TIF- Anelise

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1. EMPRESA
Um dos setores mais atingidos pela crise decorrente ao novo coronavírus são os estabelecimentos comerciais que estão sendo obrigados a se reinventarem durante a pandemia para seguir atendendo ao público.
Em uma estratégia para se adequar ao novo normal, os estabelecimentos precisaram rever políticas e se reorganizar, reforçando cuidados sanitários e incluir novos protocolos de segurança na rotina de chefs, colaboradores e clientes. Tudo em prol da garantia a saúde e o bem-estar daqueles que circulam pelos ambientes.
O Schuma’s Country Bar está localizado no município de Navegantes, no estado de Santa Catarina, a principal atividade desenvolvida a mais de 40 anos é o Salão de Baile, direcionado ao público da terceira idade e atuando com funcionamento das 13:00h a 01:00h da manhã com música ao vivo, serviço de bar e cozinha. 
Atualmente, devido a pandemia global, com início no ano de 2020, e as restrições impostas por esta, como a proibição de eventos e aglomerações, a empresa precisou se reinventar, para não encerrar por completo suas atividades. Em um momento de grande tensão e incerteza quanto ao tempo de duração das restrições, as sócios-proprietárias decidiram por manter as portas abertas, em um novo modelo de negócio, compreendido por serviço de restaurante à la carte no almoço, servindo pratos típicos da culinária local bem como pratos tradicionais da casa, a base de grelhados e frutos do mar.
1.1 Resumo do Empreendimento
Com o Brasil e o mundo vivendo uma realidade diferente, inimaginável até então, com situações extremas como o encerramento de atividade de várias empresas, como consequência da pandemia causada pelo novo coronavírus, adequações são exigidas em todos os setores da economia. A saída para esta empresa foi reinventar-se durante a pandemia. 
Sendo assim, percebeu-se a necessidade transformar o Salão de Baile em um Restaurante. Um dos valores primordiais da empresa sempre foi a satisfação e bom relacionamento com os clientes, para assim garantir a fidelização dos mesmos. Para alcançar tal objetivo foi necessário remanejar os funcionários de forma que pudessem atender e organizar o ambiente de forma dinâmica se adequando ao novo. A empresa, até então, contava com uma esquipe de garçons, seguranças, bartenders e cozinheiros. Esta equipe teve que ser reduzida e alguns funcionários passaram a desempenhar outras funções.
O restaurante oferece aos seus clientes amplo espaço localizado na Praia do Gravatá, seu ambiente interno é decorado no estilo rústico, porém aconchegante, é também climatizado e, muito importante, com ausência de odores oriundos da cozinha. Todos os produtos oferecidos possuem procedência específica e um grande rigor na qualidade dos insumos. 
Os produtos oferecidos são: variedades de peixes, carnes grelhadas na brasa e guarnições. Vale ressaltar que a maior parte dos produtos oferecidos são preparados no próprio restaurante, sendo acompanhados por uma extensa variedade de cervejas, refrigerantes e sucos. A empresa atualmente atende exclusivamente de Quarta a Domingo no horário das 11:00 às 14:30, pois tem investido nesta nova estratégia de Almoço. 
O restaurante está instalado no bairro Gravatá, na cidade de Navegantes litoral Norte de Santa Catarina. É uma região rica em gastronomia, pois os melhores restaurantes da cidade se encontram ali, possui vida própria no decorrer do ano e com maior fluxo na alta temporada, e conta com uma orla de tirar o fôlego. O acesso dá-se via BR-470 com facilidade. Fica a cerca de 7Km do Aeroporto Internacional de Navegantes, a 5Km do Parque Beto Carrero World e a 120Km da Capital do Estado, Florianópolis. 
FONTE: Google Maps
A empresa passa por um processo de reestruturação, com expectativa crescimento e reconhecimento de sua marca, para isto foram estipulados novas metas e objetivos a serem cumpridos por seus colaboradores, para obtenção de um resultado satisfatório.
Dentro da empresa Schuma’s sempre foi exposto de forma clara desde o primeiro contato os valores, visão e ideias em que a organização acredita, para que não haja incompatibilidade, como no caso de algum funcionário que não esteja diretamente ligado a cultura organizacional. Alguns dos atributos mais valorizados na cultura organizacional desta empresa são: ética, responsabilidade social, competência, compromisso e respeito mútuo.
Toda empresa deve estabelecer um planejamento de estratégias compostas por metas a serem alcançadas por seus colaboradores a longo prazo, Kasparov (2007, p. 45) assegura que “planejamento sem ação e inútil, mas a ação sem planejamento é fatal”. A recente crise, devido a pandemia global, trouxe para as empresas um aumento de competitividade, bem como a necessidade de se buscar por um melhor resultado para manter-se no mercado.
1.2 Estrutura Organizacional
A gerente administrativa e proprietária da empresa Maria Gertrudes Schumas, é responsável pela elaboração dos pratos como Chef, compras em geral e marketing.
A gerente executiva Maria Elisa Schumas, e também proprietária, é responsável pela gestão de pessoal, serviços e operação do restaurante. 
Os 3 auxiliares de cozinha auxiliaram no preparo dos grelhados, frituras, montagem dos pratos, limpeza e manutenção da cozinha onde os produtos são feitos. 
Os dois atendentes são os responsáveis pelo salão realizando o atendimento direto ao público e auxílio na limpeza do local.
O caixa é responsável pelo atendimento e pelas transações de dinheiro e cartões.
O auxiliar de limpeza manterá a organização e manutenção do ambiente e auxílio nas louças.
FONTE: Próprio autor
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral 
Oferecer um sistema a La Carte de qualidade, com um preço justo e acessível a todos 
1.3.2 Objetivos específicos 
a) destacar o atual cenário de empreendedorismo perante ao momento de reinvenção; 
b) verificar fatores econômico, social e político que potencialmente influenciem no empreendimento; 
c) apresentar as projeções financeiras referentes à implantação do empreendimento;
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
MISSÃO
A missão tem o intuito de ilustrar o compromisso e dever da empresa perante a sociedade. A missão do Schumas é oferecer alimentos e bebidas de alta qualidade, crescendo e inovando sempre em harmonia com a comunidade e o meio ambiente, proporcionando satisfação aos consumidores, clientes, fornecedores e colaboradores.
VISÃO
Possuir uma marca consolidada na região, sendo uma líder reconhecida no segmento de alimentos e bebidas no município de Navegantes, sempre baseada em uma estrutura flexível e em constate evolução.
Como dizem Hamel e Prahalad (1995), “não se pode criar o futuro, lucra com ele, sem imaginá-lo.” 
VALORES
As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade que é alcançada por meio dos valores e tradição que proporcionam esta obstinação, pois influenciam positivamente no comportamento das pessoas em suas atividades. Os valores do Schumas são: 
· Ética e moral da organização;
· Qualidade dos produtos e serviços;
· Satisfação dos consumidores e fornecedores;
· Respeito e comprometimento da equipe para melhor atender;
· Metas a serem cumpridas baseadas em planejamento, controle e execução;
· Impulsionar as pessoas à ação para conquistas extraordinárias.
1.5 Público Alvo
Conforme cita Kotler (2004), o cliente é a pessoa que traz o desejo até a empresa, e esta tem a obrigação de atendê-los de forma mais lucrativa tanto para a empresa quanto para o consumidor. Os clientes são o último elo da cadeia, é para ele que os produtos serão produzidos. A definição de quem será o seu cliente deve ser feita com base em estudos mercadológicos.
Em relação ao público-alvo, leva-se em consideração as classes sociais presentes no bairro e turistas, que seria a Classe B e C, jovens e adultos com faixa etária entre 18 e 70 anos de ambos os sexos, são clientes que se bem atendidos e satisfeitos com o estabelecimento voltam e indicam para os seus amigos mesmo sendo uma cidade com bastante turistas.
Os valores médios dos pratos vendidos variam entreR$ 50,00 a R$ 70,00, levando em conta os valores dos insumos utilizados, sendo que o empreendimento se preocupa e não abre mão da qualidade de tudo que será utilizado. A preocupação é entregar um produto com a máxima qualidade possível e com valor agregado competitivo, tornando nossa principal fonte de marketing.
 Sendo assim, os principais clientes do Schuma’s Country Bar são famílias, grupos de amigos, casais e os turistas. Pessoas que circulam na região e buscam um produto e serviços de qualidade.
1.6.Fornecedores
Conforme o artigo 3º do Código de Defesa do Consumidor o conceito de fornecedor pode ser descrito como: 
Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
Para a escolha dos fornecedores considerou-se preço, qualidade dos produtos, forma de pagamento, garantias, procedência, pontualidade de entrega e diversidade de produtos. Como o empreendimento não é novo no mercado e já está em atividade a 40 anos, esta relação com os fornecedores foi desenvolvida de aperfeiçoada no decorrer dos anos. Muitos dos “parceiros” do Schuma’s são também amigos/clientes e frequentadores da casa. Procuramos comprar de quem conhecemos, de pequenos comerciantes, da comunidade local, para assim também contribuir com a economia local e gerear sustentabilidade. 
	Principais Fornecedores de Insumos
	Elisabete Pescados
Rua Juvenal Mafra, 901
(47) 3124-8740
	Supermercado e Açougue Alexandre
Rua Afonso Klein, 436 
(47) 3236-7486 / (47) 9 966-22916
	
	
	Sacolão Direto do Campo
(47) 3240-6915
Rua: Joao Sacavém, 3478
	Distribuidora de Bebidas São Sebastião
(47) 3321-5068
Rua Juarez Constantino, 2580 
	
	
	Produtos de Limpeza
	Limpe Bem
(47) 3267-9871
Av. Aírton Borges da Silva, 740
	
1.7 Registros
A empresa está legalmente registrada de forma jurídica no regime de ME – Micro Empresa, com o nome fantasia “SCHUMAS COUNTRY BAR” de forma que o enquadramento tributário é o Simples Nacional. 
O enderenço é Rua: Onófre Rodrigues, 89 - Gravatá, Navegantes – SC.
1.8 Capital Social e Fonte de Recursos
A empresa é uma herança recebida pelas socias-proprietárias de seus falecidos pais, e está em funcionamento a 40 anos. A continuidade da empresa, assim pôde ser preservada e a tradição da família mantida, com implementação de planejamento sucessório prévio, que no caso foi uma doação com reserva de usufruto vitalício, com o falecimento de sua mãe no ano de 2004, estas por fim assumiram o controle de fato da empresa.
Com essa proposta de renovação e readequação da infraestrutura do salão de baile para o restaurante, houve a necessidade de busca de recursos para o financiamento da operação. A empresa recorreu ao BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social para em empréstimo no valor de 20.000,00 (vinte mil Reais), e ser pago no prazo de 5 anos, com taxa de 1,25% ao ano. Valor este investido como Capital Social na Empresa.
2. Investimento Inicial
2.1 Lista de Máquinas, fornecedores, preço, nº de unidades, custo total e condições de compra.
FONTE: Próprio Autor
2.2 Matéria Prima, Insumos e Produtos para revenda
2.3 Documentações e licenças 
Por ser um restaurante, assim como todos os estabelecimentos do ramo de comércio gastronômico, além dos procedimentos padrões para o funcionamento legal, foi imprescindível manter o alvará sanitário em dia a continuidade do funcionamento do empreendimento, bem como adequações devidas a pandemia, como a disposição de álcool em gel em todas as mesas, placas e sinalizadores da obrigatoriedade no uso de mascaras, e distanciamento de 1,5 metro entre as mesas. 
3.0 Estudo de Mercado
 3.1 Tamanho do Mercado
Para Kotler e Keller (2006) a definição de mercado é: Mercado é um grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm recursos que querem trocar ou que poderão concebivelmente trocar por benefícios distintos, onde os participantes deste mercado operam em um macroambiente mais forte, oferecendo oportunidades e impondo ameaças.
De acordo com o IBGE – Intituto Brasileiro de Geografia e Estatística, a cidade de Navegantes possui aproximadamente 80 mil moradores e cerca de 11km de extensão de praias, como a Praia do Pontal, a Meia Praia, a Praia do Centro e Praia do Gravatá, onde o Schuma’s se encontra localizado a poucos metros da orla; bem como um grande potencial econômico e turístico, pois na alta temporada esse número de pessoas aumenta consideravelmente. Com apenas 59 anos de idade, a cidade se se destacar como uma das cidades mais importantes no cenário econômico catarinense, pois conta com o Aeroporto Internacional e o Porto. É uma cidade típica do Estado de Santa Catarina, onde a população ainda cultiva alguns hábitos dos imigrantes açorianos. Uma parte dos moradores vive da atividade pesqueira e do turismo que tem contribuído para o desenvolvimento da cidade. E é neste cenário que o Schuma’s escreve sua história a 40 anos fornecendo um serviço de qualidade e fideliza seus clientes. 
3.2 Características do Mercado
A ABIA - Indústria Brasileira de Alimentos e Bebidas registrou um crescimento de 12,8 % em faturamento no ano de 2020, em relação a 2019, mesmo com o impacto da Covid-19 sobre o setor de alimentos, que gerou um custo adicional de produção de 4,8%. 
“A indústria de alimentos enfrentou grandes desafios em 2020, principalmente por ser uma atividade essencial e ter a responsabilidade e o compromisso de continuar trabalhando para garantir o abastecimento a toda a população brasileira. Atuando com agilidade e adotando com rigor todos os protocolos de segurança, o setor conseguiu aumentar sua produção e não deixou faltar comida na mesa dos brasileiros” analisa João Dornellas, presidente executivo da ABIA.
A crise gerada pela pandemia do coronavírus devido as ações para evitar a contaminação generalizada afetou especificamente o ramo de restaurantes. Para o O Instituto de Food Service Brasil demonstrou que em 2018, cerca de 37% da população fez suas refeições fora de casa ou comprou alimentos prontos para levar para casa. O setor de gastronomia movimenta cerca de R$170 bilhões por ano, atendendo 80 milhões de consumidores por mês. Nos últimos anos, as refeições fora de casa cresceram mais de 140% e apresenta uma expansão anual em torno de 12%, considerando bares e restaurantes, o que gera em torno de 450 mil novos empregos. Com esses dados, é estimado que o mercado de restaurantes movimente mais de 30% do comércio brasileiro.
Schuma’s o intuito de estabelecer um planejamento estratégico não é adivinhar o que vai acontecer no futuro e sim traçar objetivos viáveis para o futuro propondo ações para alcançá-los, pois acreditamos que a questão não é saber o que irá acontecer e sim o que podemos fazer para não sermos surpreendido com as incertezas do amanhã. 
1.7. Metas 
1.7.1. 1º quadrimestre (curto prazo) 
A princípio a meta financeira da empresa é conseguir pagar os custos fixos, despesas com funcionários, fornecedores e de manutenção do local, como energia, água, gás e internet. Nesse momento a empresa deve se apresentar para a população local e estabelecer um primeiro contato direto com os clientes além de iniciar uma campanha efetiva nas redes sociais, postando conteúdos relevantes e chamativos a fim de atrair clientes a conhecer o estabelecimento.
1.7.2. 2º quadrimestre (médio prazo) 
Em médio prazo, a pretensão é conseguir ter certo equilíbrio financeiro, conseguindo pagar todas as contas fixas sem ter que utilizar de sua reserva financeira, além de reforçar o capital de giro da empresa.
Nesse momento, já pretendemos ter uma clientela formada e já fazer parte da rotina e dia a dia dos moradores locais. Ser reconhecido pela atenção e disposição ao cliente, com produtos do mais alto nível de qualidade, se estabelecendo na região como uma empresa séria e profissional, com qualidadee determinação, com o intuito de alavancar as vendas e se tornar cada vez mais uma empresa que traz satisfação a cada cliente.
1.7.3. 3º quadrimestre (longo prazo) 
Já estar consolidado no mercado e na região, tendo uma movimentação financeira satisfatória com todas as despesas fixas em dia. Ter retorno financeiro do valor investido e começar a ter lucro, nos tornando assim uma empresa saudável financeiramente, e com sua estrutura organizacional equilibrada e estável. Continuar entregando qualidade e confiança em cada produto oferecido, alavancando cada vez mais as vendas e a visibilidade da empresa.
1.8 Concorrência e comportamento dos clientes
Para o Schuma’s o intuito de estabelecer um planejamento estratégico não é adivinhar o que vai acontecer no futuro e sim traçar objetivos viáveis para o futuro propondo ações para alcançá-los, pois acreditamos que a questão não é saber o que irá acontecer e sim o que podemos fazer para estar preparado para o amanhã.
Um diagnóstico estratégico bem elaborado deve ser construído com a preocupação tanto com o ambiente interno quanto com o ambiente externo, conhecer e analisar os resultados já alcançados é fundamental, Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18) complementa essa afirmação dizendo que “ambas as definições parecem validas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado”
O Schuma’s entende que quando falamos do ambiente interno devemos pensar em tudo o que a empresa almeja oferecer ao cliente, levantando todos os pontos fortes e fracos para organizá-los de forma que se torne mais evidentes para aprimorá-los. Já no ambiente externo a preocupação está voltada para as ameaças e oportunidades que o mercado oferece visando torná-las previsíveis e proveitosas.
Conhecer o público de maneira específica é um diferencial para a empresa no mercado, pois as estratégias são mais bem-sucedidas quando o público está bem desenhado, para isto procuramos manter um canal aberto entre os clientes e a empresa.
A coleta de informações em redes sociais tem sido uma opção importante para conhecer o que os clientes pensam sobre a empresa e até mesmo para conhecer a concorrência.
Uma análise da concorrência também é essencial para identificar se a organização está agindo de forma lucrativa, pois as pesquisas em relação aos concorrentes é parte do processo de aprimoramento das estratégias a serem seguidas.
O restaurante é popular na região por conta da qualidade de seus pratos e do atendimento dos funcionários, sendo esse o fator mais apontado como crucial para a escolha do restaurante.
No ramo gastronômico de Navegantes, a concorrência é bem forte, pois o número de estabelecimentos do setor é grande, principalmente por ser uma região de praia, com grande concentração de turistas, concorrendo diretamente entre sim, principalmente durante a alta temporada, quando o movimento da região aumenta.
O principal concorrente direto do Schumas Country Bar é o Villa Gourmet:
· Villa Gourmet[footnoteRef:1] – o restaurante oferece além de hambúrgueres, refrigerantes, sucos naturais feitos da polpa de abacaxi, morango, abacaxi com hortelã, maracujá e acerola; cervejas; água mineral com gás ou sem gás e chás; como refeições, são oferecidos os seguintes combos e pratos: [1: ] 
Para compreender a concorrência o Schuma’s reuniu dados sobre estratégias de marketing, comunicação, produtos, serviços, preços e público-alvo levantando informações preciosas para o negócio podendo traçar assim o perfil de seus concorrentes e identificando as necessidades de seus clientes. A análise referente às práticas mais comuns, tendências e novidades do mercado tem sido uma ótima opção adotada pela empresa.
2 INVESTIMENTO INICIAL
2.5 Custos Fixos
Definimos como custos fixos os custos necessários para concretizar atividades, como energia elétrica, água, telefone, despesas administrativas, depreciação e mão-de-obra, custos que serão apresentados a seguir.
2.5.1. Mão de obra
	Mão de obra direta
	Auxiliar de Cozinha (3)
	R$1.227,00
	Auxiliar de Limpeza (1)
	R$1.130,00
	Caixa (1)
	R$1430,00
	Atendente (2)
	R$1.314,00
	Total
	R$7.869,00
2.5.2. Depreciação
	DEPRECIAÇÃO
	Item
	% anual
	Valor do bem
	Valor anual
	Valor mensal
	Móveis, utensílios e instalações
	10%
	R$78.814,66
	R$7.881,47
	R$656,79
	Computador
	20%
	R$1532,00
	R$306,40
	R$25,54
	Total
	R$682,33
2.5.3. Custos fixos totais
	CUSTOS FIXOS MENSAIS
	Contador
	R$4.238,00
	IPTU
	R$80,00
	Pró-labore
	R$2.800,00
	Telefone
	R$200,00
	Água
	R$250,00
	Energia
	R$350,00
	Depreciação
	R$682,33
	Material de Limpeza
	R$150,00
	Material de Escritório
	R$120,00
	Mão de obra direta
	R$7.869,00
	Vale Transporte
	R$1675,00
	FGTS (8%)
	R$933,20
	13º Salário
	R$972,10
	Férias
	R$972,10
	Abono de férias
	R$324,05
	Custo de Financiamento
	R$5.800,00
	Aluguel
	R$4.000,00
	Total
	R$35.211,78
4 MARKETING
4.1 Análise SWOT
	Forças
	Fraquezas
	Administrador com conhecimento formal na área de administração; 
Produto único na região de Navegantes-SC; 
Alto poder aquisitivo dos clientes em potencial; Conhecimento preciso do mercado consumidor (pesquisa mercadológica já realizada);
Instalações amplas;
Atendimento com foco no cliente;
Boa identidade visual.
	Dificuldade de mão-de-obra qualificada (garçons e ajudantes de cozinha); 
Pandemia
Investimento Inicial relativamente alto para o poder aquisitivo do empreendedor; 
Fluxo de caixa relativamente alto para o poder aquisitivo do empreendedor;
Capacidade limitada.
	Oportunidades
	Ameaças
	Aquecimento do Mercado de Bares e Restaurante para o período pós pandemia; 
Cenário positivo com o aumento no consumo interno dado devido à crise decorrente da pandemia; 
PIB de Navegantes alto comparado com o resto do Brasil; 
Participação elevada do setor de serviços dentro do PIB; 
Praça com grande apelo turístico;
Implementação do serviço a la carte.
	Concorrente direto localizado na mesma região; 
Cenário econômico em crise para levantar fundos para investimento inicial; 
Previsão de redução de crescimento no PIB; 
Previsão de redução de crescimento no PIB do Setor de Serviços; 
Concorrente direto já estabelecido há muito tempo; 
Concorrentes com maior visibilidade no momento.
4.2 Divulgação
O Schumas Country Bar já é conhecido na região, porém é necessário trabalhar a publicidade do estabelecimento para que as pessoas saibam que ele passará a oferecer refeições prontas em seu cardápio. Desse modo, em primeira instância o marketing boca a boca será amplamente utilizado, informando aos já clientes do restaurante a mudança. O segundo passo será a distribuição de panfletos em locais estratégicos, como próximo à empresas, escolas, faculdades e nos locais próximos mais movimentados.
O investimento no marketing digital é de extrema importância, principalmente por conta da pandemia, com os serviços ainda se reestruturando. Quando os clientes forem buscar pelo nome do estabelecimento, os resultados em sites de pesquisas são logo as redes sociais, logo o cadastro no Facebook e no Instagram é praticamente obrigatório. O feed deve ser atualizado todos os dias com fotos do cardápio, fotos reais das refeições oferecidas e fotos dos clientes e das atrações do estabelecimento. Promoções também devem ser divulgadas nas redes sociais, ampliando o alcance das publicações. 
Essas ações podem ser consideradas simples, mas ganharam grande projeção por conta da pandemia e das medidas de prevenção e contenção da proliferação do vírus.
Outra opção para o restaurante é se cadastrar em aplicativos de delivery como iFood e Uber Eats para aumentar o número de clientes e atrair cada vez mais novos clientes, sendo mais uma opção de marketing gratuito e de fácil utilização para os empreendedores do estabelecimento.
Com isso, o cliente encontra todas as informações sobre o restaurante, bem como recomendações de outros clientes, não havendo espaço para dúvidas na hora de fazer o pedido, de maneira fácil e simples. Desse modo, a qualidade dos serviços oferecidos bem como o atendimento deveser sempre de primordial importância, para satisfazer as necessidades de seu consumidor.
4.3 Cardápio e custo dos produtos
Chegamos aos preços indicados acima a partir da pesquisa feita com os concorrentes da região, principalmente com o concorrente direto do estabelecimento, visando que a refeição grande pode ser dividida entre 2 ou 3 pessoas.
COLAR O CARDÁPIO AQUI
5 ANÁLISE FINANCEIRA
5.1 Cenário realista de custos
5.2 Projeção de demonstração de resultados no primeiro ano
5.3 Projeção de vendas 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRASEL – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br>. Acesso em 28-06-2021.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce um empreendedor e se crias uma empresa. 12ª ed. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
GOOGLE MAPS. Disponível em: < http://maps.google.com.br/>. Acesso em: 28-06-2021.
GUIA FLORIPA. Disponível em: <www.guiafloripa.com.br>. Acesso em: 28-06-2021
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.
Prefeitura Municipal de Florianópolis. Disponível em: <http://www.sebraesc.com.br/>. Acesso em 28-06-2021.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 8ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SANTUR – Santa Catarina Turismo. Disponível em: <www.santur.sc.gov.br>. Acesso em 28-06-2021.
SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/>. Acesso em 28-06-2021.
4.1 PRINCIPAIS PRETENSÕES DA EMPRESA PARA OS PRÓXIMOS ANOS
Para os próximos anos a empresa espera consolidar ainda mais a marca na região com investimento em campanhas publicitarias e marketing. Pretendemos também valorizar cada vez mais nosso pessoal e comprometer a equipe com a qualidade nos serviços oferecidos de maneira a fidelizar os clientes ao ponto de torná-los divulgadores e indicadores da qualidade dos serviços prestados, para assim ampliar seu mercado.
4. Marketing
Marketing inicial Como fora comentado anteriormente, será injetado capital nos meios de marketing para que se tenha impacto massivo sobre os possíveis clientes do restaurante. 114 Marketing Inicial R$ Folders, Folhetos 500,00 Outdoor 3.500,00 Propaganda em rádio 3.000,00 7.000,00 Quadro 17: – Marketing inicial Fonte: Dados primários, 2009 7.1.5 Investimento inicial total Diante de todos os custos apresentados anteriormente, temos um total de R$186.948,46 de investimento inicial. Tal poderá ser observado de maneira discriminada logo abaixo: INVESTIMENTO INICIAL Despesas Pré-Operacionais 1.020,00 Investimentos fixos (imóvel e reforma) 66.400,00 Investimentos fixos (equipamentos e utensílios) 99.097,56 Estoque inicial (para manutenção do empreendimento) 6.930,90 Marketing Inicial 7.000,00 Cap. Giro 6.500,00 186.948,46 Quadro 18: Investimento inicial Fonte: Dados primários, 2009
4.1 Analise SWOT 
Análise SWOT Após terem sido colhidas informações que abrangem o ambiente externo (consumidores, concorrentes, mercado e fornecedores) e ambiente interno (marketing, instalações, recursos humanos, entre outros), torna-se necessário organizar esses dados e realizar uma constatação das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades que podem afetar a empresa, constatação essa que será possível através de uma análise de SWOT. Indo ao encontro disso que Ferrel e Hartline (2005) tornam claro a utilidade da Análise SWOT quando citam que este é o método de organizar as informações coletadas na análise interna e externa da organização, funcionando ainda como catalisador para o desenvolvimento de um bom plano de marketing. Forças Fraquezas Administrador com conhecimento formal na área de administração; Produto único na Grande Florianópolis; Alto poder aquisitivo dos clientes em potencial; Conhecimento técnico formal na área de gastronomia grega (chefe de cozinha); Conhecimento preciso do mercado consumidor (pesquisa mercadológica já realizada); Investimentos previstos para a Promoção; Praça de atuação (via gastronômica de coqueiros Instalações amplas, Produto pouco conhecido; Custo elevado com Promoção; Dificuldade de mão-de-obra qualificada (garçons e ajudantes de cozinha); Inexperiência no setor de Bares e Restaurantes; Investimento Inicial relativamente alto para o poder aquisitivo do empreendedor; Fluxo de caixa relativamente alto para o poder aquisitivo do empreendedor; . Quadro 10 – Forças e fraquezas do restaurante Zanthe Cozinha Grega 109 Oportunidades Ameaças Aquecimento do Mercado de Bares e Restaurante; Cenário positivo com o aumento no consumo interno dado devido à crise mundial; PIB de Florianópolis alto comparado com o resto do Brasil ; Grandes investimentos realizados na construção de novos prédios habitacionais; Participação elevada do setor de serviços dentro do PIB; Praça com grande apelo turístico; Grécia em evidência: jogos olímpicos e novela. Concorrentes diretos localizados na mesma praça; Cenário econômico em crise para levantar fundos para investimento inicial ; Previsão de redução de crescimento no PIB; Previsão de redução de crescimento no PIB do Setor de Serviços; Concorrentes diretos já estabelecidos a muito tempo; Concorrentes com maior estrutura e grande visibilidade. Quadro 11: Oportunidades e ameaças ao restaurante Zanthe Cozinha Grega Fonte: Criada pelo Autor, 2009
4.2 REALIZAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, MONITORAMENTO DA CONCORRÊNCIA E COMPORTAMENTO DOS CLIENTES
Para o Schumas o intuito de estabelecer um planejamento estratégico não é adivinhar o que vai acontecer no futuro e sim traçar objetivos viáveis para o futuro propondo ações para alcançá-los, pois acreditamos que a questão não é saber o que irá acontecer e sim o que podemos fazer para não sermos surpreendido com as incertezas do amanhã.
Um diagnóstico estratégico bem elaborado deve ser construído com a preocupação tanto com o ambiente interno quanto com o ambiente externo, conhecer e analisar os resultados já alcançados é fundamental, Mintzberg; Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18) complementa essa afirmação dizendo que “ambas as definições parecem validas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado”
O Schumas entende que quando falamos do ambiente interno devemos pensar em tudo o que a empresa almeja oferecer ao cliente, levantando todos os pontos fortes e fracos para organizá-los de forma que se torne mais evidentes para aprimorá-los. Já no ambiente externo a preocupação está voltada para as ameaças e oportunidades que o mercado oferece visando torná-las previsíveis e proveitosas.
Conhecer o público de maneira específica é um diferencial para a empresa no mercado, pois as estratégias são mais bem-sucedidas quando o público está bem desenhado, para isto procuramos manter um canal aberto entre os clientes e a empresa.
A coleta de informações em redes sociais tem sido uma opção importante para conhecer o que os clientes pensam sobre a empresa e até mesmo para conhecer a concorrência.
Uma análise da concorrência também é essencial para identificar se a organização está agindo de forma lucrativa, pois as pesquisas em relação aos concorrentes é parte do processo de aprimoramento das estratégias a serem seguidas.
Para compreender a concorrência o Schumas reuniu dados sobre estratégias de marketing, comunicação, produtos, serviços, preços e público-alvo levantando informações preciosas para o negócio podendo traçar assim o perfil de seus concorrentes e identificando as necessidades de seus clientes. A análise referente as práticas mais comuns, tendências e novidades do mercado tem sido uma ótima opção adotada pela empresa.
Gerente Administrativa
1
Gerente Executiva
1
Auxiliares de Cozinha
3
Atendentes
2
Caixa
1
Auxiliar 
de Limpeza
1