Consultoria 3

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CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Karina Matheus dos Santos
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Olá!
Você está na Unidade . Nesta unidade, vamos conhecer as etapas do trabalho de Diagnóstico Organizacional
consultoria. Para entendermos melhor, iremos nos aprofundar na etapa do diagnóstico organizacional. Ainda,
compreenderemos o contexto em que o diagnóstico organizacional acontece, o conceito e os tipos do diagnóstico
organizacional, bem como as dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade.
Bons estudos!
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1 Etapas do processo de consultoria
O trabalho essencial de um consultor é analisar o problema para o qual ele foi chamado e indicar a melhor
solução (JACHINTO, 2004). Neste sentido, a atividade mais importante para o consultor é o diagnóstico
organizacional, pois é através dele que o consultor consegue analisar o problema e apresentar uma solução.
Para entender como o diagnóstico é realizado, precisamos conhecer melhor as etapas de um processo de
consultoria. São eles: contato inicial, pré-diagnóstico, proposta e negociação, diagnóstico organizacional, ação e
acompanhamento.
1.1 Contato inicial
O contato inicial é o primeiro momento entre o cliente e o consultor. Neste primeiro momento, o cliente busca o
consultor por achar que o tipo de demanda que ele tem é a atividade que o consultor desempenha. Para buscar
ajuda externa, o cliente deve considerar que não consegue resolver internamente esta demanda.
Neste momento, o consultor apresenta o seu trabalho, o que já realizou e que tipo de ações pode realizar no
cliente. O consultor também avalia a demanda inicial do cliente e indica se o seu trabalho poderia atender ao que
está sendo solicitado.
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1.2 Pré-diagnóstico
A segunda etapa é uma avaliação, por parte do consultor, das demandas do cliente-empresa, buscando entender
não apenas a demanda inicial, mas um panorama geral, com o objetivo de projetar como funcionará a consultoria
e apresentar um orçamento (SANTOS, 2010).
O consultor deverá levantar os principais indicadores relacionados com o trabalho que apresentará e entender
bem o escopo de seu trabalho.
Qual o principal indicador que precisa ser melhorado?
Quem está envolvido na atividade que precisa ser mudada?
Quantas dessas pessoas avaliam que há a necessidade de mudança?
Quais lideranças apoiam o processo?
Quais demandas não declaradas que a empresa tem?
Como é o clima na empresa?
Quão estratégico é a mudança proposta para a organização?
Estas e outras perguntas são essenciais neste momento.
É preciso delimitar as do cliente, entendendo se o que o consultor realiza de fato responderia aonecessidades
que a empresa precisa. Nem sempre consegue-se levantar todas as informações de forma completa. Alguns
dados podem ser sensíveis e a empresa preferir relevar se for fazer o trabalho com o consultor, outras não estão
acessíveis e precisarão ser levantadas em uma etapa posterior.
Entretanto, o consultor deve ter uma do tamanho da demanda para poder montar a propostaboa avaliação
técnica-financeira do projeto. Neste momento é importante decidir se o projeto será pago em um valor fechado,
ou cobrado por horas. Uma boa dica é quanta informação já foi levantada, pois quanto mais variáveis já
estiverem previstas, mais fácil é de apresentar uma proposta justa e cobrar pelo projeto. Se o projeto estiver
aberto, ou a demanda não estar totalmente clara, será importante uma proposta financeira que comporte
possíveis alterações: como um contrato por hora.
É importante também conhecer o clima e os valores da empresa, pois o trabalho será baseado na e na confiança
. Por isso não é possível realizá-lo sem que o consultor concorde com o posicionamento da empresa-empatia
cliente (OLIVEIRA, 2019).
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1.3 Proposta e negociação
A partir do pré-diagnóstico, a consultoria apresenta uma proposta técnica do trabalho que será feito. Segundo
Oliveira (2019), em alguns casos, o contrato é estabelecido antes do pré-diagnóstico. Entretanto há um risco alto
de errar na dimensão do trabalho a ser realizado. Sempre que possível, busque o máximo de informações antes
de apresentar sua proposta.
O único tipo de consultoria que pode dispensar um pré-diagnóstico é a , que aplica umaconsultoria de pacote
metodologia já pré-determinada no cliente. Entretanto, esta consultoria só obtém sucesso quando o cliente
avalia corretamente toda a sua demanda e já sabe que aquela metodologia se encaixará perfeitamente em suas
necessidades. Em geral, não é desta forma que funciona e, por isso, é bastante difícil aplicar uma consultoria de
escopo fechado e ter o resultado esperado.
É importante uma boa descrição das demandas e expectativas, objetivos do projeto, bem como do escopo total
das atividades a serem realizadas. Deve-se descrever as demandas apontadas pelos clientes, bem como as
levantadas pelo consultor. Se forem muitas, é importante uma descrição de priorização.
A descrição completa destes itens pode ajudar o cliente, ao ler a proposta, a confirmar se a demanda foi
corretamente delimitada. Assim, qualquer problema neste sentido pode ser corrigido antes do trabalho iniciar.
Caso o cliente-empresa tiver perguntas que ele deseja que a consultoria investigue, elas devem constar nesta
descrição. Exemplo: uma empresa deseja saber se seus líderes estão engajados com a empresa. Esta é uma
pergunta que a consultoria precisará realizar pesquisas para encontrar a resposta.
Quanto mais o projeto estiver, menor o risco de precisar absorver uma atividade não mapeadadescritivo
inicialmente. Por isso, após os objetivos, é importante descrever o que será feito, em quais etapas e com uma 
. É importante associar as etapas ao resultado esperado e aos objetivos já descritos, deprevisão de calendário
forma que o cliente-empresa saiba exatamente o que esperar de cada atividade realizada pela consultoria.
Verifique se o cliente tem dúvidas quanto às etapas, pois é comum que estas dúvidas apareçam apenas durante a
aplicação delas. É comum que o não saiba quanto cada etapa consome de tempo, por isso, o calendário écliente
importante para validação.
Ao final do , apresenta-se o valor de investimento, junto há uma descrição de qual formato será aprojeto
cobrança. Se a cobrança será por horas trabalhadas, é importante indicar a estimativa de tempo e deixar claro
que é possível alterações. Assim como se o valor cobrado pela consultoria for um valor fechado pelo projeto,
deve-se indicar que alterações no escopo resultarão em custo maior que o indicado inicialmente.
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Após a entrega da proposta, o cliente deverá indicar se deseja realizar as atividades. Em geral ocorre uma fase de
negociação dos valores, atividades e prazos, o que facilitará na assinatura do contrato, pode ser visto na figura “
. Contrato assinado”
Figura 1 - Contrato assinado
Fonte: Pattanaphong Khuankaew, iStock, 2020.
#PraCegoVer: na foto aparecem duas pessoas, uma de cada lado da mesa, dando um aperto de mãos. Sobre a
mesa está um contrato com uma caneta em cima.
É importante que o consultor tenha ciência de todos os seus custos, para que não negocie de forma errônea.
Também não se deve abrir mão das atividades essenciais de um projeto. Por isso é importante a descrição dos
objetivos.
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1.4 Diagnóstico organizacional
Após fechar o contrato, inicia-se a etapa de . A realização ocorre em duas etapas: odiagnóstico organizacional
levantamento de dados e a análise deles.
Podemos traçar um paralelo com o diagnóstico médico. Em uma primeira consulta, o doutor levanta as queixas
(demandas), a partir desses dados, ele pode pedir ou realizar exames (levantamento de dados) e, com a análise
destes itens, realiza uma prescrição de como resolver o problema. Todo este processo é o diagnóstico.
a) Levantamento de dados ( do projeto)start
Para realizar o diagnóstico organizacional deve-se primeiro levantar todos os dados que são necessários para o
correto diagnóstico da organização. Similar aopré-diagnóstico, deve-se imaginar todos os dados que são
necessários ter para entender de forma completa e sistêmica as demandas. Bem como as barreiras e forças para
que ocorra a mudança (OLIVEIRA, 2019).
É provável que nem todos os dados estejam disponíveis. Podem ser necessárias intervenções e pesquisas para
levantar estas informações. Podem ser entrevistas, dinâmicas, aplicações de metodologias de diagnósticos, focus
grupo, entre outros. Aqui é importante conhecer todos os sistemas e pessoas envolvidos no processo de
mudança. Neste momento, também pode ocorrer um refinamento das demandas, pois é provável que novas
necessidades surjam ou alguma demanda fique mais bem delineada.
b) Análise dos dados
Nesta etapa, o consultor irá analisar os dados levantados até aqui. Ele poderá cruzar diversas informações para
melhor entender o cenário atual. A partir destas informações, e das demandas solicitadas pela empresa, o
consultor deve apresentar o seu diagnóstico organizacional e qual a prescrição dele para a solução dos
problemas organizacionais.
Resultado
O resultado será um relatório completo e descritivo de quais ações devem ser tomadas para a solução criada. É
importante que em seu relatório sejam apresentados os dados e as análises de cada item, antes da prescrição
desenvolvida pelo consultor. 
Solução
Devem ser observados se os objetivos iniciais do projeto estão contemplados na solução apresentada. Se algum
objetivo não será atingindo, deve-se indicar qual mudança de priorização ocorreu, bem como se houver novos
objetivos incluídos durante a etapa de diagnóstico.
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Objetivos
É importante observar a priorização dos objetivos. É difícil que o objetivo macro da consultoria seja alterado ao
longo do processo. Na verdade, é comum que objetivos secundários sejam modificados.
Uma pode ser chamada para melhorar a comunicação entre colaboradores e empresas como consultoria 
objetivo principal e indicar como um dos , o desenvolvimento de padrões de paraobjetivos secundários email
facilitar a comunicação. Neste exemplo, pode ser que durante o levantamento de dados se descubra que os
colaboradores não gostam de e que a formalidade desta comunicação é uma das barreiras para aemails
comunicação atual. Este objetivo secundário será, então, deixado de lado em prol de uma melhor resolução do
objetivo principal.
Assista aí
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1.5 Ação e acompanhamento
O entrega a análise de seu trabalho e deve auxiliar a organização a operacionalizar este plano. Aqui oconsultor
consultor deve viabilizar o plano, sem ser o executor. Ele ainda deve acompanhar a realização do planejamento e
seus resultados posteriores (OLIVEIRA, 2019).
O e a são importantes para que a consultoria empresarial de fatoacompanhamento avaliação dos resultados
tenha resultado. É muito comum que os consultores façam uma excelente análise dos problemas organizacionais
e apresentem um plano de ações que de fato podem levar a mudança. Entretanto, os consultores se afastam na
aplicação deste plano e a organização acaba não conseguindo levar as mudanças adiante.
Neste tipo de situação há duas coisas que ajudam a mudança a ocorrer. O consultor deve ser bastante cuidadoso
ao analisar as barreiras para a mudança. Ao apresentar para a empresa o seu plano, deve deixar explicitado
quais são estas barreiras e as ações cruciais para que estas não influenciem no resultado final.
Além disso, é importante que o consultor já planeje o próximo da empresa, nos momentosacompanhamento
mais críticos, de forma a auxiliar a realização destas atividades.
O objetivo da consultoria empresarial não é apenas vender um produto para seu cliente, mas promover a
mudança real para o qual é contratado. Portanto, apesar da entrega final do consultor ser o seu relatório, ele
deve considerar que o trabalho se encerra quando a mudança ocorre. Oliveira (2019) destaca que não é porque o
consultor não é o executor do plano, que ele não tem responsabilidades sobre o resultado final.
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2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional
Para entendermos melhor como o diagnóstico organizacional é feito, precisamos compreender todo o contexto
das organizações e o conceito do diagnóstico organizacional.
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2.1 Organizações e o contexto do diagnóstico
Para uma melhor compreensão do contexto do trabalho de , precisamos entender odiagnóstico organizacional
que são organizações. Chamamos de organizações um grupo de pessoas que tem um objetivo em comum.
Segundo Santos (2010, p. 13), “uma organização é formada pela soma das pessoas, máquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros [...] orientados a um objetivo comum”.
Assim, as organizações são , compostos por pessoas que pensam diferente entre si e comambientes complexos
objetivos próprios. Em geral, quando falamos de consultoria organizacional, falamos de organizações que são
empresas, em que o objetivo é decidido pelos donos e pessoas são contratadas para cumprir estes objetivos.
Com o aumento da complexidade da vida atual, as organizações precisam responder cada vez mais rápido as
mudanças.
Naves, Mafra, Gomes, Amâncio (2000, p. 54) nos trazem a necessária reflexão da importância e a dificuldade da
mudança.
Amarradas ao jogo da competitividade, muitas organizações encontram dificuldades em incorporar
novas formas de gestão guiadas pelos princípios de criatividade e flexibilidade. Assim, embora
divulguem propostas de transformação mais humanistas, na prática, agem em função das pressões
do mercado e da competitividade, deixando de lado sua dimensão humana, e alimentando a obsessão
pela eficácia, pelo desempenho, pelo rendimento a curto prazo e pela manipulação do ser humano.
Assim, as organizações precisam se tornar e , para estarem sempre se desenvolvendo,criativas flexíveis
aprendendo. São essas características que tornam as empresas adequadas para a competitividade global atual.
Portanto, a principal estratégia é ter desenvolvimento organizacional constante.
O desenvolvimento organizacional é uma estratégia contínua de mudança organizacional estruturada. Requer
uma análise completa e sistêmica da organização para ser assertiva em desenvolvimento constante (LEITE;
ALBUQUERQUE, 2010).
Fique de olho
A necessidade de estar sempre em desenvolvimento pode ser traduzido pelo conceito do beta-
contínuo, ou seja, estar em um modo que ainda não está pronto (modo beta), mas em
desenvolvimento. O conceito é emprestado do desenvolvimento de .software
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É neste contexto que o trabalho do consultor é necessário, ele será o profissional que auxiliará no
desenvolvimento desta análise, através do diagnóstico organizacional.
2.2 Conceito de diagnóstico organizacional
Segundo Meza e González (2009), o é um processo analítico e sistemático de toda adiagnóstico organizacional 
organização, entendendo sua situação real, com seus problemas e oportunidades de desenvolvimento.
É possível aplicar o diagnóstico na organização como um todo, ou para resolver questões mais específicas e
setorizadas. Entretanto, mesmo quando a atuação é limitada, a análise deve ser global. Exatamente para que se
tenha sucesso em seu resultado. O pode ser realizado em organizações de qualquer tamanho e dediagnóstico
qualquer campo de atuação. Gomes, Capellari, Silva, Matarossi Filho, Bueno, Peres (2007) ressaltam que todo o
diagnóstico é único, pois estuda um conjunto específico de variável, em um determinado contexto espaço-
temporal.
O diagnóstico analisa a empresa em sua , avaliando seus aspectos econômicos, estruturais etotalidade
organizacionais. O estudo pode ser realizado como parte do planejamentoestratégico da organização, como
parte de um planejamento para o que se espera para o futuro da organização, ou como uma intervenção em um
momento de crise (GOULART JUNIOR, et. al., 2014).
O diagnóstico tem por objetivo investigar os fatores limitantes da organização; avaliar a estrutura
de forma ampla e sistemática; analisar a cultura e as pessoas (motivação, produtividade,organizacional 
padrões de comportamentos); buscar formas de melhorar os resultados organizacionais (GOMES et. al., 2007).
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3 Tipos de diagnósticos
Os diagnósticos podem ser de diversos tipos. Vamos conhecer os principais e qual o enfoque de cada um para
compreender melhor a atuação da consultoria organizacional.
3.1 Diagnóstico global
Esta atividade analisa toda a de forma abrangente e sistemática. Todas as áreas são analisadas,organização
bem como todos os resultados. São levantados o maior número de dados possíveis sobre as pessoas, os
processos e os resultados da empresa (GOMES et. al., 2007).
Os principais dados a serem cruzados são os da empresa e os resultados e avaliações deresultados gerais
desempenho das áreas. É preciso saber quais são os resultados chaves a serem melhorados e quais os problemas
que impedem esse resultado de chegar.
O resultado final é um plano de ação para toda a organização, que visa melhorar os principais resultados da
organização. O plano geralmente engloba toda a organização e ocorrem mudanças por etapas.
Fique de olho
Uma técnica de análise global é a análise dos três P’s: pessoas, processos e produtos. Esta
técnica foi desenvolvida pelo empresário Marcus Lemonis, em que ele analisa estes três itens
antes de se tornar sócio de uma nova empresa. Leminis é mais conhecido por apresentar um
reality show nos EUA, chamado “O sócio”, que explora este conceito.
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3.2 Diagnóstico cultural
Este diagnóstico foca no entendimento dos valores, princípios, crenças bases e cultura da empresa. A cultura
 representa o comportamento que aquele grupo de indivíduos tem. Em diversos momentos, aorganizacional
cultura real e os comportamentos que são esperados (ou necessários) pela organização, são discrepantes. Por
isso, uma consultoria que trate do desenvolvimento da cultura é importante e estratégica.
A consultoria tem como objetivo a criação, comunicação, manutenção e desenvolvimento da cultura
organizacional (MEZA; GONZÁLEZ, 2009). Ela deve avaliar a cultura declarada, o comportamento real dos
colaboradores, os rituais (eventos que reforçam a cultura), os mitos (histórias que demonstram os valores da
empresa) e os valores que embasam o comportamento atual.
Assista aí
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3.3 Diagnóstico financeiro
Esta modalidade busca entender o panorama geral financeiro da empresa. É importante avaliar um conjunto de
dados ao longo dos anos. Gomes et. al. (2009) indicam a análise de pelo menos 3 anos de registro, para entender
todos os ativos e passivos da empresa. O produto final é plano de reestruturação contábil-financeira.
3.4 Diagnóstico da produção
Este diagnóstico analisa os produtos e serviços que a empresa oferece. Aqui é importante analisar a satisfação do
cliente, a qualidade do produto, sua produção e sua rentabilidade.
Independente se é um produto ou um serviço, é necessário entender todo o processo, para diminuir perdas e
aumentar a qualidade final e a satisfação do cliente (GOMES et. al., 2007). Como resultado da consultoria, pode-
se entregar um relatório de reestruturação do processo ou mesmo do serviço/produto entregue. Isto porque, em
algumas situações, o produto está sendo vendido da forma errada e não alcançará os resultados esperados.
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3.5 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia
Em geral, a análise da estrutura é parte da análise global da organização. Entretanto, em algumas situações, a
empresa precisa de uma reavaliação de sua estrutura e tecnologias. Sistemas e equipamentos não condizentes
com as necessidades da organização podem ser um grande gargalo de tempo (GOMES et. al., 2007).
Uma consultoria especializada em infraestrutura irá avaliar todos os equipamentos e adequados parasoftwares
o uso feito na organização. Hoje em dia é comum que a empresa possua uma equipe de TI interna, mas a
consultoria pode auxiliar em momentos de mudança ou de itens mais complexos como servidores.
3.6 Diagnósticos setoriais
Além destes tipos, podem ser realizados diversos outros diagnósticos, focados em sistemas da empresa. Tais
como diagnóstico do setor comercial, de projetos, gestão de pessoas, jurídico, entre outros.
Em algumas situações, a consultoria e seus diagnósticos podem atuar em subsistemas, com foco em processos
mais específicos, como, por exemplo, um diagnóstico da atratividade da empresa e seu processo de recrutamento
e seleção.
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4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico 
organizacional
Para realizar o diagnóstico organizacional podem ser realizadas diversas ações/intervenções que buscam
levantar e analisar dados das organizações. Segundo Gomes et. al. (2009, p. 20), são oito dimensões que devem
ser observadas: “estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da informação, processos, recursos humanos,
econômico-financeiro, informações gerenciais e infraestrutura”.
4.1 Análise das estruturas e processos
É importante analisarmos todos os itens objetivos e que podem ser medidos e analisados diretamente, nas
organizações. Devem ser observados os de forma geral, bem como o impacto que aresultados da empresa
estrutura atual tem na empresa. Os processos e as estruturas podem ser barreiras para evolução da empresa, ou
podem ser forças para que o trabalho desenvolva melhor.
Deve-se olhar com ao determinar quais destes itens são ou mesmo a causa dos problemas daatenção barreiras
organização. Pois é importante avaliar se o que se está tratando são os sintomas, ou a causa do problema.
Segundo Oliveira (2019), quando solucionamos sintomas, o problema voltará a se manifestar de outras formas e
há uma possibilidade de se agravar.
Um bom exemplo é quando analisamos um processo que não está correndo como deveria, dentro da
organização. A causa principal pode ser o em si, ou os colaboradores que estão atuando. Caso ocorramétodo
uma avaliação errada da causa, a nova proposta irá falhar. Aqui vale ressaltar que, como um sistema complexo,
em geral não há apenas uma causa. É possível que neste exemplo ambos os itens fossem a causa e a resolução
deve abarcar pessoas e processos.
Assista aí
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4.2 Avaliando os sujeitos
As organizações são feitas por pessoas, portanto, é necessário um bom entendimento dos sujeitos que farão
parte da mudança na organização. Naves et. al. (2000) destaca que as relações entre as pessoas podem ter
diversos elementos implícitos, que costumam não estar claros nem para os sujeitos participantes do sistema. É
preciso entender as relações formais e informais existentes.
Para garantir que a consultoria tenha real sucesso, Oliveira (2019) indica observar efeitos colaterais sobre os
sujeitos que a mudança organizacional pode ter: econômicos (salários, benefícios, bônus, entre outros),
organizacionais (mudanças no poder, autonomia, atividades e responsabilidades) e sociais (relacionamentos
entre pares, com os gestores e com demais colegas). 
Segundo o autor, tanto as mudanças defato, quanto a expectativa das pessoas (imaginar o que pode ocorrer),
podem gerar barreiras grandes para a mudança organizacional.
É normal e esperado que mudanças tragam inseguranças. Afinal, as coisas estão sendo alteradas e não é possível
prever com 100% de certeza qual será o resultado final dessas mudanças. Geralmente, as pessoas mais
incomodadas com a situação atual reagem bem com a mudança se confiam em quem está à frente do processo.
Entretanto, se (1) as pessoas não entendem a necessidade da mudança, ou (2) não conhecem como está sendo
feito o processo de mudança, ou (3) não confiam no projeto (nas pessoas ou nos processos), elas irão agir com
desconfiança e será difícil levar o projeto para frente.
O consultor deve ser capaz de prever onde e quem o seu projeto afetará, levantando como o sistema será
afetado. Por isso é importante que ele entenda por quais mudanças a organização já passou e como foi o
comportamento das pessoas e da empresa. Entender o perfil comportamental dos principais decisores também é
importante.
Por isso é muito importante elucidar como é o projeto, o que está sendo construído e de que forma. Segundo
Oliveira (2019, p. 144):
Informar os fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da mudança; persuadir os envolvidos e
os afetar pela alteração sobre os fatores que levaram à decisão da mudança; e solicitar colaboração
no diagnóstico, decisão e planejamento de ações decorrentes dos trabalhos da consultoria.
É preciso ficar atento e aberto às dúvidas que surgirem, promovendo uma comunicação aberta e transparente. É
preciso ter ciência que as organizações são sistemas humanos bastante complexos. Quando uma ação afeta um
sujeito, os efeitos reverberam em todas as demais pessoas envolvidas. Nem sempre é possível prever todas as
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interações que ocorreram, mas é possível ter uma comunicação clara e ética, de forma que as pessoas confiem no
consultor e nas lideranças, tendo assim maior receptividade ao novo projeto.
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5 Metodologias
Ao iniciar o , o consultor deve ter em mente a demanda ao qual foi chamado ediagnóstico organizacional
entender quais são as perguntas que ele precisa responder para entregar uma solução assertiva. Cada pergunta
levará a um tipo de ação para se encontrar uma resposta.
São utilizados diversos métodos para realizar o diagnóstico organizacional. Nesta seção, vamos explorar os
métodos mais comuns, como funcionam e qual sua finalidade principal.
5.1 Análise organizacional
A busca entender os pilares da organização, aquilo que orienta o comportamento dasanálise organizacional
pessoas. Também busca analisar os potenciais e os problemas da organização. Esta análise deve conseguir
responder perguntas coisas: qual a estratégia da empresa? Quem são os concorrentes? Quais são as principais
oportunidades? Quais as principais barreiras para o crescimento? Qual o diferencial da empresa? Qual a missão,
o propósito, a visão e os valores da empresa? Qual o produto da empresa?
É possível realizar esta atividade a partir dos documentos existentes na empresa, como seu planejamento
estratégico, dados dos colaboradores, entre outros (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Entretanto, por vezes, a organização não tem todos estes dados organizados ou já definidos. O consultor deve
então realizar atividades em busca destas informações. Atividades como Canva, Análise SWOT ou análise BSC são
ótimos exemplos de dinâmicas que podem ser aplicadas para reunir estas informações. Elas podem ser
realizadas entre as lideranças ou com toda a empresa.
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5.2 Análise dos indicadores e resultados
Durante o , é importante se perguntar qual é a mudança que se deseja gerar? E, adiagnóstico organizacional
partir desta pergunta, definir qual será o(s) indicador(es) que precisam melhorar para sabermos que o resultado
foi alcançado. Assim é importante analisar como eram os resultados e indicadores da organização,
principalmente uma análise do cruzamento entre eles.
Uma organização pode, por exemplo, ter excelentes resultados produtivos (produz bem seus produtos, com
qualidade e sem atrasos), mas o resultado financeiro está ruim. Provavelmente há um erro de definição de
preços ou problemas nas vendas.
Entrevistas
A entrevista pode ocorrer em diversas etapas e com diversos objetivos. É sempre importante escutar os
envolvidos no processo de mudança. As entrevistas podem ser abertas (sem perguntas pré-definidas) ou
fechadas (com questionário já pronto). Elas servem para nos aproximar dos atores do processo de mudança.
Entrevistas abertas
Entrevistas abertas costumam ser mais exploratórias, para entendermos o contexto da organização. Também
são mais comuns no início do trabalho, pois serve também como instrumento de criação de confiança e empatia.
O intuito é entender as pessoas e as decisões que são tomadas, a entrevista responde a questões sociais
(MARCONI; LAKATOS, 2003). As lideranças costumam ser entrevistas já na fase de pré-diagnóstico, com
perguntas abertas.
Entrevistas fechadas
As entrevistas fechadas costumam ocorrer em um momento posterior, quando se define que uma informação
importante tem que ser levantada com os colaboradores. A definição de um roteiro de entrevistas, permite um
cruzamento mais refinado de dados (já que todos responderam às mesmas questões).
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5.3 Observação
Este método é bem importante, principalmente quando falamos de analisar a produção ou um processo. O
consultor deve buscar, sempre que possível, observar as pessoas realizando o em questão, verificandoprocesso 
todos os elementos que interferem nos resultados. A observação pode ser direta (em quanto ocorre o
comportamento) ou indireta, individual ou em grupo (MEZA; GONZÁLEZ, 2009; MARCONI; LAKATOS, 2003).
Este método é importante, porque, às vezes, quem realiza o processo não percebe a de umimportância
elemento. Ao observar um colaborador desempenhando sua atividade, pode-se notar que a tecnologia que ele
usa está atrapalhando seu desempenho, ou o ambiente, entre outros elementos.
5.4 Questionários
Para levantar elementos junto às pessoas ligadas à organização, podem ser realizadas pesquisas, através de 
 Estas são perguntas estruturadas, muitas vezes de múltipla-escolha, e que nos dão um resultadoquestionários.
concreto da percepção das pessoas. Podem ser realizadas sem a interferência do consultor (MARCONI;
LAKATOS, 2003).
Apesar de poder ser aplicada ao vivo, ela se difere da entrevista, pois suas perguntas são muito mais
estruturadas. Algumas das pesquisas mais comuns de serem aplicadas são: pesquisa de satisfação, NPS, clima,
valores e desempenho.
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5.5 Focus grupo
O focus grupo é um , que representam todas as áreas da organização, que irãogrupo de pessoas da empresa
analisar alguns dados junto ao consultor, com intuito de clarear dúvidas de como as pessoas pensam. Geralmente
é aplicado após levantamento de dados mais massivos, como pesquisas ou entrevistas, para olhar os resultados e
ajudar a interpretá-los.
O focus grupo também pode ser utilizado para realizar um a respeito de um tema ou problema, comobrainstorm
pode ser visto na figura “ ”.Brainstorm
Figura 2 - Brainstorm
Fonte: baranq, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra dois homens, em frente a um vidro com , parecem estar discutindo uma post-its
ideia.
É uma forma de incentivar a criatividade e ouvir os colaboradores durante o processo de desenvolvimento de
solução.
5.6 Dinâmicas
As são atividades em grupo em que o consultor propõe uma atividade para analisar certos aspectosdinâmicas
daquelas pessoas. Geralmente são utilizadas como forma de observar o funcionamento do grupo (como aquelas
pessoas juntas agem) ou para observar elementos mais intangíveis (como observar os valores pessoais não
declarados).
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5.7 Testes
Similar à pesquisa, podem ser aplicados testes que busquem medir um item em . Estes testes podemespecífico
ser avaliações individuais ou da organização. Podem ser aplicados em todos os colaboradoresou em alguns
(para melhor entendimento do grupo). A diferença é que os testes são instrumentos já prontos, que medem
alguns elementos. É importante que qualquer teste utilizado seja com base científica. Estes são alguns métodos
para se realizar um diagnóstico organizacional, mas o consultor pode desenvolver ou aplicar outros.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• compreender as etapas do processo de consultoria;
• entender o contexto organizacional que influência no diagnóstico organizacional;
• aprofundar os conhecimentos sobre o conceito de diagnóstico organizacional;
• conhecer os tipos de diagnósticos organizacionais;
• entender as dimensões do diagnóstico;
• compreender as metodologias utilizadas no diagnóstico.
Referências
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https://blogs.ne10.uol.com.br/mundobit/2013/04/04/e-preciso-estar-em-modo-beta-continuo-diz-silvio-meira-durante-o-encontro-locaweb-no-recife/
	Olá!
	1 Etapas do processo de consultoria
	1.1 Contato inicial
	1.2 Pré-diagnóstico
	1.3 Proposta e negociação
	1.4 Diagnóstico organizacional
	Assista aí
	1.5 Ação e acompanhamento
	2 Contexto e definição do diagnóstico organizacional
	2.1 Organizações e o contexto do diagnóstico
	2.2 Conceito de diagnóstico organizacional
	3 Tipos de diagnósticos
	3.1 Diagnóstico global
	3.2 Diagnóstico cultural
	Assista aí
	3.3 Diagnóstico financeiro
	3.4 Diagnóstico da produção
	3.5 Diagnóstico da estrutura e da tecnologia
	3.6 Diagnósticos setoriais
	4 Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional
	4.1 Análise das estruturas e processos
	Assista aí
	4.2 Avaliando os sujeitos
	5 Metodologias
	5.1 Análise organizacional
	5.2 Análise dos indicadores e resultados
	5.3 Observação
	5.4 Questionários
	5.5 Focus grupo
	5.6 Dinâmicas
	5.7 Testes
	é isso Aí!
	Referências