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Profa. Dra. Maria Meimei
UNIDADE II
Prática Gerencial em 
Saúde Hospitalar
Processo de Trabalho do Enfermeiro: cinco pilares
Assistir
Gerenciar
EducarPesquisar
Participar 
politicamente
Planejar
Determinar 
objetivos e 
meios de 
alcançá-los
Organizar
Alocar 
recursos, 
coordenar 
atividades
Dirigir 
Designar 
pessoas, 
dirigir seus 
esforços
Controlar
Monitorar 
atividades, 
corrigir 
desvios
Gerenciamento e as funções administrativas
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Resultados
Desempenho
Produtos 
Serviços 
 Integrar as três dimensões do gerenciamento em enfermagem: unidade, 
pessoas, assistência. 
 Foco nos resultados = eficiência e eficácia.
Desafios no gerenciamento
Como ser um 
gerente eficaz? 
(Drucker 1909-2005) 
Gerenciar o tempo
Dar sua contribuição
Tornar pontos fortes produtivos
Concentrar esforços nas tarefas mais 
importantes 
Tomar decisões eficazes
Busca da eficiência no gerenciamento
 Gestão do tempo: abordagem geral e específica.
 Concentrar esforços no que é mais importante: estabelecendo prioridades.
Busca da eficácia no gerenciamento
 Disciplina como forma de gerar crescimento.
 Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança.
O que vamos aprender hoje?
Busca da eficiência no gerenciamento
Etapas da gestão do tempo (Drucker 1909-2005)
Gestão do tempo: Abordagem Geral 
Observar o tempo 
Controlar o tempo 
Consolidar o tempo 
 Questionar “Como o tempo é usado?” 
 Propósito: separar atividades produtivas das não produtivas.
 Como fazer? 
Etapa 1 da gestão do tempo: Observar o tempo
Inventário de tempo: registro de atividades diárias
Identificar e eliminar aquilo que não precisa ser feito
Estabelecer o que fará e o que delegará
Identificar como o tempo dos outros é gasto
 Questionar “Como usar o tempo de forma produtiva?”
 Propósito: cortar as causas de perda de tempo.
 Como fazer? Identificar: 
Etapa 2 da gestão do tempo: Controlar o tempo
Perda de tempo por falta de planejamento. (crises 
frequentes) 
Perda de tempo por excesso de pessoal. (conflitos 
interpessoais)
Perda de tempo por má organização (“deixar para 
depois”)
Perda de tempo por excesso de demandas (consultas, 
orientações, telefonemas etc.) 
 Questionar “Qual tempo que é realmente importante?”
 Propósito: ter tempo para atividades relacionadas a metas e padrões pessoais.
Etapa 3 da gestão do tempo: Consolidar o tempo discricionário
Quais 
atividades? 
Saúde
Família
Lazer
Desenvolvimento pessoal
Como você lida com suas prioridades?
Você faz um diário para organizar o que precisa ser realizado? É diária com base no que 
precisa ser realizado com urgência? E quanto aos projetos de longo prazo? Como você 
organizará seu tempo para a realização do Trabalho de Conclusão de Curso? 
Interatividade
Diretrizes:
 Planejar, planejar, planejar!!!!
 Organizar o tempo: refletir sobre o que é importante.
 Projetos grandes = repartir em pequenas partes, com prazos menores.
 Identificar prazos realistas.
 Evitar procrastinar (adiar... adiar...).
Resposta
Busca da eficiência no gerenciamento
 Envolve administrar o tempo para desenvolver as atividades do trabalho.
 Equipe de trabalho deve ser envolvida.
 Propósito: priorizar o tempo disponível para atividades mais importantes.
Gestão do tempo: Abordagem Específica 
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Dispor de tempo para planejar; 
estabelecer prioridades
Concluir tarefas de maior prioridade; 
finalizar uma tarefa antes de iniciar a 
seguinte
Rever prioridades com base em 
novas informações
 Como saber o que é mais importante?
 Erro comum: “tudo é importante”.
 Solução: classificar as atividades em: 
Gestão do tempo: Abordagem Específica 
Não 
fazer
Fazer mais 
tarde
Fazer 
agora
podem ser feitas por outra pessoa 
(delegar) ou que se 
resolvem sozinhas
Sem prazo imediato. Evitar adiar 
indefinidamente. Requer 
planejamento de longo prazo
Prazos curtos; necessidades urgentes; 
revisão de prazos anteriores
Estratégias para estabelecer prioridades
 Elaborar um plano de trabalho: viável e realista.
 Aviso: nem sempre o que é importante é urgente!
 Revisar plano constantemente: examinar tarefas não realizadas que reaparecem.
 Projetos grandes: fragmentar.
 Manter flexibilidade.
Concentrar esforços no que é mais importante: estabelecendo prioridades
Como definir o que é importante? 
 Separar as atividades em 4 quadrantes (Convey, 2009: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)
Classificação por Quadrantes: importância versus urgência:
 Importante e urgente: Faça agora!
 Importante e não urgente: Agende tempo!
 Não importante e urgente: Delegue!
 Não importante e não urgente: Elimine! 
Concentrar esforços no que é mais importante: estabelecendo prioridades
Faça 
agora
Agende 
tempo 
para fazer
Delegue 
para outro 
fazer
Elimine 
Urgente Não Urgente 
Im
p
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a
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te
 
N
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Classificação por Quadrantes: importância versus urgência:
 Importante e urgente: Crises, problemas prementes e projetos com prazos limites. Incluem 
também crises pessoais, com parentes ou com colegas de trabalho.
 Importante e não urgente: projetos de longo prazo, cuidados pessoais, desenvolvimento 
profissional, construção de relacionamentos.
Concentrar esforços no que é mais importante: estabelecendo prioridades
Faça 
agora
Agende 
tempo 
para fazer
Delegue 
para outro 
fazer
Elimine 
Urgente Não Urgente 
Im
p
o
rt
a
n
te
 
N
ã
o
 
im
p
o
rt
a
n
te
 
Classificação por Quadrantes: importância versus urgência:
 Não importante e urgente: interrupções (ex. telefonemas, mensagens de texto), e-mails, 
reuniões, questões urgentes próximas.
 Não importante e não urgente: consomem tempo, sem gerar resultado: socialização digital, 
pequenas tarefas, atividades agradáveis. 
Concentrar esforços no que é mais importante: estabelecendo prioridades
Faça 
agora
Agende 
tempo 
para fazer
Delegue 
para outro 
fazer
Elimine 
Urgente Não Urgente 
Im
p
o
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a
n
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N
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im
p
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a
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Algumas pessoas parecem sempre administrar por crise. O cenário seguinte mostra uma 
situação que provavelmente poderia ter sido evitada se houvesse a preocupação de 
administrar o tempo. “É o final de seu turno de 8h. Os membros do seu turno estão prontos 
para ir para casa. Você ainda não começou a registrar seus 6 pacientes. Também não concluiu 
os cálculos de ingestão e eliminação e não administrou os medicamentos que teriam que ter 
recebido a 1h atrás”. Que estratégias você poderia ter usado para evitar essa crise?
Interatividade
Que estratégias você poderia ter usado para evitar essa crise? 
 Priorizar administração de medicamentos (nunca adiar!!).
 Fazer registro dos cuidados logo após a realização.
 Observar o tempo gasto com atividades não importantes (o que justifica a não realização 
das tarefas?).
Resposta
Busca da eficácia no gerenciamento
Disciplina é punição? 
 Disciplina = treinamento ou modelagem da mente ou do caráter para produzir os 
comportamentos desejados. 
 Punição = acontecimento indesejável após uma situação de comportamento inaceitável, 
com a intenção de reduzir sua frequência. 
 Disciplina construtiva: meio de ajudar o funcionário a crescer, não como uma medida 
punitiva, mas como orientação educativa ou modeladora.
Disciplina como forma de gerar crescimento
Disciplina Latim
Ensino
Aprendizagem
Crescimento
Qual o papel do líder? 
 Criar ambiente favorável à autodisciplina e confiança. 
Autodisciplina só é possível se os profissionais:
 Conhecerem as regras.
 Compreenderem seu propósito.
 Concordarem com o fato de que elas merecem obediência.
Disciplina como forma de gerar crescimento
CLIMA MOTIVADOR
Normas 
claras
Consequências 
conhecidas
Justiça na 
aplicação 
de regras
Organização
Funcio
nários
“Regras do fogão quente” (Mc Gregor, 1967) – podemser aplicadas a quem coloca os dedos 
no fogão quente:
 Alerta: Todos precisam ser informados de que se tocarem no fogão quente ficarão 
queimados. Conhecer a regra e estar consciente das consequências.
 Consequências imediatas: Se a pessoa tocar o fogão (infringir uma regra) haverá 
consequências imediatas (a queimadura). Toda disciplina deve ser aplicada logo após as 
regras serem desrespeitadas.
Disciplina como forma de gerar crescimento: Regras justas e eficientes 
“Regras do fogão quente” (Mc Gregor, 1967) – podem ser aplicadas a quem coloca os dedos 
no fogão quente:
 Consistência: Se a pessoa tocar no fogão uma vez mais, será queimada novamente. Assim, 
há consistência. Cada vez que a regra é infringida, as consequências são imediatas 
e consistentes.
 Imparcialidade: Se qualquer outra pessoa tocar o fogão quente, também ficará queimada. 
A disciplina deve ser imparcial.
Disciplina como forma de gerar crescimento: Regras justas e eficientes 
 Forma mais vigorosa de disciplina, utilizada quando os padrões esperados de desempenho 
não são atingidos.
Fases:
 Repreensão informal ou advertência verbal: discussão entre funcionário e supervisor sobre 
regra infringida ou deficiência de desempenho.
 Repreensão formal ou advertência escrita: se a regra for infringida após a advertência verbal. 
Incluir: repreensões informais anteriores, explicação ao funcionário e plano de ação para 
melhora. Deve haver um documento registrando o que ocorreu e o plano acordado. 
Disciplina como forma de moldar desempenho
 Forma mais vigorosa de disciplina, utilizada quando os padrões esperados de desempenho 
não são atingidos.
Fases:
 Suspensão do trabalho: se comportamento indesejado persistir, pode-se recorrer à 
suspensão por dias ou semanas (sem pagamento).
 Demissão ou desligamento involuntário: último recurso quando se lida com desempenho 
insatisfatório. Processo difícil e traumático para todos. Porém, a melhor alternativa quando a 
manutenção do funcionário implica desgaste da equipe e da moral da unidade.
Disciplina como forma de moldar desempenho
 Investigação da situação: questionamentos para chegar a uma decisão justa sobre um rumo 
de ação adequado.
 Consulta a um superior ou ao departamento pessoal: avaliação da melhor conduta com base 
nas normas da instituição. Nos casos de demissões, nunca discutir demissão de um 
funcionário com outros.
 Orientação/treinamento: no caso de deficiência no desempenho (contínuo ou centrado 
no problema).
 Reunião disciplinar: fracasso na orientação/ treinamento de 
modificação do comportamento. Objetivo: discutir a situação 
com funcionário para elaborar um plano de melhoras. 
Disciplina como forma de gerar crescimento: Estratégias disciplinares
Que atitude tomar? 
 Como supervisor da Clínica Cirúrgica de um grande hospital, você lidera uma equipe de 10 
funcionários. Um enfermeiro experiente e um auxiliar de enfermagem são parte da equipe, ambos 
muito responsáveis. É um dia muito movimentado e há muito trabalho a fazer. Várias vezes você 
notou o enfermeiro em longos intervalos na sala de descanso ou em conversas sociais na 
portaria, apesar de várias necessidades não atendidas de pacientes. Nessas ocasiões, você 
delegou com clareza tarefas e prazos a esse enfermeiro. Várias horas mais tarde, você 
acompanha essas tarefas e descobre não terem sido concluídas. Ao procurar o enfermeiro, 
descobre que foi almoçar sem informar a você ou ao auxiliar. Foi a primeira vez que ele agiu 
dessa maneira. Você está bastante surpreso e decide tomar uma atitude. Qual a atitude mais 
apropriada a ser tomada nessa situação?
Interatividade
Que atitude tomar? 
Qual a atitude mais apropriada a ser tomada nessa situação?
 Investigar a situação: forma de introduzir a questão.
 Aplicar advertência verbal: conduta inapropriada no trabalho.
 Orientar comportamento apropriado.
Resposta
Busca da eficácia no gerenciamento
Por que mudança é necessária? 
 “Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia.” (Lulu Santos)
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Mudança 
Setor Saúde: Fatores impulsionadores
Aumento da tecnologia
Aumento da população idosa
Maior exigência do usuário
Necessidade de qualidade contínua
Manter-se ativo na oferta dos serviços
Mudança 
Transformação 
Adaptação
Evolução
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Fatores 
impulsionadores
Necessidade de 
replanejamento 
de práticas e 
serviços
Liderança com 
habilidade de 
promover 
mudança
Mudança Planejada
Ação sistemática para 
rever processos de 
trabalho, de forma proativa
Habilidades do gerente para promover mudanças
 Ser visionário.
 Valorizar ideias diferentes.
 Trabalhar em equipe/Interagir e confiar nas pessoas.
 Comunicar objetivos de forma clara.
 Tolerar o fracasso.
 Capacidade de antecipar e remover barreiras.
 Compartilhar recompensas.
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Condições para implantar mudanças
1. Planejamento: ações estratégicas; reconhecimento 
de resistências. 
2. Ambiente propício: cultura organizacional favorável.
3. Envolvimento de todo grupo: trabalho coletivo.
4. Sistema de suporte: criação de apoios.
Diagnóstico Organizacional (Kisil,1998)
 Formulação de Possíveis Problemas: identificação de possíveis problemas que afetam a 
organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas 
ou internas.
 Coleta de informações: depende da qualidade do problema e da profundidade do 
diagnóstico que se quer realizar. 
 Análise de informações: depende da capacidade da equipe 
de diagnóstico. Implica confrontar informações e 
conhecimentos e compará-los com as experiências anteriores.
 Conclusão diagnóstica: confirmar hipóteses do problema 
ou refutá-las.
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
velhas ideias e 
práticas são 
questionadas e 
abandonadas
novas ideias e 
práticas são 
experimentadas 
e aprendidas
novas ideias e 
práticas são 
incorporadas
reforço
suporte
Mudança é processo: Teoria de Mudança de Lewin 
Exemplo: voltar a estudar 
Forças propulsoras
 Oportunidade de crescimento
 Gratificação social
 Apoio da família/amigos
Teoria de Mudança: forças impulsionadoras versus forças limitadoras 
Forças limitadoras
 Baixo nível de energia
 Recursos financeiros restritos
 Tempo limitado com a família 
Estratégias para promover mudanças 
 Facilitadoras: ajudar o alvo da mudança a coparticipar do processo.
 Informativas: ajudam os participantes a tomarem decisões racionais.
 Comportamentais: utilizar as motivações individuais para promover a mudança.
 Políticas: redistribuem o poder dentro das organizações para possibilitar a mudança.
Mudança planejada: o enfermeiro como agente de mudança
Atenção! 
Agora temos a atividade no chat!
Atividade no chat
ATÉ A PRÓXIMA!