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Treinamento e Desenvolvimento 
Aqui você tem acesso a 23 módulos para o aprendizado da matéria, 
perfazendo 80 horas de estudo. Conheça um pouco mais do que você vai 
estudar: 
 Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças 
 Os Objetivos do Treinamento 
 Os propósitos do Treinamento 
 Transmissão de Informações 
 A Modificação de Atitudes 
 Programas de Treinamento 
 Tipos de programas de treinamento 
 Treinamento de orientação 
 Treinamento na ocupação 
 Treinamento fora da ocupação 
 Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento 
 Os tipos de análise 
 Análise organizacional 
 Análise de tarefas 
 Análise individual 
 Remuneração 
 Modalidades de Remuneração 
 Incentivos 
 Benefícios 
 Motivação e Trabalho em Equipe 
 O que é Motivação 
 Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 
 Teoria dos Fatores de Herzberg 
 Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 
 Teoria Z de William Ouchi: Administração Japonesa 
 A Teoria Contingencial de Vroom 
 A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl 
 Programação Neurolinguística-PNL: A Comunicação Humana 
 A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies 
 Empowerment de Byham 
 Energização: O Poder do Zapp! 
 Energização individual 
 Energização de equipes semiautônomas de trabalho 
 
 
 
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Descrição 
O processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de pessoas em uma 
organização visa a capacitação e qualificação dos seus colaboradores. 
Enquanto o treinamento busca atividades a curto prazo, o desenvolvimento 
visa atividades de longo prazo que auxiliam o funcionário em seu 
crescimento profissional. 
Vamos abordar sobre os principais temas e tópicos relacionados a essa 
disciplina. Você vai aprender sobre os objetivos, propósitos, programas e tipos 
do treinamento, sobre remuneração, incentivos, motivação, benefícios, equipe 
de trabalho, programação neurolingüistica hierarquia das necessidades, 
metodologia de coaching e muito mais. 
Indicado a estudantes e profissionais de Recursos Humanos e Administração, 
vale aqui o adendo de que qualquer organização que almeje ter uma equipe de 
alta perfomance precisa atentar ao tema de Treinamento e Desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 1: 
Conceituação 
Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças 
A conceituação dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” é muito 
complexa, fazendo com que haja muitas posições de autores sobre o tema. 
Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento é a adaptação 
do nosso organismo a certas condições particulares de funcionamento, 
considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico, fisiológico e psicológico, pois é 
uma necessidade iniludível, para o adequado rendimento do trabalho. 
Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a 
aprendizagem. 
Segundo Chiavenato (1987), o treinamento é um processo educacional que é 
aplicado de forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas 
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidade em função de objetivos 
definidos. 
Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento é a educação profissional 
que prepara o homem para um cargo ou função. 
Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educação dirige-se ao homem na 
sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a situação do trabalho. 
Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), é um meio para desenvolver a força de 
trabalho dentro dos cargos particulares. 
De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as qualificações 
no trabalho. Na visão de Flippo (1978), seu argumento é de que treinamento é 
o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um colaborador para o 
desempenho de um determinado cargo ou trabalho. Goldstein (1991), define 
treinamento como a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, 
conhecimentos, regras ou habilidades, que resulta em melhoria do 
desempenho do trabalho. 
Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho, não 
existe a alternativa entre treinar e não treinar, pois algum treinamento, ao 
menos de caráter informal, tem lugar necessariamente, mesmo quando 
nenhum plano tenha sido formulado para a transmissão de conhecimentos. Na 
ausência de algum tipo de treinamento, o meio de trabalho é frequentemente 
caracterizado por alta incidência de acidentes, desperdício excessivo, 
ineficiência, erros, elevada taxa de absenteísmo, queixas e descontentamento 
inadequada das capacidades individuais. 
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Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento é um esforço planejado, 
organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a 
desenvolverem suas capacidades. 
Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o procedimento 
organizado pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e/ou habilidade para 
um propósito definido, tendo como objetivo fazer com que os treinandos 
adquiram habilidades, conhecimentos ou atitudes para solução de problemas 
na situação de trabalho. 
Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as ações de treinamento 
contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira que os 
sistemas de comunicação, as campanhas de motivação e as políticas da 
organização, os quais são usados pela organização para mudar o 
comportamento de alguns de seus membros. Este autor estabelece as 
diferenças básicas entre treinamento e desenvolvimento, conforme descrito a 
seguir. 
• o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o 
desenvolvimento lida com necessidades previsíveis. 
• treinamento é orientado para o cargo, enquanto que o desenvolvimento é 
orientado para o indivíduo. 
• treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas, enquanto 
que o desenvolvimento lida com necessidades organizacionais ou com tarefas 
complexas. 
Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como sinônimos, 
quando afirma que em qualquer política de pessoal o desenvolvimento e o 
treinamento são obrigados a ocuparem um lugar de destaque, sendo um 
aspecto essencial da direção do esforço humano e, como tal, é mais efetivo 
quando planejado, sistematizado e avaliado. 
Segundo Macian (1987): 
1. O processo de treinamento só será legítimo na medida em que atue como 
instrumento de autodescoberta e de libertação do potencial interior de cada 
indivíduo. 
2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador de 
procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados, porém 
sempre voltados para o desenvolvimento individual. 
3. Os programas de treinamento devem reforçar o trabalho de autoformação 
dos indivíduos, o que se produz quando as propostas se constituem em 
processos eminentemente educativos. 
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4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem diagnosticar 
situações é a qualificação primeira a ser exigida de quem pretenda planejar um 
treinamento. 
5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita 
prudência, tanto em relação aos objetivos a atingir quanto às expectativas que 
possa criar. 
6. O planejador deve tomar algumas precauções que se inserem em alguns 
procedimentos, tais como, estabelecer a relação custo/beneficio, em função da 
realidade existente e dos objetivos propostos, envolver os escalões decisórios 
no compromisso com o treinamento, oferecer várias alternativas de solução 
para os problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as 
vantagens e desvantagens de sua adoção. 
7. A programação de treinamento consiste na coordenação de todos os planos 
relativos às diferentes esferas de decisão previstas no planejamento. 
Recomenda que cada unidade estruture criativamente seus esquemas de 
ação. 
8. Alerta para alguns aspectos gerais da programação de treinamento que 
devem ser observados: programas já prontos, embora adequados em algumas 
situações, podem proporcionar resultados ilusórios, na medida em que não 
forem adequadamenteoperacional para o gerenciamento das necessidades 
básicas. 
• a impossibilidade da padronização do comportamento humano. 
 
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As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, 
desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação 
comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais 
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. 
Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que 
produz reações gerais de emergência no comportamento humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 16: 
Teoria dos Fatores de Herzberg 
 
No quadro apresentado, pode-se observar a relação entre cada corrente com 
a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir as correntes que 
realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a satisfação das 
necessidades de estima e/ou autorrealização, daquelas que apenas servem 
para prevenir a insatisfação. 
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, 
lecionou no Antioch College, como base de sua teoria, afirma que o 
comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a 
saber: Os Higiênicos e os Motivacionais conforme quadro abaixo. 
 
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, 
demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro 
lado, punições(negativos) pela não realização. 
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a 
insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém 
continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. 
Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes. 
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Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas 
quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores 
Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg são: 
Relação Inexistente: Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa 
daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg 
propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a 
satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do 
grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições). 
Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade 
própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho. Em 
outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores 
motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o 
enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um 
deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do 
trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). 
Quadro : Práticas Administrativas Que Geram Motivação 
 
Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível 
sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso 
na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de 
cada organização e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de 
Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas ideias vão totalmente ao 
encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de 
grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração 
comportamental. 
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Módulo 17: 
Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 
Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em 
relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para 
que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido 
como algo agradável. 
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura 
demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas 
organizações; o comportamento das pessoas tem relação direta com as 
convicções e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y 
apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se 
comportam dentro das organizações. 
 
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McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas categorias: 
• os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com 
trabalho. 
• os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa – realização 
do indivíduo em o desempenho de seu trabalho. 
A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições 
tais que os membros da organização, em todos os níveis , possam melhor 
alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da 
organização. Conforme quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 18: 
Teoria Z de William Ouchi: Administração Japonesa 
Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de ideias, experiências e princípios 
extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-
se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições 
tradicionais e milenárias, a saber: 
a) Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos 
e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável). 
b) Remuneração por antiguidade. São remunerações anuais constituídas de 
gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa 
relação com o desenvolvimento econômico da empresa. 
c) Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os 
trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da 
situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, 
particularmente com o sistema de antiguidade, é o apoio mais importante para 
este sindicalismo por empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece 
uma relação tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada 
com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de 
objetivos. 
Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, 
nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento 
entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto 
apresenta três tipos de organizações: 
• A estrutura Forma U (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é 
funcional; a organização é descentralizada. 
• A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais 
estão em atividades não correlatadas. Cada companhia procura maximizar 
seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com 
outras unidades. 
• A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e 
as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade M, é a busca de um consenso 
entre os diversos setores que atuam na economia de um país, em lugar de um 
sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a 
livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se 
desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores 
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concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou 
entre toda a comunidade empresarial e o governo. 
Segundo o critério de alguns autores, a teoria Z proporciona a base para todo 
programa de administração e orientado para os recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 19: 
A Teoria Contingencial de Vroom 
Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivação, 
baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende 
apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que 
o indivíduo está inserido. Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro 
do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: 
a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus 
objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem desi mesmo, de sua 
capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os 
esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma 
pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que 
para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-
se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca. 
b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode 
conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre 
quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios 
sociais. Vroom ressalta que a Instrumentalidade é um fator subjetivo que varia 
de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a 
possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. 
c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à Instrumentalidade 
percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode 
alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas 
tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de 
recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, 
que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra 
pessoa, que terá uma motivação forte. 
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas no 
trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se 
todos eles estão presentes (alta expectação, alta Instrumentalidade e alta 
valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as 
organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas 
quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles 
que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do 
desempenho desejado. 
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A Teoria de Vroom levanta uma questão até então inédita: é preciso que o 
trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais traçados para que 
se sinta motivado. Esta suposição acaba por atrelar a motivação à 
competência. Sugere-se que um trabalhador que busca a autorrealização 
através do alcance dos objetivos pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar 
capaz de atingir estes objetivos. Esta hipótese estabelece um elo de ligação 
entre treinamento e motivação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 20: 
A Abordagem Fenomenológica da 
Logoterapia de Viktor Frankl 
A história da Logoterapia teve seu início no ano de 1939, quando eclodiu a 
Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, médico, psiquiatra, nascido 
em Viena, foi preso e enviado para os Campos de concentração de Auschwitz, 
Sobibor e Treblinka, e foi o único sobrevivente de sua família. Durante sua 
estada no campo de concentração, FRANKL (O psicólogo no campo de 
concentração, 1987) definiu três metas: 
1ª) Sobreviver 
2ª) Aprender algo de útil naquele holocausto e; 
3ª) Ajudar como médico seus companheiros de infortúnio e ele cumpriu as três. 
Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a 
sobrevivência estava intimamente ligada a uma atitude individual alternativa 
frente às condições dadas. Grande parte dos prisioneiros que não sucumbiam 
aos horrores do campo de extermínio utilizava-se de sua capacidade interior de 
transcender as piores fases de desumanização, manter a íntima liberdade e, 
assim, não renunciar ao sentido da vida. 
A partir dessa experiência transcendente e única, Frankl começou a perceber a 
força que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem por que viver, aguenta 
quase qualquer como", fundando, então, a Terceira Escola Vienense de 
Psicoterapia, a Logoterapia. 
Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A premissa 
básica desta escola é de que "a principal preocupação da pessoa humana não 
consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas antes em ver um sentido em sua 
vida" (FRANKL, 1987, p.129, em busca de sentido). 
Frankl alega que a principal força motivadora no ser humano é a busca do 
sentido. Maslow também formulou esta questão existencial durante o período 
de incubação de sua teoria Motivacional. 
O sentido é entendido por Frankl em dois níveis distintos: o sentido supremo, 
caracterizado pela missão que a pessoa percebe frente ao mundo, e o sentido 
do momento, que representa o significado específico da vida de uma pessoa 
numa dada circunstância. 
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Frankl descreve três caminhos que podem levar uma pessoa a descobrir um 
sentido, seja ele supremo ou momentâneo: 
a) Criando um trabalho ou praticando um ato. 
b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza, 
experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser humano 
em sua originalidade própria - amando-o. 
c) Pela atitude que a pessoa toma em relação ao sofrimento inevitável. 
Para Frankl, a pirâmide das necessidades de Maslow só tem seu papel quando 
o ser humano não possui enraizado dentro de si o sentido daquilo que faz. 
Portanto a pirâmide pode ser um mapa útil para aqueles que iniciam sua 
própria jornada na busca de seu sentido existencial. 
O ser humano não é alguém em busca da felicidade, mas sim alguém em 
busca de uma razão para ser feliz, através - e isto é importante - da 
manifestação concreta do significado potencial inerente e latente numa 
situação dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte do indivíduo é 
bem sucedida, isto não só o deixa feliz, mas também lhe dá capacidade de 
enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150) 
Assim, é possível concluir que, uma vez que o ser humano está imbuído 
fortemente de uma missão, seja ela num nível supremo ou num nível 
específico, ele caminha para a realização deste sentido, sobrepujando até 
mesmo suas necessidades básicas. A busca do sentido possui, portanto, um 
papel fundamental no estudo da motivação, pois representa um caminho 
importante para a felicidade do ser humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 21: 
A Programação Neurolinguística - PNL: 
A Comunicação Humana 
A programação neurolinguística (PNL) é um modelo de comunicação e de 
conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe coordenada por 
Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo Alto, Califórnia, Estados 
Unidos. A ideia central está na melhoria da relação interpessoal e na eficácia 
no alcance de objetivos, através de técnicas de comunicação e de 
programação pessoal. 
Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive, e sua equipe 
acreditam que grande parte da motivação das pessoas se deve a princípios e 
ao uso de técnicas como os que são descritos a seguir. 
• descoberta da missão pessoal. A existência de um sentido de missão que dá 
à vida propósito e direção é uma característica evidente nos indivíduos que 
demonstram grandeza nas realizações. A missão energiza as pessoas, 
entusiasmando-as para a concretização de suas metas. 
• construção de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos depende de 
interações pessoais que façam ambas as partes se sentirem apreciadas e 
ouvidas. 
Para tanto, as seguintes técnicas são recomendadas: 
• aprender a ver a interação do ponto de vista da outra pessoa, determinando 
metas mutuamente satisfatórias. 
• ter certeza de ter sido ouvido. 
• procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e não-verbal. 
No nível verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas e as 
imagens utilizadas pelo interlocutor. No nível não verbal, buscar reproduzir a 
velocidade de elocução, tom de voz, postura, gestos e movimentos. 
• produzir sensações positivas nos outros. 
• inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro sensorial - visão, 
audição, tato ou olfato. É necessário perceber qual o canal sensorial 
predominante no interlocutor e procurar comunicar-se com ele 
preferencialmente através da utilização destecanal. 
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• Padrão Swish. A autoestima é o resultado de imagens mentais que podem ser 
mudadas. O Padrão Swish é uma forma de aumentar a autoestima, através da 
construção de uma imagem. objetiva e favorável de si mesmo que produza 
resultados imediatos em situações perturbadoras. 
• Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se dá através de 
uma programação mental positiva. A pessoa deve concentrar-se no objetivo a 
ser alcançado, programando-se e conduzindo-se positivamente em relação a 
ele. Deve visualizar sempre o objetivo sendo alcançado, pois isto facilitará a 
sua concretização. 
• Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das pessoas é 
fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que ela aprendeu ou 
desenvolveu durante a vida. Não é correto, portanto, condenar uma pessoa por 
não ter agido conforme o esperado, pois talvez a alternativa de ação esperada 
não faça parte do seu leque de alternativas. Assim, quanto mais alternativas de 
ação, maior a possibilidade de soluções "ótimas". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 22: 
A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies 
A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua colaboração ao 
demonstrar que nem todos os problemas de mau desempenho são decorrentes 
da falta de motivação. Muitas vezes, o mau desempenho tem como causas as 
falhas da gerência ou do próprio sistema. A metodologia desenvolvida por 
Ferdinand Fournies, entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a 
um aspecto comportamentalista, concebendo os trabalhadores não como seres 
humanos, mas como recursos humanos da organização. 
Para estudar as pessoas em uma organização, o especialista em RH tem duas 
alternativas: 
Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de 
personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e 
objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de 
habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competências 
necessários para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89). 
Ao encarar os trabalhadores como recursos da organização, os behavioristas 
aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma vez que reduzem o ser 
humano à sua dimensão operacional. 
Na verdade, não é possível dissociar a pessoa em sua totalidade da pessoa 
que está na organização. 
Não é possível levar apenas uma parte do ser humano para dentro da 
empresa. 
A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende à organização ao fazê-la 
instrumento de sua satisfação, de seu desenvolvimento e de sua criatividade. 
[...] Inúmeros profissionais ligados às chamadas ciências comportamentais têm 
insistido na miopia de seus enfoques, tentando ingenuamente modelar, com 
boas intenções, o homem organizacional - Em consequência, não é demais 
alertarmos para o fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em 
muitas organizações constitui um flagrante desrespeito à dignidade humana 
conforme cita Mattos, 1992. 
Poder-se-ia questionar: mas será que é possível conciliar trabalho com a 
expansão da multidimensionalidade? 
Para responder a esta pergunta caberia fazer uma análise de um tipo de 
trabalhador bem particular, o artista plástico. O artista trabalha naquilo que ama 
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e faz do seu trabalho um instrumento de vazão de seus sentimentos e de sua 
espiritualidade. Sua obra o realiza, pois é sua criação e é um instrumento para 
a busca do sentido de sua vida. Seu trabalho transcende os limites do sustento 
próprio e passa a servir como alicerce para a construção da vida. Em momento 
nenhum o artista é desassociado de sua obra. Da mesma forma, não se pode 
desagregar o homem de seu trabalho. 
Ao atribuir à motivação a dimensão da espontaneidade, implicitamente associa-
se a ela o caráter da liberdade. A pessoa motivada possui a liberdade de agir 
conforme sua consciência crítica e vontade própria. Ela possui a capacidade de 
estabelecer seus próprios objetivos e de agir conforme seus princípios e 
valores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 23: 
A Energização / Empowerment de Byham 
Energização: O Poder do Zapp! 
A partir de uma nova concepção das relações entre as pessoas nas 
organizações, William C. Byham (1992), presidente da Development 
Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivação dos 
indivíduos no trabalho a ideia da Energização. 
Numa organização de nível internacional todos na empresa têm que estar 
pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de qualidade, 
produtividade, custos, vendas e satisfação dos clientes. [...] 
No futuro, as organizações bem sucedidas serão cada vez mais aquelas que 
melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos indivíduos a um constante 
aperfeiçoamento. A única maneira de fazer com que as pessoas adotem um 
aperfeiçoamento constante no dia-a-dia é energizá-las( BYHAM, 1992). 
A Energização - empowerment, em inglês - é um conceito moderno na área da 
psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a chave para a 
Qualidade e a produtividade está numa espécie de energia que irradia das 
pessoas e que pode ser transmitida de um indivíduo a outro. 
Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo, persistência, poder, ou 
Sapp¡ - abatimento, pessimismo, prostração. Byham propõe um modelo para 
que o Zapp! aconteça e funcione. Este modelo atua em dois níveis: 
Energização individual e Energização de equipes semiautônomas de trabalho. 
Em ambos os casos, são apontados quatro aspectos fundamentais e inter-
relacionados para a Energização das pessoas: direção, recursos, 
conhecimento e apoio. 
Energização individual 
Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, propõe-se que ele 
atue, num primeiro momento, em nível individual e, à medida que o grau de 
Energização aumente no grupo, procure montar equipes semiautônomas. 
Em nível individual, o gerente deve estar atento para que não faltem a seus 
subordinados: 
• direção. É preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto, a 
organização deve continuamente elaborar e rever seu plano estratégico, tático 
e operacional. É necessário estabelecer as metas da empresa, as metas de 
cada departamento e as metas individuais. Para o estabelecimento das metas 
individuais, o gerente e seu subordinado devem definir: 
62 
 
a) a área chave de resultado – a direção desejada; 
b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direção desejada; e 
c) a meta - algo que indique se já se chegou lá. 
• recursos. É preciso que as pessoas tenham disponíveis os recursos 
necessários ao cumprimento da tarefa, como ferramentas, instalações, 
material, dinheiro, informações e outros. 
• conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa certificar-se de 
que o subordinado está apto a executá-la. Sugere-se os seguintes passos do 
aconselhamento (Byham, 1992, p.96): 
1. Explique o propósito e a importância do que se pretende ensinar. 
2. Explique o processo a ser adotado. 
3. Mostre como se faz. 
4. Observe enquanto a pessoa treina o processo. 
5. Ofereça feedback imediato e específico (explique novamente ou reforce o 
sucesso). 
6. Demonstre confiança na capacidade da pessoa de obter sucesso. 
7. Combine medidas de follow-up. 
O gerente deve passar ao subordinado o maior número possível de 
informações acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender mais 
sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!". 
Apoio. O apoio é o aspecto mais ressaltado. São apontados três princípios 
básicos que devem ser seguidos pelos gerentes que querem energizar seus 
subordinados: 
a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, é preciso que toda vez que o 
superior conversar com seu subordinado não o rebaixe nem o faça sentir-se 
inferior. Mesmo que haja um problema, o superior deve dizer o que tem a dizer 
de forma que a pessoa ainda se sinta bem,ou pelo menos confortável consigo 
mesma. A qualidade do que é dito também é um fator importante neste caso. 
As pessoas percebem quando o chefe não está sendo sincero ou quando não 
merecem o comentário. 
b) Ouça e responda com empatia. A correta comunicação entre o chefe e o 
subordinado é um ponto fundamental à Energização, segundo o autor. É 
preciso que as pessoas saibam que estão sendo ouvidas e levadas em 
consideração. O chefe precisa prestar bastante atenção ao que as pessoas lhe 
63 
 
falam, evitando deixar seus pensamentos atrapalharem a mensagem que está 
sendo transmitida. 
c) Peça ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre estimular a 
mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles ideias, sugestões e 
informações para a solução do problema. Isto faz com que se sintam 
responsáveis pela questão. É importante, então, que o gerente aprenda a 
delegar e deixe a implementação da solução nas mãos do funcionário. 
Após avaliar o desempenho do funcionário, o chefe deve fornecer Feedback a 
ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre o desempenho 
relativo às metas mantém um alto nível de Zapp”. 
Energização de equipes semiautônomas de trabalho 
O papel do gerente deve ser de proporcionar à equipe: Direção, Recursos, 
Conhecimento e Apoio. 
A Energização é um conceito que leva à maior autonomia das pessoas na 
organização. Os trabalhadores passam a tomar suas próprias decisões e a 
controlar o que estão fazendo. Neste contexto, desaparece a figura do gerente 
e surge a do Facilitador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html 
http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0076&area=d8 
http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monografia_maria_lucia.pdf 
http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-e-Desenvolvimento 
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10 
	Treinamento e Desenvolvimento
	Descrição
	Módulo 1:
	Conceituação
	Módulo 2:
	Os Objetivos do Treinamento
	Módulo 3:
	Os propósitos do Treinamento
	Módulo 4:
	Transmissão de Informações
	Módulo 5:
	A Modificação de Atitudes
	Módulo 6:
	Programas de Treinamento
	Módulo 7:
	Tipos de programas de treinamento
	Módulo 8:
	Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento
	Módulo 9:
	Remuneração
	Módulo 10:
	Modalidades de Remuneração
	Módulo 11:
	Motivação
	Módulo 12:
	Incentivos
	Módulo 13:
	Benefícios
	Módulo 14:
	Motivação e Trabalho em Equipe
	Módulo 15:
	O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas
	Módulo 16:
	Teoria dos Fatores de Herzberg
	Módulo 17:
	Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi
	Módulo 18:
	Teoria Z de William Ouchi: Administração Japonesa
	Módulo 19:
	A Teoria Contingencial de Vroom
	Módulo 20:
	A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl
	Módulo 21:
	A Programação Neurolinguística - PNL: A Comunicação Humana
	Módulo 22:
	A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies
	Módulo 23:
	A Energização / Empowerment de Byham
	Referências Bibliográficasestudados; programas de treinamento caros só se 
justificam se o grupo para o qual forem aplicados for suficientemente grande 
para reduzir o custo individual do treinamento; a programação de treinamento 
deve conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementação; a 
postura do avaliador é um dado bastante significativo no processo de avaliação 
dessas ações de treinamento. 
9. Alerta quanto à avaliação do treinamento: confiar exclusivamente nos dados 
da avaliação imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos participantes, dando 
às sessões um valor superestimado, transformar o processo de avaliação em 
“arma do instrutor”. 
Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de recursos 
humanos utilizando seis características. 
Spector (2002) na avaliação de um Programa de Treinamento, classifica os 
critérios de treinamento em dois níveis importantes, um dos quais é o critério 
do nível de desempenho que indica quais são os efeitos do treinamento no 
desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. 
Spector (2006) correlacionou métodos de treinamento e vantagens que os 
mesmos apresentam: 
6 
 
 
Segundo Muchinsky (2004), a estratégia de treinamento na qual o novo 
funcionário é tutorado, durante um longo tempo, por um funcionário mais 
experiente denomina-se sistema aprendiz. 
 
Quadro: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento de recursos 
 
 
Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)]. 
7 
 
 
Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de recursos 
humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar de que na prática, 
as duas expressões muitas vezes se confundem. 
A abertura para a experiência é um dos aspectos da personalidade que o ser 
humano utiliza para adquirir conhecimentos. 
 
É uma função da administração organizacional, cujo objetivo principal é o 
desenvolvimento dos membros da organização. É um ato intencional de 
fornecer meios para proporcionar aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Módulo 2: 
Os Objetivos do Treinamento 
Toda organização possui objetivos gerais que podem ser atingidos a curto, 
médio e longo prazo, ainda que não os apresente formalmente e estabelecem 
outros objetivos específicos, relacionados mais facilmente. 
Deverá ter esses objetivos bem delineados e facilmente apresentados, pois é 
de fundamental importância para qualquer sistema de treinamento, pois o 
treinamento deve ser utilizado como uma das estratégias para a consecução 
dos objetivos gerais e específicos. 
 
A consideração de treinamento como um subsistema da administração de 
recursos humanos demanda a consideração, na definição de seus objetivos, 
dos objetivos do sistema maior. O treinamento não pode ser bem sucedido se 
for considerado como uma função isolada dentro da organização. Deverá, para 
ter sucesso, ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa 
integrado da organização. 
 
Daí a necessidade de integrar o treinamento às demais atividades 
organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos. 
9 
 
Módulo 3: 
Os propósitos do Treinamento 
A operação efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige que os 
indivíduos neles incluídos aprendam a desempenhar as atividades de suas 
ocupações a um nível de satisfação de proficiência. Mas, uma organização 
eficiente, também, requer a existência dentro de seu quadro de colaboradores, 
de um grupo de indivíduos capacitados para aceitar responsabilidades maiores, 
para deslocarem-se a outras funções, com razoável facilidade. Isto exige o 
desenvolvimento de pessoal em áreas que podem ser para futuras posições. 
Desse modo, uma organização precisa dar oportunidades para o contínuo 
aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em suas funções atuais, 
como também para desenvolver suas capacidades para outras funções às 
quais podem ser posteriormente considerados. 
 
Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um esforço 
planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a 
desenvolverem suas capacidades. 
Eles são recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores a 
aprenderem o método certo de trabalho, a alcançarem um nível satisfatório de 
desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades que poderão ser valiosas 
para possíveis ocupações futuras. No caso de determinados tipos de 
conteúdos a ser aprendido, o treinamento organizado poderá resultar não 
somente numa aprendizagem mais eficiente, como também, num maior volume 
de aprendizagem, do que a aprendizagem não planejada através da 
experiência normal. 
Contudo, para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento deve ser 
estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam realmente para a 
aprendizagem humana. Embora muitos programas tenham essa conotação, 
outros não o são. A inépcia de alguns programas provavelmente pode ser, em 
parte, atribuída à popularidade dos aspectos do treinamento nas últimas duas 
ou três décadas. 
10 
 
Devido à promoção súbita de programas de treinamento, algumas 
organizações operam na base de uma filosofia de não ficarem atrás das 
concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque era o que devia 
ser feito, e não para atender uma necessidade real de suas organizações. 
 
Muitos programas são dirigidos para o aperfeiçoamento do conhecimento e das 
habilidades que serão úteis para os colaboradores, no desempenho de suas 
ocupações atuais ou futuras. Este treinamento é comumente orientado para o 
trabalho e uma observação específica deve ser feita quanto às habilidades. 
Embora este termo seja considerado quase sempre em relação apenas às 
habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num contexto maior, 
incluindo habilidades tais como as subentendidas nas relações humanas, 
supervisão, atividades da organização, de planejamento, e outras relacionadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Módulo 4: 
Transmissão de Informações 
O propósito de alguns programas de treinamento é orientado mais para a 
transmissão de informações gerais do que as informações sobre o trabalho, 
tais como informações sobre a organização, seus produtos e serviços, sua 
organização e políticas. 
Eles deverão ultrapassar a simples transmissão e aprendizagem de 
conhecimentos necessários, à realização de determinado trabalho, o que 
geralmente acontece em muitas organizações, para atingirem uma dimensão 
maior, ou seja, a formação de atitudes, integração das pessoas às tarefas e, 
consequentemente às metas da organização. 
O ritmo acelerado das mudanças das tecnologias de informação é uma das 
características mais notáveis do mundo contemporâneo. O e-learning (ead) tem 
sido muito utilizado atualmente. O desenvolvimento na área de informática 
(hardware, software e serviços) tornou possível armazenar, organizar e 
manipular grandes volumes de dados em computadores. 
O domínio dessas mudanças é sem dúvida, condição essencial para que as 
organizações participem em situação favorável das transformações em curso. 
Sob essa ótica as organizações necessitam treinar seus recursos humanos, 
para transformar essas informações em conhecimento. 
Assim, os programas de treinamento devem apresentar um panorama de 
capacitação na área e, a partir dessas informações, identificar eventuais 
lacunas existentes e sugerir mudanças. Devem formar equipes de alto 
desempenho, com competência para analisar informações e desenvolver 
visões críticas relacionadas ao ambiente interno e externo da organização, bem 
como utilizar informações de forma adequada para a tomada de decisão, para 
o planejamento de curto, médio e longo prazo. 
A organização que não compreender e não assimilar a importância de se 
dominar a informação, não conseguirá entender de que maneira essa 
informação pode provocar mudanças em sua estrutura. 
 
12 
 
Módulo 5: 
A Modificação de Atitudes 
 
Os programas de treinamento devem propiciar condiçõespara uma análise da 
própria cultura organizacional, uma vez que poderão mudar os valores, as 
crenças e os conceitos básicos de uma organização. Isto é, se o clima 
organizacional manifesta-se como de insegurança geral, o momento não é 
oportuno para a implementação de um programa de treinamento, como 
também, quando a organização vivencia um clima de transformações 
estruturais globais, que por si só afetam em alta escala os seus colaboradores. 
O programa de treinamento que envolve mudanças de atitudes, 
comportamento, está intimamente relacionado com a cultura organizacional e 
deve prever para sua otimização que, a par desta mudança individual, 
profissional e grupal dele decorrente, concomitantemente, ocorrerá às devidas 
mudanças na cultura organizacional. 
Deste modo, a organização deve ter em mente que uma mudança 
organizacional desencadeia uma série de modificações consequentes, exigindo 
planejamento e coordenação globais, o que deve ser levado em conta pelo 
programa de treinamento. Se os programas de treinamento não estiverem 
orientados na direção das mudanças, tenderão a contribuir muito pouco para o 
desenvolvimento da organização. 
 
13 
 
Módulo 6: 
Programas de Treinamento 
É notória a inundação no mercado de programas de treinamento, oferecidos 
pelas organizações especializadas no País. 
Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor ênfase, os 
níveis de desenvolvimento do indivíduo, enquanto pessoa humana; do 
indivíduo especialista da área, e do indivíduo enquanto responsável pela 
direção de determinado empreendimento. 
Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as 
implicações socioculturais, políticas e econômicas do ambiente organizacional. 
Em outras palavras, não tem proporcionado aos participantes uma visão 
estratégica, através de orientação mais geral e ampla de que possa dispor 
como referencial para fundamentar sua ação a nível externo e interno. 
Assim sendo, estes programas devem estar condicionados à realidade de cada 
organização e se consistir numa atividade orgânica, com características 
próprias, destinadas a atender as necessidades e interesses das mesmas. 
Precisam ter programas de treinamento convenientemente estabelecidos. 
Normalmente, as organizações, têm tendências a pouca agressividade com 
relação ao levantamento real das necessidades de treinamento e, em geral, 
submetem-se às pressões externas e internas para o desenvolvimento das 
atividades, acomodando demandas e ofertas de acordo com as circunstâncias 
habituais de decisão. 
As organizações em treinamento enfrentam dilemas entre a sua necessidade e 
o ônus de sua aplicação. Do lado econômico, a necessidade de implantar 
novas tecnologias, novos padrões de recursos e disponibilidade de 
conhecimento, para fazer frente às tarefas que requerem, por sua vez, pessoal 
qualificado e com conhecimento para lidar com as inovações tecnológicas; e, 
do lado social, a necessidade de implantar novos valores de modernização, 
aspirações, objetivos dos indivíduos e progresso, os quais devem ser levados 
em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos. 
As resistências ao treinamento pelas organizações são provenientes de 
dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura de poder. O 
treinamento constitui um processo de mudança, que pode causar rupturas em 
ambas, exigindo adaptação. Constitui um processo de conflitos entre a ação 
para a inovação e as resistências para a manutenção do status quo. 
Por isso, a atividade de treinamento é implantada de forma isolada. Os setores 
responsáveis pela formação são colocados à parte nos organogramas, para 
que a atividade de treinamento seja implantada de forma isolada pelo seu teor 
crítico, e que o mesmo interfira o mínimo possível na estrutura estabelecida. 
14 
 
Estas dificuldades são geralmente impostas por pequenos grupos que 
conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organização, que impuseram o 
estabelecimento de regras que impede a entrada de novos valores. Contudo, 
os elementos antigos vão ficando fechados entre si, enciumados, donos dos 
grupos, sozinhos para o trabalho e acabam reclamando, injustamente, que as 
pessoas da comunidade não participam, não colaboram e não trabalham para 
o bem de todos. 
• Por causa disso, uma política de treinamento deve seguir as seguintes 
recomendações: 
• Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve estar 
estreitamente ligada ao planejamento organizacional. 
• Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser consistente 
externamente e integrada ao planejamento estratégico (objetivos, metas e 
resultados) e ao planejamento operacional (tecnologia, processo de produção e 
apoio). 
• A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro. 
As organizações e os indivíduos mudam e, portanto, é necessário diagnosticar 
necessidades futuras para satisfazê-las adequadamente, assim: 
 
 
 
15 
 
Módulo 7: 
Tipos de programas de treinamento 
Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento existentes, três 
tipos mais comuns serão descritos sucintamente: treinamento de orientação, 
treinamento na ocupação, e treinamento fora da ocupação. 
a) Treinamento de orientação 
O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar novos 
colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) sobre a organização. 
Em particular, o seu propósito é dar informações sobre a organização tais 
como sua organização, história, produtos ou serviços, políticas, processo e 
pessoal. Tais informações podem induzir o desenvolvimento de atitudes 
favoráveis por parte dos colaboradores e, também, podem ajudar os novos a 
tornarem-se mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de 
elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais. 
b) Treinamento na ocupação 
A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio cargo, 
onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução pode ser dada, 
em alguns casos, por seus supervisores e, em outros casos, por um instrutor, 
assim o treinamento tem maior probabilidade de ser ajustado ao colaborador, 
de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado. 
É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao 
ambiente de treinamento, o que permite solucionar o problema da transferência 
do treinamento para o trabalho. Sendo assim, tem suas vantagens, pois treina 
o indivíduo na situação real de trabalho, o que virtualmente elimina o possível 
problema de transferência de aprendizagem. 
Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e visto como 
um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem deixar muito a desejar. 
Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado em relação 
à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa bem formulado e 
sistemático e, preferivelmente, se administrado por um instrutor especializado e 
não pelo supervisor. 
Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado no próprio 
ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições físicas, os mesmos 
equipamentos e material do dia-a-dia do colaborador, podendo o colaborador 
acompanhar as mudanças ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho 
e o treinamento não se desenvolve numa situação artificial, física ou 
psicológica. Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza 
equipamentos e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda 
16 
 
econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá pessoal 
especializado. 
Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo limitado a 
cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana (1999), pode ser 
utilizado ainda nos casos de integração para novos colaboradores, treinamento 
de aprendizes, estágios, residências, assistências, bolsa de estudos, rotação 
de cargos, reuniõesdepartamentais e cursos patrocinados pela organização. 
Como limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho 
para que o treinamento tenha êxito. 
Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um Treinamento na 
Ocupação são, acima de tudo, critérios de desempenho e responsabilidade 
bem definidos, envolvimento de todos, e sensibilidade às necessidades do 
treinando como ser humano. 
c) Treinamento fora da ocupação 
Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na própria 
ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores, ainda não 
treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, ferirem a si próprios ou 
aos outros, ou quando a natureza do próprio treinamento dificultar 
indevidamente as operações. 
Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de trabalho com 
equipamentos e instalações similares ou idênticas aos usados diariamente. 
Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal em 
suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para níveis e cargos 
futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões e das exigências 
permanentes do local de trabalho, fazendo com que o mesmo se concentre 
melhor na aprendizagem, podendo interagir com os colaboradores de outras 
organizações, onde poderão trocar experiências sobre o trabalho. 
Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará do uso de 
equipamentos similares aos da organização e instrutores especializados. 
Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode concentrar-se 
inteiramente em sala de aula, com seminários, preleções e filmes de 
treinamento. 
Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em serviço, 
constitui uma peça chave para o seu sucesso. 
A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir as 
características essenciais do mundo real necessárias para produzir o 
aprendizado e a transferência. 
 
17 
 
Módulo 8: 
Levantamento e Análise das 
Necessidades de Treinamento 
 
Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua importância 
apenas uma pequena parcela das empresas privadas utilizam a avaliação de 
necessidade de treinamento. 
Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e Avaliação de 
T & D: Processo de T & D, o levantamento de necessidades de treinamento 
deve ser pautado em planejamento da pesquisa, meios de levantamento e 
diagnóstico para se afastar as eventuais resistências a elaboração de um 
diagnóstico. 
A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para determinar 
quais funcionários precisam de treinamento e que conteúdo ele deve ter, pode 
garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em áreas em 
que de fato se necessite de treinamento. 
De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve 
considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa. 
Os tipos de análise 
 
18 
 
Assistirá a organização, através de seu órgão de treinamento, a identificar 
quais são as necessidades de treinamento e quais serão os custos necessários 
para fazer frente ao mesmo. É bom lembrar que o diagnóstico das 
necessidades de treinamento deve constituir num processo meticuloso e 
apoiado em fatos concretamente apurados. 
Entrevistas com os diretores e supervisores é um dos meios de apuração de 
necessidades de treinamento. 
 
Assim, deve-se levar em conta essas recomendações, pois essas falhas 
podem comprometer os resultados da análise das necessidades de 
treinamento. 
A determinação das necessidades de treinamento além das razões próprias da 
organização, também se torna indispensável, pela força de motivos externos, 
como o progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento 
econômico, entre outros. Desta forma, uma análise de necessidade de 
treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o 
desenvolvimento de objetivos institucionais e critérios de treinamento. 
A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, 
inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de 
diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados 
constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a 
organização. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de 
treinamento, imbuindo-se cada qual de um critério de avaliação das 
necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências 
funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um 
treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho. 
19 
 
 
A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento deve 
ocorrer depende de cada organização, pois o mesmo está relacionado à 
análise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, 
prioridades e potencialidades. 
A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de treinamento 
continua a ser a categorização de análise organizacional, análise de tarefas e 
análise individual propostas por McGehee e Thayer (1961), conforme descritas 
a seguir. 
a) Análise organizacional 
A Análise Organizacional cujo propósito original era proporcionar informações 
sobre onde e quando o treinamento era necessário em uma organização foi re-
conceituada por Goldstein (1991), como um exame de componentes do amplo 
sistema que determina se um programa de treinamento pode produzir mudança 
de componentes no trabalho. 
Assim, esta análise refere-se ao estudo da organização como um todo, 
envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, a 
operacionalização de seus objetivos, seus recursos humanos e seu clima. Tem 
como propósito básico determinar em que lugar na organização as atividades 
devem ser conduzidas pelo treinamento e determinar quais as formas de 
treinamento necessárias. 
Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organização, ou seja, seus 
pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma organização pobre 
exerce influência negativa sobre o desempenho de seus colaboradores. Neste 
sentido, Gil (1994) aponta que uma acurada análise organizacional possibilita 
identificar como ocorre o crescimento da organização, a que se deve, quais os 
fatores que o dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos 
disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da organização. 
Para o autor, este tipo de análise, por si só, já possibilita o diagnóstico de certa 
necessidade de treinamento. 
 
20 
 
Isto mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidade 
de treinamento, tais como: 
• planos de expansão da organização ou de seus serviços. 
• mudança de tecnologia e processos de trabalho. 
• baixa produtividade. 
• qualidade inadequada da produção. 
• avarias frequentes em equipamentos e instalações. 
• excessos de erros e desperdícios. 
• elevado número de acidentes. 
• relações humanas deficientes. 
• excesso de queixas. 
• baixo nível de cooperação. 
• absenteísmo. 
• entre outros. 
Assim, a Análise Organizacional é a análise dos princípios, diretrizes e metas 
institucionais, identificando o ambiente interno, o que está facilitando e/ou 
dificultando o desempenho atual e desejado, e no ambiente externo, fatores de 
ordem política, econômica, social e cultural que podem interferir na 
organização. 
Esta análise é necessária para que a organização tenha um quadro de efetiva 
situação com base nos recursos humanos disponíveis para atingir suas metas. 
Devem participar dessa análise todas as áreas da organização (produção, 
marketing, administração etc.) e todas as suas unidades (departamentos, 
seções, gerências etc.). 
b) Análise de tarefas 
A Análise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem executadas no 
trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptidões e atitudes necessárias para 
o desempenho das mesmas. Os avanços tecnológicos podem modificar os 
requisitos das tarefas que, porsua vez, podem influenciar as competências 
exigidas. 
O objeto desta análise é a tarefa em si e não o indivíduo que a desempenha, 
levando-se em consideração de como as atividades que compõe a tarefa 
21 
 
devem ser realizadas e quais os requisitos necessários que o colaborador deve 
ter para executá-las. 
Segundo Gil (1994), a Análise de Tarefas consiste em estudos para determinar 
o tipo de comportamento que os colaboradores devem apresentar para o 
desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como o conhecimento, a 
habilidade e as atividades requeridas. 
 
Esta análise é necessária, pois identifica a defasagem existente entre as 
exigências do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo cargo. 
Devem participar dessa análise, principalmente o pessoal responsável pela 
administração de cargos e salários e o pessoal da área de treinamento e 
desenvolvimento. 
c) Análise individual 
 
Uma análise inadequada do indivíduo pode resultar em treinamento 
direcionado para um nível inapropriado ou para indivíduos errados. 
Além de determinar que indivíduos precisam de treinamento, a análise 
individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores possuem os pré-
requisitos necessários quanto a atitudes, conhecimentos e motivação para que 
possam se beneficiar do treinamento. Os indivíduos que têm deficiências 
básicas de habilidade ou motivação anterior ao treinamento são menos 
prováveis de ter sucesso, podendo requerer preparação compensatória antes 
de entrar num programa de treinamento. 
22 
 
Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de 
treinamento são: 
• entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de quem 
executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou não, formais 
ou casuais, individuais ou em grupo. 
• entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a percepção dos 
possíveis problemas solucionáveis por meio de treinamento. 
• entrevistas de saída com os colaboradores que estão deixando a organização 
é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas a sua opinião 
sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. 
• questionários, que podem recorrer uma grande variedade de formas e 
perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem abranger amostras 
muito significativas ou até toda a população. 
• avaliação de desempenho, pois através da avaliação de desempenho é 
possível descobrir não apenas os colaboradores que vem executando suas 
tarefas abaixo do nível satisfatório, mas também, averiguar os setores da 
organização que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo 
treinamento. 
• reuniões que visam examinar problemas como objetivos organizacionais, 
problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos 
administrativos e mesmo hierarquizar necessidades de treinamento. 
• exame de índices de RH, através do qual se verifica onde existe evidência de 
trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado, absenteísmo, alto nível de 
ausência etc.; 
• indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma indicação 
dos problemas de desempenho como qualidade do produto, utilização de 
equipamentos, atrasos na execução, reclamação dos usuários, custos de 
trabalho e material, desperdícios etc. 
• mudanças que podem intervir nos programas de treinamento tais como 
mudanças estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de inovação, valores 
crenças; 
• grupo de especialistas, com reuniões com elementos de uma área de 
trabalho, procurando esclarecer os problemas específicos, analisar as 
possíveis causas e identificar eventuais ações de treinamento. 
23 
 
Assim, esta análise é necessária, pois visa identificar os aspectos relacionados 
a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem desenvolvidos, de forma a 
preparar o servidor para novos desafios ou melhorar a sua performance no 
trabalho. 
Deve participar desta análise, principalmente, a chefia imediata do colaborador, 
pois é necessário observar o mesmo na execução direta ou indireta de sua 
tarefa e o pessoal da área de treinamento e desenvolvimento. 
Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de 
treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo: 
 
Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento. Fonte: 
Carvalho (1999). 
O Quadro a seguir, proporciona uma visão mais clara para que se entender os 
três tipos de análise das necessidades de treinamento. 
 
 
 
 
24 
 
Formas de análise das necessidades de treinamento. 
 
Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma sucinta, os 
aspectos mais importantes que contribuem, sobremaneira, para o êxito no 
levantamento das necessidades de treinamento. Através deles, as 
organizações poderão detectar as reais necessidades e, assim, poder 
implantá-lo da melhor maneira possível, evitando assim perda de tempo, 
recursos financeiros e materiais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
A seguir um modelo de levantamento de Necessidades: 
 
26 
 
 
No que diz respeito à Psicologia Organizacional um programa de treinamento 
não estará completo até que tenha sido avaliado e a sua eficácia determinada. 
Na condução da avaliação de um treinamento deve-se atentar para : 
1. Os critérios de treinamento são os padrões de comparação para que o 
psicólogo determine se um treinamento foi eficaz ou não. 
2. A avaliação do treinamento deve ser feita nos níveis de treinamento e de 
desempenho. 
3. Um estudo de avaliação bem realizado pode informar se o programa de 
treinamento está sendo bem sucedido ou não. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Módulo 9: 
Remuneração 
Sistemas de Remuneração e Incentivos dos Recursos Humanos Adaptado por 
Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella 
O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo acelerado no 
ambiente empresarial deve servir de oportunidades às empresas que buscam 
vantagens competitivas. Caso contrário pode ser criado uma grande lacuna 
entre o discurso e a prática da organização, observada no modo como as 
pessoas percebem e sentem em sua relação com a empresa. 
Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação, 
enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não adiantarão 
sem sua sustentação através de planos adequados de remuneração. E é 
sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo pelas quais são 
recompensadas por fazer e não pelo que se apenas se pede que elas façam. E 
que, só as recompensas eventuais motivam o desempenho aprimorado. 
 
Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas estavam 
inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua competitividade 
suportada basicamente por sua capacidade de estruturação de tarefas, de 
padronização e de produção em escala. Mas, atualmente, a competitividade 
das empresas está determinada mais por sua agilidade em mobilizar esforços e 
adaptar-se internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais 
exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de mercado 
e, principalmente, velocidade. 
Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar valores, 
crenças e comportamento que estejam alinhados com as demandas da 
28 
 
organização e com seu direcionamento estratégico, deve estimular a busca de 
aquisição e estruturação de conhecimento e o seu compartilhamento na 
empresa. A ausência de coerência e justiça nas práticas de remuneração pode 
levar ao não comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa. 
Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa devem ter 
as seguintes características: 
• transparência. 
• clareza. 
• simplicidade. 
• flexibilidade. 
Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de gestão de 
pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas de capacitaçãovigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com as intenções estratégicas 
da empresa. Deve também atender às necessidades e anseios da organização 
e a de seus profissionais, além de ser instrumental de modo a poder balizar a 
tomada de decisão em nível gerencial. 
Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas características com as 
dos sistemas de recompensa centrados em cargos, que nasceram da lógica 
taylorista-fordista de administração, fundamentadas na padronização, repetição 
e simplificação de atividades. 
Com tudo isto, a gestão por competências surge como uma alternativa para 
sustentar diferenciações salariais. Inicialmente procurava-se remunerar 
competências entendendo-se as mesmas como um conjunto de repositórios 
individuais que, necessariamente, não se traduziam em resultados para a 
organização (principalmente quando se tratavam de posições com níveis muito 
baixos de padronização e estruturação). 
Além disto permaneciam abertas questões tais como: 
• Estão sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a 
competitividade da empresa no futuro? 
• Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada 
competência em situações de trabalho variadas, não rotineiras, repletas de 
incertezas e por vezes criativas? 
29 
 
• Como comparar os salários internos com o mercado de trabalho que, em 
geral, não adota o conceito remunerar o profissional em função da aquisição de 
determinados conceitos e habilidades? 
• Não se estaria encorajando a aquisição de determinados conceitos e 
habilidades como elemento de diferenciação salarial, incentivando a busca de 
seu aprimoramento em detrimento da busca de sua aplicação, traduzida em 
termos de “entrega”? 
• Não se estaria encorajando a qualificação de profissionais para além da 
capacidade de absorção da organização e acima das possibilidades de sua 
folha de pagamentos? 
Tais objeções levaram à ampliação do conceito de competências, considerada, 
agora, como os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua 
mobilização em situações de trabalho. 
Para balizar as diferenciações salariais a partir do conceito de competências 
podem ser usados gabaritos ou degraus, já vistos anteriormente, que 
caracterizem a evolução da complexidade de sua aplicação. As diferenciações 
entre os níveis de trabalho devem estar bem delimitadas, para que somente 
indivíduos que agreguem valor dentro de um mesmo nível estejam alocados 
em uma mesma faixa salarial. 
A figura exemplifica critérios que podem ser utilizados para sustentar a tomada 
de decisões referentes à movimentação salarial dos profissionais. Aponta, 
também, a possibilidade de associar-se a movimentação do profissional de 
uma faixa salarial para outra (movimentação vertical) à aquisição de maiores 
responsabilidades, retratada pela “entrega esperada” do profissional em um 
degrau de complexidade mais alto. 
Já a movimentação ao longo de uma mesma faixa salarial (movimentação 
horizontal) deve, além de estar alinhada ao desenvolvimento do profissional, 
contemplar uma análise dos recursos disponibilizados pela organização para 
este fim ( existência de orçamento ). 
Vantagens da gestão salarial por competências 
• Alinhamento com diretrizes e valores estratégicos da organização 
• Sinalização para o que se espera dos profissionais 
• Durabilidade (diferenciações salariais se apoiam em competências e níveis de 
complexidade) 
• Flexibilidade para incorporar aperfeiçoamento e revisões 
30 
 
• Estímulo à capacitação 
• Possibilidade de descentralização das decisões salariais 
• Baixa pressão sobre a estrutura de salários na implementação 
• Emergência de um sentimento de justiça 
Avanço das formas de remuneração variável. 
 
Além disto, há vantagens tributárias decorrentes da aplicação da PLR pois, ao 
contrário do que ocorre com o salário base, sobre os valores pagos a título de 
PLR não incidem encargos trabalhistas. Os valores pagos podem, também, ser 
deduzidos como despesa operacional para apuração do lucro real, base sobre 
a qual é calculado o imposto de renda das empresas. 
Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE (Fundação 
Instituto de Pesquisas Econômicas) constatou-se que empresas que 
associavam o pagamento de remuneração variável a algum tipo de indicador 
(91% das empresas consultadas) o faziam segundo ele fosse o resultado 
(69%), o lucro (3%) ou a combinação de ambos (19%). Isto aponta para a 
expectativa de elevação na produtividade e em outros indicadores de 
desempenho da organização. 
Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribuídos originem-se dos 
ganhos que a organização obtém com a introdução das práticas de 
remuneração variável. 
Hipólito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham tais 
indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo (lucro, 
faturamento, volume produzido, etc.), deixando de utilizar a prática da PLR 
como um fator de alavancar e de estimular ações que viabilizem a 
sobrevivência das empresas a longo prazo (capacitação do quadro de 
profissionais, absorção da tecnologia, clima favorável, imagem institucional, 
etc. O quadro apresentado acima, mostra os principais métodos de 
remuneração variável e suas características. 
A participação nos lucros faz com que os empregados sejam mais conscientes 
sobre o ganho, encoraja a cooperação e o trabalho em equipe, envolve os 
empregados no sucesso e no crescimento da empresa e proporciona 
recompensas flexíveis que refletem a real posição econômica da empresa. 
31 
 
Em geral os empregados recebem uma bonificação (10-30%) dos lucros da 
empresa acima de um nível mínimo. Foram realizados 27 estudos 
econométricos que apontaram para uma produtividade de 3-5% mais alta nas 
empresas que dispunham de planos de participação nos lucros. 
A participação nos resultados proporciona maior cooperação entre os níveis 
gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se um alto nível de 
confiança, comunicação de ida e volta e harmonia nas relações industriais. Ela 
favorece um maior envolvimento de todos mediante a utilização de um sistema 
de sugestões implementado por um comitê formado pelos empregados. 
Fonte: Adaptado de Hipólito(2001) 
 
32 
 
Os altos níveis de cooperação conduzem ao compartilhamento de informação 
que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se sente estimulado para 
fazer sugestões que aperfeiçoam a produtividade, a qual, melhorada, conduz a 
uma bonificação financeira, o que reforça a cooperação. 
Existem prós e contras quanto a oferta de incentivos através das opções de 
ações: 
• os executivos não se beneficiam, a menos que os acionistas o façam. 
• não há evidência que indique que as opções de ações motivem os executivos 
a melhorar seu desempenho e sabe-se que até 70% da mudança no preço de 
ações de uma empresa depende somente das mudanças no mercado como 
um todo e não do desempenho da empresa. 
Ao oferecem incentivos aos empregados de nível mais baixo as empresas 
buscam motivar os trabalhadores, mantê-los focados em metas específicas e 
compartilhar com os mesmos os sucessos na organização. Entretanto, os 
empregados temem que se ganharem muito, a gerência irá cortar os valores de 
prêmio ou aumentar os padrões de carga de trabalho; pensam que se eles 
produzirem muito acabarão perdendo o emprego e os trabalhadores mais 
velhos, sentindo-se ameaçados pelos mais jovens, acabam estabelecendo 
tetos para a produção. 
Uma decisão importante na implementação da remuneração variável é a da 
escolha entre trabalhar com indicadores individuais de desempenho ou com 
indicadores coletivos. 
Incentivos para equipes são apropriados quando os trabalhos são 
interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a moral, 
passando aos empregados o sentido da participação e de identificação com a 
empresa; podem gratificar a mão de obra indireta (transporte de suprimentos e 
materiais,manutenção de equipamentos); encorajam a cooperação e não a 
competição entre os trabalhadores. 
Algumas desvantagens são apontadas na aplicação de incentivos para 
equipes: se a equipe produzir muito a gerência pode fazer cortes no quadro de 
empregados e eles podem não ficar motivados para aumentar mais sua 
produção; os trabalhadores podem não ver suas contribuições individuais para 
a produção da equipe, desmotivando-se , e pode também surgir competição 
entre equipes, negativas para a empresa. 
O cuidado a ser tomado quando da introdução da prática variável de 
remuneração consiste na coerência global entre as ações de recompensa, o 
discurso organizacional e aquilo que a organização busca e valoriza. 
33 
 
Módulo 10: 
Modalidades de Remuneração 
Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem procurado 
fazer inventários das formas de remuneração do trabalho empiricamente 
observadas no setor saúde. 
No inventário feito pelo Sindicato Médico do Uruguai (in Seixas, 1994 e Girardi, 
1997), são relacionadas as seguintes modalidades de remuneração: 
• Pagamento direto de honorários livremente negociados entre o provedor (o 
profissional) e o cliente (o paciente) sem a intervenção de terceiro pagador. 
• Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, serviços e 
procedimentos. 
• Os valores são preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser a 
corporação profissional como a corporação seguradora). 
• Pagamento por caso ou diagnóstico, independente do numero e tipo de atos 
ou “serviços”, visitas ou atendimentos realizados. 
• Pagamento por capitação (por pessoa registrada ou convencionalmente 
assinada). 
• Pagamento de salário por tempo fixo. 
• Pagamento de um salário misto: parte fixa por tempo e parte variável, por ato 
ou procedimento realizado. 
• Pagamento de remuneração variável em função de volume e qualidade de 
atos e procedimentos. 
Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretários Estaduais de 
Saúde – CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes modalidades 
de vínculo empregatício nas Secretarias Estaduais de Saúde: 
Regime Jurídico Único - modalidade vinculação própria dos servidores 
públicos estatutários disciplinada pela lei 8.112, de 11/12/90 (Brasil, 1990). 
Caracteriza-se por propiciar caráter permanente e estável ao funcionalismo, 
democratizar a oportunidade de ingresso e garantir direitos trabalhistas. 
Entretanto, traz no seu bojo normas rígidas que não levam em conta as 
especificidades do setor saúde além de exigir o estabelecimento de Planos de 
Cargos Carreiras e Salários próprios para o setor. Tais planos, ou não existem, 
dificultando processo de progressão funcional, ou tornam-se obsoletos 
rapidamente, gerando desmotivação nos servidores. Observa-se nesta 
34 
 
modalidade de vínculo àqueles de caráter próprio de determinada esfera de 
governo ou os que são cedidos de uma esfera à outra. 
Regime Celetista - modalidade em que a relação entre o trabalhador e a 
organização é regida pela Consolidação da Legislação Trabalhista1. 
Caracteriza-se por livre ingresso na organização, mediante contrato em carteira 
de trabalho, direitos trabalhistas, instabilidade no emprego, e flexibilidade para 
a organização complementar seu quadro de pessoal. 
Contratação Comissionada - modalidade para contratar pessoal do quadro 
institucional ou pessoal externo para cargos de livre provimento. Observa-se 
que esta forma de contratação está associada com indicações para cargos de 
confiança e atrelada a indicação política, favorecendo a descontinuidade das 
ações nos períodos de mudanças de governo. Em contrapartida possibilita a 
incorporação de pessoal com experiências de outras organizações que podem 
ser enriquecedoras e dinamizadoras para a instituição. Entretanto, a falta de 
estabelecimento de critérios técnicos, em certas situações, pode comprometer 
a qualidade do exercício da função. 
Terceirização - Modalidade alternativa para contrato de grupos profissionais, 
empresas, ou outros órgãos para atividades específicas. Caracteriza-se pela 
facilidade de contratação para atividades ou que representam carências dos 
serviços, ou atividades de custo elevado ou ainda de difícil gerenciamento pela 
organização. Apresenta dificuldades relacionadas a avaliação da qualidade 
técnica, da negociação de preços e a possibilidade de formação de 
monopólios. 
Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais autônomos para 
complementar o quadro da organização. Caracteriza-se pela ausência de 
vínculo empregatício com a instituição e consequente diminuição do gasto com 
pessoal, descompromisso com a missão da organização e fragmentação da 
assistência. Nesta modalidade a remuneração é dada por atos ou 
procedimentos produzidos segundo uma tabela adotada pela organização. 
Contrato individual de prestação de serviços - modalidade de contratação 
para atender necessidades esporádicas e de curto prazo. Caracteriza-se pela 
ausência de vínculo com a organização e independe de medidas burocráticas 
para sua efetivação; favorece a alta rotatividade e a descontinuidade das 
ações. 
Bolsa de trabalho - modalidade de contratação por período limitado de 
estudantes para estágio remunerado. Na maioria das vezes implica em 
necessidade de manutenção de supervisão por parte dos profissionais 
habilitados. 
Estas modalidades de vínculo apresentam as seguintes variações nas formas 
de remuneração do trabalho: 
Salário definido por cargo e função: normalmente organizado em Plano de 
Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente, disposto 
35 
 
hierarquicamente, em classes, com atribuições que variam de complexidade, 
em uma estrutura e desenvolvimento único. 
Entende-se por cargo, um conjunto de atividades, atribuições e 
responsabilidades de uma organização, substancialmente iguais quanto a 
natureza da atuação desempenhada por um grupo de categorias profissionais. 
Alguns planos adotam cargos relacionados às categorias profissionais, como 
por exemplo, o cargo de psicólogo corresponde à categoria profissional de 
psicólogo. 
Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por nível de 
escolaridade ou por similaridade de funções. Por exemplo, cargo Técnico de 
Saúde englobando categorias como médico, enfermeiro, nutricionista, 
psicólogo, dentista, etc. 
A implantação de um plano de carreira objetiva a assegurar a evolução 
permanente do trabalhador na carreira valorizando o mérito e ou o tempo de 
serviço. Estimula o aperfeiçoamento e a pesquisa, valorizando o servidor e 
buscando a melhoria da qualidade do serviço. 
Assim o sistema de remuneração está relacionado com o cargo estabelecidos 
pela empresa os níveis salariais básicos e os demais acréscimos que o plano 
contemple como por exemplo anuênios, triênios, acréscimos por titulação 
dentre outros. 
 
Salário variável por produtividade e qualidade: As empresas podem 
estabelecer uma remuneração básica fixa e oferecer a possibilidade do 
trabalhador acrescer um plus a esta remuneração por um sistema de incentivos 
à produtividade ou, simplesmente toda a remuneração estar em função da 
produção do trabalhador. No setor saúde usualmente encontramos: 
Pagamento por procedimento – é o pagamento atribuído a uma tabela de 
procedimentos pré-estabelecida onde o valor estipulado representa uma média 
do custo entre o maior e o menor valor de um determinado procedimento. Ex: 
Consulta. 
Pagamento por resultado - é aquele onde a remuneração está associada a 
resultados esperados. São determinadas metas de cobertura ou indicadores de 
qualidade de um determinado serviço. 
36 
 
Pagamento por capitação livre - o pagamento está vinculado ao número de 
pessoas atendidas por um determinado serviço independentemente dos 
procedimentos a serem executados. 
Pagamento por caso ou diagnóstico - a remuneração é definida pelo 
diagnóstico. O valor será atribuído ao custo médio de um determinado caso. 
Por exemplo um diagnósticoempresarial, diagnóstico psicopedagógico. 
Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e resultados ou 
ainda captação e resultados Lee (1990), ao discutir a questão do controle de 
custos, base dos objetivos racionalizadores da assistência médica hospitalar 
nos Estados Unidos naquele momento, classifica assim as diferentes formas de 
remuneração do trabalho médico: 
• pagamento por ato ou procedimento. 
• pagamento por caso ou diagnóstico. 
• pagamento por capitação. 
• pagamento baseado em tempo. 
Entretanto, numa perspectiva pragmática, todas essas modalidades podem ser 
reduzidas a dois sistemas básicos, que agrupariam os diversos tipos. No 
primeiro sistema o tempo é a base de pagamentos: corresponde ao salário. No 
segundo, a ênfase é no pagamento por produtos ou resultados que podem ser 
expressos em termos de ato, caso tratado ou pessoa atendida. As formas 
mistas se situam entre esses dois sistemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Módulo 11: 
Motivação 
A motivação tem estreita relação com a participação. Entende-se por 
motivação “qualquer estado orgânico que mobiliza atividade de forma seletiva e 
orientada em relação ao ambiente. (...) Assim, os problemas teóricos de 
motivação tem a ver com os inter-relacionamentos de impulso e incentivo” 
(Silva e col., 1986). 
Os incentivos financeiros não podem explicar na totalidade a motivação das 
pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de Herzberg (1987) está na base 
uma relação direta do trabalhador com sua atividade e produção. A 
organização deve promover oportunidades para que o indivíduo se sintam 
competentes e sejam reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 
apud Seixas, 1996). 
A revisão das teorias de motivação no trabalho mostra que deve-se atentar 
para os elementos do contexto e os fatores individuais. Certas situações 
favorecem a adoção de comportamentos que vão no sentido dos interesses da 
organização enquanto outros desencorajam o engajamento dos trabalhadores 
(Dolenec, 1995). 
As condições favoráveis à emergência de um aumento de produtividade são 
em grande parte atendidas quando o conteúdo do trabalho é suficientemente 
complexo, quando apresenta desafios, quando permite utilizar o julgamento do 
trabalhador, quando oferece chance de desenvolvimento. 
Ao contrário, a presença de regras detalhadas e o caráter rotineiro de 
numerosas atividades desencorajam a motivação e a performance (Gortner e 
cols., 1993; Gutierrez, 1986). 
Estudo sobre satisfação no trabalho, realizada em 1993 numa amostra de 
2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou que, entre as principais 
razões para os empregados realizarem ou assumirem seus trabalhos estavam, 
principalmente a abertura nas comunicações (65%), o efeito na vida familiar 
(60%), a natureza do trabalho (59%), a qualidade da gestão (59%) e a 
supervisão (58%). Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluíam o 
controle sobre o conteúdo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a 
segurança de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a localização de 
trabalho, as políticas de suporte familiar e os benefícios adicionais. 
Neste mesmo estudo, a satisfação pessoal por estar fazendo um bom trabalho 
representou 52% das respostas sobre o significado do sucesso. 
38 
 
Módulo 12: 
Incentivos 
O conjunto de mecanismos de compensação do trabalho pode ser definido 
como sistema de incentivos. Como a principal forma de remunerar o trabalho é 
por salário, este passou a significar “o preço dos serviços do trabalho” (Silva, 
1986). 
Além dos salários, outros mecanismos vem sendo aprimorados para incentivar 
e fixar mão de obra escassa ou especializada. Particularmente, nos locais ou 
setores nos quais a crise de emprego ainda não se mostra expressiva, pode-se 
encontrar empresas que oferecem vantagens adicionais, como forma de captar 
profissionais especializados. 
Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, dão a ilusão 
de que se confundem com o automatismo do mercado (Campos, 1995). A 
questão dos incentivos pressupõe uma autoridade que, precavida e vigilante, 
pretenda que os atores possam reagir ou comportar- se de acordo com algum 
objetivo predeterminado. A teoria dos incentivos pressupõe, assim, uma 
relação de subordinação ou domínio entre o incentivado e o incentivador. 
Segundo Gray (1997), as principais questões e tendências sobre incentivos 
podem ser assim sintetizadas: 
• O modo que os sistemas de recompensa são fixados afetará o 
comportamento do empregado e as negociações sobre salários, horas e 
condições de trabalho. 
• Muitos sistemas de recompensa têm suas raízes nas pesquisas da ciência do 
comportamento, enquanto outros não. 
• Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de motivação 
parecem ser planos de carreira, gain-sharing (participação nos lucros), 
administração participativa e sistemas de sugestão. 
• Outros sistemas de recompensa são também importantes se os empregados 
têm necessidades de melhorar a segurança no trabalho e aumento no 
reconhecimento; 
• Não há nenhum sistema de recompensa perfeito. 
• Cada grupo de empregados e cada situação deve ser avaliado em seus 
próprios méritos. A mistura certa de sistemas de recompensa deve ser achada 
para cada situação. 
• Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na satisfação de 
trabalho não tem sido um enfoque principal nas negociações e na gestão do 
trabalho. 
39 
 
Módulo 13: 
Benefícios 
Além dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais como 
bonificações e aumentos por mérito existem os benefícios, uma espécie não 
monetária de remuneração, que os empregados recebem apenas por 
pertencerem à empresa. 
 
Normalmente, eles visam conferir um maior nível de segurança aos 
funcionários e suas famílias, protegendo-os de riscos diversos. Eles são 
conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos típicos os planos de 
saúde e de aposentadoria. 
Alguns benefícios são obrigatórios por lei. No caso brasileiro, todas as 
empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos funcionários. Além 
dos casos gerais, há outras obrigatoriedades que são estabelecidas nas 
convenções coletivas. Assim, algumas categorias têm direito a planos médicos, 
vale refeição, plano odontológico, cestas básicas, e assim por diante. 
As organizações podem, obviamente, oferecer benefícios não-obrigatórios. 
Nesse caso, devem verificar quais os tipos que são mais significativos para os 
seus funcionários. Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa 
incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao 
trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e 
recompensas, cuja ênfase é eminentemente individualista. 
 
40 
 
É importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefícios em termos 
da atração e da manutenção de funcionários. Na hora de optar por uma 
determinada empresa, muitos candidatos levam bastante em conta o pacote de 
benefícios que a empresa oferece. Empresas atentas a esse fato encontram 
nos benefícios uma importante ferramenta de recrutamento. 
Igualmente importante é o papel fidelizador dos benefícios. Muitos funcionários 
permanecem ligados à empresa pela segurança que um bom pacote de 
benefícios pode trazer. Com efeito, algumas empresas dão foco especial à 
fidelização, criando benefícios específicos para pessoas com um determinado 
tempo de empresa. 
As considerações anteriores revelam o aspecto estratégico da administração 
de benefícios e a necessidade de que ela esteja harmonizada com outras 
políticas de recursos humanos, como a remuneração e o recrutamento. Para 
que uma estratégia de benefícios seja eficiente, ela deve levar em conta as 
características específicas da força de trabalho, a cultura e a estratégia geral 
da organização. Uma empresa que valorize a inovação, a tomada de riscos e o 
espírito empreendedor provavelmentenão optará por benefícios que estimulem 
uma longa e segura permanência na empresa. Outra empresa que decidiu 
competir através de uma estratégia de preços baixos não poderá dar-se ao 
luxo de oferecer um pacote caro de benefícios que resulte em alto custo. 
Estabelecer uma estratégia de benefícios implica, então, em fazer escolhas a 
respeito de quanto e que tipos de benefícios oferecer. 
Uma interessante tendência na área é oferecimento de benefícios flexíveis. 
Nessa modalidade, os benefícios são oferecidos a La Carte, devendo cada 
funcionário escolher o seu pacote dentro de certos limites. 
Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionários e pode ser muito 
positivo enquanto promotor de autonomia e satisfação. 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Módulo 14: 
Motivação e Trabalho em Equipe 
Adaptado de: As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para a 
empresa humanizada - Marcos Bueno 
O que é Motivação 
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão 
organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Inúmeras 
pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o 
funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, 
que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a 
respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita 
confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação ou seria 
automatização segundo CASTRO (1996). 
 
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma 
punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a 
realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator 
extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse 
em direção ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). 
A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a 
punição ou a recompensa. 
As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator 
intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria 
para alcançar o objetivo, existe motivação. 
42 
 
 
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda 
de vencimentos mensais, a partir do momento que tal consequência 
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto 
é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento 
nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do 
momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores 
diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores 
àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6 e 
1989). 
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da 
permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam 
manipular, embora aparentemente continuem e movendo, o montante de 
energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente 
diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de 
satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, 
diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si 
mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível 
reconhecer alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7). 
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for 
suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, 
ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de 
estima e autorrealização que lhe traz satisfação e o predispõe a 
empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de 
novas necessidades e potencialidades. 
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma 
energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. 
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada 
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. 
Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um 
ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a 
pessoa se sinta motivada. 
43 
 
O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da 
Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que 
levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais 
os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direção aos 
objetivos da organização, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes. Ao 
longo de um século, vários estudos foram realizados na tentativa de desvendar 
o fenômeno da motivação humana nas organizações a partir de uma análise 
das correntes que surgiram e que são apresentadas esquematicamente no 
quadro abaixo: 
 
 
 
 
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Módulo 15: 
O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 
A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Harold 
Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de 
Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele parte da premissa 
de que a motivação (que, por sua vez, é o que determina o comportamento 
observável dos indivíduos) é em si mesma determinada por um impulso 
genérico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo está com 
sede, ele bebe, provavelmente, se está com fome, ele come e, assim por 
diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela não 
mais determina o comportamento (ao menos, até que ela apareça novamente). 
Maslow postula que alguns tipos de necessidades são qualitativamente 
diferentes entre si - a necessidade de comer é diferente da necessidade de 
tornar-se presidente de um país etc... Maslow desenvolveu cinco categorias 
gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente 
exclusivas: as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as 
necessidades do ego e as necessidades de autorrealização (ou 
autoatualização). 
Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades estão 
dispostas numa hierarquia, desde as necessidades de ordem mais baixas (as 
necessidades fisiológicas) até aquelas de mais alta ordem (as de 
autorrealização): esta hierarquia ou ordenação das necessidades determina a 
prioridade que estará em vigência, no caso de mais um tipo de necessidade, 
num determinado momento, insatisfeito. 
Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre determinado 
pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer 
insatisfeita. 
A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma coisa 
poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que o motivador é 
um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. 
 
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Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no 
sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de autorrealização, a 
fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje. 
As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, 
desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação 
comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais 
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indício 
de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de 
emergência no comportamento humano. 
 
Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a 
construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de autorrealização 
dos indivíduos. 
Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido 
à eficiente estruturação de suas ideias, foi aceita como de grande contribuição 
para a evolução das técnicas administrativas. 
Como pontos criticáveis, pode-se citar: 
• a difícil articulação