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Unidade 4
Livro Didático 
Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de 
Recursos 
Humanos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autora 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
A AUTORA
Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em 
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas 
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação. 
Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., 
Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida 
àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes 
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia 
organizacional .............................................................................................. 12
Definição de gestão ....................................................................................................................... 12
Gestão Participativa ....................................................................................................................... 14
Modelo de Gestão por Resultados ................................................................................... 17
Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das 
competências ............................................................................................... 19
Desenvolvendo competências ............................................................................................. 19
Várias formas de dinâmica de grupo ............................................................................... 20
Gestão Corporativa ........................................................................................................................24
Gerenciamento de Conflitos...................................................................36
Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho ............................................. 36
Competitividade no ambiente de trabalho ................................................................. 38
A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões estratégicas 
envolvendo pessoas .................................................................................. 41
Criatividade e inovação ............................................................................................................. 41
9
UNIDADE
04
Gestão de Recursos Humanos
10
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal os principais estudos da gestão de 
recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá os conteúdos mais 
procurados sobre gestão de negócios. Além disso, será capaz de conhecer 
as competências de gestão corporativa e compreender a importância do 
gerenciamento de conflitos.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para 
tomar decisões sobre as práticas voltadas para a competitividade no 
mercado de trabalho que se relaciona com as mudanças na organização 
na empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa também 
compreender as decisões estratégicas na organização, seu conceito, 
papel, informações sistêmicas e que traga criatividade para alcançar o 
sucesso na organização. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você 
vai mergulhar neste universo!
Gestão de Recursos Humanos
11
OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre os tipos de Gestão Estratégica.
2. Apontar para a importância do desenvolvimento das competências.
3. Apresentar a diferença entre desenvolvimento de pessoal e 
treinamento na gestão corporativa.
4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados da gestão 
de risco e a imparcialidade do profissional na tomada de decisão.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
Gestão de Recursos Humanos
12
Aprendendo sobre gestão por 
competências e estratégia organizacional
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
os tipos de gestão estratégica. A gestão de pessoas não 
é uma tarefa fácil! É necessário entender o papel que as 
pessoas podem desenvolver para a conquista de melhores 
resultados na organização. E então? Motivado para 
desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? 
Vamos lá!
O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades do 
indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os principais modelos 
de gestão de pessoas, sabendo que o modelo adotado depende da 
empresa e de todos os fatores relativos a cada um particularmente.
Definição de gestão
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática e, 
principalmente, fazer com que as pessoas realizem suas atividades e 
compartilhem os objetivos. São exercícios diários de conhecimento, 
de estratégia e de relacionamento que conduzem uma empresa ao 
desenvolvimento. Para identificar as melhores ferramentas para conduzir 
as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que façam isso em equipe, 
as lideranças precisam de um alto nível de conhecimento da cultura da 
empresa, do perfil dos profissionais e dos recursos que possuem para essa 
finalidade. A maneira da gestão das pessoas um modelo particular, de 
acordo com a definição de cada empresa, pois cada uma tem sua cultura 
individual. Ao definir a melhor maneira de realizar a gestão, devemos:
Gestão de Recursos Humanos
13
Figura 1: Definição de gestão
Mapear a cultura 
de empresa, 
identificando seus 
valores e estilos 
e sua história, 
entendendo como 
aconteceu o 
desenvolvimento, e 
o que vale a pena ou 
não na empresa.
Mapear o perfil 
dos profissionais e 
equipes que fazem 
parte da empresa, 
identificando o 
cliclo evolutivo do 
desemplnho, do 
persil pessoal e 
das expectativas e 
sonhos de vida
Conhecer o negócios 
e o mercado em 
que atua a empresa, 
seus desafios, o 
perfil dos clientes, 
as oportunidades 
e, principalmente, 
o que o cliente 
valoriza
Identificar os 
objetivos, as metas 
e a visão de futuro 
da empresa, com 
base na seguinte 
pergunta: Como a 
empresa quer estar 
daqui 10 anos?
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Para definir o modelo de gestão de pessoas de uma empresa, 
estes fatores são fundamentais, porque a finalidade essencial da gestão 
é encontrar a melhor forma de conduzir as pessoas para seus resultados. 
Também precisamos dizer que não existe um modelo específico,uma 
receita pronta. O grande desafio dos gestores é tornar os interesses 
individuais e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a 
Gestão de Recursos Humanos
14
empresa em direção a um crescimento diferenciado, utilizando suas 
habilidades e competências de liderança, através das ferramentas da 
administração de pessoal.
NOTA:
A evolução de uma empresa é um processo contínuo, 
portanto, é fundamental que seus gestores pensem nessa 
evolução em curto, médio e longo prazos, de forma a 
viabilizar um crescimento consistente e competitivo. 
Gestão Participativa
Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na década de 1980, 
este Modelo de Gestão Participativa está em uso há algum tempo. A visão 
mecanicista para a humanista e sua transição deste modelo, a globalização 
e a crescente necessidade de desenvolvimento de um melhor nível 
de competitividade de nossas empresas demandam novas formas de 
gestão, deixando de lado a visão do ser humanista e aperfeiçoando a 
criatividade, a motivação, o comprometimento e a efetiva participação 
dos funcionários, nos resultados e nos rumos da empresa. No entanto, a 
abertura de mercado impôs um novo ritmo às nossas empresas e a seus 
gestores e os desafios estão se intensificando.
A existência humana, porque humana não pode ser 
muda, silenciosa, nem tampouco pode nutrir-se de falsas 
palavras, mas de palavras verdadeiras, com que os homens 
transformam o mundo. Existir humanamente é pronunciar o 
mundo, é modificá-lo. O mundo pronunciado, por sua vez, 
volta-se problematizado aos sujeitos pronunciantes, a exigir 
deles novo pronunciar. (FREIRE, 1975, p. 93)
Neste modelo de gestão participativa em que os empregados 
participam do processo decisório da empresa, participando efetivamente 
dos rumos da organização, não apenas contribuindo com ideias.
Gestão de Recursos Humanos
15
Esse modelo que apresenta técnicas, conceitos, experiências 
práticas e um profundo conteúdo filosófico doutrinário, é um modelo 
complexo de ser implantado, pelo fato de que a participação não é natural 
nos modelos convencionais de administração e porque ainda temos 
alguns paradigmas que mantêm o funcionário à margem da organização 
de seu trabalho, onde o papel de gestão está apenas com o gestor e os 
empregados ficam a margem da tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado, podemos 
estender a participação aos clientes. Um exemplo dessa extensão são 
os Conselhos de Clientes criados por uma empresa para desenvolver 
uma gestão compartilhada com os fornecedores, formadores de opinião 
e sociedade, dependendo da atividade e do grau de importância da 
ampliação dos níveis decisórios para a conquista dos resultados. Uma 
prática muito comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de 
Gestão Participativa, é o estabelecimento de equipes auto gerenciáveis, as 
quais podem estar inseridas no processo operacional ou na realização de 
projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento organizacional muito 
significativa e com grandes resultados. Nas equipes auto gerenciáveis, 
observamos que: 
Figura 2: Equipes auto gerenciáveis
Objetivos 
Claros
Há 
intercâmbio 
de papéis 
- multifun-
cionalidade
A equipe 
tem total 
condição 
de suportar 
o processo 
decisório
Há autonomia 
para todos 
os tipos de 
questões 
(estratégicas 
e 
operacionais)
As funções 
de apoio a 
operações 
estão 
embutidas 
no próprio 
grupo
Todos 
compartilham 
objetivos
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Gestão de Recursos Humanos
16
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões – estratégicas 
e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de Gestão Participativa 
tem um nível complexo de implantação, principalmente em relação à 
operacionalização do processo decisório em grandes empresas. 
Com isso, podemos concluir que: 
a) As pessoas têm maior interesse em participar, quando encontram 
afinidades entre os interesses do indivíduo e do grupo;
b) Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema sempre 
geram resultados melhores;
c) Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de 
resultados a curto prazo, de modo a estabelecer credibilidade quanto à 
viabilidade do processo;
d) Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados;
e) Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do processo 
participativo. 
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, podemos 
destacar: 
 • Os resultados para a organização são maiores: há um desenvolvimento 
significativo das pessoas e, consequentemente, da organização;
 • Efetiva participação das pessoas na realização dos objetivos da 
empresa e na consolidação de seu futuro;
 • Potencializa o desenvolvimento das pessoas, melhora o 
clima organizacional e possibilita uma melhor distribuição de 
responsabilidades.
 • Sólido e consistente processo decisório;
 • Estabelecimento de uma maior competitividade da empresa, 
principalmente por proporcionar às pessoas um senso de 
pertencimento;
Gestão de Recursos Humanos
17
 • Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade das decisões 
e de ações desenvolvidas na empresa.
A implantação desse modelo depende um trabalho de ajuste da 
organização em três dimensões: 
Comportamental: substituição de estilos tradicionais por um processo 
de cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Perguntar, 
envolver, delegar, consultar, informar em vez de simplesmente mandar;
Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e da 
estrutura como um todo, para que a participação não dependa somente das 
atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, do sistema de normas 
e procedimentos. A estrutura tem que estimular e favorecer a participação;
Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces e não 
apenas entre os funcionários. Clientes, fornecedores e distribuidores são 
consultados em algumas decisões. Projetos são desenvolvidos de forma 
compartilhada, caracterizando uma organização participativa interna e 
externamente;
Se os valores relacionados à participação, não forem claramente 
identificados, é preciso abrir mão desse modelo, pelo menos a curto 
prazo, pois será necessário preparar a empresa para essa nova forma de 
ver e operacionalizar a gestão. 
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios proporcionais 
à quantidade de desafios que o mercado apresenta. Vale entender essa 
dinâmica e encontrar a melhor maneira de gerir as pessoas, considerando 
que o Modelo Participativo beneficia a empresa e seus profissionais.
Modelo de Gestão por Resultados 
Este modelo, tem como objetivo gerir pessoas, tendo como 
base de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis de maneira 
Gestão de Recursos Humanos
18
quantitativa e qualitativa. Foca no resultado e não necessariamente 
no processo realizado para atingi-lo. Promove, aparentemente, maior 
liberdade na realização e com isso, pode ser mais rígido à medida que 
avalia as pessoas pelos resultados que alcançam, podendo, muitas vezes, 
esconder necessidades de desenvolvimento, imprevistos ou qualquer 
evento que mude o curso dos resultados. Cabe aos gestores promover 
um acompanhamento mais criterioso da evolução dos resultados, com 
a finalidade de monitorar possíveis mudanças e reavaliar metas, uma 
gestão mais sistêmica e adotando uma maior flexibilidade.
Através deste modelo de gestão por resultado parte de objetivos, 
metas e resultados para o negócio, que se desdobram em resultados por 
área as quais, por sua vez, desdobram-se em resultados por funcionários. 
Sendo utilizados indicadores quantitativos e qualitativos, de forma a 
mensurar ao longo do tempo a efetiva geração de resultados.
Este modelo, ultimamente utilizado e considerado por relevantes 
instituições de ensino como um dos mais influentes conceitos de gestão 
dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido por meio de um sistema de 
gestão chamado Balanced Scorecard – BSC. Esse sistemafoi desenvolvido 
por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, e se expandiu 
após a publicação, em 1996, do livro Translating Strategy into Action – The 
Balanced Scorecard.
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que existem tendências da gestão 
estratégica do conhecimento e que qualquer modelo de 
gestão traz benefícios e desafios para as organizações. 
Aprendemos que precisamos entender que existem vários 
tipos de gestão e encontrar entre elas a melhor maneira de 
gerir pessoas.
Gestão de Recursos Humanos
19
Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento 
das competências
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
e destacar a importância do desenvolvimento das 
competências. E então? Motivado para desenvolver a forma 
de pensar sobre as suas escolhas? Então vamos lá!
Desenvolvendo competências
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as 
diversas dimensões humanas para o desenvolvimento das atividades, as 
ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades, 
em que as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade, 
a forma como age e se comporta perante as diferentes situações da 
vida. Ela é a identidade que determina a motivação para a atitude. A 
competência define-se, portanto, como o modo singular com que uma 
habilidade é colocada em prática – por isso são fundamentais a autoestima 
e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus 
de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos 
singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Figura 3: Modelos de Gestão por competências
Competência 
de Negócio
Competências 
das Áreas
Competências
Profissionais
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
As competências do negócio
Envolvem tudo o que a empresa precisa desenvolver e conquistar 
organiza seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é necessário 
Gestão de Recursos Humanos
20
mapear como cada área da organização vai contribuir para a realização 
dessas competências. 
As competências das áreas
É necessário definir as competências necessárias para cada membro 
de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências no 
negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos e 
atitudes que devem ser praticadas na organização, de maneira focada, 
fazendo com que a área e o profissional realizem suas atividades e aplicando 
suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as 
competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma 
atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados 
e identificando-se o que é essencial ao negócio e atendendo às críticas.
Várias formas de dinâmica de grupo
Segundo Cartwright & Zander (1975) existem três formas de 
conceituar de dinâmica de grupo: 
 • A primeira forma trata a dinâmica de grupo como um sistema de 
ideias políticas, presente nas maneiras de coordenação e na direção 
de grupos, frisando assim, a influência da liderança democrática, 
a comunicação dos membros nas decisões e as vantagens das 
atividades cooperativas em grupos, tanto para a coletividade como 
para os indivíduos;
Gestão de Recursos Humanos
21
 • A segunda forma representa o respeito a um conjunto de recursos, 
tais como técnicas de atuação de papéis, de debates, de observação 
e de feedback de processos coletivos;
 • A terceira forma refere-se a um espaço de pesquisa destinado a 
alcançar a informação sobre a condição do grupo, das regras que 
ajustam seu desenvolvimento e de suas inter-relações com os 
indivíduos, ou seja, outros grupos dedicados a produzir a informação 
acerca da natureza de vida. 
VOCÊ SABIA?
Mas o que significa um grupo? Vários autores, como 
Michener (1990) e McDavid & Harari (1980), indicam que 
para existir um grupo deve haver comunicação entre seus 
membros e objetivos comuns, sendo assim, para existir um 
grupo é necessária a interação entre duas ou mais pessoas, 
essa comunicação se dá através das necessidades e tende 
a produção de suas satisfações. A forma de produção do 
grupo se atinge em função de seus objetivos, que são 
diferentes dos objetivos individuais, que se comprometem, 
necessariamente, na ajuda entre seus membros. 
Segundo Pichon-Riviére (1980), os grupos são considerados 
conjuntos reservados de indivíduos unidos em progressão de tempo 
e espaço, pronunciados por suas recíprocas exibições internas, que se 
orientam de maneira clara ou oculta à prática de um trabalho, a qual 
compõe sua meta, interagindo por meio de complexas estruturas e 
assunção de papéis.
As dinâmicas de grupos são utilizadas no campo da gestão de 
pessoas, na extensão de treinamento, desenvolvimento e de habilidades 
em relações humanas etc. Tal prática se torna interessante porque o 
indivíduo é sociável por natureza e apenas vive, ou sobrevive, em função 
de seus inter-relacionamentos grupais. Desde o nascimento, a pessoa 
participa de diferentes grupos, em uma estável exposição entre a procura 
de sua identidade particular, coletiva e social (ZIMERMAN & OSORIO, 1997). 
Gestão de Recursos Humanos
22
As características dos grupos baseiam-se na natureza do convívio 
que integram os indivíduos que o compõe: informação direta, tomada de 
conhecimento de uma intenção comum e preparação de uma organização 
para que o projeto tenha resultado. É por meio dessas qualidades que um 
grupo pode ser identificado, se esses elementos forem perdidos de vista, 
o grupo sumirá (AMADO & GUITTET1978). 
Nas atividades dos grupos cada indivíduo é diferente dos demais, 
em benefício, motivações, princípios, atitudes etc., que são projetadas 
sobre os diferentes membros e sobre o grupo inteiro. Cada membro 
colabora com forças assertivas e negativas, explícitas e ocultas. No 
método de convívio entre o grupo despertam novas forças, que apesar 
de serem do indivíduo, acontecem simplesmente devido à interação com 
os outros membros (MAILHIOT, 1991).
A forma de perceber, segundo ICESP – Recursos Humanos (V.1, N.3, 
2015):
[...] as dinâmicas de grupo do qual o integrante faz parte auxilia 
a compreender muitas de suas ações e reações (MOSCOVICI, 
1999). Conhecimentos, ideias, opiniões, ações, sentimentos, 
atitudes, valores de cada integrante do grupo compõe os 
elementos no método de interação grupal. A influência de 
cada indivíduo inescapável, ninguém foge da interação com os 
outros componentes do grupo. O clima e a cultura do grupo, 
que se desfecha da relação entre seus integrantes, manifestam 
o ambiente psicossocial interno e a imagem grupal. Auxiliam a 
caracterizar as fases de comportamento e do desempenho do 
grupo no seu período existencial. Para compreender um grupo 
e seus funcionamentos e ter a percepção de seus eventos, 
as formas de interação e suas consequências, é importante 
identificar os elementos que convertem as forças em ações e 
que definem o desenvolvimento do grupo (MOSCOVICI, 1998)”. 
Para Moscovici (1998) existem estilos principais de liderança, como 
ICESP – Recursos Humanos (V.1, N.3, 2015):
Gestão de Recursos Humanos
23
 • Liderança diretiva ou autoritária: na qual os liderados recebem as 
ordens e realizam as tarefas sem dar sua opinião.
 • Liderança de apoio: O líder se preocupa com os liderados, e procura 
se aproximar do grupo.
 • Liderança participativa: O líder aceita sugestões dos liderados, mas 
ele toma a decisão final.
 • Liderança orientada para a realização: O líder estabelece objetivos e 
demonstra aos liderados que eles têm capacidade de atingir com um 
bom desempenho. 
Figura 4: Estilos de liderança 
Liderança Autoritária
Liderança de Apoio
Liderança Participativa
Liderança Orientada
Fonte: Elaborada pela Autora (2020).
Podemos entender com isso que o líder deve ser coerente nas suas 
palavras e ações paraconduzir a equipe para o melhor caminho.
As dinâmicas de grupos podem ser utilizadas como uma estratégia 
para a socialização, treino de relações humanas ou ainda mudança de 
comportamento do indivíduo. 
Podemos concluir que a importância da dinâmica de grupo como 
um instrumento de aprendizagem dentro de um ambiente organizacional, 
traz como base de que forma esse processo irá incorporar conhecimento 
e atitudes diferenciadas do sujeito em relação ao objetivo proposto em 
grupo e a identidade nele encontrada.
Gestão de Recursos Humanos
24
Gestão Corporativa
Qual a importância de desenvolvermos pessoas? Antes de 
responder a essa questão, leia e reflita sobre este provérbio chinês: “Se 
queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, 
planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve o 
homem”. 
Com base nisto, podemos afirmar que desenvolver pessoas é 
garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do indivíduo e mais do 
que isto, é assegurar a empregabilidade e a competitividade.
Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...] um processo 
de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar 
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...] 
desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas 
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um 
“enriquecimento da personalidade humana”.
O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe uma 
progressão gradativa na organização. E o Desenvolvimento Organizacional 
(DO) é uma abordagem de mudança organizacional fundamentada na 
pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e também 
na modificação da direção a ser seguida pela empresa. ............................................
E ainda, o Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza algumas 
técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional (AT), 
desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de 
confrontação e retroação de dados (feedback).
Assim, conforme Chiavenato (2009), há três estratos de processos 
para o desenvolvimento .....de pessoas: treinamento, desenvolvimento de 
pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO).
Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento de 
ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recentemente, ele é entendido 
Gestão de Recursos Humanos
25
como uma forma de fazer crescer as competências dos indivíduos nas 
organizações.
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento uma 
característica de “[...] estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador”. 
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é preparada para 
desempenhar de forma adequada as suas funções, o treinamento torna-se 
uma fonte de lucratividade, possibilitando aos empregados colaborarem 
efetivamente com os resultados do negócio, ao mesmo tempo em que 
engrandece o seu capital intelectual.
Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído 
como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a melhoria dos 
atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem uma 
excelente performance, como também direcionado a um upgrade na sua 
produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos 
relacionados ao treinamento:
 • Específicos: formação profissional (grau ideal de capacidade laboral 
para determinada profissão), especialização (conhecimento ou prática 
específica) e reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos ou 
práticas de trabalho);
 • Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a possibilidade 
de realizar ações mais precisas e corretas), aumento direto da 
qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador sobre aquilo que é 
bem-feito), incentivo motivacional (estimular o funcionário a ser mais 
eficaz e eficiente), otimização pessoal e organizacional (crescimento 
profissional, projeção social, alavancagem de melhoria econômica), 
atendimento de exigências das mudanças (transformações 
tecnológicas, de processos, comportamentais etc.).
Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial fazer um 
planejamento das suas ações, e na Figura a seguir destacamos alguns 
aspectos.
Gestão de Recursos Humanos
26
Figura 5 – Programa de Treinamento
Quem deve ser treinado 
Para que treinar 
Por quem 
Onde treinar 
Como treinar 
Quando treinar 
Em que treinar 
Treinado ou instruendos 
Objetivos do treinamento 
Instrutor o treinador 
Local de treinamento 
Métodos de treinamento ou 
recursos instrucionais 
Época ou o horário do 
treinamento 
Assunto conteúdo do 
treinamento 
 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de treinamento, é hora 
de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009, p. 368) enuncia quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades ou carências de 
treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem 
ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa de treinamento 
para atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a execução e condução do programa de 
treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o 
treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio ao plano 
de treinamento, pois nela podemos identificar quem deve ser treinado e 
o que deve ser aprendido.
Gestão de Recursos Humanos
27
Entretanto, para que seja eficaz, Marras (2009) atesta que a segunda 
etapa deve ser desmembrada em oito fases, como mostra o abaixo.
Figura 6 – Fases do Treinamento
Prescrição do 
treinamento 
Dá os detalhes dos objetivos, 
comportamento final é teste, análises das 
tarefas. 
Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma 
lista de pontos de aprendizagem.
Planejamento das 
táticas de ensino
Determina as estruturas de ensino e as 
táticas apropriadas.
Redação em 
rascunho do curso
Uma cópia barata do rascunho do curso 
que possa ser facilmente alterada.
Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. 
O curso está em julgamento.
Revisão do curso Continuar a revisão e o reteste até que seja 
alcançado um padrão aceitável.
Produção instalação 
do curso
Versão final do curso juntamente com a 
administração e a manutenção.
Validação do curso Diferença entre pré-teste e pós-teste.
 Fonte: Marras (2009, p. 156).
Somente após a demarcação de todos os elementos do desenho 
do treinamento é que iniciamos a aplicação prática. Por último, fazemos 
aferição dos resultados alcançados comparados àqueles que foram 
traçados e esperados pela empresa.
Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são 
comumente empregadas pelas corporações no treinamento:
 • Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os conhecimentos 
necessários;
 • Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a análise escrita de 
um case (termo do inglês que significa caso-problema);
Gestão de Recursos Humanos
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 • Dramatização: o treinando representa um papel, como um ator, 
orientado pelo seu instrutor;
 • Workshop: exploram-se em grupo soluções de problemas práticos 
rotineiros;
 • Brainstorming (termo do inglês que significa tempestade de ideias): 
estimula a criatividade e a rapidez de raciocínio dos treinandos;
 • Simulação: instrumento utilizado para treinar operações técnicas 
específicas, a exemplo de máquinas, equipamentos, veículos 
(automóveis, aviões etc.). Por meio dessa técnica, é possível verificar 
a habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às 
situações propostas;
 • Painel: especialistas em determinado assunto apresentam e discutem 
um tema paraos treinandos;
 • Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do painel, mas 
apresentada mais formalmente. Além disso, os expositores se 
apresentam individualmente, e cada qual apresenta um viés do tema 
central;
 • Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a sua opinião ou 
o seu conhecimento acerca do tema de sua especialidade ou para 
o qual ele foi convidado a falar. Permite aos treinandos conhecer e 
debater com o palestrante detalhes do tema;
 • Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser mais formal.
Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas em forma 
de classificação quanto ao uso, ao tempo (época) e ao local, conforme 
podemos visualizar na figura a seguir.
Gestão de Recursos Humanos
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Figura 7 – Classificação das técnicas de treinamento
Orientadas 
para o 
conteúdo 
Leitura, instrução 
programada, instrução 
assistida por computador. 
Estudo de casos, 
jogos simulações, 
conferência e várias 
técnicas on-the-job
Programa de indução ou 
integração à empresa 
Treinamento no local 
(em serviço) ou fora do 
local de trabalho 
(fora de serviço) 
Treinamento de tarefas, 
rodízio de cargos, 
enriquecimento de 
cargos.
Aulas, filmes, painéis, 
casos, dramatização, 
debates, simulações, 
jogos. 
Dramatização, 
treinamento da 
sensitividade, 
desenvolvimento de 
grupos 
Orientadas 
para o 
processo 
Mistas 
(conteúdo e 
processo) 
Antes do 
ingresso na 
empresa 
Após o 
ingresso na 
empresa
No local de 
trabalho 
Fora do local 
de trabalho 
Técnicas de 
treinamento 
Quanto 
ao uso 
Quanto 
ao tempo 
(época) 
Quanto 
ao local 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 380). 
As organizações investem cada vez mais no aprendizado de seus 
colaboradores. Com isto, vem despontando a educação corporativa 
que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é um modelo diferente do 
treinamento tradicional”, pois faz uso das tecnologias da informação, 
colocando em evidência o desenvolvimento das pessoas. Sobre esse 
assunto, trataremos no tópico a seguir. 
Gestão de Recursos Humanos
30
SAIBA MAIS:
Para saber mais sobre educação corporativa, leia “Educação 
corporativa: uma nova abordagem de treinamento e 
desenvolvimento”, disponível em: https://cutt.ly/gfYg9tk. 
Acesso em: 10 set.2020.
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre treinamento e 
desenvolvimento de pessoas. Ele explica que, enquanto o treinamento se 
atém ao presente, o desenvolvimento mira no futuro, ou seja, o treinamento 
é orientado ao cargo atual buscando melhorar o desempenho imediato. Já 
o desenvolvimento é dirigido aos cargos a serem ocupados futuramente. 
Ambos constituem processo de aprendizagem e visam à modificação do 
comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos hábitos, 
atitudes, conhecimentos, competências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa à carreira 
da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na organização.
Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, as principais 
ferramentas empregadas pelas empresas para o desenvolvimento de 
carreira. 
 • Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre as forças e 
fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, 
ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados 
e realísticos;
 • Testes psicológicos: servem para ajudar os colaboradores a 
compreender melhor seus interesses, competências e habilidades.
 • Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa para 
o desenvolvimento de carreira;
 • Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos gerentes 
quanto ao avanço potencial de seus colaboradores. Essas projeções 
ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e 
experiências;
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/gfYg9tk
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 • Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para 
preencher posições mais complexas na medida em que se tornam 
vagas. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los 
para assumir crescentes responsabilidades. 
Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais vem 
sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são os programas de 
trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como “[...] uma espécie de 
curto-circuito dos antigos programas de carreira profissional, uma vez que 
os treinandos são posicionados, após a sua formação e desenvolvimento, 
em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa”.
Saiba que os participantes de um programa de trainee fazem 
um estágio planejado, recebem treinamento de altos executivos da 
empresa, participam ativamente de várias atividades e são rigorosamente 
monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho. Esses programas, 
além de capacitarem as pessoas para exercer funções estratégicas, 
tornam-nas membros aptos para encararem possíveis mudanças 
organizacionais. Mas esse é o assunto que abordaremos na seção 
seguinte. 
O Desenvolvimento Organizacional (DO), para Chiavenato (2009, 
p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organizacional” com base 
na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e na 
modificação da direção a ser seguida pela empresa.
O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado na 
figura a seguir.
Gestão de Recursos Humanos
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igura 8 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Obter e analisar 
dados sobre a 
situação e definir 
objetivos de 
mudança 
Descongelamento Mudança 
Processos de DO 
Processo de mudança 
Recongelamento 
Buscar ação 
corporativa para 
implementar a 
mudança desejada 
Acompanhamento 
para apoiar e 
reforçar a 
mudança 
Diagnóstico Intervenção Reforço 
 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).
Podemos perceber na figura, que o DO é um ciclo, em que há o 
reconhecimento da necessidade de mudança (descongelamento), a 
mudança em si e o recongelamento, que corresponde à estabilização da 
nova situação.
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre elas, 
Chiavenato (2009) indica:
 • Treinamento da sensitividade: é o mesmo que sensibilização e 
consiste em aumentar a sensibilidade das pessoas em relação às 
suas habilidades e às dificuldades de relacionamento interpessoal 
por meio de grupos de treinamento;
 • Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiagnóstico das 
relações interpessoais por meio de qualquer forma de comunicação, 
mensagem ou de relação com os demais;
 • Desenvolvimento de equipes: é a mudança de comportamento 
por meio da crítica mútua entre várias pessoas de diferentes níveis, 
Gestão de Recursos Humanos
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procurando um ponto de encontro em que a cooperação seja mais 
proveitosa;
 • Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada por um 
consultor que auxilia no desenvolvimento do senso de unidade entre 
os membros;
 • Reunião de confrontação: o consultor interno ou externo ajuda 
os grupos antagônicos em conflito por meio da autoavaliação e da 
própria avaliação;
 • Retroação de dados (feedback): atividades e processos que 
refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou 
visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização empregue a 
técnica que lhe convém, na verdade, qualquer união de esforços para modificar 
a empresa como um todo por intermédio da mudança de mentalidade das 
pessoas pode ser considerada Desenvolvimento Organizacional (DO).
O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na organização é o 
direcionamento, que é o caminho a ser seguido dentro da empresa.
Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas corresponde 
a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las do papel que cada 
uma deve desempenhar, enfatizando a sua importância e contribuição 
para os objetivos organizacionais.
Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber para 
onde devem conduzir as suas atividades e esforços. Chiavenato (2009, p. 
172) reportaque “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos e 
ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas providências 
orientadoras que a organização deve oferecer aos seus funcionários”.
Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são 
admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que eles 
comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los ao contexto 
de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente e repassando as suas 
práticas, por meio de uma socialização. 
Gestão de Recursos Humanos
34
SAIBA MAIS:
Existem inúmeras formas de integrar os novos colaboradores 
às empresas. Aprenda mais sobre o assunto e amplie o seu 
conhecimento sobre “Estratégias de socialização: a forma 
mais eficaz para integração entre indivíduo e organização”.1
1
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é “[...] o modo 
pelo qual a organização procura marcar no novo participante a maneira de 
ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização”. 
Chiavenato (2009) indica que os métodos de socialização mais 
utilizados são:
 • Processo seletivo: quando as entrevistas contam com a participação 
dos futuros colegas de trabalho e são exibidas todas as informações 
relativas à empresa, de forma que o próprio indivíduo veja com seus 
olhos como ela funciona e como os membros que nela convivem se 
comportam. 
 • Conteúdo do cargo: quando o novo participante recebe tarefas 
capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira 
para, depois, receber outras gradativamente mais complicadas e 
crescentemente desafiadoras. 
 • Supervisor como tutor: quando o novo colaborador se liga a um tutor 
capaz de cuidar de sua integração na empresa, acompanhando-o e 
orientando-o durante o período inicial na empresa. 
 • Equipe de trabalho: quando a integração do novo colaborador é 
atribuída a um grupo de pessoas da empresa com a finalidade de 
exercer influência sobre o comportamento do indivíduo, incluindo-o 
em um ambiente social. 
 • Programa de integração: chamado também de programa de indução. 
Tem por finalidade fazer com que o novo participante aprenda e 
incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a 
1 Disponível em: https://cutt.ly/CfYhcFB. Acessado em 10 set.2020.
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/CfYhcFB
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empresa considera imprescindíveis para um bom desempenho em 
seus quadros.
 • Dentre os métodos citados, o programa de integração é o mais 
aplicado por ser formal e intensivo e também porque visa a familiarizar 
os novos colaboradores com a linguagem usual da empresa e com a 
modelagem do trabalho. 
Recíproco: Que se verifica ou se realiza entre os elementos 
referentes a dois lados (duas pessoas, dois lados, dois grupos etc.); (ação 
recíproca); bilateral.2 
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos a importância da definição das 
competências para desenvolvimento e conquista dos 
objetivos, que pode tornar a organização mais competitiva. 
Aprendemos que existem estilos principais de liderança, 
que podem ser utilizadas pelo mesmo líder em situações 
distintas.
2 Disponível em: https://cutt.ly/UfYhWos. Acessado em 10 set.2020. 
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/UfYhWos
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Gerenciamento de Conflitos
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender a 
diferença entre desenvolvimento de pessoal e treinamento 
na gestão corporativa. O mundo em que vivemos se 
encontra em constante transformação! E então? Motivado 
para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? 
Então vamos lá!
A primeira mudança significativa que vem ocorrendo em escala 
global é o surgimento de uma sociedade baseada na informação, que se 
manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico; a segunda é 
o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo 
obstáculos para a comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009). 
Mudanças e os impactos no ambiente de 
trabalho
O mundo se transforma constantemente e o ambiente corporativo 
também! Existem casos de sucesso de organizações em todas as partes 
do mundo e aprendemos a aplicar em nossas empresas tecnologias 
vindas de outros países, porque temos um enorme volume de informação 
neste mundo globalizado.
Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão e EUA, 
com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas cidades, devido 
as novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem estar em locais 
geograficamente diferentes, não são somente a vizinhança do bairro.
Aquelas empresas que não estiverem prontas para a mudança, 
ficarem estagnadas e presas aos processos e políticas antigas, serão 
atropeladas e correm o risco de quebrar. Desta forma, é preciso que 
as empresas tenham estratégias bem definidas e envolvam todos para 
Gestão de Recursos Humanos
37
que possam ser executadas na prática. Com isso, percebemos que a 
comunicação é de extrema importância para que a empresa continue 
competitiva, pois todos devem estar unidos no propósito da empresa e 
alinhados na missão, visão e valores. Portanto, para que os colaboradores 
possam cumprir com os objetivos da empresa com qualidade, devem 
estar qualificados profissionalmente, sempre buscando o lucro. Para isso, 
ele deve se sentir como o “dono” da empresa, ser ouvido e participar das 
decisões, desde simples sugestões para redução de custos até grandes 
planejamentos, de acordo com o cargo que ocupa.
Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme valor agregado, 
uma vez que o valor percebido pelo cliente/consumidor, considerando 
preço versus benefício em comparação com a concorrência. O valor 
agregado não representa o preço do produto ou serviço, e sim um 
diferencial, que, na visão do cliente, comprova a escolha de determinado 
produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado. 
Exemplos de atributos que agregam valor e geram marcas renomadas 
são: entrega com agilidade, o atendimento personificado, a garantia 
estendida, os serviços de pós-venda.
A empresa deve estar em constante atualização, para que a 
empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e serviços, 
dando atenção para o desenvolvimento dos processos e das pessoas e, 
principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo 
de gestão, que geram transformações que impactam diretamente nas 
organizações. 
Gestão de Recursos Humanos
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Competitividade no ambiente de trabalho
Figura 9: Competitividade 
Fonte: Freepik
Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes os níveis 
de competitividade. Desta forma as organizações devem se tornar mais 
flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos problemas e inovações 
nos processos e estruturas para a rápida reorganização e adaptação ao 
mercado atual.
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas 
estão passando por transformações que nem sempre são iniciadas 
internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se manterem 
vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para permanecerem competitivas, muitas organizações estão 
realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que configuram novas 
relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as 
ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de 
custos (VERGARA, 2009). 
Gestão de Recursos Humanos
39
Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são elas? 
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem 
ser divididas em três áreas principais. A evolução tecnológica introduz 
processos que muitas vezes dispensam a presença do colaborador, 
possibilita maior rapidez e volume no fluxo de informações e permite a 
criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
REFLITA:
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são 
as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. 
Essa é uma prática comum em algumas áreas, como 
publicidade e marketing,possível graças à internet, aos 
notebooks e a maiores opções de controle de resultados.
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se 
refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis 
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em 
equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia 
(autogerenciadas); maior delegação de tarefas; compartilhamento de 
poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não 
apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
Por último, existem as mudanças no comportamento humano, 
que estão ligadas ao relacionamento interpessoal, as responsabilidades 
do colaborador na organização, a ética e o papel da organização na 
construção e no desenvolvimento da carreira dos colaboradores, entre 
outros.
A descentralização na tomada de decisão, o compartilhamento das 
responsabilidades e a busca por auto realização das pessoas pessoal e 
profissional, e não apenas bons salários, são casos de transformações que 
afetam diretamente as pessoas.
Gestão de Recursos Humanos
40
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que devido aos níveis de competividade 
é muito importante o gerenciamento de conflitos. 
Aprendemos que é fundamental que a empresa esteja em 
constante atualização para acompanhar as transformações 
que traz impactos internos e externos.
Gestão de Recursos Humanos
41
A imparcialidade e o profissionalismo nas 
decisões estratégicas envolvendo pessoas
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
que a inovação e o pensamento criativo, para as 
organizações contemporâneas, são a base para a garantia 
da competitividade e do sucesso organizacional, além 
de serem elementos diferenciais para gerar qualidade. É 
necessário entendermos a importância da criação, em um 
ambiente inovador. E então? Motivado para desenvolver a 
forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Criatividade e inovação 
Figura 10: Inovação e criatividade
Fonte: Freepik
Veremos como podemos abordar nosso cenário organizacional 
e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina inovadora e criativa. 
Gestão de Recursos Humanos
42
Assim, gestão da inovação que surgiu nos Estados Unidos foi idealizada 
pelo professor e economista Joseph Schumpeter. Ele quem criou o 
paradigma da inovação, o qual representa uma mudança impulsionadora 
no crescimento da economia das empresas. Precisamos considerar que, 
atualmente, o crescimento e desenvolvimento das empresas dependem 
de importantes variáveis: tecnologia, inovação e pessoas. Nesse sentido, a 
gestão da inovação está concentrada no gerenciamento do conhecimento, 
com o propósito de gerar novos produtos e serviços. Assim, temos a 
formação de um conceito, o de inovação. Vejamos:
 • A performance organizacional efetiva é determinada pelo ajuste 
entre a estrutura social da organização e o ambiente, sendo que as 
organizações de sucesso são aquelas em que o grau de diferenciação 
e os meios de integração coincidem com as demandas do ambiente. 
 • Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação. 
 • Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados. 
 • Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca 
incerteza (orientados a tarefas). 
 • Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os resultados. 
 • Departamentos diferem em termos de orientações para as metas. 
Depois de entendermos que as organizações inovadoras tendem 
a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar: as empresas 
modernas possuem novas exigências de mercado, e uma delas é a 
diversidade. Atender à diversidade do mundo atual é saber estreitar as 
fronteiras entre as empresas. É aí que entra o conhecimento, o qual permeia 
a ação do indivíduo e é considerado o elemento básico da mudança e 
da inovação. Na complexidade das empresas, o conhecimento é um 
recurso transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento 
e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento uma estrutura 
organizacional aberta que possibilita novas tecnologias.
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura organizacional 
aberta consiste em um sistema que interage com o ambiente, por 
Gestão de Recursos Humanos
43
intermédio de múltiplas entradas e saídas. Dos estudos pautados na 
Gestão do Conhecimento, o que mais teve destaque foi a adaptação dos 
cenários que envolvem o compartilhamento do conhecimento, no cenário 
organizacional, elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi 
(1997, p. 34), os quais descrevem três tipos de conhecimento: tático 
(individual), social (socializado pelo grupo) e organizacional (conhecimento 
que está de posse da organização).
Já no site da Revista Você RH, é possível encontrar um artigo 
esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento. Nesse viés, podemos 
considerar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem 
organizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a somatória 
do conhecimento dos indivíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, 
embora dependa deles. A AO é a passagem do conhecimento tácito para 
o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo e vice-
versa. Observe a figura e correlacione com seu entendimento sobre AO. A 
aprendizagem organizacional, ou AO, consiste em um processo técnico e 
social de mudança, caracterizada por diversos autores.
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças significativas 
em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir ao surgimento de 
novas populações organizacionais, com novas formas de se atuar e 
organizar. 
REFLITA:
 Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos 
e procure pelo texto Aprendizagem Organizacional: a mão 
única da educação corporativa, do autor Orlando Barbosa 
Rodrigues (2007). 
3 
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de suporte 
e condições ambientais, para haver inovação. A inovação tecnológica 
pode causar mudanças nas organizações e nas populações e melhorar 
3 Fonte: Disponível em: https://cutt.ly/QfYhHD7. Acessado em set.2020.
Gestão de Recursos Humanos
https://cutt.ly/QfYhHD7
44
as competências de alguns participantes do processo organizacional, 
fazendo com que surjam novas competências individuais e coletivas. 
Com o avanço do desenvolvimento social e com o compartilhamento 
do conhecimento, o capital humano necessita entender a gestão do 
conhecimento como uma ferramenta, a qual fomenta as competências 
agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do conhecimento, com 
o intuito de garantir a manutenção dos indivíduos para o alcance dos 
objetivos definidos e fortalecendo a estratégia empresarial.
É preciso um investimento na estratégia de gestão de pessoas, 
muito mais do que fortalecer os indivíduos que interagem por intermédio 
do conhecimento. Essas estratégias tornam-se atrativas porque procuram 
encontrar e manter seus talentos, além de desenvolvê-los nas perspectivas 
teóricas e práticas. O fato é que as empresas estão transformando seu 
cenário ao se voltarem para a educação organizacional. 
O grande impacto da parceria é estabelecer uma Gestão de 
Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o capital humano 
como um grande parceiro da organização. As práticas pessoais e 
empresariais envolvidas permite-nos trabalhar em conjunto, transferindo 
e compartilhando informações, experiências e cultura. 
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que o mundo corporativo tem passado por 
diversas transformações, em que a inovação e o pensamento 
criativo, traz a garantia da competitividade e do sucesso 
organizacional. Por isso, o administrador precisa saber como 
conhecer e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. 
Para poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial 
frente aos concorrentes analisar a gestão de risco junto as 
mudanças e competitividade no ambiente do trabalho.
Gestão de Recursos Humanos
45
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmotudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu 
o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você 
deve ter aprendido que a modelo de gestão por competências e suas 
particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, 
você aprendeu análise sobre avaliação de desempenho de cargos. Para 
complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades que 
acompanham esta aula. Até a próxima!
Gestão de Recursos Humanos
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REFERÊNCIAS
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Ed. Jorge Zahar. 1978. 
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Campus, 2004.
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remuneração por competência como diferencial competitivo – São Paulo: 
Atlas, 2001.
LEWIN, K. Problemas de dinâmica de grupo. 3. Ed. São Paulo: 
Cultrix, 1948.
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 MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal, 2. Ed. Rio de 
Janeiro: J. Olympio, 1980. 
MOSCOVICI, F. H. A organização por trás do espelho. Rio de 
Janeiro: José Olympio, 2001. 
Gestão de Recursos Humanos
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MOSCOVICI, F. H. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: 
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 MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento 
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WEBBER, Antonio Celso M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Porto 
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ZIMERMAN. DE, Osório L. C. Como trabalhamos com grupos. Porto 
Alegre: Artmed; 1997.
Gestão de Recursos Humanos
Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos 
Humanos
	Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia organizacional
	Definição de gestão
	Gestão Participativa
	Modelo de Gestão por Resultados 
	Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento das competências
	Desenvolvendo competências
	Várias formas de dinâmica de grupo
	Gestão Corporativa
	Gerenciamento de Conflitos
	Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho
	Competitividade no ambiente de trabalho
	A imparcialidade e o profissionalismo nas decisões estratégicas envolvendo pessoas
	Criatividade e inovação