Indicadores_da_Qualidade_Semana 7

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SEMANA 07
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Sumário
Metodologia BSC ....................................................................................3
Mapa estratégico ......................................................................................5
Componentes do BSC ..............................................................................6
Definições dos componentes do BSC ......................................................8
Aplicação do BSC – Parte 1 ................................................................... 11
Aplicação do BSC – Parte 2 ................................................................... 11
Princípios da organização orientada para estratégia .............................14
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Metodologia BSC 
BSC - BALANCED SCORE CARD
Robert Kaplan e David Norton lançaram pela primeira vez o conceito de Balanced Scorecard em 
um artigo, datado de 1992, na Harvard Business Review, se tornando depois tema do livro escrito 
por eles. 
Este conceito mudou a forma como as empresas elaboravam suas estratégias empresariais, pois 
o BSC é um sistema de medição de desempenho composto de indicadores financeiros e 
não financeiros, oriundos da estratégia da organização. Até aquele momento as empresas 
preocupavam-se apenas com indicadores financeiros e, portanto, não alcançavam o sucesso 
pleno de suas estratégias.
Seu diferencial é a capacidade de comunicar a visão e a estratégia da organização por meio de 
indicadores de desempenho, provenientes de objetivos estratégicos e metas, as quais interagem 
em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito. Esta estrutura possibilita aos gestores realocar 
recursos físicos, financeiros e humanos para que possam alcançar os objetivos estratégicos, ou 
seja, o BSC traduz a estratégia e facilita a comunicação dela a todos os envolvidos.
O BSC é um sistema de gestão estratégica que auxilia as empresas a traduzirem suas estraté-
gias em termos operacionais. Ele trata da definição e da disposição das informações-chave, para 
gerenciar o cumprimento da estratégia da empresa e dos processos gerenciais, que promovem 
o alinhamento estratégico necessário. Ele é também um sistema de avaliação de desempenho 
empresarial que considera os ativos intangíveis e não reconhece apenas os indicadores financei-
ros como fatores de sucesso empresarial.
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os 
processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendiza-
do e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capa-
citação, que poderão mudar substancialmente todas as atividades.
Resumindo, o BSC - Balanced Scorecard - é uma metodologia para elaboração de planejamento 
estratégico, mensurado por indicadores de desempenho, que se baseia em quatro perspectivas: 
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PERSPECTIVA
ELO DA CADEIA 
DE VALOR
CONCEITO A SER 
PERSEGUIDO
PERGUNTA CRITICA
Perspectiva 
financeira
Geração de valor 
aos acionistas
Define a cadeia lógi-
ca pela qual os ativos 
intangíveis serão 
convertidos em valor 
tangível.
Para sustentar finan-
ceira nossa missão, 
em que devemos nos 
concentrar?
Perspectiva de 
clientes
Geração de valor 
aos clientes
Esclarece as condi-
ções que a criarão 
valor para clientes.
Para realizar nossa 
visão, como devemos 
parecer aos olhos do 
nosso cliente?
Perspectiva 
interna
Processos estraté-
gicos
Identifica os proces-
sos que transforma-
rão ativos intangíveis 
em resultados para 
os clientes e em re-
sultados financeiros.
Para satisfazer 
nossos clientes, em 
que processos opera-
cionais devemos ser 
excelentes?
Perspectiva de 
aprendizado e 
crescimento
Ativos intangíveis
Determina os ativos 
intangíveis a serem 
alinhados e integra-
dos para criar valor.
Como sustentaremos 
nossa capacidade de 
mudar e melhorar?
Tabela 1 – Perspectivas do Balanced Scorecard na visão de Kaplan e Nortan
Perspectiva financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a me-
lhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a 
criação de valor econômico e a geração de caixa.
Perspectiva de mercado ou do cliente: avalia se a proposição de valor da empresa para os 
clientes-alvo está produzindo os resultados esperados, em termos de satisfação de clientes, 
conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade de clientes e participação de 
mercado.
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Perspectiva de processos internos: identifica se os principais processos de negócios definidos 
na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clien-
tes e atingimento dos objetivos financeiros da organização.
Perspectiva de aprendizado e crescimento ou de recursos: verifica se a aprendizagem, a ob-
tenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e 
das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das outras perspectivas.
Mapa estratégico
Para facilitar o entendimento e a comunicação da estrutura do BSC com seus objetivos, indi-
cadores e as ligações de cada perspectiva para a estratégia da organização, foram criados os 
chamados mapas estratégicos.
O mapa estratégico descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos inter-relacionados 
e distribuídos nas quatro perspectivas. Ele traduz o planejamento estratégico da organização. É 
um instrumento de comunicação da estratégia e um diagrama das relações causa-efeito entre os 
objetivos estratégicos da organização. Nele devem aparecer a missão e visão de futuro, os te-
mas estratégicos, as perspectivas, os objetivos com relação causa-efeito identificados por setas. 
Resumidamente o formato de um mapa estratégico, segundo a metodologia Balance Scorecard, 
segue o seguinte formato:
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Nesse sentido, as quatro perspectivas fornecem um modelo amplo, em que se decompõem a 
estratégia em: objetivos, indicadores, metas e iniciativas, o que possibilita construir um guia dos 
principais aspectos do negócio.
Componentes do BSC
As medidas são focalizadas sob as quatro perspectivas clássicas do BSC. Cada uma delas tem 
seus objetivos, indicadores (medidas), metas e iniciativas para traduzir a estratégia em ter-
mos operacionais e avaliar o desempenho.
Para Kaplan e Norton os objetivos e as medidas financeiras e não financeiras devem ser conhe-
cidas por todos os funcionários, em todos os níveis da organização, pois essas medidas derivam 
de um processo hierárquico de cima para baixo, norteado pela missão e estratégia da empresa. 
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As quatro perspectivas garantem o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, os resulta-
dos desejados e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas 
e as medidas subjetivas.
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Figura 1 – Perspectivas clássicas do BSC
Fonte: adaptado de R. S. Kaplan e R. e D. Norton (1997).
O BSC ideal é aquele que deixa transparecer a estratégia para que qualquer observador seja 
capaz de olhá-lo e entender a estratégia que está por trás daqueles objetivos e medidas.
Definições dos componentes do BSC
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Exemplos de um mapa estratégico BSC com os seus componentes:
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Figura 2 – Modelo de mapa estratégico genérico
Fonte: adaptado de KAPLAN e NORTON (2004, p. 57)
Aplicação do BSC – Parte 1
A principal aplicação do BSC é a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e 
acompanhar o andamento das estratégias. Com esta ferramenta propiciamos o entendimento 
e a comunicação das estratégias da empresa, simplificando e favorecendo o comprometimento 
de todos com o alcance delas. Ele é a base para elaborarmos o mapa estratégico da empresa.
Então, o BSC tem como objetivo:
 ● Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização.
 ● Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas.
 ● Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
 ● Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
O processo de definição do BSC em uma organização é iniciado pela tradução da visão e da 
estratégiada organização em objetivos estratégicos específicos.
Aplicação do BSC – Parte 2
Clarificação e tradução da visão e da estratégia
Traduzir as estratégias de unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos; é o pri-
meiro processo do scorecard feito a partir da perspectiva financeira, seguida pela do cliente, 
pelos processos internos e terminando no aprendizado e crescimento. Esses investimentos em 
pessoal, sistemas e procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os proces-
sos internos, os clientes e acionistas.
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Figura 3 – Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
Fonte: adaptado de R. S. Kaplan e R. e D. Norton (1997).
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Exemplo de BSC
Figura 4 – Exemplo de mapa da estratégia para aumentar o valor para o acionista
Fonte: adaptado de R. S. Kaplan, Building Strategy Focused Organizations with the Balanced 
Scorecard.
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Princípios da organização orientada para estratégia
A adoção da metodologia é cabível em organizações que estão orientadas para a gestão estra-
tégica de suas operações. 
Para tanto, 5 princípios são balizadores:
Figura 5 – Princípios da organização focada na estratégia
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (2000, p. 17)
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REFERÊNCIAS
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D.. Gestão Estratégica de Pessoas com “Score-
card” - Interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro. Campus, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação - Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000. 
CERTO, S., C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação estra-
tégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005
COSTA, E. A. da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico. Conceitos, Metodologia, Práticas. São 
Paulo: Atlas, 2006.
KAPLAN, R.S. Building Strategy Focused Organizations with the Balanced Scorecard. 
Apresentação durante o 3ª Reunião Internacional sobre Mesuração e Gestão do Desempenho, 
Boston, Julho de 2002