4 sem tecnicas e topicos avançados em consultoria logistica unidade 1

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Autora: Profa. Celia Braga Dalla
Colaboradoras: Profa. Angela Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Técnicas e Tópicos 
Avançados em 
Consultoria Logística
Professora conteudista: Celia Braga Dalla
Bacharel em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Municipal de São 
Caetano do Sul (atual USCS), em 1994, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2008, 
e mestrado em Administração em Gestão da Inovação, pelo Centro Universitário da FEI, em 2011. Cursando pós-graduação 
em Coaching Educacional e em Logística na Faculeste EaD. Tem experiência como docente e coordenadora, desde 
2012. Atua como professora em graduação, pós-graduação e MBA nas Cadeiras de Comércio Exterior; Marketing, 
Administração, Negócios Imobiliários, Recursos Humanos, Logística e Secretariado.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D144t Dalla, Celia Braga.
Técnicas e Tópicos Avançados em Consultoria Logística / Celia 
Braga Dalla. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
112 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Logística. 2. Consultoria. 3. Indicadores. I. Título.
CDU 658.78
U515.90 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Louise de Lemos
 Aline Ricciardi
 Kleber Souza
Sumário
Técnicas e Tópicos Avançados em Consultoria Logística
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 11
1.1 Conceitos gerais .................................................................................................................................... 11
1.2 Disfunções organizacionais .............................................................................................................. 12
1.3 Disfunções comportamentais ......................................................................................................... 13
1.3.1 Barreiras às mudanças .......................................................................................................................... 13
1.3.2 Barreiras às diversidades ...................................................................................................................... 13
1.3.3 Barreiras às aquisições e fusões ........................................................................................................ 13
1.4 Processo de consultoria ..................................................................................................................... 16
1.5 Diagnóstico de consultoria .............................................................................................................. 17
1.6 Apresentação do consultor .............................................................................................................. 17
1.7 Mudança na cultura organizacional ............................................................................................. 18
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 19
2.1 Motivos para contratar uma consultoria ................................................................................... 19
2.2 Coleta de dados .................................................................................................................................... 20
2.3 Elaborando o diagnóstico ................................................................................................................. 22
2.4 Análise dos fatos................................................................................................................................... 23
2.5 Mapeamento dos processos ............................................................................................................. 23
2.5.1 Análise do gráfico de Pareto .............................................................................................................. 24
2.5.2 Histograma ................................................................................................................................................ 27
2.5.3 Diagrama de causa e efeito ................................................................................................................ 30
2.5.4 Ferramenta 5W2H .................................................................................................................................. 33
2.6 Fase de implementação ..................................................................................................................... 36
2.7 Controle .................................................................................................................................................... 37
3 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL ............................................................................ 39
3.1 Estrutura .................................................................................................................................................. 39
3.2 Sumário executivo ............................................................................................................................... 40
3.2.1 Os benefícios do sumário executivo ............................................................................................... 42
3.2.2 Como redigir um excelente sumário executivo .......................................................................... 42
4 CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 48
4.1 Plano de negócios ................................................................................................................................ 48
4.2 Estruturação ........................................................................................................................................... 48
4.3 Encadeamento lógico ......................................................................................................................... 51
4.4 Público-alvo ............................................................................................................................................ 53
4.5 Apresentação do escopo do projeto ............................................................................................. 53
4.6 Definição do porta-voz ......................................................................................................................54
4.7 Treinamentos .......................................................................................................................................... 54
Unidade II
5 CONSULTORIA COMO PROTOCOLO .......................................................................................................... 60
5.1 Pesquisa das informações na organização ................................................................................ 60
5.2 O problema .............................................................................................................................................. 63
5.3 A pesquisa ............................................................................................................................................... 64
5.4 Levantamento de dados .................................................................................................................... 64
5.5 Análise SWOT ......................................................................................................................................... 65
5.6 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas ..................................................................... 66
5.7 Interação da consultoria com a empresa-cliente ................................................................... 68
5.8 Etapas da interação ............................................................................................................................. 68
5.9 Aplicabilidade da consultoria .......................................................................................................... 68
5.10 Código de Ética do Consultor ....................................................................................................... 69
6 CONSULTORIA LOGÍSTICA ............................................................................................................................ 73
6.1 Consultoria logística aplicada às estratégias logísticas ........................................................ 73
6.2 Tipos de consultoria logística .......................................................................................................... 73
6.3 O que é preciso saber antes de contratar uma consultoria logística.............................. 73
6.4 Serviços semelhantes que ajudam a melhorar a logística .................................................. 74
6.5 Interfaces da logística com outros departamentos, fornecedores e filiais no 
país e em outros países ............................................................................................................................. 74
6.6 Logística de distribuição .................................................................................................................... 75
6.7 Os impactos da organização na logística ................................................................................... 76
7 SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................................................................... 76
7.1 A importância de desenvolver uma gestão empresarial integrada ................................. 76
7.2 Logística internacional ....................................................................................................................... 78
7.2.1 A importância da logística internacional ...................................................................................... 78
7.2.2 Principais modais de transporte ....................................................................................................... 79
7.2.3 Custos logísticos ...................................................................................................................................... 80
7.2.4 Tipos de custos na logística ................................................................................................................ 80
7.3 ERP – Enterprise resource planning ............................................................................................. 81
7.4 Elaboração do plano diretor de logística sustentável ........................................................... 84
7.5 Elaboração de orçamento anual na área de logística ........................................................... 89
8 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................................................... 90
8.1 Balanced Scorecard e Seis Sigma na otimização de resultados ........................................ 92
8.2 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 93
8.3 Mapeamento das transformações digitais ................................................................................ 93
8.4 Comunicação digital ........................................................................................................................... 96
8.5 Dimensionamento e mensuração da transformação digital .............................................. 98
7
APRESENTAÇÃO
A atividade de consultoria organizacional é independente e tem o intuito de desenvolver serviços 
pessoais extremamente qualificados para clientes, geralmente pessoas jurídicas, que necessitam identificar 
e analisar problemas decorrentes de crises, ou oportunidades na gestão do seu negócio. Consultorias 
analisam e apontam problemas e em que departamentos estão ocorrendo, e, então, recomendam 
sugestões e soluções que conduzem a ações. Em outras palavras, dão sugestões que necessitam 
ser implementadas. Nesse sentido, contratar os serviços de consultoria em logística é uma decisão 
estratégica na organização, que visa a diferenciação competitiva, pois, graças à consultoria, a empresa 
adquire experiências e conhecimentos, além de inúmeras habilidades para tomar decisões assertivas.
Dessa forma, este livro-texto apresenta diversas vertentes da consultoria em logística, sua 
fundamentação básica, os tipos de consultoria e o perfil desse profissional. Apresentaremos, também, 
as características comportamentais do consultor empresarial. Vamos entender como se realiza uma 
análise para identificação de problemas, levantamento de dados, busca de soluções, elaboração e 
implementação de propostas por meio de ferramentas e certificação na consolidação dos projetos de 
consultoria aplicada à logística.
O presente livro-texto busca, ainda, estimulá-lo a reconhecer o que é um serviço de consultoria, 
identificando as tendências e as perspectivas futuras do mercado, para aprimorar a prestação de serviços, 
diferenciando a empresa contratante das concorrentes, expandindo, dessa forma, sua percepção, levando-o a 
reconhecer detalhadamente as etapas de interação entre o consultor e a empresa-cliente, reconhecendo 
as etapas necessárias para a execução das atividades de consultoria e os prováveis problemas relacionados 
a ela, compreendendo todos os protocolos de consultorias e assessorias, para o aprimoramento das 
organizações. Por fim, tem o intuito auxiliá-lo a identificar como os problemas organizacionais podem 
ser sistematizados por meio das principais técnicas de análise de problemas nas organizações aplicáveis 
em logística.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto aborda o desenvolvimento de uma consultoria em logística. Por consultoria entende-se 
o processo desenvolvido por uma empresa com o intuito de ajudar seus clientes a melhorar sua cadeia 
de suprimentos e suas operações logísticas, tais como compra, processamento e acondicionamento de 
produtos, armazenamento e entrega. É primordial analisar os dados para identificar e resolver problemas 
logísticos, prestar assessoria em temas de produtividade, gestão e transporte de materiais por meio de 
planejamento, arquitetura de redes de distribuição, tecnologia e softwares especializados e, por último, 
processos de reengenharia.
Na consultoria logística desenvolve-se uma relação entre uma empresa e um especialista em 
logística, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais traçadospela empresa, desenvolvidos 
por competências profissionais que vão propor novos conhecimentos, valores, perspectivas, habilidades 
e know-how, com o objetivo de se obter:
8
• redução de custos logísticos com melhora nos níveis de serviços aos clientes;
• compreensão das técnicas e das metodologias de gestão;
• busca de soluções tecnológicas que podem ser aplicadas em toda a cadeia de suprimento;
• aumento da produtividade e, consequentemente, obtenção da lealdade do cliente;
• aumento da presença em pontos de venda e distribuição;
• transformação da cadeia de suprimentos em uma vantagem competitiva;
• preparo para enfrentar os desafios logísticos com maior segurança;
• melhora nas negociações com clientes e fornecedores;
• redução do fluxo de fundos em atividades que não agreguem valor e, consequentemente, redução 
do capital investido;
• entendimento de como agir diante das crises ou riscos que possam surgir em algum processo;
• desenvolvimento de competências e habilidades como liderança, colaboração, flexibilidade 
e autogestão.
O consultor é um profissional que deve conhecer muito bem seu ambiente de atuação, além de estar 
há muitos anos no mercado. Esse profissional, no entanto, não toma decisões, pelo contrário, ele apenas 
assessora as empresas para que considerem diferentes percepções, como o rendimento da empresa, os 
processos logísticos e suas forças e problemas, e por fim, como se dão os comportamentos de compra, 
visando garantir a melhora do seu potencial, crescimento e sustentabilidade.
Na unidade I deste livro-texto, veremos a consultoria organizacional, seus conceitos gerais, suas 
disfunções organizacionais, as competências do consultor organizacional, como se dá o desenvolvimento 
organizacional e compreenderemos também o consultor como um agente de mudanças. Na sequência, 
veremos o processo de consultoria, e como se desenvolve um diagnóstico de consultoria analisando 
os fatos, mapeando os problemas, suas fases de implementação e controle. Depois veremos como 
se entrega um relatório empresarial, a sua estrutura, o sumário executivo contendo a introdução, as 
descobertas, as recomendações e, por fim, as referências. Na sequência, veremos o conteúdo, composto 
por respostas isentas, direcionamentos concretos, encadeamento lógico e, para finalizar, como se faz o 
endereçamento ao público-alvo.
Na unidade II, veremos a consultoria como protocolo e como se elabora uma pesquisa das 
informações na organização. Veremos também o dilema da consultoria em áreas já estruturadas, como 
se dá a integração da consultoria com a empresa-cliente e a ética de atuação do consultor, que é 
extremamente importante nessa e em todas as carreiras existentes. Estudaremos a consultoria logística 
9
aplicada às estratégias logísticas, como se faz o suporte na definição do modelo de atuação logística e 
suas interfaces com outros departamentos, fornecedores e filiais no Brasil e em outros países. Veremos 
ainda como se realiza o suporte na definição de sistemas ERP e/ou outras tecnologias relacionadas 
à logística, como se elabora um plano diretor logístico e, depois, veremos também como se realiza o 
suporte na elaboração do orçamento anual da área de logística.
Aprenderemos como elaborar uma análise SWOT em logística e todos seus desdobramentos. Na 
sequência aprenderemos como deve ocorrer o auxílio nas decisões de terceirização total ou parcial 
das atividades logísticas e seu suporte na definição de indicadores de desempenho logístico em nível 
estratégico. Entenderemos como se faz uma consultoria logística aplicada ao suporte e à interface das 
empresas frente às inovações digitais impostas pelo mercado.
Aprenderemos como as transformações digitais impactam ou podem impactar os negócios no 
presente e no futuro e, para tal, será preciso estudar a cultura e a comunicação digital, seus instrumentos 
de transformação digital interna na operação e na gestão e, por fim, faremos uma inserção sobre 
dimensionamento e mensuração da transformação digital.
Bom estudo!
11
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Unidade I
1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
1.1 Conceitos gerais
Atualmente, a consultoria organizacional é cada vez mais requisitada internamente nas empresas 
e tem o objetivo de alcançar bons resultados e atingir os objetivos propostos nos planos de negócios, 
promovendo uma cultura organizacional mais consolidada, possibilitando melhores resultados em um 
longo prazo, assim, um profissional é chamado para prestar serviços para a empresa, seja por meio de 
assessoria ou por contratação. Sua função é avaliar a atual conjuntura da organização, verificando 
pontos positivos e negativos em cada setor e no negócio como um todo (OLIVEIRA, 2010).
Os consultores contratados têm a incumbência de apontar os problemas e, consequentemente, as 
principais e melhores soluções a serem tomadas para que as empresas possam potencializar a sua 
rentabilidade ao longo do tempo.
Segundo o Instituto de Defesa da Cidadania e da Transparência – IDCT (POR QUE..., 2020), a contínua 
falta de padronização nas atividades acarreta falhas na organização. Assim, se faz necessário corrigir os 
processos internos com mapeamento e, consequentemente, proposição de melhorias. Portanto, pode-se 
dizer que as funções de uma consultoria organizacional são:
• mudança de gestão;
• expansão de mercado;
• crises financeiras;
• revisão de processos;
• implementação de projetos;
• reestruturação interna.
O Institute of Management Consultants (apud CROCCO; GUTTMANN, 2005) define consultoria 
empresarial como um tipo de prestação de serviço por uma ou grupo de pessoas qualificadas para 
identificar e resolver problemas relacionados à política, à organização, aos procedimentos e métodos, 
com o intuito de recomendarem ações adequadas, proporcionando auxílio para implementar essas 
recomendações. Logo, podemos afirmar que a atividade de consultoria organizacional é “uma atividade 
que promove a mudança, sendo realizada por profissionais independentes e qualificados, objetivando 
a investigação e a proposição de soluções de problemas organizacionais” (INSTITUTE OF MANAGEMENT 
CONSULTANTS apud CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 33).
12
Unidade I
A consultoria tem seis deveres universais:
• Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
• Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais por meio do levantamento 
de dados.
• Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa, 
através do processo de tomada de decisões.
• Organizar: proporcionar todas as possibilidades de um bom funcionamento da empresa.
• Inovar: prover melhores soluções com custos menores.
• Aconselhar: apoiar o empresário no diagnóstico organizacional, por meio de ferramentas, 
modelos e indicadores de gestão, com o intuito de orientá-lo sobre o ambiente e suas tendências 
de negócios, a ampliação para novos mercados, a legislação e a sucessão, se for o caso.
 Lembrete
A atividade de consultoria organizacional refere-se a um processo 
interativo advindo de um agente de mudanças externo às empresas, e 
sob esse prisma, assume a responsabilidade de assessorar os executivos 
e demais profissionais nas tomadas de decisões, entretanto, sem ter o 
controle direto da situação.
1.2 Disfunções organizacionais
Uma disfunção organizacional refere-se a uma função que se realiza na empresa apenas de forma 
anormal. Assim, podemos afirmar que as funções organizacionais sempre são afetadas por anomalias, 
que podem vir a comprometer o desempenho no todo.
As disfunções são tipos de anomalias ou de irregularidades que se concretizam nos processos 
administrativos dentro das organizações, assim, é correto afirmar que elas têm enorme influência na 
qualidade administrativa dentro das organizações.
As disfunções organizacionais podem ser de origem:
• comportamental;
• gerencial;
• econômico-financeiras.
13
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA1.3 Disfunções comportamentais
A cultura organizacional traz, na maioria das vezes, estabilidade nas organizações, uma vez que 
proporciona um sentido de identidade muito bom aos seus integrantes, levando-os a um comprometimento 
maior do que seus próprios interesses pessoais, embora, muitas vezes, a cultura pode vir a ser negativa 
em diversas circunstâncias. Veremos a seguir algumas causas comuns de disfunções organizacionais.
1.3.1 Barreiras às mudanças
Quando o ambiente é muito dinâmico, ou seja, em que ocorra diversas mudanças, a cultura pode ser 
negativa, impedindo que a organização possa se adaptar a novos desafios. Dessa forma, a consistência 
no que tange ao comportamento não é positiva, pois falta estabilidade.
1.3.2 Barreiras às diversidades
Culturas fortes tendem a fazer pressão nos indivíduos para que eles se encaixem em um perfil 
que a organização julgue adequado. Assim, muitas vezes, a contratação de pessoas que divirjam de 
determinados padrões sociais (em questões associadas a cor, etnia, gênero, idade etc.) colide com a visão 
tradicional de determinadas empresas.
Dessa forma, é correto afirmar que esse tipo de cultura pode vir a dificultar a assimilação de 
indivíduos diferentes, necessários para que as organizações incorporem características e qualidades 
inerentes a essas pessoas, permitindo que elas agreguem experiência em uma organização.
1.3.3 Barreiras às aquisições e fusões
As duas maiores dificuldades com que as organizações se deparam são as fusões e as aquisições, 
isso porque fatalmente a organização vai se deparar com conflitos ao tentar conciliar duas culturas 
divergentes. Antigamente, apenas o portfólio de produtos e os fatores financeiros entravam nesse hall 
de conflitos, mas atualmente a cultura organizacional passou a ser considerada (CULTURA…, 2015).
Vamos, agora, acompanhar um case de disfunção organizacional, para identificar os possíveis erros 
na resolução do problema:
Uma empresa do terceiro setor passou por uma reestruturação organizacional e o 
departamento denominado Alfa deixou de ter um encarregado e passou a ter uma equipe 
de trabalho autogerenciável, com sistema de rodízio de trabalho.
Durante um ano, os três funcionários conseguiram manter o serviço e a harmonia no 
trabalho, do ponto de vista gerencial, sem qualquer problema aparente. Quando acontecia 
14
Unidade I
algum aumento no volume de trabalho, resolvia-se facilmente com algumas horas extras. 
Eles tinham cerca de seis anos de empresa e estavam acostumados a serem gerenciados.
No entanto, no mês de maio de 2006, um dos funcionários apresentou uma lesão 
causada por esforço repetitivo e precisou se afastar por trinta dias de licença médica, 
acarretando um transtorno no departamento, visto que a supervisão não tinha observado 
que este funcionário fazia duas vezes mais lançamentos que os outros dois funcionários, 
fato esse observado após solicitação da gerência por um levantamento de dados referente 
a uma determinada atividade executada por cada indivíduo no período de um ano.
Isso levou o departamento a uma crise, com reclamações dos associados pelo atraso na 
execução dos serviços, o que poderia causar sérios problemas à entidade e aos associados.
Durante esse período de afastamento, outro funcionário mudou seu padrão de 
comportamento, passando a agredir colegas e a maltratar os associados e pessoas que 
vinham em busca de informações.
Apesar da contratação temporária de mais dois funcionários, ele não melhorou seu 
comportamento e o fato final foi o desrespeito que teve com a sua supervisão quando esta 
solicitou que fizesse um determinado serviço e, na presença dos demais funcionários, disse 
que não o faria.
Apesar da crise no departamento, a gerente determinou a sua demissão. Remanejou-se 
uma funcionária que conhecia o serviço do departamento e em três dias o trabalho 
foi regularizado.
Por fim, tornou-se procedimento da supervisão acompanhar o desempenho individual de 
cada um dos membros das equipes de trabalho, administrando possíveis conflitos internos 
e garantindo os resultados pela organização.
Não se pode deixar de elaborar uma análise do caso do ponto de vista do comportamento 
e estrutura organizacional:
– Houve falha na alteração da estrutura organizacional para o autogerenciamento, com 
ausência de observação da cultura organizacional antes de implementar a mudança;
– Foram relatadas ausência e omissão da supervisão, que não observou o que ocorria no 
departamento e o desempenho de cada funcionário;
– Faltou integração dessa supervisão ao grupo, pois deveria estar preparada para contornar 
situações previsíveis de conflito;
– Houve falha na observação do profissional que não trabalha bem sob pressão ou com 
conflitos, característica do trabalho que exige agilidade;
15
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
– O funcionário que estava sobrecarregado deveria ter avisado a supervisão do ocorrido;
– Percebeu-se dificuldade na relação entre líder e subordinado, que talvez em função 
da autogestão, pode ter dado impressão de poder a todos e assim houve desrespeito 
à supervisão;
– O remanejamento de funcionário de outro departamento que já conhecia o serviço 
deveria ter sido o primeiro recurso, antes da contratação de funcionários temporários, pois 
este tipo de contratação envolve treinamento, o que não aliviou a tensão do departamento, 
pois o funcionário em questão precisou ensinar o temporário;
– O fato de ser contratado um funcionário de fora da empresa e que não conhecia a 
rotina, pode ter permitido que aumentasse ainda mais a necessidade de poder do funcionário 
e suas atitudes agressivas;
– O processo de demissão do funcionário deveria ter sido o último recurso, pois pelo 
tempo de casa, talvez pudesse se desempenhar melhor em outro departamento, mas como 
houve desmoralização da supervisão frente a todos os outros funcionários, foi o recurso 
necessário para que a situação fosse normalizada
– O desenrolar da situação de crise demonstra com clareza que mudanças intempestivas 
e sem acompanhamento eficiente é uma via fácil para a ocorrência de disfunções 
organizacionais.
Adaptado de: Valera (2018).
Considerações sobre o case
Nota-se que na empresa em questão ocorreu grande dificuldade de comunicação entre o grupo, 
percebendo-se omissão e ausência da supervisão sobre os problemas do departamento, que se contentou 
com uma impressão aparente, e falha grave da alteração da estrutura organizacional sem observar a 
relevância da cultura da empresa.
Nesse caso, é preciso que a organização observe melhor a comunicação interna e a relação entre 
líderes e subordinados e vice-versa, consequentemente, elaborando diagnósticos pertinentes a esses 
problemas internos, buscando formas para fortalecer tais relações.
Apesar de a equipe ter se tornado autogerenciável, contava ainda com uma supervisão geral, que 
não vinha sendo informada da real situação do departamento que, por conta desse fator, não conseguiu 
observar tais problemas.
A alteração na estrutura organizacional, para não causar danos desse tipo, deveria ter sido melhor 
avaliada, uma vez que a mudança de uma equipe dependente da chefia para uma equipe autogerenciável 
precisava ser avaliada e bem estudada, além de ser necessário treiná-la para a nova situação.
16
Unidade I
Outro problema verificado foi o fato de as pessoas terem dificuldade em trabalhar sob pressão. Nesse 
quesito de mudança, era importante que houvesse avaliação rigorosa e planejamento para prevenir 
possíveis conflitos, e tal aspecto não foi desenvolvido.
Por fim, após a implantação da nova estrutura, deveria ter sido criado um critério de avaliação referente 
à mudança organizacional e seu desenvolvimento para verificar sua eficácia e mensurar os resultados 
do desempenho dos departamentos e dos funcionários, sendo necessário receber e dar feedback, e, se 
necessário, reavaliar a avaliação e realizar prováveis alterações pertinentes na nova estrutura.
1.4 Processo de consultoriaOs serviços de consultoria sempre são realizados a partir de uma constatação feita pela própria 
empresa, no momento em que uma de suas áreas apresente disfunções ou quando haja sinais de 
mudanças necessárias. Ressalva-se que é comum a decisão por uma consultoria pelo fato de a empresa 
não ter a capacidade de resolver tais problemas por falta de conhecimento especializado.
Assim, imaginando que uma organização constate a necessidade do serviço de um consultor, seu 
problema é devidamente apresentado para a empresa de consultoria, ocorre uma negociação e o 
negócio é fechado, incorrendo, dessa forma, na contratação dos serviços de consultoria pelo cliente, e, 
consequentemente, na assinatura consensual e bilateral do contrato.
Após essa etapa, deve ser iniciado um estudo para que ocorra o entendimento profundo do problema. 
Não se deve começar o trabalho antes dessa prévia, pois já aconteceu de alguns consultores iniciarem 
o serviço tão logo tivessem assinado o contrato e terminaram por cometer um erro gravíssimo, pois 
começar a trabalhar sem saber ao certo a gravidade do problema a ser resolvido pode acarretar erros e 
avaliações errôneas.
Por conta dessa complexidade, é necessário que os consultores fiquem a par do verdadeiro foco 
da atividade de sua consultoria, pois, como se sabe, em algumas situações, o verdadeiro problema não 
aparece até que outros subproblemas emerjam nas áreas administrativas mais específicas. Desse modo, 
precisam ser examinados e analisados para evitar que apareçam distorções sobre eles.
Para focar em suas ações, o consultor organizacional deve sempre saber que ele desenvolverá um 
projeto para seu cliente e que, para isso, precisa respeitar algumas etapas, estabelecer métodos e elencar 
técnicas, a fim de que desempenhe corretamente o serviço.
O consultor necessita sempre se aprofundar no problema definido pelo cliente. Dessa forma, ele 
precisa dispor de todos os dados que foram coletados durante sua estadia na empresa e nas entrevistas 
com os gestores, executivos e colaboradores, transformando-os em informações úteis para seu trabalho. 
Após elaborar o tratamento dos dados, o consultor deve avaliar a proposta original apresentada na data 
da assinatura do contrato de prestação de serviços, comparando-a com a situação atual, após a análise 
das pesquisas e coletas de dados.
17
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
1.5 Diagnóstico de consultoria
Após coletar as informações, o consultor precisará averiguar se há necessidade de redefinir o problema 
constatado anteriormente, além de examinar se as mudanças propostas serão mesmo necessárias. Se a 
resposta for positiva, ele precisará avaliar se será possível realizar tais mudanças e quais alternativas são, 
de fato, as mais viáveis nesse momento. Por fim, se for comprovada a necessidade de uma redefinição, 
é preciso avaliar se o cliente aceitará assinar um adendo contratual com um novo cronograma e custos 
adicionais para dar continuidade ao projeto.
Veremos, a seguir, as etapas posteriores: diagnóstico, análise dos fatos, mapeamento dos problemas, 
fase de implementação e controle.
No diagnóstico, o consultor deve estruturar e planejar seu trabalho com o intuito de desenvolver sua 
melhor distribuição e organização. O diagnóstico organizacional divide-se em duas etapas distintas: a 
descoberta dos fatos e análise dos fatos.
Nessa etapa, os consultores deverão elaborar um diagnóstico a partir das análises e do reconhecimento 
da situação da empresa. Certamente, essa é uma das fases mais importantes do processo de consultoria 
e, consequentemente, do sumário executivo, uma vez que norteará as ações das etapas posteriores. 
Portanto, podemos afirmar que o objetivo dessa fase é desenvolver uma ideia clara e correta da 
situação, caso contrário, corre-se o risco de, ao chegar no final de todo o processo de consultoria, 
concluir que o problema foi definido erroneamente, desperdiçando, dessa forma, todos os esforços e 
recursos utilizados.
A definição do problema deverá vir após:
• a apresentação do consultor na organização;
• as mudanças na cultura organizacional;
• os motivos para contratar uma consultoria.
1.6 Apresentação do consultor
De acordo com Weiss et al. (2011), o papel do consultor é melhorar consideravelmente as 
condições dos seus clientes, pois são eles que autorizam o pagamento de seus honorários através do 
seu próprio orçamento, assim, podemos chamá-los de compradores econômicos. Portanto, os clientes 
são os compradores, não a organização e, por fim, os clientes são seres humanos, e não apenas uma 
entidade inanimada.
O consultor é um profissional que visa melhorar as condições dos seus clientes, mediante transmissão 
de conhecimentos, habilidades, competências, comportamentos, experiências, conselhos, conteúdos e 
outros fatores singulares, em um período predeterminado. Dessa forma, o consultor torna-se, na visão 
18
Unidade I
do cliente, um parceiro do comprador. Assim, ambos devem especificar, de comum acordo, os parâmetros 
dos serviços. O consultor, geralmente, fornecerá capital intelectual na forma de propriedade intelectual.
 Observação
Os melhores consultores geralmente cobram seus honorários com base 
no valor agregado (ad valorem).
Por tudo isso, é muito importante apresentar o consultor que ficará interno na empresa. Desse modo, 
será necessário informar a todos os colaboradores, via e-mail ou intranet, a presença do consultor, evitando, 
entretanto, muitas informações. As informações deverão ser breves no que se refere ao foco do estudo, 
informando aos interessados as credenciais do consultor, bem como a necessidade da colaboração de 
todos. É preciso lembrar que o serviço de consultoria também poderá ser prestado nas filiais.
Há ainda um outro fator que necessita ser considerado: o estabelecimento de um sistema de apoio 
para o consultor. A organização precisará disponibilizar um espaço físico para ele, ou seja, o consultor 
precisa de uma sala, assim como uma pessoa responsável por agendar reuniões e disponibilizar o devido 
acesso aos arquivos, quando for o caso. Por fim, é fundamental que o consultor tenha informações 
transparentes para a realização dos seus serviços.
Em uma consultoria, é preciso estabelecer uma relação inicial com a estrutura de poder, para que 
isso ocorra, será necessário construir uma aproximação saudável, assim como uma rede de apoio com 
os executivos da organização. Outro ponto preponderante referente à estrutura de poder se relaciona 
diretamente com a ideia de autoridade. Nas organizações, comumente se estabelecem dois tipos de 
autoridade: a formal e a informal. A autoridade formal está relacionada com a hierarquia dos cargos na 
pirâmide organizacional, enquanto a autoridade informal se baseia exclusivamente na ideia de poder, 
não tendo nenhuma relação obrigatória com a hierarquia ou com os cargos (THIELMANN; OLIVEIRA, 
2005 apud ARAÚJO, 2006).
 Observação
É importante saber que, em um ambiente de trabalho, é comum que 
um supervisor seja mais influente do que um gerente, ou que um operário 
seja um excelente formador de opinião. Isso nos leva à conclusão de que 
um operário pode vir a ser mais influente do que um supervisor, devido aos 
laços construídos nas próprias relações de trabalho.
1.7 Mudança na cultura organizacional
Quando uma organização realiza uma consultoria, é preciso saber que um dos maiores desafios é 
a mudança cultural. Aliás, um dos maiores desafios dos idealizadores da cultura, por se tratar de ser 
um processo gradativo, longo e difícil e porque a mudança cultural é mutável em um processo de 
19
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
consultoria. Dessa forma, entende-se por mudança cultural um novo rumo, ou um novo jeito de fazer 
as coisas, baseando-se em novos valores, rituais e símbolos. Assim, podemos afirmar que os objetivos da 
mudança cultural são uma estrutura melhor, visando garantir que não haja perdas.
Há três fatores que devem ser considerados paraenfrentar a mudança cultural:
• a consciência dos colaboradores sobre outros modos de operação;
• o comprometimento dos colabores;
• a aderência da organização às mudanças.
O fato é que a mudança cultural ocorre devido a processos radicais nas organizações, uma consultoria 
é um desses processos de mudança. Além disso, tais processos podem ser fomentados por agentes 
externos à empresa, tendo responsabilidade de auxiliar os executivos e os profissionais nas tomadas de 
decisões (OLIVEIRA, 2010).
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL
2.1 Motivos para contratar uma consultoria
O principal motivo para a contratação dos préstimos de serviço de um consultor é a tentativa 
de solucionar uma necessidade ou um problema na organização. Logo, é de suma importância saber 
exatamente esse motivo. 
A consultoria pode apontar soluções necessárias para que a empresa melhore, uma vez que o 
trabalho de um consultor pode:
• agregar mais conhecimento ao negócio;
• aportar expertise adquirida em anos de atuação no corporativismo, permitindo, assim, a empresa 
obter mais agilidade e melhores resultados;
• trazer à tona um olhar externo, permitindo que a organização questione acerca de uma análise 
mais crítica, isenta de vínculos emocionais;
• aprimorar soluções aos desafios existentes no dia a dia;
• alcançar resultados com maior rapidez.
É importante ressaltar que a organização pode até ficar insatisfeita com o serviço se ela mesma não 
souber sua necessidade real. Assim, o consultor deverá identificar os problemas para dar um diagnóstico 
para as soluções, daí a importância de saber o que a empresa quer solucionar. Na sequência, veremos os 
motivos para se contratar um consultor, segundo o Sebrae (COMO..., 2019).
20
Unidade I
• Velocidade: as empresas podem tratar das situações críticas, entretanto não será com a 
mesma velocidade de uma pessoa de fora mais experiente.
• Conhecimento: as empresas não têm o know-how para lidar com determinadas situações.
• Credibilidade: o trabalho das empresas pode vir a precisar de uma validação no mercado, pois a 
avaliação e a ajuda de um consultor experiente trazem mais segurança aos parceiros, aos clientes 
e aos investidores.
• Custos: é importante ressaltar que as empresas podem realizar o trabalho sozinhas, entretanto, 
um consultor pode fazê-lo por um valor mais acessível. Pode não parecer, mas esse fator é 
preponderante quando lembrarmos que são atividades esporádicas.
 Observação
As consultorias abrangem três níveis de trabalho no seu cronograma, e 
todos demandam tempo. Temos os níveis estratégico, tático e operacional. 
No caso do nível estratégico, trabalhamos com longo prazo, assim, no que 
diz respeito às projeções da receita, o consultor precisará considerar, em 
média, um prazo de dois a três anos, sendo esse período o suficiente para 
estabelecer um padrão sólido para as receitas da empresa.
2.2 Coleta de dados
A consultoria é composta por fases distintas:
• levantamento das necessidades do cliente;
• apresentação da proposta;
• fechamento do contrato;
• levantamento e coleta de dados;
• análise e elaboração do diagnóstico;
• proposta de ação e/ou intervenção;
• fechamento do projeto.
Na fase de coleta de dados, há inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor. 
Nesse cenário, ele precisará estabelecer quais serão as mais adequadas. A fase de levantamento de 
dados é primordial, pois é nela que se inicia, de forma efetiva, o trabalho do consultor. Para tal, ele 
21
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
precisa conhecer, de maneira específica, a real situação que o cliente apresentou. Assim, é de suma 
importância que o consultor saiba ouvir seu cliente, direcionando as questões mais pertinentes para 
facilitar seu trabalho. É importante sinalizar, no entanto, que o cliente pode tender a oferecer barreiras 
nos questionamentos, cabendo ao consultor tentar quebrá-las.
Para verificar as práticas organizacionais – e, nesse sentido, tais práticas referem-se aos costumes, 
hábitos, e políticas internas –, a avaliação do clima organizacional é de suma importância, porque o 
consultor precisa observar se há problemas de relacionamento entre os funcionários. Nessa fase, cabe 
a expertise profissional do consultor, porque ela visa facilitar a escolha do método mais adequado para 
elaborar o levantamento de dados.
Ainda nessa fase, é possível perceber as variáveis responsáveis por causar interferência, negativa ou 
positiva, na situação proposta. Assim, o consultor pode investigar quais são os funcionários que podem 
colaborar ainda mais para o esclarecimento das ideias. Por fim, antes de definir quais os métodos de 
coleta de dados, é importante que o consultor conheça o clima organizacional, como uma maneira 
de facilitar seu trabalho.
 Há inúmeros métodos de coleta que podem vir a ser utilizados pelo consultor, tais como:
• entrevistas;
• questionários;
• reuniões;
• relatórios;
• fontes externas, como notícias da imprensa e dados de instituições como IBGE, Ipea, associações 
comerciais etc.
Para um bom levantamento de dados, é preciso clareza de que apenas alguns aspectos serão 
considerados, ou seja, nem todos os dados serão necessários, assim, é preciso avaliar quais tipos de dados 
poderão ser aproveitados, e isso dependerá da percepção do consultor sobre os problemas apontados 
pelo cliente. Outro fator a ser considerado é a repetição da coleta de dados, que dependerá do nível de 
estabilidade da empresa para produzir tais informações, afinal, quanto mais rotineira for a atividade, 
maior será a frequência da sua apuração.
De acordo com Andrade (2010), a sequência da escolha dos dados levantados pode ser influenciada 
por diversos critérios, assim, podemos priorizar:
• Eficiência: tem uma dependência significativa nos custos e no tempo necessários para elaborar 
o levantamento, assim como o desenvolvimento das informações.
• Objetividade: demonstra não apenas a clareza, mas também a precisão dos dados levantados.
22
Unidade I
• Comparabilidade: mediante comparativo com dados identificados em determinadas fontes 
referenciais, que podem ser dados de mercado, dados de séries históricas, entre outros.
• Abrangência: vai indicar o grau de amplitude e o grau de profundidade referentes à coleta 
de dados.
• Precisão: decorrente da comparação dos dados com a realidade da empresa.
• Validade: responsável pelo grau de atualidade ou pelo grau de obsolescência dos dados coletados.
 Lembrete
O consultor deve ponderar a quantidade de dados levantados e, 
consequentemente, considerados, porque a base de dados deve ser 
realista, mas, pode ser também numerosa, trazendo, às vezes, dúvidas 
para o consultor.
2.3 Elaborando o diagnóstico
O diagnóstico inicia-se com pesquisas de informações pertinentes, desde que se possa realizar 
análises consistentes, e há diversas maneiras de consegui-lo. Muitas empresas publicam relatórios anuais, 
onde apresentam inúmeras informações valiosas, com notas explicativas e comentários administrativos 
que indicam seus resultados, assim como as justificativas deles. É possível também solicitar diversos 
documentos e sistemas da empresa que sejam relevantes para análise.
É muito importante saber o que deve e o que pode ser levantado por informações nas diversas 
áreas pertinentes ao processo de consultoria. Como exemplo, podemos mencionar o departamento 
financeiro, afinal, é de suma importância saber como anda a saúde financeira da empresa contratante e 
subentende-se que, como esse departamento faz a gestão financeira, é relevante o consultor conhecer 
seus resultados. Assim, uma estratégia recomendada é analisar o cash flow e as DREs (demonstrações 
do resultado do exercício).
A internet é uma ferramenta muito utilizada na atualidade e é de fácil acesso. Nela, é possível acessar 
diversas informações que nos permitem conhecer o contexto da empresa, seu histórico, sua missão, 
sua visão e valores, seu balanço patrimonial, entre tantas outras informações. Pode-seutilizá-la para 
acessar o próprio site da empresa e, com isso, conhecer inúmeros aspectos internos, como sua história, o 
portfólio dos seus produtos, sua comunicação com os clientes, entre outros aspectos. Também é possível 
pesquisar por notícias e anúncios, que dão uma excelente perspectiva dos movimentos relevantes da 
empresa no decorrer dos anos, assim como seu público-alvo e como se dá a comunicação com ele. De 
forma genérica, a internet deve ser utilizada sempre no início do diagnóstico, quando o consultor tem 
poucas informações acerca da empresa.
23
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Outra ferramenta excelente são as entrevistas com colaboradores e gestores. Essa é uma ótima 
estratégia para iniciar um diagnóstico empresarial consistente. Entretanto, para que as entrevistas 
sejam eficazes, é fundamental que o consultor se organize com antecedência, além de se preparar 
antecipadamente, definindo, dessa forma, perguntas que o auxiliarão no diagnóstico empresarial, de 
forma a se ajustar ao público a ser entrevistado. Essa ferramenta possibilita a utilização de uma planilha 
de diagnósticos empresariais para obter orientação. Outro fator preponderante é deixar os entrevistados 
à vontade para que eles respondam as questões com muita sinceridade.
O relatório organizacional refere-se a um documento que contém a análise, o entendimento e a 
recomendação de um consultor sobre o problema apontado pelo cliente. Dessa forma, um relatório de 
análise organizacional que tenha como problema os principais concorrentes da empresa vai investigar 
os pontos fortes e os pontos fracos desses concorrentes, assim como o benchmarking para auxiliar na 
resolução de tais problemas (DIAGNÓSTICO…, 2021).
 Lembrete
Os relatórios organizacionais são preparados, geralmente, por 
consultores experientes para uma empresa ou um cliente que não tem 
tempo ou expertise para realizar as pesquisas necessárias para redigir 
tal documento.
2.4 Análise dos fatos
Após estar com os dados em mãos, é hora de iniciar a análise de cada ferramenta utilizada e, para 
tal, é preciso reunir as informações coletadas, podendo apresentá-las na forma de relatórios, de gráficos, 
de planilhas e de outros métodos que demonstrem claramente tudo o que foi verificado e, se for o caso, 
em que sejam apontadas ações corretivas.
Compilando-se as informações, surge o momento de identificar as adversidades, caso sejam 
encontradas. Assim, se for constatado algum problema, deve-se, consequentemente, investigar as 
causas-raízes, ou seja, descobrir as ocorrências responsáveis por problemas e falhas existentes.
A dúvida é: o que fazer para identificar as causas? Há algumas ferramentas muito utilizadas na 
consultoria, tais como a análise do gráfico de Pareto, do diagrama de causa e efeito, do histograma e a 
da técnica dos cinco porquês (DIAGNÓSTICO…, 2021), entre outros, conforme veremos adiante.
2.5 Mapeamento dos processos
Para analisar as situações problemáticas nas organizações, há muitas ferramentas que podem auxiliar 
o consultor. Entre elas, pode-se destacar o GQT – modelo de gestão da qualidade total, que é uma 
abordagem gerencial criada por Edwards Deming, no Japão, após a 2ª Guerra Mundial. Ele utilizava 
uma série de técnicas estatísticas para aumentar a qualidade nos processos de produção.
24
Unidade I
As empresas automotivas japonesas até a década de 1970 eram completamente desconhecidas e 
atualmente são referências em qualidade, pois desenvolveram, nos últimos anos, novas técnicas que 
formam as atuais ferramentas de gestão.
No GQT, algumas técnicas destacam-se pelo grau de aplicabilidade no cotidiano das organizações, 
pois apoiam-se nos gestores, que executam a análise dos problemas.
Algumas técnicas que auxiliam o mapeamento dos problemas são:
• gráfico de Pareto;
• histograma;
• diagrama de causa e efeito;
• técnica dos 5W2H.
2.5.1 Análise do gráfico de Pareto
Ferramenta utilizada para demonstrar, sempre pela ordem de importância, a contribuição de 
cada tópico para o efeito geral. Utilizada também para classificar as oportunidades de melhoria. Essa 
ferramenta é uma técnica gráfica bem simples, onde se classificam os tópicos mais frequentes, assim 
como os menos frequentes.
Ela nos possibilita visualizar inúmeros elementos de um problema, ajudando a determinar a 
sua prioridade. O diagrama é sempre representado por barras posicionadas na ordem decrescente, onde 
a “causa principal” se posiciona do lado esquerdo e as “causas menores” são posicionadas, também 
em ordem decrescente, do lado direito. Cada causa é representada por uma barra, exibindo-se, dessa 
forma, as causas relevantes. Essa ferramenta é, de fato, muito eficiente para encontrar e solucionar 
problemas, pois pode descrever as causas decorrentes do comportamento humano e da natureza em 
geral, podendo, dessa forma, ser muito poderosa para focar esforços pessoais em problemas potenciais.
O método foi desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848-1923), economista, sociólogo e político italiano, 
responsável pela publicação do princípio de Pareto, como forma de classificar os problemas da qualidade 
em pontos triviais e pontos vitais.
A análise demonstrou que a maioria dos defeitos, das falhas e das reclamações e seus custos são 
provenientes de um pequeno número de causas. Dessa forma, se tais causas puderem ser identificadas e 
corrigidas, é possível eliminar quase todas as perdas, assim, podemos afirmar que é apenas uma questão 
de prioridade (MARCONDES, 2020).
25
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Proporção 80/20
Na prática, 80% dos problemas são resultantes de apenas 20% das causas potenciais. Em outras 
palavras, 20% dos problemas causam, aproximadamente, 80% das nossas “dores de cabeça”.
Frequência Acumulado
350
300
250
200
150
100
50
0
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9 Causa 10
300
250
200 190
20
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
160
130
80 70
90
74%
83%
89%
94%
99%
20%
37%
50%
63%
100%
Figura 1 – Gráfico de Pareto
Fonte: Marcondes (2020).
Tabela 1 – Causas ordenadas
Ordem Problema Frequência Acumulado
1 Causa 1 300 20%
2 Causa 2 250 37%
3 Causa 3 200 50%
4 Causa 4 190 63%
5 Causa 5 160 74%
6 Causa 6 130 83%
7 Causa 7 90 89%
8 Causa 8 80 94%
8 Causa 9 70 99%
10 Causa 10 20 100%
Total 1490
Adaptada de: Marcondes (2020).
26
Unidade I
Segundo Marcondes (2017), as principais razões para utilizar o gráfico de Pareto são:
• identificar problemas;
• localizar as causas que atuam nos defeitos;
• descobrir os problemas e as causas;
• descobrir os erros, as falhas, os gastos, os retrabalhos, entre outros;
• descobrir os operadores, os equipamentos, as matérias-primas, entre outros;
• melhorar a visualização das ações;
• priorizar as ações;
• confirmar os resultados de melhoria;
• verificar as situações ocorridas antes e depois dos problemas decorrentes das mudanças efetuadas 
no processo;
• detalhar as maiores causas em partes específicas, eliminando a causa principal;
• estratificar as ações;
• identificar os tópicos responsáveis pelos maiores impactos;
• definir as melhorias de um projeto, tais como as principais fontes de custo e as causas que 
interferem em um processo de escolha dessas decorrentes do número de não conformidade.
Como fazer um gráfico de Pareto
1. Decidir o tipo de problema que será analisado.
2. Selecionar a metodologia e o período para realizar a coletar de dados.
3. Coletar os dados decorrentes da causa e assunto.
4. Determinar um período para realizar a coleta de dados (horas, dias, semanas, meses).
5. Compilar os dados de acordo com cada categoria.
6. Traçar um eixo na vertical e um na horizontal, ambos do mesmo comprimento.
27
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
7. Fazer uma escala de 0% a 100% no eixo vertical da direita.
8. Listar as categorias de frequência, da esquerda para a direita, em ordem decrescente. Observação: 
colocar os itens menosimportantes em uma categoria “outros”, na última barra à direita do eixo.
9. Calcular a frequência relativa e a frequência acumulada de cada categoria (a frequência acumulada 
será demonstrada no eixo vertical à direita).
Não é desejável que o tópico “outros” tenha um percentual alto, caso isso ocorra, é bem provável que 
os tópicos estejam classificados de forma inadequada, assim, será necessário rever toda a metodologia 
de classificação.
Caso um tópico pareça ter uma solução simples, ele deve ser atacado rapidamente, mesmo que ele 
tenha uma importância relativa menor. Isso porque o gráfico de Pareto objetiva a solução eficiente 
dos problemas, exigindo, dessa forma, que ataquemos somente os valores vitais. Se por um acaso 
um tópico determinado demonstrar ter uma importância relativa menor, mas pode ser resolvido 
mediante medida corretiva simples, ele servirá como um bom exemplo de eficiência na solução 
dos problemas.
Após identificar um problema no gráfico de Pareto, é preciso identificar as causas dele para que 
possa ser resolvido. Dessa forma, faz-se necessário, e além de ser importantíssimo, elaborar um gráfico 
de Pareto por causas, caso queiramos ter sucesso em algum processo.
Pode-se ainda apontar como vantagens dessa ferramenta (MARCONDES, 2017):
• permitir visualizar diversos elementos de um único problema, nos auxiliando a classificá-los, assim 
como priorizá-los;
• permitir uma visualização rápida dos 80% representativos;
• facilitar o direcionamento dos esforços;
• poder ser utilizado de forma indefinida, possibilitando introduzir um processo de melhoria 
contínua nas organizações.
2.5.2 Histograma
O histograma é uma das ferramentas da qualidade que demonstra a frequência de ocorrências 
em determinado intervalo de classe. É composta por gráficos de barras, que demonstram a variação de 
determinado fenômeno.
28
Unidade I
No ano de 1833, André-Michel Guerry utilizou o histograma para descrever uma análise de 
dados sobre um crime, popularizando seu uso. Depois disso, os histogramas já foram aplicados para 
descrever os dados de inúmeras áreas. É uma ferramenta que permite que possamos conhecer todas as 
características de:
• um processo;
• um evento;
• um lote de produto.
Essa ferramenta permite ter uma visão muito ampla das variações de um conjunto de dados e há 
inúmeras aplicações, como:
• verificar a quantidade de produtos em não conformidade;
• determinar a dispersão dos valores das medidas em peças;
• demonstrar os processos que precisam de ações corretivas;
• permitir a demonstração da quantidade de ocorrências de um fenômeno em um dado período.
Como fazer um histograma
1. Coletar amostras com um significativo número de dados;
2. Organizar os dados;
3. Determinar o número de categorias assim como o intervalo entre as categorias;
4. Organizar os dados, colocando-os, de acordo com as categorias, de acordo com o intervalo.
5. Colocar os dados no gráfico, sendo as categorias no eixo horizontal e a frequência de ocorrência 
no vertical;
6. Verificar e analisar a forma do gráfico.
Exemplo de histograma
O gestor de fábrica de uma linha de produção precisava checar se a densidade de um produto 
metálico estava em conformidade. Para tal, ele coletou 80 (oitenta) amostras do produto.
29
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Tabela 2 – Amostras do produto
40,90 43,60 41,30 39,90 40,60 39,80 44,20 37,90
40,80 36,60 42,30 43,50 41,00 39,60 41,30 43,50
41,50 43,70 39,90 41,00 41,80 42,30 40,20 39,10
43,20 38,40 41,90 39,20 38,00 40,40 40,10 39,40
38,70 41,30 41,40 40,90 40,30 39,20 39,00 40,70
42,30 40,60 41,20 40,20 40,40 39,50 45,00 39,90
43,40 40,40 41,60 40,60 40,20 42,80 43,70 39,70
41,50 40,10 41,70 41,80 42,90 43,40 43,30 41,90
43,40 41,70 40,00 38,30 42,10 39,30 37,20 43,80
39,60 41,00 42,30 39,20 40,40 35,40 39,20 42,60
Adaptada de: Grupo Forlogic (2016).
30
25
20
15
10
5
0
[35,4, 36,8] [36,8, 38,2] [38,2, 39,6] [39,6, 41] [41, 42,4] [42,4, 43,8]
Figura 2 – Gráfico das amostras
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
30
Unidade I
Análise do gráfico
O gestor notou que as saídas estavam em conformidade com padrão normal:
• aproximadamente 80% das amostras do produto analisadas ficaram dispostas próximas do centro;
• aproximadamente 20% das amostras apresentaram concentração próxima dos valores mínimos;
• nessa amostragem, a maior parte dos produtos está em conformidade com o padrão esperado;
• se o valor entre 35,4 a 36,8 fosse considerado em não conformidade, uma pequena quantidade 
de produtos estaria em não conformidade, ou seja, fora das especificações planejadas e somente 
nessa amostragem seriam aplicadas ações corretivas.
Entre as vantagens oferecidas na utilização do histograma, pode-se apontar (GRUPO FORLOGIC, 2016):
• ser possível ter uma rápida visão de análise comparativa;
• ser muito rápido e fácil de elaborar manualmente ou com um software, como o Excel;
• facilitar muito a solução de um determinado problema, principalmente se for identificado em 
uma série histórica e sua evolução.
2.5.3 Diagrama de causa e efeito
É uma representação gráfica que permite organizar as informações, auxiliando na identificação das 
prováveis causas de um problema determinado ou de um efeito.
Tal ferramenta foi desenvolvida por Ishikawa no ano de 1943 na Universidade de Tóquio. Ele a 
utilizou para explicar como diversos fatores poderiam estar relacionados entre si e ainda serem comuns, 
entretanto, o diagrama não tem a propriedade de identificar as causas do problema, ele funciona 
como um veículo para produzir uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, com o máximo de 
foco possível.
O diagrama, propriamente dito, não identifica as causas do problema. Em contrapartida, ele é visto 
como veículo capaz de produzir, com foco extremo, uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, 
que, potencialmente contribuem grandemente para o efeito observado. Ele pode ser utilizado:
• quando for necessário identificar as causas possíveis de um determinado problema;
• para obter uma melhor visualização da relação entre a causa e o efeito;
31
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
• para classificar as causas, dividindo-as em subcausas, acerca de um efeito ou um resultado;
• para descobrir quais causas estão provocando o problema;
• para identificar a relação entre os efeitos e suas prioridades com maior nitidez;
• na análise dos defeitos, para identificar:
— as perdas,
— as falhas,
— o desajuste do produto, visando identificá-lo e corrigi-lo.
Como fazer um diagrama de causa e efeito
1. Primeiro deve-se definir o problema que será analisado de forma objetiva.
2. Depois é preciso estabelecer e enunciar o problema de forma clara, escrevendo-o em um 
retângulo à direita, desenhando-se uma seta da esquerda para a direita até o retângulo, conforme 
indicado a seguir:
Problema 
(efeito)
Figura 3 – Início do diagrama de causa e efeito
Adaptada de: Marcondes (2017).
3. Posteriormente será necessário reunir um grupo de pessoas para realizar um brainstorming (chuva de 
ideias) sobre as prováveis causas.
4. Na sequência será preciso classificar as causas descobertas no brainstorming no grupo famílias ou 
categorias de causas.
5. Denominam-se essas famílias ou causas como causas primárias potenciais que precisam ser 
escritas dentro de retângulos ligados ao eixo horizontal do diagrama, conforme a figura a seguir. 
Como exemplo, usamos as causas primárias potenciais (fatores de manufatura) ou seis Ms em 
uma indústria (matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e método).
32
Unidade I
Problema (efeito)
Mão de obra Método Matéria-prima
Máquina Máquina Meio ambiente
Figura 4 – Continuação do diagrama
Adaptada de: Marcondes (2017).
6. Para cada causa primária apontada dentro do retângulo, é preciso identificar as subcausas que 
a afetam.
7. Depois é a hora de assinalar no diagrama todas as causas que tenham forte relação com o 
problema-efeito, levando-se em consideração:— a experiência;
— a intuição;
— os dados existentes.
8. Para finalizar, escrevem-se as subcausas secundárias, terciárias etc., conforme indicado na figura 
a seguir:
Problema 
(efeito)
Mão de obra
Máquina
Método
Máquina
Matéria-prima
Meio ambiente
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito completo
Adaptada de: Marcondes (2017).
33
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Entre as vantagens dessa ferramenta, podemos citar:
• trata-se de uma ferramenta bem estruturada, que visa direcionar os itens para serem verificados 
buscando-se checar a identificação das causas;
• mesmo existindo um esqueleto para ser preenchido, não existe nenhuma restrição referente às 
ações dos participantes;
• permite-se ter uma ampla visão de todas as variáveis, interferindo no andamento das atividades, 
auxiliando na identificação da não conformidade.
2.5.4 Ferramenta 5W2H
Esta ferramenta foi desenvolvida na indústria automobilística japonesa no período de condução 
dos estudos acerca da qualidade. Atualmente, a ferramenta 5W2H é considerada uma ferramenta 
de qualidade e administrativa, podendo ser aplicada em diversas áreas de negócio e em contextos 
diferentes nas organizações, desde o planejamento estratégico. Ela pode servir tanto para organizar e 
guiar a execução de ações dentro da empresa, até para planejar uma viagem de negócios. Seu principal 
objetivo é auxiliar no planejamento de ações, já que auxilia a esclarecer questionamentos, sanar dúvidas 
e tomar decisões.
Dessa forma, é correto afirmar que sua utilização traz inúmeros benefícios, além de proporcionar 
maior facilidade na compreensão de fatos e de auxiliar em um melhor aproveitamento de informações. 
Isso porque o 5W2H ajuda na obtenção de respostas que norteiam cenários, ajudando, assim, a 
sistematizar e organizar ideias.
Essa ferramenta é uma espécie de checklist, composto de sete perguntas específicas cujas iniciais 
de suas palavras-chave em inglês marcam seu nome. A seguir, demonstraremos as questões que 
compõem o 5W2H:
Quadro 1 – 5W2H
Palavra em inglês Significado Descrição
What O que será feito?
Aqui deve-se determinar a intenção do que se 
pretende realizar, ou seja, definir e descrever o 
que será feito de fato. Por exemplo: criação de um 
ambiente de descanso e de leitura para colaboradores
Why Por que será feito?
Trata-se da justificativa para o desenvolvimento do 
que foi proposto. Por exemplo: para proporcionar 
uma oportunidade de relaxamento e pausa para 
melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e 
consequentemente enriquecer suas entregas
Where Onde será feito?
Definição do local de realização. Pode ser um local 
físico ou até mesmo um departamento ou setor de 
uma empresa. Por exemplo: na sala 2 disponível no 
subsolo da empresa
34
Unidade I
Palavra em inglês Significado Descrição
When Quando será feito? O tempo de execução: cronograma e prazos para a execução
Who Por quem será feito?
Deve-se definir quem ou qual área será responsável 
pela execução do que foi definido. Por mais que uma 
área seja a responsável, uma boa prática é escolher 
um líder, ou seja, alguém que será encarregado de 
gerenciar a execução do que foi proposto
How Como será feito?
Métodos ou estratégias utilizadas para a condução 
do que foi estabelecido devem ser definidos para que 
o que foi idealizado seja executado da melhor forma
How Many Quanto custará? Definição do custo e investimento necessário para a realização do que foi proposto
Adaptado de: Napoleão (2018).
O 5W2H pode ser aplicado em inúmeros âmbitos, até no dia a dia, para programar atividades em 
família, como um piquenique no final de semana, por exemplo. Ou seja, ele pode ser utilizado em quaisquer 
práticas, embora seu principal objetivo seja aprimorar o planejamento de algum questionamento. 
As atividades mais comuns para as quais a ferramenta é utilizada são:
Quadro 2 – Utilização do 5W2H
Atividades do 5W2H Ações
Criação de plano de ação
5W2H pode auxiliar na elaboração de plano de ação 
para resolver um problema ou atingir determinado 
objetivo ou meta. Um exemplo comum do uso 
de plano de ação com a ferramenta 5W2H é na 
tratativa de não conformidades. Após identificar a 
causa raiz de uma não conformidade, o 5W2H pode 
ser utilizado sozinho ou em conjunto com outras 
ferramentas para a elaboração de um plano de ação 
que seja efetivo para sanar a causa raiz do problema
Definição de um processo ou projeto
O uso do 5W2H pode funcionar como um guia para 
identificar e orientar a definição das atividades de um 
processo ou projeto. A ferramenta auxilia a definir 
quais são as atividades que o processo ou projeto 
deveriam ter, por que cada uma das atividades 
precisa ser executada, onde e quando devem ser 
executadas, quem é o responsável pelas atividades 
e pelo processo ou projeto e como essas atividades 
devem ser executadas
Elaboração do planejamento estratégico
Visto que o planejamento estratégico trata da 
definição de objetivos e estratégias da organização, 
o 5W2H pode ser empregado para planejar e 
guiar ações estratégicas, dentro da empresa, que 
possibilitem o aumento da competitividade da 
organização e o alcance das metas estabelecidas
Adaptado de: Napoleão (2018).
A seguir, vejamos um exemplo de aplicação da ferramenta:
35
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Quadro 3 – Utilização do 5W2H
Título: seleção de 
colaboradores qualificados 
que permaneçam na empresa
Objetivo: mitigar o risco de perda de mão de obra qualificada
Data de 
elaboração: 02/XX/20XX Responsável
Ação 001: capacitação de recrutadores
5W
O quê (What)? Capacitar a equipe de recrutadores
Por quê (Why)? Porque recrutadores não estão conseguindo identificar candidatos com o perfil para a empresa
Quem (Who)? Colaboradores da área de Recursos Humanos, incluindo assistentes e analistas de Recursos Humanos da empresa
Quando (When)? A capacitação iniciará no dia 01/XX/20XX e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? A capacitação será realizada no XXX e na empresa através de repasse de informações
2H
Como (How)?
1 – Capacitação externa: todos os analistas de RH irão se locomover 
para a cidade de XXX para fazer o curso de Técnicas de Recrutamento 
e Seleção, oferecido pelo grupo XYZ
2 – Capacitação interna: os analistas que participam do curso deverão 
repassar à equipe de assistentes os 
aprendizados adquiridos
Quanto 
(How much)?
Inscrição do curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção: 
R$ 1.000,00 (cada) x 2 analistas = R$ 2.000,00
Locomoção e diária: R$ 350,00 x 5 dias = R$ 1.750,00 Repasse para os 
demais recrutadores da empresa: R$ 1.500,00 (horas de trabalho dos 
colaboradores envolvidos no repasse)
Total: R$ 5.250,00
Ação 002: identificação de falhas no processo atual
5W
O quê (What)?
Realizar no processo atual um levantamento dos GAPs no processo 
de recrutamento e seleção que possam estar ocasionando a alta 
rotatividade de colaboradores (turnover)
Por quê (Why)? Para sanar essas falhas e realizar contratações mais acertadas de colaboradores que se adequem ao perfil da empresa e permaneçam nela
Quem (Who)? Analistas e assistentes de Recursos Humanos da empresa
Quando (When)? Iniciará no dia 01/XX/20XX (após a realização do curso de capacitação) e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? No setor de Recursos Humanos da empresa, mais especificamente no processo de recrutamento e seleção atual
2H
Como (How)?
Os analistas, com os assistentes, deverão aplicar o conhecimento 
adquirido por meio da capacitação e por estudos para identificar lacunas 
e falhas no processo atual de recrutamento e seleção, verificando 
possíveis pontos de melhoria voltados a buscar profissionais que 
realmente se encaixam no perfil da empresa
Quanto 
(How much)?
Horas de trabalho dos 4 colaboradores envolvidos:R$ 200,00 dia x 5 dias 
de execução = R$ 1.000,00 (não haverá gastos extras, apenas serão 
contabilizadas as horas de trabalho dos colaboradores envolvidos)
Total: R$ 1.000,00
Adaptado de: Napoleão (2018).
36
Unidade I
Como você deve ter observado, o plano de ação apresenta duas ações que fazem uso da ferramenta 
5W2H. É importante pontuar, no entanto, que nem sempre é possível utilizar a ferramenta uma única vez, 
porque, na maioria das vezes, a resolução de um problema precisa de mais do que uma única ação. Aliás, 
é bem provável que as ações demonstradas no exemplo não sejam suficientes para sanar o problema de 
perda de mão de obra qualificada da empresa, mesmo porque as ações exemplificadas se referem apenas 
a uma parte: a de manter os colaboradores na corporação, evitando, dessa forma, o turnover.
2.6 Fase de implementação
O consultor promove muitas mudanças na empresa do seu cliente, portanto, ele precisa ter em 
mente que suas ações deverão ser sustentáveis, dessa forma, as modificações precisam ser apoiadas 
pelos colaboradores. Para que isso ocorra, caberá a ele fazer com que os funcionários compreendam a 
importância das suas ações para o crescimento organizacional. Ao implementar mudanças na empresa, 
ele incorre, diretamente, na mudança do status quo, portanto, é preciso que ele tenha cautela. Para 
implementar as modificações, o consultor necessita considerar três fases distintas, visando minimizar 
impactos negativos.
1ª fase: descongelamento
O objetivo do consultor, nessa primeira fase, é garantir subsídios para que ocorra a mudança, 
considerando a situação atual do cliente com o intuito de definir as transformações necessárias em 
termos tecnológicos, culturais e estruturais.
 Observação
As mudanças vêm, geralmente, precedidas da quebra de paradigmas, 
sendo primordial que o cliente entenda que tal fato impulsionará a 
aceitação das alterações vindouras. No descongelamento, o consultor 
precisa despertar a atenção do cliente em acatar as mudanças, ou seja, ele 
deverá estimular o interesse do cliente. Assim, os colaboradores tendem 
a demonstrar maior interesse pelas mudanças se sentirem que serão 
beneficiados, logo, cabe ao consultor disseminar todos os benefícios que 
as transformações trarão para a organização e, consequentemente, para as 
pessoas nela inseridas.
As mudanças somente serão implementadas com sucesso se contarem com o apoio de todos os 
envolvidos e se eles tiverem:
• consciência da sua importância;
• desejo de desenvolvê-las;
• comprometimento com o sucesso proveniente das mudanças.
37
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
2ª fase: mudança
A segunda fase refere-se à mudança em si. Nela, teremos a ocorrência do conjunto de ações 
planejadas pelo consultor, com o aval do cliente. Dessa forma, podemos afirmar que o consultor atuará 
como um agente de mudanças na implementação das atividades, sendo de suma importância poder 
contar com o apoio dos colaboradores e dos diversos métodos de controle.
3ª fase: recongelamento
Nesta fase, a mudança implementada será efetivamente concretizada. É também nessa última 
fase que a empresa ajustará o aprendizado acerca dos novos elementos e da sua internalização. 
Resumidamente, é nela que a organização adere à mudança de fato.
Desse modo, o recongelamento tem o objetivo de fazer com que as modificações passem a ser 
consideradas um processo diário da organização e não mais alguma coisa alheia às suas operações.
Descongelamento: quebra do status quo da empresa
Mudanças: execução das ações visando dar 
andamento nas mudanças 
Recongelamento: consolidação das mudanças na empresa
Figura 6 – Fases para amenizar os impactos das mudanças
2.7 Controle
O controle refere-se à última fase do processo de consultoria e tem como objetivo avaliar os aspectos 
referentes ao planejamento e ao controle da implementação das mudanças. Há diversas formas de se 
controlar a implementação, tais como WBS, diagrama de precedência/PERT, gráfico de Gantt e COM, 
entre outros.
 Observação
Dificilmente as ferramentas são utilizadas separadamente, uma vez que 
o papel de uma é a complementação da outra. Como exemplo, podemos 
citar o WBS e o PERT: ao iniciar a implementação das mudanças necessárias, o 
consultor já deve ter definido o objetivo final dessa fase, entretanto, de início, 
possui a visão geral do projeto que deve ser executado, sendo necessário 
desmembrá-lo em proporções passíveis de uma gestão mais precisa. Tal 
desmembramento é denominado WBS – work breakdown structure.
38
Unidade I
De acordo com Justo (2019), a WBS consiste em uma criteriosa decomposição da quantidade de 
processos e das tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias para a conclusão de um projeto. A 
WBS costuma ser apresentada de duas maneiras, a saber:
• sob a forma de um organograma, conhecido como a árvore de decomposição do projeto;
• sob a forma de uma relação ou tabela.
Implantação da 
norma ISO 9001
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento
Preparar 
workshop de 
sensibilização
Mapear os 
processos 
organizacionais
Definir a 
documentação 
necessária
Treinar os 
auditores 
internos
Reuniões
Realizar 
workshop de 
sensibilização
Validar os 
processos 
organizacionais
Preparar 
procedimento 
de normatização
Preparar 
auditoria
Administração
Preparar 
treinamentos 
de capacitação
Preparar política 
de qualidade
Elaborar 
procedimentos
Realizar 
auditoria
Sensibilizar e 
capacitar 
as pessoas
Elaborar o manual 
da qualidade
Realizar 
auditorias
Elaborar o sistema 
de documentação
Figura 7 – Modelo de uma WBS para a implantação da norma ISO 9001
Adaptada de: Guia PMBOK (2017).
 Observação
A fase implementação precisa ser executada após um planejamento 
bem detalhado de todas as atividades que deverão ser desempenhadas, 
incluindo-se a seleção do pessoal necessário e, consequentemente, sua 
capacitação. Dessa forma, após a fase do planejamento, o consultor irá 
garantir que tudo ocorra conforme se planejou por meio de inúmeras 
ferramentas de controle. Nesta fase, leva-se em consideração o preparo da 
organização para que aceitem as mudanças implementadas, assim como 
o processo em si, e nesse cenário, é importante não esquecermos que as 
pessoas da empresa são peças-chave para o sucesso da implementação, 
bem como para a sustentabilidade das mudanças implementadas.
39
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
3 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL
O relatório empresarial nada mais é do que um documento que busca apresentar um resumo das 
atividades realizadas em uma empresa, informando seus dados e resultados.
3.1 Estrutura
A estrutura de um relatório empresarial é composta de:
• Sumário executivo: apresenta uma noção geral do documento.
• Introdução: explicita o problema que motivou o relatório, apontando o objetivo desse documento.
• Descobertas: desenvolvimento do relatório em si, ou seja, é a parte na qual são apresentadas:
— as sínteses das atividades;
— as observações;
— as análises;
— os dados;
— os números;
— os relatos coletados;
— os possíveis comentários.
• Recomendações: esse espaço é utilizado para fazer os apontamentos das medidas interventivas, 
e aqui pode-se também indicar estudos pertinentes. Devem ser conhecidas por todos envolvidos 
no processo, quando houver necessidade.
• Referências: indicam os textos, os dados, as informações, os trabalhos, as pessoas e demais fontes 
que foram utilizadas para se produzir o relatório empresarial.
A linguagem precisa ser desenvolvida em uma variedade-padrão, com comunicação objetiva e 
acessível, permitindo, dessa forma, uma fácil compreensão dos pontos mais relevantes. Além disso, o 
relatório empresarial pode apresentar diferenças, dependendo do nível de complexidade e da área de 
atuação, como economia, ciência ou administração, por exemplo (MATOS, 2021).
40
Unidade I
Figura 8 – Relatório empresarial
Disponível em: https://bit.ly/3OOb7s7. Acesso em: 11 jul. 2022.
De acordo