Livro Consultoria Empresarial

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FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Eduardo Blanco 
 
Formado em Administração de empresas com especializações em Gestão de Trânsito e 
Controladoria de Entidades do Terceiro Setor. MBA em Metodologias para Educação a 
Distância e Mestrado em Ciências da Linguagem. É doutorando em Administração 
pesquisando a Educação a Distância no Brasil. Professor universitário de graduação e pós-
graduação desde 2010 e avaliador do MEC. Consultor empresarial e empreendedor 
digital. 
CONSULTORIA EMPRESARIAL 
1ª edição 
Ipatinga – MG 
ANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
FACULDADE ÚNICA EDITORIAL 
 
Diretor Geral: Valdir Henrique Valério 
Diretor Executivo: William José Ferreira 
Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Cristiane Lelis dos Santos 
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Gilvânia Barcelos Dias Teixeira 
Revisão Gramatical e Ortográfica: Izabel Cristina da Costa 
Revisão/Diagramação/Estruturação: Bruna Luiza Mendes Leite 
 Fernanda Cristine Barbosa 
 Guilherme Prado Salles 
Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Maria Eliza Perboyre Campos 
 
 
 
 
 
 
© 2021, Faculdade Única. 
 
Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autorização 
escrita do Editor. 
 
 
 
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Melina Lacerda Vaz CRB – 6/2920. 
 
 
 
 
 
NEaD – Núcleo de Educação a Distância FACULDADE ÚNICA 
Rua Salermo, 299 
Anexo 03 – Bairro Bethânia – CEP: 35164-779 – Ipatinga/MG 
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Menu de Ícones 
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aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Eles 
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com uma função específica, mostradas a seguir: 
 
 
 
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abordado. 
 
Trata-se dos conceitos, definições ou afirmações 
importantes nas quais você deve ter um maior grau de 
atenção! 
 
São exercícios de fixação do conteúdo abordado em 
cada unidade do livro. 
 
São para o esclarecimento do significado de 
determinados termos/palavras mostradas ao longo do 
livro. 
 
Este espaço é destinado para a reflexão sobre 
questões citadas em cada unidade, associando-o a 
suas ações, seja no ambiente profissional ou em seu 
cotidiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
A CONSULTORIA NO CONTEXTO EMPRESARIAL ............................... 9 
1.1 AS EMPRESAS SE ADAPTANDO AOS MERCADOS .................................................... 9 
1.2 CONSULTORIA COMO SOLUÇÃO INTELIGENTE .................................................. 12 
1.3 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO CONSULTOR .......................................... 16 
FIXANDO CONTEÚDO .......................................................................................... 21 
CONSULTORIA NA PRÁTICA .................................................................. 25 
2.1 TIPOS DE CONSULTORIA ......................................................................................... 25 
2.2 AS ETAPAS DO PROCESSO ..................................................................................... 28 
2.3 CRIANDO RELATÓRIOS EFICIENTES ........................................................................ 33 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 36 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO EMPRESARIAL ............................... 41 
3.1 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 41 
3.2 DIAGNÓSTICO EFICIENTE ..................................................................................... 42 
3.2.1 DIAGNÓSTICO DE ATITUDE DAS LIDERANÇAS: .......................................... 43 
3.2.2 DIAGNÓSTICO DA ATITUDE DAS PESSOAS DA EQUIPE DE VENDAS: ....... 43 
3.2.3 DIAGNÓSTICO DO RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM O CLIENTE . 44 
3.3 INTERVENÇÃO E PLANEJAMENTO ....................................................................... 50 
FIXANDO O CONTEÚDO ......................................................................................52 
METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS .................................. 57 
4.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 57 
4.2 ANÁLISE SWOT ...................................................................................................... 57 
4.3 BSC BALANCED SCORECARD .............................................................................. 62 
4.3.1 FUNÇÕES DO BSC ................................................................................... 64 
4.3.2 PRINCÍPIOS DO BSC: ............................................................................... 65 
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR DESAFIOS .................................................. 66 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 72 
MODELOS DE NEGÓCIO PARA CONSULTORIA ................................ 76 
5.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 76 
5.2 O CONSULTOR EMPREENDEDOR .......................................................................... 76 
5.2.1 PROPOSTAS TÉCNICAS .......................................................................... 81 
5.2.2 MODELO DE CONSULTORIA TOTAL INTEGRADA ............................. 82 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 85 
GESTÃO DE PROJETOS DE MUDANÇA ........................................... 89 
6.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 89 
6.2 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS NA CONSULTORIA ................................................. 89 
6.3 ENDOMARKETING NO CONTEXTO DA MUDANÇA ............................................. 93 
6.4 A ÉTICA COMO BÚSSOLA DA CONSULTORIA ..................................................... 95 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 98 
UNIDADE 
01 
UNIDADE 
02 
UNIDADE 
03 
UNIDADE 
05 
UNIDADE 
06 
UNIDADE 
04
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO .................................... 103 
REFERÊNCIAS................................................................................. 104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 
 
 
CONFIRA NO LIVRO 
 
Aqui você poderá compreender porque as empresas cada vez 
procuram mais por serviços de consultoria. 
O assunto agora será os tipos de consultoria e as diferentes etapas 
que comporta este processo. 
 
 
Você poderá conferir os momentos mais importantes da consultoria, 
o diagnóstico e a intervenção. 
 
Como diagnosticar e posteriormente realizar o planejamento em 
uma organização. 
 
 
 
 
A visão da consultoria como um negócio possível de forma 
individual ou em parceria com outros profissionais. 
 
Como gerir uma mudança de forma ágil assim como a ética no 
ambiente da consultoria empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
A CONSULTORIANO CONTEXTO 
EMPRESARIAL 
 
 
 
1.1 AS EMPRESAS SE ADAPTANDO AOS MERCADOS 
Estimado aluno, você já percebeu a velocidade com a qual os mercados de 
todos os setores vêm sofrendo mudanças? A este respeito poderíamos falar que na 
última década tem acontecido mais mutações que no último século. Este fenômeno 
mercadológico é justificado por uma série de eventos econômicos, empresariais, 
acadêmicos, sociais e comportamentais. A globalização, que teve início umas 
décadas atrás e que influenciou definitivamente as economias e os mercados do 
mundo inteiro estabeleceu certos padrões conceituais e operacionais que, uma vez 
validados por teóricos e pesquisadores acadêmicos das maiores universidades do 
planeta, se estabeleceram como prática cotidiana dos processos de gestão de 
organizações de todos os tamanhos e dos mais variados setores, industriais, 
comerciais e de serviços. 
Assim, as empresas foram se adaptando paulatinamente e adotando uma 
série de processos, metodologias e ferramentas da administração que rapidamente 
se disseminaram por todos os rincones do planeta. 
Cunha 2013 explica que todas as empresas de qualquer setor de atuação 
estão sujeitas a passar por processos de mudança e transformação. 
Estas transformações do ambiente empresarial tem sido um terreno fértil para 
o exercício da consultoria empresarial. Na realidade, consultores existem desde que 
foram criadas as primeiras comunidades. Milénios atrás os grandes reis que 
conquistavam e dominavam amplos territórios no velho continente se valiam de 
consultores específicos para tomar suas decisões. Eram pessoas com determinados 
conhecimentos em diferentes áreas que auxiliavam os monarcas de forma ocasional 
ou permanente de acordo com as necessidades. Perceba que o modelo daquela 
época não difere em muito do formato adotado atualmente. 
Cada empresa deve possuir um core business, ou seja, foco especial no que é 
seu negócio principal baseado em suas características e principais habilidades. Este 
fato faz com que muitas vezes as organizações, ante a necessidade de solucionar 
UNIDADE 
01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
uma determinada situação não relacionada diretamente a seu core business, optam 
por recorrer a um consultor, ou empresa de consultoria para achar a solução 
desejada. Esta é uma das fortes razões que justificam o desenvolvimento deste tipo 
de atividade empresarial. 
Além destes fatos encontramos algumas exigências dos mercados que tem 
levado as organizações a contratarem serviços de consultoria e que citaremos na 
sequência. 
 Qualidade: 
A qualidade nos produtos e serviços consistia em uma vantagem competitiva uma 
década atrás. Os consumidores ficaram cada vês mais exigentes, em parte, pela 
popularização da internet e pelo acesso a informação que este fenômeno 
causou. Assim estes consumidores passaram a exigir maior qualidade nos produtos 
o que levou as empresas a partirem do pressuposto que qualidade precisa ser um 
atributo indispensável nos produtos e serviços que elas oferecem aos mercados. 
Logo, consultores em processos de qualidade começaram a ser procurados por 
todo tipo de organização. 
 Inovação: 
Algo semelhante com o que aconteceu com a qualidade vem sucedendo com a 
inovação. A exigência dos consumidores antes citada tem promovido o 
desenvolvimento de produtos e serviços que ofereçam novas soluções de forma 
criativa. Além disto a procura pela produtividade e eficiência nos processos 
operacionais levou as empresas a inovarem nos seus processos internos. Este 
ambiente de inovação presente em uma boa parte dos mercados tem exigido a 
atuação de consultores especializados neste tipo de processos. 
 Transformação digital: 
Ainda em expansão este fenômeno tem tomado conta de uma boa parcela das 
empresas existentes, principalmente no setor de serviços. Esta dinâmica 
tecnológica vinha acontecendo naturalmente promovida pelos avanços 
tecnológicos e pelo comportamento digital adotado pela maior parte dos 
consumidores, no entanto, a pandemia do Covid-19, tem acelerado este processo 
pela necessidade de atendimentos que evitem o contato físico entre pessoas o 
que ocasionou o desenvolvimento de espaços digitais em todo tipo de serviços. 
Mais um fenômeno que levou a necessidade de contratação de consultores 
especialistas neste tipo de transformação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 Alto desempenho: 
As empresas precisam atingir resultados cada vez mais exigentes e para isto o 
desempenho que suas equipes e pessoas necessitam conseguir é de altíssima 
performance. Existe um perfil de consultor em alto desempenho que vem sendo 
contratado pelas organizações de todos os setores com o intuito de potencializar 
o rendimento destas equipes. 
Percebese, no contexto empresarial, amplos desafios para adotar as 
ferramentas tradicionais da administração assim como dificuldades em implementar 
técnicas contemporâneas e avançadas de gestão. Neste sentido Souza (2016, p. 5) 
coloca que “as empresas precisam se manter conectadas às novas técnicas e 
operações administrativas do mundo empresarial, e isso gera a necessidade de 
contar com bons consultores para guiá-las nesse novo contexto”. A despeito disso 
podemos explanar que nem todas as empresas conseguem contratar especialistas 
com formação e experiência em setores como planejamento, marketing, projetos, 
recursos humanos, inovação, planejamento da produção, entre outros. Sendo assim 
a consultoria é um caminho bem interessante. Uns anos atrás foi aprovada no Brasil a 
legislação da terceirização o que permite que empresas terceirizem não tão somente 
as atividades de apoio, mas também as essenciais. Em muitos casos, financeiramente 
é mais atrativo para a organização contratar uma consultoria antes funcionários com 
todos os encargos e custos que esta relação trabalhista exige. Neste sentido é 
importante esclarecer que esta prática sempre deve ser realizada dentro da mais 
absoluta legalidade, e no caso, não consiste em uma ideia de evasão de 
responsabilidades fiscais mas sim de optimização de custos em alguns dos processos 
empresariais. Para não ter dúvidas a respeito da forma de proceder sempre é 
importante consultar o serviço contábil da empresa. 
 
 
 
A Figura 1 apresenta o macroambiente da organização sociopolítica da 
sociedade e o contexto da atividade de consultoria dentro dele. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
Figura 1: Consultoria No Macroambiente Sociopolítico Da Sociedade 
 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021). 
 
A sociedade é organizada, sócio e politicamente, em três setores sendo estes 
o primeiro, representado pelo estado, o segundo, que inclui o mercado e o terceiro, 
que contém as organizações não governamentais sem fins lucrativos. A Figura 1 
apresenta de que forma a consultoria se faz presente nos três setores da sociedade 
por meio de diferentes aspectos que contemplam todos os elementos que 
representam cada um destes setores. 
 
 CONSULTORIA COMO SOLUÇÃO INTELIGENTE 
Já compreendemos os fenômenos empresariais pelos quais existe uma 
tendência a utilização de serviços de consultoria em todos os tipos de mercados. 
Quando uma organização opta por contratar um consultor, grupo de consultores, ou 
ainda, uma empresa de consultoria o que na realidade ela está procurando são 
soluções para determinados problemas que estão se apresentando de forma parcial 
ou permanente. 
Para compreendermos melhor esta situação devemos perceber os problemas 
não como necessariamente uma situação negativa ou de risco. Um problema, neste 
contexto, pode consistir em qualquer tipo de situação empresarial que exige um 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
tratamento e, que por alguma razão, a empresa não consegue dar o trato 
necessário. Como já citamos este tipo de situação problema pode ser a definição de 
uma estratégia de crescimento, a implementação de uma nova linha de produção, 
uma possívelexpansão no mercado, a determinação conceitual de um novo 
produto ou serviço ou qualquer tipo de conjuntura dentro do amplo espectro das 
operações da empresa. 
 
 
 
Vamos agora mapear os tipos de problemas empresariais que podem levar a 
organização a pensar na procura, seleção e contratação de um serviço de 
consultoria. Para isto vamos recorrer a obra de Souza (2016, p.72) que identifica 
algumas destas situações. 
Problemas estratégicos e de recursos: Os primeiros consistem em situações nos 
quais a empresa precisa definir uma linha de atuação e de utilização dos recursos 
existentes, mas não consegue ter clareza para esta decisão. Já a questão de 
problemas com recursos se limita ao fato da inexistência ou indisponibilidade destes 
na organização para a execução de algum tipo de operação ou projeto. Esta falta 
pode ser quantitativa ou qualitativa. Na primeira é possível que os recursos estejam 
disponíveis, mas em quantidades insuficientes. Como exemplo podemos citar matéria 
prima, equipamentos, pessoas e capital entre outros. Já na segunda a qualidade 
exigida dos recursos não condiz com as possibilidades existentes no momento como 
conhecimento das pessoas, equipamentos de alta tecnologia, insumos e materiais 
específicos. 
 
 
 
https://bit.ly/3GtJ4KC
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
Problemas de produção: As empresas, para atingir seus resultados se 
organizam por meio de operações. Cada uma destas operações e dividida em vários 
processos que vão se sucedendo. Por sua vez cada um destes processos e dividido 
em várias atividades e, finalmente estas são executadas por meio de várias tarefas. 
Ao longo de todo este percurso e principalmente nos processos de produção, ou 
seja, naqueles que matérias-primas, insumos e materiais são transformados para a 
obtenção de algum tipo de bem são vários os problemas que podem se apresentar 
ligados a atividades como superprodução, estoques, tempo de espera, transporte, 
defeitos, qualidade, movimentação durante as tarefas, processamento e layout, 
apenas por citar alguns. 
Problemas de marketing: Os gestores empresariais tomam decisões de 
marketing de forma permanente. Lembremos que as atividades do mix de marketing 
envolvem situações referentes ao produto, preço, praça e promoção. Assim eles se 
deparam com problemas em aspectos como segmentação de mercado, preços 
elevados ou demasiado baixos, produtos com características e utilidades 
inadequadas, falta de qualidade nos produtos e serviços, comunicação ineficaz 
junto aos clientes, indefinição da linguagem e dos canais para se comunicar com os 
consumidores, problemas de atendimento e relacionamento com os clientes entre 
muitos outros. 
Problemas de vendas: Principalmente encontrados nos PDV ou pontos de 
venda de acordo com cada canal de distribuição utilizado para que os produtos e 
serviços fiquem disponíveis para os consumidores. Assim encontramos baixa 
motivação e engajamento dos vendedores, alta rotatividade ou turnover da equipe 
de vendas, técnicas de venda ineficientes, dificuldade de os vendedores 
compreenderem a cultura e o posicionamento da empresa dentro do mercado, falta 
de estrutura física necessária nos pontos de venda para agradar o cliente e 
potencializar as vendas por meio de uma experiência agradável. 
Problemas de logística: A logística moderna, e principalmente o conceito de 
Supply Chain que promove a gestão integrada, inteligente e colaborativa da cadeia 
de suprimentos exige um planejamento extremamente meticuloso. Neste contexto a 
prática do processo de JIT, ou Just in Time que propõe a utilização de baixos níveis de 
estoque para otimizar os custos logísticos se depara com problemas como falta de 
informação circulando por toda a cadeia, alto lead time ou tempo transcorrido entre 
o pedido e a entrega, gestão ineficiente de estoques, cálculos errados do ponto de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
pedido, reposição de produtos inadequada, problemas de roteirização de veículos, 
quebras de estoque, altos custos gerados pela atividade logística entre outros 
problemas deste setor. 
Problemas de recursos humanos: Sabemos que as vantagens competitivas que 
uma organização pode alcançar em qualquer mercado de atuação são 
sustentáveis ao longo do tempo quando tem foco nas pessoas. Todos os outros 
recursos podem ser imitados, capital, equipamentos, matérias-primas se encontram 
ao alcance de todas as empresas. Já as pessoas, ou seja, seu poder de criatividade, 
inovação, invenção e superação são únicos e de difícil ou impossível imitação. Isto 
faz com que a atividade de contratar as pessoas certas para cada função seja 
extremamente complexa. Muitos são os problemas que se apresentam na hora de 
definir o perfil certo de contratação para cada função, estabelecer um processo 
correto de recrutamento, proceder a seleção e posterior contratação, implementar 
atividades de ambientação e integração, definir programas de treinamento e 
capacitação de acordo com as necessidades específicas de cada processo, criar 
programas de desenvolvimento permanente para todos os colaboradores, 
solucionar conflitos intrapessoais, interpessoais e entre equipes e setores, delinear 
elementos de motivação assim como gerar ambientes de trabalho harmoniosos. 
Continuando com esta linha de raciocínio na qual focamos nos problemas 
empresariais como motivadores da procura por serviços de consultoria encontramos 
nas palavras de Cunha, 2013, p. 69 uma série de obstáculos empresariais que o autor 
os denomina de doenças de gestão e que são apresentados na sequência. 
Inexistência de planejamento estratégico: Esta é a principal causa de uma 
série de outras doenças organizacionais ocasionadas pela falta de rumo geral. 
Falta de clareza enquanto aos objetivos e metas da empresa: Além da 
necessidade de existir total convicção das metas empresariais definidas pelos 
gestores deve permanecer a comunicação clara e transparente para todos os 
integrantes da organização. 
Dificuldade no relacionamento entre sócios-diretores: Situação essa de difícil 
solução e promulgada a partir de diferentes valores e crenças dos sócios com 
respeito a atuação da empresa. 
Normas e procedimentos não claros: Muitas vezes não existem normas 
especificadas, ou se existem não são claras o que provoca divergências importantes 
entre funcionários e equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Altos índices de turnover: Consiste na alta rotatividade de funcionários. É 
provocada principalmente pela insatisfação dos colaboradores e pela falta de 
motivação para a execução das atividades das quais são responsáveis. A alta 
rotatividade cria problemas de falta de sequência e entrosamento nos diferentes 
setores ou na empresa como um todo comprometendo as entregas parciais de todos 
os processos. 
Excessivos processos burocráticos: A normatização é aconselhável, mas 
quando a burocracia é excessiva gera o engessamento da organização dificultando 
processos como o de criatividade e inovação. 
Se formos realizar uma análise mais meticulosa podemos encontrar outros tipos 
de inconvenientes que levam as empresas a procura da consultoria. O importante é 
ter clareza que estas razões existem, visto que as soluções que o processo de 
consultoria deverá oferecer precisam resolver, de forma inteligente, as causas que 
levaram a sua contratação. 
 
 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO CONSULTOR 
Você já imaginou sendo um consultor no futuro? Se a resposta foi não, tudo 
bem, como gestor, como colaborador ou até como proprietário de uma empresa 
você deverá contratar ou conviver profissionalmente com um prestador de serviços 
destas características, por esta razão é interessante estudarmos quais são as 
principais características deles. Se por outro lado, sua resposta foi positiva este estudo 
servirá para você ter como guia das habilidades, competências e conhecimentos 
que você deverá adquirir ao longo desua carreira. 
O consultor de sucesso reúne uma série de atributos que o caracterizam e 
habilitam, de certa forma, para exercer este tipo de atividade empresarial. Vamos 
juntos analisar quais são estes atributos. Para isto vamos dividir esta apreciação em 
três tipos de características seguindo os ensinamentos de Souza (2016, p. 09). 
 
 
https://bit.ly/3AVPYqK
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
Características de habilidade: Um profissional com habilidades é aquele, que 
consegue interferir dinamicamente na realidade promovendo soluções para 
problemas existentes. As habilidades permitem que um indivíduo que adquiriu 
determinados conhecimentos logre traduzi-los em práticas empresariais que aportem 
caminhos concretos para a execução eficiente de atividades e processos que se 
encontrem com algum tipo de obstáculo em sua realização. 
Para uma maior compreensão deste ponto podemos dividir as habilidades em 
3 grupos: 
Habilidades técnicas: consistem em aquelas que são direcionadas para a 
realização de uma tarefa ou atividade específica como criar uma planilha, elaborar 
um relatório ou executar um procedimento técnico. 
Habilidades conceituais: são aquelas que permitirão ter um raciocínio lógico 
na hora de conceber algum conceito ou ideia na organização na qual o serviço de 
consultoria está sendo realizado. Como exemplo podemos citar a leitura de um 
contexto mercadológico, a construção de possíveis cenários ou a defesa de uma 
posição para uma tomada de decisão. 
Habilidades humanas: priorizam a capacidade de relacionamento entre as 
pessoas e apontam a solução de conflitos, o trabalho em equipe a motivação e a 
liderança, apenas para citar algumas. 
 
 
 
Souza (2016, p. 09) ainda defende algumas características que um bom 
consultor precisa ter em diferentes aspectos levando em conta as habilidades e que 
se expressam por meio de 24 atitudes que expressamos na sequência: 
 Atitude 1. Postura inovadora: um consultor deve estar atento aos processos de 
inovação por três principais fatores. Primeiro que quando uma empresa contrata 
um consultor se espera que ele aporte novas soluções nunca antes vistas na 
organização. Segundo que os problemas que as empresas deverão tratar daqui 
para frente serão cada vez mais abrangentes e complexos e as técnicas aplicadas 
devem acompanhar estas mudanças. Por fim as tendências mostram que as 
https://bit.ly/3Fnl0ta
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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soluções que serão aplicadas para resolver essas situações no futuro ainda 
deverão ser criadas e, os consultores, cumprem papel importante na criação de 
tais metodologias. Neste ponto posicionamentos de comprometimento, 
engajamento, agressividade empresarial, senso de oportunidade e flexibilidade 
são recomendáveis. 
 Atitude 2. Cooperação com a tomada de decisão: o consultor não deve se 
ocultar, bem pelo contrário, deve estar em permanente posição de auxílio aos 
diretores e gestores para a tomada de decisões. Neste sentido ele deve 
providenciar todos os elementos necessários, como pesquisas, dados, 
informações, cenários, tendências e possibilidades que venham dar suporte a alta 
direção da empresa. 
 Atitude 3. Controle da situação: Planejamento e organização são fundamentais 
para que o consultor tenha os elementos necessários para exercer o controle dos 
trabalhos desenvolvidos por meio da utilização de métricas e indicadores 
desenhados para este fim. 
 Atitude 4. Raciocínio estratégico: a visão estratégica deve permear o dia a dia de 
um consultor. Todas as metodologias criadas devem estar alinhadas com a 
estratégia elaborada para a resolução de cada situação. 
 Atitude 5: Desenvolver a intuição: ser intuitivo se antecipando a determinadas 
situações é de extrema importância para se diferenciar das pessoas que estão na 
empresa. A fim de contas, ele foi contratado para que enxergue coisas que os 
outros não vem. 
 Atitude 6. Provocar mudanças: estas devem fazer parte do contexto de trabalho 
do consultor. Cuidados especiais como os colaboradores da organização 
precisam ser tomados visto que normalmente existe pouca disposição para 
processos de mudança. 
 Atitude 7. Confiança e otimismo: O consultor deve ser o primeiro a acreditar em 
que a solução proposta vai dar certo. Ele deve se encarregar de contagiar este 
espírito para as equipes que se encontrem envolvidas nesse processo. Desta forma 
conseguirá o engajamento de todos. 
 Atitude 8. Sentido de equipe: o consultor deve promover o trabalho em equipe se 
integrando com todos os setores nos quais deverá atuar na organização. A 
individualidade não faz parte do escopo profissional. 
 Atitude 9. Ser realista: as soluções criadas e propostas precisam ser aplicáveis no 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
contexto atual e no futuro próximo da empresa. A realidade deve estar presente 
em todos os planos elaborados. 
 Atitude 10. Assumir responsabilidades: o consultor não pode se esconder. Sempre 
deve assumir a responsabilidade de todos seus atos e dos planos propostos, estes 
dando certo ou errado. 
 Atitude 11. Mediar conflitos: os problemas de relacionamentos interpessoais e entre 
setores são normais nas empresas. Estar preparado e saber lidar com eles é a 
atitude certa. 
 Atitude 12. Praticar a ética: todos os resultados alcançados devem ser por meio 
de vias honestas e dentro das normas estipuladas pela organização. 
 Atitude 13. Características de conhecimento: não é aconselhável oferecer 
consultoria em uma área que você desconheça. O conhecimento é primordial 
para diagnosticar uma situação e poder oferecer soluções para ela. O 
conhecimento se adquire com o tempo, principalmente por meio da assimilação 
de teorias e pelo contato prático com situações que sejam representadas por 
esses elementos teóricos assimilados. Via de regra, independente da área da 
consultoria, o consultor deve dominar as principais ferramentas da administração 
e gestão empresarial. Citamos alguns elementos que não podem estar ausentes 
neste sentido. 
 Atitude 14. Formação acadêmica: é recomendável visto que desta forma sempre 
existirá um conteúdo teórico além de dar um status mais formal a consultoria. 
Especializações e pós-graduações em determinadas áreas também são 
importantes na mesma direção. Se o consultor tiver experiência como professor 
universitário melhor ainda. 
 Atitude 15. Pensar no maro e no micro: deve existir o raciocínio generalista e 
especialista ao mesmo tempo para poder partir de um contexto mais amplo e 
realizar um recorte em torno do problema a ser solucionado. 
 Atitude 16. Saberes alinhados com o mercado: os conhecimentos procurados e 
adquiridos pelo consultor devem acompanhar as tendências de mercado da área 
de atuação. 
 Atitude 17. Sede de informação: notícias sobre o setor no qual se está atuando 
assim como informações da realidade econômica, mercadológica, política e 
social tanto de índole regional como nacional e internacional são obrigatórias na 
atuação de um consultor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 Atitude 18. Características comportamentais: a forma como o consultor se 
comportará será determinante para definir o tipo de relacionamentos que ele terá 
com todos os envolvidos no processo de consultoria. Seguem alguns deles. 
 Atitude 19. Postura interativa: a proatividade junto com a interatividade ajudarão 
o consultor na frente de todas as situações. 
 Atitude 20. Utilizar a razão: o equilíbrio emocional deve existir em todo momento 
por parte deste profissional. 
 Atitude 21. Harmonia contagiante: se relacionar da forma correta e harmoniosa 
com todos e se expressar de forma calma, segura e tranquila criarão um ambiente 
favorável em seu entorno. 
 Atitude 22. Foco nas pessoas: elas são a parte mais importante da empresa e as 
soluções criadas devem colocá-las no centro do controle das diferentes situações. 
 Atitude 23. Abertura para o diálogo: escutarmais que o necessário e falar quase 
que o ideal é sempre uma atitude correta. 
 Atitude 24. Trabalhar com os erros: o erro, tanto próprio quanto das pessoas 
envolvidas faz parte do processo de aprendizado e sempre deve ser tratado de 
forma construtiva. 
Sales (2013, p.69) ainda destaca que um bom consultor deve saber a diferença 
entre o que é importante e o que é urgente dentro da empresa. 
Estas são características gerais que todo consultor deve procurar ter. É claro 
que existem outras específicas das diferentes áreas de atuação e que também 
devem ser mapeadas e desenvolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
FIXANDO CONTEÚDO 
1. As novas exigências dos mercados têm exigido das empresas uma série de 
atributos que nem sempre estavam presentes no cerne organizacional. Em muitos 
casos, as empresas optam por contratar serviços de consultoria para cuidar destes 
tipos de processos exigidos pelos consumidores. Dois destes atributos que justificam 
a contratação de um consultor são o alto desempenho e a transformação digital. 
 
Assinale nas alternativas a seguir a que apresenta os outros dois elementos. 
 
a) Qualidade e inovação. 
b) Finanças e marketing. 
c) Promoção e divulgação. 
d) Compras e vendas. 
e) Pesquisa e diagnóstico. 
 
2. A sociedade se encontra organizada e dividida em 3 tipos de setores. O primeiro 
setor no qual se encontra o governo em todas suas instancias, o segundo setor que 
enquadra as empresas, ou seja, tudo o mercado privado, e o terceiro setor no qual 
encontramos todas as organizações sem fins lucrativos ou não governamentais, ou 
seja, as ONG. A este respeito podemos afirmar que: 
 
I. Somente o primeiro setor utiliza consultorias. 
II. Somente o segundo setor utiliza consultorias. 
III. Somente o terceiro setor utiliza consultorias. 
IV. Os três setores utilizam consultorias. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Somente as afirmações I e II estão corretas. 
b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas. 
c) Somente a afirmação IV está correta. 
d) Somente a afirmação II está correta. 
e) Somente a afirmação I está correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
3. As empresas, para atingir seus resultados se organizam por meio de operações. 
Cada uma destas operações e dividida em vários processos que vão se 
sucedendo. Por sua vês cada um destes processos e dividido em várias atividades 
e, finalmente estas são executadas por meio de várias tarefas. Muitas vezes os 
gestores vão encontrar obstáculos e situações difíceis de serem resolvidas neste 
âmbito e optarão pela contratação de um serviço de consultoria. Assinale que 
tipo de problema justificaria a contratação de consultoria neste caso. 
 
a) Problemas de recursos humanos. 
b) Problemas de equipe de vendas. 
c) Problemas operacionais. 
d) Problemas de estrutura logística. 
e) Problemas de estratégias de crescimento. 
 
4. É relativamente comum que nas empresas contemporâneas se vivencie o 
fenômeno de turnover. Esta consiste em uma das razões pelas quais muitas vezes 
as empresas contratam consultorias específicas para solucionar este tipo de 
inconveniente empresarial tão problemático para as organizações. 
 
Assinale a seguir qual é a alternativa que apresenta a relação certa com o 
fenômeno de turnover. 
 
a) Taxa de tempo de entrega. 
b) Taxa de giro de capital. 
c) Taxa de seleção final sobre o recrutamento. 
d) Taxa de circulação de produtos. 
e) Taxa de rotatividade de funcionários. 
 
5. Para ser um consultor, o profissional precisa ter conhecimento e habilidades na 
área em que vai atuar. Ele necessita, sobretudo, de capacidade analítica e uma 
postura ética, pois seus aconselhamentos irão influenciar diretamente a tomada 
de decisão. (sebrae.com.br) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
Neste sentido encontramos uma série de habilidades que estão direcionadas para 
a realização de uma tarefa ou atividade específica como criar uma planilha, 
elaborar um relatório ou executar um procedimento técnico. 
 
A que tipo de habilidade este texto se refere? 
 
a) Habilidades conceituais. 
b) Habilidades tecnológicas. 
c) Habilidades teóricas. 
d) Habilidades técnicas. 
e) Habilidades secundárias. 
 
6. O raciocínio estratégico consiste em uma postura que o consultor deve ter a partir 
da habilidade desenvolvida de raciocinar em favor da obtenção de soluções 
criativas para os problemas da empresa para a qual oferece seus serviços. 
 
A este respeito podemos afirmar: 
 
I. A visão estratégica deve permear o dia a dia do consultor. 
II. As metodologias criadas pelo consultor devem estar alinhadas com a estratégia 
elaborada para a resolução de cada situação. 
III. Os resultados conseguidos devem estar de acordo com a estratégia macro da 
empresa. 
IV. Este tipo de raciocínio arranja a melhor solução para a empresa. 
 
Assinale agora a alternativa que apresenta a relação correta entre verdadeiro (V) 
e falso (F). 
 
a) V - F - V - F. 
b) F - V - F - V. 
c) F - F - F - F. 
d) V - V - V - V. 
e) V - F - F - F. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
7 Quando uma empresa se situa em um setor competitivo (não sujeito a controles), 
a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que reduz 
consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrária, 
setores onde as forças que bloqueiam a entrada são maiores aumentam as 
oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição 
em um setor e suas causas básicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o 
vigor e as fraquezas de um ponto de vista estratégico. Podendo avaliar um plano 
de ação que poderá incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas 
capacitações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva ou, 
influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas ou antecipar 
mudanças nos fatores básicos das forças e respondendo a elas. 
Falando ainda em vantagem competitiva encontramos elementos que podem ser 
imitados de alguma forma como as finanças, a tecnologia e os equipamentos 
entre outros. 
Estas colocações nos levam a afirmar que para estabelecer uma vantagem 
competitiva sustentável um consultor deve consegui-la a partir: 
 
a) das maquinas. 
b) dos investimentos. 
c) das pessoas. 
d) das instalações. 
e) do marketing. 
 
8. É sabido que os empresários possuem certa dificuldade em elaborar 
planejamentos estratégicos aplicáveis. Sendo assim é comum que contratem 
empresas ou consultores especialistas em elaborar este tipo de ferramenta. O 
principal problema que a falta de um planejamento destas características causa 
em uma organização é: 
 
a) a falta de elementos de controle. 
b) a falta de pessoas. 
c) a falta de rumo geral. 
d) a falta de investimento. 
e) a falta de tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
CONSULTORIA NA PRÁTICA 
 
 
 
2.1 TIPOS DE CONSULTORIA 
Encontramos no mercado uma infinidade de empresas que atuam nos setores, 
industriais, comerciais e de serviços. O consultor pode exercer suas atividades em 
qualquer um destes mercados. Alguns deles e dependendo das características do 
serviço de consultoria exigirão uma habilitação profissional e formação específica 
como consultoria jurídica, contábil, em arquitetura e engenharia, entre outras. 
Fora esta apreciação inicial podemos realizar algumas classificações para 
identificar diferentes tipos de serviços. 
A primeira que analisaremos é a forma de trabalho, no sentido se o consultor 
trabalhará somente ele ou associado com outros profissionais. A maior parte das 
empresas vão exigir e emissão de notas fiscais pelos serviços prestados. Na primeira 
das situações o consultor pode se inscrever como MEI (Microempreendedor 
Individual) que possui um teto máximo de faturamento. 
 
 
 
Já na segunda das situações, como existirão sócios, o ideal é abrir uma 
sociedade simples.Este modelo empresarial permite faturamentos mais amplos. 
A segunda classificação que abordaremos segue a ordem da duração da 
consultoria e neste sentido encontraremos as seguintes formas. 
Consultoria temporária: consiste em aquele serviço que será prestado para 
uma situação específica por um período de tempo determinado. Podem ser dias, 
semanas ou meses. Isto vai depender das características do problema a ser resolvido. 
Consultoria permanente: o caráter dela não é temporário e sim de forma 
permanente, por tanto, sem data para acabar. Esta se estipula em horas por dia, dias 
por semana ou ainda dias no mês, mais uma vez, vai depender do tipo de serviço a 
UNIDADE 
02 
https://bit.ly/33T97gG
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
ser realizado e das peculiaridades da negociação e do contrato a ser assinado. 
Consultoria mista: consiste em uma mistura das duas modalidades anteriores. 
Ante um determinado problema uma empresa pode contratar um serviço de 
consultoria permanente. Depois de ter achado a solução e implementado a mesma 
o contrato muda para temporário com características de suporte ao longo do 
tempo. 
Uma outra classificação que devemos abordar consiste na forma de 
relacionamento espacial existente com a organização que será assessorada. Neste 
sentido encontramos as seguintes opções seguindo os preceitos de Souza (2016, 
p.21): 
Consultoria interna: nesta modalidade o consultor faz parte do quadro 
permanente da empresa e desempenha suas atividades no âmbito físico da mesma. 
Na maior parte dos casos a dedicação deste profissional é exclusiva para esta 
organização. Neste modelo encontramos vantagens e desvantagens. 
Podemos citar com vantagens o envolvimento com a cultura e os pormenores 
da empresa já que de certa forma, ele é um funcionário desta. Outro ponto é o poder 
formal que ele possui visto que faz parte do organograma funcional e hierárquico. O 
monitoramento e controle se torna muito mais preciso pela presença permanente. O 
acesso as pessoas, as equipes e aos setores é muito mais fácil. 
Já as desvantagens que podemos apreciar é a falta de experiência com 
outras situações do mundo empresarial, no caso de ficar durante muitos anos 
somente em uma organização. Existe neste modelo menos imparcialidade visto que 
ao longo do tempo vai criando laços com diferentes pessoas e setores. Pelos 
relacionamentos estabelecidos perde um pouco da liberdade de expressão e 
colocação a respeito dos problemas. 
 
 
 
Consultoria externa: aqui o consultor não faz parte do quadro da empresa. Ele 
presta o serviço de forma autônoma ou por meio de uma empresa de consultoria. 
Aqui também vamos encontrar elementos a favor e contra. Entre as vantagens 
https://bit.ly/3Gmeen2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
podemos colocar um maior respeito por parte do alto escalão da empresa visto que 
ele se remitirá diretamente a eles. Este consultor pode ter maior experiência visto que 
trabalha em várias organizações ao mesmo tempo. O nível de riscos que ele assumirá 
podem ser maiores. Suas apreciações serão mais imparciais visto que não possui 
envolvimento afetivo com as pessoas e equipes da empresa que está consultando. 
Entre as desvantagens podemos mencionar a falta de envolvimento com a 
cultura e ambiente organizacional que está analisando. Neste caso, o poder formal 
é bem menor visto que não faz parte do quadro de funcionários. Pela falta de 
relacionamento possui menos acesso as pessoas e aos processos. 
Seguindo nas diferentes formas de compreender os modelos possíveis de 
consultoria encontramos uma que separa a consultoria de pacote e customizada. 
Vamos detalhar cada uma delas. 
Consultoria de pacote: como o nome fala consiste em um agrupamento 
predefinido de técnicas ou processos administrativos que as empresas interessadas 
contratarão. Podem existir diferentes combos com serviços mais simples ou mais 
complexos. Neste caso não existe personalização a situação de cada organização 
e sim uma abordagem generalista. Todas as empresas que contratarem receberão 
o mesmo pacote. 
Entre as vantagens encontradas neste modelo podemos nomear a agilidade 
e rapidez na prestação de serviço visto que o pacote está pronto. O custo deste tipo 
de serviço costuma ser sempre menor pela economia de escala já que não existirá 
personalização deste. Como desvantagem vemos a adequação do serviço ao 
planejamento estratégico da organização. A falta de envolvimento com a cultura 
organizacional da empresa e outro fator negativo. 
Consultoria customizada: este tipo de serviço consiste na adequação e 
customização de todas as técnicas e procedimentos que serão aplicados a 
realidade e contexto da organização. As demandas específicas da empresa podem 
ser melhor atendidas com esta modalidade. Neste tipo a velocidade de 
implementação é bem menor já que, em muitos casos, contempla até o treinamento 
das equipes envolvidas no processo. 
Voss (2019, p.18) define que quando a consultoria chega a ser extremamente 
customizada o consultor passa a funcionar como assessor de forma mais qualificada 
dos processos envolvidos. 
Entre as vantagens podemos alocar o maior envolvimento dos funcionários de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
forma participativa promovida apelos treinamentos, uma menor resistência por parte 
das equipes, uma tendência de que o resultado final se adeque mais a a situação-
problema. Já como desvantagem citamos o custo mais elevado pela falta de 
economia de escala devido a personalização do serviço. 
 
 
 
A amplitude alcançada pelo serviço de consultoria consiste em outro tipo de 
classificação. Nesta achamos a especializada, a total e a globalizada. Vamos 
pontuar cada uma delas. 
Consultoria especializada: possui foco em um determinado processo ou 
problema especifico apresentado na empresa. O grau de aprofundamento e bem 
definido. 
Consultoria total: diferente da especializada, a total atua em todo o âmbito 
da empresa levando em conta a maior parte dos processos e operações executadas 
nesta. 
Consultoria globalizada: esta modalidade leva em conta o conceito de 
globalização e se realiza em unidades de diferentes países ou macrorregiões nas 
quais a organização atua. 
Cunha (2013, p.40) explica que independentemente do nome que os formatos 
de consultoria adotem eles seguem sempre uma mesma lógica funcional e o 
importante é que o consultor compreenda qual será a oferta na qual ele se enquadra 
de melhor forma. 
Poderíamos continuar realizando classificações de tipos de consultoria, mas 
estas são as mais relevantes que servirão para você mapear as possibilidades 
existentes neste tipo de serviço empresarial. 
 
2.2 AS ETAPAS DO PROCESSO 
Caro aluno, chagamos no ponto de compreendermos de forma mais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
detalhada o passo a passo de um processo de consultoria empresarial. Como todo 
procedimento com características empresariais é formado por uma série de etapas 
ou fases que se sucedem uma atrás da outra e de forma progressiva. Cada uma 
dessas etapas deve agregar algum tipo de valor ao serviço de consultoria que está 
sendo oferecido. Esta observação e de extrema importância porque serve para 
definir concretamente a importância de cada passo e o quanto que ele agrega de 
valor para o produto final. Se ao longo do processo identificamos uma fase que não 
está agregando valor ao conjunto devemos parar e repensar essa etapa. Pode que 
ela esteja sendo mal executada, e, por isso, não agregue valor ao total, ou ela pode 
carecer de importância, a pesar de ser necessária. Neste caso deve ser incluída em 
uma outra fase do processo na qual faça sentido. 
Block (2020, p. 30) defende que o primeiro passo em um processo de 
consultoria é identificar o principal problema de acordo com a visão do proprietário 
ou diretor. Claro que este problema pode mudar após realizar os devidos 
diagnósticos e tendo identificado as reaiscausas e sintomas. 
Também é importante esclarecer que os passos que apresentaremos a seguir 
são fruto de anos de experiência no setor de consultoria, mas estes podem mudar de 
consultor para consultor. No entanto, podemos afirmar que conceitualmente a 
maioria segue a mesma lógica. Estas etapas são as seguintes: 
1. Elaboração de contrato de consultoria: 
Após ter realizado os primeiros contatos e ter apresentado uma proposta de 
serviço de consultoria, elaboração que veremos em detalhe em outra unidade, e 
uma vez tendo sido aceitada a mesma, por parte da empresa contratante, deve ser 
elaborado e assinado um contrato no que se estabeleçam os tipos de serviços que 
serão executados, um cronograma de aplicação de atividades, os setores e 
responsáveis da empresa que se envolverão no processo e os valores financeiros que 
serão pagos por tais serviços. As existências destes itens no contrato são 
indispensáveis para evitar futuras complicações no processo de consultoria. Além de 
tudo, a elaboração e assinatura dele dá um sentido mais formal e profissional ao 
serviço do consultor. 
2. Endomarketing na empresa consultada: 
Após assinado o contrato e seguindo o cronograma que foi estipulado no 
mesmo deve ser preparado um plano de ação de endomarketing, ou seja, de 
marketing interno. Esta atividade visa a compreensão e o engajamento de todos os 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
colaboradores que fazem parte do processo ou operação que estão sendo 
diagnosticado e mudado. Este trabalho deve ser coordenado e apresentado pelo 
consultor ou equipe de consultoria, mas é necessário o envolvimento dos gestores ou 
proprietário da empresa para dar um caráter mais formal, inicialmente, a todo o 
processo. A ideia desta atividade e preparar o clima organizacional e 
principalmente, as pessoas, para o processo de diagnóstico e intervenção e 
principalmente, para as possíveis mudanças que possam ocorrer na empresa após a 
consultoria aplicar os processos de melhoria planejados. Esta preparação das 
pessoas vai diminuir a resistência natural que existe para as mudanças. 
3. Diagnóstico inicial: 
Neste ponto que começam as atividades que ajudarão o consultor a 
compreender a realidade da empresa, do setor ou do processo para o qual está 
sendo aplicado o serviço de consultoria. O diagnóstico, junto com a intervenção, são 
os dois principais momentos da consultoria. Por isso que a próxima unidade será 
inteiramente dedicada a essas atividades. O diagnóstico, realizando uma analogia 
com a medicina, serve para verificar o estado atual de saúde da organização. Saúde 
no sentido mais amplo, mas no detalhe, no setor ou processo para o qual o consultor 
foi contratado. Vamos colocar um exemplo para esclarecer melhor. Imaginemos, 
hipoteticamente, que você foi contratado como consultor de uma organização para 
desenvolver e implementar um novo planejamento de marketing para reposicionar 
a empresa no mercado de atuação. Na etapa de diagnóstico, você vai querer 
levantar todas as informações necessárias a respeito das ações de marketing 
desenvolvidas até aquele ponto e quais foram os resultados alcançados por tais 
atividades. Posteriormente, você irá planejar uma série de ações novas para atingir 
os resultados esperados por meio da aplicação delas na etapa de intervenção. Para 
executar estas, é bem provável que você precise utilizar recursos financeiros assim 
como humanos com determinadas habilidades e competências. Para você saber se 
poderá contar com estes recursos deverá ter levado em conta os mesmos na fase de 
diagnóstico e planejamento. Este exemplo foi colocado para você perceber a 
importância de que a etapa de diagnóstico contemple a empresa como um todo e 
não apenas o setor no qual você irá intervir. Isto se explica por meio da visão sistêmica 
da organização que define que todos os setores e processos da mesma estão 
interligados e que a empresa somente funcionará eficientemente se estes estão 
harmoniosamente integrados visto que a ação de um interfere em todos os outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
4. Elaboração do relatório e apresentação: 
Uma vez levantadas todas as informações na etapa de diagnóstico por meio 
de diferentes ferramentas que veremos oportunamente em detalhe deve ser 
elaborado um relatório técnico que apresente de forma clara e concreta a situação 
atual da organização ou setor. Estando pronto este material será preparada uma 
apresentação junto ao grupo que decide e gestores de maior influência. Este 
momento é de extrema importância visto que, via de regra, os gestores e 
principalmente os proprietários não têm real conhecimento da situação da empresa. 
Muitas surpresas e dúvidas por parte dos gestores podem aparecer nesta hora e, por 
esta razão, o consultor deve estar extremamente preparado com dados e 
informações que certifiquem que o resultado do diagnóstico apresentado é real e 
baseado em fatos verdadeiros. No final deste encontro deve existir a certeza, em 
todos os participantes, de que uma intervenção se torna necessária e que serão 
indispensáveis a utilização de recursos variados e de esforço empresarial para 
conseguir resultados. 
5. Planejamento de ações de intervenção: 
Esta etapa consiste no desenvolvimento de um planejamento detalhado de 
todas as ações que serão propostas para serem executadas na etapa de 
intervenção. Percebam que até este ponto nada aconteceu na empresa além de 
ter mobilizado as pessoas e levantado informações. Este plano deve ser montado de 
acordo com a realidade atual da empresa e a nova realidade que está se 
procurando para o futuro. Este documento definirá os passos que deverão ser 
seguidos, as metodologias que serão aplicadas, os resultados que serão perseguidos 
e os recursos que precisarão ser utilizados. Existem vários modelos possíveis de 
elaborar este planejamento, mas no mínimo, este plano deve contemplar os 
seguintes elementos para cada ação no entanto, podemos imaginar que se trabalhe 
em várias frentes ou setores assim, para cada um, existiria uma série de ações, e, para 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
cada ação o detalhamento que segue: 
 Ação 
 Explicação 
 Justificativa 
 Objetivos 
 Metas 
 Recursos 
 Indicadores 
 Cronograma 
 Responsáveis 
Para a divulgação deste plano junto a diretoria e gestores precisará ser 
elaborada uma apresentação extremamente convincente. Isto porque é este o 
momento no qual a empresa verificará a competência da equipe consultora ou do 
consultor. A Figura 2 nos mostra cada uma das etapas com suas características 
comportamentais e os elementos que as formam. 
 
Figura 2: Etapas Do Processo De Consultoria 
 
Fonte: Elaborada pelo próprio Autor (2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
6. Intervenção empresarial: 
A etapa de intervenção acostuma, por suas características, a mais demorada, 
mas também a mais importante, isto porque consiste na colocação em prática do 
planejamento de ações estipulado para conseguir a mudança de situação que 
movimentou a empresa a procurar o serviço de consultoria. Para isto acontecer cada 
setor e pessoa deve ter muita clareza das tarefas e atividades que devem executar 
assim como das normas para a implementação de cada uma delas. Para isto cada 
setor deve receber o plano de ação que corresponde assim como todas as 
orientações necessárias para sua efetivação. Um dos elementos de extrema 
importância consiste na implementação das métricas e indicadores de 
acompanhamento definidos no planejamento para cada ação e que servirão para 
conferir o quanto as atividades se aproximam do ideal traçado em dito plano. 
7. Monitoramento e controle: 
Esta etapa, de certa forma, começou na fase anterior, a de intervenção, visto 
que indicadores já vem sendo utilizados para a acompanhar as tarefas e atividades 
e se tornam necessários visto que, por meio deles, o consultor conseguirá mensurar o 
andamentode cada um dos processos. No entanto, deve ser elaborado um plano 
de monitoramento e controle com métricas e elementos a serem medidos, 
indicações de como serão realizadas essas leituras, com que frequência e em que 
momento do processo. Este mapeamento deve considerar leituras parciais e finais. 
As parciais servirão para identificar possíveis desvios e aplicar medidas corretivas se 
assim for necessário. 
8. Diagnóstico final: 
Após ter executado os processos e atingido os resultados gerais esperados, ou 
ainda, se por alguma razão os mesmos foram atingidos parcialmente, deve ser 
elaborado um novo plano de diagnóstico semelhante ao executado no começo dos 
trabalhos. Esta leitura deve permitir analisar as razões pelas quais os objetivos não 
foram totalmente atingidos, no caso disto ter acontecido. Somente desta forma se 
conseguirá compreender a atual situação da empresa, setor ou processo. Após ter 
os resultados uma nova apresentação deve ser realizada junto aos interessados para 
fechar desta forma este ciclo de consultoria. 
 
2.3 CRIANDO RELATÓRIOS EFICIENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
Como a própria palavra descreve, um relatório é algum elemento que relata 
algum fenômeno, fato ou acontecimento. No caso de relatórios empresariais, que é 
o que nos interessa, este elemento consiste em um documento escrito que pode ou 
não se valer de imagens, gráficos e outros elementos comunicacionais. O consultor 
fará uso de relatórios sempre que realizar algum tipo de diagnóstico e precisar 
apresentar a real situação da organização, setor ou projeto. O primeiro que ele deve 
levar em conta é a audiência, ou seja, para quem é dirigido e quem analisará este 
documento. Elementos como hierarquia dentro da empresa, formação, capacidade 
e conhecimentos técnicos entre outros precisam ser levados em conta. 
A seguir vamos citar algumas partes indispensáveis de um relatório eficiente de 
acordo com os preceitos de Souza (2016, p.97). 
1. Apresentação do relatório: Neste primeiro ponto se apresentam os objetivos do 
relatório de forma generalista justificando o porquê da elaboração do mesmo. 
2. Sumário: Consiste em uma síntese dos conteúdos que farão parte do mesmo. 
3. Desenvolvimento: Se expõem todos os fatos levantados apresentando detalhes e 
tabulação de dados, entre outras informações além de reflexões detalhadas de 
cada um dos elementos que serão tratados. 
4. Conclusões finais: São fundamentações que podem ser realizadas a partir dos 
elementos apresentados no desenvolvimento. É a leitura e interpretação da 
realidade. 
5. Recomendações: Plano de ação sugerido a partir dos problemas apresentados 
que oferecerá soluções para estes. 
6. Anexos: Totalidade das planilhas, gráficos, tabelas, questionários, pesquisas e 
outros elementos utilizados durante o processo de diagnóstico. 
Nem todo relatório terá a mesma estrutura. Essa aqui é apenas uma sugestão 
de partes que não podem faltar. Ainda o consultor precisará elaborar e apresentar 
relatórios em diferentes situações com distintos graus de profundidade. Neste sentido 
existem 3 tipos de relatórios: 
Informais: São bastante utilizados durante a operação e podem consistir em 
simples memorandos, e-mails, ou notas explicativas. 
Semi-informais: Eles são um pouco mais complexos, mais extensos, e tem uma 
direção específica a respeito de algum assunto. 
Formais: Nestes a complexidade aumenta, tem o formato sugerido aqui com 
as 6 partes no mínimo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
Na próxima unidade vamos conferir as etapas mais importantes do serviço de 
consultoria. Nos referimos ao momento do diagnóstico e a intervenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. O Sebrae destaca algumas razões pelas quais as empresas podem e devem 
contratar um serviço de consultoria: 
 
 Agregar conhecimento ao negócio. 
 Aportar experiência adquirida em anos de atuação empresarial anterior 
permitindo a empresa ganho em agilidade com maiores resultados. 
 Trazer um olhar de fora que permita realizar questionamentos a partir de uma 
análise crítica e isenta de vínculos emocionais com o negócio. 
 Conectar soluções aos desafios existentes. 
 Obter mais resultados e com maior rapidez. 
Fonte: sebrae.com.br 
 
Para este tipo de serviços encontramos algumas classificações com diferentes 
tipologias que podem ser contratadas. Uma delas consiste em aquele serviço que 
será prestado para uma situação específica podendo ser dias, semanas ou meses. 
Isto vai depender das características do problema a ser resolvido. 
 
A que tipo de consultoria este conceito se refere? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Consultoria permanente. 
b) Consultoria mista. 
c) Consultoria temporária. 
d) Consultoria speed. 
e) Consultoria invertida. 
 
2. Existem variedades de serviços de consultoria que se adequam as necessidades 
de cada tipo de mercado ou setor de atuação. Uma delas se caracteriza por 
atender as demandas específicas da empresa. Neste modelo a velocidade de 
implementação é rápida e, em muitos casos, contempla até o treinamento das 
equipes envolvidas no processo. Entre as vantagens que este modelo apresenta 
podemos destacar o maior envolvimento dos funcionários de forma participativa 
promovida pelos treinamentos, uma menor resistência por parte das equipes e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
uma tendência a que as soluções oferecidas se adequem de melhor forma a 
situação apresentada. 
 
Esta modalidade recebe o nome de: 
 
a) Consultoria de pacote. 
b) Consultoria externa. 
c) Consultoria interna. 
d) Consultoria combo. 
e) Consultoria customizada. 
 
3. Não é incomum que no mercado brasileiro nos deparemos com empresas que 
após anos de experiência em um determinado setor com um certo produto ou 
serviço decidam expandir seu universo para outros países entrando no âmbito do 
comercio internacional. Para isto muitas vezes deverão abrir escritórios no exterior 
ou recorrer a representantes comerciais especializados que as representarão fora 
as fronteiras da nação. Para isto existe um tipo de serviço de consultoria que 
contempla este tipo de cenário. 
 
A que modalidade o texto se refere? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Consultoria especializada. 
b) Consultoria regional. 
c) Consultoria total. 
d) Consultoria global. 
e) Consultoria micro. 
 
4. O processo de consultoria aplicado em uma organização segue rituais que vão se 
adaptando de acordo com o tipo de consultoria e com o setor do mercado onde 
está sendo aplicada. Quando a mesma precisará envolver os colaboradores da 
empresa no processo e após ter assinado o contrato e seguindo o cronograma 
que foi estipulado no mesmo deve ser preparado um plano de ação que vise o 
envolvimento da força de trabalho. Esta atividade visa engajar toda a empresa, 
ou pelo menos os envolvidos no processo de consultoria, da importância daquela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
ação e de quanto importante é a participação deles neste processo. Este trabalho 
deve ser coordenado e apresentado pelo consultor ou equipe de consultoria, mas 
é necessário o envolvimento dos gestores ou proprietário da empresa para dar um 
caráter mais formal, inicialmente, a todo o processo. 
 
Qual é a etapa do processo a qual esta ideia se refere? Assinale a alternativa 
correta. 
 
a) Diagnóstico inicial. 
b) Elaboração do relatório e apresentação. 
c) Intervenção empresarial. 
d) Monitoramento e controle. 
e) Endomarketing na empresa consultada. 
 
5. A etapa de intervenção empresarial é uma das mais importantes visto que ela 
precisará envolver os processos e colaboradores da organização que está sendo 
consultada. A respeito desta fase podemos afirmar que: 
 
I. São realizados os trabalhos de planejamento. 
II. Nela se executam as ações planejadas. 
III. É a etapa onde se assina o contrato. 
IV. Se percebem os resultados finais da consultoria.Agora assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas a afirmação I está correta. 
b) Apenas a afirmação II e IV estão corretas. 
c) Apenas a afirmação II está correta. 
d) Apenas as afirmações III e I estão corretas. 
e) Apenas a afirmação IV está correta. 
 
6. A fase de monitoramento e controle, de um processo de consultoria, se encontra 
localizada na linha do tempo logo após da etapa de intervenção. No entanto, o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
monitoramento se expande além das fronteiras da própria fase. Este fenômeno 
acontece por qual razão? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Porque é difícil executar planejamentos. 
b) Porque o controle é exercido por qualquer um. 
c) Porque o monitoramento se aplica a qualquer hora. 
d) Porque para cada ação existem indicadores que devem ser lidos. 
e) Porque o controle apenas se aplica no planejamento. 
 
7. O relatório de consultoria é a parte tangível do seu serviço. Ele pode ser 
apresentado por uma planilha, um documento em Word, PowerPoint ou PDF e/ou 
até mesmo ser entregue impresso, na forma física. Nele estará todo o seu 
entendimento da situação atual do cliente e os conselhos que, na sua opinião vão 
ajuda-lo a ter melhores resultados para o objetivo definido. Muitas vezes é a 
qualidade desse relatório que vai definir a forma como você será lembrado pelo 
seu cliente. Mesmo que você faça um projeto de consultoria excelente, se esse 
entregável deixar a desejar, sua imagem pode ficar manchada e a satisfação do 
seu cliente pode não ser a mesma. (Rafael Ávila - academiadoconsultor.com.br) 
 
Neste sentido um relatório será mais compreensível quando: Assinale a alternativa 
correta. 
 
a) Estiver apresentado com muitas figuras. 
b) O público seja uma única pessoa. 
c) Se leve em conta na elaboração o conhecimento do público. 
d) Se apresente em power point. 
e) Um apresentador profissional faça o trabalho. 
 
8. Dentro de cada uma das etapas ou fases de um processo de consultoria vamos 
nos depararar com uma série de elementos que precisam ser devidamente 
cuidados para que a realidade levantada por meio desse serviço de consultoria 
seja fidedigna com os fatos empresariais da organização. 
Em uma destas etapas encontramos os seguintes elementos: dados, informações, 
métrica e leituras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
A qual etapa nos referimos? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Planejamento. 
b) Monitoramento. 
c) Diagnóstico. 
d) Relatório. 
e) Contrato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
Diagnóstico e intervenção 
empresarial 
 
 
 
 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
É comum que os proprietários de empresas realizem a gestão operacional 
delas cuidando dos processos diários e não dando tanta importância a real situação 
da organização nos mais amplos aspectos. Sabemos que toda empresa se encontra 
inserida em um contexto econômico, social e mercadológico. Conhecer este 
âmbito, suas características, as variáveis que influenciam o setor assim como as 
tendências futuras de crescimento, estancamento ou retração são obrigações dos 
gestores e donos do negócio com o intuito de compreender a situação atual na qual 
se encontra dito empreendimento. 
Neste sentido existem leituras amplas que devem ser realizadas do contexto 
geral da economia, da situação do setor de atuação e, especificamente, dos 
parâmetros que influenciam no mercado no qual a empresa comercializa seus 
produtos ou serviços. Por outro lado, estes gestores precisam aplicar métodos e 
métricas para verificar, qualitativa e quantitativamente a situação interna da 
organização. 
 
 
 
Assim o consultor deve planejar o tamanho do diagnóstico a ser realizado por 
meio de dois elementos, amplitude e profundidade. A amplitude vai determinar a 
quantidade de setores que serão diagnosticados, os departamentos que serão 
analisados ou o número de processos que vão ser examinados. Já a profundidade 
determinará o grau de detalhamento que cada ferramenta de diagnóstico irá 
trabalhar no quesito que está sendo verificado. A figura 3 apresenta alguns exemplos 
UNIDADE 
03 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
de cada um destes elementos. 
 
Figura 3: Amplitude E Profundidade De Um Diagnóstico 
 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021). 
 
Observando você poderá verificar que a amplitude se compreende na 
horizontalidade de estrutura organizacional e funcional da empresa. Já a 
profundidade indica o grau de detalhamento que será aplicado a cada processo 
para realizar o diagnóstico. Imagine hipoteticamente que a empresa a ser 
diagnosticada tem esses 4 setores, produção, estoque, vendas e distribuição. A 
amplitude se refere a quantos desses setores que serão analisados. Por outro lado, e 
apenas como exemplo, detalhamos as atividades do processo de estocagem para 
compreendermos a profundidade, visto que, quanto maior quantidade de 
atividades do processo sejam diagnosticadas maior será a profundidades do estudo. 
 
 DIAGNÓSTICO EFICIENTE 
Vamos neste ponto definir alguns tipos mais utilizados de diagnóstico assim 
como os vários aspectos que estes contemplam. Para isto vamos utilizar as 
denominações de Souza (2016, p.84). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
3.2.1 Diagnóstico de atitude das lideranças: 
Verificam os posicionamentos dos líderes de equipes a respeito de aspectos 
relacionados a administração tais como: 
 estilos de exercer a liderança; 
 formas de estabelecer metas; 
 atitudes ante as mudanças; 
 atividades em equipes; 
 ferramentas utilizadas para a motivação. 
 
Estas informações servirão para determinar o tipo de treinamento que os lideres 
devem receber assim como a necessidade de novas lideranças em algum dos 
setores da empresa. 
 
3.2.2 Diagnóstico da atitude das pessoas da equipe de vendas: 
Este tipo de diagnóstico serve para mensurar a visão comercial que todos os 
colaboradores da força de vendas da organização possuem e que podem ser 
levados em conta na hora de estruturar tal equipe. Os aspectos aqui levantados são: 
 Abordagem; 
 conhecimento a respeito dos produtos; 
 apresentação; 
 importância do fechamento; 
 aprendizado; 
 controle; 
 disponibilidade para as mudanças. 
 
Estes dados servirão para diagnosticar a qualidade da equipe de vendas assim 
como a visão que eles têm da importância, para eles e para a empresa, de atingir e 
superar os objetivos da área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
3.2.3 Diagnóstico do relacionamento da empresa com o cliente 
Utilizado para verificar a importância que todos os colaboradores dão para o 
atendimento e as formas de se relacionar com os clientes da organização. 
São verificados elementos como: 
 aperfeiçoamento dos processos de agregação de valor; 
 competências e habilidades das equipes; 
 empatia com o cliente; 
 utilização das informações dos clientes; 
 formas de comunicação com os consumidores; 
 prontidão para a solução de problemas dos clientes. 
 
Os dados aqui obtidos vão ser utilizados para definir o tipo de dinâmicas que 
devem ser criadas para melhorar aspectos atitudinais. 
 
 
 
A etapa de diagnóstico se caracteriza pela aplicação de algumas 
ferramentas da administração, mas, principalmente, pela obtenção de certos 
indicadores e sintomas que vão apresentar para o consultor a real situação de cada 
setor, equipe ou da empresa como um todo. Neste sentido e seguindo os 
ensinamentos de Souza (2016, p.87) encontraremos os seguintes elementos: 
Indicadores estruturais: Consistem nas informações diretas obtidas da 
empresa que está sendo analisada. Faturamento, lucratividade, produtividade, 
https://bit.ly/3JgDnCc
https://bit.ly/3JgDnCc
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
retorno sobre investimento, quantidade de clientes, número de fornecedores fazem 
parte deste universo. 
Sintomas: Se caracterizam por ser os sinais que advertem a respeito de uma 
tendência situacional que podese transformar em um problema futuro. Alguns 
destes podem ser: 
 tendência do nível de vendas; 
 curva de lucratividade; 
 situação da rentabilidade; 
 situação da liquidez; 
 situação financeira; 
 situação dos colaboradores; 
 situação da gestão de recursos. 
 
O importante de realizar este tipo de levantamento é a tentativa de 
compreender quais são as causas que definem essas possíveis tendências de 
diferentes aspectos que podem se transformar em futuros problemas. Assim podemos 
encontrar as seguintes causas mais correntes dos problemas nas organizações. De 
acordo com Souza (2016, p. 91) podemos classificar estas causas por meio de 6 
subsistemas e ainda, dentro de cada um deles, realizamos a apreciação de acordo 
com duas óticas sendo estas as estratégias e os recursos. A sua vez, no cerne de cada 
uma dessas óticas realizaremos a seguinte divisão: as estratégias serão divididas em 
escolha inadequada e utilização inadequada, por outro lado os recursos em 
qualidade insuficiente e quantidade insuficiente de acordo com os ensinamentos de 
Souza (2016). Vamos verificar agora estas causas. 
 
1. Administração e planejamento 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da localização da empresa; 
 Da linha de produtos; 
 Do mercado de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 Utilização inadequada 
 Do comando; 
 Da estrutura organizacional; 
 Das instalações da empresa. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Da eficiência da direção; 
 Do conhecimento da área; 
 Das instalações da empresa; 
 Da comunicação interna e externa. 
 
 Quantidade insuficiente 
 Dos recursos próprios ou terceirizados; 
 Das garantias para conseguir crédito; 
 Das informações de performance; 
 Das instalações da organização. 
 
2. Compras e estoques 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da política de compras; 
 Da política de estoques; 
 Dos fornecedores. 
 
 Utilização inadequada 
 Dos recursos em estoque; 
 Do credito cedido pelos fornecedores. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
 Dos controles de compras; 
 Da capacitação de funcionários; 
 Dos controles de qualidade de produtos acabados; 
 Do conhecimento das ofertas no mercado. 
 
 Quantidade insuficiente 
 De dados de controle de estoque; 
 De programação de compras; 
 De controle de perdas e avarias; 
 De funcionários em geral. 
 
3. Financeiro 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Dos fundos de curto e meio prazo; 
 Do credito de fornecedores; 
 Da política de crédito para os clientes; 
 Da política de capacitação. 
 
 Utilização inadequada 
 Dos recursos financeiros em estoque; 
 Do capital de giro; 
 Dos lucros. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 De conhecimento financeiro; 
 Do sistema contábil; 
 Da rotina de concessão de crédito; 
 Do conhecimento do sistema de tributação. 
 
 Quantidade insuficiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
 De dados para previsão de fluxo de caixa; 
 De informações para controle financeiro; 
 De dados de margem de contribuição de cada unidade de negócios; 
 De informações de giro de produtos. 
 
4. Vendas 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da taxa de marcação; 
 Da política de descontos; 
 Da remuneração dos vendedores; 
 Das promoções; 
 Da pesquisa de mercado. 
 
 Utilização inadequada 
 Do layout da área de vendas; 
 Da equipe de vendas; 
 Dos esforços de venda; 
 Dos pontos de vendas. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Da qualificação dos vendedores; 
 Do ambiente de vendas; 
 De conhecimento do mercado; 
 De informações sobre consumidores; 
 De informações sobre tendências. 
 
 Quantidade insuficiente 
 De dados sobre vendas; 
 De dados de previsão da demanda; 
 De áreas para vendas; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 De informações para precificação. 
 
5. Produção 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Maquinárias, instalações e equipamentos; 
 Das quantidades produzidas; 
 Dos processos de produção; 
 Das matérias primas e materiais; 
 Da composição do portfólio de produtos. 
 
 Utilização inadequada 
 Do layout da área de produção; 
 Dos processos de produção; 
 Das pessoas disponíveis; 
 Das metodologias de trabalho; 
 Das informações da previsão de demanda. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 De pessoas qualificadas; 
 De dados para o plano mestre de produção; 
 De informações sobre novos produtos; 
 De dados sobre tecnologias disponíveis; 
 
 Quantidade insuficiente 
 De instalações físicas; 
 De pessoas qualificadas; 
 De controles de produção e qualidade. 
 
6. Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da média salarial; 
 Do equilíbrio salarial interno; 
 Dos critérios de recrutamento e seleção; 
 Do treinamento; 
 Do ambiente organizacional; 
 Dos métodos de motivação. 
 
 Utilização inadequada 
 Do gerenciamento do tempo; 
 Da carga de trabalho; 
 Das habilidades e competências das pessoas. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Do clima organizacional; 
 Das habilidades de liderança; 
 Da qualidade de vida no trabalho; 
 Do sentido do trabalho. 
 
 Quantidade insuficiente 
 Da carga horária; 
 Da supervisão; 
 Do monitoramento do desempenho; 
 Da atenção aos direitos trabalhistas. 
 
Tendo verificado os passos da etapa de diagnóstico veremos a seguir o 
momento do planejamento da intervenção. 
 
 INTERVENÇÃO E PLANEJAMENTO 
Uma vez realizado o diagnóstico empresarial para verificar a real situação da 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
 
organização passamos a definir o plano de ação de intervenção na empresa. Uma 
das formas utilizadas e que tem se mostrado eficiente consiste no planejamento por 
desafios. Para isto, para cada setor que foi diagnosticado se determinam grandes 
desafios para atingir padrões superiores de acordo com a estratégia definida pela 
alta direção da organização. Cada setor ou departamento pode optar por 2 ou 3 
desafios, de acordo com a necessidade de mudanças estipuladas para aquela área. 
Para cada um destes desafios se definem alguns projetos, sendo aconselhável 
a opção de 2 a 4 e não mais que isso. Logo para cada um dos projetos se definirá a 
seguinte estrutura: 
1. Nome: 
2. Justificativa: 
3. Objetivo: 
4. Plano de ação: 
Ação 1 
Ação 2 
Ação 3 (Para cada ação se implementa um 5W2H) 
 O que? 
 Por que? 
 Quem? 
 Onde? 
 Quando? 
 Como? 
 Quanto? 
 Cronograma de cada ação 
 Indicadores de execução e desempenho para cada ação 
5. Indicadores de desempenho para cada projeto 
6. Cronograma geral dos desafios e projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
 
Este planejamento deve ser previamente aprovado pelos responsáveis da 
empresa contratante. A partir desse ponto deve se aplica um esforço de gestão 
estratégica que consiste na colocação em prática de todos os pontos expostos no 
planejamento de acordo com o cronograma estabelecido para cada projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
 
1. Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de 
seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de 
todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. 
Luiz Lima – administradores.com.br 
 
Quando o diagnóstico a ser realizado prevê a análise de cada uma das tarefas 
que fazem parte das diferentes atividades que completam cada um dos processos 
dizemos que o mesmo é: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Amplo. 
b) Profundo. 
c) Superficial. 
d) Generalista. 
e) Leve. 
 
2. Na atividade de consultoria os indicadores cumprem uma função de extrema 
importância visto que por meio deles o consultor conseguirá realizar um 
diagnóstico