Livro Consultoria Empresarial

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FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Eduardo Blanco 
 
Formado em Administração de empresas com especializações em Gestão de Trânsito e 
Controladoria de Entidades do Terceiro Setor. MBA em Metodologias para Educação a 
Distância e Mestrado em Ciências da Linguagem. É doutorando em Administração 
pesquisando a Educação a Distância no Brasil. Professor universitário de graduação e pós-
graduação desde 2010 e avaliador do MEC. Consultor empresarial e empreendedor 
digital. 
CONSULTORIA EMPRESARIAL 
1ª edição 
Ipatinga – MG 
ANO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
FACULDADE ÚNICA EDITORIAL 
 
Diretor Geral: Valdir Henrique Valério 
Diretor Executivo: William José Ferreira 
Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Cristiane Lelis dos Santos 
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Gilvânia Barcelos Dias Teixeira 
Revisão Gramatical e Ortográfica: Izabel Cristina da Costa 
Revisão/Diagramação/Estruturação: Bruna Luiza Mendes Leite 
 Fernanda Cristine Barbosa 
 Guilherme Prado Salles 
Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Maria Eliza Perboyre Campos 
 
 
 
 
 
 
© 2021, Faculdade Única. 
 
Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autorização 
escrita do Editor. 
 
 
 
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Melina Lacerda Vaz CRB – 6/2920. 
 
 
 
 
 
NEaD – Núcleo de Educação a Distância FACULDADE ÚNICA 
Rua Salermo, 299 
Anexo 03 – Bairro Bethânia – CEP: 35164-779 – Ipatinga/MG 
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Menu de Ícones 
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aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones ao lado dos textos. Eles 
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com uma função específica, mostradas a seguir: 
 
 
 
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abordado. 
 
Trata-se dos conceitos, definições ou afirmações 
importantes nas quais você deve ter um maior grau de 
atenção! 
 
São exercícios de fixação do conteúdo abordado em 
cada unidade do livro. 
 
São para o esclarecimento do significado de 
determinados termos/palavras mostradas ao longo do 
livro. 
 
Este espaço é destinado para a reflexão sobre 
questões citadas em cada unidade, associando-o a 
suas ações, seja no ambiente profissional ou em seu 
cotidiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
A CONSULTORIA NO CONTEXTO EMPRESARIAL ............................... 9 
1.1 AS EMPRESAS SE ADAPTANDO AOS MERCADOS .................................................... 9 
1.2 CONSULTORIA COMO SOLUÇÃO INTELIGENTE .................................................. 12 
1.3 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO CONSULTOR .......................................... 16 
FIXANDO CONTEÚDO .......................................................................................... 21 
CONSULTORIA NA PRÁTICA .................................................................. 25 
2.1 TIPOS DE CONSULTORIA ......................................................................................... 25 
2.2 AS ETAPAS DO PROCESSO ..................................................................................... 28 
2.3 CRIANDO RELATÓRIOS EFICIENTES ........................................................................ 33 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 36 
DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO EMPRESARIAL ............................... 41 
3.1 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 41 
3.2 DIAGNÓSTICO EFICIENTE ..................................................................................... 42 
3.2.1 DIAGNÓSTICO DE ATITUDE DAS LIDERANÇAS: .......................................... 43 
3.2.2 DIAGNÓSTICO DA ATITUDE DAS PESSOAS DA EQUIPE DE VENDAS: ....... 43 
3.2.3 DIAGNÓSTICO DO RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM O CLIENTE . 44 
3.3 INTERVENÇÃO E PLANEJAMENTO ....................................................................... 50 
FIXANDO O CONTEÚDO ......................................................................................52 
METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS .................................. 57 
4.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 57 
4.2 ANÁLISE SWOT ...................................................................................................... 57 
4.3 BSC BALANCED SCORECARD .............................................................................. 62 
4.3.1 FUNÇÕES DO BSC ................................................................................... 64 
4.3.2 PRINCÍPIOS DO BSC: ............................................................................... 65 
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR DESAFIOS .................................................. 66 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 72 
MODELOS DE NEGÓCIO PARA CONSULTORIA ................................ 76 
5.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 76 
5.2 O CONSULTOR EMPREENDEDOR .......................................................................... 76 
5.2.1 PROPOSTAS TÉCNICAS .......................................................................... 81 
5.2.2 MODELO DE CONSULTORIA TOTAL INTEGRADA ............................. 82 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 85 
GESTÃO DE PROJETOS DE MUDANÇA ........................................... 89 
6.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 89 
6.2 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS NA CONSULTORIA ................................................. 89 
6.3 ENDOMARKETING NO CONTEXTO DA MUDANÇA ............................................. 93 
6.4 A ÉTICA COMO BÚSSOLA DA CONSULTORIA ..................................................... 95 
FIXANDO O CONTEÚDO ...................................................................................... 98 
UNIDADE 
01 
UNIDADE 
02 
UNIDADE 
03 
UNIDADE 
05 
UNIDADE 
06 
UNIDADE 
04
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO .................................... 103 
REFERÊNCIAS................................................................................. 104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 
 
 
CONFIRA NO LIVRO 
 
Aqui você poderá compreender porque as empresas cada vez 
procuram mais por serviços de consultoria. 
O assunto agora será os tipos de consultoria e as diferentes etapas 
que comporta este processo. 
 
 
Você poderá conferir os momentos mais importantes da consultoria, 
o diagnóstico e a intervenção. 
 
Como diagnosticar e posteriormente realizar o planejamento em 
uma organização. 
 
 
 
 
A visão da consultoria como um negócio possível de forma 
individual ou em parceria com outros profissionais. 
 
Como gerir uma mudança de forma ágil assim como a ética no 
ambiente da consultoria empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
A CONSULTORIANO CONTEXTO 
EMPRESARIAL 
 
 
 
1.1 AS EMPRESAS SE ADAPTANDO AOS MERCADOS 
Estimado aluno, você já percebeu a velocidade com a qual os mercados de 
todos os setores vêm sofrendo mudanças? A este respeito poderíamos falar que na 
última década tem acontecido mais mutações que no último século. Este fenômeno 
mercadológico é justificado por uma série de eventos econômicos, empresariais, 
acadêmicos, sociais e comportamentais. A globalização, que teve início umas 
décadas atrás e que influenciou definitivamente as economias e os mercados do 
mundo inteiro estabeleceu certos padrões conceituais e operacionais que, uma vez 
validados por teóricos e pesquisadores acadêmicos das maiores universidades do 
planeta, se estabeleceram como prática cotidiana dos processos de gestão de 
organizações de todos os tamanhos e dos mais variados setores, industriais, 
comerciais e de serviços. 
Assim, as empresas foram se adaptando paulatinamente e adotando uma 
série de processos, metodologias e ferramentas da administração que rapidamente 
se disseminaram por todos os rincones do planeta. 
Cunha 2013 explica que todas as empresas de qualquer setor de atuação 
estão sujeitas a passar por processos de mudança e transformação. 
Estas transformações do ambiente empresarial tem sido um terreno fértil para 
o exercício da consultoria empresarial. Na realidade, consultores existem desde que 
foram criadas as primeiras comunidades. Milénios atrás os grandes reis que 
conquistavam e dominavam amplos territórios no velho continente se valiam de 
consultores específicos para tomar suas decisões. Eram pessoas com determinados 
conhecimentos em diferentes áreas que auxiliavam os monarcas de forma ocasional 
ou permanente de acordo com as necessidades. Perceba que o modelo daquela 
época não difere em muito do formato adotado atualmente. 
Cada empresa deve possuir um core business, ou seja, foco especial no que é 
seu negócio principal baseado em suas características e principais habilidades. Este 
fato faz com que muitas vezes as organizações, ante a necessidade de solucionar 
UNIDADE 
01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
uma determinada situação não relacionada diretamente a seu core business, optam 
por recorrer a um consultor, ou empresa de consultoria para achar a solução 
desejada. Esta é uma das fortes razões que justificam o desenvolvimento deste tipo 
de atividade empresarial. 
Além destes fatos encontramos algumas exigências dos mercados que tem 
levado as organizações a contratarem serviços de consultoria e que citaremos na 
sequência. 
 Qualidade: 
A qualidade nos produtos e serviços consistia em uma vantagem competitiva uma 
década atrás. Os consumidores ficaram cada vês mais exigentes, em parte, pela 
popularização da internet e pelo acesso a informação que este fenômeno 
causou. Assim estes consumidores passaram a exigir maior qualidade nos produtos 
o que levou as empresas a partirem do pressuposto que qualidade precisa ser um 
atributo indispensável nos produtos e serviços que elas oferecem aos mercados. 
Logo, consultores em processos de qualidade começaram a ser procurados por 
todo tipo de organização. 
 Inovação: 
Algo semelhante com o que aconteceu com a qualidade vem sucedendo com a 
inovação. A exigência dos consumidores antes citada tem promovido o 
desenvolvimento de produtos e serviços que ofereçam novas soluções de forma 
criativa. Além disto a procura pela produtividade e eficiência nos processos 
operacionais levou as empresas a inovarem nos seus processos internos. Este 
ambiente de inovação presente em uma boa parte dos mercados tem exigido a 
atuação de consultores especializados neste tipo de processos. 
 Transformação digital: 
Ainda em expansão este fenômeno tem tomado conta de uma boa parcela das 
empresas existentes, principalmente no setor de serviços. Esta dinâmica 
tecnológica vinha acontecendo naturalmente promovida pelos avanços 
tecnológicos e pelo comportamento digital adotado pela maior parte dos 
consumidores, no entanto, a pandemia do Covid-19, tem acelerado este processo 
pela necessidade de atendimentos que evitem o contato físico entre pessoas o 
que ocasionou o desenvolvimento de espaços digitais em todo tipo de serviços. 
Mais um fenômeno que levou a necessidade de contratação de consultores 
especialistas neste tipo de transformação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 Alto desempenho: 
As empresas precisam atingir resultados cada vez mais exigentes e para isto o 
desempenho que suas equipes e pessoas necessitam conseguir é de altíssima 
performance. Existe um perfil de consultor em alto desempenho que vem sendo 
contratado pelas organizações de todos os setores com o intuito de potencializar 
o rendimento destas equipes. 
Percebese, no contexto empresarial, amplos desafios para adotar as 
ferramentas tradicionais da administração assim como dificuldades em implementar 
técnicas contemporâneas e avançadas de gestão. Neste sentido Souza (2016, p. 5) 
coloca que “as empresas precisam se manter conectadas às novas técnicas e 
operações administrativas do mundo empresarial, e isso gera a necessidade de 
contar com bons consultores para guiá-las nesse novo contexto”. A despeito disso 
podemos explanar que nem todas as empresas conseguem contratar especialistas 
com formação e experiência em setores como planejamento, marketing, projetos, 
recursos humanos, inovação, planejamento da produção, entre outros. Sendo assim 
a consultoria é um caminho bem interessante. Uns anos atrás foi aprovada no Brasil a 
legislação da terceirização o que permite que empresas terceirizem não tão somente 
as atividades de apoio, mas também as essenciais. Em muitos casos, financeiramente 
é mais atrativo para a organização contratar uma consultoria antes funcionários com 
todos os encargos e custos que esta relação trabalhista exige. Neste sentido é 
importante esclarecer que esta prática sempre deve ser realizada dentro da mais 
absoluta legalidade, e no caso, não consiste em uma ideia de evasão de 
responsabilidades fiscais mas sim de optimização de custos em alguns dos processos 
empresariais. Para não ter dúvidas a respeito da forma de proceder sempre é 
importante consultar o serviço contábil da empresa. 
 
 
 
A Figura 1 apresenta o macroambiente da organização sociopolítica da 
sociedade e o contexto da atividade de consultoria dentro dele. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
Figura 1: Consultoria No Macroambiente Sociopolítico Da Sociedade 
 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021). 
 
A sociedade é organizada, sócio e politicamente, em três setores sendo estes 
o primeiro, representado pelo estado, o segundo, que inclui o mercado e o terceiro, 
que contém as organizações não governamentais sem fins lucrativos. A Figura 1 
apresenta de que forma a consultoria se faz presente nos três setores da sociedade 
por meio de diferentes aspectos que contemplam todos os elementos que 
representam cada um destes setores. 
 
 CONSULTORIA COMO SOLUÇÃO INTELIGENTE 
Já compreendemos os fenômenos empresariais pelos quais existe uma 
tendência a utilização de serviços de consultoria em todos os tipos de mercados. 
Quando uma organização opta por contratar um consultor, grupo de consultores, ou 
ainda, uma empresa de consultoria o que na realidade ela está procurando são 
soluções para determinados problemas que estão se apresentando de forma parcial 
ou permanente. 
Para compreendermos melhor esta situação devemos perceber os problemas 
não como necessariamente uma situação negativa ou de risco. Um problema, neste 
contexto, pode consistir em qualquer tipo de situação empresarial que exige um 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
tratamento e, que por alguma razão, a empresa não consegue dar o trato 
necessário. Como já citamos este tipo de situação problema pode ser a definição de 
uma estratégia de crescimento, a implementação de uma nova linha de produção, 
uma possívelexpansão no mercado, a determinação conceitual de um novo 
produto ou serviço ou qualquer tipo de conjuntura dentro do amplo espectro das 
operações da empresa. 
 
 
 
Vamos agora mapear os tipos de problemas empresariais que podem levar a 
organização a pensar na procura, seleção e contratação de um serviço de 
consultoria. Para isto vamos recorrer a obra de Souza (2016, p.72) que identifica 
algumas destas situações. 
Problemas estratégicos e de recursos: Os primeiros consistem em situações nos 
quais a empresa precisa definir uma linha de atuação e de utilização dos recursos 
existentes, mas não consegue ter clareza para esta decisão. Já a questão de 
problemas com recursos se limita ao fato da inexistência ou indisponibilidade destes 
na organização para a execução de algum tipo de operação ou projeto. Esta falta 
pode ser quantitativa ou qualitativa. Na primeira é possível que os recursos estejam 
disponíveis, mas em quantidades insuficientes. Como exemplo podemos citar matéria 
prima, equipamentos, pessoas e capital entre outros. Já na segunda a qualidade 
exigida dos recursos não condiz com as possibilidades existentes no momento como 
conhecimento das pessoas, equipamentos de alta tecnologia, insumos e materiais 
específicos. 
 
 
 
https://bit.ly/3GtJ4KC
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
Problemas de produção: As empresas, para atingir seus resultados se 
organizam por meio de operações. Cada uma destas operações e dividida em vários 
processos que vão se sucedendo. Por sua vez cada um destes processos e dividido 
em várias atividades e, finalmente estas são executadas por meio de várias tarefas. 
Ao longo de todo este percurso e principalmente nos processos de produção, ou 
seja, naqueles que matérias-primas, insumos e materiais são transformados para a 
obtenção de algum tipo de bem são vários os problemas que podem se apresentar 
ligados a atividades como superprodução, estoques, tempo de espera, transporte, 
defeitos, qualidade, movimentação durante as tarefas, processamento e layout, 
apenas por citar alguns. 
Problemas de marketing: Os gestores empresariais tomam decisões de 
marketing de forma permanente. Lembremos que as atividades do mix de marketing 
envolvem situações referentes ao produto, preço, praça e promoção. Assim eles se 
deparam com problemas em aspectos como segmentação de mercado, preços 
elevados ou demasiado baixos, produtos com características e utilidades 
inadequadas, falta de qualidade nos produtos e serviços, comunicação ineficaz 
junto aos clientes, indefinição da linguagem e dos canais para se comunicar com os 
consumidores, problemas de atendimento e relacionamento com os clientes entre 
muitos outros. 
Problemas de vendas: Principalmente encontrados nos PDV ou pontos de 
venda de acordo com cada canal de distribuição utilizado para que os produtos e 
serviços fiquem disponíveis para os consumidores. Assim encontramos baixa 
motivação e engajamento dos vendedores, alta rotatividade ou turnover da equipe 
de vendas, técnicas de venda ineficientes, dificuldade de os vendedores 
compreenderem a cultura e o posicionamento da empresa dentro do mercado, falta 
de estrutura física necessária nos pontos de venda para agradar o cliente e 
potencializar as vendas por meio de uma experiência agradável. 
Problemas de logística: A logística moderna, e principalmente o conceito de 
Supply Chain que promove a gestão integrada, inteligente e colaborativa da cadeia 
de suprimentos exige um planejamento extremamente meticuloso. Neste contexto a 
prática do processo de JIT, ou Just in Time que propõe a utilização de baixos níveis de 
estoque para otimizar os custos logísticos se depara com problemas como falta de 
informação circulando por toda a cadeia, alto lead time ou tempo transcorrido entre 
o pedido e a entrega, gestão ineficiente de estoques, cálculos errados do ponto de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
pedido, reposição de produtos inadequada, problemas de roteirização de veículos, 
quebras de estoque, altos custos gerados pela atividade logística entre outros 
problemas deste setor. 
Problemas de recursos humanos: Sabemos que as vantagens competitivas que 
uma organização pode alcançar em qualquer mercado de atuação são 
sustentáveis ao longo do tempo quando tem foco nas pessoas. Todos os outros 
recursos podem ser imitados, capital, equipamentos, matérias-primas se encontram 
ao alcance de todas as empresas. Já as pessoas, ou seja, seu poder de criatividade, 
inovação, invenção e superação são únicos e de difícil ou impossível imitação. Isto 
faz com que a atividade de contratar as pessoas certas para cada função seja 
extremamente complexa. Muitos são os problemas que se apresentam na hora de 
definir o perfil certo de contratação para cada função, estabelecer um processo 
correto de recrutamento, proceder a seleção e posterior contratação, implementar 
atividades de ambientação e integração, definir programas de treinamento e 
capacitação de acordo com as necessidades específicas de cada processo, criar 
programas de desenvolvimento permanente para todos os colaboradores, 
solucionar conflitos intrapessoais, interpessoais e entre equipes e setores, delinear 
elementos de motivação assim como gerar ambientes de trabalho harmoniosos. 
Continuando com esta linha de raciocínio na qual focamos nos problemas 
empresariais como motivadores da procura por serviços de consultoria encontramos 
nas palavras de Cunha, 2013, p. 69 uma série de obstáculos empresariais que o autor 
os denomina de doenças de gestão e que são apresentados na sequência. 
Inexistência de planejamento estratégico: Esta é a principal causa de uma 
série de outras doenças organizacionais ocasionadas pela falta de rumo geral. 
Falta de clareza enquanto aos objetivos e metas da empresa: Além da 
necessidade de existir total convicção das metas empresariais definidas pelos 
gestores deve permanecer a comunicação clara e transparente para todos os 
integrantes da organização. 
Dificuldade no relacionamento entre sócios-diretores: Situação essa de difícil 
solução e promulgada a partir de diferentes valores e crenças dos sócios com 
respeito a atuação da empresa. 
Normas e procedimentos não claros: Muitas vezes não existem normas 
especificadas, ou se existem não são claras o que provoca divergências importantes 
entre funcionários e equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Altos índices de turnover: Consiste na alta rotatividade de funcionários. É 
provocada principalmente pela insatisfação dos colaboradores e pela falta de 
motivação para a execução das atividades das quais são responsáveis. A alta 
rotatividade cria problemas de falta de sequência e entrosamento nos diferentes 
setores ou na empresa como um todo comprometendo as entregas parciais de todos 
os processos. 
Excessivos processos burocráticos: A normatização é aconselhável, mas 
quando a burocracia é excessiva gera o engessamento da organização dificultando 
processos como o de criatividade e inovação. 
Se formos realizar uma análise mais meticulosa podemos encontrar outros tipos 
de inconvenientes que levam as empresas a procura da consultoria. O importante é 
ter clareza que estas razões existem, visto que as soluções que o processo de 
consultoria deverá oferecer precisam resolver, de forma inteligente, as causas que 
levaram a sua contratação. 
 
 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO CONSULTOR 
Você já imaginou sendo um consultor no futuro? Se a resposta foi não, tudo 
bem, como gestor, como colaborador ou até como proprietário de uma empresa 
você deverá contratar ou conviver profissionalmente com um prestador de serviços 
destas características, por esta razão é interessante estudarmos quais são as 
principais características deles. Se por outro lado, sua resposta foi positiva este estudo 
servirá para você ter como guia das habilidades, competências e conhecimentos 
que você deverá adquirir ao longo desua carreira. 
O consultor de sucesso reúne uma série de atributos que o caracterizam e 
habilitam, de certa forma, para exercer este tipo de atividade empresarial. Vamos 
juntos analisar quais são estes atributos. Para isto vamos dividir esta apreciação em 
três tipos de características seguindo os ensinamentos de Souza (2016, p. 09). 
 
 
https://bit.ly/3AVPYqK
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
 
Características de habilidade: Um profissional com habilidades é aquele, que 
consegue interferir dinamicamente na realidade promovendo soluções para 
problemas existentes. As habilidades permitem que um indivíduo que adquiriu 
determinados conhecimentos logre traduzi-los em práticas empresariais que aportem 
caminhos concretos para a execução eficiente de atividades e processos que se 
encontrem com algum tipo de obstáculo em sua realização. 
Para uma maior compreensão deste ponto podemos dividir as habilidades em 
3 grupos: 
Habilidades técnicas: consistem em aquelas que são direcionadas para a 
realização de uma tarefa ou atividade específica como criar uma planilha, elaborar 
um relatório ou executar um procedimento técnico. 
Habilidades conceituais: são aquelas que permitirão ter um raciocínio lógico 
na hora de conceber algum conceito ou ideia na organização na qual o serviço de 
consultoria está sendo realizado. Como exemplo podemos citar a leitura de um 
contexto mercadológico, a construção de possíveis cenários ou a defesa de uma 
posição para uma tomada de decisão. 
Habilidades humanas: priorizam a capacidade de relacionamento entre as 
pessoas e apontam a solução de conflitos, o trabalho em equipe a motivação e a 
liderança, apenas para citar algumas. 
 
 
 
Souza (2016, p. 09) ainda defende algumas características que um bom 
consultor precisa ter em diferentes aspectos levando em conta as habilidades e que 
se expressam por meio de 24 atitudes que expressamos na sequência: 
 Atitude 1. Postura inovadora: um consultor deve estar atento aos processos de 
inovação por três principais fatores. Primeiro que quando uma empresa contrata 
um consultor se espera que ele aporte novas soluções nunca antes vistas na 
organização. Segundo que os problemas que as empresas deverão tratar daqui 
para frente serão cada vez mais abrangentes e complexos e as técnicas aplicadas 
devem acompanhar estas mudanças. Por fim as tendências mostram que as 
https://bit.ly/3Fnl0ta
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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soluções que serão aplicadas para resolver essas situações no futuro ainda 
deverão ser criadas e, os consultores, cumprem papel importante na criação de 
tais metodologias. Neste ponto posicionamentos de comprometimento, 
engajamento, agressividade empresarial, senso de oportunidade e flexibilidade 
são recomendáveis. 
 Atitude 2. Cooperação com a tomada de decisão: o consultor não deve se 
ocultar, bem pelo contrário, deve estar em permanente posição de auxílio aos 
diretores e gestores para a tomada de decisões. Neste sentido ele deve 
providenciar todos os elementos necessários, como pesquisas, dados, 
informações, cenários, tendências e possibilidades que venham dar suporte a alta 
direção da empresa. 
 Atitude 3. Controle da situação: Planejamento e organização são fundamentais 
para que o consultor tenha os elementos necessários para exercer o controle dos 
trabalhos desenvolvidos por meio da utilização de métricas e indicadores 
desenhados para este fim. 
 Atitude 4. Raciocínio estratégico: a visão estratégica deve permear o dia a dia de 
um consultor. Todas as metodologias criadas devem estar alinhadas com a 
estratégia elaborada para a resolução de cada situação. 
 Atitude 5: Desenvolver a intuição: ser intuitivo se antecipando a determinadas 
situações é de extrema importância para se diferenciar das pessoas que estão na 
empresa. A fim de contas, ele foi contratado para que enxergue coisas que os 
outros não vem. 
 Atitude 6. Provocar mudanças: estas devem fazer parte do contexto de trabalho 
do consultor. Cuidados especiais como os colaboradores da organização 
precisam ser tomados visto que normalmente existe pouca disposição para 
processos de mudança. 
 Atitude 7. Confiança e otimismo: O consultor deve ser o primeiro a acreditar em 
que a solução proposta vai dar certo. Ele deve se encarregar de contagiar este 
espírito para as equipes que se encontrem envolvidas nesse processo. Desta forma 
conseguirá o engajamento de todos. 
 Atitude 8. Sentido de equipe: o consultor deve promover o trabalho em equipe se 
integrando com todos os setores nos quais deverá atuar na organização. A 
individualidade não faz parte do escopo profissional. 
 Atitude 9. Ser realista: as soluções criadas e propostas precisam ser aplicáveis no 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
contexto atual e no futuro próximo da empresa. A realidade deve estar presente 
em todos os planos elaborados. 
 Atitude 10. Assumir responsabilidades: o consultor não pode se esconder. Sempre 
deve assumir a responsabilidade de todos seus atos e dos planos propostos, estes 
dando certo ou errado. 
 Atitude 11. Mediar conflitos: os problemas de relacionamentos interpessoais e entre 
setores são normais nas empresas. Estar preparado e saber lidar com eles é a 
atitude certa. 
 Atitude 12. Praticar a ética: todos os resultados alcançados devem ser por meio 
de vias honestas e dentro das normas estipuladas pela organização. 
 Atitude 13. Características de conhecimento: não é aconselhável oferecer 
consultoria em uma área que você desconheça. O conhecimento é primordial 
para diagnosticar uma situação e poder oferecer soluções para ela. O 
conhecimento se adquire com o tempo, principalmente por meio da assimilação 
de teorias e pelo contato prático com situações que sejam representadas por 
esses elementos teóricos assimilados. Via de regra, independente da área da 
consultoria, o consultor deve dominar as principais ferramentas da administração 
e gestão empresarial. Citamos alguns elementos que não podem estar ausentes 
neste sentido. 
 Atitude 14. Formação acadêmica: é recomendável visto que desta forma sempre 
existirá um conteúdo teórico além de dar um status mais formal a consultoria. 
Especializações e pós-graduações em determinadas áreas também são 
importantes na mesma direção. Se o consultor tiver experiência como professor 
universitário melhor ainda. 
 Atitude 15. Pensar no maro e no micro: deve existir o raciocínio generalista e 
especialista ao mesmo tempo para poder partir de um contexto mais amplo e 
realizar um recorte em torno do problema a ser solucionado. 
 Atitude 16. Saberes alinhados com o mercado: os conhecimentos procurados e 
adquiridos pelo consultor devem acompanhar as tendências de mercado da área 
de atuação. 
 Atitude 17. Sede de informação: notícias sobre o setor no qual se está atuando 
assim como informações da realidade econômica, mercadológica, política e 
social tanto de índole regional como nacional e internacional são obrigatórias na 
atuação de um consultor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 Atitude 18. Características comportamentais: a forma como o consultor se 
comportará será determinante para definir o tipo de relacionamentos que ele terá 
com todos os envolvidos no processo de consultoria. Seguem alguns deles. 
 Atitude 19. Postura interativa: a proatividade junto com a interatividade ajudarão 
o consultor na frente de todas as situações. 
 Atitude 20. Utilizar a razão: o equilíbrio emocional deve existir em todo momento 
por parte deste profissional. 
 Atitude 21. Harmonia contagiante: se relacionar da forma correta e harmoniosa 
com todos e se expressar de forma calma, segura e tranquila criarão um ambiente 
favorável em seu entorno. 
 Atitude 22. Foco nas pessoas: elas são a parte mais importante da empresa e as 
soluções criadas devem colocá-las no centro do controle das diferentes situações. 
 Atitude 23. Abertura para o diálogo: escutarmais que o necessário e falar quase 
que o ideal é sempre uma atitude correta. 
 Atitude 24. Trabalhar com os erros: o erro, tanto próprio quanto das pessoas 
envolvidas faz parte do processo de aprendizado e sempre deve ser tratado de 
forma construtiva. 
Sales (2013, p.69) ainda destaca que um bom consultor deve saber a diferença 
entre o que é importante e o que é urgente dentro da empresa. 
Estas são características gerais que todo consultor deve procurar ter. É claro 
que existem outras específicas das diferentes áreas de atuação e que também 
devem ser mapeadas e desenvolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
FIXANDO CONTEÚDO 
1. As novas exigências dos mercados têm exigido das empresas uma série de 
atributos que nem sempre estavam presentes no cerne organizacional. Em muitos 
casos, as empresas optam por contratar serviços de consultoria para cuidar destes 
tipos de processos exigidos pelos consumidores. Dois destes atributos que justificam 
a contratação de um consultor são o alto desempenho e a transformação digital. 
 
Assinale nas alternativas a seguir a que apresenta os outros dois elementos. 
 
a) Qualidade e inovação. 
b) Finanças e marketing. 
c) Promoção e divulgação. 
d) Compras e vendas. 
e) Pesquisa e diagnóstico. 
 
2. A sociedade se encontra organizada e dividida em 3 tipos de setores. O primeiro 
setor no qual se encontra o governo em todas suas instancias, o segundo setor que 
enquadra as empresas, ou seja, tudo o mercado privado, e o terceiro setor no qual 
encontramos todas as organizações sem fins lucrativos ou não governamentais, ou 
seja, as ONG. A este respeito podemos afirmar que: 
 
I. Somente o primeiro setor utiliza consultorias. 
II. Somente o segundo setor utiliza consultorias. 
III. Somente o terceiro setor utiliza consultorias. 
IV. Os três setores utilizam consultorias. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Somente as afirmações I e II estão corretas. 
b) Somente as afirmações I, II e III estão corretas. 
c) Somente a afirmação IV está correta. 
d) Somente a afirmação II está correta. 
e) Somente a afirmação I está correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
3. As empresas, para atingir seus resultados se organizam por meio de operações. 
Cada uma destas operações e dividida em vários processos que vão se 
sucedendo. Por sua vês cada um destes processos e dividido em várias atividades 
e, finalmente estas são executadas por meio de várias tarefas. Muitas vezes os 
gestores vão encontrar obstáculos e situações difíceis de serem resolvidas neste 
âmbito e optarão pela contratação de um serviço de consultoria. Assinale que 
tipo de problema justificaria a contratação de consultoria neste caso. 
 
a) Problemas de recursos humanos. 
b) Problemas de equipe de vendas. 
c) Problemas operacionais. 
d) Problemas de estrutura logística. 
e) Problemas de estratégias de crescimento. 
 
4. É relativamente comum que nas empresas contemporâneas se vivencie o 
fenômeno de turnover. Esta consiste em uma das razões pelas quais muitas vezes 
as empresas contratam consultorias específicas para solucionar este tipo de 
inconveniente empresarial tão problemático para as organizações. 
 
Assinale a seguir qual é a alternativa que apresenta a relação certa com o 
fenômeno de turnover. 
 
a) Taxa de tempo de entrega. 
b) Taxa de giro de capital. 
c) Taxa de seleção final sobre o recrutamento. 
d) Taxa de circulação de produtos. 
e) Taxa de rotatividade de funcionários. 
 
5. Para ser um consultor, o profissional precisa ter conhecimento e habilidades na 
área em que vai atuar. Ele necessita, sobretudo, de capacidade analítica e uma 
postura ética, pois seus aconselhamentos irão influenciar diretamente a tomada 
de decisão. (sebrae.com.br) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
Neste sentido encontramos uma série de habilidades que estão direcionadas para 
a realização de uma tarefa ou atividade específica como criar uma planilha, 
elaborar um relatório ou executar um procedimento técnico. 
 
A que tipo de habilidade este texto se refere? 
 
a) Habilidades conceituais. 
b) Habilidades tecnológicas. 
c) Habilidades teóricas. 
d) Habilidades técnicas. 
e) Habilidades secundárias. 
 
6. O raciocínio estratégico consiste em uma postura que o consultor deve ter a partir 
da habilidade desenvolvida de raciocinar em favor da obtenção de soluções 
criativas para os problemas da empresa para a qual oferece seus serviços. 
 
A este respeito podemos afirmar: 
 
I. A visão estratégica deve permear o dia a dia do consultor. 
II. As metodologias criadas pelo consultor devem estar alinhadas com a estratégia 
elaborada para a resolução de cada situação. 
III. Os resultados conseguidos devem estar de acordo com a estratégia macro da 
empresa. 
IV. Este tipo de raciocínio arranja a melhor solução para a empresa. 
 
Assinale agora a alternativa que apresenta a relação correta entre verdadeiro (V) 
e falso (F). 
 
a) V - F - V - F. 
b) F - V - F - V. 
c) F - F - F - F. 
d) V - V - V - V. 
e) V - F - F - F. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
7 Quando uma empresa se situa em um setor competitivo (não sujeito a controles), 
a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que reduz 
consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrária, 
setores onde as forças que bloqueiam a entrada são maiores aumentam as 
oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição 
em um setor e suas causas básicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o 
vigor e as fraquezas de um ponto de vista estratégico. Podendo avaliar um plano 
de ação que poderá incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas 
capacitações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva ou, 
influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas ou antecipar 
mudanças nos fatores básicos das forças e respondendo a elas. 
Falando ainda em vantagem competitiva encontramos elementos que podem ser 
imitados de alguma forma como as finanças, a tecnologia e os equipamentos 
entre outros. 
Estas colocações nos levam a afirmar que para estabelecer uma vantagem 
competitiva sustentável um consultor deve consegui-la a partir: 
 
a) das maquinas. 
b) dos investimentos. 
c) das pessoas. 
d) das instalações. 
e) do marketing. 
 
8. É sabido que os empresários possuem certa dificuldade em elaborar 
planejamentos estratégicos aplicáveis. Sendo assim é comum que contratem 
empresas ou consultores especialistas em elaborar este tipo de ferramenta. O 
principal problema que a falta de um planejamento destas características causa 
em uma organização é: 
 
a) a falta de elementos de controle. 
b) a falta de pessoas. 
c) a falta de rumo geral. 
d) a falta de investimento. 
e) a falta de tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
CONSULTORIA NA PRÁTICA 
 
 
 
2.1 TIPOS DE CONSULTORIA 
Encontramos no mercado uma infinidade de empresas que atuam nos setores, 
industriais, comerciais e de serviços. O consultor pode exercer suas atividades em 
qualquer um destes mercados. Alguns deles e dependendo das características do 
serviço de consultoria exigirão uma habilitação profissional e formação específica 
como consultoria jurídica, contábil, em arquitetura e engenharia, entre outras. 
Fora esta apreciação inicial podemos realizar algumas classificações para 
identificar diferentes tipos de serviços. 
A primeira que analisaremos é a forma de trabalho, no sentido se o consultor 
trabalhará somente ele ou associado com outros profissionais. A maior parte das 
empresas vão exigir e emissão de notas fiscais pelos serviços prestados. Na primeira 
das situações o consultor pode se inscrever como MEI (Microempreendedor 
Individual) que possui um teto máximo de faturamento. 
 
 
 
Já na segunda das situações, como existirão sócios, o ideal é abrir uma 
sociedade simples.Este modelo empresarial permite faturamentos mais amplos. 
A segunda classificação que abordaremos segue a ordem da duração da 
consultoria e neste sentido encontraremos as seguintes formas. 
Consultoria temporária: consiste em aquele serviço que será prestado para 
uma situação específica por um período de tempo determinado. Podem ser dias, 
semanas ou meses. Isto vai depender das características do problema a ser resolvido. 
Consultoria permanente: o caráter dela não é temporário e sim de forma 
permanente, por tanto, sem data para acabar. Esta se estipula em horas por dia, dias 
por semana ou ainda dias no mês, mais uma vez, vai depender do tipo de serviço a 
UNIDADE 
02 
https://bit.ly/33T97gG
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
ser realizado e das peculiaridades da negociação e do contrato a ser assinado. 
Consultoria mista: consiste em uma mistura das duas modalidades anteriores. 
Ante um determinado problema uma empresa pode contratar um serviço de 
consultoria permanente. Depois de ter achado a solução e implementado a mesma 
o contrato muda para temporário com características de suporte ao longo do 
tempo. 
Uma outra classificação que devemos abordar consiste na forma de 
relacionamento espacial existente com a organização que será assessorada. Neste 
sentido encontramos as seguintes opções seguindo os preceitos de Souza (2016, 
p.21): 
Consultoria interna: nesta modalidade o consultor faz parte do quadro 
permanente da empresa e desempenha suas atividades no âmbito físico da mesma. 
Na maior parte dos casos a dedicação deste profissional é exclusiva para esta 
organização. Neste modelo encontramos vantagens e desvantagens. 
Podemos citar com vantagens o envolvimento com a cultura e os pormenores 
da empresa já que de certa forma, ele é um funcionário desta. Outro ponto é o poder 
formal que ele possui visto que faz parte do organograma funcional e hierárquico. O 
monitoramento e controle se torna muito mais preciso pela presença permanente. O 
acesso as pessoas, as equipes e aos setores é muito mais fácil. 
Já as desvantagens que podemos apreciar é a falta de experiência com 
outras situações do mundo empresarial, no caso de ficar durante muitos anos 
somente em uma organização. Existe neste modelo menos imparcialidade visto que 
ao longo do tempo vai criando laços com diferentes pessoas e setores. Pelos 
relacionamentos estabelecidos perde um pouco da liberdade de expressão e 
colocação a respeito dos problemas. 
 
 
 
Consultoria externa: aqui o consultor não faz parte do quadro da empresa. Ele 
presta o serviço de forma autônoma ou por meio de uma empresa de consultoria. 
Aqui também vamos encontrar elementos a favor e contra. Entre as vantagens 
https://bit.ly/3Gmeen2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
podemos colocar um maior respeito por parte do alto escalão da empresa visto que 
ele se remitirá diretamente a eles. Este consultor pode ter maior experiência visto que 
trabalha em várias organizações ao mesmo tempo. O nível de riscos que ele assumirá 
podem ser maiores. Suas apreciações serão mais imparciais visto que não possui 
envolvimento afetivo com as pessoas e equipes da empresa que está consultando. 
Entre as desvantagens podemos mencionar a falta de envolvimento com a 
cultura e ambiente organizacional que está analisando. Neste caso, o poder formal 
é bem menor visto que não faz parte do quadro de funcionários. Pela falta de 
relacionamento possui menos acesso as pessoas e aos processos. 
Seguindo nas diferentes formas de compreender os modelos possíveis de 
consultoria encontramos uma que separa a consultoria de pacote e customizada. 
Vamos detalhar cada uma delas. 
Consultoria de pacote: como o nome fala consiste em um agrupamento 
predefinido de técnicas ou processos administrativos que as empresas interessadas 
contratarão. Podem existir diferentes combos com serviços mais simples ou mais 
complexos. Neste caso não existe personalização a situação de cada organização 
e sim uma abordagem generalista. Todas as empresas que contratarem receberão 
o mesmo pacote. 
Entre as vantagens encontradas neste modelo podemos nomear a agilidade 
e rapidez na prestação de serviço visto que o pacote está pronto. O custo deste tipo 
de serviço costuma ser sempre menor pela economia de escala já que não existirá 
personalização deste. Como desvantagem vemos a adequação do serviço ao 
planejamento estratégico da organização. A falta de envolvimento com a cultura 
organizacional da empresa e outro fator negativo. 
Consultoria customizada: este tipo de serviço consiste na adequação e 
customização de todas as técnicas e procedimentos que serão aplicados a 
realidade e contexto da organização. As demandas específicas da empresa podem 
ser melhor atendidas com esta modalidade. Neste tipo a velocidade de 
implementação é bem menor já que, em muitos casos, contempla até o treinamento 
das equipes envolvidas no processo. 
Voss (2019, p.18) define que quando a consultoria chega a ser extremamente 
customizada o consultor passa a funcionar como assessor de forma mais qualificada 
dos processos envolvidos. 
Entre as vantagens podemos alocar o maior envolvimento dos funcionários de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
forma participativa promovida apelos treinamentos, uma menor resistência por parte 
das equipes, uma tendência de que o resultado final se adeque mais a a situação-
problema. Já como desvantagem citamos o custo mais elevado pela falta de 
economia de escala devido a personalização do serviço. 
 
 
 
A amplitude alcançada pelo serviço de consultoria consiste em outro tipo de 
classificação. Nesta achamos a especializada, a total e a globalizada. Vamos 
pontuar cada uma delas. 
Consultoria especializada: possui foco em um determinado processo ou 
problema especifico apresentado na empresa. O grau de aprofundamento e bem 
definido. 
Consultoria total: diferente da especializada, a total atua em todo o âmbito 
da empresa levando em conta a maior parte dos processos e operações executadas 
nesta. 
Consultoria globalizada: esta modalidade leva em conta o conceito de 
globalização e se realiza em unidades de diferentes países ou macrorregiões nas 
quais a organização atua. 
Cunha (2013, p.40) explica que independentemente do nome que os formatos 
de consultoria adotem eles seguem sempre uma mesma lógica funcional e o 
importante é que o consultor compreenda qual será a oferta na qual ele se enquadra 
de melhor forma. 
Poderíamos continuar realizando classificações de tipos de consultoria, mas 
estas são as mais relevantes que servirão para você mapear as possibilidades 
existentes neste tipo de serviço empresarial. 
 
2.2 AS ETAPAS DO PROCESSO 
Caro aluno, chagamos no ponto de compreendermos de forma mais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
detalhada o passo a passo de um processo de consultoria empresarial. Como todo 
procedimento com características empresariais é formado por uma série de etapas 
ou fases que se sucedem uma atrás da outra e de forma progressiva. Cada uma 
dessas etapas deve agregar algum tipo de valor ao serviço de consultoria que está 
sendo oferecido. Esta observação e de extrema importância porque serve para 
definir concretamente a importância de cada passo e o quanto que ele agrega de 
valor para o produto final. Se ao longo do processo identificamos uma fase que não 
está agregando valor ao conjunto devemos parar e repensar essa etapa. Pode que 
ela esteja sendo mal executada, e, por isso, não agregue valor ao total, ou ela pode 
carecer de importância, a pesar de ser necessária. Neste caso deve ser incluída em 
uma outra fase do processo na qual faça sentido. 
Block (2020, p. 30) defende que o primeiro passo em um processo de 
consultoria é identificar o principal problema de acordo com a visão do proprietário 
ou diretor. Claro que este problema pode mudar após realizar os devidos 
diagnósticos e tendo identificado as reaiscausas e sintomas. 
Também é importante esclarecer que os passos que apresentaremos a seguir 
são fruto de anos de experiência no setor de consultoria, mas estes podem mudar de 
consultor para consultor. No entanto, podemos afirmar que conceitualmente a 
maioria segue a mesma lógica. Estas etapas são as seguintes: 
1. Elaboração de contrato de consultoria: 
Após ter realizado os primeiros contatos e ter apresentado uma proposta de 
serviço de consultoria, elaboração que veremos em detalhe em outra unidade, e 
uma vez tendo sido aceitada a mesma, por parte da empresa contratante, deve ser 
elaborado e assinado um contrato no que se estabeleçam os tipos de serviços que 
serão executados, um cronograma de aplicação de atividades, os setores e 
responsáveis da empresa que se envolverão no processo e os valores financeiros que 
serão pagos por tais serviços. As existências destes itens no contrato são 
indispensáveis para evitar futuras complicações no processo de consultoria. Além de 
tudo, a elaboração e assinatura dele dá um sentido mais formal e profissional ao 
serviço do consultor. 
2. Endomarketing na empresa consultada: 
Após assinado o contrato e seguindo o cronograma que foi estipulado no 
mesmo deve ser preparado um plano de ação de endomarketing, ou seja, de 
marketing interno. Esta atividade visa a compreensão e o engajamento de todos os 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
colaboradores que fazem parte do processo ou operação que estão sendo 
diagnosticado e mudado. Este trabalho deve ser coordenado e apresentado pelo 
consultor ou equipe de consultoria, mas é necessário o envolvimento dos gestores ou 
proprietário da empresa para dar um caráter mais formal, inicialmente, a todo o 
processo. A ideia desta atividade e preparar o clima organizacional e 
principalmente, as pessoas, para o processo de diagnóstico e intervenção e 
principalmente, para as possíveis mudanças que possam ocorrer na empresa após a 
consultoria aplicar os processos de melhoria planejados. Esta preparação das 
pessoas vai diminuir a resistência natural que existe para as mudanças. 
3. Diagnóstico inicial: 
Neste ponto que começam as atividades que ajudarão o consultor a 
compreender a realidade da empresa, do setor ou do processo para o qual está 
sendo aplicado o serviço de consultoria. O diagnóstico, junto com a intervenção, são 
os dois principais momentos da consultoria. Por isso que a próxima unidade será 
inteiramente dedicada a essas atividades. O diagnóstico, realizando uma analogia 
com a medicina, serve para verificar o estado atual de saúde da organização. Saúde 
no sentido mais amplo, mas no detalhe, no setor ou processo para o qual o consultor 
foi contratado. Vamos colocar um exemplo para esclarecer melhor. Imaginemos, 
hipoteticamente, que você foi contratado como consultor de uma organização para 
desenvolver e implementar um novo planejamento de marketing para reposicionar 
a empresa no mercado de atuação. Na etapa de diagnóstico, você vai querer 
levantar todas as informações necessárias a respeito das ações de marketing 
desenvolvidas até aquele ponto e quais foram os resultados alcançados por tais 
atividades. Posteriormente, você irá planejar uma série de ações novas para atingir 
os resultados esperados por meio da aplicação delas na etapa de intervenção. Para 
executar estas, é bem provável que você precise utilizar recursos financeiros assim 
como humanos com determinadas habilidades e competências. Para você saber se 
poderá contar com estes recursos deverá ter levado em conta os mesmos na fase de 
diagnóstico e planejamento. Este exemplo foi colocado para você perceber a 
importância de que a etapa de diagnóstico contemple a empresa como um todo e 
não apenas o setor no qual você irá intervir. Isto se explica por meio da visão sistêmica 
da organização que define que todos os setores e processos da mesma estão 
interligados e que a empresa somente funcionará eficientemente se estes estão 
harmoniosamente integrados visto que a ação de um interfere em todos os outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
4. Elaboração do relatório e apresentação: 
Uma vez levantadas todas as informações na etapa de diagnóstico por meio 
de diferentes ferramentas que veremos oportunamente em detalhe deve ser 
elaborado um relatório técnico que apresente de forma clara e concreta a situação 
atual da organização ou setor. Estando pronto este material será preparada uma 
apresentação junto ao grupo que decide e gestores de maior influência. Este 
momento é de extrema importância visto que, via de regra, os gestores e 
principalmente os proprietários não têm real conhecimento da situação da empresa. 
Muitas surpresas e dúvidas por parte dos gestores podem aparecer nesta hora e, por 
esta razão, o consultor deve estar extremamente preparado com dados e 
informações que certifiquem que o resultado do diagnóstico apresentado é real e 
baseado em fatos verdadeiros. No final deste encontro deve existir a certeza, em 
todos os participantes, de que uma intervenção se torna necessária e que serão 
indispensáveis a utilização de recursos variados e de esforço empresarial para 
conseguir resultados. 
5. Planejamento de ações de intervenção: 
Esta etapa consiste no desenvolvimento de um planejamento detalhado de 
todas as ações que serão propostas para serem executadas na etapa de 
intervenção. Percebam que até este ponto nada aconteceu na empresa além de 
ter mobilizado as pessoas e levantado informações. Este plano deve ser montado de 
acordo com a realidade atual da empresa e a nova realidade que está se 
procurando para o futuro. Este documento definirá os passos que deverão ser 
seguidos, as metodologias que serão aplicadas, os resultados que serão perseguidos 
e os recursos que precisarão ser utilizados. Existem vários modelos possíveis de 
elaborar este planejamento, mas no mínimo, este plano deve contemplar os 
seguintes elementos para cada ação no entanto, podemos imaginar que se trabalhe 
em várias frentes ou setores assim, para cada um, existiria uma série de ações, e, para 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
cada ação o detalhamento que segue: 
 Ação 
 Explicação 
 Justificativa 
 Objetivos 
 Metas 
 Recursos 
 Indicadores 
 Cronograma 
 Responsáveis 
Para a divulgação deste plano junto a diretoria e gestores precisará ser 
elaborada uma apresentação extremamente convincente. Isto porque é este o 
momento no qual a empresa verificará a competência da equipe consultora ou do 
consultor. A Figura 2 nos mostra cada uma das etapas com suas características 
comportamentais e os elementos que as formam. 
 
Figura 2: Etapas Do Processo De Consultoria 
 
Fonte: Elaborada pelo próprio Autor (2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
6. Intervenção empresarial: 
A etapa de intervenção acostuma, por suas características, a mais demorada, 
mas também a mais importante, isto porque consiste na colocação em prática do 
planejamento de ações estipulado para conseguir a mudança de situação que 
movimentou a empresa a procurar o serviço de consultoria. Para isto acontecer cada 
setor e pessoa deve ter muita clareza das tarefas e atividades que devem executar 
assim como das normas para a implementação de cada uma delas. Para isto cada 
setor deve receber o plano de ação que corresponde assim como todas as 
orientações necessárias para sua efetivação. Um dos elementos de extrema 
importância consiste na implementação das métricas e indicadores de 
acompanhamento definidos no planejamento para cada ação e que servirão para 
conferir o quanto as atividades se aproximam do ideal traçado em dito plano. 
7. Monitoramento e controle: 
Esta etapa, de certa forma, começou na fase anterior, a de intervenção, visto 
que indicadores já vem sendo utilizados para a acompanhar as tarefas e atividades 
e se tornam necessários visto que, por meio deles, o consultor conseguirá mensurar o 
andamentode cada um dos processos. No entanto, deve ser elaborado um plano 
de monitoramento e controle com métricas e elementos a serem medidos, 
indicações de como serão realizadas essas leituras, com que frequência e em que 
momento do processo. Este mapeamento deve considerar leituras parciais e finais. 
As parciais servirão para identificar possíveis desvios e aplicar medidas corretivas se 
assim for necessário. 
8. Diagnóstico final: 
Após ter executado os processos e atingido os resultados gerais esperados, ou 
ainda, se por alguma razão os mesmos foram atingidos parcialmente, deve ser 
elaborado um novo plano de diagnóstico semelhante ao executado no começo dos 
trabalhos. Esta leitura deve permitir analisar as razões pelas quais os objetivos não 
foram totalmente atingidos, no caso disto ter acontecido. Somente desta forma se 
conseguirá compreender a atual situação da empresa, setor ou processo. Após ter 
os resultados uma nova apresentação deve ser realizada junto aos interessados para 
fechar desta forma este ciclo de consultoria. 
 
2.3 CRIANDO RELATÓRIOS EFICIENTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
Como a própria palavra descreve, um relatório é algum elemento que relata 
algum fenômeno, fato ou acontecimento. No caso de relatórios empresariais, que é 
o que nos interessa, este elemento consiste em um documento escrito que pode ou 
não se valer de imagens, gráficos e outros elementos comunicacionais. O consultor 
fará uso de relatórios sempre que realizar algum tipo de diagnóstico e precisar 
apresentar a real situação da organização, setor ou projeto. O primeiro que ele deve 
levar em conta é a audiência, ou seja, para quem é dirigido e quem analisará este 
documento. Elementos como hierarquia dentro da empresa, formação, capacidade 
e conhecimentos técnicos entre outros precisam ser levados em conta. 
A seguir vamos citar algumas partes indispensáveis de um relatório eficiente de 
acordo com os preceitos de Souza (2016, p.97). 
1. Apresentação do relatório: Neste primeiro ponto se apresentam os objetivos do 
relatório de forma generalista justificando o porquê da elaboração do mesmo. 
2. Sumário: Consiste em uma síntese dos conteúdos que farão parte do mesmo. 
3. Desenvolvimento: Se expõem todos os fatos levantados apresentando detalhes e 
tabulação de dados, entre outras informações além de reflexões detalhadas de 
cada um dos elementos que serão tratados. 
4. Conclusões finais: São fundamentações que podem ser realizadas a partir dos 
elementos apresentados no desenvolvimento. É a leitura e interpretação da 
realidade. 
5. Recomendações: Plano de ação sugerido a partir dos problemas apresentados 
que oferecerá soluções para estes. 
6. Anexos: Totalidade das planilhas, gráficos, tabelas, questionários, pesquisas e 
outros elementos utilizados durante o processo de diagnóstico. 
Nem todo relatório terá a mesma estrutura. Essa aqui é apenas uma sugestão 
de partes que não podem faltar. Ainda o consultor precisará elaborar e apresentar 
relatórios em diferentes situações com distintos graus de profundidade. Neste sentido 
existem 3 tipos de relatórios: 
Informais: São bastante utilizados durante a operação e podem consistir em 
simples memorandos, e-mails, ou notas explicativas. 
Semi-informais: Eles são um pouco mais complexos, mais extensos, e tem uma 
direção específica a respeito de algum assunto. 
Formais: Nestes a complexidade aumenta, tem o formato sugerido aqui com 
as 6 partes no mínimo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
Na próxima unidade vamos conferir as etapas mais importantes do serviço de 
consultoria. Nos referimos ao momento do diagnóstico e a intervenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. O Sebrae destaca algumas razões pelas quais as empresas podem e devem 
contratar um serviço de consultoria: 
 
 Agregar conhecimento ao negócio. 
 Aportar experiência adquirida em anos de atuação empresarial anterior 
permitindo a empresa ganho em agilidade com maiores resultados. 
 Trazer um olhar de fora que permita realizar questionamentos a partir de uma 
análise crítica e isenta de vínculos emocionais com o negócio. 
 Conectar soluções aos desafios existentes. 
 Obter mais resultados e com maior rapidez. 
Fonte: sebrae.com.br 
 
Para este tipo de serviços encontramos algumas classificações com diferentes 
tipologias que podem ser contratadas. Uma delas consiste em aquele serviço que 
será prestado para uma situação específica podendo ser dias, semanas ou meses. 
Isto vai depender das características do problema a ser resolvido. 
 
A que tipo de consultoria este conceito se refere? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Consultoria permanente. 
b) Consultoria mista. 
c) Consultoria temporária. 
d) Consultoria speed. 
e) Consultoria invertida. 
 
2. Existem variedades de serviços de consultoria que se adequam as necessidades 
de cada tipo de mercado ou setor de atuação. Uma delas se caracteriza por 
atender as demandas específicas da empresa. Neste modelo a velocidade de 
implementação é rápida e, em muitos casos, contempla até o treinamento das 
equipes envolvidas no processo. Entre as vantagens que este modelo apresenta 
podemos destacar o maior envolvimento dos funcionários de forma participativa 
promovida pelos treinamentos, uma menor resistência por parte das equipes e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
uma tendência a que as soluções oferecidas se adequem de melhor forma a 
situação apresentada. 
 
Esta modalidade recebe o nome de: 
 
a) Consultoria de pacote. 
b) Consultoria externa. 
c) Consultoria interna. 
d) Consultoria combo. 
e) Consultoria customizada. 
 
3. Não é incomum que no mercado brasileiro nos deparemos com empresas que 
após anos de experiência em um determinado setor com um certo produto ou 
serviço decidam expandir seu universo para outros países entrando no âmbito do 
comercio internacional. Para isto muitas vezes deverão abrir escritórios no exterior 
ou recorrer a representantes comerciais especializados que as representarão fora 
as fronteiras da nação. Para isto existe um tipo de serviço de consultoria que 
contempla este tipo de cenário. 
 
A que modalidade o texto se refere? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Consultoria especializada. 
b) Consultoria regional. 
c) Consultoria total. 
d) Consultoria global. 
e) Consultoria micro. 
 
4. O processo de consultoria aplicado em uma organização segue rituais que vão se 
adaptando de acordo com o tipo de consultoria e com o setor do mercado onde 
está sendo aplicada. Quando a mesma precisará envolver os colaboradores da 
empresa no processo e após ter assinado o contrato e seguindo o cronograma 
que foi estipulado no mesmo deve ser preparado um plano de ação que vise o 
envolvimento da força de trabalho. Esta atividade visa engajar toda a empresa, 
ou pelo menos os envolvidos no processo de consultoria, da importância daquela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
ação e de quanto importante é a participação deles neste processo. Este trabalho 
deve ser coordenado e apresentado pelo consultor ou equipe de consultoria, mas 
é necessário o envolvimento dos gestores ou proprietário da empresa para dar um 
caráter mais formal, inicialmente, a todo o processo. 
 
Qual é a etapa do processo a qual esta ideia se refere? Assinale a alternativa 
correta. 
 
a) Diagnóstico inicial. 
b) Elaboração do relatório e apresentação. 
c) Intervenção empresarial. 
d) Monitoramento e controle. 
e) Endomarketing na empresa consultada. 
 
5. A etapa de intervenção empresarial é uma das mais importantes visto que ela 
precisará envolver os processos e colaboradores da organização que está sendo 
consultada. A respeito desta fase podemos afirmar que: 
 
I. São realizados os trabalhos de planejamento. 
II. Nela se executam as ações planejadas. 
III. É a etapa onde se assina o contrato. 
IV. Se percebem os resultados finais da consultoria.Agora assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas a afirmação I está correta. 
b) Apenas a afirmação II e IV estão corretas. 
c) Apenas a afirmação II está correta. 
d) Apenas as afirmações III e I estão corretas. 
e) Apenas a afirmação IV está correta. 
 
6. A fase de monitoramento e controle, de um processo de consultoria, se encontra 
localizada na linha do tempo logo após da etapa de intervenção. No entanto, o 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
monitoramento se expande além das fronteiras da própria fase. Este fenômeno 
acontece por qual razão? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Porque é difícil executar planejamentos. 
b) Porque o controle é exercido por qualquer um. 
c) Porque o monitoramento se aplica a qualquer hora. 
d) Porque para cada ação existem indicadores que devem ser lidos. 
e) Porque o controle apenas se aplica no planejamento. 
 
7. O relatório de consultoria é a parte tangível do seu serviço. Ele pode ser 
apresentado por uma planilha, um documento em Word, PowerPoint ou PDF e/ou 
até mesmo ser entregue impresso, na forma física. Nele estará todo o seu 
entendimento da situação atual do cliente e os conselhos que, na sua opinião vão 
ajuda-lo a ter melhores resultados para o objetivo definido. Muitas vezes é a 
qualidade desse relatório que vai definir a forma como você será lembrado pelo 
seu cliente. Mesmo que você faça um projeto de consultoria excelente, se esse 
entregável deixar a desejar, sua imagem pode ficar manchada e a satisfação do 
seu cliente pode não ser a mesma. (Rafael Ávila - academiadoconsultor.com.br) 
 
Neste sentido um relatório será mais compreensível quando: Assinale a alternativa 
correta. 
 
a) Estiver apresentado com muitas figuras. 
b) O público seja uma única pessoa. 
c) Se leve em conta na elaboração o conhecimento do público. 
d) Se apresente em power point. 
e) Um apresentador profissional faça o trabalho. 
 
8. Dentro de cada uma das etapas ou fases de um processo de consultoria vamos 
nos depararar com uma série de elementos que precisam ser devidamente 
cuidados para que a realidade levantada por meio desse serviço de consultoria 
seja fidedigna com os fatos empresariais da organização. 
Em uma destas etapas encontramos os seguintes elementos: dados, informações, 
métrica e leituras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
A qual etapa nos referimos? Assinale a alternativa correta. 
 
a) Planejamento. 
b) Monitoramento. 
c) Diagnóstico. 
d) Relatório. 
e) Contrato. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
Diagnóstico e intervenção 
empresarial 
 
 
 
 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
É comum que os proprietários de empresas realizem a gestão operacional 
delas cuidando dos processos diários e não dando tanta importância a real situação 
da organização nos mais amplos aspectos. Sabemos que toda empresa se encontra 
inserida em um contexto econômico, social e mercadológico. Conhecer este 
âmbito, suas características, as variáveis que influenciam o setor assim como as 
tendências futuras de crescimento, estancamento ou retração são obrigações dos 
gestores e donos do negócio com o intuito de compreender a situação atual na qual 
se encontra dito empreendimento. 
Neste sentido existem leituras amplas que devem ser realizadas do contexto 
geral da economia, da situação do setor de atuação e, especificamente, dos 
parâmetros que influenciam no mercado no qual a empresa comercializa seus 
produtos ou serviços. Por outro lado, estes gestores precisam aplicar métodos e 
métricas para verificar, qualitativa e quantitativamente a situação interna da 
organização. 
 
 
 
Assim o consultor deve planejar o tamanho do diagnóstico a ser realizado por 
meio de dois elementos, amplitude e profundidade. A amplitude vai determinar a 
quantidade de setores que serão diagnosticados, os departamentos que serão 
analisados ou o número de processos que vão ser examinados. Já a profundidade 
determinará o grau de detalhamento que cada ferramenta de diagnóstico irá 
trabalhar no quesito que está sendo verificado. A figura 3 apresenta alguns exemplos 
UNIDADE 
03 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
de cada um destes elementos. 
 
Figura 3: Amplitude E Profundidade De Um Diagnóstico 
 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021). 
 
Observando você poderá verificar que a amplitude se compreende na 
horizontalidade de estrutura organizacional e funcional da empresa. Já a 
profundidade indica o grau de detalhamento que será aplicado a cada processo 
para realizar o diagnóstico. Imagine hipoteticamente que a empresa a ser 
diagnosticada tem esses 4 setores, produção, estoque, vendas e distribuição. A 
amplitude se refere a quantos desses setores que serão analisados. Por outro lado, e 
apenas como exemplo, detalhamos as atividades do processo de estocagem para 
compreendermos a profundidade, visto que, quanto maior quantidade de 
atividades do processo sejam diagnosticadas maior será a profundidades do estudo. 
 
 DIAGNÓSTICO EFICIENTE 
Vamos neste ponto definir alguns tipos mais utilizados de diagnóstico assim 
como os vários aspectos que estes contemplam. Para isto vamos utilizar as 
denominações de Souza (2016, p.84). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
3.2.1 Diagnóstico de atitude das lideranças: 
Verificam os posicionamentos dos líderes de equipes a respeito de aspectos 
relacionados a administração tais como: 
 estilos de exercer a liderança; 
 formas de estabelecer metas; 
 atitudes ante as mudanças; 
 atividades em equipes; 
 ferramentas utilizadas para a motivação. 
 
Estas informações servirão para determinar o tipo de treinamento que os lideres 
devem receber assim como a necessidade de novas lideranças em algum dos 
setores da empresa. 
 
3.2.2 Diagnóstico da atitude das pessoas da equipe de vendas: 
Este tipo de diagnóstico serve para mensurar a visão comercial que todos os 
colaboradores da força de vendas da organização possuem e que podem ser 
levados em conta na hora de estruturar tal equipe. Os aspectos aqui levantados são: 
 Abordagem; 
 conhecimento a respeito dos produtos; 
 apresentação; 
 importância do fechamento; 
 aprendizado; 
 controle; 
 disponibilidade para as mudanças. 
 
Estes dados servirão para diagnosticar a qualidade da equipe de vendas assim 
como a visão que eles têm da importância, para eles e para a empresa, de atingir e 
superar os objetivos da área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
3.2.3 Diagnóstico do relacionamento da empresa com o cliente 
Utilizado para verificar a importância que todos os colaboradores dão para o 
atendimento e as formas de se relacionar com os clientes da organização. 
São verificados elementos como: 
 aperfeiçoamento dos processos de agregação de valor; 
 competências e habilidades das equipes; 
 empatia com o cliente; 
 utilização das informações dos clientes; 
 formas de comunicação com os consumidores; 
 prontidão para a solução de problemas dos clientes. 
 
Os dados aqui obtidos vão ser utilizados para definir o tipo de dinâmicas que 
devem ser criadas para melhorar aspectos atitudinais. 
 
 
 
A etapa de diagnóstico se caracteriza pela aplicação de algumas 
ferramentas da administração, mas, principalmente, pela obtenção de certos 
indicadores e sintomas que vão apresentar para o consultor a real situação de cada 
setor, equipe ou da empresa como um todo. Neste sentido e seguindo os 
ensinamentos de Souza (2016, p.87) encontraremos os seguintes elementos: 
Indicadores estruturais: Consistem nas informações diretas obtidas da 
empresa que está sendo analisada. Faturamento, lucratividade, produtividade, 
https://bit.ly/3JgDnCc
https://bit.ly/3JgDnCc
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
retorno sobre investimento, quantidade de clientes, número de fornecedores fazem 
parte deste universo. 
Sintomas: Se caracterizam por ser os sinais que advertem a respeito de uma 
tendência situacional que podese transformar em um problema futuro. Alguns 
destes podem ser: 
 tendência do nível de vendas; 
 curva de lucratividade; 
 situação da rentabilidade; 
 situação da liquidez; 
 situação financeira; 
 situação dos colaboradores; 
 situação da gestão de recursos. 
 
O importante de realizar este tipo de levantamento é a tentativa de 
compreender quais são as causas que definem essas possíveis tendências de 
diferentes aspectos que podem se transformar em futuros problemas. Assim podemos 
encontrar as seguintes causas mais correntes dos problemas nas organizações. De 
acordo com Souza (2016, p. 91) podemos classificar estas causas por meio de 6 
subsistemas e ainda, dentro de cada um deles, realizamos a apreciação de acordo 
com duas óticas sendo estas as estratégias e os recursos. A sua vez, no cerne de cada 
uma dessas óticas realizaremos a seguinte divisão: as estratégias serão divididas em 
escolha inadequada e utilização inadequada, por outro lado os recursos em 
qualidade insuficiente e quantidade insuficiente de acordo com os ensinamentos de 
Souza (2016). Vamos verificar agora estas causas. 
 
1. Administração e planejamento 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da localização da empresa; 
 Da linha de produtos; 
 Do mercado de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 Utilização inadequada 
 Do comando; 
 Da estrutura organizacional; 
 Das instalações da empresa. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Da eficiência da direção; 
 Do conhecimento da área; 
 Das instalações da empresa; 
 Da comunicação interna e externa. 
 
 Quantidade insuficiente 
 Dos recursos próprios ou terceirizados; 
 Das garantias para conseguir crédito; 
 Das informações de performance; 
 Das instalações da organização. 
 
2. Compras e estoques 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da política de compras; 
 Da política de estoques; 
 Dos fornecedores. 
 
 Utilização inadequada 
 Dos recursos em estoque; 
 Do credito cedido pelos fornecedores. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
 Dos controles de compras; 
 Da capacitação de funcionários; 
 Dos controles de qualidade de produtos acabados; 
 Do conhecimento das ofertas no mercado. 
 
 Quantidade insuficiente 
 De dados de controle de estoque; 
 De programação de compras; 
 De controle de perdas e avarias; 
 De funcionários em geral. 
 
3. Financeiro 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Dos fundos de curto e meio prazo; 
 Do credito de fornecedores; 
 Da política de crédito para os clientes; 
 Da política de capacitação. 
 
 Utilização inadequada 
 Dos recursos financeiros em estoque; 
 Do capital de giro; 
 Dos lucros. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 De conhecimento financeiro; 
 Do sistema contábil; 
 Da rotina de concessão de crédito; 
 Do conhecimento do sistema de tributação. 
 
 Quantidade insuficiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
 De dados para previsão de fluxo de caixa; 
 De informações para controle financeiro; 
 De dados de margem de contribuição de cada unidade de negócios; 
 De informações de giro de produtos. 
 
4. Vendas 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da taxa de marcação; 
 Da política de descontos; 
 Da remuneração dos vendedores; 
 Das promoções; 
 Da pesquisa de mercado. 
 
 Utilização inadequada 
 Do layout da área de vendas; 
 Da equipe de vendas; 
 Dos esforços de venda; 
 Dos pontos de vendas. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Da qualificação dos vendedores; 
 Do ambiente de vendas; 
 De conhecimento do mercado; 
 De informações sobre consumidores; 
 De informações sobre tendências. 
 
 Quantidade insuficiente 
 De dados sobre vendas; 
 De dados de previsão da demanda; 
 De áreas para vendas; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 De informações para precificação. 
 
5. Produção 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Maquinárias, instalações e equipamentos; 
 Das quantidades produzidas; 
 Dos processos de produção; 
 Das matérias primas e materiais; 
 Da composição do portfólio de produtos. 
 
 Utilização inadequada 
 Do layout da área de produção; 
 Dos processos de produção; 
 Das pessoas disponíveis; 
 Das metodologias de trabalho; 
 Das informações da previsão de demanda. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 De pessoas qualificadas; 
 De dados para o plano mestre de produção; 
 De informações sobre novos produtos; 
 De dados sobre tecnologias disponíveis; 
 
 Quantidade insuficiente 
 De instalações físicas; 
 De pessoas qualificadas; 
 De controles de produção e qualidade. 
 
6. Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
 
Estratégias 
 
 Escolha inadequada 
 Da média salarial; 
 Do equilíbrio salarial interno; 
 Dos critérios de recrutamento e seleção; 
 Do treinamento; 
 Do ambiente organizacional; 
 Dos métodos de motivação. 
 
 Utilização inadequada 
 Do gerenciamento do tempo; 
 Da carga de trabalho; 
 Das habilidades e competências das pessoas. 
 
Recursos 
 
 Qualidade insuficiente 
 Do clima organizacional; 
 Das habilidades de liderança; 
 Da qualidade de vida no trabalho; 
 Do sentido do trabalho. 
 
 Quantidade insuficiente 
 Da carga horária; 
 Da supervisão; 
 Do monitoramento do desempenho; 
 Da atenção aos direitos trabalhistas. 
 
Tendo verificado os passos da etapa de diagnóstico veremos a seguir o 
momento do planejamento da intervenção. 
 
 INTERVENÇÃO E PLANEJAMENTO 
Uma vez realizado o diagnóstico empresarial para verificar a real situação da 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
 
organização passamos a definir o plano de ação de intervenção na empresa. Uma 
das formas utilizadas e que tem se mostrado eficiente consiste no planejamento por 
desafios. Para isto, para cada setor que foi diagnosticado se determinam grandes 
desafios para atingir padrões superiores de acordo com a estratégia definida pela 
alta direção da organização. Cada setor ou departamento pode optar por 2 ou 3 
desafios, de acordo com a necessidade de mudanças estipuladas para aquela área. 
Para cada um destes desafios se definem alguns projetos, sendo aconselhável 
a opção de 2 a 4 e não mais que isso. Logo para cada um dos projetos se definirá a 
seguinte estrutura: 
1. Nome: 
2. Justificativa: 
3. Objetivo: 
4. Plano de ação: 
Ação 1 
Ação 2 
Ação 3 (Para cada ação se implementa um 5W2H) 
 O que? 
 Por que? 
 Quem? 
 Onde? 
 Quando? 
 Como? 
 Quanto? 
 Cronograma de cada ação 
 Indicadores de execução e desempenho para cada ação 
5. Indicadores de desempenho para cada projeto 
6. Cronograma geral dos desafios e projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
 
Este planejamento deve ser previamente aprovado pelos responsáveis da 
empresa contratante. A partir desse ponto deve se aplica um esforço de gestão 
estratégica que consiste na colocação em prática de todos os pontos expostos no 
planejamento de acordo com o cronograma estabelecido para cada projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
 
1. Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de 
seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de 
todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. 
Luiz Lima – administradores.com.br 
 
Quando o diagnóstico a ser realizado prevê a análise de cada uma das tarefas 
que fazem parte das diferentes atividades que completam cada um dos processos 
dizemos que o mesmo é: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Amplo. 
b) Profundo. 
c) Superficial. 
d) Generalista. 
e) Leve. 
 
2. Na atividade de consultoria os indicadores cumprem uma função de extrema 
importância visto que por meio deles o consultor conseguirá realizar um 
diagnósticofiel assim como poderá monitorar as ações executadas no momento 
da intervenção. Um deles consistem nas informações diretas obtidas da empresa 
que está sendo analisada como faturamento, lucratividade, produtividade, 
retorno sobre investimento, quantidade de clientes, número de fornecedores 
fazem parte deste universo. Estes recebem o nome de: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Estruturais. 
b) Temporários. 
c) Superficiais. 
d) Transitórios. 
e) Consolidados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
3. O relacionamento das empresas com seus fornecedores de matéria-prima, 
insumos, materiais, produtos semiacabados e produtos acabados é de vital 
importância para o normal funcionamento destas. A escolha inadequada destes 
fornecedores é considerada uma das causas de problemas empresariais. 
 
Em qual dos subsistemas empresariais que seguem esta causa denominada 
escolha de fornecedores se enquadra? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Administração e Planejamento. 
b) Financeiro. 
c) Compras e estoques. 
d) Vendas. 
e) Produção. 
 
4. Quando você realiza uma gestão do tempo adequada, diminui o estresse, tem 
mais tempo livre, aumenta a produtividade e eficiência, melhora reputação 
profissional e é capaz de realizar objetivos. 
(Bruna Valente – administradores.com.br) 
 
O gerenciamento apropriado do tempo consiste, em um sério problema dentro 
das organizações. Este se reflete imediatamente em falta de produtividade visto 
que o tempo é um dos principais recursos de uma empresa. 
Em qual subsistema empresarial se enquadra este tipo de gestão temporal 
relacionado diretamente a produtividade individual? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Pessoas. 
b) Financeiro. 
c) Compras e estoques. 
d) Vendas. 
e) Produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
5. As operações de qualquer tipo de empresa são possíveis a partir da 
implementação de processos que deverão agregar valor parcialmente até 
chegar no produto ou serviço final. Quando encontramos algum processo que não 
agrega valor é porque ele está sendo mal executado ou porque está sobrando, 
ou seja, ele não é necessário como um processo e pode passar a fazer parte, 
como atividade, de outro processo. A mensuração do aperfeiçoamento deste 
tipo de processo faz parte de qual tipo de diagnóstico empresarial? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Diagnóstico da atitude das pessoas da equipe de vendas. 
b) Diagnóstico de atitude dos chefes. 
c) Diagnóstico de relacionamento entre setores. 
d) Diagnóstico de comunicação empresarial. 
e) Diagnóstico do relacionamento da empresa com o cliente. 
 
6. A intervenção empresarial se torna necessária para a correção ou solução de 
problemas detectados no interior das organizações. Esta intervenção deve ser 
realizada apartir de um documento de vital importância no processo de 
consultoria. A que documento nos referimos? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Diagnóstico. 
b) Contrato. 
c) Planejamento. 
d) Relatório. 
e) Anexos do contrato. 
 
7. O acompanhamento, a correção, a atenção e a resiliência são alguns dos 
elementos que se tornam obrigatórios em uma das etapas do processo de 
consultoria empresarial. 
 
A este respeito podemos afirmar que: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
 
 
I. Estes elementos fazem parte da etapa de planejamento. 
II. Estes elementos fazem parte da etapa de monitoramento. 
III. Estes elementos fazem parte da etapa de intervenção. 
IV. Estes elementos fazem parte da etapa de diagnóstico. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas a afirmação II está correta. 
b) Apenas a afirmação I está correta. 
c) Apenas a afirmação IV está correta. 
d) Apenas as afirmações I e IV estão corretas. 
e) Apenas as afirmações II e III estão corretas. 
 
8. Muitos proprietários, diretores e gerentes de todo tipo de empresa tem certa 
dificuldade em enxergar a realidade e verdadeiro posicionamento que as 
empresas nas quais atuam ocupam no mercado. Isto porque normalmente não 
conseguem interpretar os diferentes contextos nos quais a organizações se 
encontra inserida. A respeito destes contextos podemos definir que eles são: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas contexto econômico. 
b) Apenas contexto mercadológico. 
c) Contexto econômico, social e mercadológico. 
d) Apenas contexto social. 
e) Contexto social e econômico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
 
METODOLOGIAS, TÉCNICAS E 
FERRAMENTAS 
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
As empresas de consultoria assim como os consultores que fazem parte delas 
utilizarão uma série de ferramentas da administração para poder diagnosticar a 
situação real da organização e seus diferentes departamentos para posteriormente 
conceber um planejamento, valendo-se de técnicas específicas para este fim que 
permita que seja provocada a mudança esperada pela empresa que contratou os 
serviços de consultoria. Estes serão os assuntos desta unidade. 
 
 ANÁLISE SWOT 
Toda empresa se encontra inserida em um determinado mercado. Este 
mercado pertence a um setor industrial ou comercial que a sua vez pertence ao 
contexto de uma região de um determinado pais. Uma boa parte dos eventos e 
fenômenos que acontecem fora da empresa afetam, de alguma maneira, suas 
atividades. Por outro lado, as situações internas da empresa também acabam sendo 
determinantes para definir os resultados que esta atingirá. Estes fenômenos que 
acontecem dentro do contexto econômico no qual a empresa atua precisam ser 
analisados no processo de diagnóstico implementado or um serviço de consultoria. 
Assim interpretamos que existe um ambiente externo e outro interno que 
acabam influenciando todas as operações da empresa em questão. Esta influência 
pode ser tanto negativa quanto positiva. Estes dois ambientes são formados por 
outros micro-ambientes com características particulares que permitem uma leitura 
mais ou menos complexa por parte dos consultores empresariais. É o que 
denominaremos de ambiente de marketing no qual se desenvolvem todas as 
estratégias necessárias para que a empresa identifique as necessidades de seus 
clientes para posteriormente desenvolver produtos e serviços que as satisfaçam. O 
consultor deve ter a habilidade e as ferramentas necessárias para realizar 
permanentemente a leitura dos indicadores deste ambiente para poder entender a 
Erro! 
Fonte de 
referênci
a não 
encontra
da. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
 
situação real de todo o mercado e da empresa analisada, com o intuito de que o 
diagnóstico e a futura intervenção sejam os mais eficientes e assertivos possíveis. 
Uma das ferramentas de diagnóstico do ambiente de marketing que os 
consultores têm à disposição é a Análise SWOT. Metodologia criada na Universidade 
de Stanford, nos Estados Unidos, na década do 70 tem foco no diagnóstico dos 
diferentes fatores ambientais que afetam as atividades das empresas. A técnica se 
propõe analisar o ambiente interno por meio das forças e fraquezas e o ambiente 
externo através das ameaças e oportunidades. 
 
Figura 4: Matriz de Análise SWOT 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kotler (2006). 
 
Começaremos por definir alguns dos fatores do ambiente externo que podem 
ser contemplados e que o consultor deve levar em conta na hora de realizar 
mensurações para diagnosticar. 
Ambiente demográfico: Neste ambiente se contemplam as mudanças na 
população em termos de quantidade de habitantes, densidade populacional, 
localização geográfica, idade, sexo, raça, ocupação e outros tipos de dados que 
possam ser transformados em informações estatísticas. Normalmente se encontram 
este tipo de informações nos censos realizados pelos órgãos governamentais 
competentes. Algo interessante neste sentido e que esta informação se encontra 
dividida por estados, municípios e até bairros facilitando em muito os possíveis estudos 
realizados a este respeito.59 
 
 
 
 
Ambiente econômico: Encontramos neste ambiente todos os fatores 
econômicos e financeiros que afetam o poder de compra das pessoas assim como 
a possibilidade de investimento das organizações. Um dado macroeconômico que 
sempre os gestores devem acompanhar é o tamanho e movimento da economia do 
pais. A forma técnica que dispomos para esta verificação é a leitura do PIB (Produto 
Interno Bruto) realizado mensalmente e anualmente por órgãos especializados neste 
computo. O PIB é a soma de todos os bens e serviços produzidos dentro de uma 
nação em um determinado período de tempo, normalmente, um ano, mas também 
se realizam leituras mensais, trimestrais e semestrais para acompanhar de perto o 
rumo da economia. Quando escutamos falar nos jornais e méios de comunicação 
especializados que a economia do pais cresceu um 4,5 %, como exemplo, devemos 
entender que o tamanho do PIB de um ano para o outro sofreu um acréscimo de 
4,5%. É o que se denomina de crescimento econômico de um pais, por tanto, uma 
leitura comparativa do tamanho do PIB de um ano para o outro. Também podemos 
encontrar estes dados de forma regionalizada, por estados e por municípios. 
Mas não é só o PIB que interessa na análise do ambiente econômico. Fatores 
como nível de crédito, disponibilidade de empréstimos, taxa de juros, juros do cheque 
especial e do cartão de crédito entre outros são de extrema importância para 
verificar o estado econômico em um determinado momento. As leituras destes dados 
ajudarão o consultor a compreender mais profundamente o cenário no qual atua a 
empresa que contratou os serviços de consultoria. É claro que dependendo do tipo 
de serviço de consultoria contratado estas informações terão maior ou menor 
relevância. 
Ambiente legal: Os fatores deste ambiente são diversificados visto que vários 
aspectos legais influenciam a atuação de qualquer tipo de organização no 
mercado. Por um lado, encontramos toda a legislação concernente aos aspectos 
mais amplos de uma sociedade que indiretamente influenciam comportamentos de 
consumidores e empresas. Também nos deparamos com legislação que 
regulamenta os diferentes setores industriais e comerciais de uma sociedade e que 
https://bit.ly/3oxZXxE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
 
 
podem limitar ou não determinadas atividades. Além disto vamos nos deparar com 
a recente legislação de proteção aos consumidores que se apresenta com diferentes 
exigências que as empresas devem cumprir em suas atividades. 
 
 
 
Ambiente político: O andamento das instituições políticas como o poder 
legislativo e executivo e determinante para o equilíbrio econômico de uma nação. 
O âmbito legal também se vê influenciado pelas definições políticas, pela 
governabilidade e pela ideologia que predomine naquele momento do pais, nos 
seus governantes. 
Ambiente natural: O equilíbrio da natureza determina de forma predominante 
o ambiente que uma sociedade precisa para que sua realidade econômico-social 
se desenvolva de forma harmoniosa. Catástrofes naturais e condições do clima, em 
geralpodem influenciar o normal andamento das empresas e de toda a sociedade. 
Poderíamos até neste ponto, também falar das doenças que afetam determinado 
setor ou de pandemias que alcançam o mundo inteiro, como por exemplo o Covid 
19 entre outras. 
Ambiente tecnológico: O desenvolvimento tecnológico de uma pais é um 
fator de extrema importância para o desenvolvimento econômico do mesmo. Os 
fatores relacionados a inovação tecnológica estão diretamente relacionados a 
alguns elementos como pesquisa e desenvolvimento realizado nas empresas, 
crescimento econômico, capacidade acadêmica de pesquisa e parceria entre 
mercado e universidades. 
Um outro elemento que deve ser levado em conta neste item é o nível de 
importação de tecnologia existente naquela nação. 
Ambiente cultural: Por fim temos os elementos culturais de um ambiente. Neste 
sentido vamos verificar que a cultura de uma sociedade ou de setores dela é 
determinante no tipo e comportamento dos indivíduos que fazem parte dela. Se uma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
 
 
sociedade é mais consumista se comportará de forma diferente que uma sociedade 
mais ortodoxa e este fato influenciará diretamente as empresas, apenas para citar 
como um exemplo de como a cultura induz tipos diferentes de comportamento dos 
consumidores. 
Agora vamos mapear alguns fatores do ambiente interno que devem ser 
levados em conta em um diagnóstico empresarial. 
Recursos humanos: As pessoas que trabalham em uma empresa são 
determinantes para atingir o sucesso dos esforços da mesma. O diagnóstico neste 
sentido passa pela identificação dos tipos de treinamentos recebidos, pela 
experiência com as atividades desenvolvidas, a capacidade de trabalho em equipe, 
a formação, a motivação, o comprometimento, a liderança e qualquer outro 
elemento que se relacione com a atuação das pessoas. 
Capacidade financeira: O equilíbrio financeiro é um dos fatores mais 
importantes do ambiente interno de um empreendimento. Esta capacidade se 
analisa pela disponibilidade financeira para pagamento das obrigações, 
fornecedores, equipamentos, capital de giro e outras mais. 
Tecnologia utilizada: O tipo de equipamento, de maquinarias, de sistemas e 
de técnicas aplicadas aos processos são itens que devem ser observados também 
no ambiente interno da empresa. 
Ambiente organizacional: Neste ponto importam variáveis como o modelo de 
gestão que a organização utiliza, o clima organizacional, o padrão de inter-
relacionamentos, aspectos motivacionais e sentido de pertença a um projeto maior. 
Também se enquadram fatores que tenham a ver com o espírito e a cultura de 
inovação e qualidade implementados na organização. 
Estado de inovação: Este item deve ser individualizado de forma a entender se 
esta instaurado na empresa o ambiente propício para inovação lembrando que, 
este tipo de atividade não deve ser mais uma questão de poucas empresas, mas sim 
uma cultura que deve ser promovida em todo o mercado independente do setor ao 
qual pertença. 
Assim, depois de ter realizado um detalhado mapeamento de todos estes 
elementos o consultor estará em condições de classificar, nos dois ambientes, quais 
itens são ameaças ou oportunidades no ambiente externo e quais forças ou 
fraquezas no ambiente interno. Desta forma se analisam os quadrantes expostos na 
figura de Análise SWOT para verificarmos onde encontramos os pontos negativos e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
 
positivos de cada situação. Os positivos devem ser potencializados e os negativos 
solucionados para neutralizá-los ou transformá-los em positivos. 
 
 BSC BALANCED SCORECARD 
Tradicionalmente as empresas mensuraram seu desempenho por meio de 
indicadores de ordem financeira. As práticas de gestão contemporâneas indicam 
que para obter os resultados financeiros esperados, e por tanto, dar lucratividade aos 
investimentos dos empreendedores, outros fatores devem ser considerados. Estes 
possuem uma importância estratégica não menor que o aspecto financeiro e servem 
como alavancagem tático para o crescimento e posicionamento estratégico no 
mercado das organizações. 
Os vetores de desempenho que acompanham o financeiro, segundo os 
preceitos do Balanced Scorecard (BSC) que consiste em uma ferramenta da 
administração empresarial de planejamento estratégico que permite que os gestores 
realizem uma leitura de outros indicadores além dos financeiros. Estes são a visão do 
cliente, a análise dos processos internos e a capacidade de aprendizado e 
crescimento verificada na organização. 
Kaplan e Norton (2001, apud Herrero 2005) identificam outras perspectivas, 
para as quais devem ser criados indicadores, que permitam a mensuração dos 
resultados parciais, no curto e meio prazo, com vistas a atingir os resultados 
planejados para o longo prazo. Perceba que esta ferramenta, além de ser utilizadana etapa de diagnóstico, também deve ser implementada na fase de planejamento 
da intervenção, do processo de consultoria, propondo ações que contemplem estas 
novas perspectivas. Vamos agora verificar elas no detalhe. 
Visão das finanças: Os indicadores financeiros continuam tendo a devida 
importância visto que todos os esforços estratégicos devem se traduzir na 
rentabilidade financeira do negócio. Os objetivos, e logo, os indicadores que podem 
ser utilizados para este fim são a lucratividade, a receita operacional, o retorno sobre 
capital investido e o valor econômico agregado entre outros. Ainda podem se traçar 
objetivos secundários, também da ordem financeira, como aumento do market 
share, também denominado de posicionamento ou participação do mercado que 
analisa a porcentagem de vendas da empresa comparada com o total do 
mercado,por meio de uma curva crescente nas vendas ou porque não, pela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
geração positiva de fluxo de caixa. 
Visão do cliente: Primeiramente o consultor deve identificar, por meio desta 
perspectiva, os diferentes segmentos do mercado onde as unidades de negócios da 
companhia irão atuar ou atuam. Os indicadores que esta visão normalmente utiliza 
para mensurar o desempenho são a satisfação do cliente, a fidelidade destes com 
respeito a marca e a posterior retenção ao longo do tempo, a prospecção e 
conversão de novos clientes assim como a lucratividade media por cliente. Todos 
estes objetivos somente serão alcançados por meio da geração de valor real para 
estes clientes. Em tempos de mudanças radicais e constantes no comportamento do 
consumidor itens como inovação, experiência e digitalidade não podem ficar de 
fora dos planejamentos de intervenção empresarial. 
Visão dos processos internos: Toda atividade de negócios é formada por 
processos. Esta perspectiva visa atingir a excelência nestes por meio do controle e 
aprimoramento das atividades que os compõem e das próprias tarefas que 
pertencem a cada atividade. A visão do BSC se diferencia da visão tradicional de 
gestão de processos porque esta última tem foco na melhoria dos processos internos 
já existentes, já o BSC visualiza a possibilidade de criação de novos procedimentos 
que criarão maior valor para os clientes construindo assim uma curva mais 
ascendente no espectro financeiro. 
Uma outra diferença que se desprende desta análise qualitativa dos processos 
internos é a proposta de inovar nestes criando valor por meio da produção, entrega 
e assistência de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes por 
meio da prática de um custo inferior ao preço perceptível por eles. 
Visão do aprendizado e crescimento: Para que a empresa atinja os objetivos 
propostos de acordo com as visões financeiras, do cliente e dos processos internos 
deve se aprimorar permanentemente por meio da aprendizagem e o crescimento 
sustentável. Assim se identificam três fatores que devem ser levados em conta na 
prospecção de novas formas de atuar que se adequem as tendências de mercado. 
São eles as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Logo o consultor 
deve propor ações para o desenvolvimento e reciclagem dos colaboradores por 
meio de treinamentos, imersões e experiências múltiplas que permitam mudar o 
mindset ou, a configuração mental destes para criar novas formas de fazer negócios 
e de envolver os clientes por meio dos produtos e serviços oferecidos nos diferentes 
mercados de atuação. Neste ponto se torna indispensável, em qualquer setor de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
 
atuação, uma transformação digital vertical, no sentido de maior fluxo informacional 
entre os diferentes níveis hierárquicos a partir da tecnologia e horizontal, no aspecto 
de uma profunda interação e colaboração facilitada também pela utilização de 
plataformasque auxiliem neste processo. 
A Figura 5 nos apresenta, de forma didática, as quatro perspectivas assim 
como os questionamentos que o consultor deve se fazer em cada uma delas para 
achar o norte que guie as ações estratégicas propostas no modelo de intervenção. 
As respostas a estas perguntas consistem nos diferentes objetivos, indicadores, metas 
e iniciativas que devem ser traçadas para cada uma das quatro perspectivas. 
 
Figura 5: Esquema de Balanced Scorecard 
 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan e Norton (2001). 
 
Podemos destacar, além de sua operacionalização, as funções e princípios do 
BSC de acordo com Tavares (2010). 
 
4.3.1 Funções do BSC 
 Esclarecer e atualizar a estratégia; 
 Divulgar a estratégia a toda a empresa; 
 Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia; 
 Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos 
orçamentos anuais; 
 Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
 Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor 
a estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
 
 
 
 
4.3.2 Princípios do BSC: 
Traduzir a estratégia em termos operacionais: As capacidades e ativos 
organizacionais precisam ser capitalizados por meio da aplicação da estratégia 
traçada. Devem ser aproveitadas as potencialidades das equipes e pessoas da 
empresa. 
Alinhar a organização à estratégia: Deve existir uma sinergia que promova a 
integração entre a estrutura organizacional da companhia e os moldes estratégicos 
propostos a partir do planejamento da intervenção. 
Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: Todos 
devem convergir, com suas atividades e tarefas cotidianas, a operacionalização da 
estratégia com uma visão sistêmica. Um programa de endomarketing, divulgando o 
proposto como plano de ação, pode funcionar perfeitamente neste sentido. 
Estratégia é um processo continuo: Não pode apenas se limitar a momentos 
específicos. A estratégia deve passar a ser o status quo da organização e sua 
aplicação, avaliação e controle deve ser permanente por meio do plano de 
intervenção. 
Mobilizar as mudanças através da liderança executiva: Deve existir uma 
corrente de liderança e motivação no sentido vertical de acima para baixo e o 
consultor deve promover este ambiente. Desta forma se esclarecerão dúvidas e 
expectativas e se dará estabilidade e harmonia ao processo de mudança proposto 
pelo BSC. 
Por outro lado, Lobato (2009) afirma que existem algumas razões que fazem 
com que os consultores implementem a ferramenta BSC. Estas são: 
 Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio; 
 Proporcionar foco ao negócio; 
 Desenvolver a liderança dos gestores de equipes; 
 Educar a organização; 
https://bit.ly/34oQKk7
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
 
 Alinhar programas e investimentos; 
 Tornar a estratégia clara para toda a organização; 
 Direcionar o processo de alocação de recursos e capital; 
 Promover o aperfeiçoamento. 
Como você pode observar são todas razões estratégicas, mas com foco na 
colocação em prática de tudo aquilo que o consultor proporá como plano de ação. 
 
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO POR DESAFIOS 
Quando analisamos as estruturas organizacionais de todo tipo de empresa, 
independente do setor a qual ela pertence e atua, identificamos diferentes níveis em 
sua concepção operacional. 
A Figura 6 apresenta algumas das estruturas organizacionais que podemos 
encontrar no mercado. 
 
Figura 6: Estruturas Organizacionais 
 
Fonte: Elaborada pelo Autor (2021). 
 
Estes modelos básicos de estrutura apresentam características diferentes. Nos 
três você pode observar que se identificam no mínimo três níveis hierárquicos comuns 
de ser encontrados em todo tipo de organização. Um nível alto que contempla os 
diretores, um intermediário que consiste no núcleo gerencial e um baixo que nucleia 
os operadores. Esclarecemos que esta classificação de cargos foi colocada apenas 
como exemplo. Na estrutura vertical, existe uma cadeia de comando mais definida, 
ficamclaros os diferentes níveis e a comunicação flui de forma pouco dinâmica. Na 
horizontal, desaparecem as diferenças de níveis, apesar de que a diferenciação de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
 
cargos continua, a comunicação é mais fluida mas continua a separação entre as 
duas pontas. Já na estrutura circular todos os neveis hierárquicos se relacionam e a 
comunicação flui de forma espontânea e circular. 
Levando em conta estas diferentes estruturas existentes em todas as 
organizações, independente do setor, os autores e teóricos do planejamento 
estipularam ao longo do tempo diferentes níveis de planejamento que acompanham 
esta ordem organizacional. Na hora do consultor planejar a intervenção empresarial 
com todas as ações que faram parte desta etapa deve identificar claramente estes 
níveis organizacionais. 
Assim identificamos três níveis de planejamento que devem se fazer presentes 
em todo exercício de planejar o futuro de uma empresa. Estes níveis ficam definidos 
como estratégico, tático e operacional. A figura a seguir apresenta os mesmos com 
as diferentes responsabilidades de planejamento. 
 
Figura 7: Níveis De Planejamento 
 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010). 
 
Vamos apresentar agora as responsabilidades e características de cada um 
destes três níveis de planejamento. 
 
 Planejamento estratégico: 
Acontece na alta hierarquia da empesa. CEO´s Presidentes e diretores tem 
esta responsabilidade. São decisões de ordem estratégica que definem as diretrizes 
que a empresa vai seguir. Estas diretrizes visam o aproveitamento harmônico e 
estratégico entre o ambiente externo da empresa e seu ambiente interno. O 
planejamento estratégico consiste em um exercício que visa resultados a longo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
68 
 
 
prazo, normalmente acima de 5 anos. 
Existem diferentes tipos de estratégias pelas quais um consultor pode propor o 
rumo que uma empresa tomará. Cada uma delas se adequa a diferentes tipos de 
situações empresariais, diferentes momentos no ciclo de vida de uma empresa ou 
ainda, aos objetivos a longo prazo ou as diretrizes que a empresa estipulou. Oliveira 
(2010) cita estas estratégias em sua obra. 
Estratégia de sobrevivência: Este tipo de estratégia, como o próprio nome 
indica, é adotado por empresas que se encontram em posição caótica e não 
possuem outra alternativa para evitar a quebra. Normalmente elas identificam um 
ambiente externo com muitas ameaças e um ambiente interno com muitas 
fraquezas. Esta ação se caracteriza pelo corte imediato dos investimentos e pela 
diminuição drástica das despesas. Muitas vezes este tipo de estratégia se caracteriza 
também por uma ação de downsizing ou diminuição da estrutura organizacional. 
Estratégia de manutenção: Esta variante de estratégia é utilizada quando as 
organizações identificam um ambiente externo com constantes ameaças não 
entanto possuem um ambiente interno com várias forças. Assim a empresa decide 
enfrentar as ameaças e manter a posição conquistada no mercado. 
Estratégia de crescimento: Nesta situação, a empresa tem identificado no 
ambiente externo algumas oportunidades. Ela aceita os desafios 
independentemente se essas oportunidades vêm de encontra a pontos fortes ou 
fracos no ambiente interno. Se os pontos fortes da empresa estão alienados com as 
características da oportunidade ela aproveita o momento, se existem pontos fracos 
a empresa aplica ações para corrigi-los e alinhá-los com a oportunidade. 
Estratégia de desenvolvimento: Esta e a melhor das possibilidades visto que se 
identificaram oportunidades amplias no ambiente externo e a empresa somente tem 
pontos fortes que vão de encontro a essas oportunidades. A empresa opta por se 
desenvolver por meio de estratégias de novos mercados, novos produtos ou uma 
combinação deles. 
 Planejamento tático: 
Esta metodologia administrativa define quais serão as atividades e projetos 
necessários para que a empresa se encaminhe pelas caminhos dentro do mercado 
que foram definidos no planejamento estratégico. As táticas consistem em uma série 
de atividades que agrupadas atingiram resultados intermediários. Enquanto que o 
plano estratégico visa um ponto no futuro e um caminho a ser seguido, o plano tático 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
69 
 
 
define várias estratégias menores ou departamentais que devem ser executadas 
para ir conseguindo os objetivos parciais que guiarão o empreendimento ao espaço 
almejado no futuro. Uma boa forma de classificar e implementar o planejamento 
tático é dividindo ele por setores ou departamentos. 
Assim, cada setor terá sua própria tática que pode ser organizada por meio de 
diferentes projetos com objetivos específicos. Como exemplo podemos tomar o setor 
de produção de uma empresa. Imaginemos que foi definido no plano estratégico 
que a empresa se desenvolva e cresça. Poderíamos propor vários projetos para este 
setor. Projeto de inovação, projeto de qualidade total e projeto de melhoria das 
utilidades dos produtos já existentes. Cada um deles teria seus objetivos específicos 
com uma linha de ação a ser seguida. O mesmo aconteceria com os demais setores, 
financeiro, marketing, recursos humanos e vendas. 
 Planejamento operacional: 
Por fim, após ter definido o plano estratégico e o plano tático, a empresa está 
em condições de elaborar o planejamento operacional. Este envolve as 
metodologias de implantação nas diferentes áreas funcionais existentes na empresa. 
Se identificarão para cada um dos projetos elaborados nos diferentes departamentos 
no passo anterior, quais serão as tarefas necessárias para que cada um deles 
entregue seu resultado final. Consiste nas decisões do dia a dia da empresa, da forma 
e dos métodos de fazer, das operações necessárias, de quem o fará e em quanto 
tempo. 
Tendo esclarecido os três níveis de planejamento vamos verificar agora o 
formato que adota o planejamento estratégico por desafios como ferramenta 
possível de um consultor utilizar para planejar o processo de intervenção empresarial. 
Este modelo de planejamento tem se apresentado com bastante eficiência na hora 
de trabalhar de forma colaborativa entre os diferentes setroes de uma organização. 
Para começar é possível que a empresa esteja dividida em setores ou 
departamentos. Para cada departamento se estabeleceram alguns desafios que são 
resultados macro que desejam se alcançados. No mínimo devem ser dois e o ideal é 
que não superem os 4. Uma vez definidos estes devem ser criados diferentes projetos 
para cada um dos desafios. Para finalizar, cada um dos projetos terá sua estrutura 
própria que contemplará alguns elementos obrigatórios que explanamos na estrutura 
proposta na sequência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
 
 
 
Estrutura de cada projeto: 
 
1. Nome: 
2. Justificativa: 
3. Objetivo: 
4. Plano de ação: 
Ação 1 
Ação 2 
Ação 3 (Para cada ação se implementa um 5W2H) 
 O que? 
 Por que? 
 Quem? 
 Onde? 
 Quando? 
 Como? 
 Quanto? 
 Cronograma de cada ação 
 Indicadores de execução e desempenho para cada ação 
 
O 5W2H consiste em uma ferramenta de gestão de atividades e tarefas 
extremamente simples que tem suas origens nos sistemas de gestão da qualidade. O 
nome foi dado a partir dos 7 questionamentos que ela propõe, utilizando as primeiras 
letras de cada palavra em inglês: 
 O que? ( What) 
 Por que? ( Why) 
 Quem? ( Who) 
 Onde? ( Where) 
 Quando? ( When) 
 Como? ( How) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
 
 Quanto? ( How much) 
É importante lembrar que o planejamento consiste apenas em um 
documento, de extrema importância, mas que não passa de um papel ou 
documento eletrônico. Na realidade é por meio de um processo denominado de 
gestão estratégica que o planejamento será levado a prática, isto com o devido 
acompanhamento dos indicadores que verificaram a execução com alto 
desempenho de cada uma das ações propostaspara tingir os grandes desafios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
72 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. (CONCURSO FANSAUDE - CE – 2022) O diagnóstico organizacional é um processo 
ou etapa do planejamento estratégico em que o consultor busca entender a 
situação geral da organização e seu contexto de atuação, realizando análises dos 
ambientes interno e externo. Em relação a esse diagnóstico, é correto dizer que 
ele pode ser realizado por meio da(o) 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Planejamento estratégico. 
b) Gestão estratégica. 
c) Análise SWOT. 
d) Balanced Scorecard. 
e) Benchmarking. 
 
2. (CONCURSO PM – MT – 2021) Sobre a análise SWOT, considerando o ambiente 
interno e externo de uma empresa que contratou serviços de consultoria, analise 
as afirmativas. 
 
I. Oportunidades são atributos positivos tangíveis e intangíveis internos a uma 
organização. 
II. Por meio de uma autoanálise, a organização poderá entender quais são as suas 
fraquezas. 
III. O parque tecnológico atualizado e voltado para a melhoria do atendimento 
representa um ponto forte a ser explorado pela organização. 
IV. Os fatores que prejudicam a capacidade de a organização atingir suas metas, 
ainda que estejam em seu controle, são considerados ameaças. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) II e III, apenas. 
b) I, II e IV, apenas. 
c) III e IV, apenas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
 
d) I, III e IV, apenas. 
e) I e II, apenas. 
 
3. (CONCURSO FUNSAUDE – CE – 2021) O Balanced Scorecard (BSC) surgiu como 
reação às críticas aos modelos estratégicos utilizados em determinado período, 
argumentando que esses modelos eram frágeis. Sendo assim um consultor deve 
expandir a análise do desempenho empresarial. Assinale a opção que apresenta 
uma razão para a fragilidade desses modelos. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Focavam os aspectos objetivos em detrimento dos subjetivos. 
b) Estipulavam diretrizes inatingíveis para os grupos funcionais. 
c) Estavam limitados aos indicadores financeiros. 
d) Decorriam de uma concepção relativista do funcionário. 
e) Flexibilizavam de forma exagerada as medições. 
 
4. (BANCA INAZ DO PARÁ – CRF-PE – 2018) O Balanced Scorecard (BSC) prioriza o 
equilíbrio organizacional a partir de 4 (quatro) perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizado/crescimento. Sobre a perspectiva do 
aprendizado, pode-se afirmar: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Refere-se aos processos em que a organização precisa ter excelência, é onde a 
estratégia é mais fortemente aplicada. 
b) Refere-se a uma análise da capacidade da organização para melhorar 
continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro. 
c) Indica tendências de mercado, a fim de que a empresa desenvolva soluções que 
gerem valor para os clientes. 
d) Indica que os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da 
empresa, no sentido de medir se a execução da estratégia está proporcionando 
o lucro esperado. 
e) Refere-se a modelo de gestão estratégica, voltado para o futuro das 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
 
 
organizações, que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de medidas 
financeiras tradicionais. 
 
5. (CONCURSO APEX BRASIL – 2018) Em um mapa estratégico de uma fábrica de 
biscoitos recheados que visa ao aumento de lucro em sua base estratégica, é 
definido pela equipe de consultoria o indicador “velocidade na entrega do 
produto”. Nesse contexto, em que tipo de indicador do Balanced Scorecard (BSC) 
esse indicador se encaixa de forma adequada? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Produto. 
b) Financeiro. 
c) Processos internos. 
d) Aprendizado. 
e) Planejamento. 
 
6. O planejamento estratégico por desafios prevê que cada setor ou departamento 
de uma empresa fixe alguns grandes resultados que pretende alcançar e, que a 
partir destes diagrame, junto a equipe de consultoria, uma estratégia ideal para 
alcançá-los. A lógica hierárquica no desenvolvimento do planejamento 
estratégico por desafios segue qual das sequencias a seguir? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Desafios – Projetos – Plano de Ação. 
b) Projetos – Desafios – Plano de Ação. 
c) Plano de Ação – Projetos – Desafios. 
d) Desafios – Plano de Ação – Projetos. 
e) Projetos – Plano de Ação – Desafios. 
 
7. (CONCURSO CÂMARA DE ARACAJU – SE – 2021) Planos são documentos que 
orientam a organização e a equipe consultora quanto aos objetivos a serem 
alcançados, a alocação de recursos e as atividades a serem realizadas. Existem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
75 
 
 
diferentes tipos de planos. O plano estratégico tem foco: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Nos departamentos da organização, orientação de médio prazo e principais 
ações de cada unidade. 
b) Na organização como um todo, orientação de curto prazo e resultados esperados 
de cada indivíduo. 
c) Na organização como um todo, orientação de longo prazo e formulações 
genéricas. 
d) Em tarefas rotineiras, definição de processos específicos e orientações de longo 
prazo. 
e) Nos departamentos da organização, definição de procedimentos específicos e 
orientações de médio prazo. 
 
8. (CONCURSO FUNSAUDE – CE – 2021) Considere que o CEO de um hospital na 
cidade de Fortaleza, no qual você está implementando um processo de 
consultoria empresarial, é responsável por tomar decisões de longo prazo, 
envolvendo distintas áreas da organização, que se relacionam com aspectos do 
ambiente externo, como, por exemplo, concorrentes diretos no setor. É correto 
afirmar que o CEO deve tomar decisões: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Estratégicas. 
b) Operacionais. 
c) Táticas. 
d) Rotineiras. 
e) Programadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
 
MODELOS DE NEGÓCIO PARA 
CONSULTORIA 
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
Entre as várias possibilidades profissionais que existem na maior parte das 
carreiras encontramos os serviços de consultoria que um profissional de qualquer 
área pode oferecer em um determinado mercado. Vários modelos podem ser 
utilizados dependendo da área de atuação na qual o profissional atua. De forma 
individual ou por meio de parcerias estratégicas a consultoria é uma realidade 
laboral e profissional latente. 
 
 O CONSULTOR EMPREENDEDOR 
Empreender um negócio de qualquer característica exige esforço e plena 
dedicação para que o empreendimento se torne de sucesso. Um negócio de 
consultoria pode adotar diferentes formatos, desde a atuação individual até a 
formação de uma grande equipe de consultores que podem ser associados ou não. 
Vamos apresentar aqui um modelo que acreditamos possível e viável em épocas de 
negócios líquidos, ou seja, em tempos nos quais não é necessária uma estrutura física 
e custosa que pode ser substituída por uma organização funcional plenamente 
digital. Para uma melhor compreensão do processo vamos dividir as atividades 
necessárias em tópicos que apresentaremos a seguir. 
 
 Se imaginar como consultor no futuro próximo. 
O primeiro passo, assim como em qualquer tipo de empreendimento, e você 
se imaginar atuando como consultor empresarial no futuro. Sempre deve ser 
lembrado que normalmente, o consultor, como empreendedor, não gozará de 
algumas vantagens sociais que os empregados legalmente usufruem, como férias, 
décimo terceiro e outras situações desse tipo. Claro que existe o modelo de 
consultoria no qual o profissional atua contratado dentro da organização, mas, nesta 
análise, o modelo que será destacado é o do consultor dono ou sócio de seu próprio 
UNIDADE 
05 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77 
 
 
negócio. 
 
 Definir um setor e escopo de atuação. 
 É importante utilizar o tempo necessário para tomar esta decisão. Na 
realidade ela deve nascer do interior do futuro consultor a partir de área de formação 
e da experiência de atuação profissional, por menor que esta última seja. Importanteé destacar que nem todo consultor começou seu negócio sabendo de tudo com 
profundidade. A experiência pode ser adquirida com a atuação no mercado, claro 
que este fato também vai depender do setor no qual o consultor deseja atuar. 
Setores mais técnicos como o da engenharia exigem uma experiência muito mais 
profunda. Uma vez definido o setor precisa ser realizado um recorte que também irá 
ao encontro de experiências anteriores e ao conhecimento do consultor. Este recorte 
é denominado de escopo e nele deve ficar bem claro quais elementos o serviço 
incluirá e quais não. Como exemplo podemos citar um consultor que tem formação 
em administração de empresas é decide atuar na área de consultoria de marketing. 
No escopo ele pode definir que oferecerá serviços de planejamento do composto 
de marketing e definição de estratégias de crescimento, mas que este serviço não 
incluirá pesquisas mercadológicas. 
 
 Ampliando o âmbito de atuação por meio de parcerias. 
Um modelo interessante é o de propor parcerias estratégicas de atuação para 
colegas ou profissionais que dominem áreas específicas diferentes do consultor 
proponente. . Isto é bastante comum em empresas que nascem nos bancos das 
universidades onde um grupo de colegas decide começar com um negócio de 
consultoria a partir das competências e habilidades diferentes que cada um 
desenvolveu ao longo do curso e com possíveis estágios e experiências profissionais 
no mercado. Continuando com o exemplo anterior da consultoria em marketing 
estas parcerias podem agregar serviços de pesquisa e desenvolvimento conceitual 
de produtos. Dessa forma a empresa vai conseguindo adquirir um volume maior. Estas 
parcerias podem ser definidas apenas com participação dos negócios por contrato 
ou projeto ou abrindo uma empresa na qual todos viram sócios. Dependerá do grau 
de iniciativa e vontade de envolvimento de cada um, além, é claro, do espírito 
empreendedor, da vontade de assumir riscos maiores e do preparo que cada um 
tiver. Também podem ser realizadas parcerias com outras empresas formando um 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
 
tipo de grupo de empresas para assumir compromissos de consultoria mais robustos. 
 
 Definir um sistema de operações. 
É importante, principalmente no trabalho por meio de parcerias, o design e 
estabelecimento de padrões específicos de atuação. Neste sentido, Cunha (2013, 
p.51) esclarece que “estamos nos referindo a procedimentos internos da empresa de 
consultoria, inclusive com relação a aspectos burocráticos, documentos e contratos 
existentes.” Este tipo de padrão de procedimentos se estende para aplicação do 
passo a passo do serviço de consultoria como assinatura do contrato, diagnóstico, 
planejamento, intervenção e mais. 
Esta padronização é de extrema importância para que os resultados sejam 
mais claros e coerentes, mas também para ir definindo o DNA da empresa que 
estabelecerá, com o correr do tempo, seu posicionamento no mercado de atuação. 
 
 
 
 Estabelecer linhas de atuação, atividades e responsabilidades. 
Uma vez definido de forma bem clara o escopo de atuação em conjunto com 
os parceiros e sócios deverão ser definidas as atividades que serão realizadas a partir 
da assinatura de um contrato e qual será o grau de envolvimento e as 
responsabilidades de cada um dos participantes. Isto pode fazer parte de um 
estatuto ou cartilha operacional da empresa, no modelo de gestão do 
conhecimento, para que fique claro para todos, inclusive para futuros parceiros que 
possam ingressar na organização. A figura a seguir apresenta o modelo de 
convergência para definir tipos de serviço que podem ser oferecidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
79 
 
 
Figura 8: Modelo De Convergência 
 
Fonte: Adaptada de Weiss (2017). 
 
No modelo podemos observar as áreas 1,2 e 3 ficando representada na área 
1 uma necessidade específica de mercado. Na área 2 encontramos a paixão ou 
principal identificação com uma área que o consultor possui. Por fim, na área 3 se 
destacam o conhecimento, as habilidades e competências que o consultor ou 
empresa de consultoria tem. Desta forma, se desprende uma região de 
convergência entre as 3 áreas que denominamos de 4 e que consiste no recorte de 
atuação do serviço de consultoria. 
 
 Desenhar os pacotes e precificar os serviços. 
Tendo definido os tipos de serviços que serão oferecidos podem ser 
estabelecidos diferentes pacotes ou combos de acordo com as necessidades de 
cada cliente. Neste item vale a pena resgatar os tipos de consultoria estudados com 
o intuito de que o cliente escolha um modelo temporário ou permanente, apenas 
por citar um exemplo. 
A partir da definição destes pacotes deverá se aplicar um processo de 
precificação levando em conta os seguintes itens para formatar o preço final do 
serviço. 
Custo operacional: Aqui serão levantadas todas as despesas oriundas de 
materiais, insumos, equipamentos, transporte, hospedagem, alimentação, 
equipamentos e outros materiais e recursos que possam ser utilizados na 
operacionalização do serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
80 
 
 
Custo da mão de obra: Consiste nos valores a serem pagos ao consultor ou 
consultores que se envolvam no projeto assim como de possíveis assistentes ou outros 
profissionais necessários. 
Porcentagem de participação dos sócios: É comum, que os sócios que não se 
envolvem diretamente no projeto também tenham ganhos com uma participação 
menor de porcentagem. 
Impostos: Devem ser levados em conta os impostos municipais, estaduais e 
federais de acordo com o tipo de serviço que será oferecido. 
Lucros da empresa: A empresa precisa lucrar independentemente da 
participação que cada sócio leve em cada um dos projetos, ou seja, uma parte deve 
sempre ficar na empresa como forma de assegurar garantir a permanência da 
iniciativa no mercado. Como exemplo podemos citar recursos necessários para 
capital de giro e fundos que podem ser empregados em investimentos futuros. 
 
 Divulgar os serviços da empresa. 
Deve existir um esforço por dar a conhecer os diferentes serviços que são 
oferecidos. O principal cartão de visita hoje passa pelos meios digitais como um site 
no qual interessados podem pedir informações por meio do preenchimento de um 
formulário simples. A utilização de redes sociais é sugerida e deve ser potencializada 
por meio da criação de conteúdo do setor de atuação, assinados pelos próprios 
consultores como forma de posicionar a empresa nas buscas realizadas no Google. 
Outras formas como participação em eventos, organização de workshops e oficinas 
de imersão, entre outras também devem ser utilizadas. 
 
 
 
 Transformação digital na consultoria empresarial 
Vivemos épocas de implementação de processos digitais em todas as áreas 
de atuação. Desenvolver um serviço de consultoria que se adeque a esta realidade 
pode assegurar um posicionamento diferenciado no mercado de atuação. O 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
81 
 
 
começo pode ser um software ou sistema de compartilhamento de projetos nos quais 
os consultores participantes conseguem compartilhar agenda, documentos, 
processos, tarefas e atividades, existem sistemas gratuitos para este fim na internet. 
Em um modelo mais avançado, a empresa pode desenvolver ou adaptar um sistema 
on-line de participação dos colaboradores da empresa envolvidos nos diferentes 
processos. Desta forma a precencialidade nas diferentes atividades não precisa 
existir, como por exemplo, nas etapas de diagnóstico e planejamento, nas quais 
formulários, questionários e modelos de trabalho compartilhado e colaborativo 
podem ser implementados. 
 
5.2.1 Propostas técnicas 
Chegou o momento de montar uma proposta de características técnicas com 
foco no principal problema que levou a empresa a procurar um serviço de 
consultoria. Vamos verificar os elementos que não podem faltar neste tipo de 
proposta de acordo com as orientaçõesde Souza (2016). 
 Contexto: Formulação do contexto geral no qual se encontra inserido o problema 
inicial apresentado pela empresa contratante. Este será baseado em informações 
de mercado e dados obtidos a partir do contato primário com a empresa. 
 Confidencialidade: Elementos legais que condicionam o sigilo a respeito das 
informações e dados obtidos pelo consultor sobre a empresa assim como a 
definição de possibilidades ou não de atuação em empresas concorrentes do 
mesmo setor. 
 Objetivos: Os principais objetivos devem ser delineados neste ponto lembrando 
que as metas reais somente serão elaboradas a partir da imersão realizada na 
organização. 
 Métodos: A abordagem que será utilizada com respeito ao problema assim como 
os processos, métodos e técnicas que serão implementadas devem fazer parte 
deste item. 
 Atividades: As principais fases do trabalho que será desenvolvido devem se fazer 
presentes nesta instancia. Importante destacar que estes passos devem seguir a 
ordem proposta para um processo de consultoria. As ações próprias da etapa de 
intervenção somente serão delineadas em detalhe na fase de planejamento da 
intervenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
 
 
 Cronograma: Desenvolvimento de cada uma das fases na linha do tempo com as 
devidas margens de segurança já que neste ponto consiste apenas em uma 
previsão possível. 
 Orçamento: Investimento que deverá ser realizado durante todo o processo de 
consultoria assim como o detalhe da quantidade de horas que serão utilizadas 
para a execução do serviço. Também devem figurar as formas de pagamento e 
prazos que poderão ser utilizados. Importante destacar neste ponto a 
possibilidades de adendos dependendo das situações futuras encontradas no 
processo de diagnóstico e intervenção. 
 Responsabilidades: Deveres e obrigações de cada uma das partes, contratante 
por um lado e contratada pelo outro. 
 Currículos: Informações detalhadas da formação, experiência e atuação de todos 
os consultores envolvidos no processo de consultoria. 
É importante que na entrega desta proposta técnica exista a possibilidade de 
uma apresentação junto aos decisores da organização como sócios, diretores ou 
que venha a ter a responsabilidade de decidir pela contratação dos serviços de 
consultoria. Também deve ser realizado um esforço por fechar o negócio o mais 
rápido possível para não deixar esfriar o ímpeto da negociação. Este tipo de proposta 
pode conter uma área de aceite legal para ser assinado pelas partes, mas também 
pode ser elaborado um contrato contendo as informações necessárias. 
 
5.2.2 Modelo de consultoria total integrada 
Muitas empresas apostam na contratação de consultorias para vários setores 
dentro de sua estrutura funcional e organizacional. Uma indústria, como exemplo, 
pode utilizar serviços de consultoria em marketing, produção e logística. Neste caso, 
a consultoria de marketing cuidará desde o desenvolvimento de novos produtos de 
acordo com as necessidades dos clientes, passando por todos os processos 
produtivos e chegando na distribuição eficiente dos produtos até chegar no 
mercado consumidor. Quando este tipo de consultoria funciona de forma harmônica 
e sistêmica de forma a integrar todos os setores da organização é denominada de 
consultoria total integrada. 
Souza (2016, p.26) defende que na consultoria integrada, as várias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83 
 
 
metodologias e técnicas administrativas funcionam de forma interativa e integradas 
entre si, gerando total sinergia entre todos os processos de consultoria e as atividades 
desenvolvidas pela empresa durante sua operação. 
Por outro lado, Cunha (2013) explica que este tipo de consultoria total é 
utilizado geralmente por empresas em dois tipos de situações. Primeiro aquelas que 
passam por sérios inconvenientes e não conseguem identificar a origem de seus 
problemas. Depois vem as empresas que planejam uma grande mudança em suas 
operações como por exemplo uma reorganização geral de seus processos 
produtivos, um novo reposicionamento no mercado de atuação, a decisão de uma 
reengenharia total ou ainda a criação e implementação de um ecossistema de 
inovação. 
Uma das principais características da consultoria total integrada consiste em 
que ela é exercida por uma única empresa integrando todos os setores e não por 
consultorias específicas contratadas para cada departamento. Uma das formas 
possíveis neste sentido é a participação de vários consultores com suas respetivas 
áreas de conhecimento atuando osb uma única empresa com um CNPJ definido 
entre eles. Esta integração possibilita estratégias, mas enraizadas em todos os planos 
de ação e intervenção propostos pela equipe de consultores. Do ponto de vista 
econômico a empresa contratante se beneficia podendo contratar um pacote 
completo por valores menores comparado com contratar diferentes tipos de 
consultoria. 
As áreas que mais precisam deste tipo de serviços são as de planejamento 
estratégico, formulação de estratégias de crescimento, pesquisa de clima 
organizacional, recrutamento e seleção que em muitos casos, pela sua 
complexidade é realizado por empresas consultoras especialistas neste tipo de 
processo, procedimentos operacionais, gestão de habilidades e competências, 
desenvolvimento de talentos e mentoria e identificação e prospecção de novas 
oportunidades, entre outras. 
 
 
https://bit.ly/3GACvpo
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
 
Oliveira (2012) identifica vantagens e desvantagens do modelo de consultoria 
total integrada. Entre as vantagens se destacam a maior abrangência pelos diversos 
subsistemas da empresa, a otimização nos tipos de treinamentos implementados nos 
diferentes setores, e um menor investimento para sua implementação por parte da 
empresa que contrata. O autor cita como desvantagens a falta de integração das 
diferentes metodologias, a possível ausência de especialistas em determinados 
assuntos e a dependência exagerada que a empresa pode criar com respeito a este 
tipo de consultoria. 
Existem situações empresariais nas quais a empresa de consultoria desenvolve 
um projeto para cada setor ou departamento já para posterior intervenção. Nestes 
casos cada projeto possui independência, mas a linha de raciocínio estratégico é a 
mesma para todos. Muitas empresas consultoras utilizam as práticas e metodologias 
de gestão de projetos do PMBOK, publicação do PMI (Project Management Institute) 
instituição internacional que consolida as melhores práticas de administração de 
projetos do mundo inteiro numa cartilha que é permanentemente atualizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
85 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. É importante que o consultor, no começo de suas atividades, defina uma área de 
atuação específica e ainda realize um recorte sobre quais serão os aspectos 
empresariais para os quais ele oferecerá soluções. Neste sentido ele deve 
estabelecer o escopo de atuação. 
Das alternativas que seguem, qual se enquadra no conceito de escopo da 
consultoria? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Tudo o que o consultor pensou em fazer no serviço de consultoria. 
b) A definição do que será contemplado e o que ficará de fora do serviço oferecido. 
c) Tudo aquilo que não fará parte do serviço. 
d) Todos os problemas que o cliente tiver. 
e) Tudo aquilo que ele tenha estudado em seu curso superior. 
 
2. Uma nova empresa de consultoria que foi formada a partir das experiências e 
troca de ideias de um grupo de estudantes de administração recentemente 
graduados está definindo procedimentos internos, inclusive com relação a 
aspectos burocráticos, documentos e contratos existentes, assim como os padrões 
e normas de execução que eles implementarão no novo empreendimento. 
Neste sentido podemos afirmar que eles estão criando um: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Sistema de cobranças. 
b) Sistema de operações. 
c) Sistemade relacionamento. 
d) Sistema de pesquisa. 
e) Sistema de controle. 
 
3. Uma empresa de consultoria, assim como um consultor autônomo podem utilizar 
o modelo de convergência para definir os tipos de serviços que serão oferecidos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
86 
 
 
para o mercado. A respeito deste modelo podemos afirmar que: 
 
I. Não existe convergência entre necessidade de mercado e paixão na atuação de 
um consultor. 
II. A competência de um consultor em nenhum momento deve ser cruzar com a 
paixão. 
III. O encontro da paixão, a necessidade do mercado e a competência definirão a 
área de atuação. 
IV. Para um consultor, sua competência nada tem a ver com necessidade de 
mercado. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas a afirmação III está incorreta. 
b) Apenas as afirmações III e IV estão incorretas. 
c) Apenas as afirmações I e II estão corretas. 
d) Apenas a afirmação IV está correta. 
e) Apenas a afirmação III está correta. 
 
4. Quando uma empresa de consultoria realiza um orçamento para a execução de 
um serviço deve levar em conta uma série de custos que a ajudarão a precificar 
o trabalho. Um destes custos é denominado de custo da mão de obra. 
Podemos afirmar a respeito deste custo: 
 
I. Devem ser considerados apenas os custos com consultores envolvidos no projeto. 
II. Devem ser considerados somente os custos com assistentes que trabalhem no 
projeto. 
III. Se consideram custos de consultores, assistentes e outros profissionais envolvidos no 
projeto. 
IV. Consistem nos custos dos colaboradores da empresa contratante do serviço de 
consultoria. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
87 
 
 
a) Apenas a afirmação I está correta. 
b) Apenas a afirmação III está correta. 
c) As afirmações I e II estão corretas e III e IV incorretas. 
d) Apenas a afirmação IV está correta. 
e) As afirmações I, II e III estão corretas. 
 
5. São vários os modelos de consultoria que podem ser utilizados em uma 
organização. A definição deste se dará principalmente pelo tipo de problema que 
motivou a empresa a procurar um serviço deste tipo. Um deste modelos possui uma 
desvantagem na sua aplicação que se traduz como a dependência exagerada 
que pode ser criada entre consultoria e empresa contratante. A que modelo o 
texto se refere? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Consultoria interna. 
b) Consultoria total integrada. 
c) Consultoria externa. 
d) Consultoria generalizada. 
e) Consultoria parcial. 
 
6. Um dos modelos de consultoria proposto por Souza (2016) defende que na 
consultoria integrada, as várias ___________ e técnicas administrativas funcionam 
de forma interativa e __________entre si, gerando total _________ entre todos os 
processos de consultoria e as atividades desenvolvidas pela empresa durante sua 
operação. 
 
Complete as lacunas com uma das alternativas a seguir. 
 
a) causas – individuais – sinergia 
b) metodologias – integradas – sinergia 
c) situações – desintegradas – discordância 
d) metodologias – integradas – discordância 
e) causas – desintegradas – sinergia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
88 
 
 
7. Na aplicação de um modelo de consultoria total integrada existe uma 
abrangência maior de toda a empresa pelos diversos subsistemas que serão 
diagnosticados para posterior intervenção. 
 
Assinale a alternativa correta a este respeito. 
 
a) Essa afirmação consiste em uma vantagem deste modelo. 
b) Essa afirmação define que este modelo não deve ser utilizado em empresas 
medias. 
c) Essa afirmação se traduz na principal desvantagem do modelo. 
d) Essa afirmação estipula a contratação de várias empresas de consultoria. 
e) Essa afirmação não diz nada ao respeito deste modelo. 
 
8. A transformação digital consiste em um fenômeno empresarial que vem se 
expandindo de forma acelerada, principalmente após o aparecimento da 
Pandemia do Covid-19, e que afeta de forma positiva também os serviços de 
consultoria. A este respeito é correto afirmar que a transformação digital na 
consultoria: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Apenas consiste na compra de computadores. 
b) Novos softwares criaram a transformação. 
c) Apenas devem ser contratados especialistas digitais. 
d) Os processos precisam contemplar a digitalidade atual. 
e) Consultores devem contratar empresas de TI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS DE 
MUDANÇA 
 
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
Todo serviço de consultoria deve promover uma mudança organizacional 
rumo a atingir resultados que antes eram impossíveis. Estas mudanças podem 
encontrar obstáculos por parte dos colaboradores que terão que sair de sua zona 
de conforto. Técnicas de comunicação empresarial interna são eficazes neste 
momento. Por outro lado, a ética profissional deve permear em todo momento a 
atuação assim como as propostas definidas pela equipe de consultores 
empresariais. 
 
 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS NA CONSULTORIA 
O conceito de gestão ágil consiste em uma metodologia que nasce junto com 
as novas ideias de gestão disseminadas na filosofia Toyota de produção enxuta 
criada e desenvolvida na década de 80. De lá para aqui vem se aprimorando e 
criando terreno fértil para o nascimento de técnicas ágeis fundamentadas nas 
estruturas simples, na rapidez na tomada de decisão, na flexibilidade e no 
compartilhamento de informações. Com o aparecimento nos anos 90 das empresas 
de base tecnológica no Vale do Silício, na Califórnia, e a posterior criação de polos 
tecnológicos pelo mundo inteiro e chegando nos dias atuais nos quais a 
transformação digital vem sendo aplicada em todos os setores do mercado 
verificamos que este tipo de gestãose expande naturalmente por todos os setores 
econômicos e, por tanto, entendemos que os processos de consultoria também 
devem se apropriar deste tipo de metodologia ágil. 
Não existe um guia conceitual pré-determinado da gestão ágil. O que 
encontramos são alguns princípios que sempre devem estar presentes como o 
trabalho autônomo de equipes, a auto-organização e a comunicação constante 
entre elas e com os clientes ou usuários dos resultados parciais e finais do projeto. 
 
UNIDADE 
06 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
 
 
 
 
No ano de 2001, nos Estados Unidos, um grupo de gestores e empreendedores 
que trabalhavam neste tipo de ideias criaram o ‘Manifesto Ágil”. Este escrito 
promulga os conceitos de gestão ágil até os dias atuais e se baseia nos seguintes 
valores: 
 Os indivíduos e a interatividade são mais importantes que os processos 
e ferramentas; 
 Softwares e processos em funcionamento eficiente, mais que 
documentação abrangente e desnecessária; 
 Colaboração e integração com o cliente, mais que negociação 
burocrática de contratos; 
 Adaptação imediata as mudanças e tendências mais que seguir um 
plano fixo. 
 
Fora os valores promulgados os criadores deste conceito elaboraram doze 
princípios que norteiam a aplicação destas metodologias. 
 
1. A maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e 
adiantada de soluções com alto valor agregado; 
2. As mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no 
desenvolvimento das soluções. Processos ágeis visam a obtenção de 
vantagem competitiva para o cliente; 
3. Entregar frequentemente soluções funcionando, de poucas semanas a 
poucos meses, com preferência à menor escala de tempo; 
4. Os gestores da empresa contratante e os consultores devem trabalhar 
diariamente em conjunto para acelerar a obtenção de resultados do 
projeto; 
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o 
ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho; 
https://bit.ly/3rxRYCw
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91 
 
 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre 
uma equipe de que procura soluções para problemas é através deconversa face a face; 
7. Soluções funcionando consistem na medida primária de progresso; 
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentáve Porque 
otimizam a utilização de recursos de todos os tipos por meio do ganho 
de produtividade. Os patrocinadores, equipes de trabalho e usuários 
devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente; 
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design das soluções 
aumenta a agilidade; 
10. Simplicidade, a arte de maximizar a quantidade de trabalho não 
realizado é essencial; 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto 
gerenciáveis; 
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais 
eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. 
 
Sabemos que todo processo de consultoria, mais precisamente na sua fase de 
intervenção, promulgará uma mudança, muitas vezes radical, na forma por meio da 
qual as operações vinham sendo realizadas até aquele ponto. Normalmente existe 
uma certa oposição as mudanças empresariais por parte de todos os envolvidos na 
dinâmica. A gestão ágil propõe que este fenômeno seja o mais simplificado e rápido 
possível para evitar um mal-estar generalizado na força de trabalho. Neste sentido, 
ferramentas de gestão ágil como o Kanban devem ser utilizadas para organizar de 
forma transparente e colaborativa a nova forma de executar os processos. 
 
 
 
Desenvolvido pela Toyota o Kanban se traduz como “registro visível” e tem 
foco na apresentação visual do fluxo necessário para a agregação de valor em 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
92 
 
 
cada um dos processos (Fogueti, 2012, p.79). Este sistema mostra principalmente o 
caminho da evolução por meio da clareza na entrega de resultados parciais de 
cada etapa que está sendo executada. A ferramenta se baseia na utilização de 
cartões, de forma física ou virtual, que indicam as tarefas e atividades que já foram 
realizadas, as que estão em produção e as que ainda não foram inicializadas. Sendo 
bem utilizada existe uma tendência de aumento da produtividade já que ela 
promove a gestão eficiente dos fluxos de produção. Funciona de forma colaborativa 
e deve ficar exposta de forma física ou eletrônica para todos os envolvidos no 
processo. Visualmente consiste em 3 colunas com os indicativos a fazer, fazendo e 
feito ou na sua versão na língua inglesa, to do, in progress, done. É comum a utilização 
de stickers ou adesivos colocados em cada uma das colunas indicando as tarefas e 
seu status. 
Se a opção for a forma física podemos optar por utilizar como suporte um 
quadro branco, uma parede, uma divisória de vidro ou até as janelas do escritório. 
Esta modalidade é recomendada para equipes ou setores que trabalhem no mesmo 
espaço físico e de forma presencial ou semipresencial. No caso de equipes remotas 
ou que desenvolvam suas atividades em locais diferentes ou na modalidade home-
office se recomenda a utilização de software que possuem esta funcionalidade e por 
meio da qual, todos os envolvidos acompanham o andamento dos processos de 
forma virtual e em tempo real. 
A Figura 9 representa graficamente a metodologia Kanban exemplificando 
uma situação de 3 atividades que precisam ser executadas, com suas respectivas 
tarefas. 
Figura 9: Método Kanban 
 
Fonte: Elaborada pelo autor (2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
93 
 
 
Você poderá observar na figura que a atividade 1 é formada por 5 tarefas das 
quais 3 se encontram em execução e duas ainda não foram começadas. Já ao 
analisar a atividade 2 formada por 7 tarefas observamos que duas se encontram em 
processo e 5 ainda não inicializaram. Por fim, a atividade 3 é constituída de 5 tarefas 
sendo que ainda nenhuma delas fio iniciada. Perceba que a última coluna esta fazia, 
isto porque ainda nenhuma das tarefas de nenhuma das 3 atividades foram 
finalizadas. Este é apenas um exemplo com atividades e tarefas, mas este método 
pode ser utilizado com esquemas bem mais complexos levando em conta projetos 
inteiros. Importante é destacar que esta ferramenta pode ser combinada com a 
utilização de outras como por exemplo, um mapa de precedência a partir do qual 
se define qual tarefa deve preceder a outra e se utiliza esta lógica para nomear as 
tarefas em ordem crescente. 
 
 
 
 ENDOMARKETING NO CONTEXTO DA MUDANÇA 
Um dos elementos vitais para o sucesso de uma organização é a criação de 
um clima organizacional favorável ao alto desempenho. Neste contexto, uma 
comunicação eficiente promove este tipo de ambientes. A utilização de técnicas de 
endomarketing se tornam indispensáveis para a empresa que procure altos 
resultados por meio da satisfação dos colaboradores com seu trabalho. 
Este fenômeno se torna mais importante ainda quando a companhia irá a 
passar por processos de mudança. Como já sabemos, a consultoria vai propor um 
plano de ação na etapa de intervenção. A maior parte das vezes este plano 
contempla mudanças nas formas de executar os processos que podem encontrar 
resistência por parte dos envolvidos visto que estes serão tirados de sua zona de 
conforto. Neste ponto que o endomarketing ganha importância. 
Feltrin (2020) caracteriza o endomarketing como uma estratégia de 
comunicação empresarial com foco no ambiente interno da organização que 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
94 
 
 
promove uma melhor imagem da empresa ante os colaboradores reduzindo desta 
forma o turnover ou índice de rotatividade destes e propiciando fatores 
motivacionais. Assim como no marketing tradicional encontramos que uma das 
principais ações consiste em identificar as necessidades dos consumidores para 
posteriormente desenvolver produtos e serviços que os satisfaçam, no 
endomarketing, também nos depararemos com pesquisas realizadas pelo setor de 
recursos humanos que visam mapear as necessidades internas que os possam vir a 
ter. Desta forma os gestores e lideres com apoio do setor de pessoas conseguirão 
desenvolver estratégias de engajamento, liderança e motivação que promova o alto 
desempenho das equipes proporcionando um ambiente organizacional favorável 
ao crescimento institucional e de cada um dos profissionais envolvidos. 
Feltrin (2020) destaca os principais benefícios da utilização de campanhas de 
endomarkeitng sendo estes: 
 
 Maior motivação dos colaboradores; 
 Aumento da produtividade; 
 Baixa rotatividade de colaboradores; 
 Compromisso dos funcionários; 
 Ambiente organizacional saudável; 
 Aumento da QVT (Qualidade de vida no trabalho). 
 
Quando utilizado no contexto de uma mudança organizacional promovida 
pela intervenção de uma consultoria ainda podemos agregar: 
 
 Transparência nos novos processos; 
 Regras claras para cada operação; 
 Engajamento com os novos projetos; 
 Confiança no consultor; 
 Ganhos de tempo; 
 
Seguem algumas das atividades que podem ser idealizadas pelos gestores e 
pelos encarregados da comunicação interna ao longo de uma campanha de 
endomaketing. 
 
 Divulgação do planejamento estratégico para todos os setores; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
95 
 
 
 Chamado para participar na elaboração desse planejamento; 
 Pesquisa de clima organizacional com propostas de melhorias; 
 Verificação dos meios de comunicação internos utilizados; 
 Desenvolvimento de plataforma digital de engajamento; 
 Identificação de conflitos com posterior plano de soluções; 
 Disseminação de planos de ação junto a cada setor; 
 Criação de informativos digitais semanais; 
 Encontros de trocas de ideias; 
 Implementação da tradicional caixa de sugestões para melhorias, 
pudendo ser no formato digital; 
 Treinamentos com foco na melhoria dos relacionamentos; 
 Criação e divulgação do plano de carreira; 
 Programas de integração; 
 Planos de desenvolvimento pessoal. 
 
Estas são apenas algumas ações, o gestor deve utilizar a criatividade, além de 
ferramentas tradicionais para promovera integração e colaboração das equipes em 
torno aos objetivos estratégicos da companhia. Por outro lado, o consultor precisa se 
valer dos mesmos métodos para que seu serviço de consultoria seja eficiente, 
proveitoso e aplicável na empresa que o contratou. 
 
 A ÉTICA COMO BÚSSOLA DA CONSULTORIA 
Os comportamentos éticos no âmbito empresarial se encontram cada vez 
mais em evidencia e permeiam o âmbito interno das organizações e o externo no 
que tange ao relacionamento com todos os stakeholders Este termo se refer a todos 
os grupos de relacionamento de uma empresa, funcionários, clientes, concorrentes, 
governo, grupos ambientalistas e sociedade em geral. Este conceito se baseia no 
fato de que as empresas se encontram inseridas na sociedade e, sua atuação, cria 
impactos positivos e negativos em diferentes grupos. Logo estes impactos devem ser 
administrados da melhor forma possível para manter um bom relacionamento com 
todos esses grupos. 
Este fenômeno empresarial tem promulgado o aparecimento e aplicação do 
compliance que consiste em um mecanismo para prevenir o descumprimento de 
normas e regras, comportamentos antiéticos, fraudes, corrupção e qualquer outro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
96 
 
 
elemento que comprometa a ética empresarial. 
Desta forma, o serviço de consultoria deve se enquadrar nas normas 
comportamentais da organização para a qual estará prestando serviços. Além disto, 
o consultor ou empresa de consultoria devem criar seu próprio código de ética que 
norteará seus relacionamentos em geral com todo tipo de público. Este código deve 
ser amplamente divulgado e precisa estar presente em toda ação realizada em 
torno da consultoria. Neste aspecto podem ser definidas normas de atuação com o 
grupo de stakeholders com os quais o consultor vai se relacionar e que ficam 
definidas na sequência. 
Relacionamento com Clientes: As relações existentes entre consultor e clientes 
deve ser sempre baseada na transparência e na proposta de ações licitas e legais, 
sobre todos os aspectos, que acompanhem as boas práticas empresariais, 
econômicas e sociais. É importante que estes requisitos se manifestem claramente no 
contrato ou em um anexo para este fim. 
Relacionamento com colaboradores do cliente: O trato com os colaboradores 
que fazem parte do quadro de funcionários do cliente deve ser estritamente 
profissional e se basear nas normas de comportamento ético estipulado pela 
empresa contratante e pelo próprio serviço de consultoria. Não devem existir 
tentativas de convencimento por meio de vantagens ou presentes para que estes 
desviem ou facilitem dados e informações que não foram estipuladas na 
contratação. 
Relacionamento com a comunidade entorno do cliente: O consultor deve zelar 
permanentemente pelo respeito e bom relacionamento entre a empresa 
contratante e a comunidade na qual se encontra inserida. As ações propostas pela 
consultoria devem sempre primar pelo bem-estar social e pelos devidos cuidados 
com o meio ambiente 
Relacionamento com o governo: Jamais as propostas desenhadas pela 
consultoria devem contemplar evasão de impostos ou transgressões a qualquer 
norma ou legislação determinada pelos órgãos públicos. Isto nas três esferas 
governamentais, municipal, estadual e federal. 
Relacionamento com a concorrência: As estratégias criadas para a empresa 
que contratou os serviços de consultoria devem primar pela livre concorrência de 
mercado salvaguardando o respeito e a legalidade desta competição. 
Também deve ser levado em conta, do ponto de vista do comportamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
97 
 
 
ético a confidencialidade e o sigilo com dados, informações e estratégias que são 
tratadas com cada cliente. A este respeito Souza (2016, p.31) deixa bem claro que 
“é fundamental, ainda, que o consultor mantenha confidencialidade e discrição em 
relação aos projetos das empresas-cliente. ” Ainda o autor deixa claro que se o 
consultor decide trabalhar para empresas concorrentes de algum cliente devem ser 
elaborados acordos com todas estas empresas onde se estipularam os cuidados 
necessários com o tratamento de dados. Se algum delas discordar a empresa de 
consultoria deverá optar por um dos clientes ficando impossibilitada de prestar 
serviços para outras organizações concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
98 
 
 
FIXANDO O CONTEÚDO 
1. Scrum nada mais é do que uma metodologia ágil na gestão e planejamento de 
projetos de software. Com ele, os projetos são divididos em ciclos denominados 
como “Sprint” (normalmente duas semanas, onde um conjunto de atividades deve 
ser executado). 
A fundação principal do Scrum é que um problema não pode ser 100% 
compreendido na fase de planejamento. Por isto, a metodologia já reconhece 
que mudanças inesperadas serão necessárias em algum ponto do processo. Isto 
permite um software mais adaptado às necessidades reais do usuário, e não às 
necessidades imaginadas no começo do desenvolvimento. 
Menciono software por ser minha especialidade, mas atualmente o Scrum já é 
aplicado em qualquer tipo de projeto, de vendas a contabilidade. Não existe 
limite para aplicação, o importante é entender seus benefícios e aplicar. 
(Fonte: Marcelo Toledo – administradores.com.br) 
 
Qual das alternativas a seguir não consiste em um dos valores promulgados da 
gestão ágil de projetos? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Os indivíduos e a interatividade mais que processos e ferramentas. 
b) Softwares e processos em funcionamento eficiente, mais que documentação 
abrangente e desnecessária. 
c) Colaboração e integração com o cliente, mais que negociação burocrática de 
contratos. 
d) Adaptação imediata as mudanças e tendências mais que seguir um plano fixo. 
e) A agilidade na gestão não deve levar em conta o plano de ação definido na 
etapa de planejamento de um projeto. 
 
2. Os criadores da gestão ágil de projetos definiram 12 princípios que norteiam a 
aplicação deste tipo de metodologia. Um deles tem como enunciado que “em 
intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então 
refina e ajusta seu comportamento de acordo. ” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 
 
 
Este princípio aponta ao fato de que: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) o tempo entre intervalos deve ser exatamente igual. 
b) a eficácia de uma equipe depende da quantidade de integrantes. 
c) os processos devem estar em constante evolução. 
d) comportamentos são causas de falta de intervalos. 
e) não são permitidos ajustes na gestão ágil. 
 
3. Acompanhar a execução de projetos é um desafio para as empresas. São muitas 
variáveis em jogo, e, às vezes, é difícil ter uma visão macro de todos os processos 
em andamento. Se o seu negócio também vive essa dinâmica, você precisa 
conhecer o Kanban. Esta é uma das metodologias ágeis para simplificar a 
organização de tarefas e o alcance de resultados. Originário do Japão, o método 
possibilita o acompanhamento das equipes de forma visual, simples e prática, sem 
exigir muitos recursos. Posts-its eletrônicos ou físicos e um quadro com três divisões 
são suficientes para otimizar processos de um negócio. 
(Fonte: inovaçãosebraeminas.com.br) 
 
A ferramenta Kanban se vale de 3 colunas para definir o status no qual se encontra 
cada tarefa ou atividade dentro de um projeto. A coluna central denominada de 
“in progress” ou ainda, “fazendo” faz alusão a qual das seguintes opções? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Tarefas já finalizadas. 
b) Tarefas ainda não inicializadas. 
c) Tarefas que foram descartadas. 
d) Tarefas sendo executadas, mas que deverão ser refeitas. 
e) Tarefas que já começaram, mas ainda não foram finalizadas. 
 
4. Falando em comunicação empresarial encontramos que Feltrin (2020) caracteriza 
uma das metodologias utilizadas pelas organizações como uma estratégia de de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
 
 
interaçãocom foco no ambiente interno da organização que promove uma 
melhor imagem da empresa ante os colaboradores reduzindo desta forma o 
turnover ou índice de rotatividade destes e propiciando fatores motivacionais. 
O autor se refere a qual atividade empresarial? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Marketing. 
b) Marketing social. 
c) Endomarketing. 
d) Neuromarketing. 
e) Marketing de experiência. 
 
5. Toda vez que um consultor define um plano de intervenção após ter realizado um 
detalhado diagnóstico em uma organização deve levar em conta que as 
mudanças propostas mantenham ou até melhorem a qualidade de vida no 
trabalho (QVT). Este termo se refere a(o): 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) o nível de satisfação dos funcionários em seu ambiente natural. 
b) o nível de satisfação dos funcionários em seu ambiente de férias. 
c) o nível de satisfação dos funcionários em seu ambiente social. 
d) o nível de satisfação dos funcionários em seu ambiente corporativo. 
e) o nível de satisfação dos funcionários em seu ambiente familiar. 
 
6. (CONCURSO PREFEITURA MUNICIPAL DE BLUMENAU - SC – 2021) As relações 
humanas no trabalho são as interações que ocorrem diariamente, a todo tempo, 
independentemente de serem diretamente ligadas a assuntos profissionais ou não 
e, para que elas aconteçam de forma harmoniosa é preciso que sejam 
fundamentadas no respeito mútuo. Qual das opções abaixo cita uma prática que 
favorece a harmonia no ambiente de trabalho? 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
101 
 
 
 
a) Arbitrariedade. 
b) Excesso de competitividade. 
c) Invasão do espaço alheio. 
d) Falta de empatia. 
e) Respeito à pluralidade de ideias. 
 
7. (CONCURSO DA PREFEITURA DE PORTO FELIZ – SP – 2021) Assinale a alternativa que 
apresenta o nome dado ao conjunto de parâmetros que guiam atitudes corretas 
e honestas em uma profissão ou empresa. 
 
a) Ética profissional. 
b) Moral. 
c) Guia do candidato. 
d) Cadastro profissional. 
e) Alteração profissional. 
 
8. Jeison, consultor empresarial que se encontra realizando uma atividade do plano 
de ação dentro de uma organização fez uma reunião com uma das equipes 
intervidas para dar início à elaboração de um projeto que visa a melhoria das 
relações humanas naquele ambiente, porém, ao definir as tarefas que cada um 
desempenharia, ele não permitiu que os funcionários escolhessem trabalhar com 
algo que se identificassem, designando ele mesmo cada tarefa. Neste contexto, 
podemos afirmar que: 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) a atitude de Jeison prejudica as relações humanas no trabalho, pois é arbitrária. 
b) Jeison agiu de forma correta, pois para manter uma boa relação com os 
funcionários é preciso que o consultor mostre sua autoridade. 
c) a postura de Jeison permite que os funcionários se rebelem contra ele. 
d) os funcionários se sentem acolhidos quando o consultor impõe suas vontades ao 
designar tarefas. 
e) esse tipo de postura faz com que os funcionários se sintam seguros por ter um 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
102 
 
 
consultor que sabe mandar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
103 
 
 
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO 
 
UNIDADE 01 
 
 
 
UNIDADE 02 
 
QUESTÃO 1 A QUESTÃO 1 C 
QUESTÃO 2 C QUESTÃO 2 E 
QUESTÃO 3 B QUESTÃO 3 D 
QUESTÃO 4 E QUESTÃO 4 E 
QUESTÃO 5 D QUESTÃO 5 C 
QUESTÃO 6 D QUESTÃO 6 D 
QUESTÃO 7 C QUESTÃO 7 C 
QUESTÃO 8 C QUESTÃO 8 C 
 
 
UNIDADE 03 
 
 
 
 
UNIDADE 04 
 
QUESTÃO 1 B QUESTÃO 1 C 
QUESTÃO 2 A QUESTÃO 2 A 
QUESTÃO 3 C QUESTÃO 3 C 
QUESTÃO 4 A QUESTÃO 4 B 
QUESTÃO 5 E QUESTÃO 5 C 
QUESTÃO 6 C QUESTÃO 6 A 
QUESTÃO 7 A QUESTÃO 7 C 
QUESTÃO 8 C QUESTÃO 8 A 
 
 
UNIDADE 05 
 
 
 
UNIDADE 06 
 
QUESTÃO 1 B QUESTÃO 1 E 
QUESTÃO 2 B QUESTÃO 2 C 
QUESTÃO 3 E QUESTÃO 3 E 
QUESTÃO 4 B QUESTÃO 4 C 
QUESTÃO 5 C QUESTÃO 5 D 
QUESTÃO 6 B QUESTÃO 6 E 
QUESTÃO 7 A QUESTÃO 7 A 
QUESTÃO 8 D QUESTÃO 8 A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
104 
 
 
REFERÊNCIAS 
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2020. Disponível em: https://bit.ly/3JarhJX. Acesso em: 21 dez. 2021. 
 
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TAVARES, M.C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas: 2010. 
 
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WEISS, A. A bíblia da consultoria: métodos e técnicas para montar e expandir um 
negócio de consultoria. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 
 
https://bit.ly/3JarhJX
https://bit.ly/3rzqZ9L