4 sem tecnicas e topicos avançados em consultoria logistica unidade 1

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Autora: Profa. Celia Braga Dalla
Colaboradoras: Profa. Angela Pizzo
 Profa. Christiane Mazur Doi
Técnicas e Tópicos 
Avançados em 
Consultoria Logística
Professora conteudista: Celia Braga Dalla
Bacharel em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pela Universidade Municipal de São 
Caetano do Sul (atual USCS), em 1994, MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2008, 
e mestrado em Administração em Gestão da Inovação, pelo Centro Universitário da FEI, em 2011. Cursando pós-graduação 
em Coaching Educacional e em Logística na Faculeste EaD. Tem experiência como docente e coordenadora, desde 
2012. Atua como professora em graduação, pós-graduação e MBA nas Cadeiras de Comércio Exterior; Marketing, 
Administração, Negócios Imobiliários, Recursos Humanos, Logística e Secretariado.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D144t Dalla, Celia Braga.
Técnicas e Tópicos Avançados em Consultoria Logística / Celia 
Braga Dalla. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
112 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Logística. 2. Consultoria. 3. Indicadores. I. Título.
CDU 658.78
U515.90 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Louise de Lemos
 Aline Ricciardi
 Kleber Souza
Sumário
Técnicas e Tópicos Avançados em Consultoria Logística
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 11
1.1 Conceitos gerais .................................................................................................................................... 11
1.2 Disfunções organizacionais .............................................................................................................. 12
1.3 Disfunções comportamentais ......................................................................................................... 13
1.3.1 Barreiras às mudanças .......................................................................................................................... 13
1.3.2 Barreiras às diversidades ...................................................................................................................... 13
1.3.3 Barreiras às aquisições e fusões ........................................................................................................ 13
1.4 Processo de consultoria ..................................................................................................................... 16
1.5 Diagnóstico de consultoria .............................................................................................................. 17
1.6 Apresentação do consultor .............................................................................................................. 17
1.7 Mudança na cultura organizacional ............................................................................................. 18
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 19
2.1 Motivos para contratar uma consultoria ................................................................................... 19
2.2 Coleta de dados .................................................................................................................................... 20
2.3 Elaborando o diagnóstico ................................................................................................................. 22
2.4 Análise dos fatos................................................................................................................................... 23
2.5 Mapeamento dos processos ............................................................................................................. 23
2.5.1 Análise do gráfico de Pareto .............................................................................................................. 24
2.5.2 Histograma ................................................................................................................................................ 27
2.5.3 Diagrama de causa e efeito ................................................................................................................ 30
2.5.4 Ferramenta 5W2H .................................................................................................................................. 33
2.6 Fase de implementação ..................................................................................................................... 36
2.7 Controle .................................................................................................................................................... 37
3 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL ............................................................................ 39
3.1 Estrutura .................................................................................................................................................. 39
3.2 Sumário executivo ............................................................................................................................... 40
3.2.1 Os benefícios do sumário executivo ............................................................................................... 42
3.2.2 Como redigir um excelente sumário executivo .......................................................................... 42
4 CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 48
4.1 Plano de negócios ................................................................................................................................ 48
4.2 Estruturação ........................................................................................................................................... 48
4.3 Encadeamento lógico ......................................................................................................................... 51
4.4 Público-alvo ............................................................................................................................................ 53
4.5 Apresentação do escopo do projeto ............................................................................................. 53
4.6 Definição do porta-voz ......................................................................................................................54
4.7 Treinamentos .......................................................................................................................................... 54
Unidade II
5 CONSULTORIA COMO PROTOCOLO .......................................................................................................... 60
5.1 Pesquisa das informações na organização ................................................................................ 60
5.2 O problema .............................................................................................................................................. 63
5.3 A pesquisa ............................................................................................................................................... 64
5.4 Levantamento de dados .................................................................................................................... 64
5.5 Análise SWOT ......................................................................................................................................... 65
5.6 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas ..................................................................... 66
5.7 Interação da consultoria com a empresa-cliente ................................................................... 68
5.8 Etapas da interação ............................................................................................................................. 68
5.9 Aplicabilidade da consultoria .......................................................................................................... 68
5.10 Código de Ética do Consultor ....................................................................................................... 69
6 CONSULTORIA LOGÍSTICA ............................................................................................................................ 73
6.1 Consultoria logística aplicada às estratégias logísticas ........................................................ 73
6.2 Tipos de consultoria logística .......................................................................................................... 73
6.3 O que é preciso saber antes de contratar uma consultoria logística.............................. 73
6.4 Serviços semelhantes que ajudam a melhorar a logística .................................................. 74
6.5 Interfaces da logística com outros departamentos, fornecedores e filiais no 
país e em outros países ............................................................................................................................. 74
6.6 Logística de distribuição .................................................................................................................... 75
6.7 Os impactos da organização na logística ................................................................................... 76
7 SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................................................................... 76
7.1 A importância de desenvolver uma gestão empresarial integrada ................................. 76
7.2 Logística internacional ....................................................................................................................... 78
7.2.1 A importância da logística internacional ...................................................................................... 78
7.2.2 Principais modais de transporte ....................................................................................................... 79
7.2.3 Custos logísticos ...................................................................................................................................... 80
7.2.4 Tipos de custos na logística ................................................................................................................ 80
7.3 ERP – Enterprise resource planning ............................................................................................. 81
7.4 Elaboração do plano diretor de logística sustentável ........................................................... 84
7.5 Elaboração de orçamento anual na área de logística ........................................................... 89
8 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................................................... 90
8.1 Balanced Scorecard e Seis Sigma na otimização de resultados ........................................ 92
8.2 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 93
8.3 Mapeamento das transformações digitais ................................................................................ 93
8.4 Comunicação digital ........................................................................................................................... 96
8.5 Dimensionamento e mensuração da transformação digital .............................................. 98
7
APRESENTAÇÃO
A atividade de consultoria organizacional é independente e tem o intuito de desenvolver serviços 
pessoais extremamente qualificados para clientes, geralmente pessoas jurídicas, que necessitam identificar 
e analisar problemas decorrentes de crises, ou oportunidades na gestão do seu negócio. Consultorias 
analisam e apontam problemas e em que departamentos estão ocorrendo, e, então, recomendam 
sugestões e soluções que conduzem a ações. Em outras palavras, dão sugestões que necessitam 
ser implementadas. Nesse sentido, contratar os serviços de consultoria em logística é uma decisão 
estratégica na organização, que visa a diferenciação competitiva, pois, graças à consultoria, a empresa 
adquire experiências e conhecimentos, além de inúmeras habilidades para tomar decisões assertivas.
Dessa forma, este livro-texto apresenta diversas vertentes da consultoria em logística, sua 
fundamentação básica, os tipos de consultoria e o perfil desse profissional. Apresentaremos, também, 
as características comportamentais do consultor empresarial. Vamos entender como se realiza uma 
análise para identificação de problemas, levantamento de dados, busca de soluções, elaboração e 
implementação de propostas por meio de ferramentas e certificação na consolidação dos projetos de 
consultoria aplicada à logística.
O presente livro-texto busca, ainda, estimulá-lo a reconhecer o que é um serviço de consultoria, 
identificando as tendências e as perspectivas futuras do mercado, para aprimorar a prestação de serviços, 
diferenciando a empresa contratante das concorrentes, expandindo, dessa forma, sua percepção, levando-o a 
reconhecer detalhadamente as etapas de interação entre o consultor e a empresa-cliente, reconhecendo 
as etapas necessárias para a execução das atividades de consultoria e os prováveis problemas relacionados 
a ela, compreendendo todos os protocolos de consultorias e assessorias, para o aprimoramento das 
organizações. Por fim, tem o intuito auxiliá-lo a identificar como os problemas organizacionais podem 
ser sistematizados por meio das principais técnicas de análise de problemas nas organizações aplicáveis 
em logística.
INTRODUÇÃO
Este livro-texto aborda o desenvolvimento de uma consultoria em logística. Por consultoria entende-se 
o processo desenvolvido por uma empresa com o intuito de ajudar seus clientes a melhorar sua cadeia 
de suprimentos e suas operações logísticas, tais como compra, processamento e acondicionamento de 
produtos, armazenamento e entrega. É primordial analisar os dados para identificar e resolver problemas 
logísticos, prestar assessoria em temas de produtividade, gestão e transporte de materiais por meio de 
planejamento, arquitetura de redes de distribuição, tecnologia e softwares especializados e, por último, 
processos de reengenharia.
Na consultoria logística desenvolve-se uma relação entre uma empresa e um especialista em 
logística, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais traçadospela empresa, desenvolvidos 
por competências profissionais que vão propor novos conhecimentos, valores, perspectivas, habilidades 
e know-how, com o objetivo de se obter:
8
• redução de custos logísticos com melhora nos níveis de serviços aos clientes;
• compreensão das técnicas e das metodologias de gestão;
• busca de soluções tecnológicas que podem ser aplicadas em toda a cadeia de suprimento;
• aumento da produtividade e, consequentemente, obtenção da lealdade do cliente;
• aumento da presença em pontos de venda e distribuição;
• transformação da cadeia de suprimentos em uma vantagem competitiva;
• preparo para enfrentar os desafios logísticos com maior segurança;
• melhora nas negociações com clientes e fornecedores;
• redução do fluxo de fundos em atividades que não agreguem valor e, consequentemente, redução 
do capital investido;
• entendimento de como agir diante das crises ou riscos que possam surgir em algum processo;
• desenvolvimento de competências e habilidades como liderança, colaboração, flexibilidade 
e autogestão.
O consultor é um profissional que deve conhecer muito bem seu ambiente de atuação, além de estar 
há muitos anos no mercado. Esse profissional, no entanto, não toma decisões, pelo contrário, ele apenas 
assessora as empresas para que considerem diferentes percepções, como o rendimento da empresa, os 
processos logísticos e suas forças e problemas, e por fim, como se dão os comportamentos de compra, 
visando garantir a melhora do seu potencial, crescimento e sustentabilidade.
Na unidade I deste livro-texto, veremos a consultoria organizacional, seus conceitos gerais, suas 
disfunções organizacionais, as competências do consultor organizacional, como se dá o desenvolvimento 
organizacional e compreenderemos também o consultor como um agente de mudanças. Na sequência, 
veremos o processo de consultoria, e como se desenvolve um diagnóstico de consultoria analisando 
os fatos, mapeando os problemas, suas fases de implementação e controle. Depois veremos como 
se entrega um relatório empresarial, a sua estrutura, o sumário executivo contendo a introdução, as 
descobertas, as recomendações e, por fim, as referências. Na sequência, veremos o conteúdo, composto 
por respostas isentas, direcionamentos concretos, encadeamento lógico e, para finalizar, como se faz o 
endereçamento ao público-alvo.
Na unidade II, veremos a consultoria como protocolo e como se elabora uma pesquisa das 
informações na organização. Veremos também o dilema da consultoria em áreas já estruturadas, como 
se dá a integração da consultoria com a empresa-cliente e a ética de atuação do consultor, que é 
extremamente importante nessa e em todas as carreiras existentes. Estudaremos a consultoria logística 
9
aplicada às estratégias logísticas, como se faz o suporte na definição do modelo de atuação logística e 
suas interfaces com outros departamentos, fornecedores e filiais no Brasil e em outros países. Veremos 
ainda como se realiza o suporte na definição de sistemas ERP e/ou outras tecnologias relacionadas 
à logística, como se elabora um plano diretor logístico e, depois, veremos também como se realiza o 
suporte na elaboração do orçamento anual da área de logística.
Aprenderemos como elaborar uma análise SWOT em logística e todos seus desdobramentos. Na 
sequência aprenderemos como deve ocorrer o auxílio nas decisões de terceirização total ou parcial 
das atividades logísticas e seu suporte na definição de indicadores de desempenho logístico em nível 
estratégico. Entenderemos como se faz uma consultoria logística aplicada ao suporte e à interface das 
empresas frente às inovações digitais impostas pelo mercado.
Aprenderemos como as transformações digitais impactam ou podem impactar os negócios no 
presente e no futuro e, para tal, será preciso estudar a cultura e a comunicação digital, seus instrumentos 
de transformação digital interna na operação e na gestão e, por fim, faremos uma inserção sobre 
dimensionamento e mensuração da transformação digital.
Bom estudo!
11
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Unidade I
1 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
1.1 Conceitos gerais
Atualmente, a consultoria organizacional é cada vez mais requisitada internamente nas empresas 
e tem o objetivo de alcançar bons resultados e atingir os objetivos propostos nos planos de negócios, 
promovendo uma cultura organizacional mais consolidada, possibilitando melhores resultados em um 
longo prazo, assim, um profissional é chamado para prestar serviços para a empresa, seja por meio de 
assessoria ou por contratação. Sua função é avaliar a atual conjuntura da organização, verificando 
pontos positivos e negativos em cada setor e no negócio como um todo (OLIVEIRA, 2010).
Os consultores contratados têm a incumbência de apontar os problemas e, consequentemente, as 
principais e melhores soluções a serem tomadas para que as empresas possam potencializar a sua 
rentabilidade ao longo do tempo.
Segundo o Instituto de Defesa da Cidadania e da Transparência – IDCT (POR QUE..., 2020), a contínua 
falta de padronização nas atividades acarreta falhas na organização. Assim, se faz necessário corrigir os 
processos internos com mapeamento e, consequentemente, proposição de melhorias. Portanto, pode-se 
dizer que as funções de uma consultoria organizacional são:
• mudança de gestão;
• expansão de mercado;
• crises financeiras;
• revisão de processos;
• implementação de projetos;
• reestruturação interna.
O Institute of Management Consultants (apud CROCCO; GUTTMANN, 2005) define consultoria 
empresarial como um tipo de prestação de serviço por uma ou grupo de pessoas qualificadas para 
identificar e resolver problemas relacionados à política, à organização, aos procedimentos e métodos, 
com o intuito de recomendarem ações adequadas, proporcionando auxílio para implementar essas 
recomendações. Logo, podemos afirmar que a atividade de consultoria organizacional é “uma atividade 
que promove a mudança, sendo realizada por profissionais independentes e qualificados, objetivando 
a investigação e a proposição de soluções de problemas organizacionais” (INSTITUTE OF MANAGEMENT 
CONSULTANTS apud CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 33).
12
Unidade I
A consultoria tem seis deveres universais:
• Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
• Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais por meio do levantamento 
de dados.
• Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa, 
através do processo de tomada de decisões.
• Organizar: proporcionar todas as possibilidades de um bom funcionamento da empresa.
• Inovar: prover melhores soluções com custos menores.
• Aconselhar: apoiar o empresário no diagnóstico organizacional, por meio de ferramentas, 
modelos e indicadores de gestão, com o intuito de orientá-lo sobre o ambiente e suas tendências 
de negócios, a ampliação para novos mercados, a legislação e a sucessão, se for o caso.
 Lembrete
A atividade de consultoria organizacional refere-se a um processo 
interativo advindo de um agente de mudanças externo às empresas, e 
sob esse prisma, assume a responsabilidade de assessorar os executivos 
e demais profissionais nas tomadas de decisões, entretanto, sem ter o 
controle direto da situação.
1.2 Disfunções organizacionais
Uma disfunção organizacional refere-se a uma função que se realiza na empresa apenas de forma 
anormal. Assim, podemos afirmar que as funções organizacionais sempre são afetadas por anomalias, 
que podem vir a comprometer o desempenho no todo.
As disfunções são tipos de anomalias ou de irregularidades que se concretizam nos processos 
administrativos dentro das organizações, assim, é correto afirmar que elas têm enorme influência na 
qualidade administrativa dentro das organizações.
As disfunções organizacionais podem ser de origem:
• comportamental;
• gerencial;
• econômico-financeiras.
13
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA1.3 Disfunções comportamentais
A cultura organizacional traz, na maioria das vezes, estabilidade nas organizações, uma vez que 
proporciona um sentido de identidade muito bom aos seus integrantes, levando-os a um comprometimento 
maior do que seus próprios interesses pessoais, embora, muitas vezes, a cultura pode vir a ser negativa 
em diversas circunstâncias. Veremos a seguir algumas causas comuns de disfunções organizacionais.
1.3.1 Barreiras às mudanças
Quando o ambiente é muito dinâmico, ou seja, em que ocorra diversas mudanças, a cultura pode ser 
negativa, impedindo que a organização possa se adaptar a novos desafios. Dessa forma, a consistência 
no que tange ao comportamento não é positiva, pois falta estabilidade.
1.3.2 Barreiras às diversidades
Culturas fortes tendem a fazer pressão nos indivíduos para que eles se encaixem em um perfil 
que a organização julgue adequado. Assim, muitas vezes, a contratação de pessoas que divirjam de 
determinados padrões sociais (em questões associadas a cor, etnia, gênero, idade etc.) colide com a visão 
tradicional de determinadas empresas.
Dessa forma, é correto afirmar que esse tipo de cultura pode vir a dificultar a assimilação de 
indivíduos diferentes, necessários para que as organizações incorporem características e qualidades 
inerentes a essas pessoas, permitindo que elas agreguem experiência em uma organização.
1.3.3 Barreiras às aquisições e fusões
As duas maiores dificuldades com que as organizações se deparam são as fusões e as aquisições, 
isso porque fatalmente a organização vai se deparar com conflitos ao tentar conciliar duas culturas 
divergentes. Antigamente, apenas o portfólio de produtos e os fatores financeiros entravam nesse hall 
de conflitos, mas atualmente a cultura organizacional passou a ser considerada (CULTURA…, 2015).
Vamos, agora, acompanhar um case de disfunção organizacional, para identificar os possíveis erros 
na resolução do problema:
Uma empresa do terceiro setor passou por uma reestruturação organizacional e o 
departamento denominado Alfa deixou de ter um encarregado e passou a ter uma equipe 
de trabalho autogerenciável, com sistema de rodízio de trabalho.
Durante um ano, os três funcionários conseguiram manter o serviço e a harmonia no 
trabalho, do ponto de vista gerencial, sem qualquer problema aparente. Quando acontecia 
14
Unidade I
algum aumento no volume de trabalho, resolvia-se facilmente com algumas horas extras. 
Eles tinham cerca de seis anos de empresa e estavam acostumados a serem gerenciados.
No entanto, no mês de maio de 2006, um dos funcionários apresentou uma lesão 
causada por esforço repetitivo e precisou se afastar por trinta dias de licença médica, 
acarretando um transtorno no departamento, visto que a supervisão não tinha observado 
que este funcionário fazia duas vezes mais lançamentos que os outros dois funcionários, 
fato esse observado após solicitação da gerência por um levantamento de dados referente 
a uma determinada atividade executada por cada indivíduo no período de um ano.
Isso levou o departamento a uma crise, com reclamações dos associados pelo atraso na 
execução dos serviços, o que poderia causar sérios problemas à entidade e aos associados.
Durante esse período de afastamento, outro funcionário mudou seu padrão de 
comportamento, passando a agredir colegas e a maltratar os associados e pessoas que 
vinham em busca de informações.
Apesar da contratação temporária de mais dois funcionários, ele não melhorou seu 
comportamento e o fato final foi o desrespeito que teve com a sua supervisão quando esta 
solicitou que fizesse um determinado serviço e, na presença dos demais funcionários, disse 
que não o faria.
Apesar da crise no departamento, a gerente determinou a sua demissão. Remanejou-se 
uma funcionária que conhecia o serviço do departamento e em três dias o trabalho 
foi regularizado.
Por fim, tornou-se procedimento da supervisão acompanhar o desempenho individual de 
cada um dos membros das equipes de trabalho, administrando possíveis conflitos internos 
e garantindo os resultados pela organização.
Não se pode deixar de elaborar uma análise do caso do ponto de vista do comportamento 
e estrutura organizacional:
– Houve falha na alteração da estrutura organizacional para o autogerenciamento, com 
ausência de observação da cultura organizacional antes de implementar a mudança;
– Foram relatadas ausência e omissão da supervisão, que não observou o que ocorria no 
departamento e o desempenho de cada funcionário;
– Faltou integração dessa supervisão ao grupo, pois deveria estar preparada para contornar 
situações previsíveis de conflito;
– Houve falha na observação do profissional que não trabalha bem sob pressão ou com 
conflitos, característica do trabalho que exige agilidade;
15
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
– O funcionário que estava sobrecarregado deveria ter avisado a supervisão do ocorrido;
– Percebeu-se dificuldade na relação entre líder e subordinado, que talvez em função 
da autogestão, pode ter dado impressão de poder a todos e assim houve desrespeito 
à supervisão;
– O remanejamento de funcionário de outro departamento que já conhecia o serviço 
deveria ter sido o primeiro recurso, antes da contratação de funcionários temporários, pois 
este tipo de contratação envolve treinamento, o que não aliviou a tensão do departamento, 
pois o funcionário em questão precisou ensinar o temporário;
– O fato de ser contratado um funcionário de fora da empresa e que não conhecia a 
rotina, pode ter permitido que aumentasse ainda mais a necessidade de poder do funcionário 
e suas atitudes agressivas;
– O processo de demissão do funcionário deveria ter sido o último recurso, pois pelo 
tempo de casa, talvez pudesse se desempenhar melhor em outro departamento, mas como 
houve desmoralização da supervisão frente a todos os outros funcionários, foi o recurso 
necessário para que a situação fosse normalizada
– O desenrolar da situação de crise demonstra com clareza que mudanças intempestivas 
e sem acompanhamento eficiente é uma via fácil para a ocorrência de disfunções 
organizacionais.
Adaptado de: Valera (2018).
Considerações sobre o case
Nota-se que na empresa em questão ocorreu grande dificuldade de comunicação entre o grupo, 
percebendo-se omissão e ausência da supervisão sobre os problemas do departamento, que se contentou 
com uma impressão aparente, e falha grave da alteração da estrutura organizacional sem observar a 
relevância da cultura da empresa.
Nesse caso, é preciso que a organização observe melhor a comunicação interna e a relação entre 
líderes e subordinados e vice-versa, consequentemente, elaborando diagnósticos pertinentes a esses 
problemas internos, buscando formas para fortalecer tais relações.
Apesar de a equipe ter se tornado autogerenciável, contava ainda com uma supervisão geral, que 
não vinha sendo informada da real situação do departamento que, por conta desse fator, não conseguiu 
observar tais problemas.
A alteração na estrutura organizacional, para não causar danos desse tipo, deveria ter sido melhor 
avaliada, uma vez que a mudança de uma equipe dependente da chefia para uma equipe autogerenciável 
precisava ser avaliada e bem estudada, além de ser necessário treiná-la para a nova situação.
16
Unidade I
Outro problema verificado foi o fato de as pessoas terem dificuldade em trabalhar sob pressão. Nesse 
quesito de mudança, era importante que houvesse avaliação rigorosa e planejamento para prevenir 
possíveis conflitos, e tal aspecto não foi desenvolvido.
Por fim, após a implantação da nova estrutura, deveria ter sido criado um critério de avaliação referente 
à mudança organizacional e seu desenvolvimento para verificar sua eficácia e mensurar os resultados 
do desempenho dos departamentos e dos funcionários, sendo necessário receber e dar feedback, e, se 
necessário, reavaliar a avaliação e realizar prováveis alterações pertinentes na nova estrutura.
1.4 Processo de consultoriaOs serviços de consultoria sempre são realizados a partir de uma constatação feita pela própria 
empresa, no momento em que uma de suas áreas apresente disfunções ou quando haja sinais de 
mudanças necessárias. Ressalva-se que é comum a decisão por uma consultoria pelo fato de a empresa 
não ter a capacidade de resolver tais problemas por falta de conhecimento especializado.
Assim, imaginando que uma organização constate a necessidade do serviço de um consultor, seu 
problema é devidamente apresentado para a empresa de consultoria, ocorre uma negociação e o 
negócio é fechado, incorrendo, dessa forma, na contratação dos serviços de consultoria pelo cliente, e, 
consequentemente, na assinatura consensual e bilateral do contrato.
Após essa etapa, deve ser iniciado um estudo para que ocorra o entendimento profundo do problema. 
Não se deve começar o trabalho antes dessa prévia, pois já aconteceu de alguns consultores iniciarem 
o serviço tão logo tivessem assinado o contrato e terminaram por cometer um erro gravíssimo, pois 
começar a trabalhar sem saber ao certo a gravidade do problema a ser resolvido pode acarretar erros e 
avaliações errôneas.
Por conta dessa complexidade, é necessário que os consultores fiquem a par do verdadeiro foco 
da atividade de sua consultoria, pois, como se sabe, em algumas situações, o verdadeiro problema não 
aparece até que outros subproblemas emerjam nas áreas administrativas mais específicas. Desse modo, 
precisam ser examinados e analisados para evitar que apareçam distorções sobre eles.
Para focar em suas ações, o consultor organizacional deve sempre saber que ele desenvolverá um 
projeto para seu cliente e que, para isso, precisa respeitar algumas etapas, estabelecer métodos e elencar 
técnicas, a fim de que desempenhe corretamente o serviço.
O consultor necessita sempre se aprofundar no problema definido pelo cliente. Dessa forma, ele 
precisa dispor de todos os dados que foram coletados durante sua estadia na empresa e nas entrevistas 
com os gestores, executivos e colaboradores, transformando-os em informações úteis para seu trabalho. 
Após elaborar o tratamento dos dados, o consultor deve avaliar a proposta original apresentada na data 
da assinatura do contrato de prestação de serviços, comparando-a com a situação atual, após a análise 
das pesquisas e coletas de dados.
17
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
1.5 Diagnóstico de consultoria
Após coletar as informações, o consultor precisará averiguar se há necessidade de redefinir o problema 
constatado anteriormente, além de examinar se as mudanças propostas serão mesmo necessárias. Se a 
resposta for positiva, ele precisará avaliar se será possível realizar tais mudanças e quais alternativas são, 
de fato, as mais viáveis nesse momento. Por fim, se for comprovada a necessidade de uma redefinição, 
é preciso avaliar se o cliente aceitará assinar um adendo contratual com um novo cronograma e custos 
adicionais para dar continuidade ao projeto.
Veremos, a seguir, as etapas posteriores: diagnóstico, análise dos fatos, mapeamento dos problemas, 
fase de implementação e controle.
No diagnóstico, o consultor deve estruturar e planejar seu trabalho com o intuito de desenvolver sua 
melhor distribuição e organização. O diagnóstico organizacional divide-se em duas etapas distintas: a 
descoberta dos fatos e análise dos fatos.
Nessa etapa, os consultores deverão elaborar um diagnóstico a partir das análises e do reconhecimento 
da situação da empresa. Certamente, essa é uma das fases mais importantes do processo de consultoria 
e, consequentemente, do sumário executivo, uma vez que norteará as ações das etapas posteriores. 
Portanto, podemos afirmar que o objetivo dessa fase é desenvolver uma ideia clara e correta da 
situação, caso contrário, corre-se o risco de, ao chegar no final de todo o processo de consultoria, 
concluir que o problema foi definido erroneamente, desperdiçando, dessa forma, todos os esforços e 
recursos utilizados.
A definição do problema deverá vir após:
• a apresentação do consultor na organização;
• as mudanças na cultura organizacional;
• os motivos para contratar uma consultoria.
1.6 Apresentação do consultor
De acordo com Weiss et al. (2011), o papel do consultor é melhorar consideravelmente as 
condições dos seus clientes, pois são eles que autorizam o pagamento de seus honorários através do 
seu próprio orçamento, assim, podemos chamá-los de compradores econômicos. Portanto, os clientes 
são os compradores, não a organização e, por fim, os clientes são seres humanos, e não apenas uma 
entidade inanimada.
O consultor é um profissional que visa melhorar as condições dos seus clientes, mediante transmissão 
de conhecimentos, habilidades, competências, comportamentos, experiências, conselhos, conteúdos e 
outros fatores singulares, em um período predeterminado. Dessa forma, o consultor torna-se, na visão 
18
Unidade I
do cliente, um parceiro do comprador. Assim, ambos devem especificar, de comum acordo, os parâmetros 
dos serviços. O consultor, geralmente, fornecerá capital intelectual na forma de propriedade intelectual.
 Observação
Os melhores consultores geralmente cobram seus honorários com base 
no valor agregado (ad valorem).
Por tudo isso, é muito importante apresentar o consultor que ficará interno na empresa. Desse modo, 
será necessário informar a todos os colaboradores, via e-mail ou intranet, a presença do consultor, evitando, 
entretanto, muitas informações. As informações deverão ser breves no que se refere ao foco do estudo, 
informando aos interessados as credenciais do consultor, bem como a necessidade da colaboração de 
todos. É preciso lembrar que o serviço de consultoria também poderá ser prestado nas filiais.
Há ainda um outro fator que necessita ser considerado: o estabelecimento de um sistema de apoio 
para o consultor. A organização precisará disponibilizar um espaço físico para ele, ou seja, o consultor 
precisa de uma sala, assim como uma pessoa responsável por agendar reuniões e disponibilizar o devido 
acesso aos arquivos, quando for o caso. Por fim, é fundamental que o consultor tenha informações 
transparentes para a realização dos seus serviços.
Em uma consultoria, é preciso estabelecer uma relação inicial com a estrutura de poder, para que 
isso ocorra, será necessário construir uma aproximação saudável, assim como uma rede de apoio com 
os executivos da organização. Outro ponto preponderante referente à estrutura de poder se relaciona 
diretamente com a ideia de autoridade. Nas organizações, comumente se estabelecem dois tipos de 
autoridade: a formal e a informal. A autoridade formal está relacionada com a hierarquia dos cargos na 
pirâmide organizacional, enquanto a autoridade informal se baseia exclusivamente na ideia de poder, 
não tendo nenhuma relação obrigatória com a hierarquia ou com os cargos (THIELMANN; OLIVEIRA, 
2005 apud ARAÚJO, 2006).
 Observação
É importante saber que, em um ambiente de trabalho, é comum que 
um supervisor seja mais influente do que um gerente, ou que um operário 
seja um excelente formador de opinião. Isso nos leva à conclusão de que 
um operário pode vir a ser mais influente do que um supervisor, devido aos 
laços construídos nas próprias relações de trabalho.
1.7 Mudança na cultura organizacional
Quando uma organização realiza uma consultoria, é preciso saber que um dos maiores desafios é 
a mudança cultural. Aliás, um dos maiores desafios dos idealizadores da cultura, por se tratar de ser 
um processo gradativo, longo e difícil e porque a mudança cultural é mutável em um processo de 
19
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
consultoria. Dessa forma, entende-se por mudança cultural um novo rumo, ou um novo jeito de fazer 
as coisas, baseando-se em novos valores, rituais e símbolos. Assim, podemos afirmar que os objetivos da 
mudança cultural são uma estrutura melhor, visando garantir que não haja perdas.
Há três fatores que devem ser considerados paraenfrentar a mudança cultural:
• a consciência dos colaboradores sobre outros modos de operação;
• o comprometimento dos colabores;
• a aderência da organização às mudanças.
O fato é que a mudança cultural ocorre devido a processos radicais nas organizações, uma consultoria 
é um desses processos de mudança. Além disso, tais processos podem ser fomentados por agentes 
externos à empresa, tendo responsabilidade de auxiliar os executivos e os profissionais nas tomadas de 
decisões (OLIVEIRA, 2010).
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL
2.1 Motivos para contratar uma consultoria
O principal motivo para a contratação dos préstimos de serviço de um consultor é a tentativa 
de solucionar uma necessidade ou um problema na organização. Logo, é de suma importância saber 
exatamente esse motivo. 
A consultoria pode apontar soluções necessárias para que a empresa melhore, uma vez que o 
trabalho de um consultor pode:
• agregar mais conhecimento ao negócio;
• aportar expertise adquirida em anos de atuação no corporativismo, permitindo, assim, a empresa 
obter mais agilidade e melhores resultados;
• trazer à tona um olhar externo, permitindo que a organização questione acerca de uma análise 
mais crítica, isenta de vínculos emocionais;
• aprimorar soluções aos desafios existentes no dia a dia;
• alcançar resultados com maior rapidez.
É importante ressaltar que a organização pode até ficar insatisfeita com o serviço se ela mesma não 
souber sua necessidade real. Assim, o consultor deverá identificar os problemas para dar um diagnóstico 
para as soluções, daí a importância de saber o que a empresa quer solucionar. Na sequência, veremos os 
motivos para se contratar um consultor, segundo o Sebrae (COMO..., 2019).
20
Unidade I
• Velocidade: as empresas podem tratar das situações críticas, entretanto não será com a 
mesma velocidade de uma pessoa de fora mais experiente.
• Conhecimento: as empresas não têm o know-how para lidar com determinadas situações.
• Credibilidade: o trabalho das empresas pode vir a precisar de uma validação no mercado, pois a 
avaliação e a ajuda de um consultor experiente trazem mais segurança aos parceiros, aos clientes 
e aos investidores.
• Custos: é importante ressaltar que as empresas podem realizar o trabalho sozinhas, entretanto, 
um consultor pode fazê-lo por um valor mais acessível. Pode não parecer, mas esse fator é 
preponderante quando lembrarmos que são atividades esporádicas.
 Observação
As consultorias abrangem três níveis de trabalho no seu cronograma, e 
todos demandam tempo. Temos os níveis estratégico, tático e operacional. 
No caso do nível estratégico, trabalhamos com longo prazo, assim, no que 
diz respeito às projeções da receita, o consultor precisará considerar, em 
média, um prazo de dois a três anos, sendo esse período o suficiente para 
estabelecer um padrão sólido para as receitas da empresa.
2.2 Coleta de dados
A consultoria é composta por fases distintas:
• levantamento das necessidades do cliente;
• apresentação da proposta;
• fechamento do contrato;
• levantamento e coleta de dados;
• análise e elaboração do diagnóstico;
• proposta de ação e/ou intervenção;
• fechamento do projeto.
Na fase de coleta de dados, há inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor. 
Nesse cenário, ele precisará estabelecer quais serão as mais adequadas. A fase de levantamento de 
dados é primordial, pois é nela que se inicia, de forma efetiva, o trabalho do consultor. Para tal, ele 
21
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
precisa conhecer, de maneira específica, a real situação que o cliente apresentou. Assim, é de suma 
importância que o consultor saiba ouvir seu cliente, direcionando as questões mais pertinentes para 
facilitar seu trabalho. É importante sinalizar, no entanto, que o cliente pode tender a oferecer barreiras 
nos questionamentos, cabendo ao consultor tentar quebrá-las.
Para verificar as práticas organizacionais – e, nesse sentido, tais práticas referem-se aos costumes, 
hábitos, e políticas internas –, a avaliação do clima organizacional é de suma importância, porque o 
consultor precisa observar se há problemas de relacionamento entre os funcionários. Nessa fase, cabe 
a expertise profissional do consultor, porque ela visa facilitar a escolha do método mais adequado para 
elaborar o levantamento de dados.
Ainda nessa fase, é possível perceber as variáveis responsáveis por causar interferência, negativa ou 
positiva, na situação proposta. Assim, o consultor pode investigar quais são os funcionários que podem 
colaborar ainda mais para o esclarecimento das ideias. Por fim, antes de definir quais os métodos de 
coleta de dados, é importante que o consultor conheça o clima organizacional, como uma maneira 
de facilitar seu trabalho.
 Há inúmeros métodos de coleta que podem vir a ser utilizados pelo consultor, tais como:
• entrevistas;
• questionários;
• reuniões;
• relatórios;
• fontes externas, como notícias da imprensa e dados de instituições como IBGE, Ipea, associações 
comerciais etc.
Para um bom levantamento de dados, é preciso clareza de que apenas alguns aspectos serão 
considerados, ou seja, nem todos os dados serão necessários, assim, é preciso avaliar quais tipos de dados 
poderão ser aproveitados, e isso dependerá da percepção do consultor sobre os problemas apontados 
pelo cliente. Outro fator a ser considerado é a repetição da coleta de dados, que dependerá do nível de 
estabilidade da empresa para produzir tais informações, afinal, quanto mais rotineira for a atividade, 
maior será a frequência da sua apuração.
De acordo com Andrade (2010), a sequência da escolha dos dados levantados pode ser influenciada 
por diversos critérios, assim, podemos priorizar:
• Eficiência: tem uma dependência significativa nos custos e no tempo necessários para elaborar 
o levantamento, assim como o desenvolvimento das informações.
• Objetividade: demonstra não apenas a clareza, mas também a precisão dos dados levantados.
22
Unidade I
• Comparabilidade: mediante comparativo com dados identificados em determinadas fontes 
referenciais, que podem ser dados de mercado, dados de séries históricas, entre outros.
• Abrangência: vai indicar o grau de amplitude e o grau de profundidade referentes à coleta 
de dados.
• Precisão: decorrente da comparação dos dados com a realidade da empresa.
• Validade: responsável pelo grau de atualidade ou pelo grau de obsolescência dos dados coletados.
 Lembrete
O consultor deve ponderar a quantidade de dados levantados e, 
consequentemente, considerados, porque a base de dados deve ser 
realista, mas, pode ser também numerosa, trazendo, às vezes, dúvidas 
para o consultor.
2.3 Elaborando o diagnóstico
O diagnóstico inicia-se com pesquisas de informações pertinentes, desde que se possa realizar 
análises consistentes, e há diversas maneiras de consegui-lo. Muitas empresas publicam relatórios anuais, 
onde apresentam inúmeras informações valiosas, com notas explicativas e comentários administrativos 
que indicam seus resultados, assim como as justificativas deles. É possível também solicitar diversos 
documentos e sistemas da empresa que sejam relevantes para análise.
É muito importante saber o que deve e o que pode ser levantado por informações nas diversas 
áreas pertinentes ao processo de consultoria. Como exemplo, podemos mencionar o departamento 
financeiro, afinal, é de suma importância saber como anda a saúde financeira da empresa contratante e 
subentende-se que, como esse departamento faz a gestão financeira, é relevante o consultor conhecer 
seus resultados. Assim, uma estratégia recomendada é analisar o cash flow e as DREs (demonstrações 
do resultado do exercício).
A internet é uma ferramenta muito utilizada na atualidade e é de fácil acesso. Nela, é possível acessar 
diversas informações que nos permitem conhecer o contexto da empresa, seu histórico, sua missão, 
sua visão e valores, seu balanço patrimonial, entre tantas outras informações. Pode-seutilizá-la para 
acessar o próprio site da empresa e, com isso, conhecer inúmeros aspectos internos, como sua história, o 
portfólio dos seus produtos, sua comunicação com os clientes, entre outros aspectos. Também é possível 
pesquisar por notícias e anúncios, que dão uma excelente perspectiva dos movimentos relevantes da 
empresa no decorrer dos anos, assim como seu público-alvo e como se dá a comunicação com ele. De 
forma genérica, a internet deve ser utilizada sempre no início do diagnóstico, quando o consultor tem 
poucas informações acerca da empresa.
23
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Outra ferramenta excelente são as entrevistas com colaboradores e gestores. Essa é uma ótima 
estratégia para iniciar um diagnóstico empresarial consistente. Entretanto, para que as entrevistas 
sejam eficazes, é fundamental que o consultor se organize com antecedência, além de se preparar 
antecipadamente, definindo, dessa forma, perguntas que o auxiliarão no diagnóstico empresarial, de 
forma a se ajustar ao público a ser entrevistado. Essa ferramenta possibilita a utilização de uma planilha 
de diagnósticos empresariais para obter orientação. Outro fator preponderante é deixar os entrevistados 
à vontade para que eles respondam as questões com muita sinceridade.
O relatório organizacional refere-se a um documento que contém a análise, o entendimento e a 
recomendação de um consultor sobre o problema apontado pelo cliente. Dessa forma, um relatório de 
análise organizacional que tenha como problema os principais concorrentes da empresa vai investigar 
os pontos fortes e os pontos fracos desses concorrentes, assim como o benchmarking para auxiliar na 
resolução de tais problemas (DIAGNÓSTICO…, 2021).
 Lembrete
Os relatórios organizacionais são preparados, geralmente, por 
consultores experientes para uma empresa ou um cliente que não tem 
tempo ou expertise para realizar as pesquisas necessárias para redigir 
tal documento.
2.4 Análise dos fatos
Após estar com os dados em mãos, é hora de iniciar a análise de cada ferramenta utilizada e, para 
tal, é preciso reunir as informações coletadas, podendo apresentá-las na forma de relatórios, de gráficos, 
de planilhas e de outros métodos que demonstrem claramente tudo o que foi verificado e, se for o caso, 
em que sejam apontadas ações corretivas.
Compilando-se as informações, surge o momento de identificar as adversidades, caso sejam 
encontradas. Assim, se for constatado algum problema, deve-se, consequentemente, investigar as 
causas-raízes, ou seja, descobrir as ocorrências responsáveis por problemas e falhas existentes.
A dúvida é: o que fazer para identificar as causas? Há algumas ferramentas muito utilizadas na 
consultoria, tais como a análise do gráfico de Pareto, do diagrama de causa e efeito, do histograma e a 
da técnica dos cinco porquês (DIAGNÓSTICO…, 2021), entre outros, conforme veremos adiante.
2.5 Mapeamento dos processos
Para analisar as situações problemáticas nas organizações, há muitas ferramentas que podem auxiliar 
o consultor. Entre elas, pode-se destacar o GQT – modelo de gestão da qualidade total, que é uma 
abordagem gerencial criada por Edwards Deming, no Japão, após a 2ª Guerra Mundial. Ele utilizava 
uma série de técnicas estatísticas para aumentar a qualidade nos processos de produção.
24
Unidade I
As empresas automotivas japonesas até a década de 1970 eram completamente desconhecidas e 
atualmente são referências em qualidade, pois desenvolveram, nos últimos anos, novas técnicas que 
formam as atuais ferramentas de gestão.
No GQT, algumas técnicas destacam-se pelo grau de aplicabilidade no cotidiano das organizações, 
pois apoiam-se nos gestores, que executam a análise dos problemas.
Algumas técnicas que auxiliam o mapeamento dos problemas são:
• gráfico de Pareto;
• histograma;
• diagrama de causa e efeito;
• técnica dos 5W2H.
2.5.1 Análise do gráfico de Pareto
Ferramenta utilizada para demonstrar, sempre pela ordem de importância, a contribuição de 
cada tópico para o efeito geral. Utilizada também para classificar as oportunidades de melhoria. Essa 
ferramenta é uma técnica gráfica bem simples, onde se classificam os tópicos mais frequentes, assim 
como os menos frequentes.
Ela nos possibilita visualizar inúmeros elementos de um problema, ajudando a determinar a 
sua prioridade. O diagrama é sempre representado por barras posicionadas na ordem decrescente, onde 
a “causa principal” se posiciona do lado esquerdo e as “causas menores” são posicionadas, também 
em ordem decrescente, do lado direito. Cada causa é representada por uma barra, exibindo-se, dessa 
forma, as causas relevantes. Essa ferramenta é, de fato, muito eficiente para encontrar e solucionar 
problemas, pois pode descrever as causas decorrentes do comportamento humano e da natureza em 
geral, podendo, dessa forma, ser muito poderosa para focar esforços pessoais em problemas potenciais.
O método foi desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848-1923), economista, sociólogo e político italiano, 
responsável pela publicação do princípio de Pareto, como forma de classificar os problemas da qualidade 
em pontos triviais e pontos vitais.
A análise demonstrou que a maioria dos defeitos, das falhas e das reclamações e seus custos são 
provenientes de um pequeno número de causas. Dessa forma, se tais causas puderem ser identificadas e 
corrigidas, é possível eliminar quase todas as perdas, assim, podemos afirmar que é apenas uma questão 
de prioridade (MARCONDES, 2020).
25
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Proporção 80/20
Na prática, 80% dos problemas são resultantes de apenas 20% das causas potenciais. Em outras 
palavras, 20% dos problemas causam, aproximadamente, 80% das nossas “dores de cabeça”.
Frequência Acumulado
350
300
250
200
150
100
50
0
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9 Causa 10
300
250
200 190
20
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
160
130
80 70
90
74%
83%
89%
94%
99%
20%
37%
50%
63%
100%
Figura 1 – Gráfico de Pareto
Fonte: Marcondes (2020).
Tabela 1 – Causas ordenadas
Ordem Problema Frequência Acumulado
1 Causa 1 300 20%
2 Causa 2 250 37%
3 Causa 3 200 50%
4 Causa 4 190 63%
5 Causa 5 160 74%
6 Causa 6 130 83%
7 Causa 7 90 89%
8 Causa 8 80 94%
8 Causa 9 70 99%
10 Causa 10 20 100%
Total 1490
Adaptada de: Marcondes (2020).
26
Unidade I
Segundo Marcondes (2017), as principais razões para utilizar o gráfico de Pareto são:
• identificar problemas;
• localizar as causas que atuam nos defeitos;
• descobrir os problemas e as causas;
• descobrir os erros, as falhas, os gastos, os retrabalhos, entre outros;
• descobrir os operadores, os equipamentos, as matérias-primas, entre outros;
• melhorar a visualização das ações;
• priorizar as ações;
• confirmar os resultados de melhoria;
• verificar as situações ocorridas antes e depois dos problemas decorrentes das mudanças efetuadas 
no processo;
• detalhar as maiores causas em partes específicas, eliminando a causa principal;
• estratificar as ações;
• identificar os tópicos responsáveis pelos maiores impactos;
• definir as melhorias de um projeto, tais como as principais fontes de custo e as causas que 
interferem em um processo de escolha dessas decorrentes do número de não conformidade.
Como fazer um gráfico de Pareto
1. Decidir o tipo de problema que será analisado.
2. Selecionar a metodologia e o período para realizar a coletar de dados.
3. Coletar os dados decorrentes da causa e assunto.
4. Determinar um período para realizar a coleta de dados (horas, dias, semanas, meses).
5. Compilar os dados de acordo com cada categoria.
6. Traçar um eixo na vertical e um na horizontal, ambos do mesmo comprimento.
27
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
7. Fazer uma escala de 0% a 100% no eixo vertical da direita.
8. Listar as categorias de frequência, da esquerda para a direita, em ordem decrescente. Observação: 
colocar os itens menosimportantes em uma categoria “outros”, na última barra à direita do eixo.
9. Calcular a frequência relativa e a frequência acumulada de cada categoria (a frequência acumulada 
será demonstrada no eixo vertical à direita).
Não é desejável que o tópico “outros” tenha um percentual alto, caso isso ocorra, é bem provável que 
os tópicos estejam classificados de forma inadequada, assim, será necessário rever toda a metodologia 
de classificação.
Caso um tópico pareça ter uma solução simples, ele deve ser atacado rapidamente, mesmo que ele 
tenha uma importância relativa menor. Isso porque o gráfico de Pareto objetiva a solução eficiente 
dos problemas, exigindo, dessa forma, que ataquemos somente os valores vitais. Se por um acaso 
um tópico determinado demonstrar ter uma importância relativa menor, mas pode ser resolvido 
mediante medida corretiva simples, ele servirá como um bom exemplo de eficiência na solução 
dos problemas.
Após identificar um problema no gráfico de Pareto, é preciso identificar as causas dele para que 
possa ser resolvido. Dessa forma, faz-se necessário, e além de ser importantíssimo, elaborar um gráfico 
de Pareto por causas, caso queiramos ter sucesso em algum processo.
Pode-se ainda apontar como vantagens dessa ferramenta (MARCONDES, 2017):
• permitir visualizar diversos elementos de um único problema, nos auxiliando a classificá-los, assim 
como priorizá-los;
• permitir uma visualização rápida dos 80% representativos;
• facilitar o direcionamento dos esforços;
• poder ser utilizado de forma indefinida, possibilitando introduzir um processo de melhoria 
contínua nas organizações.
2.5.2 Histograma
O histograma é uma das ferramentas da qualidade que demonstra a frequência de ocorrências 
em determinado intervalo de classe. É composta por gráficos de barras, que demonstram a variação de 
determinado fenômeno.
28
Unidade I
No ano de 1833, André-Michel Guerry utilizou o histograma para descrever uma análise de 
dados sobre um crime, popularizando seu uso. Depois disso, os histogramas já foram aplicados para 
descrever os dados de inúmeras áreas. É uma ferramenta que permite que possamos conhecer todas as 
características de:
• um processo;
• um evento;
• um lote de produto.
Essa ferramenta permite ter uma visão muito ampla das variações de um conjunto de dados e há 
inúmeras aplicações, como:
• verificar a quantidade de produtos em não conformidade;
• determinar a dispersão dos valores das medidas em peças;
• demonstrar os processos que precisam de ações corretivas;
• permitir a demonstração da quantidade de ocorrências de um fenômeno em um dado período.
Como fazer um histograma
1. Coletar amostras com um significativo número de dados;
2. Organizar os dados;
3. Determinar o número de categorias assim como o intervalo entre as categorias;
4. Organizar os dados, colocando-os, de acordo com as categorias, de acordo com o intervalo.
5. Colocar os dados no gráfico, sendo as categorias no eixo horizontal e a frequência de ocorrência 
no vertical;
6. Verificar e analisar a forma do gráfico.
Exemplo de histograma
O gestor de fábrica de uma linha de produção precisava checar se a densidade de um produto 
metálico estava em conformidade. Para tal, ele coletou 80 (oitenta) amostras do produto.
29
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Tabela 2 – Amostras do produto
40,90 43,60 41,30 39,90 40,60 39,80 44,20 37,90
40,80 36,60 42,30 43,50 41,00 39,60 41,30 43,50
41,50 43,70 39,90 41,00 41,80 42,30 40,20 39,10
43,20 38,40 41,90 39,20 38,00 40,40 40,10 39,40
38,70 41,30 41,40 40,90 40,30 39,20 39,00 40,70
42,30 40,60 41,20 40,20 40,40 39,50 45,00 39,90
43,40 40,40 41,60 40,60 40,20 42,80 43,70 39,70
41,50 40,10 41,70 41,80 42,90 43,40 43,30 41,90
43,40 41,70 40,00 38,30 42,10 39,30 37,20 43,80
39,60 41,00 42,30 39,20 40,40 35,40 39,20 42,60
Adaptada de: Grupo Forlogic (2016).
30
25
20
15
10
5
0
[35,4, 36,8] [36,8, 38,2] [38,2, 39,6] [39,6, 41] [41, 42,4] [42,4, 43,8]
Figura 2 – Gráfico das amostras
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
30
Unidade I
Análise do gráfico
O gestor notou que as saídas estavam em conformidade com padrão normal:
• aproximadamente 80% das amostras do produto analisadas ficaram dispostas próximas do centro;
• aproximadamente 20% das amostras apresentaram concentração próxima dos valores mínimos;
• nessa amostragem, a maior parte dos produtos está em conformidade com o padrão esperado;
• se o valor entre 35,4 a 36,8 fosse considerado em não conformidade, uma pequena quantidade 
de produtos estaria em não conformidade, ou seja, fora das especificações planejadas e somente 
nessa amostragem seriam aplicadas ações corretivas.
Entre as vantagens oferecidas na utilização do histograma, pode-se apontar (GRUPO FORLOGIC, 2016):
• ser possível ter uma rápida visão de análise comparativa;
• ser muito rápido e fácil de elaborar manualmente ou com um software, como o Excel;
• facilitar muito a solução de um determinado problema, principalmente se for identificado em 
uma série histórica e sua evolução.
2.5.3 Diagrama de causa e efeito
É uma representação gráfica que permite organizar as informações, auxiliando na identificação das 
prováveis causas de um problema determinado ou de um efeito.
Tal ferramenta foi desenvolvida por Ishikawa no ano de 1943 na Universidade de Tóquio. Ele a 
utilizou para explicar como diversos fatores poderiam estar relacionados entre si e ainda serem comuns, 
entretanto, o diagrama não tem a propriedade de identificar as causas do problema, ele funciona 
como um veículo para produzir uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, com o máximo de 
foco possível.
O diagrama, propriamente dito, não identifica as causas do problema. Em contrapartida, ele é visto 
como veículo capaz de produzir, com foco extremo, uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, 
que, potencialmente contribuem grandemente para o efeito observado. Ele pode ser utilizado:
• quando for necessário identificar as causas possíveis de um determinado problema;
• para obter uma melhor visualização da relação entre a causa e o efeito;
31
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
• para classificar as causas, dividindo-as em subcausas, acerca de um efeito ou um resultado;
• para descobrir quais causas estão provocando o problema;
• para identificar a relação entre os efeitos e suas prioridades com maior nitidez;
• na análise dos defeitos, para identificar:
— as perdas,
— as falhas,
— o desajuste do produto, visando identificá-lo e corrigi-lo.
Como fazer um diagrama de causa e efeito
1. Primeiro deve-se definir o problema que será analisado de forma objetiva.
2. Depois é preciso estabelecer e enunciar o problema de forma clara, escrevendo-o em um 
retângulo à direita, desenhando-se uma seta da esquerda para a direita até o retângulo, conforme 
indicado a seguir:
Problema 
(efeito)
Figura 3 – Início do diagrama de causa e efeito
Adaptada de: Marcondes (2017).
3. Posteriormente será necessário reunir um grupo de pessoas para realizar um brainstorming (chuva de 
ideias) sobre as prováveis causas.
4. Na sequência será preciso classificar as causas descobertas no brainstorming no grupo famílias ou 
categorias de causas.
5. Denominam-se essas famílias ou causas como causas primárias potenciais que precisam ser 
escritas dentro de retângulos ligados ao eixo horizontal do diagrama, conforme a figura a seguir. 
Como exemplo, usamos as causas primárias potenciais (fatores de manufatura) ou seis Ms em 
uma indústria (matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e método).
32
Unidade I
Problema (efeito)
Mão de obra Método Matéria-prima
Máquina Máquina Meio ambiente
Figura 4 – Continuação do diagrama
Adaptada de: Marcondes (2017).
6. Para cada causa primária apontada dentro do retângulo, é preciso identificar as subcausas que 
a afetam.
7. Depois é a hora de assinalar no diagrama todas as causas que tenham forte relação com o 
problema-efeito, levando-se em consideração:— a experiência;
— a intuição;
— os dados existentes.
8. Para finalizar, escrevem-se as subcausas secundárias, terciárias etc., conforme indicado na figura 
a seguir:
Problema 
(efeito)
Mão de obra
Máquina
Método
Máquina
Matéria-prima
Meio ambiente
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito completo
Adaptada de: Marcondes (2017).
33
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Entre as vantagens dessa ferramenta, podemos citar:
• trata-se de uma ferramenta bem estruturada, que visa direcionar os itens para serem verificados 
buscando-se checar a identificação das causas;
• mesmo existindo um esqueleto para ser preenchido, não existe nenhuma restrição referente às 
ações dos participantes;
• permite-se ter uma ampla visão de todas as variáveis, interferindo no andamento das atividades, 
auxiliando na identificação da não conformidade.
2.5.4 Ferramenta 5W2H
Esta ferramenta foi desenvolvida na indústria automobilística japonesa no período de condução 
dos estudos acerca da qualidade. Atualmente, a ferramenta 5W2H é considerada uma ferramenta 
de qualidade e administrativa, podendo ser aplicada em diversas áreas de negócio e em contextos 
diferentes nas organizações, desde o planejamento estratégico. Ela pode servir tanto para organizar e 
guiar a execução de ações dentro da empresa, até para planejar uma viagem de negócios. Seu principal 
objetivo é auxiliar no planejamento de ações, já que auxilia a esclarecer questionamentos, sanar dúvidas 
e tomar decisões.
Dessa forma, é correto afirmar que sua utilização traz inúmeros benefícios, além de proporcionar 
maior facilidade na compreensão de fatos e de auxiliar em um melhor aproveitamento de informações. 
Isso porque o 5W2H ajuda na obtenção de respostas que norteiam cenários, ajudando, assim, a 
sistematizar e organizar ideias.
Essa ferramenta é uma espécie de checklist, composto de sete perguntas específicas cujas iniciais 
de suas palavras-chave em inglês marcam seu nome. A seguir, demonstraremos as questões que 
compõem o 5W2H:
Quadro 1 – 5W2H
Palavra em inglês Significado Descrição
What O que será feito?
Aqui deve-se determinar a intenção do que se 
pretende realizar, ou seja, definir e descrever o 
que será feito de fato. Por exemplo: criação de um 
ambiente de descanso e de leitura para colaboradores
Why Por que será feito?
Trata-se da justificativa para o desenvolvimento do 
que foi proposto. Por exemplo: para proporcionar 
uma oportunidade de relaxamento e pausa para 
melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e 
consequentemente enriquecer suas entregas
Where Onde será feito?
Definição do local de realização. Pode ser um local 
físico ou até mesmo um departamento ou setor de 
uma empresa. Por exemplo: na sala 2 disponível no 
subsolo da empresa
34
Unidade I
Palavra em inglês Significado Descrição
When Quando será feito? O tempo de execução: cronograma e prazos para a execução
Who Por quem será feito?
Deve-se definir quem ou qual área será responsável 
pela execução do que foi definido. Por mais que uma 
área seja a responsável, uma boa prática é escolher 
um líder, ou seja, alguém que será encarregado de 
gerenciar a execução do que foi proposto
How Como será feito?
Métodos ou estratégias utilizadas para a condução 
do que foi estabelecido devem ser definidos para que 
o que foi idealizado seja executado da melhor forma
How Many Quanto custará? Definição do custo e investimento necessário para a realização do que foi proposto
Adaptado de: Napoleão (2018).
O 5W2H pode ser aplicado em inúmeros âmbitos, até no dia a dia, para programar atividades em 
família, como um piquenique no final de semana, por exemplo. Ou seja, ele pode ser utilizado em quaisquer 
práticas, embora seu principal objetivo seja aprimorar o planejamento de algum questionamento. 
As atividades mais comuns para as quais a ferramenta é utilizada são:
Quadro 2 – Utilização do 5W2H
Atividades do 5W2H Ações
Criação de plano de ação
5W2H pode auxiliar na elaboração de plano de ação 
para resolver um problema ou atingir determinado 
objetivo ou meta. Um exemplo comum do uso 
de plano de ação com a ferramenta 5W2H é na 
tratativa de não conformidades. Após identificar a 
causa raiz de uma não conformidade, o 5W2H pode 
ser utilizado sozinho ou em conjunto com outras 
ferramentas para a elaboração de um plano de ação 
que seja efetivo para sanar a causa raiz do problema
Definição de um processo ou projeto
O uso do 5W2H pode funcionar como um guia para 
identificar e orientar a definição das atividades de um 
processo ou projeto. A ferramenta auxilia a definir 
quais são as atividades que o processo ou projeto 
deveriam ter, por que cada uma das atividades 
precisa ser executada, onde e quando devem ser 
executadas, quem é o responsável pelas atividades 
e pelo processo ou projeto e como essas atividades 
devem ser executadas
Elaboração do planejamento estratégico
Visto que o planejamento estratégico trata da 
definição de objetivos e estratégias da organização, 
o 5W2H pode ser empregado para planejar e 
guiar ações estratégicas, dentro da empresa, que 
possibilitem o aumento da competitividade da 
organização e o alcance das metas estabelecidas
Adaptado de: Napoleão (2018).
A seguir, vejamos um exemplo de aplicação da ferramenta:
35
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Quadro 3 – Utilização do 5W2H
Título: seleção de 
colaboradores qualificados 
que permaneçam na empresa
Objetivo: mitigar o risco de perda de mão de obra qualificada
Data de 
elaboração: 02/XX/20XX Responsável
Ação 001: capacitação de recrutadores
5W
O quê (What)? Capacitar a equipe de recrutadores
Por quê (Why)? Porque recrutadores não estão conseguindo identificar candidatos com o perfil para a empresa
Quem (Who)? Colaboradores da área de Recursos Humanos, incluindo assistentes e analistas de Recursos Humanos da empresa
Quando (When)? A capacitação iniciará no dia 01/XX/20XX e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? A capacitação será realizada no XXX e na empresa através de repasse de informações
2H
Como (How)?
1 – Capacitação externa: todos os analistas de RH irão se locomover 
para a cidade de XXX para fazer o curso de Técnicas de Recrutamento 
e Seleção, oferecido pelo grupo XYZ
2 – Capacitação interna: os analistas que participam do curso deverão 
repassar à equipe de assistentes os 
aprendizados adquiridos
Quanto 
(How much)?
Inscrição do curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção: 
R$ 1.000,00 (cada) x 2 analistas = R$ 2.000,00
Locomoção e diária: R$ 350,00 x 5 dias = R$ 1.750,00 Repasse para os 
demais recrutadores da empresa: R$ 1.500,00 (horas de trabalho dos 
colaboradores envolvidos no repasse)
Total: R$ 5.250,00
Ação 002: identificação de falhas no processo atual
5W
O quê (What)?
Realizar no processo atual um levantamento dos GAPs no processo 
de recrutamento e seleção que possam estar ocasionando a alta 
rotatividade de colaboradores (turnover)
Por quê (Why)? Para sanar essas falhas e realizar contratações mais acertadas de colaboradores que se adequem ao perfil da empresa e permaneçam nela
Quem (Who)? Analistas e assistentes de Recursos Humanos da empresa
Quando (When)? Iniciará no dia 01/XX/20XX (após a realização do curso de capacitação) e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? No setor de Recursos Humanos da empresa, mais especificamente no processo de recrutamento e seleção atual
2H
Como (How)?
Os analistas, com os assistentes, deverão aplicar o conhecimento 
adquirido por meio da capacitação e por estudos para identificar lacunas 
e falhas no processo atual de recrutamento e seleção, verificando 
possíveis pontos de melhoria voltados a buscar profissionais que 
realmente se encaixam no perfil da empresa
Quanto 
(How much)?
Horas de trabalho dos 4 colaboradores envolvidos:R$ 200,00 dia x 5 dias 
de execução = R$ 1.000,00 (não haverá gastos extras, apenas serão 
contabilizadas as horas de trabalho dos colaboradores envolvidos)
Total: R$ 1.000,00
Adaptado de: Napoleão (2018).
36
Unidade I
Como você deve ter observado, o plano de ação apresenta duas ações que fazem uso da ferramenta 
5W2H. É importante pontuar, no entanto, que nem sempre é possível utilizar a ferramenta uma única vez, 
porque, na maioria das vezes, a resolução de um problema precisa de mais do que uma única ação. Aliás, 
é bem provável que as ações demonstradas no exemplo não sejam suficientes para sanar o problema de 
perda de mão de obra qualificada da empresa, mesmo porque as ações exemplificadas se referem apenas 
a uma parte: a de manter os colaboradores na corporação, evitando, dessa forma, o turnover.
2.6 Fase de implementação
O consultor promove muitas mudanças na empresa do seu cliente, portanto, ele precisa ter em 
mente que suas ações deverão ser sustentáveis, dessa forma, as modificações precisam ser apoiadas 
pelos colaboradores. Para que isso ocorra, caberá a ele fazer com que os funcionários compreendam a 
importância das suas ações para o crescimento organizacional. Ao implementar mudanças na empresa, 
ele incorre, diretamente, na mudança do status quo, portanto, é preciso que ele tenha cautela. Para 
implementar as modificações, o consultor necessita considerar três fases distintas, visando minimizar 
impactos negativos.
1ª fase: descongelamento
O objetivo do consultor, nessa primeira fase, é garantir subsídios para que ocorra a mudança, 
considerando a situação atual do cliente com o intuito de definir as transformações necessárias em 
termos tecnológicos, culturais e estruturais.
 Observação
As mudanças vêm, geralmente, precedidas da quebra de paradigmas, 
sendo primordial que o cliente entenda que tal fato impulsionará a 
aceitação das alterações vindouras. No descongelamento, o consultor 
precisa despertar a atenção do cliente em acatar as mudanças, ou seja, ele 
deverá estimular o interesse do cliente. Assim, os colaboradores tendem 
a demonstrar maior interesse pelas mudanças se sentirem que serão 
beneficiados, logo, cabe ao consultor disseminar todos os benefícios que 
as transformações trarão para a organização e, consequentemente, para as 
pessoas nela inseridas.
As mudanças somente serão implementadas com sucesso se contarem com o apoio de todos os 
envolvidos e se eles tiverem:
• consciência da sua importância;
• desejo de desenvolvê-las;
• comprometimento com o sucesso proveniente das mudanças.
37
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
2ª fase: mudança
A segunda fase refere-se à mudança em si. Nela, teremos a ocorrência do conjunto de ações 
planejadas pelo consultor, com o aval do cliente. Dessa forma, podemos afirmar que o consultor atuará 
como um agente de mudanças na implementação das atividades, sendo de suma importância poder 
contar com o apoio dos colaboradores e dos diversos métodos de controle.
3ª fase: recongelamento
Nesta fase, a mudança implementada será efetivamente concretizada. É também nessa última 
fase que a empresa ajustará o aprendizado acerca dos novos elementos e da sua internalização. 
Resumidamente, é nela que a organização adere à mudança de fato.
Desse modo, o recongelamento tem o objetivo de fazer com que as modificações passem a ser 
consideradas um processo diário da organização e não mais alguma coisa alheia às suas operações.
Descongelamento: quebra do status quo da empresa
Mudanças: execução das ações visando dar 
andamento nas mudanças 
Recongelamento: consolidação das mudanças na empresa
Figura 6 – Fases para amenizar os impactos das mudanças
2.7 Controle
O controle refere-se à última fase do processo de consultoria e tem como objetivo avaliar os aspectos 
referentes ao planejamento e ao controle da implementação das mudanças. Há diversas formas de se 
controlar a implementação, tais como WBS, diagrama de precedência/PERT, gráfico de Gantt e COM, 
entre outros.
 Observação
Dificilmente as ferramentas são utilizadas separadamente, uma vez que 
o papel de uma é a complementação da outra. Como exemplo, podemos 
citar o WBS e o PERT: ao iniciar a implementação das mudanças necessárias, o 
consultor já deve ter definido o objetivo final dessa fase, entretanto, de início, 
possui a visão geral do projeto que deve ser executado, sendo necessário 
desmembrá-lo em proporções passíveis de uma gestão mais precisa. Tal 
desmembramento é denominado WBS – work breakdown structure.
38
Unidade I
De acordo com Justo (2019), a WBS consiste em uma criteriosa decomposição da quantidade de 
processos e das tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias para a conclusão de um projeto. A 
WBS costuma ser apresentada de duas maneiras, a saber:
• sob a forma de um organograma, conhecido como a árvore de decomposição do projeto;
• sob a forma de uma relação ou tabela.
Implantação da 
norma ISO 9001
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento
Preparar 
workshop de 
sensibilização
Mapear os 
processos 
organizacionais
Definir a 
documentação 
necessária
Treinar os 
auditores 
internos
Reuniões
Realizar 
workshop de 
sensibilização
Validar os 
processos 
organizacionais
Preparar 
procedimento 
de normatização
Preparar 
auditoria
Administração
Preparar 
treinamentos 
de capacitação
Preparar política 
de qualidade
Elaborar 
procedimentos
Realizar 
auditoria
Sensibilizar e 
capacitar 
as pessoas
Elaborar o manual 
da qualidade
Realizar 
auditorias
Elaborar o sistema 
de documentação
Figura 7 – Modelo de uma WBS para a implantação da norma ISO 9001
Adaptada de: Guia PMBOK (2017).
 Observação
A fase implementação precisa ser executada após um planejamento 
bem detalhado de todas as atividades que deverão ser desempenhadas, 
incluindo-se a seleção do pessoal necessário e, consequentemente, sua 
capacitação. Dessa forma, após a fase do planejamento, o consultor irá 
garantir que tudo ocorra conforme se planejou por meio de inúmeras 
ferramentas de controle. Nesta fase, leva-se em consideração o preparo da 
organização para que aceitem as mudanças implementadas, assim como 
o processo em si, e nesse cenário, é importante não esquecermos que as 
pessoas da empresa são peças-chave para o sucesso da implementação, 
bem como para a sustentabilidade das mudanças implementadas.
39
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
3 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL
O relatório empresarial nada mais é do que um documento que busca apresentar um resumo das 
atividades realizadas em uma empresa, informando seus dados e resultados.
3.1 Estrutura
A estrutura de um relatório empresarial é composta de:
• Sumário executivo: apresenta uma noção geral do documento.
• Introdução: explicita o problema que motivou o relatório, apontando o objetivo desse documento.
• Descobertas: desenvolvimento do relatório em si, ou seja, é a parte na qual são apresentadas:
— as sínteses das atividades;
— as observações;
— as análises;
— os dados;
— os números;
— os relatos coletados;
— os possíveis comentários.
• Recomendações: esse espaço é utilizado para fazer os apontamentos das medidas interventivas, 
e aqui pode-se também indicar estudos pertinentes. Devem ser conhecidas por todos envolvidos 
no processo, quando houver necessidade.
• Referências: indicam os textos, os dados, as informações, os trabalhos, as pessoas e demais fontes 
que foram utilizadas para se produzir o relatório empresarial.
A linguagem precisa ser desenvolvida em uma variedade-padrão, com comunicação objetiva e 
acessível, permitindo, dessa forma, uma fácil compreensão dos pontos mais relevantes. Além disso, o 
relatório empresarial pode apresentar diferenças, dependendo do nível de complexidade e da área de 
atuação, como economia, ciência ou administração, por exemplo (MATOS, 2021).
40
Unidade I
Figura 8 – Relatório empresarial
Disponível em: https://bit.ly/3OOb7s7. Acesso em: 11 jul. 2022.
De acordocom Matos (2021), as principais características do relatório são:
• Tamanho: não há um número exato de páginas adequadas ao relatório. Contudo, é importante 
considerar o fato de que ele é uma espécie de síntese da atividade realizada. Assim, é preciso 
evitar descrições, informações e outros detalhes irrelevantes ao seu propósito, bem como prevenir 
uma linguagem rebuscada e prolongada.
• Linguagem objetiva: o relatório deve apresentar uma linguagem objetiva, uma vez que será 
direcionado aos envolvidos no processo de consultoria. Precisa demonstrar apenas os aspectos 
necessários, de uma maneira direta e clara, garantindo, dessa forma, compreensão e fluidez.
• Variedade-padrão da língua: o relatório deve exibir formalidade, e utilizar a variedade-padrão 
da língua portuguesa, atentando-se a tópicos como acentuação, pontuação, precisão vocabular, 
grafia, entre outros.
3.2 Sumário executivo
Em um projeto, o gestor tem a possibilidade de planejar, gerir e executar o trabalho da sua equipe, 
e é muito importante ter diversas informações ao seu alcance, entretanto, quando novos membros 
ingressam no projeto ou quando alguns participantes de nível executivo solicitam uma visão simplificada 
41
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
desse projeto em andamento, surge a necessidade de apresentar, de forma concisa, seus principais 
pontos, sem perder seu conteúdo (MARTINS, 2020).
Nesse cenário, Martins (2020) afirma que o sumário executivo se refere a uma forma de exibir 
quem são os líderes das equipes, os colaboradores interdisciplinares e os participantes do projeto. 
É como se tivéssemos em mãos um discurso de elevador para os membros que compõem o projeto, mas 
não houvesse a necessidade de aprofundamento em todos os seus detalhes. Dessa forma, os sumários 
executivos são uma excelente maneira de manter os interessados a par do projeto do gestor e, 
consequentemente, bem-informados, pois se os participantes precisarem saber de forma rápida o 
que o projeto está se propondo a solucionar, o sumário executivo é a forma perfeita de lhes fornecer 
as informações necessárias.
 Saiba mais
Ao se elaborar um discurso, um erro comum é a prolixidade, que, aliás, 
deve ser evitada em qualquer situação. No que diz respeito ao discurso 
de elevador, esse e outros erros não podem sequer serem considerados, já 
que a ideia é que o discurso terá poucos segundos para obter resultados 
positivos. Saiba mais acessando o artigo:
DISCURSO de elevador. Entenda como funciona. Redaweb, 2021. 
Disponível em: https://bit.ly/3AYcQI5. Acesso em: 9 jun. 2021.
Ainda de acordo com Martins (2020), a diferença entre um sumário executivo na gestão de projetos 
e no plano de negócios é que enquanto no caso do plano de negócios o sumário é elaborado após 
sua execução, na gestão de projetos ele é elaborado no início do projeto, descrevendo aquilo que se 
propõe a atingir. Como exemplo, podemos citar a elaboração de um sumário executivo pertinente a 
um estudo ambiental. Nesse caso, compila-se o relatório com os resultados, inserindo-se as análises 
obtidas ao fim do estudo. Já no caso de um sumário executivo na gestão de projetos, é preciso abordar 
exatamente o que o projeto se propõe a atingir e demonstrar por que as metas são tão importantes.
Nos dois tipos de sumário apresentados, há quatro partes importantes, descritas a seguir:
• É importante iniciar o sumário pelo problema ou pela necessidade que o projeto se propõe a 
solucionar. Dessa forma, algumas perguntas precisam ser feitas:
— Por que o projeto está sendo realizado?
— Qual informação, planejamento de produto, feedback do cliente ou outra necessidade está por 
trás do projeto?
42
Unidade I
• É crucial que sejam definidos os objetivos do projeto e uma provável solução. Assim, pode-se 
questionar como o projeto poderá solucionar o problema estabelecido, definindo-se suas metas 
e objetivos.
• É necessário entender o valor da solução. Aqui há algumas questões a serem levantadas:
— O que poderá acontecer quando o projeto for concluído?
— Como ele ajudará e solucionará o problema estabelecido na primeira parte?
• É de suma importância encerrar o sumário com uma conclusão sobre a importância do trabalho 
desenvolvido. Aqui pode-se repetir por que o problema, e consequentemente o projeto, é tão 
importante. Nesse ponto é muito útil mencionar qual é o público-alvo e como a solução poderá 
resolver o problema, além de outros passos relevantes.
 Lembrete
Um sumário executivo nada mais é do que um resumo das informações 
mais relevantes do planejamento do projeto. Nesse sentido, é importante 
pensar nos pontos relevantes que sua equipe necessita saber antes de entrar 
no seu projeto e mesmo antes de conhecer o planejamento do projeto. 
Lembre-se do discurso de elevador, pois o sumário executivo é utilizado 
para nos dar informações pertinentes sem termos que nos aprofundar nele 
(MARTINS, 2020).
3.2.1 Os benefícios do sumário executivo
Para Martins (2020), o sumário executivo foi projetado para os membros da equipe responsáveis por 
desenvolver o projeto de forma ativa e para os participantes que não fazem parte do projeto, mas que 
precisam dar uma olhada rápida para buscar respostas importantes sobre ele.
Dessa forma, um sumário executivo eficaz permite que os participantes tenham justamente uma 
visão global do projeto e de seus pontos mais importantes, sem que precisem se aprofundar em todos 
os detalhes. Logo, se precisarem de mais informações, eles podem navegar pelas tarefas na ferramenta 
de gestão do trabalho ou acessar o planejamento do projeto.
3.2.2 Como redigir um excelente sumário executivo
Todo sumário executivo tem quatro partes, conforme dito anteriormente. Para redigir um bom 
sumário executivo, é importante seguir os passos especificados no quadro 4.
43
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Quadro 4 – Como redigir um sumário executivo
Passos Descrição Exemplo de sumário executivo
1. É preciso começar 
pelo problema ou pela 
necessidade que o 
documento se propõe 
a solucionar
No início do sumário executivo, é preciso 
deixar claro por que o documento 
e o projeto que ele representa são 
tão relevantes. É importante reservar 
um espaço para definir qual é o 
problema, incluindo qualquer pesquisa 
ou feedback do cliente, buscando 
esclarecer por que esse problema é 
fundamental para o cliente, e por que é 
importante solucioná-lo
Vamos usar o caso de uma 
fábrica de relógios como 
exemplo. O projeto resume-se em 
projetar um relógio mais simples 
e barato e que continue atraindo 
compradores dos relógios de 
luxo, mas que também atraia um 
novo segmento de clientes
Em sessões recentes de 
feedback do cliente, 52% deles 
expressaram que precisavam de 
uma versão mais simples e barata 
do nosso produto. Em pesquisas 
com clientes que optaram por 
relógios da concorrência, o fator 
preço é mencionado 87% das 
vezes. Para melhor atendê-los, 
bem como para conquistar 
novos mercados, é preciso 
desenvolver uma série de relógios 
que possamos vender a um 
preço adequado para esse novo 
mercado
2. Nesta etapa, é definida a 
solução recomendada ou 
os objetivos do projeto
Com o problema definido, é preciso 
explicar a solução. Diferentemente de 
um resumo ou esboço, a solução deve 
ser prescritiva, ou seja, o leitor precisa ser 
convencido de que a solução é a certa. 
Não é o momento de debater ideias, é 
um espaço para corroborar a solução 
recomendada
Como o sumário executivo é criado no 
início do projeto, tudo bem se todos os 
entregáveis e marcos ainda não estiverem 
claramente mapeados. Porém, esta é a 
chance de descrever, em termos gerais, 
o que acontecerá durante o projeto. Se 
for preciso ajuda para formular uma 
visão geral abrangente dos principais 
entregáveis e do cronograma do projeto, 
faz-se necessário considerar a criação de 
um roteiro antes de passar para o sumário 
executivo
A nova série de relógios será 
lançada com valor 20% mais 
barato do que a opção mais 
econômicaque a fábrica tem no 
momento, logo haverá espaço 
para relógios com preço reduzido 
em 40% ou mais, dependendo do 
material e do movimento. Para 
oferecer esses preços, a fábrica 
adotará as seguintes estratégias:
- Oferecer relógios feitos de 
novos materiais, como silicone 
ou madeira
- Utilizar movimento por 
quartzo de alta qualidade em 
vez do movimento automático 
de produção própria
- Introduzir opções de pulseiras 
personalizáveis, com foco na 
escolha pessoal e flexibilidade 
em vez do luxo tradicional
Vale ressaltar que a qualidade 
de todos os relógios continuará 
sendo rigorosamente controlada, 
com o intuito de manter a 
velocidade e a precisão de ponta 
dos produtos ofertados
44
Unidade I
Passos Descrição Exemplo de sumário executivo
3. Nesta fase, deve ser 
apresentado o valor da 
solução
Agora, comece a aprofundar-se em como 
a solução afetará e resolverá o problema 
definido no início. Quais são os resultados 
esperados? É nesta seção que se incluem 
quaisquer informações financeiras 
relevantes, riscos do projeto ou benefícios 
em potencial. O projeto também deve 
ser vinculado às metas ou objetivos e 
principais resultados da companhia. Qual 
é a relação entre o trabalho em questão e 
os objetivos da empresa?
Com as novas ofertas de 20% a 
40% mais baratas que a opção 
mais econômica que era ofertada 
atualmente, a fábrica espera 
poder conquistar um espaço no 
mercado de relógios casuais, sem 
deixar de lado a marca de luxo. 
Isso ajudará a fábrica a atingir 
o objetivo para o exercício de 
2022, que é o de expandir a 
marca. Essas novas ofertas têm 
o potencial de gerar um lucro de 
mais de três milhões de dólares 
por ano, que ajudará a atingir o 
objetivo para o exercício de 2022, 
ou seja, um lucro de sete milhões 
de dólares no acumulado do ano.
Sessões preliminares de feedback 
do cliente indicam que as opções 
mais baratas não afetarão o 
valor nem o prestígio da marca 
de luxo, embora esse seja um 
risco que precisa ser levado em 
consideração durante a fase de 
criação. A fim de mitigar esse 
risco, a equipe de marketing de 
produtos começará a desenvolver 
a estratégia de entrada no 
mercado seis meses antes 
do lançamento
4. Nesta fase, o sumário 
será encerrado com 
uma conclusão sobre a 
importância do trabalho
Após tantas informações importantes 
compartilhadas com os participantes 
de nível executivo, essa última seção é 
onde o gestor tem a chance de orientar 
como seus colaboradores participantes 
do projeto compreenderão o impacto 
e a importância do trabalho para a 
organização. Existe algo que eles precisem 
absorver do sumário executivo?
Ofertas mais baratas e variadas, 
além de permitirem que a fábrica 
entre em um novo mercado, 
expandirão a marca de forma 
positiva. Com a atenção recebida 
graças a essas novas ofertas e a 
demanda prevista por relógios 
mais baratos, espera-se aumentar 
a participação de mercado em 
2% ao ano
Adaptado de: Martins (2020).
Introdução
A introdução pode ser encontrada no início de artigos, livros, relatórios, documentos e outros textos, 
assim sendo, é muito comum, além de ser um dos elementos essenciais de diversos gêneros textuais. 
Trata-se da parte que visa explicar o que o documento será, ou seja, introduz o texto aos leitores.
Ela deve conter algumas informações sobre o documento, objetivos ou propósitos, declaração de 
tese e um resumo sobre as questões centrais. Também pode apresentar a definição de termos e conceitos 
técnicos, de maneira a delinear a estrutura de artigos. Pode ainda variar de acordo com o estilo do 
documento que está sendo preparado. A introdução de um livro e de um ensaio, por exemplo, são muito 
divergentes uma da outra.
45
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
O intuito da introdução é ser breve porque se refere, nesse caso, à introdução a um plano de negócios. 
Deve também ser capaz de vender a ideia, despertando o interesse do leitor, estimulando-o a ler todo o 
conteúdo e continuar sua descoberta do plano.
É importante destacar que um plano de negócios ajuda as pessoas a se aprofundarem em um projeto, 
podendo ser utilizado para conquistar sócios, financiamentos, além de atrair talentos para a empreitada, 
aumentando, dessa forma, as chances de sucesso (DIFERENÇA…, [s.d.]).
Descobertas
O consultor deverá agendar uma reunião com o cliente para apresentar o diagnóstico em que serão 
pontuados os pontos fracos da empresa e as prováveis oportunidades de melhorias. Tal diagnóstico 
se refere à interpretação dos resultados, o que corresponde à parte mais importante do relatório, pois 
aqui eles serão transcritos e, agora, migram de evidências para fatos, o que pode levar ao encerramento 
prematuro da consultoria. Podemos destacar entre possíveis descobertas:
• discrepâncias entre os fatos obtidos e os previstos pelas análises prévias;
• comprovação ou refutação das análises, servindo inclusive para verificar a impossibilidade de 
colocá-las em prática;
• confirmação das provas obtidas para tentar manter a sustentabilidade da teoria, visando determinar 
sua limitação e mesmo sua rejeição.
Nessa fase, deve-se apontar se os efeitos teóricos das ações foram alcançados e se tais efeitos 
conseguiram aliviar os problemas diagnosticados. Assim, se as mudanças foram bem-sucedidas, o 
consultor deve-se perguntar, de forma crítica, se suas descobertas impulsionaram ações, rotineiras ou 
não, e se foram causa de fracasso ou de sucesso. As recomendações, que virão a seguir, consistem, 
então, em indicações de ordem prática e intervenções na organização, de acordo com as conclusões da 
das análises.
Recomendações 
Recomendar é o ato de apontar que algo ou alguém é bom e, portanto, merece ser escolhido. Em 
um relatório pode ser uma sugestão do que precisa ser feito, mas, objetivamente, refere-se às sugestões 
adicionadas no relatório empresarial que o consultor deseja que seu cliente implemente para que a 
consultoria seja satisfatória e alcance os resultados esperados. Assim, as recomendações baseiam-se nos 
pontos críticos que o consultor encontrou e nas prováveis indicações de melhoria.
A seção Recomendações de qualquer relatório é de suma importância porque indica aos colaboradores 
da organização as ações que deverão ser implementadas, com base nas evidências reunidas e analisadas 
pelo consultor no relatório. Por essa razão, ele precisará ser acionável, específico e de fácil entendimento, 
propondo uma solução para os pontos críticos detalhados no relatório.
46
Unidade I
Quando se inserem recomendações em um relatório, é necessário declarar, precisamente, o que está 
sendo avaliado. Tomemos como exemplo o absenteísmo no cliente. O consultor deve listar as estatísticas 
sobre esse problema e, na sequência, tecer comentários sobre seu impacto e fazer recomendações de 
como melhorá-lo.
Para se indicar recomendações, é preciso seguir o formato de uma carta comercial, ou o formato 
do próprio relatório empresarial, concentrando-se na descrição do problema que precisa ser corrigido. 
Como exemplo, podemos citar o problema de turnover (rotatividade de mão de obra) na empresa e, 
consequentemente, sua dificuldade em contratar e reter talentos.
As recomendações são uma parte importante do relatório, pois comunicam diversas informações 
reveladoras sobre os colaboradores da organização e se vale a pena investir neles, mudá-los de 
departamento, investir em uma pós-graduação ou ainda simplesmente dispensá-los.
Para facilitar seu entendimento, trouxemos um exemplo de um plano de negócios, com o devido 
sumário, de uma empresa de logística. Vamos lá?
Sumário executivo
A empresa Marvin PK Logistics tem licença-padrão, devidamente sediada em Miami, 
Flórida, pertencente ao grupo Marvin e Pascal Kenneth. É uma prestadora de serviços na 
área de logística, tendo a seu favor sua localização. Visa prestar serviços de qualidade aos 
seus clientes potenciais, buscando garantir uma boa relação custo-benefício.
Produtos e serviços
Por se tratar de um negócio,independentemente do setor de atuação, seu objetivo é 
ter lucro e, para tal, a empresa se esforça para maximizar seu lucro e minimizar os custos, 
entretanto, isso não ocorre às custas de seus clientes, pois ela visa ofertar alguns dos 
melhores serviços logísticos encontrados nesse segmento, além de adquirir produtos na 
indústria de logística, tais como embalagens, com a devida certificação de qualidade. Entre 
os serviços ofertados aos clientes, destacam-se:
– embalagens de carga para transporte;
– consultoria logística;
– preparação dos documentos de vendas;
– embalagens de mercadorias para transporte.
47
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Declaração de conceito de visão
A visão da Marvin PK Logistics é a de ser líder em logística em Miami, Flórida e outras 
partes dos Estados Unidos da América.
Declaração de missão
A missão da Marvin PK Logistics é estar entre as dez maiores empresas de logística das 
Américas, com sucesso suficiente para vender sua franquia para outras partes do mundo 
após cinco anos de operação.
Estrutura de negócios
Para atingir sua visão e missão em tão pouco tempo, visa garantir que seus colaboradores 
sejam criativos e empenhados, com bons salários, plano de carreira e tenham um ambiente 
de trabalho favorável.
Tendência de mercado
Se existe uma palavra que descreve perfeitamente as tendências do setor de logística 
dos Estados Unidos, trata-se de desafio. Esse segmento de mercado é muito difícil porque 
leva tempo até que as pessoas confiem em uma empresa nova e, nesse cenário, até a 
companhia ser considerada, pode ser difícil progredir. Entretanto, uma vez que a confiança 
seja alcançada, contratos fechados serão mantidos facilmente e novos negócios serão 
fechados sem esforço.
Estratégia de vendas e marketing
Para atingir seus objetivos, a empresa traçou algumas estratégias de marketing:
– garantia de conclusão no que tange às transações;
– forte presença online, para efetuar contratações e informar aos clientes potenciais sobre o 
andamento dos serviços adquiridos, além de informações adicionais sobre o desenvolvimento 
da empresa;
– informações sobre a empresa nas redes sociais e em folhetos.
Fonte de capital inicial
Para se abrir qualquer negócio, é preciso ter capital disponível, e em uma empresa 
logística não é diferente. A empresa Marvin PK Logistics conseguiu angariar 70% do valor 
total necessário para abrir o negócio, que foi de US$ 70.000 (setenta mil dólares), com 
recursos próprios. Os 30% restantes foram financiados por uma instituição financeira.
48
Unidade I
Ligeira vantagem
Em decorrência do pacote de salários, benefícios e plano de carreiras ser um dos melhores 
ofertados no segmento, certamente atrairão talentos do setor.
Adaptado de: Evans (2020).
4 CONTEÚDO
4.1 Plano de negócios
Antes de falar sobre como se estruturar um plano de negócios, é importante conceituá-lo. Trata-se de 
um documento desenvolvido para planejar a estrutura de um novo empreendimento. Esse documento 
especifica qual é ideia central do negócio, quais são as pretensões da empresa e quais estratégias serão 
utilizadas para se alcançar tais objetivos.
4.2 Estruturação
De acordo com Matos (2011), o plano de negócios também é, muitas vezes, utilizado para se prospectar 
investidores, apresentando uma análise de viabilidade sólida, de modo que se tenha a rentabilidade 
esperada, assim como os prazos do retorno do investimento, tais como:
• ROI;
• Payback;
• TIR;
• VPL.
O plano de negócios deve apresentar, além das análises financeiras, o estudo operacional do negócio 
e os recursos a serem utilizados para o seu funcionamento pleno. Um fato é óbvio, sem a elaboração 
desse planejamento, as chances de um novo empreendimento ter sucesso são mínimas.
O plano de negócios tem ainda mais uma funcionalidade, ele é utilizado como um instrumento 
de medição para empresas estruturadas. Desse modo, a empresa tem como avaliar se está operando 
adequadamente, podendo, assim, projetar seu crescimento ou se precaver para enfrentamento em 
períodos de turbulência (MATOS, 2011).
Além da capa, sumário e sumário executivo, geralmente, um plano de negócios é composto de:
• Descrição da empresa: é utilizado para descrever:
— a empresa;
— seu histórico;
49
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
— seu crescimento;
— o faturamento dos últimos anos;
— sua razão social;
— seus impostos;
— sua estrutura organizacional;
— sua localização;
— suas parcerias;
— o portfólio dos seus produtos;
— seus serviços terceirizados.
• Análise do mercado: nesse tópico, deve-se demonstrar que a empresa:
— conhece bem o mercado;
— conhece bem seus consumidores mediante pesquisas de mercado;
— sabe como o mercado está segmentado;
— conhece as características dos seus consumidores;
— conhece o posicionamento dos concorrentes;
— sabe qual a sua participação no mercado;
— sabe qual é a participação dos seus principais concorrentes;
— conhece os riscos inerentes do negócio.
• Elaboração da matriz SWOT: deve ser elaborada para:
— analisar o ambiente externo para identificar as ameaças e as oportunidades do mercado;
— analisar o ambiente interno para identificar as forças e as fraquezas da organização;
— analisar a concorrência.
50
Unidade I
• Análise da sensibilidade do mercado: utilizada para mapear o perfil dos consumidores, assim 
como as suas preferências.
• Produtos e serviços: esse tópico é utilizado para elaborar uma descrição minuciosa dos produtos 
e/ou serviços da empresa, assim como das suas estratégias, conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Produto versus estratégia recomendada
Produto versus mercado Estratégia recomendada
Produto atual no mercado atual
Refere-se à estratégia de concentração, representando menor risco. 
Recomenda-se para mercados que ainda se encontram em fase de 
crescimento. Nessa estratégia, a empresa necessita maximizar seus ativos de 
produtos e mercado
Produto atual no mercado novo Refere-se à estratégia de estabelecimento de parcerias com empresas que conhecem o mercado e que já tenham acesso aos canais de distribuição
Produto novo no mercado atual
Se a empresa tiver como competência essencial o desenvolvimento de novos 
produtos, utiliza com sucesso a estratégia de criar novos produtos para 
vender no mesmo canal de distribuição
Produto novo no mercado novo
Essa é a estratégia de maior risco, porque mesmo que a empresa encontre um 
investidor disposto a investir na empresa/produto, a taxa de retorno exigida 
será alta 
Adaptado de: Matos (2011).
• Plano financeiro: esse tópico deve apresentar todas as ações planejadas da empresa e suas 
comprovações mediante projeções futuras, como, por exemplo, se ela precisa de capital, quando 
ela precisará e para que propósito. Deve conter:
— cash flow (período de 3 anos);
— BP (balanço patrimonial);
— DRE (demonstrativo de resultados);
— PE (ponto de equilíbrio);
— necessidade de investimentos;
— lucratividade prevista;
— prazo de retorno sobre o investimento.
• Anexo: contém as informações que o consultor julgar relevantes, assim, não há limites de páginas 
a serem seguidas. A única informação que não pode faltar é o currículo dos sócios.
• Tamanho: não há quantidade exata de páginas ou tamanho ideal para o plano de negócios. O 
recomendado é escrevê-lo em concordância com o público-alvo para o qual se destina.
51
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Independentemente do tamanho, do segmento da empresa, dos anexos e da estrutura do plano de 
negócios, no final, esse documento é praticamente o mesmo. Cabe às empresas fazerem as adaptações 
e ajustes. O mais importante é que elas entendam o quão importante é o plano de negócios para as 
auxiliar a alcançar seus objetivos (MATOS, 2011).
4.3 Encadeamento lógico
Para Siqueira (2003), um processo empresarial deve ser entendido como o modo pelo qual as coisas 
na empresa devem ser feitas, com procedimentos bem definidos e com o acompanhamento de um 
processo,para que seja possível atingir um determinado propósito, seja na forma de um produto ou de 
um serviço oferecido ao mercado. Dessa forma, é importante ressaltarmos que, quando uma empresa 
mapeia os seus processos, consegue ter uma visão sistêmica de suas atividades, tendo percepção de que 
elas obedecem a um encadeamento lógico dentro dos setores e entre eles, tornando, dessa forma, a 
execução das tarefas e a busca pelos resultados mais eficaz.
Quando se executa um trabalho de mapeamento e, consequentemente, se propõem mudanças, nem 
sempre os processos são seguidos, mesmo que estejam bem definidos e isso porque as pessoas, muitas 
vezes, não fazem o estabelecido. Pode haver muitas razões para isso acontecer, como:
• os colaboradores nem sempre são bem treinados para executar os novos procedimentos impostos 
pelo consultor;
• os recursos não são adequados para o desempenho dos novos procedimentos;
• os funcionários não desejam desempenhar as novas funções por serem mais trabalhosas ou por 
não concordarem com determinadas atribuições;
• o nível de relacionamento entre os setores correlacionados com a atividade-fim não é capaz de 
proporcionar melhorias na qualidade dos serviços executados;
• os empregados resistem, naturalmente, aos processos de mudança adotados.
Esses fatos podem acontecer no dia a dia de muitas organizações e acabam se transformando em 
uma grande dificuldade da gestão. Para evitar esses riscos, os gestores não podem se envolver nas reações 
dos colaboradores. Pelo contrário, devem se focar nos resultados propostos pelo consultor. Nesse cenário, 
é importante o gestor trabalhar sua equipe para tentar compreender suas dificuldades e suas reações, e, 
na sequência, identificar quais são os mecanismos de solução. Em última instância, deve reformular o 
processo, se for preciso. Muitas vezes, as decisões são de responsabilidade da própria organização, como:
• treinar adequadamente os colaboradores para que saibam como executar as novas tarefas, 
devendo haver pulso entre os gestores para implementar as mudanças;
• investir em ferramentas adequadas para as equipes, disponibilizando os recursos apropriados para 
o desempenho das novas atividades.
52
Unidade I
Sob esse prisma, é de suma importância que o gestor dê uma tratativa especial à sua equipe de 
trabalho, caso contrário, todos os problemas mencionados anteriormente poderão se tornar uma bola 
de neve. Se o problema da equipe for alguma dificuldade para executar o trabalho, é necessário que 
o gestor crie melhores formatos para poder solucioná-la. Caso o problema para não aderirem aos 
novos processos seja simplesmente não querer, e não haja nenhuma justificativa concreta, o consultor 
precisará questionar a necessidade de ratificar a não adaptação aos novos processos, substituindo 
pessoas por outras que se adequem às condições propostas. Se ainda assim houver discordância com 
os novos procedimentos, o gestor deverá rever o trabalho, porque talvez a mudança não tenha sido 
feita em um formato participativo o suficiente para que os envolvidos apresentassem suas opiniões e 
descontentamentos. Nesse caso, pode-se recorrer a devidos ajustes no processo, porque, se a resistência 
ocorrer por conta do relacionamento interno, é vital que se desenvolvam, rapidamente, mecanismos de 
melhoria, pois os problemas apontados têm efeitos desastrosos para a organização, tais como:
• boicote às informações;
• caçada aos culpados;
• execução malfeita das novas atividades;
• desmotivação.
E aí surgem algumas dúvidas:
• como o gestor pode fazer um trabalho nesse clima?
• será necessário recomeçar tudo do início?
• será preciso ouvir novamente a equipe?
• será exigido fazer novas pesquisas?
• o que deverá ser feito para mesurar o clima interno?
Após reavaliar alguns pontos, o consultor deve analisar, discutir e definir algumas correções e 
mecanismos de melhoria. A resistência à mudança pode se encaixar em todos os questionamentos 
e isso porque, quando há algo novo, as pessoas resistem uma vez que, para muitos, é difícil sair da zona 
de conforto, deixando de fazer seus serviços rotineiros para encarar serviços diferentes dos habituais. 
O gestor, como agente de mudança, deve ser o responsável por incutir nos colaboradores o trabalho em 
equipe, até chegarem a um processo mais adequado, cabendo a ele monitorar, fazer reuniões avaliativas 
e observar o andamento das novas atividades. Dessa maneira, a consultoria com os gestores do 
processo e sua equipe trabalharão juntos para assegurar os resultados pretendidos pela organização 
(SIQUEIRA, 2003).
53
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
4.4 Público‑alvo
Refere-se ao segmento do mercado que as empresas desejam alcançar. Após defini-lo, as corporações 
farão uso de estratégias e campanhas para atingir grupos de consumidores que se enquadrem em 
segmentos semelhantes, com foco em perfil demográfico, perfil comportamental e perfil psicográfico.
Mas em uma empresa que, por estar com problemas, decidiu contratar os serviços de uma consultoria 
o público-alvo são as pessoas, ou cliente internos, que participarão desse projeto. De acordo com 
Ghermandi (2020), há algumas classificações que ajudam a entender quem é público-alvo para o qual 
o projeto será direcionado:
• Poderá ser interno ou externo, ou seja, o projeto é realizado por consultores que fazem parte do 
quadro efetivo dos colaboradores da empresa ou não.
• Poderá ser padronizado ou personalizado. Há uma diferença sutil entre um projeto de consultoria 
personalizado e que atenda às necessidades do cliente e um projeto pré-formatado.
• Poderá ser especializado ou geral. O projeto especializado tem o intuito de resolver processos 
específicos ou problemas, enquanto o projeto geral visa analisar a organização como um todo, 
direcionando sua atuação para diversas áreas ao mesmo tempo.
• Poderá ser, ainda, por área e, nesse caso, a consultoria pode ser feita para muitas áreas da empresa, 
como os setores de vendas, recursos humanos, produção e vendas, entre outros.
4.5 Apresentação do escopo do projeto
Após a definição e a apresentação do escopo do projeto ao cliente, é necessário gerenciar o escopo, de 
acordo com a evolução do projeto. Nessa fase, é vantajoso que o consultor estabeleça uma comunicação 
clara e constante com os stakeholders do projeto, para que tais mudanças sejam melhor aceitas por 
todos. Para que o consultor se antecipe aos problemas no projeto, é preciso que ele se atente:
• ao controle e cronograma do projeto;
• à disponibilidade dos recursos;
• às compras;
• às aquisições.
Assim, é possível que os stakeholders participem de forma ativa do projeto (GHERMANDI, 2020).
54
Unidade I
4.6 Definição do porta‑voz
Oliveira e Thielmann (2005) apontam que todo processo de consultoria é feito em conjunto com 
o cliente, já que a decisão final sobre as melhorias ou as soluções a serem implementadas serão de 
responsabilidade dele, logo, cabe ao consultor apenas apresentar as propostas. Por isso, o objetivo 
do profissional é conquistar a confiança do cliente e não apenas demonstrar a sua capacitação para 
executar os serviços.
Geralmente nos primeiros contatos com o cliente, é muito difícil o consultor ter informações suficientes 
para escolher os colaboradores a serem entrevistados, ou as fontes para colher as informações necessárias a 
fim de realizar o seu trabalho. Por conta dessas dificuldades, o consultor deverá definir um porta-voz, 
que será como um elo entre ele e a organização. Essa função precisa ser executada por uma pessoa que 
tenha influência dentro da organização, além de conhecimento sistêmico dela para auxiliar o consultor 
nessa fase de interação com os inúmeros setores da empresa.
4.7 Treinamentos
São os processos de capacitação de pessoal dos quais podem participar funcionários de nível 
operacional, tático e ou executivos. Tal capacitação objetiva proporcionar o desenvolvimento de 
habilidades, conhecimentos e atitudes, e variam de acordo comas necessidades do cliente. Segundo 
Oliveira e Thielmann (2005) treinamentos são muito interessantes pois podem ter resultados, como:
• aumento de produtividade;
• redução de custos;
• diminuição de retrabalho;
• otimização da eficiência;
• elevação do saber;
• crescimento das habilidades;
• atenuação do índice de acidentes;
• melhoria do clima organizacional;
• ampliação da motivação pessoal;
• contenção do absenteísmo;
• atenuação do turnover.
55
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
 Resumo
Por meio dos conteúdos estudados na unidade I, pudemos observar que a 
consultoria organizacional é cada vez mais requisitada internamente nas 
empresas, por ter o objetivo de alcançar bons resultados, visando atingir 
os objetivos propostos nos planos de negócios, promovendo uma cultura 
organizacional mais consolidada, o que permite obter melhores resultados 
em um longo prazo.
Analisamos de que forma e por que o consultor é chamado para prestar 
serviços para as empresas, por meio de assessoria ou contratação, e que 
sua função é avaliar a atual conjuntura da organização, verificando pontos 
positivos e negativos em cada setor e no negócio como um todo.
Buscamos mostrar a consultoria organizacional como um processo 
interativo entre um agente de mudanças (interno e/ou externo) e seu 
cliente (interno e/ou externo) e como ele assume a responsabilidade de 
assessorar os executivos e os colaboradores nas tomadas de decisões.
Demonstramos as disfunções organizacionais (um tipo de anormalidade 
ou irregularidades) que se efetuam nos processos administrativos das 
organizações e sua grande influência na qualidade administrativa das empresas, 
bem como vimos a melhor maneira de reduzi-las.
Apresentamos como se dá o processo de consultoria, que se inicia com 
a contratação dos serviços após a constatação de problemas por uma 
empresa, iniciando-se pelo diagnóstico e, na sequência, exibimos também 
a introdução do consultor, a necessidade de o profissional conhecer a 
estrutura de poder, a cultura organizacional, a importância de averiguar o 
problema a fundo e as ferramentas utilizadas para coleta de dados.
Fizemos uma análise do consultor como um agente de mudanças e 
discutimos a respeito do desenvolvimento organizacional. Demonstramos 
inúmeras ferramentas para mapear os problemas organizacionais, além de 
analisarmos a conduta do consultor, por ele ser responsável por introduzir 
e implementar as mudanças no cliente, assim como ser o responsável 
pela transmissão dos conhecimentos necessários para que o cliente, após 
efetuar tais modificações, consiga caminhar com as suas próprias pernas.
Estudamos a importância de um relatório organizacional, sua estrutura, 
o sumário executivo e seus benefícios, e como o consultor deve definir e 
apresentar um escopo do projeto ao cliente, demonstrando como ele precisa 
gerenciá-lo de acordo com a evolução do projeto e estabelecer uma 
comunicação clara e constante com os stakeholders do projeto.
56
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. No livro-texto, vimos que a consultoria apresenta seis deveres universais, mostrados no 
esquema a seguir.
Seis deveres universais 
da consultoria
Auxiliar
Diagnosticar
Solucionar
Organizar
Inovar
Aconselhar
Figura 9 – Deveres universais da consultoria
Em relação aos deveres citados, avalie as descrições a seguir (SCHEIN, 1969):
I – Buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa usando, para isso, 
o processo de tomada de decisões.
II – Proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento da empresa.
III – Prover as melhores soluções com os menores custos.
IV – Apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional por meio de ferramentas, 
modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá-lo sobre, por exemplo, as atuais tendências de negócios.
V – Contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
VI – Identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento de 
levantamento de dados.
57
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
As descrições I, II, III, IV, V e VI correspondem, respectivamente, aos seguintes deveres:
A) Auxiliar, diagnosticar, solucionar, organizar, inovar e aconselhar.
B) Solucionar, organizar, inovar, aconselhar, auxiliar e diagnosticar.
C) Organizar, inovar, aconselhar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
D) Inovar, solucionar, organizar, aconselhar, diagnosticar e auxiliar.
E) Aconselhar, organizar, inovar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
Conforme dito no livro-texto, a consultoria tem os seis deveres universais apresentados a seguir 
(SCHEIN, 1969):
Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa 
usando, para isso, o processo de tomada de decisões.
Organizar: proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento 
da empresa.
Inovar: prover as melhores soluções com os menores custos.
Aconselhar: apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional mediante ferramentas, 
modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá-lo sobre, por exemplo, as atuais tendências de 
negócios.
Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
58
Unidade I
Questão 2. O diagrama de causa e efeito, desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa 
(1915-1989), é uma ferramenta cujo objetivo é organizar a discussão sobre as causas de um problema 
e sobre os efeitos decorrentes dele. Enfim, tal diagrama, também conhecido como diagrama espinha 
de peixe ou diagrama de Ishikawa, é usado para a identificar as causas de um efeito que ocorre em 
determinado processo. A figura a seguir apresenta um exemplo desse diagrama de causa e efeito.
Problema (efeito)
Mão de obra Método Matéria-prima
Máquina Medida Meio ambiente
Figura 10 – Diagrama de causa e efeito
Com base no exposto e nos seus conhecimentos, avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas.
I – Pelo diagrama de Ishikawa, um grupo procura detectar diversas e possíveis causas de um problema, 
o que permite que cada participante contribua com seu conhecimento específico.
porque
II – O diagrama de Ishikawa é usado em um processo de grupo no qual os indivíduos emitem ideias 
de forma livre, sem críticas, no menor período possível.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
59
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: o diagrama de Ishikawa explora e indica todas as causas possíveis de uma condição 
ou de um problema, o que permite que cada participante do grupo que o utiliza contribua com seu 
conhecimento específico. Tal diagrama é usado para apresentar a relação existente entre o resultado de 
um processo (efeito) e os fatores que afetam esse resultado (causas).
II – Asserção falsa.
Justificativa: o processo descrito na asserção II é conhecido como brainstorming e não se refere às 
características de uso do diagrama de Ishikawa.