Administração de recursos humanos (parte 2)

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2% Parte 1 O Conceitos fundamentais na gestão de recursos humanos 
Foi o passo inicial para que, por volta dos idos de 1950, se reiniciassem sérios estudos 
sobre o processo motivacional. 
4.1.1 Maslow 
Abraham H. Maslow foi professor de psicologia da Brandeis University e 
presidente da American Psychological Association. Com o livro Motivation and 
personality, tornou-se conhecido pela sua teoria da hierarquização das necessi- 
dades humanas. 
Segundo Maslow, a motivação dos indivíduos tem como objetivo satisfazer 
certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) — as mais simples — 
até as mais complexas ou psicológicas (autorrealização). 
Quadro 4.1 Fatores motivadores, segundo Maslow 
Tipo de necessidade O que ela representa 
Fisiológica Necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sonpetc. 
À contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade, 
segurança proteção: um abrigo, uma estrutura, uma ordem etc. 
À necessidade endógena de amar e ser amado, ter amizades, 
Social vínculos familiares, intimidade ete. 
À noção das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as 
Estima rodeiam; sua autoestima; o desejo de se sentir importante, 
competente e valorizado. 
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar- 
Autorrealização : 
-se cada vez mais'o que cada um seria capaz de ser. 
A existência de hierarquia nas necessidades humanas como premissa básica da 
teoria de Maslow explica-se da seguinte forma: os indivíduos possuem necessida- 
des distintas de acordo com uma série de variáveis intrínsecas e/ou extrínsecas (o 
momento, o tipo de trabalho etc.) e somente passam a buscar a satisfação de uma 
necessidade de nível superior quando a imediatamente inferior já estiver satisfeita de 
modo pleno. 
Analisando o trabalho de Maslow, torna-se imperativo ressaltar dois pontos: 
1 MASLOW, A. H. Motivation and personality. New York: Harper & Row Publisher, 1954. 
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Capítulo 4 O O processo motivacional ] 
1. Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e in- 
tensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando satisfazer 
essas necessidades. A motivação é a força motriz que alavanca as pessoas a 
buscarem a satisfação. Enquanto perdura a situação, perdura a motivação. 
Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivação. No mesmo instante, contu- 
do, nasce uma nova necessidade e, por via de consequência, uma nova força 
motriz impele o indivíduo a novamente buscar outra satisfação. Instala-se 
assim um moto-contínuo, um looping infindável, que forma o movimento 
dialético-motivacional. 
2. Todas as necessidades representam carências ou falta de alguma coisa que 
vem do meio circundante (exterior) para completar o individuo, à exceção 
do último estágio, que é o da autorrealização. Essa necessidade é puramente 
intrínseca e, em geral, manifesta-se em indivíduos que são independentes, 
que têm o poder de se autogovernar. Trata-se de pessoas que não buscam 
retornos materiais ou financeiros, mas, sim, satisfação pessoal. Por exemplo, 
realizar um trabalho bem-feito, ter um sentimento de dever cumprido, sentir 
o próprio crescimento pessoal ou profissional etc. 
4.1.2 McGregor 
Posteriormente à ideia da existência de necessidades humanas lançada por 
Maslow, Douglas McGregor, psicólogo, professor do Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts e estudioso da área social, complementa tais afirmações dizendo que 
essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. No livro The human 
side of enterprise; o autor apresenta a denominada Teoria X e Y. Essa teoria, extre- 
mamente interessante, mostra duas formas distintas de “ser” do trabalhador ou duas 
formas distintas de “ver” o trabalhador. 
Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão X, não gos- 
ta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir responsa- 
bilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão Y, é alguém que, 
pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são coloca- 
dos; é alguém criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. 
Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao “ser” do próprio indivi- 
duo como ao “ser” do gerente que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalha- 
dor pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gerente. Ou vice-versa. 
* MeGREGOR, D. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960, 
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2 Parte 1 O Conceitos fundamentais na gestão de recursos humanos 
Esse ângulo de análise do indivíduo no trabalho causa um impacto profundo 
nos resultados organizacionais, dada a importância que o “ser” ou o “ver” tem nos 
relacionamentos intra e interempresariais. 
A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforçar e instrumen- 
talizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: não somente 
como membros de grupos, mas, principalmente, como indivíduos. 
4.1.3 Herzberg 
No livro The motivation to work; o professor Frederick Herzberg foi quem mais 
ressaltou a questão da importância da motivação no trabalho. Como resultado de 
seus estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no 
interior do seu próprio trabalho. 
De acordo com a chamada Teoria dos dois fatores, Herzberg aponta para a ideia 
de que no campo motivacional existem dois tipos de fatores: 
a. Os que causam, predominantemente, satisfação. 
b. Os que causam, predominantemente, insatisfação. 
Os primeiros fatores, segundo Herzberg, causam satisfação ou motivação, mas a 
sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação: observa-se apenas 
nenhuma satisfação presente. São os “fatores motivadores”. 
Quadro 4.2 Fatores motivadores, segundo Herzberg 
Fatores motivadores Determinantes 
. WA O término com sucesso de-um trabalho ou tarefa; 0s resultados do 
Realização i 
próprio trabalho. 
Reconhecimento pela O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um 
realização trabalho bem-feito ou um resultado conseguido. 
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação. 
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros. 
Possibilidade de aumento de síatus, perfil cognitivo ou mesmo de 
Desenvolvimento pessoal RU j 
posição social. 
Possibilidade de Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de 
crescimento cargo ou responsabilidade. 
* HERZBERG, E et al. The motivation to work. New York: John Wiley and Sons Inc., 1959. 
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Capítulo 4 O O processo motivacional 2 
No segundo grupo, encontram-se os “fatores higiênicos”, aqueles que não moti- 
vam. Sua presença não necessariamente causa satisfação no trabalho, enquanto sua 
ausência causa insatisfação. Como exemplo, poderíamoscitar que o fato de existir 
uma boa supervisão não é necessariamente um fator motivador. Contudo, uma má 
supervisão ou a falta dela pode criar insatisfação no ambiente de trabalho. 
Quadro 4.3 Fatores higiênicos, segundo Herzberg 
Fatores higiênicos Determinantes 
À disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades 
Supervisão : 
p aos subordinados. 
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças 
Políticas empresariais ce 
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e 05 grupos 
Condições ambientais a trabalho. 
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e 
Relações interpessoais 
os superiores. 
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. 
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço: 
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal. 
4.1.4 Skinner 
B. E Skinner, cientista comportamental no campo da psicologia, foi professor na 
Universidade de Harvard. Após exaustivas pesquisas nesse campo, emitiu o conceito 
do reforço no comportamento, ou seja, o trabalhador que experimenta o sucesso 
após assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo suces- 
so. Resumindo, um comportamento recompensado tende a ser repetido. 
Esse conceito é extremamente importante no mundo do trabalho como instru- 
mento de gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em razão disso, pro- 
curam satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, 
tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. 
Concluindo, a reflexão nos leva a pensar que um gerente pode, graças ao modelo 
skinneriano, por um lado suprir os reforços positivos necessários para provocar ati- 
tudes ou comportamentos que ele deseja, e, por outro, inversamente, reprimir com- 
portamentos indesejados, deixando de recompensar o que não lhe interessa. 
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%) Parte 1 O Conceitos fundamentais na gestão de recursos humanos 
4.1.5 Vromm e Rotter 
Os psicólogos americanos Victor Vromm, da Yale University, e Julian Rotter, da 
University of Connecticut, desenvolveram em conjunto um modelo comportamen- 
tal, publicando suas teorias e pesquisas empíricas baseadas nos seguintes campos 
(Quadro 4.4): 
Quadro 4.4 Campo de pesquisa 
Autor Campo de pesquisa 
Vromm Modelo de expeciância 
Rotter Teoria do aprendizado social 
A linha central de trabalho de Vromm e Rotter permeia a reflexão de que o com- 
portamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas 
esperando sempre outras em troca. 
Segundo o modelo desses autores, há duas variáveis que determinam a ação 
(leia-se motivação) das pessoas: 
a. O valor da recompensa. 
b. O que se espera como recompensa. 
A resposta que o indivíduo apresenta, diante da questão do que fazer, é diretamente 
proporcional não só ao que efetivamente ele deve receber em troca ao terminar a missão, 
mas, também, aos níveis de expectativa que ele tem em relação ao que deve receber. 
Nessa linha de raciocínio, por exemplo, um gerénte deve ser capaz de observar seus 
subordinados e saber questionar se as condições oferecidas pela organização são ideais 
para que eles consigam o que realmente desejam. O gerente está realmente habilitado e 
é competente para facilitar os caminhos que levem ao alcance dos objetivos individuais 
de cada um dos seus subordinados? Se a resposta a essa questão for positiva, certamente 
grande parte do ambiente motivacional será propício. 
4.2 Interesses pessoais versus interesses organizacionais 
Um gerente deve ter em mente, de forma muito clara, que empregados e empresa têm 
interesses obviamente desiguais, divergentes e até antagônicos. Isso é natural. Enquanto 
o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o máximo pos- 
sível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneração e segurança (salário, 
benefícios, estabilidade etc.), a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus 
objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo. 
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Capítulo 4 O O processo motivacional 3! 
Como se vê, os interesses podem ser comparados a uma estrada de mão dupla; nesse 
contexto, é preciso determinar claramente as regras e os parâmetros de como circular, es- 
tabelecendo limites claros entre o dar e o receber, não criando expectativas desnecessárias 
e extremamente perigosas durante a relação entre as partes. 
Ao ingressar numa organização, por exemplo, o novo empregado deveria receber 
todos os conhecimentos necessários à identificação dos chamados simbolos organiza- 
cionais para poder distinguir o que é e o que não é primordial logo no início das suas 
atividades. Isso, no entanto, não acontece. Apenas algumas empresas realizam o chamado 
treinamento introdutório; dessas, a maioria se limita a dar ao novo empregado apenas 
informações sucintas com relação às normas do departamento de pessoal e segurança do 
trabalho. Nada se fala sobre comportamentos, valores, cultura organizacional ou sistema 
de liderança. 
4.3 A liderança no trabalho: um enfoque realístico 
A liderança no ambiente de trabalho é outra questão que vem sendo mal admi- 
nistrada na maioria das organizações. Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada 
do que se diz. Em primeira instância, a própria empresa é responsável por uma boa 
liderança; em segunda, o próprio líder. 
É a administração de recursos humanos que numa atitude proativa deve estu- 
dar, desenhar e propor os contornos de um sistema de liderança que deverá, devi- 
do à grande importância que tem, ser aprovado diretamente pelo conselho diretor 
da organização. 
Depois que a organização traça suas linhas básicas do contorno do líder ideal, 
deve implementar programas de desenvolvimento gerencial que permitam alcançar 
os objétivos propostos e até complementá-los por meio de características individuais 
de cada líder. Ou seja: o que se propõe é que, por um lado, a organização forne- 
ça claramente a direção da liderança e certos valores fundamentais na formação do 
comportamento do seu líder, mas que, por outro, permita a ele a possibilidade de 
complementar com características pessoais o quadro básico de liderança ideal pro- 
posto pela empresa. 
Blanchard,' consultor em San Diego, Califórnia, Estados Unidos e professor ti- 
tular da cadeira de liderança e comportamento organizacional na Universidade de 
+ BLANCHARD, K. Liderança situacional e o gerente minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986. 
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3 Parte 1 O Conceitos fundamentais na gestão de recursos humanos 
Massachusetts, apresenta um estilo de liderança situacional bastante interessante, 
quando propõe a formação do modelo baseando-se em duas premissas: 
O Nível de desenvolvimento dos membros da equipe. 
O Situação a ser enfrentada ou resolvida. 
O líder, conforme Blanchard, deve agir segundo o nível de conhecimento do seu 
liderado, assumindo papéis diferenciados de acordo com cada circunstância ou situa- 
ção que se lhe apresenta (dai o nome de lider situacional). 
Quadro 4.5 Comportamento do líder, segundo BlanchardSituação 
Nível de conhecimento ou de prática muito 
baixo ou inferior (por exemplo: um estagiário 
ou um auxiliar). 
Nível de conhecimento ou de prática médio 
inferior (por exemplo: um profissional de 
categoria júnior). 
Nível de conhecimento ou de prática médio 
superior (por exemplo: um profissional de 
categoria pleno). 
Nível de conhecimento ou de prática muito 
elevado [por exemplo: um profissional de 
categoria sênior). 
Comportamento do líder 
Diretivo, autocrático. Deve dar as ordens 
de forma clara e com soluções previamente 
orientadas para que o liderado execute a tarefa 
com o menor risco possível de erro. 
Fapel de instrutor, treinando o liderado 
em todos os sentidos e apoiando-o 
simultaneamente. 
O líder apoia o liderado de forma completa, 
dando-lhe o máximo de segurança para 
que desenvolva com certa liberdade o que 
apreendeu no estágio anterior. 
O liderado nesta fase não precisa de apoio 
nem de acompanhamento: sabe exatamente 
o que Ou como fazer para executar uma tarefa 
ou resolver um problema. O líder apenas lhe 
delega responsabilidades e cobra resultados. 
Um dos slogans do modelo de liderança situacional de Blanchard é que “lideran- 
ça situacional não é aquilo que você faz às pessoas, mas aquilo que você faz com as 
pessoas”. De fato, esse ponto é fundamental e comum a todos os modelos e autores 
que tratam do assunto atualmente. 
As organizações hoje repassam aos seus gerentes a ideia de que ser chefe é algo 
antigo, ultrapassado, não aceitável. Em contrapartida, adotam e difundem o papel 
de líder organizacional como aquele que faz o grupo participar, que delega respon- 
sabilidades (e não só tarefas) e que o recompensa à altura (não só financeira, mas 
psicologicamente também). 
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Capítulo 4 O O processo motivacional 33 
Questões 
1. Satisfazer uma necessidade é proporcionar motivação? 
2. Quando afirmamos que o processo motivacional é algo endógeno e não exóge- 
no, o que estamos querendo dizer? 
3. Quais as linhas de convergência entre o modelo motivacional de Skinner e o de 
Vromm? 
4. Defina os contornos de um líder situacional em conformidade com o modelo 
de Blanchard. 
5. Se você tivesse de definir o perfil de um líder para a sua empresa, que caracteris- 
ticas escolheria? Hierarquize-as por importância. 
6. Defina três pontos que diferenciam um líder de um chefe. 
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3) Parte 2 O Subsistemas da administração operacional de recursos humanos 
O sistema de análise de função está diretamente relacionado ao sistema de ava- 
liação de cargos. Isto é, a análise de função deve ser capaz de fornecer todas as respos- 
tas aos possíveis questionamentos do sistema avaliativo. 
8.4.2 Metodologia da análise 
A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a reali- 
zação da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas: 
O Observação in loco. 
O Entrevista com o ocupante do cargo. 
O Questionário a ser preenchido pelo ocupante. 
O Método combinado. 
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos 
acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de infor- 
mações na composição do perfil de cada cargo da empresa. 
Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa 
do seu trabalho. 
8.4.3 Áreas de-análise 
Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências 
geralmente encontradas nos contornos de um cargo. São eles: 
1. Requisitos mentais. 
2. Requisitos físicos. 
3. Responsabilidades. 
4. Condições de trabalho. 
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da 
entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre 
que poderá haver falseamento'ou alteração das informações dadas a favor do ocu- 
pante, por ter interesse direto nos resultados do trabalho. 
Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informa- 
ções paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar 
a sua veracidade. 
Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das 
fontes complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões 
sobre a situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que 
determinado cargo “exige” do seu ocupante um nível de escolaridade superior ao 
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Capítulo 8 O Subsistema de remuneração 33 
realmente exigido pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar essas informa- 
ções — por exemplo, com o superior imediato e com outros pares — e “concluir”, pela 
sua observação e conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário 
para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argu- 
mentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. 
É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem res- 
ponder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa: 
1. Oqueo ocupante faz. 
2. Como o ocupante faz. 
3. Por que o ocupante faz. 
As informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente 
pelo cargo e não nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distor- 
ções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho 
final. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da 
organização, por meio do seu estudo individual e comparativo, simultaneamente. 
À medida que recebe as informações, o analista as anota no formulário “Análise 
de Cargos”, especialmente preparado para esse fim. 
Imediatamente após a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente to- 
dos os dados recebidos e/ou observados. É importante que esse trabalho de registro 
seja feito logo após a entrevista, para evitar a perda dos inputs recebidos. 
As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: 
descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores 
são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. 
8.5/Descrição de cargos 
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas 
e prospectadas no passo anterior de análise das funções, cujo registro dos dados 
é padronizado de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de 
cada um dos cargos da empresa. 
Além de registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a 
descrição registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: 
escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexida- 
de das tarefas, conhecimentos etc. 
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Bu Parte 2 O Subsistemas da administração operacional de recursos humanos 
8.5.1 Cruzamento das informações 
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebi-dos do ocupante do cargo, o analista de C&S deve submeter a compilação dos dados 
(esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão 
final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado. 
8.5.2 Manual de descrição de cargos 
O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos 
da empresa, divididas por áreas, conforme a estrutura existente na organização. 
Ao condensar essas informações, esse manual reveste-se de grande importância 
pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e, 
também, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. 
Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico, e não estático. 
Ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas 
as informações que contém vis-à-vis com as mudanças que ocorrem na realidade da 
empresa. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: 
a. Anualmente, por iniciativa do órgão de C&sS. 
b. A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e 
avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. 
Veja na Figura 8.3, um modelo de descrição de cargos, observando a padroni- 
zação dos verbos que identificam uma função, da sequência “o que” “como” e “para 
que” e da condensação de diversas tarefas idênticas em uma única. 
8.6/Avaliação de cargos 
A terceira fase do programa consiste em avaliar os cargos já descritos. Passa-se, 
portanto, de um trabalho descritivo para outro de caráter avaliativo, essencialmente 
matemático e de julgamento. 
A fase de montagem da avaliação de cargos exige do especialista em salários bons 
conhecimentos matemáticos e estatísticos, a fim de poder utilizar metodologias ade- 
quadas à obtenção dos resultados finais do plano. 
A montagem de um bom plano de avaliação é a base fundamental para uma 
estrutura salarial correta. Todo cuidado é necessário. O treinamento do comitê de 
salários em “como” avaliar é tarefa do especialista de salários e desse treinamento 
dependerá o sucesso final do trabalho. 
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Capítulo 8 O Subsistema de remuneração mb 
 
Figura 8.3 Modelo de descrição de cargos 
 
 
 
EMPRESA “MODELO” 
Descrição de Cargo Mensalista 
Cargo: CHEFE DE IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO Cód: M-14 
DESCRIÇÃO SUCINTA À 
CUIDA de vendas e compras internacionais. Faz o controle do “Draw-Back” e contatos c neos, 
despachantes e corretoras de câmbio. Mantém contato com clientes, fornecedores e representantes no 
exterior. Responde pelos resultados da área. 
TAREFAS PERIÓDICAS do 
COORDENA os trabalhos do setor de exportação, tanto da área comercial quanto da operacional. 
ESTABELECE E MANTÉM contatos com representantes, por telefone, f -mail, com a intenção de saber 
sobre pedidos ou quaisquer problemas que possam ser saneados. 
NEGOCIA a venda direta de produtos com clientes, elaborando y a documentação necessária de cada país 
 
 
 
 
importador, tais como cartas de crédito, documentos de contato com corretoras e despachantes Ê 
bancos correspondentes, resultando na liquidação de contratos de câmbio no exterior. 
CUIDA do “follow-up”, verificando a existência de pedidos em atraso ou novos e contatando o setor do F 
produção para prosseguimento e atendimento ri aos pedidos. p- 
REALIZA a compra de matéria-prima para exportação, contatando fornecedores por telefone ou fax para 
atendimento da demanda internacional. j 
RESPONDE pelo controle do fatu setor de exportação, com propostas & pedidos efetivos para 
ciência da Gerência Comercial.» AV 
CONTROLA E SUPERVISIONA a área de importação, compreendendo a parte comercial & operacional, 
estabelecendo e ma NR o com fornecedores no exterior, fazendo cotações, posições sobre embarque 
e recebimento de mercadorias, contratos de câmbio, colocação de pedidos no exterior, contato 
 
 
 
 
 
com despachantes & emissão de notas fiscais de entrada. sê 
RESPONDE pela divulgação e manutenção das normas e procedimentos da empresa entre os seus 
subordinados. À da prevenção de acidentes no seu setor balho e em sua equipe, observando 
e orientando atos e condições eventualmente inseguras, abjetivando a qualidade de vida dos seus 
colaboradores. 
, TAREFAS TASIONAIS 
Não há. O 
CONHECIMENTOS EXIGIDOS 
Rotina de Comércio Exterior. Domínio da língua inglesa. 
* EDUCAÇÃO FORMAL 
Superior completo em Comércio Exterior ou Administração de Empresas. 
 
 
 
 EXPERIÊNCIA ANTERIOR 5 anos. Aprovações Descrição realizadaem fofo Revisadaem Loto Supervisor Imediato Analista de C&s Gerente da Área Gerente de RH 
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8.6.1 Passos da avaliação de cargos 
1. Escolha dos fatores. 
2. Montagem do manual de avaliação de cargos. 
*. Montagem da tabela de avaliação. 
t. Determinação dos pesos e tratamento estatístico. 
»- Criação dos formulários de avaliação. 
6. Avaliação de cargo por cargo. 
- Tabela de classificação de cargos. 
8.6.2 Escolha de fatores de avaliação 
Essa é uma tarefa que deverá ser realizada entreos membros da equipe do comitê de 
salários e a área de ARH (preferencialmente o responsável pela área, acompanhado 
do analista de C&S). 
Não há um número ideal exato de fatores nem fatores específicos predetermi- 
nados a sugerir. Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, 
contudo, como informação, podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliação 
de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máxi- 
mo de dez fatores. 
Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. A 
escolha deles dependerá de variáveis que determinam o contorno específico de cada 
organização, como: cultura organizacional, tecnologia, tipo de mão de obra etc. 
Os fatores de avaliação, conforme vimos, dividem-se segundo quatro campos de 
análises 
O Requisitos mentais. 
> Requisitos físicos. 
> Responsabilidades. 
> Condições ambientais. 
No Quadro 8.2 são apresentados alguns exemplos de fatores utilizados pelas 
empresas. 
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Capítulo 8 OQ Subsistema de remuneração UI] 
Quadro 82 Exemplos de fatores de avaliação 
REQUISITOS MENTAIS 
Escolaridade 
Experiência 
Complexidade 
Habilidade analítica 
Criatividade 
Precisão 
Julgamento e iniciativa 
Planejamento 
REQUISITOS FÍSICOS 
Esforço físico 
Habilidade manual 
Fadiga mental/visual 
Concentração 
Monotonia 
Pressão do trabalho 
Pressão emocional 
RESPONSABILIDADES 
Por material ou produto 
Por ferramentas /equipamentos 
Por erros 
Por valores 
Por contatos 
Por subordinados 
Por dados confidenciais 
8.6.3Variáveis Influentes na escolha dos fatores 
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um ma- 
nual de avaliação de cargos, deverão ser levadas em conta duas variáveis fundamen- 
tais que são ao mesmo tempo excludentes entre si: 
O Variável da discriminação. 
O Variável da aplicabilidade. 
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A 
Ú Parte ? O Subsistemas da administração operacional de recursos hum 
A variável da discriminação é aquela que deverá indicar se um fator tem ou não 
a propriedade de atribuir valores diferenciados, ao universo de cargos, por meio de 
seus graus de intensidade. 
Por exemplo, digamos que foi escolhido, em princípio, o fator educação formal 
como fator que medirá com propriedade uma parcela importante do valor dos cargos 
da empresa. À primeira questão que se coloca é: esse fator consegue discriminar com 
eficiência? Isto é: há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os 
cargos a avaliar que permitam criar um número interessante de subdivisões (graus) 
desse fator? 
Se essa premissa não existir, o fator não poderá ser escolhido. E o caso de uma 
empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade su- 
perior. Não há cargos que exijam o 1º grau, nem o 2º, e assim por diante. 
Logo, se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência, o que se espera que 
esse fator discrimine? Que diferença faz se todos os cargos receberão o mesmo nível 
de avaliação ou o mesmo valor de pontos? 
Seria a mesma coisa que não avaliar. 
A variável da aplicabilidade é aquela que determina se um fator é aplicável à 
maioria dos cargos ou não. Poréxemplo, digamos que foi escolhidovo fator “precisão” 
e que após analisar a variável aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos 
exigem um grau razoável de precisão no trabalho. Isso mostra que esse fator não tem 
efetividade e, portanto, deixa de ser interessante como instrumento de medição, pelas 
mesmas razões apresentadas pela variável “discriminação” 
Finalizando o raciocínio, para escolher um fator de avaliação de cargos como 
válido para a organização, as duas variáveis — da aplicabilidade e da discriminação — 
têm de satisfazer as premissas apresentadas, 
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Capítulo B O Subsistema de remuneração 39 
8.6.4 U manual de avaliação de cargos 
É o instrumento que congrega todos os fatores escolhidos para proceder à 
avaliação dos cargos, seus respectivos graus e pontos, e tem como objetivo per- 
mitir que, utilizando-o, os avaliadores efetuem o seu trabalho, pontuando nume- 
ricamente todos os cargos da empresa. 
Uma vez escolhidos os fatores de avaliação, deve-se definir claramente o que 
se deseja mensurar por meio de cada um deles e como deve ser a divisão interna 
de cada um. Ou seja, em quantos graus se subdivide cada fator, explicando clara- 
mente o que o cargo exige em cada grau dos fatores e discriminando as diferenças 
de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que não há subdivisões predetermi- 
nadas: elas dependerão de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas. 
Na montagem do manual de avaliação de cargos deve-se procurar evitar re- 
dações muito genéricas que dificultem ou confundam o avaliador na hora. de 
identificar a avaliação. É sempre interessante que a redação quantifique ou exem- 
plifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma 
situação por parte do avaliador. 
É importante lembrar que deve existir um manual de avaliação para cada es- 
trutura salarial a ser implantada. Ou seja, se o objetivo é implantar, por exemplo, 
uma estrutura salarial para mensalistas e outra para horistas, devem ser criados 
dois manuais de avaliação de cargos: um para mensalistas e outro para horistas. 
Cada um com suas características próprias (certamente com fatores diferentes). 
Veja, na Figura 8.4, um modelo de redação de um manual de avaliação de 
cargos da Empresa Delta Fusos, em que foranr apresentados dois fatores como 
exemplo (fatores 2 e 7). 
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Figura 84 Modelo de manual de avaliação 
Delta Fusos Ind. & Com. Ltda. 
MANUAL DE AVALIAÇÃO 
CARGOS MENSALISTAS 
Continua 
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Continuação 
Delta Fusos Ind. & Com. Ltda. 
RELAÇÃO DE FATORES DESTE MANUAL 
Experiência 
Instrução 
Iniciativa 
Complexidade das tarefas 
Concentração mental/visual 
Responsabilidade pela imagem 
Responsabilidade por dados confidenciais 
Planejamento e organização 
O
»
 
o
n
 
M
a
o
 
Criatividade 
Continua 
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9) Parte 2? O Subsistemas da administração operacional de recursos humanos 
Continuação 
 
FATOR 2: INSTRUÇÃO 
Conceito 
Esse fator avalia a capacitação prévia que será exigida do ocupante, em termos de conhe- 
cimentos teóricos/práticos adquiridos em escolas de primeiro e segundograus, técnicas 
ou universitárias, ou obtidos por meio de formação autodidática que se mostre bem 
fundamentada. 
O fator Instrução destina-se, também, a determinar o nível e o tipo de especialização que 
serão requeridos do ocupante do cargo. 
“Graus | Defiá o o Pontos Graus Definição 
Requer do seu ocupante conhecimentos gerais de leitura, escrita 
e cálculos simples. Instrução correspondente ao primeiro grau 
incompleto e outros conhecimentos específicos, necessários ao 
pleno desempenho das tarefas inerentes ao cargo. 
10 
 
Requer do seu ocupante instrução correspondente ao primeiro 
grau completo e outros conhecimentos ou cursos especificosa 
esse nivel, necessários ao pleno desenvolvimento das tarefas 
inerentes ao cargo. 
18 
 
Requer do seu ocupante instrução correspondente ao segundo 
grau incompleto e outros conhecimentos ou cursos específicos 
Pa esse nível, necessários ao pleno desempenho das atividades 
inerentes ao cargo. 
co
 
Requer do ocupante instrução Correspondente ao curso completo 
D nr 
de segundo grau ou profissionalizante do mesmo nível. 
 
Requer do seu ocupante instrução correspondente ao curso 
superior incompleto e outros conhecimentos ou cursos As 
específicos a esse nível, necessários ao pleno desempenho 
das atividades inerentes ao cargo. 
Requer do seu ocupante instrução superior e outros 
F conhecimentos ou cursos específicos a esse nível, necessários 70 
ao pleno desenvolvimento das tarefas inerentes ao cargo. 
Continua 
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Continuação 
 
FATOR 7: RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS 
Conceito 
Esse fator avalia a integridade e discrição requeridas pelo cargo para a manutenção de 
informações confidenciais. A responsabilidade é avaliada em razão da diversidade de in- 
formações de que o ocupante do cargo toma conhecimento e da importância delas para 
a vida da empresa. Não considere dolo, furtos de documentos etc. 
A — Acesso 
|. Não tem acesso a dados confidenciais. 
. Eventualmente tem acesso a dados confidenciaissobre assuntosinternos ao seu 
departamento. 
1. Constantemente tem acesso a dados confidenciais sobre assuntos internos ao 
seu departamento. 
t. Eventualmente tem acesso a dados confidenciais sobre vários assuntos referen- 
tes ao seu e/ou a outros departamentos da empresa. 
5. Constantemente tem acesso a dados confidenciais sobre vários assuntos refe- 
rentes ao seu e/ou a outros departamentos da empresa. 
B — Importância 
|. O manuseio dos dados confidenciais requer apenas discrição no seu trato sem 
maiores consequências. 
2. A divulgação indevida dos dados confidenciais pode acarretar um mal-estar in- 
terno ou externo que seria conveniente ser evitado. 
» À divulgação indevida dos dados confidenciais pode causar problemas momen- 
tâneos aos negócios da empresa. f 
4, A divulgação indevida dos dados confidenciais pode causar sérios problemas, 
por tempo indefinido, aos negócios da empresa. 
 
 
 
 
Graus Resultados Pontos 
Mo 
2 4 ai 
3 AZB2 - AJB1 
4 AIB2-A2B3-A4B1 
5 AIB3-A4B7-AZB4- 
A5B1 
ASB4 - ABB2 - ABI 
A4B4 - ABB3 
B AGB4 
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