Apostila Gerenciamento de Projetos ( Completa )

Prévia do material em texto

Building Professionalism in Project Management
Project Management Institute
Prof. Engº Rafael Peretti, PMP, ITIL, RUP
Mini - Currículo 
MBA in Project Management (Getulio Vargas Foundation)MBA in Strategic Finance (Bottom Line, New York, USA)Postgraduate in Software Engineering (University Center Philadelphia)Advanced English (Harvard Sq. Kaplan Inst. Boston, USA)PMP Certified (Philadelphia, Pennsylvania, USA)ITIL Foundation Certified (OGC, England)IBM Certified Solution Designer in Rational Unified Process V7.0CISCO Academy CCNA (Cisco Certified Network Associate)IBM official courses: IBM Global Sales School, PMID (Mastering the Management of Iterative Development); RMUC (Requirements Management with Use Cases); OOAD (Mastering Object-Oriented Analysis and Design with UML 2.0)University Professor in MBA, postgraduate and specialization courses in Business Project Management, Strategic Planning and Negotiation.Specialist in PMOs deployments in companies in BrazilMember of the Chamber of Engineering CEALWorked in companies as Director and Manager; Embratel, Itau, Hitec BU Siemens, Rntw Identech, Zenite, Hayapek Group.Today work as Regional Manager at IBM Brazil, the largest IT company in the world.
Objetivo do Curso
Este curso prático irá familiarizá-lo com as principais atividades de um líder em 
gerenciamento de projetos, mostrando o ambiente, processos específicos e 
técnicas a serem utilizadas para planejar, executar e controlar de maneira eficaz 
seus projetos, aumentando de forma significativa as probabilidades de sucesso 
em relação a prazo, custo escopo previamente estabelecidos.
Ao concluir nosso treinamento você terá uma sólida base de conhecimentos e 
uma perfeita compreensão dos métodos de gerenciamento de projetos, de 
acordo com o padrão mundialmente aceito do PMI (Project Management 
Institute) difundido pela publicação do PMBoK (Guide to Project Management 
Body of Knowledge).
Público Alvo
Pessoas envolvidas no gerenciamento, coordenação, liderança ou participação em 
projetos de diversos segmentos. 
Certificação Profissional
 PMP® – Project Management Professional
 CAPM® – Certified Associate in Project Management
 PgMP® – Program Manager
 PMP é verdadeiramente uma certificação global desenvolvida por 
uma rede de PMPs
 Os PMPs participam da definição dos exames e dos 
requerimentos dos programas
Certificação PMP – Project Management Professional
71% 10%
4%
15%
(two regions combined)
71%
10%
4% 15%
Membros Regionais Global do PMI
Principais segmentos industriais representados 
 Tecnologia da Informação
 Indústria da Saúde
 Indústria Financeira
 Agro Negócio
 Telecomunicações
 Governo
PMBOK® Guide - Project Management Body of Knowledge
Conhecimentos e
práticas aceitas para
Gerenciamento de 
Projetos
São conhecimentos e
práticas aplicáveis
na maioria dos
projetos de todos
os tipos
Há um consenso geral
sobre os seus valores
e benefícios
Conhecimentos e
práticas de
Gerenciamento
É composto pelo
planejamento, 
organização,
recrutamento,
execução e controle
das operações da 
empresa
Conhecimentos e
práticas das
Áreas de
Conhecimento
Conhecimentos 
necessários para
executar o 
projeto na sua
área específica.
O que é o PMBOK ?
Introdução a Gerência de Projeto
Um projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto ou serviço único
O que é um Projeto ?
Por que os projetos falham ?
 Metas e objetivos mal estabelecidos
 Falta de conhecimento de pontos chaves do projeto
 Tempo insuficiente para o planejamento do projeto
 Falta de coordenação entre as partes
 O projeto estimado baseado no “feeling” dos envolvidos
 Os envolvidos não possuem habilidades
 Expectativas não estão alinhadas com a realidade do projeto
 Objetivos mudaram com o andamento do projeto
 Falta de participação da equipe na tomada de decisões
Como atingir as metas do projeto ?
 Desenvolver um senso de comprometimento do time
 Selecionar corretamente os membros-chave da equipe
 Autoridade suficiente para conduzir o projeto
 Desenvolver estimativas de custo, prazo e qualidade realistas
 Identificar a fonte dos problemas
 Manter as modificações sobre controle
 Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto.
 Evitar um número excessivo de relatórios e análises. 
O que é Gerenciamento de Projetos ?
As atividades tipicamente envolvem:
 Demandas exigentes para : escopo, tempo, custo, riscos, qualidade
 Interessados no projeto com necessidades e expectativas diferentes
 Requisitos identificados e muitas vezes evolutivos
A aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto para
atender os requisitos do projeto
Principais Elementos Críticos de um Projeto
Sobreposição dos Processos de Gerência de Projetos
Habilidades Necessárias de um Gerente de Projetos Eficiente
 Comunicação eficaz;
 Influência sobre a organização;
 Liderança;
 Motivação;
 Habilidades para elaboração de orçamentos;
 Negociação e gerenciamento de conflitos;
 Resolução de problemas;
 Competências de formação de equipe e RH.
Habilidade em ser um MAESTRO ! ! ! 
Estruturas Organizacionais
• FuncionalFuncional
• Matricial FracaMatricial Fraca
• Matricial BalanceadaMatricial Balanceada
• Matricial ForteMatricial Forte
• Por ProjetosPor Projetos
Estruturas Organizacionais Vs Autoridade do Gerente de Projetos 
Estruturas Organizacionais
Tabela Comparativa 
Estruturas Organizacionais
Fases e Processos do Gerenciamento do Projeto
Grupo de Processos 
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Iniciação
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Iniciação
Grupo de Processos 
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Planejamento
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Planejamento
Grupo de Processos 
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Execução
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Execução
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Execução
Grupo de Processos 
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Controle
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Controle
Grupo de Processos 
RoadMap: Ações a serem tomadas na Fase de Encerramento
Gerenciamento da Integração do Projeto
Pr
oc
es
so
s 
de
 In
te
gr
aç
ão
Desenvolver o termo de abertura
O Gerente de projeto será notificado pelo Escritório de Projetos, ou pelo seu comitê que irá 
assumir o projeto e também qual será a equipe do projeto.
Com essa informação, o Gerente de Projetos elabora o termo de abertura indicando:
 Gerente de Projeto
 Data de início do projeto e suas dependências
 Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente
 Justificativa do projeto
 WBS
 Orçamento resumido
E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a 
equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.
 Entradas
 Declaração do trabalho do projeto
 Business Case
 Contrato
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
 Ferramentas
 Opinião especializada
 Técnicas de facilitação 
 Saídas
 Termo de abertura do projeto
Apresentação do Apresentação do Project CharterProject Charter..
Criarmos de um template do Project Charter genérico
 Requisitos que satisfaçam as necessidades dos stakeholders
 Necessidades de negócios e descrição de alto nível do projeto
 Objetivos ou justificativa do projeto;
 Organizações funcionais e sua participação;
 Cronograma de marcos sumarizado;
 Estimativa de recursos e custos;
 Estudo de viabilidade (ou referência);
 R&H necessários e eventuais competências especiais;
 Funções/responsabilidades dos principais da equipe;
 Lista dos principais stakeholders;
 Necessidade de suporte pela organização;
 Nome do gerente de projetos e o nível de autoridade atribuída.
Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto
Objetivo do Projeto
É a representaçãoformal daquilo que se quer atingir 
com o término de um projeto. É facilmente mensurável 
e controlável. Normalmente é definido por verbos de 
ação. Parâmetros numéricos de tempo, custo e 
desempenho devem constar no objetivo do projeto.
Exemplo:
Implementar o GED na empresa XPTO dentro das metodologias 
estabelecidas pela gerência da empresa, dentro de um prazo máximo de 
180 dias corridos a partir de outubro de 2014 e um custo total estimado em 
$120.000,00.
É tudo aquilo que está oculto no objetivo, ou seja, é a 
razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele.
É de difícil mensuração porque representa na maioria 
das vezes, um sentimento da empresa (também 
conhecido como visão).
Justificativa do Projeto
Exemplo:
Padronização e centralização das informações e se tornar um centro de 
apoio para as equipes de projeto.
Planejar o gerenciamento do 
escopo define, Integra, consolida e 
documenta todos os planos de 
gerenciamentos auxiliares e como 
a equipe do projeto irá definir, 
validar e controlar o escopo. 
 
 ( Qual a regra do jogo? )
Plano de Gerenciamento do Projeto
Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto
É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, e 
provavelmente, o processo mais importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, 
seremos capazes de:
 Determinar os objetivos e como atingí-los
 Eliminar ou reduzir incerteza
 Aperfeiçoar eficiência dos processos
 Obter um melhor entendimento dos objetivos
 Antecipar aos problemas futuros
Quanto melhor planejado, maior chance de sucesso do projeto.
Abaixo alguns provérbios sobre planejamento:
“Nenhum vento é o vento certeiro, quando não sabe para qual porto se dirige.” Seneca
“Se você falha em planejar, está planejando falhar.” Lair Ribeiro
Entradas
 Termo de abertura do projeto
 Saídas de outros processos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
 
 
 
Ferramentas
 Opinião especializada
 Técnicas de facilitação
Saídas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Determinar a metodologia para se criar o PGP
 Trabalhar sobre as iterações do plano
 Reunir-se com o gerente de recursos para seleção da equipe
 Determinar reserva de risco para cronograma /orçamento do projeto
 Analisar habilidades e conhecimento de todos os intervenientes e determinar 
como utiliza-los no projeto
 Reunir-se com os stakeholders para definir seus papéis no projeto
 Avaliar o impacto deste projeto em outros projetos da empresa
 Estabelecer o formato da comunicação do projeto
 Estabelecer processos p/ informar/ controlar/ incorporar mudanças
 Elaborar / formalisar o agendamento das atividades da equipe
 Apresentar para o sponsor os requisitos do projeto
Ações para criar o Plano de Gerenciamento do Projeto - PGPAções para criar o Plano de Gerenciamento do Projeto - PGP
 □ Termo de Abertura do Projeto (Project Charter);
 □ Lista de marcos (Major Milestones);
 □ Calendário de recursos;
 □ Linha de base: Cronograma, Custo e Qualidade;
 □ Registro de riscos;
 □ Linha de Base da Medição de Desempenho.
 □ Sumário Executivo
 □ Declaração do escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto
 □ Baselines de custo e de agenda
 □ Estimativas de custos, datas programadas das atividades, etc....
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Recursos Humanos
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições
• Stakeholders
Organização do Plano de Gerenciamento do ProjetoOrganização do Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
• Utiliza as saídas dos outros processos de 
planejamento para criar um documento 
consistente e coerente para ser utilizado 
na execução e controle do projeto.
• O Plano do Projeto é então um documento ou melhor, uma 
coleção de documentos onde ocorrerão mudanças a 
medida que mais informações se tornem disponíveis no 
decorrer do projeto.
Inclui ações necessárias p/ definir, coordenar e integrar todos os planos 
auxiliares em um plano de gerência do projeto. Ele define como o projeto 
será executado, monitorado, controlado e encerrado.
 Processos de gerenciamento selecionados, e como serão utilizados p/ 
o ..gerenciamento do projeto.
 Descrições das ferramentas e técnicas para a realização dos processos.
 Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto.
 Como as mudanças serão controladas e monitoradas.
 De que forma a gerência de configuração será realizada.
 Como manter a integridade das baselines.
 Implementação das técnicas de comunicação entre os stakeholders.
 Considerações sobre o ciclo de vida e as fases associadas ao projeto.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano do Projeto está baseado na Estrutura 
Analítica do Projeto - WBS
Orientar e Gerenciar o trabalho do Projeto
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do 
produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Documentação dos requisitos
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de variação
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos documentos do projeto
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Monitorar e Controlar o trabalho do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo 
de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de 
desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:
 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e contingência prevista.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Previsões do cronograma
 Previsões de custo
 Mudanças validadas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião especializada
 Técnicas analíticas
 Sistema de informações do 
gerenciamento de projetos
 Reuniões
Saídas
 Solicitações de mudança
 Relatórios de desempenho do trabalho
 Atualizações do Plano de 
gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e 
envolve as seguintes etapas:
 Solicitação de mudança
 Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança
 Aprovação
 Replanejamento contemplando a mudança
 Execução, controle e monitoramento da mudança
 Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é 
importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar 
"superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários 
projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.
Também é fundalmental garantir que as mudanças aprovadas sejam benefícas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores 
do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
Entradas
 Plano de gerenciamentodo projeto
 Relatórios sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião especializada
 Reuniões
 Ferramentas de controle de mudanças
Saídas
 Solicitações de mudança aprovadas
 Registro das mudanças
 Atualizações do Plano de gerenciamento 
do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Encerrar o Projeto ou a Fase
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o processo de 
finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de 
gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades 
do projeto documentando as lições aprendidas.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir 
que:
 Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos
 As entregas sejam verificadas e documentadas
 A aceitação das entregas seja formalizada
 Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção
 O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado
 As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização
 E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e documentadas
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Entregas aceitas
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião especializada
 Técnicas analíticas
 Reuniões
Saídas
 Transição do produto, 
serviço ou resultado final
 Atualizações dos ativos de 
processos organizacionais
Apresentação de um Apresentação de um 
Plano de Gerenciamento de ProjetoPlano de Gerenciamento de Projeto..
Projeto Novas Fronteiras Ricardo Vargas 
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Pr
oc
es
so
s 
da
 G
er
ên
ci
a 
do
 E
sc
op
o
Planejar o Gerenciamento do Escopo do Projeto
Planejar o gerenciamento do escopo define, Integra, consolida e documenta todos os 
planos de gerenciamentos auxiliares e como a equipe do projeto irá definir, validar e 
controlar o escopo. ( Qual a regra do jogo do escopo )
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Termo de abertura do projeto
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião Especializada
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento do escopo
 Plano de gerenciamento dos requisitos
Coletar requisitos
Coletar os requisitos é o o processo de definir e documentar as necessidades das 
partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes 
para serem medidos durante a execução do projeto.
Os requisitos serão a base para construção da EAP.
O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos 
requisitos.
 
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do escopo
 Plano de gerenciamento dos requisitos
 Plano de gerenciamento das partes 
interessadas
 Termo de abertura do projeto
 Registro das partes interessadas
Ferramentas
 Entrevistas
 Grupos de discussão
 Oficinas facilitadas
 Técnicas de criatividade em grupo
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
 Questionários e pesquisas
 Observações
 Protótipos
 Benchmarking
 Diagrama de contexto
 Análise dos documentos
Saídas
 Documentação dos requisitos
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Coletar requisitos
Coletar requisitos
Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
É também usada para mostrar os resultados que um projeto irá gerar, bem como as condições e 
termos em que o trabalho será realizado. 
Antes do início do projeto, todos os envolvidos nele devem concordar com as premissas e termos da 
declaração do escopo. 
Estes incluem os proprietários do projeto e a equipe do projeto
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Termo de abertura do projeto
 Documentação dos requisitos
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião Especializada
 Análise de produto
 Geração de alternativas
 Oficinas facilitadas
Saídas
 Declaração do escopo do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 
Definir o Escopo do Projeto
 Justificativa - Você precisa declarar como e por que seu projeto se originou e o escopo do trabalho 
esperado. Você também deve adicionar informações, como os requisitos do negócio com o qual está 
lidando e como quaisquer atividades relacionadas irão afetar o projeto.
 Objetivos - Este componente de sua declaração do escopo discute os serviços, produtos ou 
resultados que se espera que seu projeto produza. Estes também são conhecidos como produtos, ou 
“deliverables”. Definir os objetivos do projeto permite que você defina o escopo global do seu projeto.
 Limites - Não se esqueça de definir os limites do projeto. Fazer isso permite que você mantenha 
vários elementos separados, ou seja, explicitar as coisas que estão relacionadas ao projeto e aquelas 
que não estão no escopo.
 Descrição do escopo do produto - Esta seção da declaração do escopo descreve as funções e as 
características dos serviços, produtos e / ou os resultados que seu projeto deverá gerar.
 Critérios de aceitação do produto - Estas informações na declaração do escopo apresentam as 
condições e os processos necessários para que o tomador de decisão (ou cliente) concorde com 
serviços, produtos ou resultados concluídos.
 Restrições - Você vai ter que definir as restrições que limitam o que você pode realizar no seu 
projeto, como e quando você pode terminá-lo, e quanto vai custar.
 Premissas - Esta parte da declaração do escopo do projeto destaca como a informação é tratada 
uma vez que o plano de escopo é iniciado, planejado e executado.
Quais os itens que compõem a declaração do escopo? 
Certifique-se de incluir esses itens antes do início do seu projeto:
 
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto 
em componentes menores e mais gerenciáveis.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Declaração do escopo do projeto
 Documentação dos requisitos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Decomposição
 Opinião Especializada
Saídas
 Linha de base do escopo
 Atualizações dos Documentos do projeto
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
(WBS – Work Breakdown Structure)
Definição
É o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que 
organiza e define o escopo total do projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora do 
escopo do projeto. Como a declaração do escopo, a EAP equivale a um acordo básico 
entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relação ao escopo do projeto.
Objetivo
Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e que não inclui trabalho além 
do necessário.
Características
 É representativo do trabalho como atividades, e esse trabalho possui resultados 
tangíveis.
 É uma estrutura arranjada na forma hierárquica.
 Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como uma “deliverable”.
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Separa a “deliverable” em suas partes componentes para assegurar que o Plano 
de Gerenciamento do Projeto cumprirá o escopo aprovado do projeto e irá 
atender aos objetivos globais do projeto.
 Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples, fornecendo um 
dos principais métodos de gerenciamento de projetos complexos.
 Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.
 Auxilia na definição de recursos necessários (características, habilidades, etc.)
 Auxilia na localizaçãodo estado atualizado em termos de alocação de 
recursos, estimativas de custos, gastos e desempenho.
Por que utilizar a EAP?
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Decomposição
É a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos 
até o nível de pacote de trabalho.
Pacote de Trabalho
Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nível mais baixo de 
cada ramo da EAP. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma 
e os marcos do cronograma necessários para terminar a entrega do pacote 
do trabalho ou componente do trabalho do projeto.
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Gráfico de Gantt – Desenvolvimento e Implementação de um ERP
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
WBS do 1º Nível – Ciclo de Vida do Projeto
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Decomposição de uma WBS – Ex.1
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Exemplo: Projeto de Implementação de um PMO
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
D
ic
io
ná
rio
 d
a 
EA
P
Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ( WBS )
Validar o Escopo
Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição do 
Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Documentação dos requisitos
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
 Entregas validadas
 Dados sobre o desempenho do trabalho
Ferramentas
 Inspeção
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
Saídas
 Entregas aceitas
 Solicitações de mudança
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Atualizações dos documentos do projeto
Controlar o Escopo
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do 
produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Documentação dos requisitos
 Matriz de rastreabilidade dos requisitos
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de variação
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos documentos do projeto
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Implementando Ações Corretivas
Controlar o Escopo
Implementando Ações Corretivas
 Focar atentamente nas atividades do projeto
 Olhar p/ os problemas ao invés de esperar por eles
 Criar métricas durante o planejamento p/ cobrir todos os aspectos do projeto
 Elaborar um PGP equilibrado
 Elaborar medições do desempenho ao longo do projeto
 Habilidade p/ saber quando o projeto está com problema, e ter o bom senso 
para saber quando recomendar ações corretivas
 Ter habilidade para encontrar causas raízes de desvios do projeto ao invés de 
causas superficiais
 Medições de performance do projeto depois que ações corretivas são 
implementadas para avaliar a efetividade destas ações
 Determinação da necessidade de futuras ações corretivas
Controlar o Escopo
Gerenciando o Tempo do Projeto
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não 
puder ser administrado, nada pode ser 
administrado”.
Peter Drucker
Prazo é Prazo!!!!!
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento do tempo inclui os processos 
requeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
Alguns provérbios interessantes em relação ao tempo:
“O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantém em 90% para 
sempre.”
 
“O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será estimado diferentemente 
por dez diferente estimadores ou por um único estimador em dez vezes 
diferentes.”
 
“Leva nove meses para uma mulher gerar um bebê. Não se pode gerar um bebê 
em um mês engravidando nove mulheres.”
P
ro
ce
ss
os
 d
a 
G
er
ên
ci
a 
do
 T
em
po
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e 
documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o 
cronograma do projeto.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Termo de abertura do projeto
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião Especializada
 Técnicas analíticas
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento do cronograma
Definir as atividades
Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da 
EAP – os pacotes de trabalho. 
Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo.
Entradas
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Linha de base do escopo
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Decomposição
 Planejamento em ondas sucessivas
 Opinião especializada
Saídas
 Lista das atividades
 Atributos das atividades
 Lista dos marcos
Lista de Atividades
As listas de atividades são organizadas como extensões da WBS, e são compostas de todo 
trabalho exigido para criar os componentes dentro da WBS. As listas de atividades garantem 
que não existirá trabalho extra incluído no projeto. O trabalho extra custa tempo e dinheiro e 
destrói o escopo do projeto.
A lista de atividades inclui descrições de cada 
atividade identificada. Isso realiza três coisas:
• Garante que os membros da equipe estejam em 
concordância com o que o pacote de trabalho 
realiza.
• Garante que o trabalho crie e ofereça suporte 
para os produtos finais da WBS.
• Garante que o trabalho esteja dentro do escopo 
do projeto.
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações 
de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de 
softwares de gerenciamento de projetos.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Lista das atividades
 Atributos das atividades
 Lista dos marcos
 Declaração do escopo do projeto
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Método do diagrama de precedência (MDP)
 Determinação de dependência
 Antecipações e esperas
Saídas
 Diagramas de rede do cronograma do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Método do Diagrama de Precedência (MDP): diagrama de 
rede que representa as atividades por caixas (nós) e as interdependências por 
setas, sendo chamado de atividade nos nós (AON - Activity-on-node). É o mais 
popular e usado pela maioria dos softwares de GP.
FimInício
A B C
D E F
Sequenciar as atividades
Método do Diagrama de Precedência - MDP
 Dependências Mandatórias – São aquelas inerentes à natureza do trabalho 
que está sendo feito. A inversão é impossível. 
 Dependências Discricionárias Desejáveis (“Soft Logic”) – São decididas 
pela experiência da equipe, normalmente para evitar riscos.
 Dependências Discricionárias Preferenciais (“Preferencial Logic”) – São 
sugeridas por um “Stakeholder” e expressam uma seqüência preferencial sem 
existir uma necessidade real para a dependência.
 Dependências Externas – Envolvem relacionamento entre as atividades do 
projeto e outras oriundas de fora do projeto.
Sequenciar as atividades
Método do Diagrama de Precedência - MDP
Inclui quatro tipos de relacionamento de 
dependência:
 Término-Início(Ex. impressão: colocar papel na impressora 
– imprimir)
 Término-Término: 
(Ex. estrutura de um prédio: fazer a forma e 
fazer a armadura) 
 Início-Início 
(Ex. em rede de computadores: instalação 
física e instalação lógica)
 Início-Término 
(Ex. substituição de equipamentos: 
desmobilizar o atual e montar o substituto)
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Sequenciar as atividades
Método do Diagrama de Precedência - MDP
 Lead – Antecipação (Fast-Tracking):
 Lag – Defasagem:
Predecessora
Sucessora
Defasagem
Predecessora
Sucessora
Antecipação
Sequenciar as atividades
Nivelamento de Nivelamento de 
RecursosRecursos
Superalocação Administrador
IDNome da tarefaDurationFLFT
0Exercício10 days0 days0 days
1Início0 days0 days0 days
2A4 days0 days0 days
3B2 days5 days5 days
4C4 days0 days0 days
5D2 days2 days2 days
6E2 days5 days5 days
7F2 days0 days0 days
8G1 day3 days3 days
9Fim0 days0 days0 days
14-08
Administrador
Anal. Sistemas
Anal. Sistemas
Engenheiro
Administrador
Engenheiro
Administrador
23-08
-1123456789101112
Gráf. 
Recursos:
Administrador
Sequenciar as atividades
Administrador Nivelado
Gráf. 
Recursos:
Administrador
IDNome da tarefaDurationFLFT
0Exercício10 days0 days0 days
1Início0 days0 days0 days
2A4 days0 days0 days
3B2 days5 days5 days
4C4 days0 days0 days
5D2 days2 days2 days
6E2 days3 days3 days
7F2 days0 days0 days
8G1 day3 days3 days
9Fim0 days0 days0 days
14-08
Administrador
Anal. Sistemas
Anal. Sistemas
Engenheiro
Administrador
Engenheiro
Administrador
23-08
-1123456789101112
Nivelamento de Nivelamento de 
RecursosRecursos
Sequenciar as atividades
Folga Total
Caminho CríticoCaminho Crítico
Sequenciar as atividades
Baseline do projeto
 É a versão aprovada do cronograma, sendo a referência de datas de início e 
término para o acompanhamento das atividades do projeto.
Sequenciar as atividades
128
CPM foi criado em 1957-58 pela DuPont para o planejamento e cronograma de 
manutenção e construção de fábricas.
É o método mais popular.
Tem como premissas subjacentes que:
A estimativa de duração das tarefas é razoavelmente precisa;
O tempo de execução é modelado pelo esforço;
Método do Caminho Crítico - CPM
Sequenciar as atividades
129
• É possível haver mais que um caminho crítico 
− Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas 
mais longas através do diagrama
− Aumenta o risco
• Near-Critical Path – é o caminho mais próximo, em duração, do caminho crítico. 
Quando o caminho crítico é alterado pelas técnicas de compressão, o near-
critical path passa a ser o novo caminho crítico.
• Quanto mais próximos estiverem o near-critical path e o caminho crítico, maiores 
serão os riscos do projeto.
• Nas tarefas fora do Caminho Crítico podemos usar:
� O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos 
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
� O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as tarefas se tornam 
críticas;
Sequenciar as atividades
Calculo das Folgas:
� Folga Livre: quanto uma atividade pode 
atrasar sem atrasar sua sucessora direta 
 (em sua data mais cedo) 
FL = IMC ( sucessora) – TMC ( predecessora 
)
� Folga Total: quanto uma atividade pode 
atrasar sem atrasar o projeto
 FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma 
atividade)
� Folga do Projeto: quanto o projeto pode 
atrasar sem comprometer uma data 
imposta externamente.
 
A B
_
_ _A
Sequenciar as atividades
Atividade
Início mais cedo (IMC)
Earlier Start (ES)
Término mais cedo (TMC)
Earlier Finish (EF)
Início mais tarde (IMT)
Later Start (LS)
Término mais tarde (TMT)
Later Finish (LF)
Duração
Caminho de Ida
Caminho de Volta
Sequenciar as atividades
 Método do Caminho Crítico 
− A flexibilidade do cronograma é determinada pela Folga Total
− O maior caminho através da rede é chamado de Caminho 
Crítico. Normalmente tem folga zero ou negativa e indica as 
tarefas a monitorar;
− As atividades no caminho crítico são chamadas de atividades 
críticas.
T1 T3 T5
T2 T4
INICIO
FIM
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
Float = 0 Float=2 dias
Sequenciar as atividades
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
 A
7 dias
 C
 6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
Qual o Caminho Crítico ?
Sequenciar as atividades
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
 A
7 dias
 C
 6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)
Qual o Near-Critical Path?
Sequenciar as atividades
135
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A
7 dias
 C
 6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)
FL = IMC ( sucessora) -
 TMC ( predecessora )
A B
_
Sequenciar as atividades
136
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
B
3 dias
F
2 dias
D
3 dias
A
7 dias
 C
 6 dias
G
3 dias
E
3 dias
H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
1816
16
1613
13
13
13
13
10
11
77
10
0
7
FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
(sempre de uma mesma atividade)
_ _A
Sequenciar as atividades
Estimar recursos das atividades
Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a 
execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, 
pessoas, equipamentos ou suprimentos.
 Entradas
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Lista das atividades
 Atributos das atividades
 Calendários dos recursos
 Registro dos riscos
 Estimativas de custos das atividades
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião especializada
 Análise de alternativas
 Dados publicados para auxílio a estimativas
 Estimativa “bottom-up”
 Software de gerenciamento de projetos
Saídas
 Requisitos de recursos das atividades
 Estrutura analítica dos recursos
 Atualizações dos Documentos do projeto
Estimar durações das atividades
Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de trabalho 
necessários para completar cada atividade considerando os recursos estimados no 
processo Estimar os Recursos da Atividade.
Entradas
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Lista das atividades
 Atributos das atividades
 Requisitos de recursos das atividades
 Calendários dos recursos
 Declaração do escopo do projeto
 Registro dos riscos
 Estrutura analítica dos recursos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião especializada
 Estimativa análoga
 Estimativa paramétrica
 Estimativas de três pontos
 Análise de reservas
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
Saídas
 Estimativas de duração
 das atividades
 Atualizações dos Documentos do projeto
Desenvolver o cronograma
Entradas
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Lista das atividades
 Atributos das atividades
 Diagramas de rede do cronograma do projeto
 Requisitos de recursos das atividades
 Calendários dos recursos
 Estimativas de duração das atividades
 Declaração do escopo do projeto
 Registro dosriscos
 Designações do pessoal do projeto
 Estrutura analítica dos recursos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de rede do cronograma
 Método do caminho crítico
 Método da corrente crítica
 Técnicas de otimização de recursos
 Técnicas de criação de modelos
 Antecipações e esperas
 Compressão de cronograma
 Ferramenta de cronograma
Saídas
 Linha de base do cronograma
 Cronograma do projeto
 Dados do cronograma
 Calendários do projeto
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a sequência 
das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para 
criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada 
atividade.
Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as 
variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças 
ocorridas.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Cronograma do projeto
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Calendários do projeto
 Dados do cronograma
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de desempenho
 Software de gerenciamento de projetos
 Técnicas de otimização de recursos
 Técnicas de criação de modelos
 Antecipações e esperas
 Compressão de cronograma
 Ferramenta de cronograma
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Previsões do cronograma
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Gerenciando o Custo do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto inclui os 
processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo 
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado
P
ro
ce
ss
os
 d
a 
G
er
en
ci
am
en
to
 d
o 
C
us
to
• Nível de precisãoNível de precisão
• Unidades de medidaUnidades de medida
• Ligações entre procedimentos organizacionaisLigações entre procedimentos organizacionais
• Limites de controleLimites de controle
• Regras do valor agregadoRegras do valor agregado
• Formatos de relatórioFormatos de relatório
• Descrições de processosDescrições de processos
Planejar o gerenciamento dos custos
Estimar os custos
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as 
atividades do projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na 
preparação e execução de um processo produtivo.
Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar a atividade.
Inclui os custos de:
 Mão de obra, Materiais e Equipamentos;
 Serviços e instalações;
 Gerenciamento do projeto;
 Categorias especiais;
 Provisão para inflação;
 Custo de contingência.
 Entradas
 Plano de gerenciamento dos custos
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
 Linha de base do escopo
 Cronograma do projeto
 Registro dos riscos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Opinião Especializada
 Estimativa análoga
 Estimativa paramétrica
 Estimativa bottom-up
 Estimativas de três pontos
 Análise de reservas
 Custo da qualidade
 Software de gerenciamento de projetos
 Análise de proposta de fornecedor
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
Saídas
 Estimativas de custos das atividades
 Bases das estimativas
 Atualizações dos Documentos do projeto
Estimativa Análoga
Ela conta com informações históricas para prever o custo do projeto atual, e 
sendo também conhecida como estimativa top-down. Esta técnica é uma forma 
de critério de especialistas, tendo as vantagens de se levar menos tempo para 
ser concluída e menos dispendiosa, porém em geral é menos precisa. 
Estimativa Botton-Up
Embora este método seja mais dispendioso, devido ao tempo investido p/ se 
criar a estimativa, ele também é um dos mais precisos. Ela envolve os custos 
dos pacotes de trabalho individuais estimar o custo das atividades individuais 
dos pacotes de trabalho, depois agregá-los para obter a estimativa global do 
projeto.
Estimar os custos
Estimativa paramétrica
Utiliza um modelo matemático baseado em parâmetros conhecidos para prever o 
custo de um projeto. Por exemplo um parâmetro pode ser o custo por m³, m², 
unidade e assim por diante. Para o uso desta técnica os fatores em que o modelo 
é baseado precisam ser precisos, e escalável entre os tamanhos do projeto.
Análise de regressão: 
Esta forma de estimativa conta unicamente com a matemática estatística pura p/ 
revelar relacionamentos entre as variáveis e prever valores futuros.
Curva de aprendizagem: 
É uma técnica simples, onde o custo por unidade diminui quanto mais unidades os 
trabalhadores completarem; isso porque os trabalhadores aprendem enquanto 
completam o trabalho exigido. Ela é paramétrica por ser baseada em atividades 
repetitivas. 
Estimar os custos
Determinar orçamento
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para 
estabelecer uma linha de base.
Entradas
 Plano de gerenciamento dos custos
 Linha de base do escopo
 Estimativas de custos das atividades
 Bases das estimativas
 Cronograma do projeto
 Calendários dos recursos
 Acordos
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Agregação de custos
 Análise de reservas
 Opinião Especializada
 Relações históricas
 Reconciliação dos limites de recursos financeiros
Saídas
 Linha de base do desempenho de custos
 Requisitos de recursos financeiros do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Controlar os custos
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o 
orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Requisitos de recursos financeiros do projeto
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Gerenciamento do valor agregado
 Previsão
 Índice de desempenho para término (IDPT)
 Análise de desempenho
 Software de gerenciamento de projetos
 Análise de reservas
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Previsões do orçamento
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
O gerenciamento do valor agregado é a ferramenta mais usada para analisar o desempenho do projeto 
comparando o planejado (linha de base) com o realizado.
Abaixo seus principais indicadores e suas respectivas formas de cálculo.
Valores:
 Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base [Inglês: 
Planned Value (PV)];
 Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado [Inglês: Earned 
Value (EV)];
 Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual 
[Inglês: Actual Cost (AC)].
Variação:
 VC (Variação de Custo) = VA – CR [Inglês: Cost Variance (CV) = EV - AC];
 VPr (Variação de Prazo) = VA – VP [Inglês: Schedule Variance (SV) = EV - PV].
Índices de Desempenho:
 IDP (Índice de Desempenho de Prazo) = VA/ VP [Inglês: SPI (Schedule Performance Index)= EV/PV];
 IDC (Índice de Desempenho de Custo) = VA / CR [Inglês: CPI (Cost Performance Index) = EV/AC];
 IDPT (Índice de Desempenho para Término) = [Inglês: TCPI (To complete Performance Index)]
 IDPT (Índice de Desempenho para Término no orçamento) = (ONT - VA) / (ONT - CR)
 IDPT (Índice de Desempenho para Término no prazo) = (ONT - VA) / (ONT - VP)
 onde ONT: Orçamento no término ou orçamento original do projeto. [Inglês: BAC (Budget at Completion)]
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Previsões
A previsão sempre dependerá da premissa usada em relação ao desempenho futuro (EPT). Você pode 
basear-se em uma das seguintes premissas:
 EPT será executado conforme o desempenho planejado inicialmente: ENT = CR + ONT - VA
 EPT será executado conforme o desempenho de custo realizado: ENT = ONT / IDC
 EPT será executado conforme o desempenho de prazo realizado: ENT = ONT / IDP
onde:
 Estimativa para terminar (EPT): Estimativa para terminar o trabalho restante [Inglês: ETC(Estimate to 
complete)].
 Estimativa no Término (ENT): Estimativa para concluir todo o trabalho [Inglês: EAC(Estimate at 
completion)].
Índice de desempenho para término (IDPT) [Inglês: TCPI(To-Complete Performance Indexx)]
O IDPT responde a seguinte questão: Com qual eficiência devemos usar os recursos restantes para 
terminar o projeto na data prevista?
Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no prazo original.
IDPT (Índice de Desempenho para Término) = (ONT - VA) / (ONT - VP)
Eficiência que deve ser alcançada para que o projeto termine no orçamento original.
IDPT (Índice de Desempenho para Término) = (ONT - VA) / (ONT - CR)
 onde ONT: Orçamento no término ou orçamento original do projeto [Inglês: BAC (Budget at Completion)].
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Planed Value
Earned Value 
Tempo
-SV 
-CV
Ac
um
ul
ad
o 
$
Data
Início
Data
Fim
Data de
Status
-VAC
EAC
BAC
Actual Cost
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Ex. Medindo o Desempenho do Projeto
CPI = EV / AC = 400 / 380 = 1,05
SPI = EV / PV = 400 / 600 = 0,67
EAC = BAC / CPI = 800 / 1,05 = $ 762,00
Test. = 4 meses / 0,67 = 6 meses
VAC = BAC – EAC = 800 – 762 = $ 38,00
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
PV EV AC
Gerenciamento do Valor Agregado - EVA
Gerenciando a Qualidade do Projeto
O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que o projeto satisfaça as necessidades do 
cliente e envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida.
O Gerenciamento da qualidade implementa o sistema de gestão da qualidade por meio de políticas e 
procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos.
O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, 
deve oferecer as condições necessárias para que o time possa alcançá-los.
P
ro
ce
ss
os
 d
a 
G
er
ên
ci
a 
da
 Q
ua
lid
ad
e
Planejar o gerenciamento da qualidade
 Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
 Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e ao produto e determinar como 
satisfazê-los.
 Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da qualidade da empresa e 
que todas entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.
Composto pelas seguintes atividades:
 Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto;
 Descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade definidos e como e quando 
serão verificados (checkpoint).
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Registro das partes interessadas
 Registro dos riscos
 Documentação dos requisitos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de custo-benefício
 Custo da qualidade
 As sete ferramentas básicas da qualidade
 Benchmarking
 Projeto de experimentos
 Amostragem estatística
 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento da qualidade
 Métricas da qualidade
 Listas de verificação da qualidade
 Plano de melhorias no processo
 Atualizações dos Documentos do projeto
Definição da Qualidade
É o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades, sendo que 
as necessidades são definidas como identificadas ou implícitas (entradas para o desenvolvimento 
dos requisitos do projeto).
Segundo Kezner, a qualidade constitui um processo contínuo de melhorias, onde lições 
aprendidas são utilizadas p/ otimizar produtos e serviços no sentido de:
 Manter os clientes atuais
 Recuperar clientes perdidos
 Ganhar novos clientes
O gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos:
 Satisfação do Cliente
 Prevenção sobre inspeção
 Responsabilidades da gerência
 Melhoria contínua
Planejar o gerenciamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Realizar a garantia da qualidade tem como objetivo auditar os requisitos da 
qualidade e os resultados das medidas de controle da qualidade para garantir que 
os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo 
usados.
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria de contínua e 
usa os dados gerados durante o processo Realizar o Controle da Qualidade.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Métricas da qualidade
 Medições do controle da qualidade
 Documentos do projeto
Ferramentas
 Ferramentas de gestão e controle da qualidade
 Auditorias de qualidade
 Análise de processos
Saídas
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Controlar a qualidade
Controlar a qualidade tem como objetivos:
 Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da 
qualidade.
 Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
É importante ressaltar que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a:
 Confirmar que tudo está indo bem (Medições estão dentro das especificações?);
 Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;
 Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições estão fora da especificação, deve-se identificar causas 
e tomar as ações necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências;
 Fornecer feedback p/ Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando medições apresentam resultados insatisfatórios indicam 
que as atividades de GQ não tiveram o efeito desejado. A equipe de GQ deve analisar dados, determinar falhas, aperfeiçoar 
atividades de GQ e atualizar plano da qualidade.
 Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Métricas da qualidade
 Listas de verificação da qualidade
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança aprovadas
 Entregas
 Documentos do projeto
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 As sete ferramentas básicas da qualidade
 Amostragem estatística
 Inspeção
 Revisão das solicitações de 
mudança aprovadas
Saídas
 Medições do controle da qualidade
 Mudanças validadas
 Entregas validadas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do
 projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 Atualizações dos Ativos de processos 
organizacionais
1) Diagrama de causa-efeito
2) Fluxograma
3) Folha de verificação
4) Histograma
5) Diagrama de Pareto
6) Gráfico de controle
7) Diagrama de dispersão
As 7 ferramentas básicas da qualidade
Diagrama de causa-efeito:
 Usadona análise de Causa e Efeito ou na análise de Causa-Raiz;
 Usa técnicas de diagrama para identificar as relações entre causa e efeito;
 Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
Análise de Causa e Efeito é composta de 6 Etapas:
 Identificar o problema;
 Selecionar equipe interdisciplinar baseado no conhecimento requerido para determinar as causas do problema;
 Desenhar a caixa do problema e a seta principal;
 Especificar as principais categorias (Básicas: Pessoal, Método, Material, Equipamento, Medidas e Ambiente);
 Identificar as causas relacionadas para cada categoria (Ordem aleatória, importância, sequencial);
 Identificar ações corretivas.
Diagrama de dispersão:
 Mostra o padrão da relação entre duas variáveis;
 Permite identificar a relação entre as mudanças observadas em duas variáveis;
 São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes;
 Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.
As 7 ferramentas básicas da qualidade
Fluxograma:
 Ajuda a analisar como os problemas ocorrem;
 É a representação gráfica de um processo;
 Mostram atividades, pontos de decisão e ordem de processamento;
 Mostram como os diversos elementos do processo se inter-relacionam.
Folha de verificação:
 Proporciona método sistemático para coletar e mostrar dados;
 Formulários desenhados para coletar dados;
 Fáceis de entender e diretas ao ponto.
Histograma:
 Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis;
 Cada coluna representa um atributo ou característica;
 A altura de cada coluna representa a frequência relativa do atributo ou característica;
 Representação gráfica de dados como uma distribuição de frequências;
 Avalia atributo (ok, falha) e variável (medidas);
 Mostra situação atual dos dados acumulados;
 Útil para entender frequência relativa (%), frequência (Qtd) e como os dados estão distribuídos.
As 7 ferramentas básicas da qualidade
Diagrama de Pareto:
Análise de Pareto
 Histograma ordenado por frequência de ocorrência;
 Usada principalmente para identificar e avaliar não-conformidades;
 Ajuda a identificar e priorizar áreas problemas;
 Mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada;
 Lei de Pareto afirma poucas causas normalmente produzem a maioria dos problemas ou defeitos.
Princípio 80/20: 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Gráfico de controle:
 Seu principal objetivo é determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho 
previsível;
 Serve para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial que cria 
uma condição fora de controle;
 Ilustra como um processo se comporta ao longo do tempo;
 É a representação gráfica da interação de variáveis para determinar se estão dentro dos limites 
aceitáveis;
 Quando um processo está dentro dos limites aceitáveis, ele não precisa ser ajustado;
 Quando um processo está fora dos limites aceitáveis, ele deve ser ajustado.
As 7 ferramentas básicas da qualidade
Gold Plating
Relaciona-se ao fornecimento de funcionalidades e ou melhorias extras ao projeto 
sem que o cliente tenha solicitado ou sem que estas sejam formalmente 
acordadas com o mesmo. 
Gerenciando os Recursos Humanos do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no término do 
projeto.
Gerenciando o RH do Projeto
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Teoria organizacional
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ou desenvolver o plano de recursos 
humanos tem como objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidades, 
competências necessárias e relações hierárquicas.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Requisitos de recursos das atividades
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Organogramas e descrições de cargos
 Rede de relacionamentos
 Teoria organizacional
 Opinião Especializada
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos humanos 
necessários para o projeto.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Pré-designação
 Negociação
 Contratação
 Equipes virtuais
 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
Saídas
 Designações do pessoal do projeto
 Calendários dos recursos
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as competências e 
interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas apresentam melhores 
benefícios quando conduzido no início do projeto.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento dos recursos
 Designações do pessoal do projeto
 Calendários dos recursos
Ferramentas
 Habilidades interpessoais
 Treinamento
 Atividades de construção da equipe
 Regras básicas
 Agrupamento
 Reconhecimento e recompensas
 Ferramentas de avaliação dos funcionários
Saídas
 Avaliações do desempenho da equipe
 Atualizações dos Fatores ambientais da empresa
Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer 
feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente de projeto gerenciar sua 
equipe, em estruturas matriciais e principalmente, em uma estrutura funcional o gerente de projeto tem 
pouca autonomia.
Entradas
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
 Designações do pessoal do projeto
 Avaliações do desempenho da equipe
 Registro das questões
 Relatórios de desempenho
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Observação e conversas
 Avaliações de desempenho do projeto
 Gerenciamento de conflitos
 Habilidades interpessoais
Saídas
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos documentos do projeto
 Atualizações dos Fatores ambientais da empresa
 Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Gerenciamento de Conflitos
Fontes de Conflito:
1. Prazos
2. Prioridades do projeto
3. Recursos (mão de obra)
4. Questões técnicas 
5. Procedimentos administrativos
6. Choques de personalidade
7. Custos
Tabela das fontes potenciais de conflito nas fases do projeto
Iniciação
Prioridades do projeto
Proc. Administrativos
Prazos
Recursos
Custos
Questões técnicas
Choques de personalidade
Planejamento
Prioridades do projeto
Prazos
Proc. Administrativos
Questões técnicas
Recursos
Choques de personalidade
Custos
Execução
Prazos
Questões técnicas
Recursos
Prioridades do projeto
Proc. Administrativos
Custos
Choques de personalidade
Encerramento
Prazos
Recursos
Choques de personalidade
Prioridades do projeto
Custos
Questões técnicas
Proc. Administrativos
Gerenciar a equipe do projeto
Técnicas para Solução de Conflitos
Força Força (Forcing)(Forcing)
A pessoa do poder toma decisão. Pode não ser a melhor solução mas é a mais 
rápida. Solução ganha-perde
Compromisso Compromisso (Compromise)
Ambas as partes renunciam m Solução perde-perde
Suavização Suavização (Smoothing)
Alivia o conflito, reduzindo o tamanho do problema. solução perde-perde 
Retirada Retirada (Withdrawal))
É a pior técnica de resolução de conflito,pois um lado do argumento se retira do 
problema, normalmente a contragosto. solução cede-perde
Solução do problema – Confronto Solução do problema – Confronto (Confrontation)
É o melhor método pois se confronta o problema de cara. Esta solução exige 
pesquisa adicional p/ encontrar a melhor solução. solução ganha-ganha
Gerenciar a equipe do projeto
Poder formal – O gerente que está detendo o poder o faz, devido a alguém com 
nível de autoridade adequado dentro da organização ter delegado este poder a 
ele.
Penalidade – O gerente que o exerce tem a capacidade de aplicar alguma 
punição à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. 
Recompensa – O gerente que está exercendo o poder tem como oferecer algum 
tipo de recompensa às pessoas que estão sendo influenciadas por este poder. 
Especialista – A equipe leva em consideração as habilidades, experiência ou 
conhecimento necessários em relação ao assunto em pauta .
Referência – O gerente tem uma indicação de uma pessoa de peso na empresa.
O Poder do Gerente de Projetos
Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciando a Comunicação do Projeto
P
ro
ce
ss
os
 d
a 
G
er
ên
ci
a 
da
 C
om
un
ic
aç
ão
Gerenciamento das comunicações do projeto
A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a 
mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as 
pessoas, as ideias e as informações.
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de comunicação e existe 
uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as 
comunicações.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos 
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Tem como principais objetivos:
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para 
atender os objetivos do projeto;
 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-
sucedidas;
 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do 
projeto;
 Manter as partes interessadas “alinhadas”.
Fundamentos:
Fundamentos:
Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas entre as pessoas com o uso de um 
sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos.
Modelos de comunicações
Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:
 Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma mensagem;
 Receptor: quem recebe a mensagem, sua audiência;
 Mensagem: aquilo que está comunicando;
 Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação entre significante (palavra) e significado 
(conteúdo);
 Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento;
 Veículo: Todo elemento físico usado para transportar ou conduzir a mensagem até o receptor;
 Ruídos: Interferência de ordem física, psicológica ou cultural.
Gerenciamento das comunicações do projeto
 Um dos objetivos da comunicação é evitar os ruídos, veja abaixo algumas causas frequentes de ruídos:
 Uso de gírias ou jargões;
 Repertório do receptor;
 Fatores emocionais;
 Percepções de Personalidade;
 Má interpretação das palavras;
 Distância física;
 Fatores de distração no ambiente;
 Excesso de informação;
 Muitos elos na cadeia.
Para evitar ruídos na comunicação, o GP deve:
 Preencher as condições para a decodificação eficaz:
 Conhecimento do código;
 Uso de códigos fechados (sem ambiguidade);
 Conhecimento de repertório do receptor;
 Conhecimento do repertório do contexto em que atuamos;
 Uso adequado do veículo.
 Sua mensagem deve ser atraente, a fim de persuadir o leitor a emitir a resposta esperada pelo 
emissor.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Algumas perguntas chaves para obter uma comunicação eficaz:
 O receptor vai entender e fará o que estou pedindo?
 Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos?
 Como tornar a mensagem clara e atraente?
Gerenciamento das comunicações do projeto
Tipos de comunicação:
Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na 
voz para chamar a atenção do receptor.
Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, 
entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, 
através do e-mail. O GP usa muito para criar seus planos, gerar seus status report, …
Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:
 7 %: através das palavras na mensagem;
 38%: através da tonalidade da voz;
 55%: através da linguagem não verbal.
Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Para finalizar a seção de fundamentos, gostaria de ressaltar alguns dos pápeis do GP 
relacionados com a comunicação:
 Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo comprometimento da equipe;
 Tomar decisão ;
 Autorizar trabalho ;
 Dirigir atividades;
 Negociar;
 Reportar;
 Atender reuniões;
 Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações públicas, ...;
 Administração de registros como atas, memorandos, cartas, boletins, relatórios, especificações, 
 documentos de aquisição, ...
Gerenciamento das comunicações do projeto
Importância da Análise Processos
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de 
determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma 
abordagem de comunicação.
Com esse intuito, o GP deve:
Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de informação, gerando 
confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando trabalho em equipe e cooperação;
Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora certa para as pessoas 
certas;
Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma documentação resumida e 
eficiente, o que implicará em menos discussões e conflitos.
Abaixo algumas das melhores práticas do processo:
 Usar método 5W2H 
 Adaptar a cultura e estrutura organizacional;
 Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios;
 Validar o plano com os interessados;
 Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;
 Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de informações e controle de mudanças;
 Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO;
 Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre.
 
What?
O que? Qual informação
Why?
Por que? com qual propósito
Who?
Quem é o responsável?
Para quem? Quem precisa da informação
When?
Quando serão necessárias e qual periodicidade
Where?
Onde ocorrerão ou serão armazenadas
How? and How Much ?
Como? Template, Procedimento, Best Practice
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Registro das partes interessadas
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Análise de requisitos da comunicação
 Tecnologia das comunicações
 Modelos de comunicações
 Métodos de comunicação
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento das comunicações
 Atualizações dos Documentos do projeto
Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto
Gerenciar as comunicações,chamado de distribuir as informações na quarta edição do Guia PMBOK®, é o 
processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto 
conforme planejado.
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação iniciando 
pela geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação.
Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem uma boa execução.
O GP deve:
 Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as decisões e minimizando os conflitos;
 Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas;
 Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento.
Gerenciar as comunicações do projeto
 Entradas
 Plano de gerenciamento das comunicações
 Relatórios de desempenho
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Tecnologia das comunicações
 Modelos de comunicações
 Métodos de comunicação
 Sistemas de gerenciamento da informação
 Reportar o desempenho
Saídas
 Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Controlar as comunicações é o novo processo do Guia PMBOK® quinta edição e 
tem como objetivo controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as 
necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Comunicações do projeto
 Registro das questões
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Sistemas de gerenciamento da informação
 Opinião Especializada
 Reuniões
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
 Atualizações dos Ativos de processos organizacionais
Controlar as comunicações do projeto
Gerenciando os Riscos do Projeto
P
ro
ce
ss
os
 d
a 
G
er
en
ci
am
en
to
 d
os
 R
is
co
s
Gerenciando os Riscos do Projeto
Fundamentos:
Risco do projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma 
negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou 
negativos.
Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais áreas de conhecimento e devem ser 
tratados de forma integrada considerando as melhores práticas de cada área de conhecimento.
Os riscos podem ser:
 Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto, ou;
 Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou questão para o projeto 
(Issues) e devem ser tratados agilmente.
** O GP deve tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e tomar ações 
preventivas para que o problema não ocorra novamente.
** E ainda, deve documentar todas as decisões tomadas, notificar os responsáveis e 
garantir seu comprometimento na resolução do mesmo.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, 
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos 
negativos.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir como conduzir as 
atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Termo de abertura do projeto
 Registro das partes interessadas
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Técnicas analíticas
 Opinião Especializada
 Reuniões
Saídas
 Plano de gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais risco podem afetar o projeto 
e documentar suas características.
É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto.
Entradas
 Plano de gerenciamento dos riscos
 Plano de gerenciamento dos custos
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Plano de gerenciamento da qualidade
 Plano de gerenciamento dos recursos humanos
 Linha de base do escopo
 Estimativas de custos das atividades
 Estimativas de duração das atividades
 Registro das partes interessadas
 Documentos do projeto
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Revisões de documentação
 Técnicas de coleta de informações
 Análise de listas de verificação
 Análise de premissas
 Técnicas de diagramas
 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - SWOT
 Opinião Especializada
Saídas
 Registro dos riscos
As ferramentas de coleta de informações usadas na identificação de 
riscos podem incluir:
 Brainstorming
• Técnica Delphi
• Entrevistas
• Identificação de causa-raiz
Técnicas de Coleta de Informações
Identificar os riscos
Lista de Riscos
Identificar os riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a exposição ao 
risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento dos riscos
 Linha de base do escopo
 Registro dos riscos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
 Matriz de probabilidade e impacto
 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
 Categorização de riscos
 Avaliação da urgência dos riscos
 Opinião Especializada
Saídas
 Atualizações dos Documentos do projeto
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Matriz de Probabilidade e Impacto
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Definição de escalas de impacto para quatro objetivos do projeto
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Qualificação e Priorização dos Riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar a análise 
numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Por envolver alta complexida, é realizada somente nos riscos priorizados pela 
análise qualitativa.
Entradas
 Plano de gerenciamento dos riscos
 Plano de gerenciamento dos custos
 Plano de gerenciamento do cronograma
 Registro dos riscos
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
 Técnicas de coleta e apresentação de dados
 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos
 Opinião Especializada
Saídas
 Atualizações dos Documentos do projeto
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Estrutura Analítica de Riscos - EAR
Planejar as respostas aos riscos
Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar 
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um “proprietário” para cada 
risco.
As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no orçamento, cronograma 
e plano de gerenciamento do projeto.
 
Entradas
 Plano de gerenciamento dos riscos
 Registro dos riscos
Ferramentas
 Estratégias para riscos negativos ou ameaças
 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
 Estratégias de respostas de contingência
 Opinião Especializada
Saídas
 Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos Documentos do projeto
Aceitação: Indica que a equipe do projeto decidiu não mudar o plano do projeto