02 Gestão de Projetos - Versão 2020 pptx [Somente leitura]

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Gestão de projetos
Prof. Angelo Braga, MsC, PMP
Contato
E-mail: eu@angelobraga.com.br
angelo.braga@fgv.br
LinkedIn: Angelo Braga
Facebook: https://www.facebook.com/pages/ABC-Consultoria-em-Gest%C3%A3o-de-Projetos/466378590099521
ABC Consultoria em Gerencia de Projetos
Ângelo Braga, MsC, MBA, PMP
4
Gestão de Projetos
Bibliografia
• DINSMORE, Paul – “Manual de Gerenciamento de Projetos”. Editora Brasport –
2007
• PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de
conhecimentos do Gerenciamento de Projetos “– Tradução oficial para o português
do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2013
• Vargas, Ricardo– “Manual Prático – Plano de Projeto”. Editora Brasport – 2009
• XAVIER, Carlos Magno da S.; XAVIER, Luiz Fernando da S. et al. “Metodologia de
Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005.
• Cierco, Agliberto; Monat, André; Nascimento, Fernando; Mendes, João. “Gestão de
Projetos”. Editora FGV, 2012.
Agenda
• Critério de avaliação
• Agenda
•Critério de avaliação
• Introdução
• Áreas de conhecimento
• Fases e ciclo de vida
• Estruturas Organizacionais
• Interfaces
• Plano de Projeto
Prova individual (70%)
10 pontos: questões abertas
Trabalho em grupo (30%) 
5
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Será um trabalho devido ao momento do COVID. Todas as informações serão passadas no ultimo dia de aula. 

As instruções e entrega será via eClass
Definição de Projeto
Atributos de um projeto
PMBOK
“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de 
criar um produto ou serviço único”
Início Meio Fim
Entregas exclusivas de produtos, serviços ou resultados
Programa
“Um conjunto de projetos relacionados entre si”
Portifólio
“São os projetos e programas que fazerm parte de uma organização”
Pra que servem os projetos?
Produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter 
um propósito ou um objetivo que atenda às 
expectativas dos interessados.
6
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Durante o período eu vou entregar um produto, serviço ou um resultado específico. 
Importância dos projetos
Objetivos Estratégias Projetos
Planejamento Estratégico da organização
Traduzidos em Implementadas
ATIVO CAPITALCAPITAL
RESULTADOSRESULTADOSVENDASVENDAS
Alavancagem
ROE
(Taxa de
Retorno 
Sobre
Patrimônio
Líquido)
Margem
Rotação
ROA
(Taxa de 
Retorno sobre
Ativo)
Taxa de retorno sobre o ativo total (ROA) Mensura a eficiência global da empresa em gerar lucros com seus ativos disponíveis; 
também chamado de retorno sobre o investimento (ROI). - Quanto maior for o rendimento da empresa sobre o total dos ativos, 
melhor. 
PMBOK
“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo 
de criar um produto ou serviço único”
Como funciona?
Objetivo: aumentar marketshare em 3%
Estratégia: lançar produto nas regiões N / NE
Gestão de Projetos: como implementar a estratégia
P
o
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t
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ó
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o
Expansão linha 1
Treinamento
Expansão linha 2
Nova máquina X
Trat. Resíduos
Marketing
Novos materiais
Novas tecnologias
Projetos individuais
Desenvolver produto
Plano marketing
Fornecedores
Logística
Distribuição
Linha de produção
Treinamento
Maquinário
Testes
P
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o
g
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7
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
TIR - Taxa interna de retorno 
ROI - return on investiment.
Métodos de seleção dos projetos
Idéias
Rejeições
Projetos
Candidatos
Projetos
Projetos
Priorizados
Critérios:
TIR
Payback
VPL
Visão geral – padrões e melhores práticas
PMI® - Project Management Institute
É uma organização sem fins lucrativos, voltada ao 
Gerenciamento de Projetos. Com sede nos Estados 
Unidos, e abrangência global,dedica-se à 
compreensão e ao uso dos princípios e das boas 
práticas do Gerenciamento de projetos
PMBOK®, Project Management Body of
Knowledge
É um livro que contém um conjunto das práticas de gestão de 
projetos compiladas pelo PMI®, em forma de Guia do 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 
Atualmente está na 4ª. Edição lançada em junho de 2009
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Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Certificação PMP: Project Management Professional
Visão geral – padrões e melhores práticas
IPMA Competence Baseline (ICB)
edição mais recente do corpo de conhecimento 
desenvolvido pelo International Project Management 
Association, cuja representação no Brasil é realizada pela 
Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos 
(ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento 
de Projetos e traz à área uma visão mais holística e 
inovadora do Gerenciamento de Projetos. 
ISO 21500
2012, Orientação sobre gerenciamento de projetos
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)
É uma metodologia e tem como objetivo estabelecer 
um passo a passo para gerenciar projetos. Reino 
Unido.
Dinâmica:Construindo um produto
�Estejam atentos à solicitação do cliente
�Procurem obter o máximo de informações sobre o que deve ser entregue
�Façam o detalhamento das especificações do que deve ser entregue
�Não aceitem respostas evasivas por parte do cliente no detalhamento
�Assegurem-se de que o seu entendimento e o do cliente são iguais
�Assegurem se o prazo solicitado está adequado para fazer o trabalho
�Assegurem que o custo esteja dentro do necessário para fazer o trabalho
�Assegurem que todos os recursos estejam disponíveis para o trabalho
�Se o escopo não estiver claro procurem inserir tratamento de exceções
�Assegurem que a qualidade requerida pode ser obtida
�Verifiquem quais são os potenciais riscos para o projeto
L
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E lembrem-se: Em alguns casos o cliente tem uma idéia do que ele quer, e 
cabe ao gerente de projetos fazer com que o cliente cheque no 
detalhamento final do ele deseja obter como produto do projeto.
9
Gestão de Projetos
APS-RC
Realce
APS-RC
Realce
APS-RC
Realce
Projetos x operação contínua
Tomemos como exemplo o lançamento de um novo carro
Projeto Operação contínua
Concepção do modelo Ajuste da linha de produção
Definição das características do veículo Produção em série do veículo
Definição do design Controle de qualidade
Definição da tecnologia embarcada Armazenamento do veículo
Elétrica, Motor, Câmbio, Direção, etc
Criação dos protótipos
Testes e ajustes no projeto
Histórico – projetos - Casos de sucesso
Antiguidade
História Moderna
Pirâmedes, Palácios e Aquedutos
Empire Building
Construído em 11 meses foi concluído antes do prazo e abaixo do 
orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por semana
Segunda guerra mundial – projeto Manhattan – 1942 – 1a. Bomba atômica
Projeto Polaris – melhoria sistema defesa americano – Guerra Fria (PERT)
NASA – Homem à Lua – década de 60 – técnicas gestão vários fornecedores
Aplicados somentes em grandes obras até meados de 1990
Após 1990, houve a disseminação para todas as áreas
Celulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versão
10
Gestão de Projetos
APS-RC
Realce
APS-RC
Realce
Gerência de projetos e 
Gerente de projetos
Gerenciamento de projetos: é um ramo da Ciência da Administração
que trata do planejamento, execução e controle de projetos. O 
gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a 
gerência.
Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou 
ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir 
um conjunto de objetivos pré-definidos. 
Tarefas do gerente de projetos
• Identificação das necessidades do projeto e
estabelecimento de objetivos claros e palpáveis
• Atendimento às expectativas e necessidades de todas as
partes interessadas
• Balanceamento entre as áreas de conhecimento em 
gerenciamento de Projetos
• Fazer a comunicação adequada a todos os entes
envolvidos no projeto
• Assegurar a entrega dos produtos dentro dos
requerimentos de escopo
Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que 
tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetosem 
diversas áreas de atuação, como a construção civil, desenvolvimento de software, 
entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve 
contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura 
PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.
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Gestão de Projetos
APS-RC
Realce
APS-RC
Realce
Benefícios do gerenciamento de projetos
�Facilita a estimativa de futuros projetos através da documentação 
gerada. 
�Evita surpresa; 
�Desenvolve diferenciais competitivos; 
�Antecipa situações desfavoráveis; 
�Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos; 
�Agiliza decisões através da disponibilização e uso de informações 
estruturadas; 
�Aumenta o controle gerencial; 
�Facilita e orienta revisões no projeto melhorando sua capacidade de 
adaptação
�Melhora a alocação de pessoas, equipamentos e materiais (recursos); 
Causas do fracasso de projetos
� Metas e objetivos mal estabelecidos e mal compreendidos e estabelecidos;
� Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas atividades para pouco tempo e/ou recurso
� Informações não confiáveis
� Dados e estimativas pobres
� Falta de um gerente de projetos, ou excesso deles
� Falta de liderança
� Falta de skill da equipe do projeto
� Clientes e projeto com expectativas distintas
� Falta de controle adequado (controlar não é só registrar o realizado ou preencher 
planilhas)
� Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projeto
� Planejamento de custos mal feito
� Tipo de poder concedido ao Gerente de Projetos (organizações funcionais)
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Gestão de Projetos
Pressões que impactam os projetos
Fatores ambientais da empresa
Costumes
Recursos Disponíveis
Budget / Limitações
Leis locais
Leis país destino
Sindicatos
Fornecedores
Consumidores
Regras / processos fornecedor
Regras / processos cliente
Limitações tecnológicas
Infraestrutura local
Regras de mercado
Local físico para trabalho
Tempo para entrega do projeto
Análise do ambiente e suas forças
A tripla restrição
Recentemente avaliamos também que não
adianta entregar o produto ou serviço com os
requisitos desejados, dentro do prazo e
custos definidos e sem qualidade. Isso
invibializará seu uso.
O tempo juntamente com o custo e
escopo são as mais vísíveis variáveis
consideradas no gerenciamento dos
projetos.
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Gestão de Projetos
Projeto bem sucedido!
Para ser bem sucedido, um projeto precisa ter:
• Acordo entre a equipe do projeto.
• Um plano diretriz
• Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto
• Escopo controlado.
• Apoio ao gerenciamento.
Será bem sucedido quando:
• Seu orçamento ficar abaixo do previsto (pequena variação de +/- 5%)
• Foi finalizado antes do prazo estipulado (pequena variação de +/- 5%)
• Ficou dentro do custo planejado (pequena variação de -5% a + 10%)
• Os produtos foram entregues e aceitos pelo cliente conforme especificação (100% 
do escopo produzido)
• A qualidade final foi a esperada pelo cliente (100% qualidade)
Benchmarking 
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Gestão de Projetos
Estruturas organizacionais
Organização Funcional: Onde o projeto é dividido e atribuído a áreas funcionais 
da organização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos e funcionais de 
gerência; 
Equipe de Projeto Independente: Onde um gerente é encarregado pela formação 
de um núcleo de pessoas vindas de diversas áreas funcionais, as quais são destinadas 
a trabalhar no projeto em tempo integral. 
Matriz Funcional (fraca): A administração do projeto é feita pelo gerente, 
através da coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais; 
Matriz Balanceada: O gerente é designado para o projeto e interage em bases 
iguais com os gerentes funcionais; 
Matriz de Projetos (forte): A autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é 
responsável por sua conclusão, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar 
recursos e definir equipes de trabalho. 
Estruturas organizacionais
Organização 
Funcional
Organização
por Projeto
15
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
o Recurso da area funcional que foi alocado para o projeto, nao vai respeitar o GP do projeto e sempre vai voltar para ajudar o GP Funcional
Estruturas organizacionais
Organização 
Matricial Fraca
ou Coordenador
Presid.
Gerente
Funcional
GP
Rec. Rec. Rec.
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Rec.Rec.
Organização 
Matricial 
Balanceada
Estruturas organizacionais
Organização 
Matricial Forte
Benefícios
� Foco claramente definido no projeto ou 
produto.
� Flexibilização da equipe de trabalho.
� Adaptabilidade as necessidades gerenciais e
fatores externos.
� Possibilidades para o desenvolvimento da 
equipe.
Desvantagens
� Conflitos Internos.
� Relação de comando e autoridade
complexos.
� Complexo sistema de compensação dos
empregados.
� Resistência ao fim da organização matricial.
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Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
PMO - Project Management Office
Existe um escritorio de projeto.
Estruturas organizacionais
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Gestão de Projetos
Áreas de conhecimento - PMBOK
RH
C
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m
u
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Riscos
A
q
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is
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õ
es
Integração
Stakeholders
Processos do gerenciamento de projetos
Monitoramento e 
Controle do Projeto
Encerrament
o do Projeto
Proposta 
de Projeto
Avaliação dos 
Resultados 
dos Projetos
Iniciação 
do Projeto
Execução 
do Projeto
Planejamento 
do Projeto
Gerenciamento 
do Projeto
Monitoramento e Controle da 
Carteira de Projetos
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Gestão de Projetos
Visão geral - projetos
I Processos de Iniciação
I
P Processos de Planejamento
P
E Processos de Execução
E
C Processos de Controle
C
F Processos de Fechamento
F
Início FimTempo
N
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el
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e 
A
tiv
id
ad
e
Visão geral – áreas e processos
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Gestão de Projetos
Visão geral
Linha de base do escopo
Doc. Requisitos (SOW)
R
eq
ui
is
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re
cu
rs
os
 +
 c
ro
no
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am
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Integração
TAP
Stakeholders
Escopo
Declaração
Matriz req.
EAP
Tempo
Atividades
Sequencia
Recursos
Duração
Cronograma
Custo
Estimativa
Orçamento
Qualidade
Planeja
Garantia
Controle
RH
Plano
Des. Equipe
Mob. Equipe
Ger. Equipe
Aquisições
Conduzir
Administrar
Encerrar
Riscos
Identificação
An. Qualitativa
An. Quantitativa
Resposta
Comunicações
Id. Stakeholders
Planeja
Distr. Inform.
Ger. Expectativa
Reportar Desemp.
Registro dos stakeholders
TAP + Stakeholders
Linha de base do escopo
EAP (Linha base escopo)
TAP
Declaração de escopo
Li
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a 
de
 b
as
e 
do
 e
sc
op
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Cronograma
Plano Ger. Cronograma
Requisitos 
dos recursos
Calendário
dos recursos
Calendário
dos recursos
Li
nh
a 
de
 b
as
e 
do
 c
ro
no
gr
am
a
Plano de recursos
Linha de base de custosLinha de base de custos
Plano
Ger.
Custos
Plano Gerenc.
Comunicações
Registro Stakeholders
Doc. Aquisição
Relatórios Gerais + Desempenho
Li
st
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de
 v
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/ m
ét
ri
ca
Custo da qualidade
Custo aquisições
Riscos
e 
Respostas
Respostas +
Decisões de
contratação
Interfaces
E os inter-relacionamentos?
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Gestão de Projetos
Interfaces
Interface - Ambiente
PLANEJAMENTO
Situação da economia e do país – ausência de regulamentação
Burocracia – importação de bens
Regras internas da empresa na qual o projeto está sendo feito
CONTROLE
Mudanças nas regras do jogo mudanças no escopo / prazo / custo
Manutenção nas regras da empresa manutenção no escopo / prazo / 
custo
IMPLICAÇÕES
Situação economia restrições de budget 
Burocracia custos que não conseguem serem recuperados
Regras internas atrasos nas aquisições e alocação de recursos 
gerando custos não previstos
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Gestão de Projetos
Custos x ciclo de vida do projeto
Impacto nos Custos x Tempo 
decorrido do projeto
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Gestão de Projetos
Ferramentas
Ferramentas informatizadas de gerenciamento
�Otimiza o processo de gerenciamento
�Melhoram a percepção de oportunidades
�Agilizam cálculo de forma rápida e precisa
�Emite relatórios profissionais
�Aumentam a produtividade
�Aumentam a eficiência
�Minimizam a possibilidade de errosFerramentas
Ferramentas de Gestão
Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos 
Humanos
Comunica Risco Aquisição
Integração
Softwares de 
Gestão de 
Projetos:
MS-Project, Open 
Proj, Project Builder
Primavera, 
app.gantter.com
Estrutura Analítica do Projeto: 
Visio
Mindmapper: www.mindmapper.com
WBS Chart Pro: www.criticaltools.com
Wbstool.com (free web based)
Softwares para 
Orçamentos
Planilhas eletrônicas 
vinculadas aos 
softwares de gestão 
de projetos.
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Gestão de Projetos
Importância dos projetos
Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos 
Humanos
Comunica Risco Aquisição
Integração
Ferramentas de 
Estatística: curva 
de Pareto, criação de 
graus de qualidade e 
seus indicadores
Planilhas 
eletrônicas
Softwares de GP para analisar 
esforço e produzir quadro de 
alocação de pessoal
Planilhas eletrônicas para 
elaborar Matriz de 
Responsabilidades
Softwares para 
organogramas
Importância dos projetos
Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos 
Humanos
Comunica Risco Aquisição
Integração
Planilhas 
eletrônicas
Softwares de Análise de Riscos 
vinculados ao software de gestão de 
projetos:
@ Risk : www.palisade.com
Risk + : www.deltek.com
Crystal Ball :www.decisioneering.com/
Editores de texto para elaborar Plano 
de Gestão do Projeto e formulários para 
Controle de Mudanças
Sharepoint: Gestão de documentação
EPM ou Project Server 2010
www.moovia.com (free web based)
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Gestão de Projetos
Gerência da integração do projeto
Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por 
isso, processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é 
necessário controlar as mudanças e não deixá-las 
desencaminharem o projeto. Garantir que o projeto tenha um 
início e fim organizado é crítico - saber começar e saber terminar.
A Gerência da Integração descreve os 
processos necessários para assegurar 
que os diversos elementos do projeto 
sejam adequadamente coordenados 
e integrados.
Plano do projeto
Termo de abertura (Reconhece a existência de um projeto – emitido por ente externo )
Resumo das condições que definem o projeto
Jusificativa do projeto
Nome do GP, suas responsabilidade e autoridade
Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
Produtos e cronograma básico
Premissas e restrições iniciais
Comitê de mudanças
Estimativas iniciais de custo, recursos e duração
Necessidade de suporte pela organização
Controle e gerenciamento das informações
Cronograma macro
Gráfico de GANTT
Sistema integrado de controle de mudanças
Descrever o fluxo de como será tratada uma mudança quando ela for solicitada
Partes interessadas e seu grau de importância
Lista das partes interessadas e suas funções
Lições aprendidas
Área de atuação, problema, solução, influência negativa, influência positiva, impactos
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Gestão de Projetos
Termo de abertura do projeto (TAP)
Project Charter
Como elaborar o Termo de Abertura do Projeto (TAP)?
Utilize o template fornecido
Conheça as necessidades e justificativas do projeto
Elenque as restrições (fatores limitadores) e premissas (fatores assumidos como 
verdadeiros)
Defina o comitê de mudanças
Indique se existem riscos iniciais
Indique o escopo do produto (o que devemos criar)
Indique quem será o gerente de projetos
Indique a EAP inicial do projeto
Indique se já alguma necessidade especial da organização
Exemplo TAP
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Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Custo
Prazo
Condições infra e regras da empresa.
APS-RC
Realce
Exemplo TAP
Exemplo TAP
27
Gestão de Projetos
Exemplo TAP
Exemplo TAP
28
Gestão de Projetos
Stakeholders
Todos os envolvidos no projeto: Sponsor, Equipe, Cliente, 
Fornecedores, Gerentes Funcionais, etc
Stakeholders
29
Gestão de Projetos
Ite
m
Nome / 
Descrição Função Terceiro Efetivado
Capacitaçã
o
Treina
mento Promoção
Skill 
Crítico Ação R$
1
2
Stakeholders internos – Equipes de trabalho
Funções
Sponsor
Gerente do programa
Gerente de projeto
Usuário
Suporte ao projeto
Fornecedor do projeto
Referência do cliente
Grupo desenvolvimento da solução
Key user
Ente afetado pelo projeto sem participação direta
Ente afetado pelo projeto com participação direta
Equipe técnica de implementação
Gerente funcional
Supervisor
Coordenador
Orgão prefeitura
Orgão governo estadual
Orgão governo federal
Terceirizado
Efetivado
Se precisa de capacitação
Se precisa de treinamento
Se será promovido
Se é um skill crítico
Qual ação será feita para ele
Quanto custará em R$
Aqui faremos também o plano de RH 
indicando:
Plano do projeto
Declaração de escopo
Nome do sponsor (patrocinador)
Nome do GP, suas responsabilidade e autoridade
Integrantes do time do projeto e organograma preliminar
Comitê de controle de mudanças
Descrição, objetivo, justificativa e produto do projeto
Expectativa do cliente / patrocinador
Fatores de sucesso, restrições e premissas
Fora do escopo
EAP ou WBS preliminar
Riscos iniciais
Gerenciamento de mudanças no projeto
Principais atividades, estratégias e entregas
Orçamento básico
EAP (Estrutura analítica do projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure)
Representação gráfica do escopo
Dicionário da EAP
Tarefas
Recursos previstos
Predecessores e sucessores do pacote de trabalho
Riscos
30
Gestão de Projetos
Definição do Escopo
Escopo do Produto Escopo do Projeto
As características ou funções que 
devem ser incluídas no produto ou 
serviço
O conjunto de produtos e serviços 
(deliverables) que devem ser gerados pelo 
projeto
Representado nos REQUISITOS /
ESPECIFICAÇÕES
X
Representado na EAP
Escopo do produto = A soma dos produtos, serviços e resultados a serem 
fornecidos na forma de projeto (PMBOK®).
Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas 
(PMBOK®).
Gerência do escopo
A Gerência do Escopo do Projeto descreve os 
processos necessários
para assegurar que o projeto contemple todo o 
trabalho requerido,
e nada mais que o trabalho requerido, para 
completar o projeto com sucesso.
• É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto 
inclua todo o trabalho, e somente o necessário, para completar o 
projeto de forma bem sucedida (PMBOK®)
• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar o 
escopo do projeto
31
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Estrutura Analítica do Projeto
Coletar requisitos - Exemplo
Para construir um estádio, em que devemos pensar?
Gramado
Arquibancadas
Dimensões
Iluminação
Mesa
Vestiários
Traves
Jardins
Coletar requisitos - exemplo
Stakeholder Requisito Descrição
Critério de 
aceite
Priorida
de Requisitos de qualidade
Patrocinador Gramado
Grama do tipo esmeralda ocupando toda a 
dimensão do gramado + 1 metro após as 
dimensões do gramado
100% da 
grama plantada 
sem falhas e 
em blocos de 
50 x 50 cm Normal
Blocos com vairação de 5cm e não 
podemos ter falhas no plantio
Patrocinador Dimensões
70m de comprimento por 45m de largura, 
áreas com 8m x 20m e marcadores do 
meio campo com riscas de 5m de 
comprimento à uma distância de 5m da 
divisória central
Todas as 
dimensões
descritas
marcadas com 
tinta branca de 
10cm de 
largura. Normal
Margem de erro nas dimensões 
descritas de no máximo 3% para 
mais ou para menos
Patrocinador Traves
Redondas com diâmetro de 8cm, 
dimensões de 2m x 1,5m x 1m, pintadas 
com tinta a óleo na cor branca
Traves 
instaladas e 
testadas. No 
teste deverá 
suportar uma 
carga de 
500kg. Normal
Margem de erro de 3% nas 
dimensões para mais e para menos. 
No teste de esforço admite-se 
variação de 5% somente para cima.
Patrocinador Iluminação
Composta por postes metálicos de 10m de 
altura, diâmetro de 10cm, com 5 lâmpadas 
instaladas em cada postes. Cada lado do 
gramado terá 4 postes. Fará parte da 
iluminação o cabeamento dotado de cabo 
bitola 10 com seus respectivos dutos, 
quadro de distribuição e proteção, com 
chaves e disjuntores.
Postes
instalados
ligados
funcionando
sem
interrupção por
5 horas. Normal
Medição de luminosidade com 25 lux 
/ m2.
Patrocinador
Arquibancada
Construção de madeira com 40m de 
comprimento, 5 degraus de 50cm de altura 
x 50cm de largura. Espessura da madeira 
de 3cm.
Arquibancada 
instalada e 
suportanto um 
peso de 400 kg 
/ m2 Normal
Admite-se uma diferença de 2% nas
medidas para mais ou para menos. 
No teste de esforço, não admite-se 
variação para menos.
32
Gestão de Projetos
Gerência do escopo
Como elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)?
Use o software Wbstool.com
Coloque no primeiro nível o nome do projeto
Coloque no segundo nível fases ou etapas ou regiões 
geográficas ou subprodutos
Coloque no terceiro nível os subprodutos
Se necessário divida os subprodutos em partes menores até 
que o entendimento esteja bom
Não deixe relação 1 x 1
Gere o dicionário da EAP que conterá Descrição e critério 
de aceitação do produto
O critério de aceitação deve ser sempre mensurável
Não coloque jamais atividades na EAP. Atividades 
pertencem ao cronograma.
• 1 Projeto Computador
1.1 Documentação
1.2 Computador Pessoal
1.2.1 Estrutura
1.2.2 Placa-Mãe
1.2.3 Disco Rígido
1.2.4 Fonte
1.2.5 Montagem
1.3 Teste Sistema
1.4 Sistema Operacional
1.5 Gerenciamento do Projeto
EAP
1 Campo de futebol
1.1 Gramado
1.1.1 Plantio
1.1.2 Marcação
1.2 Traves
1.3 Apoio
1.3.1 Mesas
1.3.2 Área para reservas
1.4 Iluminação
1.4.1 Postes
1.4.2 Luzes
1.4.3 Quadro elétrico
1.4.4 Painel de controle
1.7 Arquibancada
1.7.1 Base
1.7.2 Instalação
1.8 Gerência projeto
1.8.1 Escopo
1.8.2 Tempo
1.8.3 Custo
1.8.4 Encerramento
1.8.5 Aquisições
1.5 Alambrado
1.5.1 Postes
1.5.2 Tela
1.6 Vestiário
1.6.1 Alvenaria
1.6.2 Telhado
1.6.3 Elétrica
1.6.4 Acabamento
33
Gestão de Projetos
Gerência do tempo
A Gerência do Tempo do
Projeto descreve os processos
Necessários para assegurar que
o projeto termine dentro do prazo
previsto (PMBOK)
Definir atividades
Sequenciar atividades
Definir recursos
Definir duração
Cronograma
Plano do projeto
Lista das atividades
Descrição das atividades conforme EAP
Lista das atividades com duração
ID, Descrição e duração das atividades conforme EAP
Alocação dos recursos
ID, Descrição, recurso e % de alocação do recurso conforme EAP
Cronograma completo
Gráfico de GANTT do projeto
Diagrama de rede
Desenho do relacionamento entre as atividades
Cronograma de marcos
Gráfico de GANTT com os marcos (milestones) do projeto
Plano de gerenciamento de tempo (Descreve os procedimentos que serão utilizados
para gerenciar prazos)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento de tempo
Frequência de reuniões para avaliação dos prazos do projeto
Priorização das mudanças nos prazos
Avaliação dos impactos das mudanças
Gestão do conflito de recursos e como será feita a gestão de folgas
Mudanças no plano de gerenciamento de prazos
34
Gestão de Projetos
Cronograma
Cronograma
Início
A A
A
A
A
A A A
A Fim
Início Fim
A
B
C
D
E F G
Diagrama de rede
35
Gestão de Projetos
Decomposição de atividades
Gestão do tempo (cronograma)
ESCOPO
(EAP)
Só devemos decompor a EAP em atividades no 
Gerenciamento do Tempo
Porque é importante o gerenciamento de projetos?
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Receita - - - 4 5 9 9 10 11 13 13 13 
Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4 
Delta (5) (10) (8) (1) - 4 4 5 7 9 9 9 
Projeto 1
-
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
R
$
Receita
Despesa
Série3
TIR: 4%
Projeto 1
-
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
R
$ Receita
Despesa
TIR: 10%
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Receita - - - - 4 5 9 9 10 11 13 13 
Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4 
Delta (5) (10) (8) (5) (1) - 4 4 6 7 9 9 
36
Gestão de Projetos
Desenvolver o cronograma
Método do caminho crítico
Características:
�Usa o diagrama de rede feito anteriormente
�Usa uma única duração estimada (mais provável)
�Calcula uma única data mais cedo e data mais tarde
�Calcula uma única data de início e término (usa o “mais 
cedo possível” – menor risco inicial)
�Tem enfoque no cálculo de folgas, buscando a menor delas 
para calcular a duração do projeto.
Definindo o caminho crítico:
�É o maior dos caminhos do projeto.
�É o caminho de menor folga (normalmente folga zero).
�Determina a duração do projeto
�Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasarão diretamente o 
projeto.
Desenvolver o cronograma
Método de cálculo
Calcula-se as datas:
FT = folga total =Total Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o 
projeto, ou seja, ela é calculada usando os dados da mesma atividade
FL = folga livre = Free Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a sua 
atividade sucessora, ou seja, ela é calculada usando os dados da atividade e da sua sucessora.
Calcula-se as folgas / float (Slack):
37
Gestão de Projetos
Desenvolver o cronograma
A
5
B
8
C
6
D
10
E
8
F
9
0
Início
Fim
0
0
0
5
5
5
5
13
13
13
13
13
23
23 23
2323
23
23
14
7
11
52
8 8
14
17
6
0
0
0
0
FT=6 FT=6
FT=0
FT=2
FT=0
FT=0
FL=0
Gerência do tempo
Como elaborar um cronograma:
1- Parta da EAP que você gerou
2- Insira as atividades para concluir os pacotes
4- Crie uma lista de recursos
6- Defina a duração das atividades baseado nos recursos
5- Defina os recursos que executarão as atividades
3- Faça o sequenciamento das atividades
7- Crie o cronograma
38
Gestão de Projetos
Estimativas de duração
Opinião especializada
Os membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que são experientes e 
especializados no desenvolvimento de declarações de escopo detalhados do projeto, EAPs e 
cronogramas do projeto, podem fornecer a especialização para definir as atividades.
Análise de alternativas
Verificar métodos alternativos de realização. Incluem o uso de vários níveis de capacidade ou 
habilidade de recursos, tipos ou tamanhos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes 
(manuais x automatizadas) e a decisão de fazer ou comprar (make or buy).
Dados publicados para auxílio a estimativas
Diversas empresas publicam rotineiramente os valores de produçào e os custos unitários dos 
recursos para várias áreas de aplicação, bem como materiais ou equipamentos.
Estimativa “bottom-up”
Quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho 
dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada 
uma das partes decompostas, são agregadas em uma quantidade total para cada um dos 
recursos da atividade do cronograma.
Estimativa de duração
Software de gerenciamento de projetos
O software tem capacidade para ajudar a planejar, organizar e gerenciar pools de recursos e 
para desenvolver estimativas de recursos.
Pode-se definir calendários de recursos, estruturas analíticas dos recursos, disponibilidade
dos recursos e seus custos.
Estimativa análoga
Significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base 
para a estimativa da atividade atual. E’ mais usada quando existe uma quantidade limitada de 
informações sobre o projeto (fases iniciais).
Estimativa paramétrica
Determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo 
valor da produtividade.
Ex.: gasta-se 10 horas para construir 5 metros de muro, logo para se construir 30 metros de 
muro, vamos gastar 60 horas, que é multiplicação de 10 horas por 6 unidades.
39
Gestão de Projetos
Estimativa de duração
Estimativa de três pontos (PERT)
Baseada em três cenários: um otimista, um mais provável e um pessimista. O cálculo é feito 
através de média ponderada atribuindo peso 4 para o mais provável e 1 para os demais. Assim 
o tempo esperado é:
Te=
Otimista + Pessimista + (mais provável x 4)
6
Análise das reservas
Usar reservas para contingencias, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total, ou da 
atividade.
Pode-se adotar a classificação do risco para cada atividade como alto, médio ou baixo. Assim, 
para uma tarefa com risco alto acrescenta-se 20% no tempo total da mês, médio 10% e baixo 
não é acrescido percentual.Não se esqueça de deixar registrado o risco de cada atividade para que a equipe do projeto 
tenha conhecimento facilitando assim o entendimento e o controle do cronograma.
Gerência do custo do projeto
A Gerência do Custo
do Projeto descreve os
processos necessários
para assegurar que o
projeto seja
completado
dentro do orçamento
previsto. (PMBOK)
40
Gestão de Projetos
Plano do projeto
Cost breakdown structure
Decomposição dos custos conforme EAP
Orçamento do projeto por tarefa
ID, Descrição e custo das atividades conforme EAP
Orçamento do projeto por recurso
ID, Descrição, recurso e % de alocação do recurso e custo conforme EAP
Cronograma de desembolso
ID, Descrição, custo e mês do desembolso
Curva de desempenho
Curva S – desembolso - custos acumulados ao longo do projeto
Plano de gerenciamento de custo (Descreve os procedimentos que serão utilizados 
para gerenciar custos)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento de custo
Frequência de reuniões para avaliação do orçamento do projeto
Reservas gerenciais e autonomia do gerente de projetos
Avaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento de custo
Custo x preços
É uma decisão do negócio: quanto a 
organização executora cobrará pelo 
produto ou serviço solicitado?
Utiliza a estimativa de custos no seu 
cálculo.
Envolve desenvolver uma 
avaliação:
quanto custará para que a 
organização executora forneça o 
produto ou o serviço solicitado? 
Definição de PreçoEstimativa de Custos
41
Gestão de Projetos
Conceitos
Fixos/ Variáveis Diretos / Indiretos
Fixos: não mudam conforme a produção muda. Preparação, aluguel, custo de materiais, etc
Variávies: mudam conforme a quantidade de trabalho. Materiais, suprimentos, salários, luz, 
água, etc
Diretos: atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto. Viagens da equipe, salários da 
equipe, salário do gerente de projetos, materiais usados no projeto ,etc
Indiretos: despesas administrativas ou usados em mais de um projeto. Impostos, serviços 
de limpeza, aluguel do imóvel, material de escritório, etc
É o valor da oportunidade que você está abrindo mão 
ao selecionar um projeto em detrimento do outro.
Custos já gastos.
Estimativa dos custos
É a identificação dos custos dos recursos necessários para 
terminar cada atividade do cronograma.
Objetivo:
Fazer com que ao final da estimativa, seja possível:
�Fazer a estimativa de custo de cada atividade
�Ter os custos de mão-de-obra e materiais identificados
�Ter os custos de contingência identificados
�Ter as estimativas expressas em unidades de moeda (R$, US$, Euro, etc)
�Assegurar que esteja compreendido o custo a ser realizado para atingir os 
entregáveis do projeto e consequentemente seus objetivos
Lembrem-se:
Nas atividades:
�Ocorre a execução física do projeto
�Ocorrem atrasos ou antecipações
�No controle: recebe ação gerencial de acompanhamento
7.1 – Estimativa de custos
.1 - Entradas
.1 – Linha de base do escopo 
. 2 – Cronograma do projeto
. 3 – Plano de recursos humanos
. 4 – Registro dos riscos
. 5 – Fatores ambientais
. 6 – Ativos de processos 
organizacionais
.2 – Ferramentas e técnicas
.1 – Opinião especializada
. 2 – Estimativa análoga
. 3 – Estimativa paramétrica
. 4 – Estimativa “bottom-up”
. 5 – Estimativa de três pontos
. 6 – Análise das reservas
. 7 – Custo da qualidade (CDQ)
. 8 – Software para estimativas em 
gerenciamento de projetos
. 9 – Análise de proposta de fornecedor
.3 – Saídas
.1 – Estimativas de custos da atividade
.2 – Bases de estimativas
.3 – Plano de gerenciamento de custos
(atualizações)
42
Gestão de Projetos
Conceitos
�Escopo mal definido, ou que sofrem constantes mudanças
�Crescimento desordenada do escopo (Scope creep)
�Entregáveis (Deliverables) mal definidos
�Interpretação equivocada do trabalho a ser realizado
�Cronograma extremamente apertado ou otimista demais
�Análise de riscos equivocada ou não considerada
�Definição equivocada dos recursos necessários à execução da tarefa
�EAP incompleta ou mal definida
�Esquecimento da definição de custos indiretos
�Falta de estabelecimento dos padrões de qualidade esperados
�Burocracia do estado e das próprias organizações
�Equipe inexperiente para execução das tarefas
�Análise equivocada do ambiente e suas forças
�Dourar a pílula: entregar além do que foi contratado ou definido (Gold plating)
Orçamento
43
Gestão de Projetos
EVA
Estamos no cronograma?
Estamos no custo?
Quais são os desvios significantes? 
Por que temos desvios?
Quem é o responsável?
Qual é a tendência até a data?
Estamos no cronograma?
Estamos no custo?
Quais são os desvios significantes? 
Por que temos desvios?
Quem é o responsável?
Qual é a tendência até a data?
Quando 
terminaremos?
Quanto custará no 
final?
Como podemos 
controlar a 
tendência?
Quando 
terminaremos?
Quanto custará no 
final?
Como podemos 
controlar a 
tendência?
PASSADO PRESENTE FUTURO
Nós analisamos o desempenho passado…… 
para nos ajudar a controlar o futuro!
Questões a serem respondidas:
Gerenciamento do Valor Agregado
EVA
Definido as variáveis:
� Valor Planejado (PV-Planned Value): é o custo do trabalho orçado para 
cada atividade durante determinado período de tempo, tendo sido 
definido no processo de Planejamento. É o Baseline de Custo. [BCWS]
� Custo Real (AC-Actual Cost): é o custo do trabalho até a data em 
questão, incluindo custos diretos e indiretos, sendo portanto o gasto real 
até então.[ACWP]
� Valor Agregado (EV-Earned Value): é a medida do andamento do 
projeto até a data, ou o valor do trabalho concluído até a data. É a soma 
dos custos orçados acumulados para o trabalho concluído de todas as 
atividades finalizadas a partir da data de conclusão. [BCWP]
44
Gestão de Projetos
EVA
Técnica do valor agregado
EVA
Análises de Desempenho:
� Índice de Desempenho de Custo (CPI):
CPI = EV / AC ou BCWP / ACWP
CPI > 1 : desempenho melhor
CPI < 1 : desempenho pior
� Índice de Desempenho de Prazo (SPI):
SPI = EV / PV ou BCWP / BCWS
SPI > 1 : desempenho melhor
SPI < 1 : desempenho pior
11
7
15
R$ 0,00
R$ 5,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 20,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACWP
BCWP
BCWS
11
7
15
R$ 0,00
R$ 5,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 20,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACWP
BCWP
BCWS
45
Gestão de Projetos
EVA
Projeto de construção de uma cerca com 4 lados. A construção de cada lado deve 
levar 1 dia e o orçamento é de R$1.000,00 por lado. Vamos fazer o corte para 
análise no 3º dia que apresenta a situação abaixo. Vamos supor que conseguimos 
construir os lados simultaneamente com uma relação de término para término ao 
invés de término – início.
Atividade Situação Gasto
Lado 1 Concluído R$1.000,00
Lado 2 Concluído R$900,00
Lado 3 50% Concluído R$1.000,00
Lado 4 75% Concluído R$300,00
Exercício - EVA
EVA
Variável Cálculo Resposta Interpretação
PV (Valor planejado) 1.000 + 1.000 + 
1.000
3.000 Deveríamos ter concluído 3.000 de 
trabalho
EV (Valor agregado) 1.000 x 1 + 1.000 
x 1 + 1.000 x 0,5 
+ 1.000 x 0,75
3.250 Na verdade baseado nos percentuais de 
conclusão, foi concluído R$3.250 de 
trabalho
AC (Custo real) 1.000 + 900 + 
1.000 + 300
3.200 É o valor que foi realmente gasto / 
desembolsado
CV (Variação custo) EV - AC 50 Estamos R$50 abaixo do orçamento
SV (Variação prazo) EV - PV 250 Estamos adiantados
CPI (Índice custo) EV/AC 1,016 Está obtendo 1,016 R$ para cada R$ 
gasto
SPI (Índice tempo) EV/PV 1,083 Estamos 108,3% do planejado
46
Gestão de Projetos
Gerência da qualidade
A Gerência da
Qualidade
do Projeto descreve
os processos
necessários
para assegurar que
as necessidades que
originaram o
desenvolvimento do
projeto serão
satisfeitas.
Plano do projeto
Plano de gerenciamento da qualidade (Descreve os procedimentos que serão
utilizados para gerenciamento da qualidade)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade
Frequência de reuniões para avaliação da qualidade do projeto
Requisitos da qualidade
Padrões de qualidade
Priorizaçãodas mudanças
Avaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento de qualidade
47
Gestão de Projetos
Ferramentas
Diagrama de causa e efeito
Conceitos
Atuar corretiva
e preventivamente
Definir 
métodos e 
indicadores que 
apoiarão o 
atingimento das 
metas
“Só se planeja o que 
se pretende controlar; 
só se controla o que se 
pode medir.”
The Deming Cycle for Improvement
48
Gestão de Projetos
Ferramentas
Defeito
Frequên
cia
relativa
Freq. 
Acum.
A 0,35 0,35
B 0,25 0,6
C 0,15 0,75
D 0,1 0,85
E 0,1 0,95
D 0,05 1
Total 1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%
 D
E
 D
E
F
E
IT
O
S
Diagrama de pareto
Planejar a qualidade
Fluxograma
Mostra as relação entre as etapas do processo.
49
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Heflo.com - Ferramenta de BPMN
Planejar a qualidade
Item Fase Descrição do requisito
1Diagnóstico Empresa especializada para fazer o diagnóstico de erros
2
Treinament
o Fazer o treinamento para que ninguém cometa erros
3Piloto Realizar o piloto para dirimir todas as dúvidas inerentes ao produto
4
Padronizaçã
o Padrões para permitir a escalabidade futura da solução
5Hardware Computadores novos com garantia estendida
R
eq
u
is
it
o
s
Pa
d
rõ
es
 d
e 
Q
u
al
id
ad
e
Planejar a qualidade
Ferramentas para planejar a qualidade
Análise de custo benefício
Custo da qualidade
Gráficos de controle
Benchmarking
Projetos de experimento
Amostragem estatística
Fluxograma
Metodologias proprietárias - Seis Sigma
Metodologias proprietárias - Lean Seis Sigma
Metodologias proprietárias - CMMI
Metodologias proprietárias - QFD
Metodologias proprietárias - Outras
Ferramentas adicionais - Brainstorming
Ferramentas adicionais - Diagramas de afinidade
Ferramentas adicionais - Análise do campo de força
Ferramentas adicionais - Técnicas de grupos nominais
Ferramentas adicionais - Diagramas nominais
Ferramentas adicionais - Matrizes de priorização
Ferramentas adicionais - Outras
Custo da qualidade Controle da qualidade
Técnicas
Diagrama de causa e efeito
Gráficos de controle
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Pareto
Gráficos de execução
Diagrama de dispersão
Amostragem estatística
Inspeção
Atingir a qualidade
Formas para atingir a qualidade
Satisfação do cliente
Prevenção ao invés de inspeção
Melhoria contínua (PDCA)
Responsabilidade da gerência
50
Gestão de Projetos
APS-RC
Nota
Tudo que vai ser feito para aumentar a qualidade tem custo. 
Gerência de Recursos
A Gerência dos
Recursos
do Projeto
descreve os
processos
necessários para
proporcionar a
melhor
utilização das pessoas 
envolvidas no projeto.
Plano do projeto
Listagem dos recursos
Nome, grupo, unidade máxima, custo, calendário
Diagrama de funções (quem faz o quê)
ID, recurso, função
Plano de gerenciamento de RH (Descreve os procedimentos que serão utilizados para 
gerenciar os recursos humanos)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento de RH
Organograma do projeto
Diretório do time do projeto
Matriz de responsabilidades
Procedimento para realocação e inserção de novos recursos no projeto
Treinamento
Avaliação de resultados e bonificação
Frequência de avaliação dos resultados
Avaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento de recursos humanos
51
Gestão de Projetos
Documentos
Nome do recurso
Nome 
abreviado
Grupo / 
Equipe Área
Unidade 
máxima
Valor / 
hora
Valor / hora 
extra
Forma de 
apropriação Calendário
Andre Silva Andre A TI 100% 40 80Pro-rata Padrão
João Ricardo João R A RH 100% 50 100Recurso Full Padrão
Alberto Ricardo Alberto B Qualidade 100% 35 70Pro-rata Padrão
Luiz Antônio Luiz C Engenharia 100% 60 120Pro-rata Padrão
João Guillherme João G C Engenharia 100% 40 80Pro-rata Padrão
Antonio Augusto Antonio D Produção 100% 55 110Pro-rata Padrão
Diretório de recursos
Identificação da EAP Descrição atividade Nome do recurso
4.3.1.2 Criar apostila João R
5.1.4.3 Desenvolver produto Antonio
2.1.1.1 Treinar pessoal Andre
Diagrama de funções
Nome do recurso Área e-mail Telefone
Andre Silva TI andre@x.com.br xx-xxxx-xxxx
João Ricardo RH joaor@x.com.br xx-xxxx-xxxx
Alberto Ricardo Qualidade alberto@x.com.br xx-xxxx-xxxx
Luiz Antônio Engenharia luiz@x.com.br xx-xxxx-xxxx
João Guillherme Engenharia joaog@x.com.br xx-xxxx-xxxx
Antonio Augusto Produção antonio@x.com.br xx-xxxx-xxxx
Relação de contatos
Documentos
Nome do recurso Área
Plano do projeto
G
er
ên
ci
a 
d
o
 P
ro
je
to
Su
b
 p
ro
d
u
to
 1
Su
b
 p
ro
d
u
to
 2
Su
b
 p
ro
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u
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 3
Su
b
 p
ro
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ro
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to
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Su
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n
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ão
R
is
co
A
q
u
is
iç
õ
es
In
te
gr
aç
ão
Andre Silva TI R R P P P P P P
João Ricardo RH S R S R P R
Alberto Ricardo Qualidade S R S R P R R R
Luiz Antônio
Engenhari
a S R S R P R P
João Guillherme
Engenhari
a S R S R P P
Antonio Augusto Produção S R P P
Matriz de responsabilidade
Legenda
R Responsável
P Participa
A Aprova
Ap Apoio
S Suplente
Descrição Duração Custo - R$ Data de início A quem se destina
Operação da nova máquina 20 dias 45.000,00 20/02/2011Operários da linha de produção 1
Nova forma de tarifação 5 dias 10.000,00 01/03/2011Funcionários apropriação de custos
Treinamento
Descrição Duração Custo - R$ Data de início A qual equipe se destina
Técnico nível 1 6 meses 45.000,00 20/02/2011 Operários da linha de produção 1
Assistente administrativo 3 meses 10.000,00 01/03/2011 Funcionários apropriação de custos
Contratações
52
Gestão de Projetos
Estilos de liderança
Diretivo: dizer o que as pessoas devem fazer
Facilitador: coordenar as sugestões das pessoas
Orientador: instruir as pessoas
Apoiador: fornecer apoio ao longo do projeto
Autocrático: tomar decisões sem pedir colaboração
Consultativo: pedir opinião das outras pessoas
Consensual: solução de problemas baseado no acordo do grupo
No início o GP deve prover mais direção, na execução 
mais orientação facilitação e apoio.
Habilidades de gerenciamento
As vezes conhecidas com “soft skills”.
Trabalha com:
• o conhecimento dos sentimentos dos membros da equipe
• da antecipação das suas ações
• do reconhecimento das suas preocupações
• acompanhamento de seus problemas
Benefícios:
• Redução de problemas
• Aumento da cooperação
Habilidades:
• Empatia
• Influência
• Criatividade
• Facilitação de grupos
53
Gestão de Projetos
Resolução de conflitos
Descrição Forma de resolução
Parece que o problema real aqui não é uma falta de comunicação, mas uma 
falta de conhecimento do que precisa ser feito e quando. Esta é uma cópia 
do cronograma do projeto. Deve ajudar você a entender o que precisa fazer
Confronto
Faça do meu jeito Força
Vamos nos acalmar e fazer o trabalho Panos quentes
Vamos fazer um pouco do que vocês dois sugerem Negociação
Vamos lidar com este problema na próxima semana Retirada
Vocês dois querem minimizar a perturbação que este projeto causará para 
os seus departamentos. Com isso em mente tenho certeza de que 
poderemos chegar a um acordo sobre a compra de equipamentos e o que é 
melhor para o projeto
Panos quentes
Já conversamos o suficente sobre novos computadores. Eu não quer 
comprar os computadores e ponto final
Força
Gerência das comunicações
A Gerência das Comunicações
do Projeto descreve os
processos necessários para
assegurar que a geração,
captura, distribuição,
armazenamento e pronta
apresentação das informações do
projeto sejam feitas de forma 
adequada
e no tempo certo.
Vídeo Júlio
54
Gestão de Projetos
Plano do projeto
Plano de gerenciamento da comunicação (Descreve os procedimentos que serão
utilizados para gerenciamento das comunicações no projeto)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento da comunicação
Frequência de reuniões para avaliação das comunicações
Eventos de comunicação e periodicidade
Atas
Relatórios de desempenho do projeto
Ambiente utilizado para armazenagem das informações
Mecanismo para distribuição das informaçõesAvaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento das comunicações
Comunicação
Reunião Partes Interessadas Urgência
Responsável 
pela reunião
Periodicidade Motivo
Kick-off
Todos os membros do 
projeto Sob convocação GP Única vez
Startup do 
projeto
Acompanhamento Equipe do projeto N/A GP Semanal
Analisar 
problemas e 
planos de 
ação
Desempenho Sponsor + GP N/A GP Quinzenal
Analisar o 
desempenho 
do projeto
Mudanças
Comitê de mudanças 
+ GP Sob convocação GP Mensal
Analisar as 
mudanças 
requeridas
Extraordinária GP + quem a convocar Sob convocação GP Sob demanda
Atender a uma 
demanda 
específica
55
Gestão de Projetos
Comunicação
Evento
Partes 
Interessadas
Meio de 
comunicação
Responsável 
pela 
comunicação
Periodicidade
Informações gerais do 
projeto
Todos participantes 
do projeto Intranet GP
Atualizado 
mensalmente
Relatórios de 
desempenho Sponsor Relatório Word GP Mensal
Convocação reuniões de 
status
Todos participantes 
do projeto E-mail GP Mensal
Convocação reuniões de 
acompanhamento Equipes do projeto E-mail GP Semanal
Convocação reuniões de 
desempenho Sponsor E-mail GP Quinzenal
Distribuição atas de 
reuniões
Quem tiver 
participado da 
reunião E-mail GP Sob demanda
Reunião extraordinária
Quem tiver na lista 
dos convocados E-mail Quem convocou Sob demanda
Atualização equipe do 
projeto
Todos participantes 
do projeto Intranet GP
Atualizado 
mensalmente
Plano do projeto
Todos participantes 
do projeto Intranet GP
Atualizado
mensalmente
Gerência dos riscos
A Gerência dos
Riscos do Projeto
descreve os
processos que
dizem respeito à
identificação,
análise e resposta a
riscos do projeto.
56
Gestão de Projetos
Plano do projeto
Plano de gerenciamento de riscos (Descreve os procedimentos que serão utilizados
para gerenciamento de riscos do projeto)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento da gestão de riscos
Riscos identificados
Qualificação e quantificação dos riscos
Respostas aos riscos
Contingência
Frequência de reuniões para avaliação dos riscos
Avaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento de riscos
Plano de gestão
Risco Tipo Id. RBS Área/Categoria Descrição do Risco Método usado para identificação
1Negativo (Perda) 1.2.2.1 Organizacionais
Aumento da taxa de financiamento conforme 
contrato
Coleta de informações: Tecnica 
Delphi
2Negativo (Perda) 1.2.1.1 Técnica Mudança de tecnologia durante o projeto Opinião especializada
3Negativo (Perda) 1.2.3.2 Legais Clientes não aceitarem as cláusulas contratuais Estudos do setor
4Negativo (Perda) 1.2.4.2
Gerência do 
Projeto Atraso no cronograma Informações históricas
5Negativo (Perda) 1.2.3.4 Legais Defeito no produto produzido que requeira um recall
Coleta de informações: Tecnica 
Delphi
6
Positivo 
(Oportunidade) 1.1.2 Regulamentação
Meu produto atender à uma nova regulamentação do 
mercado Estudos do setor
7
Positivo 
(Oportunidade) 1.1.3 Mercado Meu produto vender mais do que o previsto Análise das forças (SWOT)
Identificação dos riscos
57
Gestão de Projetos
Plano de gestão
Risco Descrição Probabilidade Custos Tempo Impacto
Exposição/Pri
oridade
1
Aumento da taxa de financiamento 
conforme contrato 0,01 0,50 0,10 0,50 0,01 
2
Mudança de tecnologia durante o 
projeto 0,10 0,30 0,50 0,50 0,05 
3
Clientes não aceitarem as cláusulas 
contratuais 0,50 0,10 0,90 0,90 0,45 
4Atraso no cronograma 0,90 0,90 0,30 0,90 0,81 
5
Defeito no produto produzido que 
requeira um recall 0,90 0,30 - 0,30 0,27 
6
Meu produto atender à uma nova 
regulamentação do mercado 0,50 0,50 0,50 0,50 0,25 
7
Meu produto vender mais do que o 
previsto 0,10 0,70 0,10 0,70 0,07 
Qualificação
Probabilidade de ocorrência
0,01Baixíssima
0,1Muito baixa - Menor que 10%
0,3Baixa - Entre 10 e 30%
0,5Média - Entre 30 e 60%
0,7Alta - Entre 60 e 90%
0,9Muito alta - Acima de 90%
Impacto em custos
0,01Baixíssima
0,1Muito baixa - Até R$50 mil
0,3Baixa - Entre R$50e R$100 mil
0,5Média - Entre R$100 e R$300 mil
0,7Alta - Entre R$300 e R$500 mil
0,9Muito alta - Acima de R$500 mil
Impacto em tempo
0,01Baixíssima
0,1Muito baixa - até 5 dias
0,3Baixa - Entre 5 e 30 dias
0,5Média - Entre 30 e 75 dias
0,7Alta - Entre 75 e100 dias
0,9Muito alta - Acima de 100 dias
Plano de riscos
Risco Descrição Probabilidade Impacto Valor Esperado
1Aumento da taxa de financiamento conforme contrato 0,01 150.000,00 1.500,00 
2Mudança de tecnologia durante o projeto 0,10 20.000,00 2.000,00 
3Clientes não aceitarem as cláusulas contratuais 0,50 3.000,00 1.500,00 
4Atraso no cronograma 0,90 2.000,00 1.800,00 
5Defeito no produto produzido que requeira um recall 0,90 450.000,00 405.000,00 
6
Meu produto atender à uma nova regulamentação do 
mercado 0,50 (90.000,00) (45.000,00)
7Meu produto vender mais do que o previsto 0,10 (20.000,00) (2.000,00)
Total riscos negativos 411.800,00 
Total riscos positivos (47.000,00)
Valor esperado total 364.800,00 
Item Risco Estratégia
Ação 
recomen
dada
Responsável 
pela ação
Data 
conclusão 
exigida
Data 
conclusão real
1Aumento da taxa de financiamento conforme contrato
Aceitação 
passiva
2Mudança de tecnologia durante o projeto Mitigação
3Clientes não aceitarem as cláusulas contratuais Eliminação
4Atraso no cronograma Mitigação
5Defeito no produto produzido que requeira um recall
Aceitação 
ativa
6
Meu produto atender à uma nova regulamentação do 
mercado
Aceitação 
ativa
7Meu produto vender mais do que o previsto
Aceitação 
ativa
58
Gestão de Projetos
Plano de riscos
Gerência de aquisições
A Gerência das
Aquisições do Projeto,
descreve os
processos
necessários
para a aquisição de
mercadorias e
serviços fora da
organização que
desenvolve o projeto.
59
Gestão de Projetos
Plano do projeto
SOW(Statement of Work ou Declaração do trabalho). Descreve as 
características do produto ou serviço a ser adquirido)
Objetivo
Especificação da necessidade do serviço ou produto
Modelo de contrato
Critério de aceitação
Data requerida do produto ou serviço
Indicação de fornecedores ou fornecedor específico
Plano de gerenciamento de aquisições (Descreve os procedimentos que serão 
utilizados para gerenciamento de aquisições do projeto)
Objetivo
Descritivo dos processos de gerenciamento de aquisições
Tipos de contratos
Critérios de avaliação de cotações e propostas
Avaliação de fornecedores
Avaliação dos impactos das mudanças
Mudanças no plano de gerenciamento de aquisições
Plano do projeto
Produto / Serviço Fazer Comprar Motivo Área
Análise de make or buy
Descrição Duração Custo - R$ Data de início A quem se destina
Operação da nova máquina 20 dias 45.000,00 20/02/2011Operários da linha de produção 1
Nova forma de tarifação 5 dias 10.000,00 01/03/2011Funcionários apropriação de custos
Treinamentos
Descrição Duração Custo - R$ Data de início A qual equipe se destina
Técnico nível 1 6 meses 45.000,00 20/02/2011Operários da linha de produção 1
Assistente administrativo 3 meses 10.000,00 01/03/2011Funcionários apropriação de custos
Contratação de pessoas
60
Gestão de Projetos
Statement of work (SOW)
Declaração do trabalho
Item Descrição / valor
SOW número 
Descrição do produto
Descrição do serviço
Resultado esperado sob contrato
Custo esperado
Duração esperada
Fornecedores sugeridos
Fornecedor exclusivo
Motivo fornecimento exclusivo
Critério de aceitação do produto
Tipo de contrato desejado
Critério de seleção do vencedor
Forma usada para negociação
Conteúdo desejado para o contrato
Quantidades requeridas
Condições de fornecimento
Qualificação dos proponentes
Modelo contratual desejado
Tipos de contrato
Tipo de contrato
Nome do 
fornecedor
Serviço 
contratado
Área que 
receberá o 
serviço Custo Duração
Preço fixo garantido Fornecedor 1 A TI 340.000,00 2 meses
Preço fixo com remuneração de 
incentivo Fornecedor 1 B RH 500.000,00 5 meses
Preço fixo com ajuste econômico 
do preço Fornecedor 2 C Qualidade 230.000,00 1 mês
Custos reembolsáveis: custo + 
remuneração fixa Fornecedor 3 D Engenharia150.000,00 4 meses
Custos reembolsáveis: custo + 
remuneração de incentivo Fornecedor 4 E Engenharia 40.000,00 2 meses
Custos reembolsáveis: custo + 
remuneração concedida Fornecedor 4 F Produção 20.000,00 2 meses
Tempo e material Fornecedor 5 G Produção 80.000,00 7 meses
61
Gestão de Projetos
Plano do projeto
Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de 
forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, 
planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, 
sendo a referência básica para sua execução.
Um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir, 
coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O 
conteúdo do plano irá variar dependendo da área de aplicação e 
complexidade do projeto. 
Plano do projeto
O plano de projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e 
encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento, 
visando guiar a execução do projeto e inclui:
�A documentação das premissas e restrições do plano do projeto;
�A documentação das decisões de planejamento;
�A definição ds revisões chaves de gerenciamento;
�Prover a linha de base (baseline) para medida de progresso e controle do projeto;
�Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos; 
�O nível de implementação de cada processo selecionado; 
�As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;
�Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; 
�Como as mudanças serão monitoradas e controladas; 
�Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; 
�A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas; 
�O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto; 
62
Gestão de Projetos
Plano do projeto
O plano de projeto permite responder às seguintes questões:
�O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto? 
�Como vai ser feito? (Escopo)
�Quem o vai fazer? (RH)
�Quando estará feito? (Tempo)
�Quanto custará para fazer? (Custo)
�O que será usado para se fazer a comunicação? (Comunicação)
�Existem riscos e como lidarei com eles? (Riscos)
�Como lidarei com o controle de qualidade? (Qualidade)
�Como lidarei com as mudanças? (Controle de mudanças)
�Como será feita a integração entre as áreas? (Integração)
�O que deverá ser comprado – make or buy? (Aquisições)
Plano do projeto
A seguir são mostradas recomendações sobre o conteúdo e 
forma de apresentação do documento. Toda página deve 
conter um cabeçalho e um rodapé conforme mostrado 
abaixo:
Nome do projeto
Nome do documento
Empresa Versão X.XX
Autor Data 99/99/9999
Aprovador Confidencial ( )Sim ( )Não
Código Nome do documento Emitente Página X/Y
63
Gestão de Projetos
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
Projeto: Reforma do terminal 1 do Aeroponto de Confins – Belo Horizonte
Data de referência: outubro/2011
Objetivo:
Obras de reforma e ampliação do terminal 1 do Aeroporto Internacional 
Tancredo Neves, em Confins. Atender demanda atual e da copa do mundo.
Justificativa:
Aumentar a capacidade de atendimento do aeroporto, visando atender um 
maior número de passageiros.
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
64
Gestão de Projetos
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
» A praça de alimentação vai ser transferida do solo para o terraço
» A maioria das lojas vai mudar para o segundo andar, onde está a administração. O aeroporto tem hoje 36 lojas e oito 
quiosques. Com a reforma, passa a ter 71 lojas e 12 quiosques
» Serão instalados 17 novos elevadores no aeroporto, sendo seis panorâmicos (os sete atuais serão desativados)
» Os veículos não vão poder mais transitar entre o terminal de passageiros e atual área comercial
» A via de veículos terá mão dupla e o meio fio será deslocado para a atual área de estacionamento
» Serão instaladas 10 novas escadas rolantes. Uma escada rolante vai ligar o mezanino ao terraço. As seis atuais serão 
desativadas
» A área de embarque nacional e internacional será centralizada
» Serão instaladas oito novas esteiras de bagagem, com controle automatizado
» Os balcões de check in não ficarão encostados na parede, como agora. Eles serão disponibilizados em penínsulas na 
área central do saguão do aeroporto
» A área do aeroporto vai passar de 60.305 para 67.675 metros quadrados
Produtos:
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
�A obra vai consumir investimentos de R$ 236,65 milhões
�Será realizada em nove etapas e tem previsão de ser concluída em dezembro de 2013. 
�As alterações nos terminais de passageiros estão programadas para serem realizadas a partir de 
2012. 
�Ao longo da alta temporada de férias deste ano (inclusive Natal), haverá pouca interferência nos 
terminais de passageiros.
�Os veículos não vão poder mais transitar entre o terminal de passageiros e a área comercial atual, 
espaço que será transformado em via de trânsito mais larga.
�O planejamento e execução deverão ocorrer em horários que o impacto seja menor para o 
passageiro. O aeroporto não irá fechar para a reforma.
Restrições
65
Gestão de Projetos
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
�Até o fim deste ano, a principal mudança no dia a dia dos usuários vai acontecer na redução do 
número de vagas do estacionamento principal, em frente ao terminal de passageiros.
�A Infraero vai retirar 300 vagas no estacionamento e depois criar 174. Ou seja, a partir de novembro 
o passageiro passa a ter menos 126 lugares no estacionamento principal. 
�A mão de obra na construção civil está escassa, o que pode dificultar o processo seletivo. Mas a 
nossa intenção é contratar funcionários do entorno da região, visando redução de custos.
�Será aproveitada a estrutura que já existe para fazer um serviço de check in mais moderno, com 
sistema semiautomático de manuseio de bagagem.
�Serão ocupadas muitas áreas que estavam vazias, como o terraço.
Premissas:
» Etapa 1 (Set/out 2011)
• Canteiro de obras • Adequação das guaritas do estacionamento central
» Etapa 2 (Nov/dez 2011 e jan 2012)
• Adequação dos estacionamentos A, B, C e D •Meio fio deslocado e vias de acesso
•Ponto de ônibus • Ampliação da Central de Utilidades (CUT)
• Intervenções no terminal de passageiros (da etapa 2 até a 9)
» Etapa 3 (Fev/mar/abr/mai/jun 2012)
•Nova área de carga/descarga •Transferência da administração para o terraço
•Construção do anexo social LL (bagagem extraviada)
•Ampliação da galeria comercial • Início da cobertura em vidro do saguão
» Etapa 4 (Jul/ag/set 2012)
•Substituição das escadas rolantes • Substituição de três pontos de embarque
• Implantação dos elevadores (etapas 4, 5, 6, 7)
» Etapa 5 (Out/nov/dez 2012)
• Demolição dos sanitários do saguão-térreo • Substiuição de três pontes de embarque
» Etapa 6 ( Jan/fev/mar 2013)
• Reforma e adequação parcial do check in • Instalação de parte das esteiras de bagagens no térreo
• Substituição de três pontes de embarque
» Etapa 7 (Abr/mai/jun 2013), etapa 8 (jul/ago/set 2013) e etapa 9 (out/nov/dez 2013)
• Reforma e adequação parcial do check in • Instalação de parte das esteiras de bagagens no térreo
• Adequação do check out
Cronograma macro:
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
66
Gestão de Projetos
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
1 Reforma Terminal 1 - Aeroporto de Confins
1.1 Gerência de Projetos
1.2 Etapa 1
1.2.1 Canteiro
1.2.2 Guaritas
1.3 Etapa 2
1.3.1 Estacionamentos
1.3.2 Acesso
1.3.3 Onibus
1.3.4 CUT
1.3.5 Terminal
1.4 Etapa 3
1.4.1 Áreas
1.4.2 Administração
1.4.3 Anexo
1.4.4 Galeria
1.4.5 Cobertura
1.5 Etapa 4
1.5.1 Escadas
1.5.2 Embarque
1.5.3 Elevadores
1.6 Etapa 5
1.6.1 Sanitários
1.6.2 Embarque
1.7 Etapa 6
1.7.1 Check-In
1.7.2 Esteiras
1.7.3 Embarque
1.8 Etapa 7
1.8.1 Check-In
1.8.2 Térreo
1.8.3 Check-Out
1.9 Etapa 8
1.9.1 Check-In
1.9.2 Térreo
1.9.3 Check-Out
1.10 Etapa 9
1.10.1 Check-In
1.10.2Térreo
1.10.3 Check-Out
1.11 Encerramento
1.11.1 Aceites parciais
1.11.2 Aceite final
EAP Preliminar:
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
1 Reforma Terminal 1 - Aeroporto 
de Confins
1.1 Gerência de Projetos Descrição: Gerenciamento do projeto visando assegurar escopo, tempo, custo, qualidade e riscos 
de forma que o projeto atenda seus requisitos e seja entregue dentro das especificações, no custo 
e prazo requeridos.
Critérios de aceitação: Projeto concluído.
1.2 Etapa 1
1.2.1 Canteiro Descrição: Preparação do canteiro de obras que dará o suporte necessário às obras
Critérios de aceitação: Canteiro em operação conforme especificações
Recursos:
1.2.2 Guaritas Descrição: Adequação das guaritas do estacionamento central do aeroporto.
Critérios de aceitação: Guaritas concluídas
1.3 Etapa 2
1.3.1 Estacionamentos Descrição: Adequação dos estacionamentos A, B, C e D conforme projeto.
Critérios de aceitação: Requisitos do projeto 100% atendidos
1.3.2 Acesso Descrição: Meio fio deslocado e vias de acesso concluídas
Critérios de aceitação: Obra entregue conforme especificação
1.3.3 Onibus Descrição: Criação do ponto de ônibus que fará o translado de passageiros até o centro de Belo 
Horizonte
Critérios de aceitação: Ponto de onibus em operação
67
Gestão de Projetos
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
Como funciona na prática!
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4 Equipe 5 Equipe 6 Equipe 7 Equipe 8 Equipe 9
EAP Explodida:
Estudo de caso 
Aeroporto de Confins
68
Gestão de Projetos
Faz parte da organização podendo ser um departamento isolado ou fazer parte de 
um outro departamento. Objetivo:
� Define os padrões que serão adotados na gestão de projetos da empresa
� Cria a metodologia que será seguida para a gestão de projetos
� Define quais ferramentas serão usadas (software, framework, etc)
� Pode conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto
� Pode ou não abrigar os gerentes de projetos da empresa
� Faz o controle do portifólio de projetos da empresa
� Tem a equipe de suporte para os outros GPs da organização
� Trabalha na gestão para priorização de recursos e projetos
� Auxilia os GPs para tomada de decisão
� Treina os gerentes de projetos
PMO- Project Management Office 
Escritório de ProjetosEscritório de Projetos - PMO
PMO- Project Management Office 
Escritório de ProjetosEscritório de Projetos - PMO
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Gestão de Projetos
PMO- Project Management Office 
Escritório de Projetos
PMO- Project Management Office 
Escritório de Projetos
Escritório de Projetos - PMO
PMO- Project Management Office 
Escritório de Projetos
PMO- Project Management Office 
Escritório de Projetos
Fim da parte teórica!
70
Gestão de Projetos