GManut Unidade 04

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Gestão de Manutenção
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Gustavo Henrique Marques
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites 
Gestão de Manutenção na Prática
Gestão de Manutenção na Prática
 
• Compreender os conceitos de perdas e aplicação de cálculos de eficiência global do equi-
pamento (OEE – Overall Equipment Effectiveness), eficiência global dos processos (OPE – 
Overall Process Effectiveness) e índice de utilização de ativos (IUA), na busca da compreensão 
do gerenciamento de manutenção por indicadores. Também, nesta unidade, é solicitado 
que você elabore um plano de manutenção.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Gestão de Manutenção na Prática.
UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Gestão de Manutenção na Prática
A missão da Gestão da Manutenção pode ser entendida como a garantia do padrão 
de desempenho determinado para os Processos Produtivos, por meio da melhoria con-
tínua da Confiabilidade e Manutenibilidade dos equipamentos, com retorno atrativo para 
a organização.
Para isso, é fundamental o controle por meio de ações sistêmicas, como: perfil de 
perdas, risco de acidentes e impactos ambientais.
As perdas na área do gerenciamento da manutenção existem e muitas vezes estão 
ocultas dentro do que chamamos de rotina de manutenção, podendo ainda ser fontes 
geradoras de propagação de desperdícios.
Esses desperdícios na manutenção oneram todo o sistema de gerenciamento da ma-
nutenção e contribuem para que a empresa se torne menos competitiva no mercado 
frente aos seus concorrentes.
Assim, esta unidade busca estratificar o conceito de perdas na gestão da manutenção 
junto à atuação proativa dos profissionais da área no combate a esses desperdícios, cor-
roborando o propósito das organizações que fomentam o espírito da melhoria contínua 
e o aumento dos lucros, por meio da gestão por indicadores e foco nos resultados.
Conceito de Perdas
Em outra unidade, já foi apresentada a importância do estudo das Seis Grandes 
Perdas do TPM, que, além de impactar diretamente na produtividade da organização, 
contribui com a diminuição do rendimento dos equipamentos, sendo assim essencial o 
trabalho de identificação e ação preventiva.
A perda em um processo produtivo é caracterizada pela diferença entre o resultado 
ideal e o que foi realizado, abrangendo fatores quantitativos e qualitativos do processo. 
Quando a relação entre o que foi planejado e o que foi realizado for menor que 1 (ou 
100%), significa que houve perdas que impediram o processo de atingir a meta estipu-
lada de 100%.
Para cada meta não atingida, o gestor da área deve elaborar um plano de correção, 
para evitar a recorrência do mesmo problema.
 Por exemplo, o planejamento para um processo de fabricação de dispositivos ele-
trônicos para celular estabelece que, ao longo de um dia, devem ser produzidas 70.000 
unidades do componente X, mas, no final da última hora do dia, foi verificada a produ-
ção total do componente X de apenas 69.950 unidades. Assim, conclui-se que o gap de 
50 unidades representa a perda do processo.
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7 grande perdas da Produção:
O Sistema Toyota de Produção identificou sete grandes perdas, as quais acredita serem apli-
cáveis tanto para manufaturas quanto para serviços:
• Superprodução;
• Transporte;
• Processamento;
• Produção de Itens defeituosos;
• Espera;
• Estoque;
• Movimentação.
SHINGO, S. Sistemas de Produção com Estoque Zero: Do ponto de vista da engenharia de 
produção. Tradução por Lia Weber Mendes.2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
Importante!
Tudo que não agrega valor é perda!
Gestão por Indicadores
Os indicadores (representações visuais ou numéricas) são fundamentais para uma 
empresa que objetiva atingir, com excelência, suas operações, bem como a promoção 
da melhoria contínua.
KPI (Key Performance Indicator): São indicadores chave de performance que expressam 
tendências, fatores de risco e traduzem a real situação da atividade em estudo.
No ambiente produtivo, após a determinação e estratificação das etapas dos Pro-
cessos das áreas e Valor a ser agregado em cada processo, é necessário determinar 
os Indicadores que deverão ser gerenciados para garantir o funcionamento ótimo dos 
equipamentos e resultados planejados.
A falta de indicadores pode ocasionar alguns problemas no monitoramento e contro-
le dos processos produtivos, como:
• Ociosidade;
• Delegação de atividades;
• Criação de atividades e até processos que não agregam valor;
• Execução de atividades que não agregam valor;
• Atrasos para a realização de atividades de rotina.
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UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Exemplo:
Se houver problemas em um processo que tenha relação de interdependência com 
outro, além da perda direta, pode-se ocasionar ociosidade no outro processo. Temos que 
considerar também que a falta de informação pode ser uma fonte geradora de desperdí-
cios, como: aguardar o posicionamento da área de Planejamento e Controle da Produ-
ção para verificar se serão realizados ou não os ajustes de setup em um equipamento.
Esse tempo desperdiçado deve ser relatado e demonstrado em algum indicador de 
processos da área para que a gestão tenha ciência das atividades que estão ocorrendo 
na área que não agregam valor ao processo e, então, tome as medidas assertivas frente 
a situações como essas, entendendo ser pontual ou sistêmica. 
 Figura 1 – Analista de Manutenção relatando 
uma avaria no equipamento parado
Fonte: Getty Images
Vale ressaltar que o que não é relatado no lugar correto não pode ser gerencia-
do. E atividades que não agregam valor geram perdas, uma vez que demandam recursos 
para serem realizadas.
Nesse contexto, os indicadores têm como premissa inicial a mensuração das capaci-
dades do processo em análise em níveis de eficiência e eficácia de áreas da organização, 
ou seja, no processo produtivo, avaliam o desempenho frente às necessidades dos clien-
tes (DE ROLT, 1998). 
A utilização de indicadores nas organizações permite estabelecer padrões, assim 
como acompanhar sua evolução com o passar do tempo. O uso de um único indicador 
isoladamente não permite o conhecimento da complexidade da realidade sistêmica da 
organização. A associação de vários deles e a comparação entre diferentes indicadores 
facilitam a sua interpretação e compreensão (BISBE; MALAGUENO, 2012).
Entendendo que os indicadores são relevantes para o conhecimento dos processos 
da empresa e atuação em possíveis pontos de melhoria, a gestão da manutenção deve 
estar atenta às análises do processo produtivo, que servirão de base ao direcionamento 
assertivo das tomadas de decisão.
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Importante!
Os indicadores devem ser determinados e conduzidos de maneira a garantir a geração 
de valor de processo.
IUA
Um dos indicadores de desempenho que podem ser aplicados pela área de Geren-
ciamento da Manutenção no processo produtivo é o IUA, que representa o Índice de 
Utilização do Ativo.
Esse indicador busca monitorar a disponibilidade do equipamento (ativo), sendo cal-
culado a partir do percentual do tempo que o equipamento trabalha comparado ao total 
do tempo disponível, ou seja, o tempo operacional possível.
A não utilização do equipamento devido a uma restrição local, como um feriado, 
processos de acordos coletivos, finais de semana e até mesmo uma falta de demanda 
proveniente do mercado consumidor ou de um cliente interno à organização não deve 
ser considerada no tempo operacional possível (TAKAHASHI; OSADA, 1993).
Assim, para o cálculo do indicador IUA, o tempo operacional possível é calculado 
pelo tempo disponível no dia subtraído do tempo destinado a restrições locais ou falta 
de demanda, por exemplo. Ou seja, representa a disponibilidade de fato do processo 
para a produção.
Figura 2 – Cálculo do IUA
Fonte: LIMA, 2015
Observação: para empresas que trabalham em 3 turnos, é comum utilizar o tempo 
de duração de um dia (24 horas) iniciando às 6 horas da manhã.
Exemplo:
Um valor de 85% de IUA demonstra que a Planta Produtiva teve 85% do tempo dis-
ponívelno dia para operar, pois os outros 15% foram perdas por falta de demanda (não 
há demanda do cliente, seja interno ou externo) e restrições locais (por exemplo: tempo 
para refeição ou uma parada por obrigação sindical). 
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OEE
Outro indicador utilizado na gestão da manutenção é o OEE, ou Overall Equipment 
Effectiveness, que significa a Eficácia Global dos Equipamentos. Esse indicador foi in-
troduzido por Seiichi Nakajima com a ideia de quantificar não apenas o desempenho 
dos equipamentos, mas também de ser uma métrica da melhoria contínua dos equi-
pamentos e processos produtivos.
Como já vimos na Evolução da Manutenção, a partir de 1980, com a introdução 
da manutenção produtiva total, a função manutenção ganhou reconhecimento como 
a principal contribuição para a eficácia global dos equipamentos (OEE) das empresas, 
sendo uma das principais medidas de utilização global de instalações até hoje.
O OEE é uma medida de desempenho utilizada no controle gerencial para medir a 
eficácia do uso dos equipamentos e auxilia os operadores a monitorarem e reagirem a 
eventuais perturbações na produção (BECKER; BORST; VEEN, 2015).
Figura 3 – Cálculo do OEE
Fonte: LIMA, 2015
Para o cálculo do indicador OEE, deve ser medido o tempo que o equipamento agre-
gou valor ao processo e o tempo disponível para a produção, conforme Figura 3. Para 
encontrar o tempo disponível para a produção, além da subtração das restrições locais 
e da falta de demanda do tempo total, também é considerada, para efeito de cálculo, a 
subtração das perdas inerentes ao processo, uma vez que é considerado que a eficiência 
do equipamento não pode ser penalizada por uma parada programada por decisão 
estratégica, como um setup, por exemplo. 
Já o cálculo do tempo que o equipamento agregou valor é feito pelo tempo disponível 
para produção subtraindo as perdas por falhas funcionais, ou seja, de máquinas. Nor-
malmente, ele está associado a manutenções corretivas.
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Importante!
Quando ocorrer uma falha de processo, cuja causa imediata for a perda de função em um 
equipamento, temos a ocorrência de uma falha funcional.
Para reduzir as perdas de produção devido a quebras de equipamento, por exemplo, 
é importante saber quanto tempo a linha produtiva ficou parada em função de cada mo-
tivo estratificado de parada. Isso ajudará a identificar a causa raiz, os principais motivos 
e, então, a eliminar as causas.
Sugestão: Aplicar uma planilha de controle de paradas de máquinas no processo 
produtivo para verificar a estratificação dos motivos de paradas de máquinas.
Algumas organizações utilizam uma outra maneira de organizar os dados da métrica para 
quantificar o OEE, como, por exemplo, o produto da disponibilidade x eficiência x qualida-
de. Ou seja, levam-se em consideração a disponibilidade do equipamento para produzir, a 
eficiência demonstrada durante a produção (performance) e a qualidade do produto obtido 
frente à quantidade de defeitos.
Mais informações sob essa óptica podem ser obtidas no artigo: OEE – A Forma de Medir a 
Eficácia dos Equipamentos de José Pedro Amorim Rodrigues da Silva. 
Disponível em: https://bityl.co/8uJP 
OPE
 Já o OPE (Overall Process Effectiveness ou Eficácia Geral do Processo) é um indi-
cador que avalia parâmetros gerais do processo, gerando, ao final, um índice global de 
avaliação do processo produtivo. 
Aborda desde paradas e perdas esperadas pelo processo (inerentes), como também 
as paradas e perdas não esperadas pelo processo (não inerentes) durante determinada 
atividade. 
Exemplo de perdas inerentes: manutenção preventiva, setup, troca de ferramentas, 
testes e medições planejadas, assim como reuniões e treinamentos também planejados.
Exemplo de perdas não inerentes: perdas no fornecimento de energia, matéria-
-prima e mão de obra, falha em máquinas e até uma parada no processo devido a uma 
falha de método ou operacional.
O OPE pode ser calculado da seguinte maneira:
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UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Figura 4 – Cálculo do OEE
Fonte: LIMA, 2015
O tempo que agregou valor é calculado a partir do tempo operacional possível menos 
os tempos ocasionados pelas perdas inerentes e não inerentes.
Nota-se que o indicador OPE é derivado dos indicadores IUA e OEE. Analisando-os 
de forma conjunta, eles irão oferecer uma visão global do processo estipulado, servindo 
como base para tomada de decisão de priorização de atividades que requerem intervenção 
imediata, seja uma necessidade de troca de peças em um equipamento ou até mesmo uma 
demanda por capacitação e treinamento de colaboradores em determinadas ocasiões.
Valores padrão: IUA, OEE e OPE
Nakajima (1989) destaca que o valor mínimo de IUA, OEE e OPE, que deve ser 
buscado como meta ideal para os equipamentos, é de 85%. Este é o resultado mínimo 
apresentado pelas empresas ganhadoras do TPM Award (prêmio oferecido pelo JIPM – 
Japan Institute of Plant Maintenance).
Já Hansen (2006) expressa que valores abaixo de 65% são considerados inaceitáveis, 
ou seja, o dinheiro da empresa está sendo desperdiçado. Valores de 65% a 75% são 
aceitáveis somente se as tendências trimestrais estiverem melhorando. Valores de 75% a 
85% são considerados muito bons, porém há melhorias a serem feitas. E, para atingir o 
nível de Classe Mundial, são aceitáveis valores maiores do que 85% para processos em 
lotes e 90% para processos contínuos. 
Outros indicadores utilizados na Gestão da Manutenção
MTBF (Mean Time Between Failure)
O MTBF significa tempo médio entre falhas que indica o tempo médio entre as ocor-
rências de falha.
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Representa a eficácia da manutenção, pois se o equipamento não foi devidamente 
reparado, haverá necessidade de outro reparo em um tempo mais curto. 
Pode ser descrito como a relação entre a somatória do tempo de funcionamento de 
um equipamento pela quantidade de reparos ocorridos.
Exemplo de aplicação
Na etapa de produção de peças automotivas tamanho X, foi verificado que, ao longo 
do período integral disponível para operar de 24 horas, aconteceram 3 paralisações no 
mesmo equipamento, de 1 hora, 2 horas e 30 minutos (0,5 horas), respectivamente.
MTBF = [24 – (1 + 2 + 0,5)] / 3 = 6,83 horas ou 410 minutos
É entendido que nessa etapa de produção, a cada 410 minutos, há a ocorrência de 
uma falha. Com base nesse valor, é possível criar estratégias para enfrentar um proble-
ma paulatinamente associado ao equipamento.
MTTR (Mean Time to Repair)
Já o MTTR, tempo médio para reparos, é o indicador que monitora o tempo médio 
utilizado pela manutenção para reparar determinada falha funcional. 
Demonstra a eficiência do trabalho corretivo da manutenção e aponta interfaces que 
podem gerar atrasos nos serviços.
Seu cálculo formata a média, na unidade de medida de horas ou minutos gastos no 
reparo das falhas funcionais.
Assim, o MTTR mensura de forma prática quanto tempo as equipes se dedicam às 
soluções de problemas corriqueiros e repetitivos, com a finalidade de encontrar a causa 
raiz do problema e, assim, traçar estratégias de solução.
Exemplo de aplicação
Considerando a mesma etapa de produção e exemplo da aplicação do MTBF no 
exemplo anterior, com 3 paralisações, seguem os cálculos para o MTTR:
MTTR = (1 + 2 + 0,5) / 3 = 1,16 horas ou 70 minutos
Assim, entendemos que o tempo médio de reparo no equipamento dessa etapa de 
produção é de 70 minutos.
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UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Em Síntese
Enquanto o MTBF mede a confiabilidade de um sistema, o MTTR aponta a eficácia da 
ação reparadora. Existindo o controle dos dois indicadores e sendo eles monitorados de 
perto, pode-se estabelecer o que necessita de mais atenção.
Se o MTBF aumentou após um processo de manutenção preventiva, isso indica melhoria 
na qualidade de seus processos. Logo, o aumento do MTBF mostrará que seus métodos 
de manutenção ou verificação estão sendo bem executados, servindo como um norte 
para as equipes de suporte!
Para a análise do MTTR, é importantereduzi-lo ao máximo para evitar a perda de pro-
dutividade por indisponibilidade de sistemas. Um menor tempo médio de reparo indica 
que sua empresa terá respostas rápidas para problemas em seus processos, o que de-
monstra alto grau de eficiência.
Gestão à Vista
A Gestão à Vista é uma forma de comunicação que pode ser observada por qualquer 
um que trabalha em uma determinada área, qualquer um que esteja de passagem por 
essa área e mesmo por qualquer pessoa que possa visualizá-la (MELLO, 1998).
É entendido que os modelos de gestão devem sofrer atualizações de acordo com as 
mudanças que ocorrem no ambiente mercadológico, e a gestão à vista na manutenção 
pode contribuir como uma vantagem competitiva da organização, permitindo uma co-
municação eficiente.
É a comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles 
que possam vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de tra-
balho, por meio do compartilhamento das informações.
Figura 5 – Check list
Fonte: Getty Images
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Deixar claro quais são as atividades que devem ser checadas também serve como 
um Indicador à Vista.
As principais VANTAGENS do uso da Gestão à Vista nas organizações são:
• Os problemas são tratados por todos que estão ligados diretamente a ele; 
• Participação de todos do grupo de trabalho; 
• Satisfação pessoal dos funcionários; 
• Reconhecimento pela alta administração; 
• Redução de todos os indicadores relacionados a defeitos, gastos e desperdícios;
• Aumento da produtividade e comprometimento da equipe. 
Um ponto relevante para esse tipo de comunicação é que, em algumas organizações, 
líderes pouco preparados para uma gestão transparente, que envolva o uso da expo-
sição em quadros de gestão dos resultados da área, propagam o medo nas pessoas a 
ponto de os colaboradores serem identificados como um problema, implicando ainda o 
não cumprimento dos resultados.
“Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que 
não se entende; não há sucesso no que não se gerencia” (DEMING,1989).
Plano de Manutenção
O Plano de Manutenção é um conjunto de especificações elaboradas no âmbito do 
processo de manutenção no sentido de definir previsões e planear ações de manu-
tenção. Ações de inspeção, limpeza, tratamentos, reparos e substituições formam a 
estrutura central do plano de manutenção da organização.
Um bom plano de manutenção preventiva inclui tanto a parte estratégica, quanto 
operacional, como: elaborar um cronograma de atividades, distribuir as tarefas adequa-
damente, manter as ferramentas em condições de uso, planejar a compra de materiais e 
preparar as instruções das atividades.
7 Vantagens de um Plano de Manutenção
• Redução de falhas e defeitos nos ativos; 
• Maior vida útil dos equipamentos, evitando gastos desnecessários; 
• Planejamento das atividades que aumentam a eficiência de um equipamento; 
• Controle de qualidade das manutenções que estão sendo realizadas e um retorno 
financeiro;
• Criação de procedimentos padronizados e seguros, com a redução ou eliminação 
dos acidentes de trabalho; 
• Realização do planejamento de recursos, prazos e equipes envolvidas; 
• Redução do custo da manutenção ao longo do tempo, com a otimização de prazos 
e entregas.
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UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Em organizações que necessitam atualizar seu plano de manutenção, deve-se es-
truturar a análise no seu histórico de falhas, buscando cada vez mais conhecimento de 
ferramentas e métodos para melhorar a confiabilidade e disponibilidade da máquina.
Em síntese
O Plano de Manutenção deve: 
• Ter definidas a equipe e as responsabilidades;
• Determinar a vida útil de cada equipamento; 
• Definir níveis de exigência mínima de funcionamento dos equipamentos; 
• Definir anomalias relevantes, causas possíveis e mecanismos de degradação; 
• Prever e definir os sintomas de propagação da falha;
• Definir a técnica de manutenção adequada para cada equipamento/componente;
• Estabelecer rotinas de inspeção, limpeza e reaperto dos sistemas e equipamentos, 
bem como a periodicidade das atividades;
• Definir estratégias de atuação da gestão de manutenção; 
• Analisar registros históricos e compará-los a registros de comportamentos de ou-
tras experiências; 
• Ter registros de custos de operações e de todas as intervenções; 
• Possuir as recomendações técnicas de produtos e soluções adequados para uso.
Assim, um plano de manutenção é constituído de ações de manutenção por meio da im-
plementação de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos e mediante 
critérios sociais, econômicos e métodos técnicos adequados. 
A implementação dessas ações ou operações de manutenção tem por objetivo principal 
diminuir o processo de degradação dos sistemas, bem como as paradas forçadas e não 
planejadas no processo produtivo, minimizando os custos da organização e otimizando os 
processos, tornando o produto/serviço cada vez mais competitivo no mercado de atuação.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Curva P-F
Representação gráfica da vida útil de um equipamento. É necessário entender o comporta-
mento das falhas para melhor elaboração de um plano de manutenção.
https://youtu.be/TiXDYw5i-C4
Dashboard de manutenção
https://youtu.be/0r0Q5DWMs1A
 Leitura
Influência da Manutenção Industrial no OEE,
https://bityl.co/8uJv
NBR ISO 55000
Segue como primeira sugestão de material complementar o aprofundamento no conheci-
mento da NBR ISO 55000. Essa Norma Internacional fornece uma visão geral da gestão 
de ativos, dos seus fundamentos e terminologia, assim como dos benefícios esperados com 
a adoção de gestão de ativos.
https://bit.ly/3mvAZx9
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UNIDADE Gestão de Manutenção na Prática
Referência
BECKER, J. M. J.; BORST, J.; VEEN, A V. D. Improving the overall equipment effectiveness 
in high-mix-lowvolume manufacturing environments. CIRP AnnalsManufacturing 
 Technology, v. 64, n. 1, p. 419-422, 2015.
BISBE, J.; MALAGUENO, R. Using strategic performance measurement systems 
for strategy formulation: Does it work in dynamic environments? Management 
Accounting Research, v. 23, p. 296-311. 2012.
DEMING, W. E. O método Deming de Administração. 5a. Ed., São Paulo: Marques 
Saraiva, 1989.
DE ROLT, M. I. P. O uso de indicadores para a melhoria da qualidade em pequenas 
empresas. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 1998.
HANSEN, R. C. Eficiência global dos equipamentos: uma poderosa ferramenta de 
produção/manutenção para o aumento dos lucros. Porto Alegre:Bookman, 2006.
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM: Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC 
Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
LIMA, R. Apostila: Curso de Formação de Multiplicadores de TPM – Total Productive 
Management. Ed. Advanced Consulting & Training, Campo Mourão – PR, 2015.
MELLO, C. H. P. Auditoria Contínua: Estudo de Implementação de uma Ferramenta 
de Monitoramento para Sistema de Garantia da Qualidade com Base nas Normas NBR 
ISO9000. Tese de Mestrado, Itajubá: EFEI, 1998.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total. São Paulo: 
Instituto IMAM, 1993.
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