PRATICA GERENCIAL EM SAUDE HOSPITALAR 2

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Unidade III
Unidade III
7 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: ACEITAÇÃO E RECONHECIMENTO
7.1 Definições
Inteligência emocional (IE) é um termo da psicologia que envolve o reconhecimento dos próprios 
sentimentos e a sabedoria para lidar com eles. A IE é essencial na manutenção das atividades do dia a 
dia, sejam elas de trabalho, domésticas, ou de diversas outras ordens. 
Estudiosos apontam para Mayer e Salovey como os introdutores do termo inteligência emocional em 
1990. Para eles, esta seria um tipo de inteligência social, que estaria relacionada ao conhecimento e controle 
das próprias emoções, ao conhecimento das emoções alheias e ao controle das relações sociais (ROBERT 
et al., 2002; BUENO; PRIMI, 2003). Em 1997, Mayer e Salovey reconheceram que sua definição anterior 
era vaga, reconceituando o termo, afirmando que a IE envolve as capacidades de perceber acuradamente, 
avaliar e expressar emoções; de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; de 
compreender a emoção e o conhecimento emocional; de controlar emoções para promover o crescimento 
emocional e intelectual (MAYER; SALOVEY, 1997). Porém, a popularização do termo se deu após a publicação 
do livro Emotional intelligence (Inteligência emocional) pelo americano Daniel Goleman em 1995. 
Segundo Goleman, Boyatzis e Mckee (2018, p.17), lidar com as emoções faz parte da realidade 
dos grandes líderes. Ainda, os autores afirmam que, independentemente da função ou dos objetivos 
perseguidos pelos líderes, “conduzir emoções na direção certa” (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2018, 
p. 17) é primordial. Não é difícil compreender como o líder impacta emocionalmente em sua equipe, 
positiva ou negativamente. Basta recuperarmos, em nossa memória, nossas próprias experiências em 
equipe, que provavelmente lembraremos de líderes com boas habilidades de inteligência emocional, 
ou seja, que conduziram a equipe a partir do otimismo, entusiasmo e positividade, ou podemos nos 
lembrar de líderes com poucas habilidades de IE. Neste último caso, é provável que o líder não tenha tido 
habilidades para lidar consigo mesmo e com os outros, não tenha conseguido proporcionar motivação 
ou não tenha desenvolvido bons relacionamentos interpessoais, e que a equipe tenha sentido ansiedade, 
medo e até raiva, sentimentos estes que podem influenciar negativamente na motivação e produtividade, 
bem como impactar na saúde individual e coletiva. 
7.1.1 É possível “medir” a IE?
Existem algumas escalas para “medir” a IE. No entanto, Bueno e Primi (2003) questionam a validade e 
fidedignidade dos resultados dos instrumentos, já que, segundo eles, a maioria se baseia no autorrelato, 
o que gera discussões. Já Gonzaga e Monteiro (2011), a partir de uma revisão da literatura, concluem que 
existem estudos suficientes para a validação dos instrumentos de medição da IE, utilizados em centenas 
de pesquisas no mundo. 
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Os precursores do termo inteligência emocional, Mayer e Salovey, junto com alguns colaboradores, 
fizeram diversas tentativas de elaborar instrumentos precisos com a função de medir a IE que fossem 
aceitos no meio científico. Foram muitos estudos que resultaram em diferentes critérios para avaliação 
da IE. Finalmente, em 2002, Mayer, Salovey e Caruso propuseram o teste MSCEIT, hoje bastante difundido 
e utilizado. O quadro a seguir apresenta a estrutura do teste MSCEIT (MAYER; SALOVEY; CARUSO, 2002).
Quadro 9 – Descrição da estrutura e escalas do MSCEIT
Áreas do MSCEIT Escalas do MSCEIT Tarefas Seções
Inteligência 
emocional
Inteligência 
emocional 
experiencial
Percebendo
Faces A
Paisagens E
Facilitando
Facilitação B
Sensação F
Inteligência 
emocional 
estratégica
Entendendo TransiçãoMistura
C
G
Gerenciando 
emoções
Gerenciamento 
emocional D
Relacionamento H
Este instrumento pode ser aplicado em pessoas maiores de 17 anos. Possui oito seções, 
subdivididas em 141 itens. A escala global de IE é dividida em IE experiencial (que se subdivide em 
percebendo emoções e facilitando emoções) e IE estratégica (dividida em entendendo emoções e 
gerenciando emoções). O instrumento vem com um caderno de questões e uma folha de resposta.
7.1.2 Podemos desenvolver ou aprimorar a IE? 
Segundo Goleman (2011), sim. O autor defende que muitas das aptidões e habilidades emocionais 
são neurológicas e, por isso mesmo, falhas podem ser remediadas, assim como hábitos e respostas 
podem ser aprendidos ou aprimorados. 
Existem cinco componentes da IE, que, em conjunto, dizem respeito ao desenvolvimento, 
aprimoramento e vivência da IE. Vamos falar sobre cada um deles a seguir. 
7.1.3 Autoconhecimento
O autoconhecimento, ou autoconsciência, diz respeito à capacidade do sujeito de reconhecer as 
próprias emoções e sentimentos. Ter esta habilidade permite que o sujeito tome controle, comande 
sua vida, de maneira mais eficaz, segura e saudável. Não ter a habilidade de reconhecer os próprios 
sentimentos torna o sujeito vulnerável as suas emoções. Além de reconhecer os sentimentos, o 
autoconhecimento envolve a identificação de quando determinados sentimentos ocorrem. 
Os sujeitos autoconscientes são conscientes de seu estado de espírito no momento em que ele 
ocorre. Essas pessoas sentem suas emoções com clareza, o que reforça a personalidade, e são otimistas, 
além de terem habilidades para saírem de um estado de espírito negativo. 
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É possível lançar mão de algumas estratégias para melhorar o autoconhecimento, como a prática 
da auto-observação e da autorreflexão. Segundo Goleman (2011), ter autoconsciência significa não se 
“deixar levar” pelas emoções, reagindo com exagero e amplificando a percepção. Ao contrário, é um 
“modo neutro”, mesmo em meio a emoções turbulentas. 
Autorreflexão envolve a não naturalização de sentimentos e emoções. Ou seja, refletir sobre as 
emoções, pois estas não estão dadas, não são óbvias. Em outras palavras, ser imparcial com relação 
aos próprios sentimentos. A partir do recuo, observar como se estivéssemos do lado de fora da 
situação, identificar e refletir sobre os próprios sentimentos e reações são exercícios importantes para o 
autoconhecimento. 
Por outro lado, existem outras formas de lidar com as próprias emoções, que vão desde a imersão, 
quando há dificuldade de vislumbrar racionalmente as emoções e sentimentos e, consequentemente, 
dificuldade de autocontrole, até a resignação, quando, apesar de haver clareza sobre sentimentos e 
emoções, há pouca motivação para mudá-los, mesmo que seja preciso. Falaremos sobre as competências 
do autocontrole e automotivação a seguir. 
 Observação
Atributos individuais, como a capacidade de administrar os pensamentos, 
emoções, comportamentos e interações com os outros, bem como causas 
socioculturais, político-econômicas e ambientais, são fatores determinantes 
da saúde/doença mental (OPAS, 2018).
Nas práticas de gestão, o enfermeiro que reconhece suas emoções e 
sentimentos, bem como o que os ocasiona, pode desenvolver melhor o papel 
de liderança, na medida em que, para lidar com outros, especialmente neste 
papel, é necessário, em primeiro lugar, lidar consigo mesmo. O enfermeiro 
que tem um bom autoconhecimento dificilmente cede a impulsos, desiste 
ou age de forma precipitada. No relacionamento e liderança de uma equipe, 
na gestão de pessoas, de serviços e do próprio cuidado, este tende a ser 
racional, equilibrado, motivado e, portanto, inspira e motiva os que estão 
ao seu redor também. 
7.1.4 Autocontrole
O autocontrole é a habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação 
vivida. Depende do autoconhecimento, já que é necessário, para manejar os próprios sentimentos e 
emoções, primeiro ter consciência deles. 
Ao ter consciência de emoções negativas que podem levar ao bloqueio, é possível utilizar a razão para 
lidar com elas. Ou seja, é possível escolher, de modo racional, emoções positivas no lugar de emoções 
negativas, ou adotar estratégias paraamenizar as emoções negativas. Porém, o não reconhecimento 
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acerca das emoções que o sujeito vivencia dificulta o processo de autocontrole, ou seja, de lidar com 
elas de maneira racional.
Autocontrole permite à pessoa, portanto, racionalizar suas ações e decisões. Falta de autocontrole 
pode levar à tomada de decisões sem a ponderação necessária ou a ações precipitadas, ao 
comportamento impulsivo, guiado por emoções. Envolve lidar com desejos e com a necessidade de 
satisfação imediata. O exercício desta habilidade envolve a melhora e a autoconfiança. “A capacidade 
de controlar os impulsos é a base da força de vontade e do caráter” (GOLEMAN, 2011, p. 26). Muitas 
vezes, a competência é considerada uma virtude.
Há quem acredite que “extravasar” a raiva, por exemplo, ajuda a amenizá-la e traz alívio. Porém, ações 
tomadas com base em sentimentos como a raiva são, normalmente, pouco racionais e não resolvem 
a situação que causou o sentimento. Ao contrário, pode fazer com que o problema tome proporções 
ainda maiores. Pode levar ao arrependimento e a sentimentos destrutivos. Além disso, esse hábito não se 
alinha e prejudica outros componentes da IE, como o dos relacionamentos interpessoais e o da empatia. 
Pode prejudicar outras pessoas e comprometer uma equipe inteira. 
É importante destacar que autocontrole não significa reprimir sentimentos. A chave é o equilíbrio. 
Vivenciar diferentes tipos de emoções e sentimentos, inclusive os negativos, de forma equilibrada, 
proporcional às circunstâncias, é saudável e necessário. Por exemplo, a tristeza pode levar à reflexão mais 
profunda; o medo, à ponderação e à cautela; o sofrimento pode gerar fortalecimento; e a frustração, 
alimentar a criatividade. Ou seja, não é preciso – nem é recomendável – fugir de emoções negativas, 
pois isso, sim, seria irracional.
Nas práticas de gestão, o enfermeiro que exerce o autocontrole tem maiores habilidades para buscar 
soluções racionais, em vez de ser sufocado e dominado pelos problemas e perturbações. O enfermeiro, 
em sua prática gerencial, lida rotineiramente com a resolução de problemas de todas as ordens. 
Portanto, exercer o autocontrole e lidar com os sentimentos de forma equilibrada favorece o vislumbre 
de alternativas, a concentração, o foco e a eficácia. 
7.1.5 Automotivação
A automotivação é a capacidade de direcionar as emoções para um objetivo ou realização pessoal. 
Este é o terceiro componente que envolve o conhecimento de si mesmo. Ele envolve lidar com as 
emoções no sentido de favorecer o desempenho na busca da realização. Por exemplo, eliminar ou 
minimizar sentimentos de ansiedade, tristeza ou medo, e aproveitar de sentimentos de alegria, prazer. 
Esses últimos são sentimentos que movem, motivam. Os primeiros podem representar barreiras, podem 
levar à paralização do sujeito, em vez de fazer mover em frente. 
A automotivação ajuda na concentração, no foco, na calma necessária para realizar a tarefa 
determinada. Além de tudo, a postura otimista da automotivação “contamina” as pessoas ao redor, 
encoraja, facilitando que uma equipe trabalhe em sintonia, cada um com suas atribuições, porém todos 
voltados para uma direção, um objetivo. 
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Ter automotivação é fundamental para ter um bom desempenho. Pessoas que realizam atividades 
sem motivação geralmente não colocam em prática o melhor de si, encontram dificuldades e barreiras e 
até mesmo desistem com maior facilidade. Motivação envolve persistência e obstinação, mesmo diante 
de dificuldades. Ser ou estar motivado favorece soluções criativas, flexibilidade e produtividade.
Esperança e otimismo são necessários para a motivação. Por outro lado, encarar e lidar com as 
frustrações com IE é característica da pessoa motivada. Ou seja, a canalização de emoções e sentimentos 
de maneira construtiva é a chave para a motivação. 
Por falar em frustração, existem perfis, maneiras de lidar com ela que podem ser construtivas ou 
destrutivas. O que chamamos de comportamento adaptativo corresponde à maneira de lidar com a 
frustração de forma a continuar adiante. A pessoa com comportamento adaptativo tem a habilidade de 
encontrar novos objetivos e metas ou de elaborar novas estratégias diante de uma frustração. Já a pessoa 
com comportamento não adaptativo aciona mecanismos de defesa, ou seja, reage de forma conflituosa 
diante da frustração. Ela pode tanto reagir com agressividade (na direção de outros ou de si mesmo), 
como punir-se, ou buscar justificativas e explicações para a falha que parece racional, porém representa 
formas de tentar escapar, de lidar com os sentimentos provocados. A pessoa com comportamento 
não adaptativo também pode, por não conseguir lidar com o problema, regredir e passar a apresentar 
comportamento infantilizado, ou até mesmo decidir não fazer nada face ao problema ou barreira. 
De acordo com o dicionário Aurélio, a palavra motivar significa dar motivo, causar, provocar, 
ocasionar e também estimular, impulsionar, ainda como provocar a curiosidade, prender a atenção. 
A palavra motivo vem do latim e significa o que move ou faz mover. Motivos podem ser internos, 
como os valores e as aspirações pessoais, e externos, como as recompensas e gratificações.
Existem diversas teorias que explicam a motivação, as quais veremos a seguir.
7.1.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Esta teoria é bastante difundida e também conhecida como Pirâmide de Maslow, de 1943. Segundo 
essa teoria, as necessidades são classificadas em níveis, e as pessoas somente têm aspirações maiores 
conforme satisfazem as necessidades de níveis anteriores. 
As necessidades mais básicas são as fisiológicas, como comer, beber e dormir. Uma vez satisfeitas, a 
pessoa aspira por segurança, tanto física quanto psicológica, como ter uma casa e ter estabilidade no 
emprego. O terceiro nível da pirâmide corresponde às necessidades sociais. Neste nível, a pessoa almeja 
relacionamentos significativos, socialização e produtividade. Já o quarto e penúltimo nível da pirâmide 
corresponde à necessidade de autoestima. Nele, a pessoa busca satisfazer a necessidade de sentir-se 
importante e respeitada. O último nível da pirâmide diz respeito à necessidade de autorrealização. 
Segundo a teoria, a pessoa somente ambiciona conquistas nesse nível se tiver satisfeito todos os níveis 
anteriores da pirâmide. Neste último nível, a pessoa busca alcançar o seu completo potencial.
Nota-se que as necessidades e motivações, de acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, 
são todas internas, intrínsecas ao sujeito. 
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7.1.5.2 Teoria X e Y de McGregor
De acordo com o psicólogo McGregor (1960), existem pessoas do tipo X e do tipo Y. As pessoas do 
tipo X supõem que a maioria dos indivíduos não gosta de trabalhar, portanto, devem ser motivados 
através da disciplina e da recompensa. Já as pessoas do tipo Y consideram que os indivíduos podem 
encarar o trabalho como fonte de satisfação e, portanto, merecem confiança, devem ser estimulados 
e valorizados.
Nessa linha, podemos pensar nos gerentes do tipo X e do tipo Y. Os gerentes do tipo X consideram 
que devem exercer o controle direto da produção e dos funcionários, que deve haver distanciamento 
entre gerente e funcionários, que as decisões devem ser centralizadas em sua pessoa. Também acreditam 
que a repreensão é necessária e serve como ensinamento para os demais. Por outro lado, os gerentes do 
tipo Y mantêm um relacionamento horizontal com a equipe, estimulam e valorizam os funcionários, e 
buscam proporcionar um ambiente de trabalho favorável.
7.1.5.3 Teoria dos Dois Fatores
O psicólogo Herzberg (1975) determina duas categorias de fatores relacionados à motivação: os 
higiênicos e os motivadores. Segundo o autor, a categoria dos fatores higiênicos representa as causas 
necessárias para melhorar as condições e o ambiente de trabalho, mas não são suficientes para promover 
a motivação. São fatorescomo salário, benefícios, segurança, status e condições de trabalho. Nota-se 
que essas condições são basicamente externas ao sujeito. Já a categoria dos fatores motivadores 
compreende aspectos intrínsecos de motivação, como a responsabilidade, os desafios, a realização e o 
crescimento pessoal. 
Pode ser difícil compreender que fatores como salário e status não sejam motivadores, apesar de 
facilitadores. Porém, podemos pensar em pessoas bem remuneradas e que ocupam determinado cargo 
em uma empresa, mas que se demitiram e foram buscar novos desafios por não estarem mais motivadas 
a continuar naquela função. Ou seja, salário e status ajudaram a manter a pessoa por um determinado 
período, porém a ausência de novos desafios, a falta de perspectiva de crescimento pessoal ou a falta de 
sentimento de realização são determinantes de acordo com esta teoria. 
7.1.5.4 Teoria da Expectativa
Esta teoria está relacionada com a Teoria Behaviorista, de Skinner (1969). Ela diz que a motivação 
das pessoas depende da recompensa e da igualdade. Por exemplo, se um trabalhador sente que 
oferece o melhor de si em determinado trabalho, porém considera que o retorno (financeiro, 
valorização, reconhecimento etc.) foi menor do que ele esperava, haverá diminuição do esforço a 
partir de então. Ainda, se funcionários menos eficientes são recompensados na mesma medida que 
funcionários mais eficientes, a tendência é que esses últimos fiquem menos motivados, podendo 
até diminuir sua eficiência. 
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Unidade III
7.2 Relacionamentos interpessoais
Esta é a habilidade de interação com outros indivíduos. Para interagir, o sujeito necessita utilizar 
as competências sociais. Aliás, a inteligência emocional, como dito anteriormente, surgiu como uma 
variação, um tipo de inteligência social. Esse componente envolve o conhecimento do outro. 
O relacionamento demanda, em grande parte, a habilidade de lidar com sentimentos de outras 
pessoas. Lidar de forma construtiva com os outros e seus sentimentos é fundamental para a liderança 
e a eficiência interpessoal. Pessoas com esta capacidade são mais eficazes em todas as situações e 
circunstâncias que demandam interações interpessoais.
Boas habilidades interpessoais envolvem a comunicação – tanto do saber falar e comunicar quanto 
do saber ouvir –, gerenciamento de conflitos, além da empatia, descrita a seguir. 
7.2.1 Empatia
A empatia é um termo popular no contexto da enfermagem. Ouve-se e aprende-se desde o início da 
formação sobre a empatia como habilidade necessária para a prestação do cuidado. Porém, a empatia 
também é necessária em outros contextos, para além do relacionamento enfermeiro-paciente. No contato 
com a equipe, também é fundamental a habilidade de reconhecer emoções e sentimentos no outro. É um 
componente estreitamente relacionado com os relacionamentos interpessoais. Já que o relacionamento 
demanda a habilidade de lidar com sentimentos de outras pessoas, a empatia, ou seja, a capacidade de 
reconhecer esses sentimentos, é mandatória. Porém, para além, a empatia é alimentada pelo autoconhecimento. 
Ou seja, dificilmente compreende-se os sentimentos de outras pessoas se não há o entendimento sobre os 
sentimentos e emoções próprias. 
A empatia leva à construção de relacionamentos mais saudáveis e eficazes. Este componente diz 
respeito ao conhecimento do outro. Ela envolve a habilidade na compreensão da comunicação não 
verbal, já que, na maioria das vezes, sentimentos são expressos por meio de expressão facial, gestos, 
mímicas, postura, atitudes e até mesmo nos modos de andar e de se vestir. Para além, algumas vezes, 
a comunicação verbal e não verbal se contradizem, podendo ser necessárias habilidades para perceber 
essas contradições, às vezes em detalhes pequenos.
Na prática de gestão, o enfermeiro que mantém uma postura aberta aos sentimentos e emoções 
alheios e, mais do que isso, consegue se colocar no lugar do funcionário, dos outros membros da 
equipe, do familiar ou do paciente tem melhores resultados no cuidado e no gerenciamento da equipe 
e serviço, já que compreender as pessoas ao redor e demonstrar essa compreensão é fundamental para 
impulsioná-las, estimular o melhor delas e aprimorar o relacionamento. As pessoas, no geral, sentem-se 
bem com pessoas e líderes empáticos. 
 Lembrete
Os cinco componentes da inteligência emocional são: autoconhecimento, 
autocontrole, automotivação, relacionamentos interpessoais e empatia. Eles 
são vivenciados em conjunto e seu desenvolvimento leva ao aprimoramento.
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PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
7.3 A inteligência emocional nas práticas gerenciais em enfermagem
Qual é a importância de desenvolver a inteligência emocional (IE) com enfermeiros que realizam 
práticas gerenciais? Para responder a esta pergunta, cabe refletir e recapitular: qual é, ou quais são, os 
papéis desenvolvidos pelo enfermeiro gerencial? Com que tipo de situações ele lida? Qual é a sua rotina? 
Quais são os desafios? 
Ao responder tais perguntas, inevitavelmente, concluiremos que, para realizar a função de 
gerenciamento em enfermagem, o enfermeiro exerce o papel de líder. De acordo com o modelo de 
competências gerenciais de Quinn et al. (2003), o enfermeiro está constantemente atuando como 
mentor, facilitador, coordenador, negociador, entre outros. Também concluiremos que o enfermeiro lida 
com problemas que envolvem pessoas, sejam elas funcionárias ou pacientes e familiares. Sua rotina é 
administrar, o que abrange planejar, organizar e controlar, sempre junto a sua equipe. 
Para o desenvolvimento da gerência deve haver o desenvolvimento do perfil de liderança. Liderar 
envolve lidar com pessoas e problemas e, consequentemente, lidar com emoções próprias e alheias.
O desenvolvimento da IE pelo líder é fundamental para o alinhamento, a sincronia e o sucesso da 
equipe e, por consequência, o alcance de objetivos e metas da instituição e/ou dos gestores. Em um 
contexto no qual o sucesso ou o fracasso vão refletir direta ou indiretamente na saúde e qualidade de 
vida de pessoas e comunidades – ou seja, onde a responsabilidade e a pressão sobre o desempenho e 
os resultados são de outra ordem, para além da financeira ou material –, o equilíbrio dos envolvidos, a 
motivação individual e da equipe, e o ambiente de trabalho harmonioso contribuem significativamente.
 Saiba mais
Saiba mais sobre os transtornos mentais comuns no Brasil consultando 
o link a seguir: 
OPAS. Folha informativa: transtornos mentais. 2018. Disponível em: 
https://www.paho.org/bra/index.php?option=com_content&view=article
&id=5652:folha-informativa-transtornos-mentais&Itemid=839. Acesso 
em: 8 nov. 2019.
Veja também na sequência o link para mais conteúdo sobre os 
transtornos mentais: 
ALMEIDA, T. Saúde mental e inteligência emocional são os novos 
desafios do mundo moderno. Fiesp, 5 jul. 2019. Disponível em: https://
www.fiesp.com.br/noticias/saude-mental-e-inteligencia-emocional-sao-
os-novos-desafios-do-mundo-moderno/. Acesso em: 8 nov. 2019.
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Unidade III
O conhecimento de si e dos outros é fundamental para a prática do gerenciamento em enfermagem. 
A IE contribui para o desenvolvimento de todos os processos que envolvem tal conhecimento, como nas 
habilidades de autoconhecimento e na empatia, o que reflete positivamente no relacionamento interpessoal 
e, consequentemente, na satisfação, na motivação, na produtividade e na eficiência, individual e da equipe. 
8 PRINCÍPIOS E DIRETRIZES DA POLÍTICA NACIONAL DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA E PARTICIPATIVA NO SUS
A Política Nacional de Gestão Estratégica e Participativa no SUS, seus princípios e diretrizes, foi 
escrita tendo como principal referência a própria política, que é a Portaria n. 3.027, de 2007, e que 
foi descrita e apresentada com maiores detalhes em um documento do Ministério da Saúde (BRASIL, 2009); 
e outros documentos oficiais, como as Leis Orgânicas da Saúde (BRASIL, 1990a, 1990b) e a Constituição 
Federal (1988). 
Ela orienta as ações de governo na direçãoda implementação da gestão estratégica e democrática 
das políticas públicas, no âmbito do Sistema Único de Saúde, em todas as esferas de gestão – federal, 
estadual, municipal (BRASIL, 2009). 
A implementação desta política visa à garantia de um direito, o direito da participação social, 
adquirido na Constituição Federal e sedimentado com a regulamentação do SUS. Entre os princípios do 
SUS está a participação da comunidade, indicando que esta deve atuar na formulação e no controle das 
políticas públicas de saúde, ou seja, no exercício do controle social (BRASIL, 1990b).
Gestão participativa é uma estratégia transversal, que deve estar presente nos processos cotidianos 
da gestão do SUS. Esse tipo de gestão possibilita a formulação e a deliberação de políticas pelo conjunto 
de atores, no processo de controle social. Ou seja, é um processo que envolve toda a população, não 
somente os governantes e gestores públicos. Para que a gestão participativa se efetive, é necessária a 
adoção de práticas e mecanismos (BRASIL, 2009). 
A gestão estratégica pressupõe a ampliação de espaços públicos e coletivos para os diálogos e as 
pactuações, considerando as diferentes necessidades em saúde. Este processo leva à construção de um 
conhecimento compartilhado sobre saúde, preservando a subjetividade e a singularidade da relação 
de cada indivíduo ou coletividade com a vida. Esta prática faz valer as demandas, as necessidades e os 
desejos da população e por outro lado proporciona a escuta dos profissionais e dos serviços, para que o 
acolhimento e o cuidado tenham significado para ambos (BRASIL, 2009). 
Assim, a gestão estratégica e participativa constitui-se em um conjunto de atividades voltadas ao 
aprimoramento da gestão do SUS, visando a maior eficácia, eficiência e efetividade, por meio de ações 
que incluem o apoio ao controle social, à educação popular, à mobilização social, à busca da equidade, 
ao monitoramento e avaliação, à ouvidoria, à auditoria e à gestão da ética nos serviços públicos de 
saúde (BRASIL, 2009). 
A participação social é o quinto princípio da democracia. Ela “transforma a realidade, possibilita 
construir os caminhos percorridos pela humanidade e dar sentido aos outros princípios: igualdade, 
liberdade, diversidade e solidariedade” (BRASIL, 2013).
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PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Primeiramente, cabe falar brevemente sobre a criação, os princípios e as diretrizes, bem como o 
funcionamento e a operacionalização do SUS, para então compreendermos os seus mecanismos de gestão. 
Nos anos 1970 e 1980, diversos movimentos sociais emergiram, envolvendo e incluindo a mobilização 
nas universidades e organizações de usuários, gestores e trabalhadores da saúde. A partir de demandas 
e lutas sociais desses movimentos, foram alcançadas as condições sociais e políticas para construir a 
noção da saúde como direito (BRASIL, 2009).
Neste contexto de mobilização social realizou-se, em 1986, a 8ª Conferência Nacional de Saúde, que 
representa um momento histórico e um marco da democracia. A participação popular nesta Conferência 
foi importantíssima, com mais de cinco mil delegados que aprovaram, naquele momento, as bases para 
a constituição do Sistema Único de Saúde, que seria aprovado anos depois. A partir deste intenso 
movimento social, foi apresentado, para a Assembleia Nacional Constituinte, um texto que propunha a 
saúde como direito de todos e dever do estado (BRASIL, 2009). Ou seja, o SUS foi constituído a partir de 
um importante processo democrático, sedimentando-se, assim, a Reforma Sanitária ocorrida no país.
Com a introdução de uma política pública de saúde no Brasil, houve, gradativamente, a transição de 
paradigmas de cuidado e assistência à saúde do modelo biomédico para o biopsicossocial. Passou-se a 
buscar a superação da fragmentação do cuidado e da lógica curativa na direção do cuidado integral, da 
articulação dos serviços em rede e do privilégio às ações de promoção à saúde e prevenção de danos e 
agravos. O Estado brasileiro vem enfrentando esse desafio, de sedimentação das políticas e consequente 
garantia de direitos e de qualidade do cuidado.
Em resumo, estas foram as principais conquistas desses movimentos por reformas políticas e sociais 
durante as décadas de 1970 e 1980:
• Constituição Federal: aprovada em 1988, institui um Estado Democrático, destinado a assegurar o 
exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, 
a igualdade e a justiça como valores supremos.
Como consequência deste intenso processo, a Constituição Federal de 
1988 incluiu a Saúde no Capítulo da Seguridade Social. Os artigos 196 a 
200 introduzem grandes inovações, como a universalidade do acesso, a 
integralidade e a equidade da atenção, a descentralização na gestão e na 
execução das ações de saúde, bem como a ampliação decisiva da participação 
da sociedade na discussão, na formulação e no controle da política pública 
de saúde (BRASIL, 2009, p. 8).
• Sistema Único de Saúde: regulamentado com a aprovação da Lei n. 8.080, de 19 de setembro 
de 1990. Essa lei regula, em todo o território nacional, as ações e serviços de saúde, executados 
isolada ou conjuntamente, em caráter permanente ou eventual, por pessoas naturais ou jurídicas 
de direito público ou privado. 
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Unidade III
• Lei n. 8.142, de 28 de dezembro de 1990, que dispõe sobre a participação da comunidade na 
gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) e sobre as transferências intergovernamentais de 
recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências. Sobre as transferências de recursos 
financeiros entre as esferas do governo, esta lei dispõe de estratégias e instrumentos de gestão 
para tal finalidade, como o fundo de saúde e a obrigatoriedade de um Conselho de Saúde atuante. 
Ainda, determina que, em caso de não atendimento pelos municípios, pelos estados ou pelo 
Distrito Federal, dos requisitos estabelecidos, os recursos serão administrados pelos estados ou 
pela União.
 Saiba mais
Consulte o artigo 196 da Constituição Federal, que dispõe sobre a 
Saúde, pelo link a seguir: 
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do 
Brasil. Brasília: Senado, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em: 8 nov. 2019.
Acesse também a lei que regulamenta o SUS no link na sequência:
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei n. 8.080, de 19 de setembro 
de 1990. Dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da 
saúde, a organização e o funcionamento dos serviços correspondentes e 
dá outras providências. Brasília, 1990. Disponível em: http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l8313cons.htm. Acesso em: 8 nov. 2019.
Portanto, a participação popular, ou controle social na gestão do SUS, fica garantida na Constituição 
Federal de 1988. Este mecanismo de exercício da cidadania é sedimentado, ainda, pela Lei n. 8.080, de 
1990, que regulamenta o SUS, e tem seu processo mais bem detalhado na Lei n. 8.142, também de 1990.
8.1 Práticas e mecanismos de gestão participativa
Para que a gestão participativa se efetive, é necessária a adoção de práticas e mecanismos nesta 
direção, os quais apresentaremos a seguir.
8.1.1 Mecanismos institucionalizados de controle social
Estes são os espaços e dispositivos oficiais de participação e controle social. A Lei n. 8.142, que dispõe 
sobre a participação da comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde e sobre as transferências 
intergovernamentais de recursos financeiros na área da saúde e dá outras providências, estabelece as 
seguintes instâncias colegiadas de participação popular, em todas as esferas do governo: 
107
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 Conferências de Saúde;
•	 Conselhos de Saúde.
Os Conselhos de Saúde têm caráter permanente e deliberativo, e são órgãos colegiados compostos 
por representantes do governo, prestadores de serviço, profissionais de saúde e usuários, o qual nãodeve ser comprometido com nenhum outro seguimento, direta ou indiretamente.
Mas o que significa ser um “órgão colegiado” de “caráter permanente e deliberativo”? Veja a seguir 
o que esses termos significam (BRASIL, 2010):
•	 Caráter permanente: significa que o conselho de saúde deve sempre existir, independentemente 
da política, da vontade de uma autoridade etc. Para extinguir os Conselhos de Saúde, é necessária 
outra lei que assim determine. 
•	 Caráter deliberativo: um órgão no qual deve haver conversa para analisar ou resolver um assunto 
ou tomar uma decisão, ou seja, deliberar. 
•	 Órgão colegiado: composto por pessoas que representam diferentes grupos da sociedade.
Por meio dos Conselhos de Saúde, a comunidade ali representada pode fiscalizar a aplicação do 
dinheiro público na saúde, verificar se as políticas públicas de saúde orientam o governo de acordo 
com as necessidades locais ou regionais, bem como se as ações realizadas no âmbito do SUS estão 
atendendo às necessidades daquela população. Ou seja, através dos Conselhos de Saúde é possível 
influenciar as decisões do governo, bem como o planejamento e a execução das políticas de saúde 
(BRASIL, 2010).
O número de conselheiros é determinado em lei (federal, estadual ou municipal), sendo decidido nos 
plenários dos conselhos e nas conferências de saúde (BRASIL, 2013). 
Os Conselhos atuam na formulação de estratégias e no controle da execução da política de saúde 
na instância correspondente, inclusive nos aspectos econômicos e financeiros, cujas decisões são 
homologadas pelo governante legalmente constituído em cada esfera do governo (BRASIL, 1990b). 
Deve funcionar mensalmente, ter ata que registre suas reuniões e infraestrutura que dê suporte ao seu 
funcionamento (BRASIL, 2013).
Todos os Conselhos de Saúde, de todas as esferas do governo, devem distribuir as vagas de 
maneira paritária entre as entidades e os movimentos representativos de usuários e os membros 
dos outros seguimentos. Isso significa dizer que 50% das vagas devem ser preenchidas por 
membros da comunidade, e as outras vagas destinadas aos outros representantes, sendo 25% de 
entidades representativas dos trabalhadores da área de saúde, e as outras 25% de representação 
de governo e prestadores de serviços privados conveniados ou sem fins lucrativos (BRASIL, 2012). 
Isso significa dizer que o conselho de saúde reúne pessoas com pensamentos, experiências, 
vivências, formação, necessidades e perspectivas diferentes.
108
Unidade III
Os membros do Conselho de Saúde não serão remunerados em suas funções. Ser conselheiro de 
saúde é considerado de relevância pública e, portanto, garante a dispensa do trabalho sem prejuízo 
para o membro. O Conselho de Saúde pode emitir declaração de participação de seus membros durante 
o período das reuniões, representações, capacitações e outras atividades específicas para justificar a 
ausência do trabalho (BRASIL, 2012).
Uma das disposições mais importantes sobre o funcionamento dos Conselhos de Saúde diz respeito 
à determinação de que as reuniões plenárias devem ser abertas ao público e deverão acontecer em 
espaços e horários que possibilitem a participação da sociedade (BRASIL, 2012). Tal determinação 
garante a participação de outros membros da comunidade, além dos conselheiros.
As decisões do Conselho de Saúde serão adotadas mediante quórum mínimo (metade mais um) dos 
seus integrantes, ressalvados casos especiais determinados em regimento.
A cada três meses deverá ser realizada a prestação de contas, que deverá ser feita em relatório 
detalhado sobre o andamento do plano de saúde, agenda da saúde pactuada, relatório de gestão, dados 
sobre o montante e a forma de aplicação dos recursos, as auditorias iniciadas e concluídas no período, 
bem como a produção e a oferta de serviços na rede assistencial própria, contratada ou conveniada. 
Se necessário, os Conselhos de Saúde, com a devida justificativa, buscarão auditorias externas e 
independentes sobre as contas e atividades do gestor do SUS (BRASIL, 2012).
Mas como se dá o processo de escolha dos conselheiros? Quais são suas funções? 
O conselheiro representante da esfera governamental é indicado pelo ministro da saúde, pelo 
secretário estadual de saúde ou pelo secretário municipal de saúde. Já aquele representante de órgão 
ou entidade não governamental será eleito num fórum específico, ou seja, numa reunião convocada 
para esta eleição. O período de mandato é definido em regimento interno do conselho. Porém, os 
mandatos não devem coincidir com os mandatos do governo municipal, estadual ou federal, para que 
não haja interferência política nas indicações. Sugere-se que seja um mandato de dois anos, podendo o 
conselheiro ser reconduzido de acordo com o regimento interno (BRASIL, 2013).
O papel do conselheiro é muito importante, pois uma vez representante do seu segmento, ele pode 
manifestar as ideias e trazer as demandas de seu grupo ou da instituição que ele representa. Dessa 
forma, pode articular os interesses do conjunto dos usuários. Ao discutir, ele leva a opinião de uma 
parcela significativa da sociedade, pois não age em nome de seus interesses pessoais, mas da parte que 
ele representa e do conjunto dos usuários do SUS. Ele é responsável por fazer o elo entre o conselho e 
sua coletividade. Este trabalho pode ser feito por meio de mobilização do segmento, reuniões, boletins 
informativos e consultas (BRASIL, 2013).
É importante destacar que, além de propor, discutir e definir questões, uma de suas funções 
fundamentais é o acompanhamento e fiscalização da execução das decisões da política de saúde, para 
que haja, de fato, controle por parte da sociedade (BRASIL, 2013).
109
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
O Conselho Nacional de Saúde (CNS) tem uma composição específica, determinada pelo Decreto n. 5.839, 
de 2006. O CNS é composto por 48 membros titulares, sendo, obrigatoriamente, 50% de representantes de 
entidades e dos movimentos sociais de usuários do SUS; os outros 50% são representantes de entidades 
de profissionais de saúde, incluída a comunidade científica da área de saúde, representantes do 
governo, de entidades de prestadores de serviços de saúde, entre outros. Dentro desta segunda categoria, 
observa-se a seguinte composição:
•	 25% de representantes de entidades de profissionais de saúde, incluída a comunidade científica 
da área de saúde;
•	 25% de representantes distribuídos da seguinte forma:
a) seis membros representantes do governo federal;
b) um membro representante do Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass);
c) um membro representante do Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde (Conasems);
d) dois membros representantes de entidades de prestadores de serviços de saúde;
e) dois membros representantes de entidades empresariais com atividades na área de saúde.
Os representantes de que tratam os itens “b” a “e” são indicados respectivamente pelos presidentes 
das entidades representadas. Os membros titulares têm primeiros e segundos suplentes.
A escolha das entidades e dos movimentos sociais de usuários do SUS, das entidades de profissionais 
de saúde e da comunidade científica da área de saúde, das entidades de prestadores de serviços de 
saúde e das entidades empresariais com atividades na área de saúde que indicarão seus representantes 
para compor o CNS, será feita por meio de processo eleitoral, a ser realizado a cada três anos, contados 
a partir da primeira eleição.
8.1.2 As Conferências de Saúde
As Conferências de Saúde são fóruns que reúnem todos os seguimentos representativos da sociedade. 
Caracterizam-se por espaços de debate para avaliar a situação de saúde e propor diretrizes para a 
formulação da política de saúde nas três esferas de governo. É convocada pelo poder executivo ou 
pelo conselho de saúde, quando 50% + 1 dos integrantes desse fórum conclamam a conferência. A lei 
determina que as Conferências de Saúde sejam realizadas a cada quatro anos (BRASIL, 1990b, 2013).O resultado das Conferências de Saúde, a partir das análises e discussões realizadas, são as propostas 
para os Planos de Saúde, as quais vão orientar o planejamento em saúde em todos os níveis do governo, 
partindo do local até o federal. Este planejamento, ou o Plano de Saúde, é apresentado pelo secretário 
ou ministro da saúde e deve ser aprovado pelo Conselho de Saúde da respectiva esfera de governo. 
É a partir do Plano de Saúde que serão também formuladas as políticas públicas, inclusive envolvendo a 
110
Unidade III
iniciativa privada. Os Planos de Saúde são apresentados a cada quatro anos contendo as prioridades de 
governo em cada nível de gestão (BRASIL, 2013).
A validade de cada Plano de Saúde não pode coincidir com o período de um governo. 
8.2 Processos participativos de gestão 
Além do campo da saúde, a participação social pode acontecer em associações civis, culturais, 
políticas e econômicas, nos partidos políticos, em entidades sociais, entre outras (BRASIL, 2013).
No campo da saúde, especificamente, em cada esfera de governo, existem diferentes possibilidades 
de gestão participativa, para além daquelas previstas em lei, ou seja, dos Conselhos e Conferências de 
Saúde. Podemos citar, como exemplos, os Conselhos Gestores, as Câmaras Setoriais, os Comitês Técnicos, 
os Polos de Educação Permanente, entre outros (BRASIL, 2009). 
Os conselhos locais ou conselhos gestores são instâncias que possibilitam a aproximação entre a 
comunidade, as organizações e outros dispositivos de participação social do bairro e o serviço de saúde 
(BRASIL, 2013). São formados a partir da mesma lógica de formação dos conselhos de saúde e têm 
praticamente as mesmas funções e responsabilidades, no entanto, em nível local. 
Existem outras instâncias, estratégias e mecanismos de gestão participativa no âmbito do SUS. 
Entre eles, podemos mencionar os processos de educação popular em saúde, como uma estratégia 
empoderadora e emancipatória desenvolvida com base no diálogo permanente com a comunidade, na 
direção de fortalecer e ampliar a participação popular no SUS e da formação de cidadãos em defesa do 
SUS. Também podemos citar ações articuladas entre os diferentes setores de governo e a sociedade civil 
(intersetorialidade), caracterizando o compartilhamento de decisões entre instituições governamentais 
e da sociedade civil que atuam na produção social da saúde (BRASIL, 2009). 
 Lembrete
Os principais mecanismos de controle social em saúde são os Conselhos 
de Saúde e as Conferências de Saúde. Eles ocorrem nos três níveis de gestão 
(municipal, estadual e federal).
Todas essas formas que promovem a participação social e caracterizam a gestão participativa do SUS 
têm pela frente a tarefa de se apropriar da construção de novos modelos de atenção e gestão da saúde, 
regido sob a lógica das necessidades, demandas e direitos de toda a população. O Pacto pela Saúde é a 
reafirmação da importância da participação e do controle social nos processos de negociação e pactuação. 
Além de analisar e aprovar o Termo de Compromisso de Gestão (TCG) correspondente à sua esfera, os 
Conselhos de Saúde têm um papel relevante na aprovação ou revisão do respectivo plano de saúde, que 
deve ter coerência com o TCG. Anualmente, os conselhos de saúde farão, juntamente com os gestores, 
uma avaliação da execução dos planos de saúde a partir do que foi acordado no Termo de Compromisso.
111
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
8.2.1 Princípios e diretrizes da política nacional de gestão estratégica e 
participativa no SUS 
Além do estabelecido pela Constituição Federal e pela Lei Orgânica da Saúde, a Política Nacional de Gestão 
Estratégica e Participativa no SUS tem por base os seguintes princípios e diretrizes (BRASIL, 2009, p. 13): 
Reafirmação dos pressupostos da Reforma Sanitária quanto ao direito 
universal à saúde de responsabilidade do Estado, como universalidade, 
equidade, integralidade e participação social. 
Valorização dos diferentes mecanismos de participação popular e de 
controle social nos processos de gestão do SUS, especialmente os conselhos 
e as conferências de saúde, garantindo sua consolidação como política de 
inclusão social e conquista popular. 
Promoção da inclusão social de populações específicas, visando à equidade 
no exercício do direito à saúde. 
Afirmação do protagonismo da população na luta por saúde a partir da 
ampliação de espaços públicos de debates e construção de saberes. 
Integração e interação das ações de auditoria, ouvidoria, monitoramento 
e avaliação com o controle social, entendidos como medidas para o 
aprimoramento da gestão do SUS nas três esferas de governo. 
Ampliação dos espaços de ausculta da sociedade em relação ao SUS, 
articulando-os com a gestão do sistema e a formulação de políticas públicas 
de saúde. 
Articulação com as demais áreas do Ministério da Saúde na implantação de 
mecanismos de avaliação continuada da eficácia e efetividade da gestão do SUS.
Articulação das ações referentes à gestão estratégica e participativa 
desenvolvidas pelo Ministério da Saúde com os diversos setores, 
governamentais e não governamentais, relacionados com os condicionantes 
e determinantes da saúde. 
Fortalecimento das formas coletivas de participação e solução de demandas.
8.2.2 Relatórios de gestão
O relatório de gestão é um instrumento que deve ser apresentado pelo secretário de saúde ou pelo 
ministro aos conselheiros de saúde, com os resultados da execução da programação anual da saúde. 
Cabe ao conselho de saúde analisar, aprovar ou reprovar o referido relatório. Deve ser apresentado ao 
conselho de saúde até o dia 30 de março do ano seguinte ao da execução financeira (BRASIL, 2013).
112
Unidade III
8.2.3 Contas quadrimestrais
O gestor deve apresentar ao Conselho de Saúde prestação de contas quadrimestrais (maio/setembro/
fevereiro). O Conselho de Saúde deve enviar, quando for o caso, ao chefe do Poder Executivo as medidas 
corretivas para cumprir as metas estabelecidas no plano de saúde (BRASIL, 2013).
A gestão participativa é a participação efetiva da comunidade no processo decisório no âmbito do 
Sistema Único de Saúde. Seu exercício se dá, principalmente, no âmbito dos Conselhos de Saúde, instância 
responsável pela formulação de estratégias e controle da execução da política, da qual participam 
cidadãos que têm direito à voz e voto na mesma medida que os outros membros representantes dos 
seguimentos da administração pública, funcionários e outros. 
Os conselheiros têm a função de deliberar sobre propostas, aprovar ou reprovar contas, fiscalizar 
e garantir o elo e a articulação entre comunidade e administração pública. Eles são responsáveis por 
trazer as demandas e as necessidades dos seguimentos os quais representam, garantindo a pluralidade, 
a universalidade, a igualdade, a equidade, o acesso, entre outros princípios e diretrizes do SUS. 
O controle social é uma das diretrizes do SUS e foi regulamentado na Lei n. 8142, de 1990. Dessa 
forma, novos atores foram incluídos nos processos de gestão, tornando, assim, um processo caracterizado 
pela cogestão.
O espaço de debate formal e oficial para deliberar sobre a situação de saúde e propor diretrizes para 
a formulação de políticas são as Conferências de Saúde. Elas ocorrem a cada quatro anos, em todas as 
esferas da gestão, ou seja, nos níveis municipal, estadual e federal. As deliberações feitas nestes espaços 
são norteadoras para os Planos de Saúde das esferas de gestão. 
 Observação
A fiscalização das contas e o controle dos gastos com saúde por parte 
dos Conselheiros de Saúde é fundamental para manter a transparência e 
evitar irregularidades na administração pública.
A participação popular, ou o controle social, ou ainda a gestão participativa, é uma conquista da 
democracia e sua sedimentação representa a concretização dos direitos políticos e sociais dos cidadãos. 
Fazer valer este direito é importante, ainda, para garantir um SUS justo, eficiente e condizente com asnecessidades da população.
8.3 Componentes, ações a serem desenvolvidas, atribuições e 
responsabilidades da gestão estratégica e participativa no SUS: reflexão 
sobre o papel do enfermeiro
A qualidade de como os serviços de saúde devem ser geridos traz para os gestores de saúde a 
necessidade de reflexão sobre como as práticas de gestão devem estar alinhadas com as necessidades 
113
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
dos profissionais e com as exigências das organizações. Para que que esse alinhamento seja amenizado 
de maneira a atender aos diversos lados envolvidos, alguns conceitos precisam ser conhecidos, tais 
como: análise de indicadores, realização de auditorias e certificações, utilização de ferramentas de 
qualidade que possam garantir que a prestação de serviços seja a mais adequada e efetiva para a sua 
clientela (SANTOS, 2014).
De acordo com Christovam e Santos (2004 apud SANTOS, 2014), o enfermeiro é um profissional que 
apresenta um saber que envolve sua atuação na prática profissional e na sociedade, com um objetivo 
único de garantir que sua ação, através de atividades educativas, possa garantir que a população a ser 
atendida pelos serviços tenha a garantia de ações de promoção, prevenção e recuperação da saúde.
Nas ações de gestão estratégica em serviços do SUS é essencial que haja uma nova perspectiva de 
atividades que possam valorizar os serviços de promoção e prevenção de doenças, garantindo assim a 
integralidade, fazendo com que os diversos atores, sociais e profissionais, possam ser comprometidos 
com as atividades (GIL apud SANTOS, 2014).
Segundo Santos (2014, p. 70), o gestor em saúde deve ter três competências que devem ser desenvolvidas:
- componente cognitivo: que tem relação com o conhecimento de teorias, 
informações de produtos e utilização de serviços;
- habilidades: que está relacionada com a capacidade de análise, de 
estratégia, qual a sua capacidade de mobilizar recursos e de autoformar;
- componentes afetivos/atitudes: como o profissional se dedica, faz 
autocrítica e demonstra atitudes éticas.
 Lembrete
Utilizando o mnemônico CHA você sempre lembrará do que é preciso 
para ser competente: C = conhecimento; H = habilidade; A = atitude.
As atividades de práticas gerenciais do enfermeiro tem regulamentação pelo Conselho Federal de 
Enfermagem (Cofen) e pelo Decreto n. 94.406/87, que descreve como atribuições deste profissional: 
direção e chefia, planejamento, organização e avaliação dos serviços de enfermagem.
Além das orientações de órgãos públicos de regulamentação da profissão, as Diretrizes 
Curriculares Nacionais dos cursos de graduação em Enfermagem também direcionam à necessidade 
de desenvolvimento de competências específicas para a profissão, sendo elas a administração e o 
gerenciamento. De acordo com Vergara (2009 apud SANTOS, 2014), dentro destas competências, são 
atribuições, habilidades, atitudes e aptidões essenciais para o enfermeiro na sua condição de gestor ter 
domínio relacionado à(ao): 
114
Unidade III
•	 liderança;
•	 motivação;
•	 comunicação;
•	 capacidade de lidar com conflitos;
•	 conhecimento técnico-científico;
•	 habilidade para a solução de problemas;
•	 utilização dos sistemas de informação como ferramenta de trabalho;
•	 ter comprometimento com o seu trabalho e com sua equipe;
•	 saber ouvir e ser ouvido;
•	 saber reconhecer o potencial existente no outro;
•	 pensar de maneira global, mas saber agir localmente;
•	 conhecer o trabalho realizado por toda a sua equipe;
•	 ser ético;
•	 resgatar valores humanos como: respeito, humilde, dedicação e dignidade.
Essas condições são necessárias para que o desempenho profissional seja de excelência, buscando a 
satisfação da equipe profissional e da clientela que busca pelos serviços para resolução de seus problemas 
(SANTOS, 2014).
 Saiba mais
Para aprimorar o seu conhecimento sobre as competências gerenciais 
do enfermeiro, leia o artigo a seguir:
ALMEIDA, M. de L. et al. Formação de competências para o gerenciamento 
em enfermagem. Cogitare Enfermagem, v. 19, n. 2, jun. 2014. Disponível em: 
https://revistas.ufpr.br/cogitare/article/view/36976. Acesso em: 8 nov. 2019.
115
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
8.3.1 Gestão participativa
De acordo com o Ministério da Saúde (2009), a gestão participativa deve ser uma estratégia a ser 
utilizada no cotidiano dos serviços do SUS, com a possibilidade de garantir que todos os atores deste 
sistema possam participar da formulação dessas estratégias. 
A gestão participativa é um dos componentes da Política Nacional de Gestão Estratégica e 
Participativa do SUS - ParticipaSUS, conforme pode ser visto na figura a seguir.
ParticipaSUS Gestão participativa
Auditoria
Monitoramento 
e avaliação
Ouvidoria
Figura 20
Para a construção de um conhecimento coletivo é necessário que haja o compartilhamento de 
pensamentos e experiências, com a possibilidade de permitir o exercício do diálogo para que as diferenças 
possam ser apresentadas, discutidas e então ter a pactuação para que os princípios do SUS possam ser 
respeitados: universalidade, integralidade e equidade.
Com o reconhecimento de que a saúde é um bem de direito a todos, há um novo modelo para a 
sociedade, que foi construído com a busca pela própria sociedade para a correção das desigualdades 
sociais, emancipando o cidadão como usuário do sistema de saúde como um dos atores desse cuidado 
(BRASIL, 2006).
Com a garantia do exercício da cidadania de controle social por todos, especificamente nos serviços 
de saúde, em que o objetivo comum de gestores, trabalhadores e usuários é que os serviços sejam 
eficazes, efetivos e eficientes, deve-se utilizar os espaços coletivos como uma oportunidade de educação 
em saúde, além de estimular e mobilizar a sociedade para o monitoramento dos serviços públicos de 
saúde (BRASIL, 2009).
8.3.2 Ações a serem desenvolvidas
De acordo com a Política Nacional de Gestão Estratégica e Participativa no SUS – ParticipaSUS 
(BRASIL, 2009), as ações a serem desenvolvidas são:
116
Unidade III
Quadro 10
Ação Atividades
Implementação da política 
de promoção da saúde com a 
promoção da equidade em saúde 
de populações em condições de 
vulnerabilidade e iniquidade
Combate às iniquidades em saúde que atingem diferentes grupos 
sociais, como: população negra, de campo e da floresta, GLBTT, em 
situação de rua, cigana, entre outras e ampliação do acesso aos 
serviços e ações de saúde em articulação com os gestores.
Promoção de espaços de discussão e de fomento ao combate às 
iniquidades em saúde nos níveis locorregionais.
Sensibilização e capacitação de diferentes atores para promoção da 
equidade em saúde, para o controle social e para a educação 
em saúde.
Promoção de educação em saúde e controle social.
Brasil quilombola
Promoção da equidade na atenção à saúde da população quilombola.
Estabelecimento do recorte racial na política da saúde, nos aspectos 
relacionados à organização e ao desenvolvimento institucional e 
suas variantes nos programas do SUS.
Aprimoramento das instâncias e 
processos de participação social no 
SUS
Realização das Conferências Nacionais de Saúde.
Capacitação contínua dos conselheiros de saúde.
Criação de uma rede de cooperação e intercâmbio de 
informação entre conselheiros e divulgação de iniciativas 
inovadoras e bem-sucedidas.
Aperfeiçoamento dos processos de mobilização social e busca de 
novos canais de escuta da população.
Implantação de conselhos de gestão participativa nos 
estabelecimentos de saúde federais e municipais.
Intersetorialidade adotada como prática de gestão.
Implantação de ouvidorias no SUS e implementação de práticas de 
ausculta dos usuários, profissionais e gestores.
Gestão da política de saúde Implementação de práticas de gestão estratégica com ações de auditoria do SUS e de monitoramento e avaliação da gestão do SUS.
Consolidação do processo de 
reforma sanitária no país
Realização de conferências temáticas, com divulgação de resultados,em parceira com o Conselho Nacional de Saúde.
Fortalecimento da gestão do 
trabalho no SUS
Promoção de conhecimento sobre o SUS, sua organização, acesso, 
responsabilidades de gestão e direitos dos usuários.
Implementação de educação permanente para o controle social 
no SUS.
Qualificação e humanização da 
gestão do SUS
Organização de instâncias que possibilitem a ausculta sistemática 
de profissionais de saúde.
Adaptado de: Brasil (2009). 
8.3.3 Práticas e mecanismos
O Ministério de Saúde (BRASIL, 2009), com o objetivo de delinear o conceito de gestão participativa, 
agrupou as práticas e os mecanismos nos seguintes tipos:
117
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 Mecanismos institucionalizados de controle social: são representados pelos Conselhos de Saúde e 
pelas conferências de saúde, em que há o envolvimento dos gestores, trabalhadores e sociedade civil. 
Tais mecanismos devem ser organizados nas três esferas de governo: federal, estadual e municipal. 
No entanto, estas práticas devem ser realizadas também de maneira local, em cada instituição.
•	 Processos participativos de gestão: nestes processos devem ser incorporadas as diferentes 
instituições e órgãos do SUS, com a integração dos conselhos, câmaras setoriais, comitês técnicos, 
grupos de trabalho, polos de educação e os movimentos sociais para que, com a integração 
de formas de negociação entre esses grupos, se possa buscar por uma gestão participativa de 
melhoria nas relações de trabalho.
•	 Instâncias de pactuação entre gestores: essas instâncias se referem ao trabalho realizado pelas 
Comissões Intergestores Bipartites e Tripartites, em que há discussão sobre as decisões estratégicas 
e operacionais dos serviços de saúde do SUS.
•	 Mecanismos de mobilização social: nesta estratégia deve ser fortalecida a articulação dos 
movimentos populares que buscam pelo fortalecimento do SUS, com o objetivo de garantia do 
direito à saúde.
•	 Processos de educação popular em saúde: devem ser desenvolvidas atividades educativas em 
saúde direcionadas para a população, com a busca pelo reconhecimento de suas necessidades e o 
entendimento das melhores formas de resolução dos problemas.
•	 Reconstrução do significado da educação em saúde: essa deve ser uma estratégia a ser 
utilizada nas escolas, universidades e serviços de saúde, com a busca de maior produção de saúde, 
formando profissionais que efetivamente façam a defesa do SUS.
•	 Ações articuladas entre diferentes setores de governo e a sociedade civil (intersetorialidade): 
nesta estratégia busca-se o compartilhamento de decisões entre as instituições governamentais 
e a sociedade civil.
8.4 Monitoramento e avaliação da gestão do SUS
O direito à saúde, garantido pela nossa Constituição, implica que todas as garantias universais da 
saúde serão reconhecidas para toda a população. Com esse novo olhar sobre a saúde, esta deixa de ser 
uma preocupação apenas curativa para efetivamente ser uma oferta transformadora da garantia da 
qualidade de vida (BRASIL, 2006).
Além da realização de práticas que possam integrar a sociedade civil com gestores e trabalhadores, 
se faz necessária a utilização de ferramentas de monitoramento e de avaliação para o acompanhamento 
adequado do desempenho operacional e de indicadores de resultado daquele serviço, sendo o 
monitoramento a ferramenta para identificar de maneira contínua e objetiva se os processos estão 
adequados, bem como os resultados, e a avaliação deve, por meio de uma ótica de julgamento, dar valor 
aos processos e resultados (CARVALHO et al., 2012)
118
Unidade III
São responsabilidades do gestor incorporar a avaliação como componente estratégico de 
planejamento para que se tenha subsídios adequados para a tomada de decisão caso seja necessário 
realizar mudanças de modelos assistenciais (CARVALHO et al., 2012).
De acordo com Pisco (apud CARVALHO et al., 2012), a finalidade da avaliação não deve ser de 
instrumento para apenas buscar problemas e consequentemente gerar punição, mas sim de usar 
como estratégia para a busca de melhorias, com o intuito de aprimorar os processos de trabalho e, 
consequentemente, os resultados.
A avaliação, quando utilizada para identificar as necessidades de informação para que se possa decidir 
pela melhor maneira de alocação de recursos e garantir mudança da prática gerencial e assistencial, 
possui três objetivos primários (SOUSA, 2009, p. 289-301):
julga os resultados produzidos por uma ação, programa ou política;
contribui para o desenvolvimento da instituição;
apoia a construção do conhecimento sobre o que está sendo avaliado.
 Observação
O desafio representado pela implementação do SUS exige cada vez 
mais a utilização de processos, ferramentas e tecnologias que facilitem 
a identificação dos principais problemas de saúde das comunidades e a 
tomada de decisão consciente, eficiente e eficaz por parte dos gestores. 
O monitoramento e avaliação devem ocupar lugar de relevância nesse 
processo (OLIVEIRA; REIS, 2016).
Em 2000, a Organização Mundial de Saúde (OMS) publicou um documento sobre a avaliação de 
desempenho dos sistemas de saúde no mundo. Essa publicação foi elaborada para a formulação 
de indicadores que foi aplicada nos 191 países membros da OMS (FIOCRUZ, 2011). Com base nesta 
avaliação, em 2001, o sistema de saúde brasileiro fez a proposta da Metodologia de Avaliação de 
Desempenho do Sistema de Saúde (Proadess). Esse projeto foi vinculado a pesquisadores de instituições 
de pesquisa em saúde coletiva e baseado em conhecimento técnico-científico.
No quadro a seguir é apresentada a matriz conceitual de dimensões da avaliação de desempenho 
do sistema de saúde.
119
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Determinantes da saúde
Ambientais Socioeconômicos e demográficos Comportamentais e biológicos
Fatores físicos, químicos 
e biológicos do 
ambiente que atuam 
como determinantes de 
agravos à saúde
Características demográficas e socioeconômicas, 
contextuais e dos indivíduos, relacionadas à 
produção de agravos à saúde
Atitudes, 
práticas, crenças, 
comportamentos, 
bem como fatores 
biológicos individuais 
que condicionam/
predispõem/influenciam 
a ocorrência de agravos 
à saúde
Condições de saúde da população
Morbidade Estado Funcional Bem-estar Mortalidade
Ocorrência de sintomas, 
doenças, traumas 
e deficiências
Ocorrência de limitação 
ou restrição na 
realização de atividades 
cotidianas típicas
Qualidade de vida 
associada ao bem-estar 
físico, mental e social 
dos indivíduos
Padrão e tendências da 
ocorrência de óbitos 
na população
Sistema de saúde
Estrutura do sistema de saúde
Condução Financiamento Recursos
Capacidade do governo 
para formular e 
implementar políticas 
de saúde, garantindo 
monitoramento, 
regulação, participação 
e responsabilização na 
execução das políticas
Montante de recursos 
financeiros e modos 
pelos quais são captados 
e alocados
Conjunto de pessoas, informações, instalações, 
equipamentos, insumos incorporados na operação 
do sistema de saúde
Desempenho dos serviços de saúde
Efetividade Acesso Eficiência Respeito aos direitos das pessoas
Grau em que a 
assistência, serviços e 
as ações atingem os 
resultados esperados
Capacidade do sistema 
de saúde para prover 
cuidado e os serviços 
necessários no momento 
certo e no lugar 
adequado
Relação entre o produto 
da intervenção de saúde 
e os recursos utilizados
Capacidade do sistema 
de saúde de assegurar 
que os serviços 
respeitem o indivíduo e 
a comunidade, e estejam 
orientados às pessoas
Aceitabilidade Continuidade Adequação Segurança
Grau em que os serviços 
de saúde ofertados estão 
de acordo com os valores 
e expectativas dos 
usuários e da população
Capacidade do 
sistema de saúde de 
prestar serviços de 
forma ininterrupta 
e coordenada entre 
diferentes níveis 
de atenção
Grau em que os 
cuidados prestados às 
pessoas estão baseados 
no conhecimento 
técnico-científico 
existente
Capacidade do sistema 
de saúdepara identificar, 
evitar ou minimizar os 
riscos potenciais das 
intervenções em saúde 
ou ambientais
Eq
ui
da
de
Figura 21 – Contexto político, social, econômico e a conformação do sistema de saúde
De acordo com essa matriz conceitual, o sistema de saúde brasileiro deve ser analisado em um 
contexto político, social e econômico que traduza a sua história e a sua conformação atual, seus objetivos 
e suas prioridades. É necessário identificar quais são os determinantes associados aos problemas de 
saúde tidos como prioritários, evitáveis e passíveis de intervenção, com a busca da minimização dos 
impactos em diferentes grupos sociais. A caracterização das condições de saúde em termos de morbidade, 
120
Unidade III
mortalidade, limitação de atividade física e qualidade de vida, faz parte de uma segunda dimensão da 
avaliação, que permite conhecer a magnitude dos problemas e qual é a especificidade em diferentes 
regiões geográficas e grupos sociais. Esse perfil de morbimortalidade, o qual expressa as necessidades 
de saúde, deve orientar a estrutura do sistema de saúde (condução, financiamento e recursos), que, 
por sua vez, condiciona as possibilidades de um melhor ou pior desempenho dos serviços de saúde, 
objeto último da avaliação, que deve incluir as subdimensões acesso, efetividade, eficiência, adequação, 
continuidade, segurança, aceitabilidade e respeito aos direitos das pessoas. Com a integração de todas 
essas dimensões temos a equidade como o princípio que deve ser atendido em todas as esferas de 
monitoramento e avaliação (FIOCRUZ, 2011).
8.4.1 Ouvidoria e auditoria
As ouvidorias surgiram como um canal de comunicação dos usuários com os sistemas de saúde e 
com a comunidade, com o objetivo de garantir o princípio da participação social, sendo uma ferramenta 
democrática de comunicação para que possam ser recebidas manifestações de reclamações, denúncias, 
sugestões, elogios e busca de informações. Com essa possibilidade de verbalização do usuário é possível 
incentivar que haja maior manifestação da sociedade civil fortalecendo o exercício da cidadania.
Como conceito, a auditoria é um conjunto de técnicas que visam avaliar a gestão pública, verificando 
como são utilizados os recursos, como são realizados os processos, como são analisados o desempenho e os 
resultados, com a utilização de um método comparativo entre um determinado critério e o resultado encontrado.
De acordo com Bardaquim, Dias e Robazzi (2017), o enfermeiro, para ser um ator que poderá 
desenvolver estratégias que busquem pelo melhor acompanhamento e oferta de atendimento mais 
qualificado para a população, deverá ter conhecimentos fundamentados na saúde pública.
8.5 Gerenciamento de enfermagem e administração das organizações do 
terceiro setor
Para falarmos em terceiro setor, temos que primeiramente explicitar o que são o primeiro e o 
segundo setor. O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais. O segundo setor 
é o privado, responsável pelas questões individuais. Com a falência do Estado, o setor privado começou 
a ajudar nas questões sociais por meio de instituições que compõe o chamado terceiro setor. 
O terceiro setor é constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que têm 
como objetivo gerar serviços de caráter público, composto por ONGs, fundações, entidades sem fins 
lucrativos e empresas com responsabilidade social. 
8.5.1 Gerenciamento de enfermagem e administração das organizações do terceiro setor
Conforme determina a Constituição Federal de 1988, art. 196, ao instituir o Sistema Único de Saúde 
(SUS), a saúde é direito de todos e dever do Estado. Entretanto, a construção do SUS, a partir do início da 
década de 90, dá-se no adverso cenário de crise, reforma e ajustes estruturais impostos pelas políticas 
de estabilização econômica.
121
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
O artigo 197 da Constituição Federal (CF) prevê que a execução dos serviços de saúde deve ser feita 
diretamente pelo Poder Público “ou através de terceiros, e, também, por pessoa física ou jurídica de 
direito privado” (BRASIL, 1988). 
O artigo 199 da CF prevê que “a assistência à saúde é livre à iniciativa privada” (BRASIL, 1988). 
O parágrafo primeiro deste artigo prevê que “as instituições privadas poderão participar de forma 
complementar do Sistema Único de Saúde, segundo diretrizes deste, mediante contrato de direito público 
ou convênio, tendo preferência as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos” (BRASIL, 1988).
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, acesse o link a seguir: 
TERCEIRO setor. Brasília: Senado Federal, 2015. Disponível em: https://
www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/509179/terceiro_setor_1ed.
pdf?sequence=1. Acesso em: 8 nov. 2019. 
Segundo Damasceno et al. (2018), ao longo do tempo a sociedade tem procurado identificar soluções 
adequadas para atender às necessidades das pessoas. Paralelamente à ação do Estado, a sociedade 
também tem desenvolvido ações em caráter complementar para suprir as indigências dos necessitados. 
As ações de auxílio aos necessitados podem ser realizadas de forma individual ou colegiada. Muitas das 
ações que são desenvolvidas de forma conjunta demandam o estabelecimento de uma organização que 
se aproxima das ações executadas por empresas. Assim, as ações desenvolvidas por arranjos organizados 
da sociedade e voltadas aos benefícios sociais se desenvolvem em organizações específicas para esta 
finalidade; tais organizações são classificadas como organizações do terceiro setor (OTS).
Segundo Ruthes, Kowal e Cunha (2006), há uma série de organizações que não podem ser classificadas 
como pertencentes ao Estado nem ao mercado. Essas novas organizações fazem parte de um terceiro 
setor não lucrativo e não governamental que depende de doações de pessoas, empresas ou de ajuda do 
governo para poder existir.
No Brasil, a forma de relação mais antiga, tradicional e, possivelmente, ainda a mais institucionalizada 
entre Estado e terceiro setor é a filantropia. Na saúde, entidades filantrópicas detêm historicamente um 
papel relevante na assistência hospitalar. Nos dias atuais, esse segmento se responsabiliza por cerca de 
1/3 da capacidade instalada hospitalar.
Segundo Canabrava et al. (2007), para definir o terceiro setor, encontram-se, na literatura, algumas 
expressões como: organizações sem fins lucrativos; organizações voluntárias; setor independente; 
caridades; organizações não governamentais; filantropia etc. Além dessas variadas expressões para 
defini-lo, o terceiro setor apresenta uma grande diversidade interna segundo a natureza das entidades 
122
Unidade III
que o compõem, incluindo-se desde entidades beneficentes de assistência social, organizações não 
governamentais (ONGs), entidades representativas patronais e profissionais, associações de benefício 
mútuo até organizações de promoção e luta de interesses sociais, organizações religiosas e partidárias. 
Entende-se que o terceiro setor, ou setor não lucrativo, pode receber outros nomes, como setor 
da caridade, setor independente, setor voluntário, entre outros, mas deve diversificar suas origens de 
recursos para que não tenha que depender tanto do governo para funcionar, passando a ser um parceiro 
deste na provisão de serviços sociais (RUTHES; KOWAL; CUNHA, 2006).
Esse setor busca, cada vez mais, o aprimoramento de seus serviços através da qualificação de 
seus recursos humanos, fazendo com que as pessoas envolvidas neste setor procurem aperfeiçoar-se 
para tangibilizar o conhecimento. Dessa forma, as inovações em gestão orientadas para os resultados 
tornam-se relevantes para o desenvolvimento de competências gerenciais, visando ao conhecimento, 
habilidades e atitudes no desempenho do gerenciamento de tais organizações. 
As instituições do terceiro setor têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis 
local, regional, nacional e internacional, contribuindo para uma sociedade mais justa e democrática.As organizações do terceiro setor crescem em escala e complexidade, ficando vulneráveis a todas as 
limitações que afligem outras instituições burocráticas: indiferença, criação de obstáculos, rotinização 
e falta de coordenação. À medida que as organizações do terceiro setor vão crescendo na área saúde e 
social, surge a necessidade de uma pessoa para organizar as suas atividades a fim de que não se perca 
o controle e que o crescimento não cesse. Essa pessoa tem o perfil de um gerente, de um administrador, 
como o enfermeiro (RUTHES; KOWAL; CUNHA, 2006).
Segundo Morais (2018), as organizações sociais da saúde (OSS) começaram a surgir no Brasil na 
esteira das possibilidades abertas para a gestão pública após a reforma do Estado desencadeada nos anos 
1994/1995. Portanto, são consideradas como um dos padrões de apresentação do denominado terceiro 
setor e emergem como nova modalidade voltada à função social de gestão e provisão de serviços de 
saúde, vinculadas ao modelo das parcerias público-privadas.
 Observação
Apesar de, no Brasil, as OSS estarem em funcionamento há pelo 
menos duas décadas, suas configurações e relações com outros setores 
estruturam um arranjo ainda bastante desconhecido no âmbito da gestão 
e da prestação de serviços.
O principal objetivo das OSS, segundo Rodrigues e Spagnuolo (2014), é oferecer mais flexibilidade e 
autonomia ao serviço público, permitindo o aumento da sua eficiência e qualidade, sendo fomentadas pelo 
Estado, o qual tem por obrigação o controle de resultados, via contrato de gestão preestabelecido, que deve 
conter metas de desempenho e aporte de recursos necessários para execução das atividades pactuadas.
123
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
A gestão por meio de OSS vem como um novo modelo de gestão em que o enfermeiro se caracteriza 
como parte dele. Esse modelo de gestão tem como potencial regulamentar seu próprio quadro de 
pessoal, definir as formas de ingresso e permanência no serviço, propiciar a agilidade e qualidade das 
contratações, manutenção e desligamento de funcionários, que estão sujeitos ao regulamento próprio, 
caracterizados pelo regime da CLT. Além disso, possuem autonomia nos processos administrativos, 
orçamentários, financeiros e de compras.
Pensando nas áreas de maior autonomia das OSS, o enfermeiro possui, como gestor, características 
que o fazem essencial, tais como: avaliador, mentor, pensador crítico, aquele que prevê, solucionador de 
problemas, agente de mudança e modelo de conduta. 
Podemos relatar, por exemplo, o papel do enfermeiro no recrutamento e seleção, atividade possível 
em uma OSS. Como líder, segundo Marquis e Huston (2010, p. 55), o enfermeiro envolvido na gestão de 
pessoas, especificamente no quadro de pessoal, poderá:
- planejar futuras necessidades de contratar funcionários de maneira proativa;
- identificar e recrutar pessoas talentosas para a organização;
- buscar a diversidade na contratação;
- garantir que cada novo empregado conheça a dinâmica e as políticas 
da organização;
- buscar a criação de um ambiente de trabalho que promova a retenção e 
satisfação dos talentos.
Como um trabalhador desta área, o enfermeiro deve estar preparado para responder a tais demandas, 
pois tem um papel importante neste contexto. E, para tanto, necessita desenvolver-se como gestor 
voltado à busca de resultados, trabalhando em equipe e fortalecendo o trabalho multiprofissional.
Os enfermeiros precisam ter habilidades específicas e responsabilidades que não são usuais. 
Frequentemente é dito que os gestores de enfermagem no terceiro setor devem possuir um contato real 
com a missão da organização, devem ter um feeling político. 
O gestor, concebido como o trabalhador com o conhecimento, a habilidade e a atitude, aplica e 
cria as condições para resolver problemas específicos das organizações. Há um virtual consenso entre 
estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, 
a deficiência no gerenciamento dessas organizações é um dos maiores problemas do setor, e que o 
aperfeiçoamento da gestão, através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas das lideranças, 
é um caminho necessário para o atingir melhores resultados. 
Segundo Marquis e Huston (2010), o controle de qualidade é uma das ações do enfermeiro, bem como 
um dos controles realizados por organizações do terceiro setor, inclusive OSS. Nesta fase, a avaliação é 
124
Unidade III
feita mediante indicadores previamente determinados. Em relação ao controle de qualidade, o papel do 
enfermeiro líder é:
•	 Estimular os profissionais no envolvimento ativo no processo de controle de qualidade.
•	 Envolver-se na melhoria da qualidade e priorizá-la em um processo contínuo.
•	 Usar o controle como método para determinar por que as metas não foram alcançadas.
•	 Ser ativo ao comunicar achados sobre controle de qualidade e suas implicações aos demais profissionais.
•	 Distinguir entre padrões clínicos e padrões de uso de recursos, garantindo que os pacientes 
recebam, no mínimo, os níveis minimamente aceitos no atendimento de qualidade.
•	 Fixar indicadores de atendimento e resultado para o controle de qualidade juntamente com outros 
profissionais na organização.
 Lembrete
Vale lembrar que o enfermeiro no terceiro setor desenvolve todas ações 
de gestão e assistência voltadas para o foco da organização dentro do que 
compete a ele.
Segundo Ruthes, Kowal e Cunha (2006) podemos concluir que o terceiro setor ainda tem muito para 
crescer em tamanho, em conhecimento, em profissionalização, em número de funcionários contratados, 
de pessoas atendidas, de projetos executados com sucesso e também no aumento da qualidade de 
vida da população. Logo, cada vez mais os profissionais, dentre eles enfermeiros, serão contratados por 
essas organizações de saúde, educação e assistência social, atuando na assistência, na educação, como 
gestores, gerentes, auditores, consultores e, consequentemente, o terceiro setor será um campo que se 
constituirá numa ótima oportunidade de carreira para esses profissionais. O fato de vivermos na era da 
globalização exige dos profissionais uma postura que seja compatível com as mudanças e necessidades 
deste novo tempo, o que nos sugere que a gestão do enfermeiro deva contemplar as competências que 
o instrumentalize para uma ação também globalizada, principalmente quando se trata do trabalho em 
equipes e na coordenação dessas organizações. Nesse sentido, é esperado que o enfermeiro seja capaz 
de desempenhar um papel de gerenciador do trabalho, dentro de uma perspectiva participativa, em que 
o objetivo é atingido pelo esforço de todos, e não mais pela união de esforços individuais.
125
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
 Saiba mais
O link a seguir traz o papel do enfermeiro no serviço de atenção 
primária à saúde. Vale a pena a leitura complementar visto que o terceiro 
setor também atua na atenção primária a saúde: 
GALAVOTE, H. S. et. al. O trabalho do enfermeiro na atenção primária 
à saúde. Esc Anna Nery, v. 20, n. 1, p. 90-98, 2016. Disponível em: https://
www.redalyc.org/pdf/1277/127744318013.pdf. Acesso em: 8 nov. 2019.
 Resumo
O foco principal foi a discussão sobre o papel das instituições hospitalares 
dentro da organização pública e de terceiro setor. Como profissional 
preparado para a realização de administração de empresas públicas e 
privadas, o enfermeiro precisa conhecer de que maneira as instituições 
hospitalares fazem parte dessa organização maior de Estado.
Foi vista a importância da participação estratégica na organização 
das unidades do sistema público de saúde, com a atuação de gestores, 
trabalhadores e também dos usuários fortalecendo o princípio da participação 
popular. Já o enfermeiro, como gestor, tem formação para gerenciar equipes 
multiprofissionais nos diversos modelos de serviços de saúde.
 Exercícios 
Questão 1. Considere os quadrinhos e as afirmativas.
 
Figura 22
Disponível em: https://medium.com/@polycintra/humanizar-