Aplicação do Balanced Scorecard - Uma perspectiva diversificada (Pedro Franklin 2021)

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UCAM – UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PEDRO HENRIQUE GOULART FRANKLIN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: UMA PERSPECTIVA 
DIVERSIFICADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PASSOS - MG 
2021 
UCAM – UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PEDRO HENRIQUE GOULART FRANKLIN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: UMA PERSPECTIVA 
DIVERSIFICADA 
 
 
 
 
 
 
 
Artigo Científico Apresentado à Universidade Candido 
Mendes - UCAM, como requisito parcial para a 
obtenção do título de MBA em Gestão Competitiva e 
Business Intelligence. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PASSOS - MG 
2021 
1 
 
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: UMA PERSPECTIVA 
DIVERSIFICADA 
 
Pedro Henrique Goulart Franklin 
 
RESUMO 
 
O objetivo deste estudo é apresentar possibilidades de aplicação e implementação da metodologia de 
planejamento estratégico apresentada por KAPLAN E NORTON (1992), o Balanced Scorecard. Bem 
como elucidar se existem exigências ou recomendações prévias para a sua implementação na 
organização. E ainda discutir sobre como é a aplicação do BSC em empresas de pequeno porte. 
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica considerando essencialmente as definições apresentadas 
pelos autores KAPLAN E NORTON (1992), CARLOTTO E NASCIMENTO (2017), QUESADO E 
MARQUES (2020), entre outros, com o objetivo de analisar as etapas sequenciais da implantação da 
ferramenta em empresas de setores e tamanhos diferentes. Apontou-se a versatilidade da 
metodologia através dos resultados positivos encontrados em outros textos, com a ressalva de que 
há a necessidade de manter a atenção no monitoramento e gerenciamento constante das medições 
de indicadores essenciais aos objetivos dos negócios. 
 
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Planejamento Estratégico, Indicadores, 
Objetivos. 
 
Introdução 
 
O presente trabalho tem como tema destacar as variações na aplicação do 
Balanced Scorecard, ferramenta apresentada por KAPLAN E NORTON (1992) em 
empresas de segmentos diferentes, destacando os resultados obtidos em cada 
negócio e os impactos desta implantação. 
 
Através desta perspectiva, foram levantados dois pontos para o estudo: 
• Quais as condições necessárias para o início da implantação do 
Balanced Scorecard? Existe algo a ser feito previamente para que o 
resultado seja mais eficaz? 
• Seria o Balanced Scorecard, em toda sua estrutura, uma ferramenta 
aplicável somente aos grandes negócios, ou pequenas empresas 
também podem desfrutar dos benefícios da metodologia? 
 
Com o aumento cada vez mais expressivo do número de pessoas jurídicas 
no Brasil, aliado aos dados alarmantes sobre o fechamento de empresas com pouco 
2 
 
tempo de atividade, o acesso a ferramentas e metodologias de gestão de negócios 
se faz essencial. Com isto, avaliar se o Balanced Scorecard é ideal para auxiliar no 
gerenciamento destas empresas, independente do segmento de atuação, torna-se 
uma alternativa interessante. 
Vários autores descrevem a importância da metodologia para as empresas 
consolidarem seus objetivos e aperfeiçoarem o seu processo de gestão. Eles 
associam ainda o gerenciamento dos indicadores aos resultados bem sucedidos, e 
também a necessidade de reconhecer os pontos fortes e fracos para que os 
objetivos sejam bem trabalhados. 
Conforme Carlotto e Nascimento, 
 
O BSC é uma ferramenta que serve de auxílio para as empresas que desejam aplicar 
o seu planejamento estratégico, de uma forma que lhes possibilita observar os 
efeitos das suas atividades e propostas tanto no ambiente externo quanto no 
ambiente interno, já que o planejamento se desenvolve de dentro para fora da 
empresa. (CARLOTTO E NASCIMENTO, 2017, p. 3) 
 
 
E também Nunes, 
 
A estratégia empresarial é uma grande aliada dos administradores de empresas, pois 
trata a forma de pensar o futuro da organização. As empresas que não possuem 
estratégia clara para seus gestores e colaboradores, tem uma tendência de ter maiores 
dificuldades no processo decisório, em vista de não possuírem visão clara dos 
objetivos da empresa. (NUNES, 2017, p. 10) 
 
 
Desta forma, o alvo desta pesquisa é investigar se mesmo em empresas 
com ambientes completamente diferentes, a aplicação do Balanced Scorecard é 
possível através da metodologia apresentada por KAPLAN E NORTON (1992). 
 
Para atingir o objetivo central, utilizou-se como metodologia a pesquisa 
bibliográfica realizada a partir da leitura e análise de materiais já publicados na 
literatura e artigos científicos divulgados no site Google Acadêmico. 
A conclusão do texto foi baseada nas opiniões de alguns autores como: 
MIRANDA (2019), SILVA E CALLADO (2018), FILHO (2018), BARROS (2018), 
3 
 
QUINAS (2018), GOMES E SARAIVA (2019), MATOS (2021), E principalmente no 
estudo de COSTA, GIANI E GALDAMEZ (2019). 
 
Desenvolvimento 
 
Para um gerenciamento eficaz de uma empresa é necessário que a figura da 
gerência, seja ela destacada no empresário, ou no encarregado dos negócios, tenha 
autoconhecimento do empreendimento, podendo começar pela análise de aspectos 
internos e externos que possam influenciar no resultado. QUINAS (2018) destaca a 
observação destes fatores através da utilização da Matriz SWOT, que proporcionará 
à empresa tomar as devidas providências para usufruir das oportunidades e forças, 
bem como proteger-se das fraquezas e ameaças. 
Além disso, é fundamental que sejam levados em conta a definição de 
objetivos claros e mensuráveis, com prazos definidos para sua conclusão e 
relevância quanto à sua execução e seus possíveis resultados para a empresa. 
Conforme conclusão de Quinas, 
 
 
Num contexto geral foi possível concluir que é de máxima importância comunicar as 
metas e objetivos a toda a empresa, de forma a que os colaboradores saibam quais os 
objetivos críticos que devem alcançar para que a estratégia seja bem-sucedida. 
Conclui-se também, que é importante estabelecer metas específicas para cada 
objetivo, para que assim haja uma maior motivação por parte de todos os 
colaboradores. (QUINAS, 2018, p. 80) 
 
 
Ainda mais adiante, é necessário que se estabeleça o monitoramento e 
observação dos indicadores mais relevantes para o objetivo definido. É primordial 
que o acompanhamento destas metas, se dê com métricas coerentes ao 
direcionamento estratégico criado na empresa, para que assim os gestores estejam 
subsidiados com a informação necessária para a tomada de decisão. 
Esta necessidade se dá conforme KAPLAN E NORTON (1992) iniciam o 
texto publicado sobre o estudo que os levou até o Balanced Scorecard, “O que você 
mede é o que você gerencia.” (KAPLAN E NORTON, 1992, p.1, tradução nossa). 
Filho reforça as vantagens de seguir esta definição, 
4 
 
 
 
A transformação de objetivos estratégicos em forma de indicadores 
numéricos e gráficos é outra vantagem, pois ilustra a realidade identificada da 
companhia em um documento de leitura simples e de fácil monitoração, possibilitando 
a observação da organização de uma forma abrangente e sistêmica. Também auxilia os 
gestores a estipular metas mais reais e alcançáveis e na cobrança sobre os setores 
responsáveis. Além disso, a facilidade de visualização das metas e o atingimento das 
mesmas podem ser utilizados como fator motivacional para as equipes. (FILHO, 2018, 
p.90) 
 
 
No que diz respeito à implantação do BSC, é ideal que na empresa exista 
uma preparação que envolva o conhecimento por parte da equipe do material que 
será desenvolvido, a demanda de pessoas, tempo e organização que será gerada, 
além de aspectos primordiais para o bom entendimento dos objetivos, como a 
missão, visão e os valores de uma empresa. QUINAS (2018) utiliza de uma metáfora 
em relação à esta última parte, frisando que “Quando se implementa um BSC é 
como se da construção de um prédio se tratasse. O prédio começa a ser construído 
pelos alicerces e pilares, o mesmo acontece com o BSC.”Ainda sobre estes últimos pontos, alguns autores atribuem significados 
complementares em relação às definições de missão, visão e valores. 
Para FILHO (2018), missão, visão e valores, são “[...] instrumentos 
necessários para definir as estratégias que guiarão as ações da organização como 
um todo, fazendo com que haja a convergência de metas e o direcionamento mais 
eficaz da força de trabalho e dos investimentos.” Por sua vez, MATOS (2021) 
resume como conceitos que possibilitam a definição da estratégia da empresa. 
BARROS (2018) enaltece estas definições, colocando missão, visão e 
valores como uma ótima oportunidade de alinhar a organização em torno de toda a 
estratégia. Ainda reforça que através destas definições, o BSC se torna uma 
excelente saída para a implementação de estratégias, alinhada à sua prévia 
definição. 
Em seguida, são encontradas algumas divergências quanto a sequência dos 
processos até a implantação do BSC ser dada como concluída em uma empresa. 
SANTOS (2006 apud FILHO, 2018) utilizou, em seu estudo de caso ao implantar o 
BSC em uma empresa do comércio eletrônico, a divisão em seis etapas, que 
5 
 
começa com o agrupamento de todos os dados da empresa, chamados de material 
de suporte, a declaração da missão, visão e valores, a elaboração dos objetivos 
estratégicos, a relação causa e efeito entre as perspectivas, a construção dos 
indicadores que serão monitorados e por fim a definição das metas para estes 
últimos. 
Por sua vez KAPLAN E NORTON (1997, apud QUINAS, 2018) reforça em 
seu texto estas divergências quanto à implantação do BSC em uma empresa. Os 
empreendimentos possuem características individuais que devem ser levadas em 
consideração no momento da implantação da ferramenta, desfazendo-se assim da 
obrigatoriedade de uma linha cronológica de implantação dos processos envoltos à 
metodologia do BSC. 
Apesar das metodologias apresentadas acima, os idealizadores do Balanced 
Scorecard KAPLAN E NORTON (1997) sugerem uma linha de raciocínio gerencial 
para a incorporação da ferramenta em uma organização. Ela se dá em dez etapas, 
resumidas nos seguintes pontos: 
1. Considerando as variações entre uma empresa e outra, o responsável pela 
implantação do BSC deverá, junto à alta administração, definir qual será a 
unidade de negócio trabalhada no planejamento; 
2. Identificar as relações entre a empresa e a unidade de negócio escolhida. É 
importante que sejam elencados os principais objetivos e temas de cada 
unidade; 
3. São realizadas entrevistas com os responsáveis de cada departamento. Estas 
conversas, tem como objetivo elucidar quais serão as ideias para serem 
trabalhadas no BSC, não sendo necessário um roteiro prévio. Ela pode ser 
desenvolvida naturalmente, como um bate-papo, mas sempre cumprindo 
seus objetivos. 
4. As entrevistas são discutidas entre os responsáveis pela implantação do BSC, 
e as medidas e objetivos começam a serem traçadas por este grupo em uma 
lista classificada nas quatro perspectivas da metodologia: Aprendizado e 
crescimento, Processos internos, Clientes e Financeira. 
5. Um workshop executivo é realizado a fim de agrupar todas as ideias, sínteses 
e discussões já realizadas. O responsável conduzirá os debates, com o intuito 
6 
 
de elencar quais serão as melhorias para cada perspectiva da metodologia. 
Nesta etapa são nomeados quatro líderes, um para cada perspectiva do BSC. 
Ao final, todo o material construído neste evento deve ser resumido e 
apresentado para todos os executivos. 
6. O responsável começa a atuar com os subgrupos em reuniões separadas. 
Nestes encontros, o objetivo é refinar tudo o que foi discutido no workshop, 
bem como explorar quais são os possíveis indicadores para os objetivos 
traçados, e as relações entre as metas dos demais subgrupos. 
7. Um segundo workshop é realizado com o intuito de declarar todos os pontos 
construídos até o momento, e com isto gerar força para o planejamento que 
está sendo desenvolvido. A apresentação dos objetivos e indicadores de cada 
perspectiva será realizada pelos líderes de cada subgrupo. 
8. Os líderes dos subgrupos agora precisam desenvolver o sistema interno de 
implementação do Balanced Scorecard. É ideal que sejam alinhados todos os 
objetivos, encaixando as rotinas e processos que precisam ser realizados 
para o cumprimento do planejamento. 
9. O último workshop é realizado, e desta vez com a missão de agrupar todos os 
pontos que foram alinhados na etapa anterior às medidas que já haviam sido 
discutidas. Além disso, é importante que o plano de comunicação interna com 
a equipe e também a filosofia de gerenciamento do BSC sejam discutidas e 
definidas. 
10. O BSC deve passar a ser parte do sistema gerencial da empresa. E com isto, 
as rotinas de trabalho são impactadas. Por isso é importante que os 
responsáveis cumprirem um prazo de até dois meses para garantir a 
implantação. Os ajustes que forem necessários podem ser realizados no 
decorrer do processo. 
 
Concluindo, sobre a implantação do BSC em uma empresa, CARLOTTO E 
NASCIMENTO (2017, p.3) apontam que “Antes de definir uma estratégia, a empresa 
precisa ter em mente a sua missão, a sua visão e os seus valores para que as 
decisões possam ser mais precisas e eficientes em seus objetivos.” 
7 
 
Com relação a estrutura de uma empresa para a aplicação do BSC, é fato 
que, em grandes organizações, o trabalho ganhará mais força, pois contará com 
mais capital humano envolvido, e a moção para os objetivos finais será ainda maior. 
ZINGER (2002, apud QUINAS 2018) reforça que pequenas empresas poderão 
sofrer um pouco mais para obter resultados expressivos com a ferramenta. 
Entretanto, não limita em momento algum a implementação do BSC às grandes 
corporações: 
 
[...] o BSC foi desenhado para grandes negócios cuja complexidade e formalismos 
são consumidores de grandes quantidades de recursos, o que não é adequado para as PME. 
Assim, o conceito não deve ser transposto para empresas de menor dimensão, deve sim, ser 
ajustado de forma a que a sua utilização se torne vantajosa na aplicação às PME. O mesmo 
autor considera que, no caso das PME, a implementação do BSC é mais adequada quando as 
empresas já atingiram uma dimensão considerável e uma certa organização estrutural. 
(ZINGER, 2002 apud QUINAS, 2018) 
 
 
Para COSTA, GIANI E GALDAMEZ (2019, p.133), O BSC está cada vez 
mais popular nas pequenas e médias empresas. Contudo, isso não exclui o fato de 
que os gestores não enfrentem problemas específicos de cada setor. E ainda reforça 
que há uma necessidade real de encontrar meios de monitorar os indicadores e 
objetivos de maneira simples, para não se perderem com a falta de preparo e 
comunicação dos colaboradores internos da empresa. 
Congruente a isto, FILHO (2018) destaca o poder da metodologia em gerar 
resultados positivos para a empresa, apesar das dificuldades. É necessário que haja 
disposição e resiliência para suportar o percurso da implantação do Balanced 
Scorecard. QUESADO E MARQUES (2020) complementam o pensamento definindo 
que “[...] a “falta de tempo” é também um fator que contribui para a não 
implementação deste tipo de ferramentas. O horário de trabalho está praticamente 
absorvido pelo trabalho do quotidiano.” 
Há também outro fator relevante quanto à implantação do BSC em 
empresas de pequeno porte. O nível de preparo dos responsáveis pela implantação 
acarretará diretamente nos resultados, e junto a isto, outros fatores como 
características pessoais dos gestores e também relacionadas ao tamanho e capital 
8 
 
disponíveis na empresa poderão pesar sobre o sucesso almejado junto à 
metodologia. (MACHADO 2013, apud GOMES E SARAIVA 2019). 
Em relação à implantação da ferramenta em setores diferentes de atuação, 
não são evidenciadas dispersões entre autores sobre o assunto. Contudo, KAPLAN 
E NORTON (1997, p.290) definem uma estrutura para a preparaçãodo projeto do 
BSC. Estes passos foram fundamentais para que a empresa National Insurance, 
citada na obra, levasse de maneira clara e objetiva, o lançamento do programa. 
Estas etapas, podem ser compreendidas da seguinte maneira: 
1. Os membros da equipe estratégica devem elucidar uma visão para o 
negócio. O processo deve transformar uma definição genérica em algo transmissível 
e comunicável. Isso poderá gerar mais engajamento da equipe. 
2. Utilizando o BSC como veículo de comunicação, a gerência deverá 
condensar a estratégia através de reuniões. Em seguida, cada unidade de negócio é 
responsável por transmitir estas informações para o seu quadro. 
3. Custos desnecessários devem ser cortados. Tudo aquilo que não está 
contribuindo para a organização deve ser erradicado para o seguimento do projeto. 
Simultaneamente, programas de melhorias podem ser sugeridos. 
4. O diretor da empresa (ou cargo similar) avalia o material construído até 
este ponto com o intuito de participar ativamente da elaboração das estratégias de 
cada setor. 
5. A checagem deste material, através da visão estabelecida pelos membros 
da equipe estratégica, proporcionará a equipe a percepção das melhorias e ações 
que não foram discutidas ou elencadas nos scorecards. Desta forma, é necessário 
revisar e atualizar o que foi planejado. 
6. O BSC começa a ser transmitido para os demais níveis hierárquicos da 
empresa. As equipes começam a se sentir mais familiarizadas com a atuação 
estratégica e o planejamento é repassado para todos os setores. 
7. O orçamento empresarial é incorporado ao BSC junto ao planejamento 
linear de cinco anos. Desta forma, todos os investimentos que serão realizados 
possuem respaldo dos scorecards atualizados. 
9 
 
8. O monitoramento começa a ser feito de maneira regular e recorrente. Em 
períodos mensais e trimestrais, a equipe estratégica deverá se reunir para discutir a 
evolução dos indicadores e objetivos 
9. O fluxo do projeto, até este ponto, dura aproximadamente três anos. 
Assim, é necessário que a comissão estratégica revise e tome uma decisão sobre a 
atualização destes objetivos. 
10. Toda a empresa deverá observar e ter como epicentro do negócio o 
BSC. Assim, objetivos, metas, ações e tarefas são realizados à luz da metodologia. 
O Balanced Scorecard se torna um ciclo vivo dentro da organização, e tudo caminha 
para os objetivos da visão. 
Em nota, KAPLAN E NORTON (1992) destacam que "Os passos 7, 8, 9 e 10 
são realizados com base num cronograma regular. O Balanced Scorecard é agora 
uma parte rotineira do processo gerencial." 
 
Conclusão 
 
Organizações saudáveis possuem uma gestão consciente. E este processo 
se dá desde a tabulação de dados, a análise das informações, o relacionamento 
com as partes interessadas no negócio e também todo o sistema interno de rotinas e 
atividades realizadas em sua cadeia de valor (FILHO, 2018). E não obstante, estar 
atento aos fatores externos poderá ser fator preponderante para o sucesso de uma 
empresa. (CARLOTTO E NASCIMENTO, 2017). 
Neste mesmo aspeto, diante da vontade de implementar a ferramenta em 
suas estruturas organizacionais, as pequenas empresas têm um trabalho adicional 
com relação a manter seus gestores atualizados e preparados para os desafios e a 
missão de gerenciar corretamente o negócio. Os colaboradores internos precisam 
aderir à visão da empresa e acompanhar a comunicação interna de maneira a 
vivenciarem a implantação da metodologia do BSC. (QUINAS, 2018). 
E independente das etapas que serão seguidas, visto a variedade 
apresentada por diferentes autores, a essência do BSC deve permanecer a mesma: 
ser utilizada como meio de comunicação da missão, visão, valores e objetivos 
estratégicos da organização aos gestores e colaboradores, transformar a cultura de 
10 
 
feedbacks dentro dos sistemas internos e, principalmente, aprimorar os 
desempenhos das empresas praticantes desta metodologia (FILHO, 2018). 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P.. A estratégia em ação – Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 
Kaplan, Robert S., and David Norton. "The Balanced Scorecard: Measures that Drive 
Performance." Harvard Business Review 70, no. 1 (January–February 1992): 71–79. 
Disponível em: https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-
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Edwin V. Cardoza. Visão do Balanced Scorecard nas micro, pequenas e médias 
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20/02/2021. 
 
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https://aeca.es/old/xixencuentrocomunicaciones/26d.pdf. Acesso em 20/02/2021. 
 
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http://u3isjournal.isvouga.pt/index.php/PJFMA/article/view/404. Acesso em 
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NUNES, Gustavo Henrique. Gestão de desempenho através da metodologia 
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em: http://repositorio.unesc.net/handle/1/5729. Acesso em 20/02/2021. 
 
BARROS, João Filipe Correia. Proposta de Balanced Scorecard para uma empresa 
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https://www.repository.utl.pt/handle/10400.5/17739. Acesso em 20/02/2021. 
 
MIRANDA, Ingridy Maria Xavier. Aplicação da ferramenta estratégica Balanced 
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http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/12913. Acesso em 20/02/2021. 
 
11 
 
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Balanced Scorecard (BSC) em empresas de prestação de serviços contábeis. 
Disponível em: https://core.ac.uk/download/pdf/229768723.pdf. Acesso em 
20/02/2021. 
 
FILHO, Fábio Luiz Derossi Cavalcanti. Aplicação do Balanced Scorecard para 
Crescimento no Comércio Eletrônico. Disponível em: 
https://estudogeral.sib.uc.pt/handle/10316/84670. Acesso em 20/02/2021. 
 
SILVA, Ayane Maria Gonçalves da & CALLADO, Antônio André Cunha. Análise da 
relação “causa-efeito” do Balanced Scorecard (BSC): Um estudo de caso aplicado 
em uma empresa distribuidora de combustível. Disponível em: 
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QUINAS, Mariana Filipa Rosa. Proposta de implementação do Balanced Scorecard 
numa empresa de restauração e organização de eventos. Disponível em: 
https://repositorio.ipl.pt/handle/10400.21/10851. Acesso em 20/02/2021.