Cópia de UNIDADE I - Módulo LEAN MANUFACTURING - Lean Six Sigma Green Belt - GHINATO

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LEAN & SIX SIGMA
GREEN BELT DE EXCELÊNCIA
Paulo GHINATO, Ph.D.
CEO Lean Way Consulting – São Paulo
Senior Consultant – Hirayama Consulting – Tokyo
Paulo GHINATO, Ph.D.
CEO Lean Way Consulting – São Paulo
Senior Consultant – Hirayama Consulting – Tokyo
Programa de Formação GREEN BELT
LEAN SIX SIGMA
Módulo LEAN MANUFACTURING
UNIDADE I – Lean Manufacturing Overview
SETEMBRO 2022
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e Doutorado, tendo 
pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas Universidades Federais do Rio Grande do Sul 
e de Pernambuco. Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação em 
Engenharia de Produção em Universidades em SP, RS, SC, MG, ES, PE, MA e Uruguai.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Ghinato iniciou sua Jornada LEAN há 30 anos, quatro dos quais passados no Japão, para onde 
retorna anualmente, conduzindo as Missões Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean 
System inclui mais de 15.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas industriais e 
operações de serviços no Brasil e Exterior.
• Paulo GHINATO é o Fundador e CEO da Lean Way Consulting e Senior 
Consultant da Hirayama Consulting – Japão.
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Kobe 
University, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS.
• Mais de 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista, 
professor universitário, palestrante, executivo, mentor e consultor.
GHINATO, Paulo
Lean Way Consulting - Clientes
Em 20 Anos: +300 Projetos; +100 Clientes; 14 Países
http://www.moura.com.br/site_pt/index.php
Apresentação dos Participantes
• Nome
• Tempo de Empresa
• Área de Atuação/Função
• O Que Você Conhece Sobre o Lean System?
Conteúdo do Módulo LEAN MANUFACTURING
UNIDADE I – LEAN MANUFACTURING OVERVIEW (1 aula/encontro - 4 horas)
Sistemas de Manufatura – Modelos de manufatura e suas evoluções
Histórico Lean – Origens do Sistema Toyota de Produção (TPS)
A Lógica das Perdas: 7 Perdas de Ohno (+ 1 Perda Liker)
UNIDADE II – ESTRUTURA DO LEAN MANUFACTURING (1 aula/encontro - 4 horas)
Sistema Lean Manufacturing – O templo/casa do Sistema Toyota de Produção
Pilares do TPS: Just-In-Time & Jidōka (Autonomação)
JIT: Ikko Nagashi (Fluxo Contínuo Unitário); Takt Time; Pull System
Jidōka: Separação Homem-Máquina; Poka-Yoke na Fonte (Erro); Feedback & Ação Imediata
O Ciclo Estabilização + SDCA + PDCA + Kaizen (Melhoria Contínua)
UNIDADE III – OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DE FLUXO (2 aulas/encontros - 8 horas)
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping)
Gestão de Fluxo a Partir dos 3R’s: RITMO, ROTAS Inequívocas & ROTINAS de Movimentação
Modelos de Gestão de Fluxo: Fluxo Empurrado; Fluxo Puxado MTS; Fluxo Puxado MTO e suas Variantes (ETO, ATO, CTO)
Heijunka: Nivelamento de Volume & Mix de Produção
UNIDADE IV – OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS (1,5 aula/encontro - 6 horas)
Elementos da Estabilidade Básica na Gestão da Rotina & Melhoria: 5S; Mieruka (Gestão à Vista); TRF (SMED System); Trabalho 
Padronizado; Mizusumashi (Agente de Fluxo); Solução Rápida de Problemas (MIASP); Manutenção Produtiva Total
Shōjinka (Balanc. Flexível da MDO): Operador Multifuncional; Ver. Periódica Trabalho Padronizado; Layout Flexível (U Cell)
Yamazumihyō (GBO - Gráfico de Balanceamento de Operações)
Análise de Capacidade, Identificação de Restrições & Aplicação de Contramedidas
Road Map para Implementação do LEAN System
UNIDADE V – LEAN INDUSTRY 4.0 & SOCIETY 5.0 (0,5 aula/encontro - 2 horas)
Origens & Status da Indústria 4.0
Status da Lean Industry 4.0 no Japão
Society 5.0 – The Super Smart City – The Toyota’s Woven City
Lições para as Organizações Brasileiras
UNIDADE I – LEAN MANUFACTURING OVERVIEW
• Sistemas de Manufatura – Modelos de manufatura e suas evoluções
• Produção Artesanal
• Produção em Massa
• Produção LEAN
• Histórico Lean – Origens do Sistema Toyota de Produção (TPS)
• A Lógica das Perdas: 7 Perdas de Ohno (+ 1 Perda Liker)
• Perda por Superprodução
• Perda por Transporte
• Perda por Processamento em Si
• Perda por Movimentação
• Perda por Estoque
• Perda por Defeito
• Perda por Espera
• Perda por Criatividade (Liker)
Surgimento das 
primeiras máquinas
Revolução 
Industrial
Produção Artesanal
200017001400 1900
Evolução dos Sistemas Produtivos
O início da “organização industrial”:
contribuições dos precursores da 
“organização e racionalização do trabalho” 
– F. W. Taylor, os Gilbreth, Henry Ford...
1910 200017001400
Henry Ford
Produção em Massa – Henry Ford
Fordismo: salto de produtividade em 
relação ao “sistema artesanal de produção”
Evolução dos Sistemas Produtivos
Um produto padronizado: qualquer cor...
…desde que fosse PRETO!!!
Um produto projetado para a manufatura
Um produto “amigável”
Um Marco: Modelo T; 15 milhões de 
unidades produzidas entre 1908 e 1927
Repetir o ciclo continuamente!!!
Reduzir 
Custo de 
Fabricação
Reduzir Preço de 
Venda
Aumentar 
Produtividade
Aumentar Volume de 
Vendas
Aumentar Volume de 
Produção
Lógica da Produção em MASSA
Toyota Motor Company
17001400 1910 19301920
O início
1937: Toyota entra na indústria 
automobilística
2000
O desenvolvimento da indústria 
japonesa: contribuições de 
Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, 
Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo...
Evolução dos Sistemas Produtivos
1973
Crise do Petróleo
1956
Taiichi Ohno
Visita à Ford
Toyota Motor Company
200017001400 1910 19301920
Evolução dos Sistemas Produtivos
Gestão de Operações LEAN: COMPETITIVIDADE & Além…
Competitividade
Lucratividade
Crescimento/Longevidade
Preço competitivo
através da Redução de CUSTO
via Eliminação das Perdas
Agilidade na Entrega
como “fator ganhador”
Qualidade
como “fator qualificador”
Flexibilidade
para atender um
mercado instávelModelo de Negócio e 
Métodos de Gestão
Melhoria + Inovação KAIKAKUKAIZEN
Fatores Competitivos
Nossa Referência: Lean
• Lean Thinking: conjunto de modelos mentais, atitudes e posturas que determinam 
a forma como uma organização lean pensa, faz negócio e relaciona-se com os 
stakeholders (Mentalidade Lean/Enxuta).
• Lean Enterprise: aplicação dos conceitos, práticas e ferramentas lean para além das 
“fronteiras da manufatura”, integrando todas as funções do negócio.
• Lean System é a expressão geral comumente utilizada para definir o conjunto de 
conceitos, práticas e ferramentas para otimização da “Gestão de Operações”, 
originadas nas fábricas da Toyota.
• Lean System aplica-se à:
• Fábrica: Lean Manufacturing (Toyota Production System)
• Logística: Lean Logistics
• Administração: Lean Office
• Gestão de Custos: Lean Accounting (Target Costing)
• Recursos Humanos: Lean People Development (Hitozukuri) & Leadership
• Desenvolvimento de Produto: Lean Product Development
A “Amplitude” do LEAN
• Lean Thinking (The Toyota Way)
• Lean Enterprise
• Lean System
• Lean Manufacturing (Toyota Production System)
• Lean Office
• Lean Service
• Lean Healthcare
• Lean Construction
• Lean Logistics
• Lean Development
• Lean Startup
• Lean Software Development
Derivações/Adaptações
LEAN: Filosofia de negócio que visa otimizar a organização para atender da melhor 
maneira as necessidades do cliente
O Modelo do Sistema Toyota de Produção
Jidōka
Just-In-Time
Ghinato, 1994
Heijunka
CLIENTEMenor
Lead Time
Custo
Mais Baixo
Mais Alta
Qualidade
Segurança
Moral
Kaizen
TRF
E S T A B I L I D A D E
Manutenção Produtiva Total – 5S – Agente de Fluxo – Trabalho Padronizado
Mieruka
Just-In-Time
Takt Time
Produção 
Puxada
Jidōka
Separação 
Homem-
Máquina
Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Andon
Ação Imediata
Garantia da 
INTEGRIDADE do 
ENTE que FLUI
Gestão do 
FLUXO do ENTE
Garantia da ESTABILIDADE dos Recursos
Fluxo
Contínuo
Ikko Nagashi
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Sēsan Hōshiki)
Ghinato, 2000
Valor só pode ser definido pelocliente final, e 
corresponde a um produto/serviço que atenda às 
necessidades dos clientes, a um preço específico e 
em um momento específico
Em Busca de VALOR
Fluxo de Valor: toda ação (agregando valor ou não) necessária para a produção de 
um produto/serviço
1. Defina o que agrega valor para o cliente e faça um esforço contínuo para aumentá-lo
2. Identifique a cadeia de valor para cada produto e remova as perdas (muda)
3. Imprima um fluxo contínuo
4. Permita que o cliente “puxe”
5. Gerencie em direção à perfeição através da eliminação contínua das perdas
Tudo aquilo que não seja a mínima quantidade de 
equipamento, material, peças, espaço e tempo dos 
trabalhadores e que seja absolutamente essencial para 
agregar valor ao produto
Perda (MUDA) é qualquer atividade que 
consome recursos (CUSTOS) e não agrega 
valor ao cliente
1. SUPERPRODUÇÃO
2. TRANSPORTE
3. PROCESSAMENTO
4. MOVIMENTAÇÃO
5. ESTOQUE
6. DEFEITO
7. ESPERA
Contínua Redução dos Custos
Lógica
Tradicional
Lógica
LEAN
Baixa competitividade Alta competitividade
Quanto mais e mais rápido,
melhor
No ritmo do cliente
Vende-se o que produzir Produz-se só o que vender
Custo + Lucro = Preço Preço – Lucro = Custo Alvo
Princípio do “Não-Custo”
A Importância Estratégica da Gestão dos Custos
Aplicando o Princípio do Não-Custo
Preço Competitivo – Lucro Alvo = Custo Alvo
Gestão dos custos como processo
do DESENVOLVIMENTO à MATURIDADE do produto/serviço
OBJETIVO: Garantir a lucratividade, mantendo os custos totais
(sistêmicos) dentro de limites razoáveis
Reduzir CUSTO
Mentalidade TRADICIONAL
Custo + Lucro = Preço
R$ 100 + R$ 20 = R$ 120
Princípio do Não-Custo
$
Lucro
Custo
Preço de Venda
Tempo
Mentalidade LEAN
Preço – Lucro = Custo
R$ 100 – R$ 20 = R$ 80
Custo-Alvo
Custo-Objetivo
Target Cost
Preço Competitivo
Lucro Alvo I
Lucro Alvo II
Lucro Alvo III
Planejamento Estabilização Melhoria
Custo 
Estimado
Custo 
Alvo I
Custo 
Alvo II
Custo 
Alvo II
Custo 
Alvo III
Custo 
Alvo n
Do Conceito Ao Lançamento
Desenvolvimento dos fluxos de valor
Do Pedido à Entrega
Operacionalização dos fluxos de valor
Início da 
Operação
Perspectiva: “CICLO de VIDA” dos Produtos
Preço Competitivo – Lucro Alvo = Custo Alvo
Gestão dos Custos como Processo
• Visa a compreensão da origem dos custos e sua medição, no sentido de reduzir o 
custo dos produtos até que seja atingido o custo alvo
• Processo: determinar o custo alvo (preço estimado pelo marketing - características e 
funcionalidades) e atingi-lo usando a engenharia de valor ou outras técnicas de 
redução de custos
• Princípios:
o foco no cliente
o custo é ditado pelo preço
o custos determinados no projeto
o envolvimento da empresa como um todo
o orientação para o custo do ciclo de vida
o envolvimento da cadeia de valor
Gestão dos Custos no Sistema de Negócios LEAN
SUPERPRODUÇÃO TRANSPORTE
DEFEITO
PROCESSAMENTO EM SI
ESPERA
MOVIMENTAÇÃO
ESTOQUE
As 7 Perdas STPMEDE (OHNO) + Perda por Criatividade (LIKER)
CRIATIVIDADE
Superprodução
É a mais danosa, pois tem a 
propriedade de gerar e ocultar 
outras perdas.
Produção de bens ou 
serviços além do necessário 
ou antes do necessário.
Deslocamento de materiais 
(“ente que flui”) realizado 
manualmente... ou através de 
qualquer outro “meio de 
transporte”
Transporte
Processamento em si
Consumo de material 
ou de tempo das 
pessoas/equipamentos 
causadas por processos 
inadequados.
Movimentação
Deslocamentos desnecessários 
relacionados às PESSOAS.
Excesso de materiais (“ente que 
flui”) em qualquer etapa do 
processo.
Estoque
Materiais/produtos (“ente que 
flui”) danificados ou com
características fora das 
especificações.
Defeito
Tipos de Perda por Espera:
Relacionadas aos materiais (ao “ente que flui”)
Relacionadas aos recursos 
(operadores e máquinas)
Espera
• Perda por Espera no Processo
• Perda por Espera do Lote
• Perda por Espera do Operador
• Perda por Espera da Máquina
Perda por 
Espera no Processo
Material (“ente que flui”) 
aguardando para ser processado
Material (“ente que flui”) 
aguardando formação do lote.
Perda por 
Espera no Lote
Pessoas paradas, aguardando 
disponibilização de qualquer 
recurso de produção (material, 
máquina, instrução, etc.).
Perda por 
Espera do Operador
Equipamentos parados por falta 
de material, operador, 
programação ou assistência para 
setup ou manutenção.
Perda por 
Espera da Máquina
Lutando Contra o Que NÃO AGREGA VALOR...
MUDA (無駄)
Perda
MOTTAINAI (もったいない)
Desperdício
• Ar Condicional ligado na sala vazia...
• Iluminação ligada na sala vazia...
• Espaço mal utilizado
• Verso da folha
• Envelope de correspondência
• Água escorrendo/pingando da torneira
...
• Superprodução
• Transporte
• Processamento em Si
• Movimentação
• Estoque
• Defeito
• Espera
Manifestam-se no “fluxo de valor” Manifestam-se na “circunvizinhança”... 
consumindo recursos e gerando custo...
Pense agora na sua empresa...
Você consegue identificar as diversas perdas?
Superprodução
Transporte
Processamento em si
Movimentação
Espera
Defeitos
Estoque
www.leanway.com.br
ghinato@leanway.com.br
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