Tipos de Autoridade e Poder nas Organizações

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Unidade II
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES
É muito importante a forma como se estrutura a organização para o estabelecimento do controle 
necessário e da definição de como será exercido o poder para que os objetivos sejam atingidos.
5.1 Tipos de autoridade na organização
Em seus trabalhos sobre a burocracia, Max Weber definiu um modelo de autoridade que foi 
absorvido por grande parte das organizações modernas: a racional-legal. Esse tipo de autoridade se 
baseia na existência de um regulamento, com normas específicas, que deve regrar as ações dos membros 
organizacionais. Esse conjunto de regras impessoais deve, inclusive, ser aceito por todos, delimitando as 
posições de poder e autoridade.
Porém os tipos de autoridade nas organizações podem ser divididos em duas categorias: autoridade 
de assessoria e autoridade de linha. Conforme mostrado na figura a seguir, autoridade de linha é 
aquela dos gestores hierarquicamente responsáveis por toda a cadeia de comando, utilizando-se de seu 
poder para determinar as formas e estratégias com as quais os objetivos da área em questão, e mesmo de 
toda a organização, serão alcançados. Altamente dependente dos objetivos estabelecidos previamente 
e refletindo as metas e missão da organização, as atividades de linha possuem consequentemente uma 
variabilidade grande.
A autoridade de assessoria, por outro lado, é aquela dos grupos, áreas e indivíduos que dão 
suporte aos gestores de linha. Quando ocorre o crescimento da organização, é natural o surgimento de 
departamentos e cargos que atuam através desse tipo de autoridade. Podem ser citados como exemplos 
as áreas financeira e de recursos humanos, já que não atuam diretamente para o alcance dos objetivos 
organizacionais, embora sejam essenciais em suas funções suporte aos departamentos de linha.
Gerente 
produto A
Gerente 
produto B
Diretor de 
operações
Presidente
Diretor de 
RH
Diretor 
financeiro
Gerente 
produto C
Assessor
Posições de linha
Posições de assessoria
Figura 30 
63
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É importante ressaltar que a autoridade de assessoria não é uma autoridade formal, estando 
mais vinculada ao relacionamento comunicativo com os departamentos de linha, embora alguns 
departamentos de assessoria tenham uma clara atuação de autoridade sobre as atividades de linha, 
como a área de auditoria. O fato é que, muitas vezes, a identificação das distinções entre os dois tipos 
de autoridade se torna difícil dentro da dinâmica organizacional.
5.2 Tipos e fontes de poder
O conceito de poder pode ser resumido na capacidade de se exercer influência sobre um indivíduo, 
ou um conjunto de indivíduos, para um fim específico. De início, faz-se necessário compreender que 
o conceito de poder é mais amplo que o de autoridade, pois nem todo poder deriva da autoridade, ao 
passo que quem tem autoridade possui certo poder.
A partir disso, entende-se que o poder também possui um caráter relacional, ou seja, ele não faz 
sentido isoladamente, mas, sim, quando é exercido em relação a uma pessoa ou grupo, criando-se uma dinâmica 
de dependência daquele que o possui em relação ao receptor. Podem ser destacados os seguintes tipos de 
poder: o coercitivo, o de recompensa, o legítimo, o referente e o de competência.
Poder coercitivo é aquele exercido por meio da percepção do receptor da capacidade punitiva 
de quem possui o poder, fazendo com que aquele molde seu comportamento com base nesse fato. 
O poder de recompensa, no sentido contrário, instiga certo tipo de comportamento nos receptores de poder 
pela capacidade do detentor de estabelecer recompensas. O poder legítimo, por seu turno, é aquele 
que deriva da autoridade formal, em outros termos, decorrente da posição hierárquica detida. Já o 
poder referente é exercido com base na imagem favorável do detentor de poder, inspirando crença 
e admiração nos receptores. O poder de competência, por fim, é o resultado do reconhecimento do 
conjunto de competências e aptidões especiais daquele que o exerce.
É essencial também frisar que as fontes de poder são diversas, podendo ser destacadas o carisma 
do detentor, suas características, suas especializações distintivas, o cargo, o controle sobre fontes de 
incerteza, o acesso à informação ou a posse de recursos em escassez.
O poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar a vontade e o comportamento de 
outrem, mediante o uso de ferramental, material, emocional, físico ou psicológico, fazendo prevalecer a 
sua vontade em detrimento da vontade do outro indivíduo ou grupo.
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Unidade II
Segundo Sobral e Peci (2008), existem diversos tipos de poder:
Tipos de poder
Poder coercitivo
Poder de 
competência
Poder de 
recompensa
Poder referente Poder legítimo
Figura 31 
De acordo com o que se apresenta na imagem, o poder coercitivo se baseia no uso da força física, 
do tamanho ou mesmo da propriedade para fazer valer a sua vontade diante daqueles que dependem 
ou temem pela sua segurança ou integridade física.
O poder de recompensa se refere ao uso de punições e recompensas para se obter obediência 
das pessoas. Punições, porque a falta de recompensa se equivale a uma punição para quem, por falta 
de merecimento, deixou de receber o prêmio, destinado àqueles que obtiveram sucesso no que foi 
designado. Esse tipo de poder pode ser lembrado na fábula que usa o burro como um animal teimoso 
e resistente, que para caminhar rápido e sem emperrar no caminho ou dar pinotes, sofre o efeito da 
“cenoura como recompensa”. Essa história é muito contada nas empresas, quando se quer convencer 
os colaboradores a proceder de terminada forma, sem nenhum tipo de questionamento. Voltando ao 
animal, o tropeiro, que não queria ter problemas com ele, amarra uma cenoura num barbante, e a outra 
ponta era presa na ponta de uma vara relativamente comprida. Ele montava no burro e esticava a vara 
para frente, deixando a cenoura pendurada na frente dos olhos do burro. O animal, ao ver a cenoura 
pendurada, a tinha como um prêmio lhe esperando e caminhava na sua direção sem parar ou titubear, 
nem por um segundo. Assim ele caminhava léguas e léguas sem parar ou emperrar no caminho em 
busca da sua tão sonhada recompensa.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O poder legítimo é aquele que vai se originar na posição ou cargo existente na estrutura 
organizacional. O poder de mando, neste caso, não é pessoal, mas, sim, do cargo exercido. Ele é legítimo, 
pois não deve ser questionado pelos subordinados; seja quem for que estiver empossado no cargo, 
automaticamente será imbuído do poder conferido ao cargo que exerce. Claro que esse poder segue 
regras claras de que tipo de decisões e determinações se pode fazer, bem como as formas de passá-las 
adiante e como fazê-las serem cumpridas.
Já, o poder de referência corresponde ao poder carismático. Esse tipo de poder não depende da 
vontade da pessoa que o exerce; ele manda e lhe é dado por aqueles que se sujeitam à sua influência, 
seja por magnetismo pessoal ou por características pessoais (postura, senso de humor, forma de olhar, 
tom de voz, forma de se apresentar ou se vestir etc.) que são observadas e admiradas pelo grupo 
de subordinados. Este é um poder atribuído por quem se subordina. Trata-se de uma subordinação 
voluntária e subjetiva.
O último tipo de poder, o poder de competência, trata do reconhecimento dos subordinados em 
relação às habilidades, conhecimento e domínio, por experiência de atividades e problemas a serem 
resolvidos. O poder é desenvolvido a partir da observação pelo grupo e dos resultados obtidos pela 
pessoa, pela facilidade que ela tem para resolver certos tipos complexos de problemas, bem como por seu 
domínio de técnicas, tão necessárias para todos, que passam a depender de sua opinião e ensinamentos 
para a condução do seu dia a dia e para a superação dos mais diversos desafios.
 Lembrete
O poder carismático é aquele que emana de características pessoais e 
comportamentais do líder, porém ele tem que ser reconhecidoe validado 
pelo grupo, que informalmente se subordina e segue o líder, por livre e 
espontânea vontade.
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder
Com a diferenciação entre autoridade e poder posta, é possível perceber o caráter amplo que 
este possui. O exercício do poder se refere à busca pelo controle total dos recursos materiais e pela 
organização dos recursos humanos de uma organização. Todavia, estudiosos apontam para a existência 
de outros recursos de poder que escapam da esfera da legitimidade.
• Estrutura informal de poder: o primeiro desses recursos, bastante evidente em diversas 
organizações, é a estrutura informal de poder, a qual mostra como o poder pode se manifestar 
espontaneamente, ultrapassando os limites formais de comando. Um exemplo de parte dessa 
estrutura é a dinâmica das relações interpessoais na organização. Apesar de nem sempre serem 
explícitas na disposição da cadeia de comando, essas relações afetam diretamente as decisões 
internas, moldando a forma como se dão as relações de poder formais com as quais se ligam. 
Portanto as relações de amizade ou simples proximidade, assim como as relações de conflito, 
evidenciam a complexidade sistêmica que uma organização possui, cabendo ao administrador 
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Unidade II
a atenção ao funcionamento das estruturas informais, as quais, aliás, se mostram cada vez mais 
presentes nas organizações contemporâneas.
• Estrutura política das organizações: é preciso entender que toda organização possui de certa 
forma uma natureza política. Tendo seus membros interesse e agendas diversas, passíveis de 
conflito, e a eventual formação de coalizões políticas em torno de interesses em comum, não 
há como negar esse fato. A realização da política, que é o processo de mobilização do poder, 
pode por vezes se sobrepor à estrutura formal de poder, tornando-se de primeira importância 
que o administrador esteja sempre atento aos principais atores políticos da organização, suas 
movimentações e grupos de atuação.
• A ilegitimidade da autoridade formal: é comum na literatura gerencial a estrutura organizacional 
ser analisada como neutra e apolítica, ou seja, estando acima dos conflitos políticos e sociais 
da sociedade e, por isso, sendo o espaço por excelência de exercício da autoridade. Porém há 
vasta literatura que mostra o contrário. Analisando, por exemplo, a obra de Weber, que definiu 
a autoridade, há o entendimento de que as organizações já incorporavam uma estrutura de 
dominação em suas dinâmicas. Por outro lado, Marx ensina sobre os conflitos de classe, que se 
dão influenciados pelas relações de propriedade e de controle dos meios de produção.
• A legitimidade do poder: outra limitação da literatura gerencialista é a consideração de 
manifestações de poder fora da estrutura formal como ilegítimas ou como formas de se utilizar 
o poder em benefício próprio em detrimento dos interesses da organização. Embora haja a 
compreensão de que as fontes de poder informais possam ser usadas em benefício do conjunto, 
esse tipo de leitura prefere evitá-las por conta dos malefícios que podem trazer. Porém é essencial 
reconhecer a importância dessas fontes. A mobilização dos trabalhadores contra efeitos de abuso 
e exploração, por exemplo, é cada vez mais presente e é evidentemente legítima, apesar de sua 
fonte de poder ser informal.
Hoje, é mais comum as perspectivas sobre o poder não o limitarem a um mero recurso conveniente 
e facilmente direcionável. Pelo contrário, é cada vez mais presente o entendimento da complexidade das 
relações de comando e da estrutura de dominação nas organizações.
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
O desenho estrutural deve atender às estratégias e ao ambiente de uma organização, definindo 
como se darão a departamentalização, o fluxo de comando e os meios de comunicação. A formação 
desse desenho vem da organização dos elementos estruturais analisados até o momento. As estruturas 
podem ser divididas em funcionais, divisionais e matriciais, sendo esses modelos adotados de acordo 
com a necessidade e objetivo das organizações. Com o crescimento da organização e a complexificação 
de suas atividades, por exemplo, tende-se a assumir uma estrutura divisional, a qual agrega as tarefas 
em unidades segundo objetivos em comum.
67
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Baseadas na noção burocrática weberiana, esses tipos de estruturas possuem divisões dependentes 
da hierarquização do comando. Porém, na contemporaneidade, outros tipos mais horizontais e 
flexíveis estão surgindo por conta das mudanças nos paradigmas de organização, sendo algumas delas 
denominadas como organizações pós-industriais, em rede, clusters ou baseadas na informação. Aqui, 
essas novas estruturas serão denominadas como “estruturas em rede” e analisadas com mais detalhes 
em momento oportuno.
A partir da análise anterior sobre os fundamentos do processo de organização, surge uma questão 
essencial: como realizar a definição do projeto organizacional e do desenho estrutural, com vistas à 
obtenção da máxima eficiência administrativa, adequando os elementos estruturais às condições 
ambientais e aos objetivos estabelecidos?
Com a evolução das teorias administrativas e da concepção sobre as estruturas organizacionais, 
as repostas para essa questão também ganharam novas nuances ao longo do tempo. O quadro a 
seguir apresenta, a partir de Oliveira (2006), uma comparação entre as teorias da administração e suas 
contribuições ao debate acerca das estruturas organizacionais.
Quadro 9 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Administração 
científica
Frederick Taylor 1903
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou 
as atitudes dos trabalhadores, melhorando a 
produtividade
Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores
Henri Fayol Década de 1910
Estabeleceu as atividades do processo 
administrativo (planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle)
Definiu o papel do dirigente
Burocracia Max Weber Década de 1920
Estabeleceu que as empresas que têm normas – 
ou leis ou políticas – são as mais produtivas
Consolidou a autoridade formal (baseada nas 
leis, normas e políticas)
Relações 
humanas Elton Mayo Década de 1930
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos 
relacionamentos com os empregados melhora a 
produtividade
A média administração deve otimizar a ligação 
entre a alta e a baixa administração
Os trabalhos em equipes são importantes
Pensamento 
sistêmico
Ludwig von 
Bertalanffy Final da década de 1930
Consolidou a análise de toda a empresa e de 
cada uma de suas partes de forma interligada
Possivelmente foi a mais forte contribuição para 
toda a moderna análise da departamentalização 
das empresas
Administração 
por objetivos Peter Drucker 1955
Consolidou a administração voltada para 
resultados e com avaliação do desempenho das 
pessoas
68
Unidade II
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Aprendizagem 
organizacional Peter Senge Meados da década de 1970
As empresas devem aprender a lidar com a 
mudança contínua, a qual é básica para a 
evolução da estrutura organizacional
Administração 
virtual Década de 1990
Contribuiu diretamente para a estruturação em 
rede das empresas 
Administração 
do conhecimento Início do século XXI
Corresponde ao principal aspecto da evolução 
das estruturações organizacionais
Fonte: Oliveira (2006) apud Tomaoka (2013, p. 66).
 Saiba mais
Max Weber foi o grande precursor da Teoria da Burocracia. Leia o 
artigo a seguir:
FARIA. J. H.; MENEGHETTI, F. K. Burocracia como organização, poder e 
controle. Revista de Administração de Empresas, v. 51, n. 5, São Paulo, set./
out. 2011. Disponível em: https://bit.ly/31I2rhb. Acesso em: 18 fev. 2021.
6.1 A estrutura funcional
A existência de estruturas adicionais em uma organização está vinculada ao ritmo de sua evolução eao 
seu crescimento. Todas as organizações, a princípio, possuem uma estrutura funcional e, segundo Sobral 
e Peci (2008), conforme suas atividades se complexificam, a tendência é que ocorram reestruturações 
que podem levar à adoção de formas divisionais, moldadas com base nas referências geográficas ou, no 
caso de suas atuações demandarem diversos focos, em forma matricial.
A função organizacional é o ponto-chave para a estruturação funcional. De forma intuitiva e 
direta, o critério de agrupamento é baseado na similaridade de conhecimentos, tarefas e habilidades. 
Nesse tipo de estrutura, ilustrada pela figura a seguir, cada administrador é diretamente responsável 
por uma área (finanças, marketing, sustentabilidade etc.), sendo a escala hierárquica subsequente 
composta por gestores especialistas em suas áreas funcionais. A verticalidade da cadeia de comando é 
forte nessa estrutura, e as atividades são coordenadas através de planos e regras bem definidos, sendo 
o conhecimento funcional e a competência habilidades valorizadas. Boa para ambientes estáveis, a 
especialização, a eficiência e a qualidade das ações são determinantes para bons resultados.
Sendo a opção mais lógica de estruturação, está pautada pela especialização do trabalho e molda as 
áreas da forma como geralmente são vistas em organizações: recursos humanos, financeiro, marketing, 
P&D, produção, logística, entre outras. Nessas áreas, ocorre a aproximação de conhecimentos e 
habilidades que conversam entre si, criando-se uma relação estreita entre as atividades realizadas 
e aumentando as chances de se promover uma economia de escala eficiente.
69
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Para Robbins e Decenzo (2004), esse tipo de estrutura ajuda na prevenção de duplicação de cargos, 
além de permitir uma melhor comunicação entre os membros, os quais possuem linguagem próxima. 
Porém também possuem riscos, como a tendência à segregação entre os departamentos, que pode levar 
à perda do foco nas metas funcionais e da unidade da organização como um todo.
Operações
Produção Vendas Pessoal Controladoria
Qualidade Pesquisa de mercado
Recrutamento e 
seleção Contabilidade
Manutenção Comunicação e publicidade Treinamento Tesouraria
Estoques Relações públicas
Segurança e 
higiene Câmbios
Recursos 
Humanos
Presidente 
executivo
Marketing Finanças
Figura 32 
A estrutura funcional foi amplamente utilizada na fase de proliferação das indústrias, entre o final 
do século XIX e o início do XX, tendo surgido nesse contexto. Como não poderia ser diferente, o modelo 
fordista se utilizou da estrutura funcional, que servia ao modelo de produção verticalizado da época. 
Nos EUA, um exemplo bastante ilustrativo desse tipo de aplicação se deu na organização funcional 
vertical do setor ferroviário implementada por Andrew Carnegie. A noção de departamentalização foi 
muito útil às empresas que cresciam rapidamente e necessitavam integrar continuamente novas áreas 
à estrutura organizacional.
Apesar da crise do modelo fordista, ainda é possível verificar a utilização da estrutura funcional em 
alguns tipos de organização, tais como: aquelas que atuam em um ambiente cercado pela estabilidade, em 
fase inicial de atividade, de dimensão reduzidas, de grande porte e com baixa diversificação tecnológica 
ou de produtos, grandes e com reduzidos canais de distribuição ou que atuam apenas em uma área 
geográfica. As vantagens e desvantagens da estrutura funcional estão resumidas no quadro a seguir:
70
Unidade II
Quadro 10 
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais 
eficiente o uso de recursos
Cria condições para centralizar o processo de 
tomada de decisão
Facilita a direção unificada e o controle da 
organização aos administradores de topo
Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e 
administradores nas suas funções
Facilita a comunicação e a coordenação dentro 
das áreas funcionais
Desvantagens
Estimula uma visão limitada dos objetivos 
organizacionais, demasiado focalizada nos 
objetivos de cada área
Dificulta a coordenação e comunicação entre 
departamentos funcionais
Diminui a velocidade de resposta às mudanças 
externas por causa da centralização da tomada 
de decisão
Dificulta a avaliação da contribuição de cada área 
funcional para o desempenho da organização 
como um todo.
Dificulta a apuração com precisão dos 
responsáveis por um problema ou decisão
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 274).
Mesmo que em outros tipos de departamentalização os agrupamentos em departamentos fujam 
do aspecto de áreas funcionais, adotando-se o foco nos produtos, regiões geográficas ou clientes, 
em outras partes da estrutura conviverão com o uso de divisão por funções das organizações, nos 
moldes da estrutura funcional. As funções apenas se deslocam para outros níveis hierárquicos ou outras 
posições no organograma. Qualquer outro tipo de estrutura analisado a seguir utiliza também alguma 
forma de departamentalização funcional. A principal diferença é que este não é o principal critério de 
agrupamento de tarefas, mas, sim, um critério complementar.
Esse tipo de estrutura se adapta melhor a contextos pouco dinâmicos, com tendências à estabilidade, 
logrando aumento de eficiência nessas condições.
Veja a seguir outro modelo de estrutura funcional:
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Mercados Clientes
Cliente A Contratos
Processos
Políticos
Métodos
Competências
Profissionais
Informações
Portfólio de 
serviços
Cliente B
Projeto 1
Proposta 3
Proposta 2
Ativos Política e normas
Processos
Registros
Não 
conformidades
Portfólio de 
riscos
Qualidade
Segurança
Contabilidade
Serviços 
terceirizados 
de suporte
DAU
Departamento 
de auditoria 
interna
DAC
Departamento 
de atendimento 
ao cliente
DMK
Departamento 
de marketing
Assessoria 
financeira
Assessoria 
jurídica Diretoria
Fiscal
Logística
Recursos 
humanos
Compras
Infraestrutura
Tecnologia da 
informação
Segurança
Propaganda
Soluções de 
negócio
Contratos
Campanhas
Canais
Casos de 
sucesso
Oportunidades
Relações 
públicas
Figura 33 
Veja agora o exemplo da estrutura funcional da Natura:
Gerente 
vendas
Gerente 
contratos
Auxiliar 
contratos
Gerente 
produção
Auxiliar 
produção
Gerente 
marketing
Diretor 
comercial
Diretor 
adm/financeiro
Presidente
Diretor 
produção
Auxiliar 
marketing
Consultador
Gerente 
RH
Auxiliar 
RH
Gerente 
compras
Auxiliar 
compras
Gerente 
operações/
logística
Auxiliar 
técnicos
Gerente 
cobrança
Auxiliar 
cobrança
Figura 34 
72
Unidade II
 Lembrete
Departamentalização consiste numa forma de divisão do trabalho, pelo 
agrupamento de atividades, recursos humanos, materiais e tecnológicos, 
utilizando-se de critérios de homogeneidade e criando-se as unidades de 
uma organização.
6.2 A estrutura divisional
Conforme pontuado anteriormente, a complexificação das atividades de uma empresa pode levá-la 
à adoção de uma estrutura divisional. Geralmente, a diversificação de produtos, serviços, tecnologias e 
mercado promove esse tipo de mudança na configuração organizacional.
Na forma divisional, os recursos e atividades são agrupados em unidades segundo o foco principal: 
produtos, mercado ou clientes. Para Sobral e Peci (2008), essa dinâmica leva maior autonomia e, 
consequentemente, mais reponsabilidade aos membros da organização, embora as diretrizes estabelecidas 
pela cúpula administrativa continuem sendo respeitadas. Acontece, portanto, um movimento de 
descentralização das operações com a manutenção do poder centralizado de direção e coordenação.
A estrutura divisional se mostra útil a uma organização quando esta inicia em algum momento 
a diversificação de seus produtos ou serviços, necessitando de maior departamentalização para o 
agrupamento de tarefas que atuam para os mesmos objetivos, sejam eles relacionados ao mercado, aos 
produtos ou ao seu público-alvo.
Diferentemente da estrutura funcional, que á pautada pela mobilização dos recursos necessários, a 
estrutura divisionalse baseia na melhor alocação desses recursos em cada uma das divisões com foco 
nos seus resultados. Cabe à administração geral e aos setores auxiliares não relacionados de forma direta 
com os resultados de cada uma das divisões (a área de recursos humanos, por exemplo) encontrarem 
a melhor forma de alocação dos recursos entre as divisões, assim como a elaboração da estratégia 
corporativa, como ilustrado pela figura seguinte. Se há o estímulo para uma ação coordenada em busca 
de inovação e atendimento das necessidades do cliente, então a estrutura divisional será eficiente.
73
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Divisão de 
cosméticos
Produção Produção Produção
Marketing Marketing Marketing
Logística Logística Logística
Divisão de 
medicamentos
Presidente 
executivo
Divisão de 
higiene pessoal
FinançasRecursos Humanos
Figura 35 
Surgida na Primeira Guerra Mundial, a estrutura divisional foi adotada primeiramente por grandes 
empresas de setores diversos, tais como DuPont, General Motors e Standard Oil, evoluindo com 
velocidade nas décadas de 1940 e 1950. Embora alguns autores enxerguem a estrutura divisional 
como não promotora de autonomia na cadeia de comando das organizações, devido à centralização 
das decisões mais importantes, em sua dinâmica as divisões da estrutura combinam planejamento, 
coordenação e controle de forma centralizada, gerando mais autonomia divisional e sendo avaliadas 
principalmente por seus desempenhos. Os administradores dessas divisões possuem, portanto, maior 
poder em suas mãos, já que concentram a responsabilidade direta pelos resultados de suas áreas e seus 
respectivos sucessos no mercado.
Importante lembrar que enquanto os administradores centrais supervisionam diretamente os 
resultados da organização, os administradores divisionais são responsáveis apenas por aspectos 
operacionais. Sobre os tipos de organização nas quais é mais comum, a estrutura divisional pode ser 
encontrada essencialmente em: organizações que atuam em mercados muito diversos, organizações 
de grande dimensão com uma gama de produtos e serviços, organizações que demandam grande 
diversificação de tecnologia e organizações que atuam em áreas geográficas mais isoladas.
74
Unidade II
Quadro 11 
Vantagens
Possibilita uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada 
administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente
Proporciona uma maior adaptabilidade e capacidade de resposta, por causa 
da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões
Permite manter um alto nível de desempenho, com ênfase nos resultados
Facilita a avaliação e controle do desempenho de cada divisão
Possibilita uma maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de 
suas necessidades
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses 
gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões
Multiplica os recursos, uma vez que as funções se apresentam de forma 
redundante na organização, resultando em perda de eficiência
Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões
Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização
Menor competência técnica, uma vez que a especialização funcional ocorre 
na divisão, onde os departamentos funcionais são menores
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 275).
De acordo com Sobral e Peci (2008), esse tipo de estrutura é bem aplicado no caso de:
• organizações grandes e maduras, com grande diversificação de produtos ou serviços;
• organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de comercialização e 
marketing específicas;
• organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de produção 
diferenciado;
• organizações que possuem atuação geográfica diversificada.
Veja a seguir o organograma do Grupo Cofra, proprietário da C&A (divisional geográfica):
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Varejo Real State Private equity Energias renováveis
C&A Europa
Alemanha, Áustria, Bélgica, 
Croácia, Eslováquia, 
Eslovênia, Espanha, França, 
Holanda, Hungria, Itália, 
Luxemburgo, Polônia, 
Portugal, República Tcheca, 
Rússia (franquia), Suíça, 
Turquia, C&A Money
C&A América Latina
C&A China
Brasil, México (inclui Ibi 
Mexico)
Redevco
Ásia (China e 
Índia), Alemanha, 
Bélgica, Espanha/
Portugal, Europa 
Central, França, 
Holanda, Itália/
Suíça, países 
nórdicos, Polônia, 
Reino Unido, 
Romênia, Turquia
Bregal
Bregal Capital, 
Centre Partners, 
Ranch Capital, 
Bragal Private 
Capital, Birchill
Enterpreneus 
Fund
- Ciências da 
vida 
- Tecnologias de 
tratamento da 
água
- Tencnologias 
automotivas 
limpas 
- Materiais 
inovadores
Good Energies
- Energia solar
- Energia eólica
- Armazenamento 
de energia
 - Green building
- Project finance
Cofra Argidius
Cofra
United 
Unique
Figura 36 
Diretoria de lojas
Gerência regional
Gerência de loja
Supervisão de varejo
Líderes
Monitores Assessores
Figura 37 
76
Unidade II
VP de 
operações
Diretoria 
de lojas
Diretoria 
de logística
Corporate 
social affairs
Diretoria 
planejamento
Diretoria 
de compras
VP de 
compras
Diretoria de 
engenharia
Presidência
Diretoria de 
marketing
Diretoria 
financeira 
jurídica 
informática
Diretoria 
de RH
Figura 38 
Este é um organograma do Banco do Brasil que ilustra a estrutura organizacional por clientes:
Vice-
presidência 
de negócios 
de atacado
Corporate 
bank Governo Agronegócios
Comitê de auditoria Conselho fiscal
Conselho diretor
Auditoria interna
Assembleia geral de acionistas
Conselho de administração
Presidente
Comitê de remuneração 
e elegiblidade
Assessoramento 
ao comitê de 
auditoria Comitê de riscos e 
de capital
Pessoas 
físicas Distribuição
Suprimentos, 
infraestrutura 
e patrimônio
Tecnologia Finanças Gestão de riscos
Estratégia e 
organização
Secretaria 
executiva
Assessoria de 
comunicação
Soluções 
empresarias
Micro e 
pequenas 
empresas
Distribuição 
sudeste Operações
Engenharia e 
construção I Controladoria Crédito
Governança 
de TI e de 
processos
Mercado de 
capitais e 
infraestrutura
Meios de 
pagamentos Canais
Engenharia e 
construção II Contadoria
Reestruturação 
de ativos 
operacionais
Jurídica
Private bank
Empréstimos, 
financiamentos e 
crédito imobiliário
Gestão de 
pessoas
Operação de 
soluções de TI
Governança 
de entidades 
ligadas
Controles 
internos
Segurança 
institucional
Comércio 
exterior
Captação e 
investimentos
Intregração 
varejo
Central de 
negócios
Negócios 
digitais
Relações com 
investidores
Marketing e 
comunicação
Vice-
presidência 
agronegócios
Vice-presidência 
de distribuição 
de varejo e 
gestão de 
pessoas
Vice-
presidência 
de tecnologia
Vice-
presidência 
de governo
Vice-
presidência 
de negócios 
de varejo
Vice-
presidência 
de serviços, 
infraestrutura e 
operações
Vice-
presidência 
de gestão 
financeira 
e RI
Vice-
presidência 
de controles 
internos e 
gestão de riscos
01 09 27
13 01 01
Presidente Vice-presidentes Diretorias
Unidades Gerências autônomas Auditoria interna
Figura 39 
77
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
6.3 A estrutura matricial
A estrutura matricial opera em dois sentidos principais: de forma funcional e vertical, agrupando os 
especialistas em cada área específica, e de forma divisional e horizontal, estabelecendo uma orientação 
em direção aos objetivos globais e buscando melhor adaptabilidade ao ambiente. Ou seja, a estrutura 
matricial pode ser considerada composta por aspectos das estruturas divisional ou por projetos e 
a funcional.
Com seu caráter híbrido, a estrutura matricial é mais ligada a projetos ou negócios que necessitam 
de equipes multidisciplinares e não fixas, que tenham a capacidade de atuar em diversos projetos ao 
mesmo tempo. Assim essa lógica gera um caráter mais dinâmico na rotina desses profissionais, que serão 
alocados em projetos por tempo determinado e terão que lidar com dois superiores simultaneamente. 
A cadeiade comando combina a característica vertical, com um gestor de área, com a horizontal, que 
terá um gestor especialista no projeto a ser tocado.
Segundo Daft (2008), a estrutura matricial, por sua vez, representa uma forma híbrida entre a 
estrutura funcional (que permite o uso dos recursos de forma mais eficiente) e a estrutura divisional 
(que possui maior adaptabilidade à instabilidade ambiental), em uma tentativa de se utilizar os pontos 
fortes das duas formas analisadas anteriormente.
A forma matricial, inclusive, possui a capacidade de lidar com a necessidade organizacional de 
trabalhar com foco em mais de uma dimensão simultaneamente (por exemplo: um produto e uma 
função). Essa dinâmica é muito evidente em organizações que trabalham com vários projetos simultâneos, 
compartilhando profissionais entre eles, como é o caso de uma agência de publicidade.
Segundo Sobral e Peci (2008), combinam-se nessa estrutura a cadeia de comando vertical com a 
horizontal, voltada para a consecução de um projeto, produto ou serviço. Tendo isso em vista, Daft 
(2008) afirma que a estrutura matricial permite a manutenção de uma verticalização da cadeia de 
comando de forma concomitante ao estabelecimento de uma forte conexão horizontal.
78
Unidade II
O organograma, com desenho matricial, é representado pela seguinte figura:
Produto A
Produção Marketing Recursos humanos Finanças
Produto B
Produto C
Produto D
Presidente
Autoridade 
dual
Figura 40 
A estrutura matricial surgiu num contexto de adaptação das organizações às mudanças ambientais 
nas décadas de 1960 e 1970, sendo a indústria aeroespacial pioneira nesse sentido. Com esse movimento 
e o estabelecimento de novas práticas, era preciso maior adaptabilidade e flexibilidade por parte das 
empresas. Atualmente, é possível encontrar essa dinâmica em empresas de ramos específicos, como 
o de publicidade, de informática, grandes construtoras ou de meios de pagamento (a MasterCard é 
um exemplo).
Apesar de ao senso comum parecer estranha a existência de uma hierarquia dual, Daft (2008) elenca 
três condições que justificam sua utilização:
• Otimização de recursos: a necessidade de compartilhamento dos recursos, que são escassos. 
Esse fator pode estar presente em empresas que possuem uma variedade moderada de produtos 
e serviços, mas não podem arcar com uma variedade necessária de especialistas para que cada 
linha tenha um colaborador do tipo para si. Para além do fator financeiro, algumas áreas, embora 
sejam extremamente lucrativas, possuem escassez de especialistas disponíveis no mercado, o que 
acaba justificando o uso de uma estrutura matricial.
• Urgência de resultados: a imposição de obtenção de resultados que necessitem de alta 
especialização do processo produtivo (estrutura funcional) e de rapidez na colocação de novos 
produtos (estrutura divisional). Nesse caso, surge a necessidade de se buscar um equilíbrio entre 
as duas formas com dinâmica dual acerca da disposição de autoridade.
79
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Ambiente turbulento: a instabilidade ambiental na qual se insere a organização. Essa é, cada 
vez mais, a realidade de todas as organizações, exigindo-se delas a capacidade de adaptação às 
mudanças externas com o estabelecimento de interdependência entre suas áreas e de atuação em 
sentido vertical e horizontal.
O quadro a seguir traz as principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura:
Quadro 12 
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional
Pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável
Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos
Promove o conflito construtivo entre os membros da organização
Desvantagens
Dificulta a coordenação por causa da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de 
poder entre os dois lados da matriz
Perda de muito tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos
Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 277).
 Observação
Conforme Balbino (2019), a estrutura matricial foi utilizada pela 
primeira vez na década de 1960, em um projeto espacial da Nasa, nos EUA. 
Os programas espaciais Apolo e Satur, dada a sua complexidade, exigiram o 
desenvolvimento de novas tecnologias de gestão.
6.4 Estruturas emergentes
É no contexto comtemporâneo de alto dinamismo e globalização que surgem as estruturas 
emergentes. Adaptadas para enfrentamento dos desafios da sociedade atual, são mais fluidas e 
permeadas pelas ferramentas propiciadas pelos avanços tecnológicos.
6.4.1 Estruturas horizontais
Hammer (1990) foi o responsável pela criação da estratégia organizacional chamada de reengenharia. 
Ele visualizou a importância do uso correto das tecnologias da informação, afastando-se da simples 
ideia de automação no reprojetamento dos processos e otimizando-os. Reengenharia foi o processo 
de reinventar as empresas, repensando o negócio dentro de um novo paradigma, reinterpretando o 
negócio, com suas características atuais, todas focadas nas necessidades dos clientes reais e potenciais, 
já contando com as melhores tecnologias disponíveis e acessíveis no mercado. Trata-se da busca pelo 
80
Unidade II
estado de excelência revolucionária e inovadora, conquistando melhorias radicais de performance e 
desempenho. Ganhos significativos eram os alvos e foco dos gestores do processo de reengenharia. 
Todo essa mudança foi realizada como necessária para readequar as empresas ocidentais, inchadas, 
ineficientes e ultrapassadas, segundo contratações a partir da década de 1970, quando do surgimento 
das primeiras crises econômicas e do petróleo, em que descobriram o avassalador e competitivo Modelo 
de Gestão Japonês, o qual era baseado no foco nos processos.
O modelo japonês primava por uma estrutura enxuta, rápida e tecnologicamente intensa, voltada 
para evitar o desperdício e a existência de grandes volumes de estoques.
O foco das grandes organizacões ocidentais mudou: deixou de ser a estrutura departamental e as 
tarefas isoladas e passou a ser os processos e a visão horizontal, dos fluxos de informações, recursos e 
atividades, a partir do pedido do cliente, até a entrega do produto final.
A estrutura horizontal se afasta do modelo tradicional verticalizado, rígido e com uma lógica 
hierárquica engessada. Se trata de uma nova abordagem com foco nos fluxos de trabalho e processos 
centrais horizontais, que procura lidar com a busca pela competitividade em um ambiente cada vez mais 
instável e exigente.
Para Daft (2008), a aplicação da reengenharia deu início à utilização da estrutura horizontal. Suas 
principais características são:
• Eliminação de fronteiras departamentais: os limites entre departamentos são eliminados e a 
dinâmica se dá em torno de processos centrais interfuncionais em vez de se basear nas tarefas, 
funções ou geografia.
• Equipes autodirigidas: as equipes de trabalho contam com autonomia para planejar, organizar 
e controlar as atividades que desempenham. Para isso, são autodirigidas e têm acesso a todas as 
informações sobre o processo como um todo e o negócio como um todo, de forma a poder tomar 
decisões conscientes das premissas corretas e das consequências de suas decisões para o negócio.
• Donos do processo: têm responsabilidade total sobre os processos centrais do negócio.
• Autonomia de decisão: o incentivo a tomadas de decisão centrais por todos é fortalecido através 
de treinamento, ferramentas, motivação e distribuição de autoridade.
• Liberdade criativa: a liberdade, a criatividade e a flexibilidade são incentivadas para que as 
equipes possam resolver os problemas da melhor forma possível.
• Foco nocliente: os clientes são os propulsionadores principais das atividades organizacionais.
• Empoderamento: o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários são 
valorizados. Há uma cultura de abertura baseada na confiança e na colaboração que busca 
melhorias contínuas.
81
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
Empowerment consiste na descentralização de poder, de forma ampla e 
irrestrita na organização, dando poder de decisão a todos os colaboradores, 
a cada um de acordo com a sua capacidade de discernimento. Dessa 
forma, o poder de decisão não fica nas mãos dos ocupantes de cargos 
de gestão, apenas.
Análise Compras Fluxo de materiais Distribuição Cliente
Análise de 
mercado Pesquisa
Planejamento 
de produto Teste Cliente
Equipe 
da alta administração
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Figura 41 
Analisando as características das estruturas horizontais, identifica-se um elenco de pontos fortes e 
fracos, conforme se pode verificar no quadro a seguir:
Quadro 13 
Pontos fortes Pontos fracos
Promove flexibilidade e rapidez nas ações em 
resposta às mudanças nas necessidades dos clientes
Direciona a atenção de todos para a produção e 
para agregar valor para o cliente
Permite que cada funcionário tenha ampla visão 
das metas organizacionais
Promove o foco no trabalho em equipe e a 
colaboração
Melhora a qualidade devida dos funcionários ao 
oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar 
responsabilidades de tomar decisões, medidas 
pela produção
Determinar o processo central é difícil e leva tempo; 
requer mudanças na cultura. no projeto de cargos, na 
filosofia gerencial e nos sistemas de informação 
e recompensa
Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem 
de abrir mão do poder e da autoridade
Requer bastante treinamento de funcionários para 
trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe 
horizontal
Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades
Fonte: Tomaoka (2013, p. 77).
82
Unidade II
6.4.2 Estruturas em equipes
Segundo Chiavenato (2003), visando minimizar os efeitos do ambiente globalizado e altamente 
competitivo, na estrutura por equipes prevalece a distribuição de autonomia de decisão, seguida pela 
responsabilidade correspondente, para os níveis que se encontram na base da pirâmide organizacional. 
Assim a organização assume uma dinâmica mais veloz, flexível e ágil. Sua configuração é horizontalizada, 
não mais entrecortada por departamentos e seguindo os processos de negócio. As estruturas por equipes 
se caracterizam por:
• Equipes temporárias: equipes multiespecializadas e multifuncionais, constituídas por 
colaboradores de diversas áreas da organização. São formadas para mutuamente resolverem 
problemas comuns.
• Equipes permanentes: são grupos de trabalho que se encarregam de cumprir determinadas 
rotinas e atividades de um processo, atuando como uma área funcional da organização.
Segundo Tomaoka (2013), as equipes são multiespecializadas, pois são formadas por colaboradores 
que exercem diversas funções. Formam um grupo multidisciplinar, unidos pragmaticamente para atingir 
objetivos mútuos, estabelecidos previamente, com o intuito de produzir resultados de forma nivelada. 
Nessas equipes não se privilegia a hierarquia, produzindo o trabalho de forma fluídica e harmônica; nas 
configurações necessárias, podem durar por tempo indeterminado ou serem dissolvidas ao final de cada 
empreitada ou projeto. As condições flexíveis e com características relativamente informais causam um 
grande impacto no ânimo dos colaboradores, que passam a atuar motivados e comprometidos com os 
resultados desejados.
As vantagens da estrutura por equipes são:
• mentalidade global e foco no mercado e ambiente externo;
• fluxo de comunicação direta entre os colaboradores, sem necessidade de intermediação ou 
intervenção de superiores hierárquicos;
• autogestão da equipe, pelos componentes que dispõem de autonomia de decisão em todos 
os aspectos;
• autossuficiência, por se tratar de equipes multifuncionais e terem especialista em diversas áreas 
do conhecimento;
• grande agilidade e poder de reação diante de novos desafios;
• custos reduzidos, devido ao enxugamento na hierarquia e cargos de liderança;
• bom engajamento dos colaboradores dentro de um clima de flexibilidade, autonomia de decisões 
e intensa participação de todos.
83
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As suas limitações costumam ser:
• exigência de investimento na conscientização e desenvolvimento de nova mentalidade 
nas pessoas;
• demanda muito necessária por assessorias especializadas;
• possibilidades de dificuldades e conflitos, devido à existência de dupla subordinação.
Esta é uma estrutura-exemplo que apresenta uma divisão por equipes de trabalho:
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Chefe executivo
Gerente de 
gerentes de projetos
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Figura 42 
Esta é outra estrutura-exemplo e contém divisões por equipes:
Vice-presidente 
e gerente geral
Finanças Recursos humanos
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Estratégia e 
comunicação
Equipe
Equipe
Equipe
Estrutura funcional
Figura 43 
84
Unidade II
6.4.3 Em rede
A década de 1970 representou uma grande virada no modo de produção do sistema de produção em 
massa. A crise advinda dos choques do petróleo influenciou a mudança do paradigma produtivo. Com 
a ascensão tecnológica e o aumento da demanda em quantidade e qualidade, houve um impulso de 
expansão no mercado global que não foi acompanhado pelo engessado e custoso modelo de produção 
vigente até então.
Nessa década houve dois acontecimentos importantes para mudanças na lógica do modelo de 
reprodução do capital: a quebra do padrão ouro-dólar e as crises do petróleo, já mencionadas. O primeiro 
foi responsável por influenciar a flexibilização da forma como a moeda poderia fluir pelo mundo, assim 
como a dinâmica de sua valorização e virtualização. Já o segundo foi determinante para a mudança 
de percepção da economia global em relação a um insumo que sempre fora fornecido até então de 
forma abudante e a preços relativamente baixos. A crise econômica da década de 1970, marcada pela 
primeira crise do petróleo (1973), e seus impactos para as empresas e suas operações foram de grande 
importância. Segundo Daft (2008), foi um momento de virada para o capitalismo e estabeleceu a 
demarcação do esgotamento do modelo de produção em massa, que se tornava rígido e custoso.
Com a queda do Muro de Berlim, na década seguinte, a ascensão do modelo toyotista e o avanço 
exponencial da capacidade tecnológica (principalmente nos setores eletrônico e de informação), o 
processo de globalização se intensificou, moldando uma nova forma de relacionamento entre empresas 
e consumidores. A exigência por mais qualidade e menos quantidade regrou a expansão dos mercados 
globais e a forma de estruturação das organizações.
Segundo Sobral e Peci (2008), a inovação e a diferenciação passaram a ser fatores essenciais para 
produtos e serviços, o que exigiu das organizações a busca pela reivenção e pelo remodelamento da 
natureza das tarefas organizacionais. O surgimento de novas soluções estruturais se deu nesse contexto, 
com as estruturas em rede sendo um dos destaques.
Por conta de a verticalidade não se adequar muito bem a essa nova dinâmica do capital, as 
organizações precisaram dar novo rumo à forma como era feita a alocação de recursos, abrindo-se 
espaço para novas configurações organizacionais com tendências flexíveis e de inovação. São alguns os 
fatores que estimulam o surgimento dessas novas estruturas:
• Impacto da globalização: além de promover o aumento da competitividade para as empresas 
nacionais com maior abertura para o mercado internacional, a globalização vem acompanhada 
do avanço tecnológico (e,consequentemente, das comunicações) que transformou a informação 
e o conhecimento em mercadorias valiosas. As indústrias do conhecimento, por possuírem como 
ativo principal algo que é dificilmente controlável (no sentido da propriedade e do fluxo), atuam 
em um contexto de grande incerteza tecnológica, operacional e estratégica. Se faz necessário que 
a atualização e a inovação sejam constantes, assim como a parceria com outras organizações.
85
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Necessidade de inovação: como citado anteriormente, a inovação é uma constante necessária 
à sobrevivência das organizações em um ambiente competitivo extremamente mutável. 
Concentrar-se em suas competências básicas e buscar parcerias complementares (redes 
organizacionais) é o caminho para se alcançar a flexibilidade necessária.
• Características ambientais: o ambiente externo a uma organização pode apresentar variações, 
que podem ir de uma grande instabilidade para um nível estável de dinamismo. A adaptação é 
essencial para lidar com esse fator, já que em um cenário de elevada turbulência é a capacidade de 
gerar uma resposta descentralizadora e cooperativa da organização, mobilizando suas capacidades 
de inovação e parcerias, que vai definir sua sobrevivência.
• Natureza da tarefa da organização: o nível de complexidade das atividades realizadas pela 
organização é determinante para as estruturas em rede. Quanto maior a complexidade, maior é a 
necessidade de uma coordenação eficiente que seja capaz de mobilizar os recursos especializados 
demandados. Com a tendência de crescimento da customização dos produtos e serviços e da 
atenção ao cliente, a organização do tempo operacional e de mobilização dos recursos se torna 
essencial, criando maior interdependência entre as organizações.
Conforme define Daft (2008), estrutura em rede é um termo genérico e, na verdade, abarca formas 
organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho e organizações de aprendizagem. 
A divisão do trabalho, ponto fundamental para a maioria das estruturas organizacionais, se afasta 
da centralidade das atividades básicas e passa a girar em torno do conhecimento, ressaltando-se a 
importância das equipes multifuncionais (permanentes ou temporárias).
Em relação à cadeia de comando, a função principal de coordenação passou a ter menos importância 
com os processos de flexibilização e horizontalização (em alguns sentidos) das estruturas hierárquicas. Com 
menos níveis organizacionais, a amplitude de comando aumentou. Outra característica essencial foi o 
aumento da organização informal, que em muitos casos passou a ter um papel mais ou tão relevante 
quanto a formal por conta de seu caráter dinâmico e contingencial.
A partir da flexibilização das fronteiras, a capacidade interna perdeu espaço para a importância do 
estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores, além de acordos mutuamente benéficos com 
concorrentes, já que a proteção, atuando-se exclusivamente dentro das próprias fronteiras, passou a 
ser uma ilusão.
Todas essas mudanças teriam sido, entretanto, inócuas sem o avanço da tecnologia. As tecnologias 
da informação e da comunicação propiciaram uma dinâmica produtiva e de relações que consolidou a 
adoção das estruturas em rede nas organizações.
São diversas as formas organizacionais que se utilizam das estruturas em rede (de aprendizagem, 
clusters, virtuais, organizações em rede ou estruturas por equipe de trabalho), diferenciando-se 
das estruturas tradicionais, principalmente, no que diz respeito à divisão do trabalho e à conformação 
da cadeia de comando.
86
Unidade II
A forma de agrupamento dos diversos profissionais em torno dos projetos a serem realizados é 
também baseada na informação, pois serão suas expertises que definirão como e onde atuarão de forma 
permanente ou não. As equipes multifuncionais conseguem, dessa forma, superar os limites da divisão 
do trabalho e tornar a coordenação para, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos mais 
eficiente. A autonomia deve ser parte importante de dinâmica, pois com maior flexibilidade nas relações, 
a supervisão das tarefas também fica mais branda. De qualquer forma, nessa estrutura a autoridade é 
mais apoiada na expertise dos membros do que em suas posições hierárquicas. Um exemplo de estrutura 
de rede é apresentado na figura a seguir.
Por sua horizontalidade, o poder para tomada de decisões é distribuído aos níveis inferiores da 
organização, diferenciando-se da forma como funciona a cadeia de comando nas estruturas tradicionais. 
Com estruturas mais achatadas, são necessários menos níveis hierárquicos, tornando maior a extensão 
do controle. Nesse formato, a informalidade das relações ganha mais relevância na condução das 
coalizões e conflitos, sendo a estrutura mais inconstante e flexível.
No mesmo sentido, nesse tipo de estrutura a relação com agentes externos (clientes, fornecedores 
e parceiros) é mais presente do que nas estruturas tradicionais. Isso demanda que os membros 
organizacionais estejam mais preparados para lidarem com os desafios do ambiente externo e com as 
incertezas que cercam a organização.
Centro de competência 
de manufatura
Aliança com concorrentes 
que fornecem um serviço 
complementar
Unidade de 
distribuição
Aliança com 
o principal 
cliente
Aliança com 
o principal 
fornecedor
Centro de 
competência de 
treinamento
Limite da 
organização
Equipe 
multifuncional
Equipe de 
projeto
Figura 44 
As estruturas em rede, é importante ressaltar, funcionam com todas essas especificidades, porque 
o avanço da tecnologia propicia, no que diz respeito à eficiência da comunicação e à velocidade 
(e quantidade) da informação, uma consolidação de seus formatos. Fator determinante para os 
modelos em rede, a comunicação regra a integração dos membros organizacionais, assim como a 
inovação e a adaptabilidade o fazem.
87
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A inovação nesse contexto, portanto, passa a ser a maior vantagem competitiva das organizações. 
Se o ambiente de negócios é mais instável e volátil, quanto maior a capacidade de inovar, melhor será 
a resposta dada, embora o controle dos recursos disponíveis, com o aumento das possibilidades de 
alocação, fique mais difícil.
Aqui estão alguns exemplos de indústrias que atuam em um ambiente de grande incerteza em 
relação à tecnologia, preferência dos consumidores, e ao ciclo de vida de seus produtos, utilizando-se 
das estruturas em rede: cinema, moda, semicondutores, biotecnologia, entre outros. O quadro a seguir 
ilustra as principais vantagens e desvantagens da estrutura em rede:
Quadro 14 
Vantagens
Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um 
ambiente muito complexo e volátil
Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais
Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global
Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar
Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão e 
consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores
Desvantagens
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de 
unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, 
negociações e conexões eletrônicas
Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, 
falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que 
diminui a lealdade dos membros à organização (uma vez que podem ser 
substituídos por uma parceria a qualquer momento)
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 280).
Conforme pontuam Sobral e Peci (2008), em um ambiente cercado pela instabilidade, pela inovação 
e pelas mudanças constantes, é a capacidade de adaptação das estruturas em rede que as tornam tão 
vantajosas. No entanto é importante lembrar que duplicações de recursos e dificuldadespodem surgir 
de sua natureza fluida.
88
Unidade II
Este é outro modelo da estrutura em rede:
Organizações 
primárias
Companhia 
essencial
Organizações 
secundárias
Figura 45 
 Saiba mais
O artigo a seguir apresenta um importante conjunto de informações 
sobre a empresa que é considerada entre as mais inovadoras do mundo.
MARTINS, I. Por dentro da Apple. Negócios, 10 mar. 2017. Disponível em: 
https://glo.bo/2O76NuY. Acesso em: 22 fev. 2021.
6.4.4 Estrutura em rede virtual
Segundo Daft (2008), o conceito de rede pode ser ampliado para o aspecto virtual. Nessa estrutura, 
a empresa terceiriza a maior parte de seus processos, mantendo uma organização central reduzida. 
A conexão dos serviços contratados com a direção central se daria, principalmente, pelo meio 
virtual. A Nike é um exemplo de rede virtual. O contato direto da coordenação central da empresa, 
localizada nos EUA, com seus funcionários, atuando principalmente na Ásia e contratados por meio de 
intermediários, é mínimo.
A empresas identificaram uma forma de atuar em escala global, reduzindo intensamente os custos 
fixos e operando basicamente com os seus custos varáveis que aumentam ou diminuem em função 
do volume produzido e comercializado. De acordo com Manganote (2005), o uso da internet é muito 
89
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
intenso, nesse tipo de organização. O ambiente virtual, praticamente, substitui o físico nas operações 
eletrônicas realizadas pela empresa.
Segundo Chiavenato (2003), as características da organização virtual – rapidez, flexibilidade, 
simplicidade e agilidade – a elegem como uma solução perfeita para o ambiente conturbado e em constante 
mudança. O suporte básico para o funcionamento dessas empresas é a tecnologia da informação, que 
permite a sua fluidez de funcionamento, eliminando-se as barreiras departamentais e organizacionais 
entre uma instituição e outra que se relacionam em rede. Como não há necessidades de instalações 
físicas, como sedes, filiais e escritórios de representação, instalados geograficamente dispersos, nesse 
tipo de operação os colaboradores podem atuar em home office, em suas residências, como nós da rede, 
interligados pela rede virtual de comunicação. Nesse ambiente virtual, os colaboradores, as empresas 
parceiras, os fornecedores e os clientes são interligados e integrados, de forma a poderem transacionar 
e viabilizar o fluxo de informações, produtos e serviços da organização central da rede virtual.
Toledo (2006) afirma que as organizações virtuais atingem as metas e objetivos da organização central 
através da realização dos trabalhos, de forma rápida e flexível, otimizando os recursos empregados, 
por meio de funções organizadas virtualmente, planejando, organizando e controlando a distância as 
atividades desempenhadas pelas organizações parceiras. Para o bom funcionamento da organização 
virtual, faz-se necessário:
• identificar as necessidades dos clientes e mercado-alvo, transformando-as em especificações 
precisas dos produtos desenvolvidos;
• selecionar as alternativas de solução mais adequadas, em conjunto com as empresas parceiras;
• desenvolver conjuntamente os processos necessários, que funcionem de forma mais eficiente, 
eficaz e flexível, quanto for possível;
• dinamizar e melhorar continuamente a alocação e o aproveitamento dos recursos pela rede.
As organizações virtuais funcionam sem as barreiras físicas das empresas tradicionais, conduzindo 
suas operações através de um complexo e intrincado relacionamento com parceiros fornecedores e 
clientes distribuídos pelo mundo, numa rede globalizada de negócios.
A organização virtual ultrapassa os limites da organização física, em um processo no qual 
relacionamentos complexos são mantidos por ela e parceiros, fornecedores, clientes e o mercado. 
Seguem algumas vantagens e desvantagens do modelo a seguir.
Vantagens da estrutura virtual:
• maior produtividade por contar com processos tecnologicamente avançados e com um potencial 
suporte das organizações parceiras;
90
Unidade II
• primazia na preparação, treinamentos e desenvolvimentos das especialidades das empresas 
parceiras que comporão a rede;
• custos fixos extremamente reduzidos pela virtualidade e pela rede de parceiros que compartilham 
os seus recursos na operação em rede.
Desvantagens da estrutura virtual:
• algumas incompatibilidades de comunicação entre os parceiros;
• dificuldade de controles e aplicação de ferramentas de gerenciamento, devido às particularidades 
das organizações parceiras;
• controles de projetos dificultados em função dos distanciamentos e diversidade de culturas envolvidas.
Todavia, é importante lembrar que existem limitações para a implementação desse tipo de 
organização. A empresa deve deter o controle sobre o processo e das tecnologias (e do design) que 
envolvem a elaboração dos produtos para que possa transferir a maior parte das atividades e dos ônus 
para outras organizações sem o risco de ter seus processos prejudicados ou mesmo plagiados.
Este é um modelo da rede virtual da TiVo:
Empresa de 
produção
Sistema de 
distribuição 
logística
Empresa de 
marketing 
e relações 
públicas
Função de 
apoio ao 
cliente
TiVo
Núcleo com enfoque em 
desenvolvimento tecnológico
Figura 46 
91
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segue outro exemplo de estrutura em rede virtual, o da Nike Hurley International:
Recursos 
humanos 
globais: David 
Ayre
Presidente 
de produto e 
merchandising: 
Jeanne Jackson
Conselho geral: 
Hilary Krane
Conselho de 
administração
Marketing 
esportivo 
global: John 
Slusher
Diretor de 
operações: Erik 
Sprunk
CFO: Andy Campion
Presidente do conselho 
de administração: 
Philip H. Knight
Presidente da marca 
Nike: Trevor Edwards
Presidente 
e CEO: Mark 
Parker
Figura 47 
Agora, segue a estrutura organizacional da Nike Emea:
Diretor geral
Conselho N-1 N-2
Vice-presidente do 
departamento de criatividade
Vice-presidente de 
merchandising marketplace
Vice-presidente do digital direct
Vice-presidente: Alemanha, 
Áustria e Suíça
Diretor de marketing direct
Diretor de media
Diretor de comunicação (Berlim 
e Europa Central, Oriente Médio 
e África)
Diretor de marketing (central)
Diretor sênior de marketing
Vice-presidente: Norte da 
Europa, Oriente Médio e 
África, França, Benelux e Países 
Nórdicos
Figura 48 
Para ilustrar as caraterísticas da empresa Nike, considerada um dos exemplos mais marcantes da 
estrutura em rede virtual, segue um artigo na íntegra, publicado na revista Época, para leitura e reflexão:
Caso Nike
Por dentro do Planeta Nike
Tênis inspirados em pontes. Laboratórios que aplicam tecnologia espacial. Funcionários 
livres para treinar a qualquer hora do dia. Como a maior empresa de esportes do mundo 
trabalha e inova
92
Unidade II
A Nike em números:
• Fundação: janeiro de 1964
• Faturamento: US$ 19,1 bilhões
• Funcionários: 34 mil
• Países em que atua: mais de 160
• Escritórios pelo mundo: 75
• Fábricas contratadas: cerca de 700
• Lojas próprias: 674
• Pares de tênis por ano: 300 milhões
A americana Nike pertence àquele escasso time de companhias reputadas por 
revolucionar o setor em que operam. Maior fabricante mundial de artigos esportivos, a 
Nike foi pioneira no movimento de terceirização da produção, que acabou por se tornar 
um padrão global. Sem fábricas próprias, a empresa passou a se concentrar na inteligência 
de marketing, design e inovação. Também transformou sua marca em um ícone mundial 
ao casar cultura popular com esportes e elevar o culto ao atleta a um ponto nunca 
antes imaginado. Nesse processo, criou o marketing esportivo moderno e produziu uma 
legião de milionários. Por trás dessas decisões havia sempre a cabeça do fundador, Phil 
Knight. Conta-se que quando Knight assistiu a Tiger Woods, então com 20 anos, vencer 
pela terceira vez seguida o campeonato amador de golfe dos Estados Unidos, em 1996, 
comentou: “espero que a gente contrate esse garoto. Senão, espero que ele vire médico”.Embora Woods estudasse economia na Universidade de Stanford, Knight acabou sendo 
responsável por tornar qualquer preocupação acadêmica do jogador uma questão supérflua: 
dias depois da vitória, ele pagou US$ 40 milhões para fechar um contrato de cinco anos 
com o atleta. Muitas vezes descrito como genial, enigmático, idiossincrático, competitivo e 
imprevisível, Phil Knight construiu, em quatro décadas, seu império esportivo com tacadas 
como essa. A simbiose entre empresa e criador é tão profunda que por três vezes Knight 
flertou com a aposentadoria, mas teve de retomar as rédeas para mudar o rumo e salvar a 
companhia do desastre. Por muito tempo, especulou-se que a Nike jamais sobreviveria à sua 
partida. Seu sucessor, o CEO Mark Parker, muda essa percepção.
O executivo que está mudando essa percepção é Mark Parker, 54 anos. Um veterano 
que ingressou na companhia em 1979, Parker completa agora em janeiro quatro anos 
como o número 1 da Nike. “Phil Knight é um ícone, não só para a Nike mas também para 
o mundo dos esportes”, afirma Parker. E quão desafiador tem sido substituir um mito? 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
“Eu vejo menos como um desafio e mais como uma oportunidade de continuar a cultivar 
uma cultura que é incrivelmente especial e poderosa”, diz Parker, em sua sala repleta de 
objetos, brinquedos, quadros e fotos no QG da companhia em Beaverton, uma pequena 
cidade ao lado de Portland, no estado de Oregon. Alto e esguio, ele parece ser uma síntese 
de seu chefe Knight, hoje na presidência do conselho de administração, e do outro sócio 
fundador da Nike, o técnico de corridas Bill Bowerman, já morto, e tido como o primeiro 
grande inovador da empresa. Assim como Knight, Parker foi um corredor apaixonado, na 
juventude, que gostava de percorrer grandes distâncias. Tiago Pinto, diretor de marketing da 
Nike do Brasil, diz que uma das cenas mais marcantes para ele quando trabalhou na matriz, 
por dois anos, entre 2006 e 2008, era ver o CEO frequentar uma trilha de corrida famosa 
ao lado de muitos funcionários. “Depois do treino ele se reunia na lanchonete conosco, com o 
barro cobrindo suas pernas.” Recentemente, Parker trocou as corridas pela bicicleta devido 
a um problema nos joelhos. Mas além dos vínculos com o esporte, ele possui um longo 
currículo na área de inovação.
Um homem de produtos
Ainda estudante de administração na Universidade da Pensilvânia, Parker costumava 
mexer em seus tênis, adicionando espuma nos solados e criando proteções com neoprene 
nas meias. Empregado como designer, trabalhou ao lado de Bowerman e desde então se 
envolveu diretamente em dezenas de projetos. O mais decisivo foi a criação do Air Jordan, 
lançado em 1985 como o tênis do então desconhecido jogador de basquete Michael 
Jordan, que se tornou o maior sucesso de vendas da história da Nike. Parker foi também 
responsável pela implementação do primeiro laboratório de pesquisas esportivas, em 1980, 
e é visto internamente acima de tudo como um homem de produto. Com frequência vai aos 
centros de inovação para questionar o que está sendo desenvolvido ou apontar os projetos 
promissores. “Ele é provavelmente um dos melhores gestores de produtos que existe”, afirma 
o designer Jay Meschter, uma das principais estrelas criativas da Nike.
Em uma empresa que costuma mudar os gestores de função a cada dois ou três anos, 
para incentivar uma visão global do negócio, Parker ocupou 12 posições antes de chegar 
a CEO. Em 2001, assumiu a copresidência de marcas, ao lado do colega Charles D. Denson. 
Tinha-se como certo que um dos dois seria o próximo comandante. Mesmo com toda essa 
experiência, só chegou ao topo depois de um imprevisto. Em 2004, Knight decidira mais 
uma vez sair de cena, após perder um dos dois filhos num acidente de mergulho. Foi buscar 
um sucessor no mercado, por acreditar que a Nike precisava de sangue novo e um currículo 
que misturasse bom desempenho financeiro com a habilidade para controlar múltiplas 
marcas. A escolha recaiu sobre o executivo William Perez, cuja carreira foi construída 
na SC Johnson, fabricante de material de limpeza. Knight via nele a combinação entre a 
experiência profissional e um perfil de quem entendia o que era uma companhia com uma 
cultura insular. Foi provavelmente um dos julgamentos mais equivocados de Knight. Ao 
perceber que Perez não conseguiria se integrar ou entender o que faz a Nike ser o que é, ele 
se voltou para Parker.
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Unidade II
Knight criou na empresa uma cultura extremamente informal, baseada nos princípios 
de ampla autonomia e responsabilidade. Os funcionários podem coordenar os próprios 
horários e treinar a qualquer momento do dia. Jogos e aulas de ginástica são constantes e as 
academias nunca estão vazias. “Participei de muitas reuniões fazendo ginástica”, diz Cristian 
Corsi, presidente da Nike do Brasil, que viveu em Portland entre 2002 e 2003. Uma das áreas 
centrais do campus da empresa é dominada por dois gramados de futebol profissionais, 
batizados de Ronaldo Fields, em referência ao jogador brasileiro que até hoje é um dos 
atletas mais importantes da Nike. Os campos formam uma pequena parte da estrutura. 
Há ainda um terceiro campo de futebol, uma pista oficial de corrida e quadras de tênis e 
basquete, além de duas modernas academias de ginástica.
A Nike dá autonomia e cobra resultados dos funcionários. Eles fazem seu horário e 
podem treinar a qualquer hora em duas academias.
O desenho desses espaços físicos não é aleatório e se reproduz em menor grau nas 
principais filiais pelo mundo, incluindo a brasileira. A intenção é cultivar o espírito de 
um negócio feito por esportistas para esportistas. A lógica é simples: como atletas ou 
apaixonados por esportes, os funcionários vão conseguir entender melhor as necessidades 
e os desejos do consumidor. Um exemplo de como essa atenção gera frutos é um modelo 
inovador de tênis batizado de Nike Free. Em conversas com treinadores e colegas de corridas, 
os designers descobriram que alguns deles utilizavam um método de treinamento pouco 
comum: correr descalços sobre a grama. Os adeptos afirmavam que isso os fortalecia e 
ajudava na prevenção de lesões. A teoria foi testada à exaustão no laboratório de pesquisas 
esportivas e, quando se concluiu que de fato havia benefícios, foi dada a partida na produção.
Knight, que por vezes se comunicava com acenos de cabeça e frases enigmáticas, era 
adepto de um estilo radical de delegação. Cevou a fama de escolher as pessoas certas para 
os postos certos, e depois sair da frente. Scott Bedbury, consultor e autor de O Novo Mundo 
das Marcas e ex-executivo responsável por um dos slogans mais relevantes da história da 
propaganda, o Just Do It (algo como Apenas Faça), conta que ao assumir o posto de diretor 
de publicidade corporativa, em 1987, descobriu que vigorava na empresa uma forte cultura 
oral, com pouquíssimos documentos que pudessem ajudá-lo a montar uma estratégia. “Qual 
a coisa mais importante que posso fazer por você neste momento?”, perguntou ao chefe, 
durante uma reunião. Knight respondeu: “Faça coisas grandes”. Ao que Bedbury replicou: 
“Mas e se eu por acaso cometer um erro?”. Knight disse que ele não deveria se preocupar 
com isso: “Só não cometa o mesmo erro duas vezes”.
Segundo Margaret Gilliam, analista de mercado que monitora a Nike desde a abertura 
de seu capital, em 1980, Parker é um sujeito muito identificado com a cultura da Nike. “Não 
está reinventando a roda, mas aperfeiçoando-a”, diz. É um CEO incumbido de liderar uma 
reestruturação às avessas: está radicalizando, em vez de mudar práticas tradicionais da 
empresa. Uma delas é a obsessão pelo contato com os consumidores, a quem os funcionários 
sempre se referem como atletas. Parker substituiu as antigas divisões de produtos – calçados, 
roupas e acessórios – por seis categorias: futebol, basquete, corrida, esportes de ação, 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
roupas esportivas e itens para mulheres. Essas áreas ganharam autonomia e funcionamhoje 
virtualmente como núcleos, com equipes dedicadas de designers e pessoal de marketing, 
vendas e promoções. Parker também cortou 5% da mão de obra direta, ou 1,75 mil pessoas, 
e reorganizou as regiões geográficas. O corte atingiu principalmente camadas intermediárias de 
gerenciamento e diminuiu a distância entre o topo e a base. O número de regiões cresceu 
de quatro para seis, com a criação de áreas exclusivas para a China e o Japão, que não 
existiam, e um agrupamento de países de mercados emergentes, do qual o Brasil faz parte. 
Com isso, o caminho das principais filiais até o topo também foi encurtado.
Ao ganhar agilidade, diversidade e ampliar a conexão com o mercado, Parker diz que 
espera alimentar com ideias a estrutura de inovação da Nike e mantê-la como uma fábrica de 
novidades em todas as áreas, dos produtos ao marketing. “Quero tornar a companhia ainda 
mais competitiva e relevante, por estar mais conectada aos atletas. E usar o conhecimento 
que nasce desse processo em inovações”, afirma Parker.
Fonte: Porto (2009).
6.4.5 Estruturas híbridas
Excetuando as organizações que estão em seus passos iniciais, é muito difícil observar na 
realidade a aplicação de estruturas puras, como as vistas anteriormente. Na verdade, essa dificuldade 
também se dá pela necessidade organizacional de conciliar suas necessidades perante um ambiente 
de crescentes complexidade e imprevisibilidade. Portanto é importante o uso de estruturas híbridas, 
que buscam tirar vantagens de características de estruturas diversas, evitando ao mesmo tempo seus 
pontos fracos.
Empresas podem adotar estruturas de acordo com as necessidades de seus níveis organizacionais. 
Há áreas que, por exemplo, lidam melhor com uma estrutura matricial, enquanto outras, como as 
responsáveis pela elaboração de produtos, se adequam mais a uma estrutura funcional. Na figura a 
seguir é mostrado um exemplo de estrutura diferenciada em função dos níveis organizacionais.
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Unidade II
Presidência
Divisão 
financeira
Departamento 
de acessórios
Setor 
qualidade
Divisão de 
produção
Departamento 
de motores
Setor 
planejamento
Divisão de 
marketing
Departamento 
de linha branca
Setor 
almoxarifado
Seção de 
montagem
Seção de 
pré-montagem
Seção de 
embalagem
Estrutura funcional
Estrutura por processos
Estrutura por produtos
Estrutura funcional
Figura 49 
6.5 Estruturas: novas perspectivas
A dinamicidade crescente da sociedade humana, com mudanças cada vez mais rápidas, regra a lógica 
de todas as atividades e tarefas organizacionais, abrindo-se espaço para pesquisas e desenvolvimentos 
que sugiram novas soluções estruturais.
A tendência contemporânea para as organizações é a que prioriza a utilização de equipes e grupos de 
trabalho, rompendo com o paradigma individualista e com a lógica burocrática. A seguir, será realizada 
a análise detalhada das seguintes novas propostas de estruturação organizacional:
• rede criativa;
• estrutura circular;
• estrutura invertida;
• estrutura em teia de aranha;
• estrutura tríplice.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Rede 
criativa
Estrutura 
invertida
Estrutura 
circular
Estrutura teia 
de aranha
Figura 50 
6.5.1 Rede criativa
A rede criativa está relacionada à importância de um processo de inovação contínuo para o 
atendimento das demandas organizacionais. Além disso, propõe a dinâmica de colaboração com outras 
organizações em um sentido que ultrapassa o conceito de terceirização.
De acordo com Conklin e Tapp (2003), as cadeias de suprimento de uma organização, por exemplo, 
podem ser impactadas por inovações nas comunicações e nos processos logísticos, afastando-se de um 
caráter unidirecional e aproximando-se de uma estrutura em rede permeada por inter-relacionamentos 
em vários sentidos.
Os elementos essenciais para a mudança são nominados como PARTS:
P – players: que são os participantes
A – added value: que são os valores adicionados
R – rules: constituem as regras
T – tactics/perceptions: trata-se das táticas e percepções
S – scope: é o escopo
Conklin e Tapp (2003) ainda ressaltam a importância da inovação, que, ultrapassando o benefício 
individual para as empresas que a incentivam, pode acabar aumentando o valor agregado da rede, 
levando ganhos mais elevados para todos os atores que a compõem.
Podemos elencar como atributos da rede criativa:
• O foco é a inovação e o aprimoramento contínuos: buscando sempre o benefício dos processos 
produtivos da empresa e da rede como um todo.
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Unidade II
• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática: no decorrer do tempo, as mudanças nas 
ações devem ser sempre levadas em conta.
• Há colaboração contínua no processo de produção do grupo: os membros da organização 
devem competir e colaborar entre si, simultaneamente.
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede: assim como nas cadeias 
de comando tradicionais, há uma coordenação geral que possui certa concentração de 
poder de decisão.
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência: tão 
importantes quanto os fluxos de decisão são os fluxos financeiros.
Vantagens:
• promoção da inovação e melhoria contínua, visando ao aumento do valor agregado para os 
membros da rede;
• adoção de uma visão dinâmica do ambiente e de suas demandas;
• trabalho em grupo e compartilhamento de esforços, otimizando a utilização de recursos.
Desvantagens:
• centralização de poder em uma organização central;
• o poder centralizado pode diminuir a liberdade criativa das demais parceiras.
Segue um exemplo de estrutura em rede criativa aplicada na Companhia Hering:
Fios e 
tecidos 
lisos
Máquinas e 
equipamentos
Insumos químicos
Insumos
Agências 
de moda
Empresa 
referência
Parceiras 
fornecedoras
Parceiras 
produtoras Parceiras de 
suporte
Parceiras 
clientes
Parceiras de 
P&D
Logística de 
transporte
Estilistas
ServiçosBancos
Lojas
Lojas
Lojas
Figura 51 
99
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
6.5.2 Estrutura circular
De acordo com Le Fauve e Hax (1993), o Projeto Saturno surgiu de uma necessidade produtiva 
da General Motors (GM) na década de 1970, após a crise causada pelo Primeiro Choque do Petróleo e da 
crescente concorrência dos veículos japoneses. Para enfrentar tal cenário, a empresa pensou em fabricar 
um veículo pequeno, de classe mundial e que fosse competitivo. No entanto, para implementar tal 
proposta, a GM teve que implementar uma nova estrutura organizacional.
As mudanças foram tão intensas que a Saturno foi estruturada como uma companhia separada do 
grupo GM, com base em novos direcionamentos de ação e em um novo modelo de negócio, para apenas 
posteriormente ser incorporada ao grupo. As ideias que guiaram o projeto são apresentadas por Terra 
(1999 apud TOMAOKA, 2013). Os valores iniciais da empresa eram:
• compromisso com o cliente;
• compromisso com a excelência;
• trabalho em equipe;
• confiança e respeito pelo indivíduo;
• melhoria contínua.
No que se refere à dinâmica da estrutura circular, as equipes de trabalhos básicas possuem 
15 pessoas, com cada uma dispondo de um líder e de duas outras pessoas alocadas temporariamente, 
representadas por um membro do sindicato e outro do management. Com o avanço do tempo, em torno 
de três anos, a função do líder acaba perdendo sentido e desaparece, criando-se uma equipe capaz de 
se autodirigir.
As responsabilidades dessas unidades são diversas: programação da produção, orçamento, qualidade, 
housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de 
tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. No entanto é importante lembrar que cada membro 
passa por intenso treinamento comportamental (250 a 750 horas) antes de adentrar no grupo.
O “círculo de decisão”, integrado por representantes das unidades e de áreas de suporte temporárias 
ou permanentes – possuem a função de aconselhar as unidades de acordo com o conhecimento 
especializado que dominam –, interliga