Resenha_Aula_15 09 2022_Gerenciamento_de_Aquisições_em_Projetos_Ana_Carolina_Hastenreiter_da_Fonseca_Pianco

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MATRIZ DE TRABALHO DE 
PARTICIPAÇÃO INDIVIDUAL 
 
Matriz de trabalho 
Disciplina: Gerenciamento de Aquisições em 
Projetos 
Módulo: VIII 
Aluno: Ana Carolina Hastenreiter da Fonseca 
Piancó 
Turma: ONL02299-POPRJRJ17T1 – 315780/2022 
Tarefa: Resenha da 1ª Aula realizada em 15/09/2022 
DESENVOLVIMENTO 
 No dia 15 de setembro de 2022 tivemos a 1ª aula da Pós-Graduação em Gerenciamento de 
Projetos, referente a disciplina de Gerenciamento de Aquisições em Projetos, com a professora Elisabete 
Thomaselli Nogueira. Nesta aula foram apresentados os conteúdos do Módulo I (O processo de 
gerenciamento de aquisições em projetos) e Módulo II (Planejamento das aquisições no projeto). 
 Iniciou-se a aula apresentando o cronograma da disciplina e as datas de entregas da Atividade 
Individual e do Trabalho de Participação Individual. 
 O primeiro slide do conteúdo foi sobre “Por que precisamos de aquisições (contratos) em Projetos?” 
Os Projetos podem precisar de algum produto ou serviço. O Gerente de Projeto precisa ver as necessidades 
e assim, o que fará internamente: se vai adquirir um produto ou um serviço, como atenderá essas 
necessidades, se será com alguma equipe interna, se precisará contratar mão de obra. Dentro de um 
Projeto às vezes se têm vários contratos. Esses contratos podem ser pontuais numa determinada fase ou 
ser contratos que percorram praticamente desde o planejamento até o encerramento do Projeto. 
 Na 7ª edição do PMBOK consta o seguinte processo de contratação: Iniciação; Planejamento 
(Planejar o Gerenciamento das Aquisições); Execução (Conduzir as Aquisições); Monitoramento e Controle 
(Controlar as Aquisições); Encerramento. Esse processo vai desde o surgimento da necessidade até o 
encerramento do contrato. 
 A motivação, o sucesso de uma contratação podem ser medidos através de 3 vertentes: 
1º - Identificar problema/oportunidade: Por quê? (Justificativa) – Entender o problema/oportunidade que 
quero atacar. Por que estou fazendo aquilo? Uma estrutura que justifique a necessidade. 
 
 
 
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2º - Identificar benefício: Para quê (Objetivo) – Qual o objetivo empresarial que vou atender? Para quê 
estou fazendo? O que vou ganhar em termos de negócios para a empresa como um todo? 
 Os objetivos podem ser qualitativos (por exemplo, um treinamento que será feito com o objetivo 
de melhorar os resultados ou adquirir mais clientes num nicho X) e quantitativos, (como por exemplo, 
pretender aumentar a produção em X por tempo ou diminuir a perda de alguma coisa numa determinada 
quantidade) trazendo a gestão de resultados para o negócio. 
3° - Elaborar escopo do Projeto: O quê? Como? (Escopo). 
 Interface entre as áreas é o relacionamento entre diferentes áreas. No caso desta disciplina, a área 
de Aquisição foi colocada no centro do processo para mostrar as interfaces do que se tem que fazer em 
aquisições de projetos, mas não é o centro do Gerenciamento do Projeto. Ligado a Área de Aquisições 
estão: o escopo, a integração, as comunicações, o RH, a qualidade, o risco, o custo e o tempo. 
 Na aula foi dado como exemplo uma escola que contratou uma empresa para o fornecimento de 
frango e não especificou que tinha que ser abatido, sem pena. Então, receberam uma entrega de frangos 
vivos. Foi alguma especificação errada no contrato ou falha que gerou uma questão grave, uma vez que 
a escola não tem um abatedouro. Por isso, que no contrato tem que vir bem especificado o que se deseja. 
 No contrato se define riscos que são espelhados no gerenciamento de riscos do Projeto. O risco 
aceito na contratação influenciará no contrato final. Quando se coloca uma qualidade muito alta, o custo 
aumenta dentro da aquisição. Se não estiver alinhado no contrato a especificidade técnica que se quer ou 
o nível de profissionalização, pode ser que se tenham profissionais que não consigam atender com o 
mínimo de aceitabilidade. Isso vai gerar problemas de indicadores, dentre outros. 
 Um escopo mal definido dentro de um contrato gera problemas. O contratante pode começar a 
exigir coisas do contratado porque entende que estão inclusas no escopo, porém, não foram bem 
especificadas. Isso pode gerar um custo adicional. 
 Em relação a comunicação, pode ser que num projeto haja contratos com mais de uma empresa, 
onde cada uma tem uma regra diferente, um tipo de benefício, horário diferente, valor salarial, plano de 
saúde etc. Tem que garantir que todos os envolvidos estão entendendo o papel de cada um. 
 Para planejar o gerenciamento das aquisições tem que se: definir o que fazer ou adquirir; especificar 
o produto/serviço; estabelecer critérios de avaliação; elaborar minuta do contrato; preparar pedido (RFP, 
RFQ, RFI); solicitar propostas. Após esse planejamento, as aquisições serão conduzidas com a obtenção 
de respostas de fornecedores; seleção do fornecedor e assinatura do contrato. O próximo passo é controlar 
as aquisições fazendo o gerenciamento das relações de aquisição; monitorando o desempenho do contrato 
e a realização de mudanças e correções conforme o necessário. Por fim, encerrar as aquisições. A seguir, 
 
 
 
 
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apresentou-se um organograma de um “Processo de uma contratação”, contendo a definição (conhecer), 
obtenção de propostas (buscar), contratação e administração do contrato (disponibilizar). 
 Iniciando o Plano de Gerenciamento das Aquisições, primeiramente se tem que definir o que fazer 
(make) ou adquirir (buy) na EAP/WBS e listar requisitos ou critérios. Em relação aos Produtos (fazer ou 
comprar) quando for uma terceirização, pode se ter como oportunidades: transformar custos fixos em 
custos variáveis, transferindo os custos fixos para terceiros; reduzir investimentos em atividades de apoio, 
como tarefas específicas, treinamento, etc; reduzir a estrutura organizacional, aumentando a flexibilidade, 
o fluxo de informações e a dinâmica decisória da empresa; manter o foco nas atividades essenciais, 
delegando as atividades secundárias; reduzir barreiras de saída, facilitando retirada quando o retorno for 
baixo ou negativo. Como ameaças: aumentar o poder de barganha dos fornecedores; reduzir os efeitos 
sinergéticos possíveis de serem implementados; reduzir a quantidade de condutores que facilitam o 
processo de diferenciação dos produtos, do processo produtivo e da organização do trabalho; desenvolver 
custos de mudança adicionais, provocados pela troca de um fornecedor já habituado aos processos da 
empresa; descentralizar o poder sobre os recursos. 
 Quando for uma parceria, pode-se listar como oportunidades: simplificar o acesso a mercados com 
o aumento do poder para vencer as barreiras de entrada; utilizar tecnologias mais avançadas sem investir 
em P&D, poupando recursos e tempo; reduzir custos com o compartilhamento de recursos de pesquisa, 
desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização de produtos; aumentar potencial financeiro 
para investimentos e giro; compartilhar diferentes ideias devido às diferenças de culturas organizacionais; 
acelerar o processo de aprendizagem corporativa. Como ameaças: transformar parceiro em concorrente 
direto; transferir know-how de uma tecnologia chave para o negócio; aumentar custos com gestão de 
recursos interinstitucionais; depender demasiadamente do aporte financeiro de parceiro; ter sua cultura 
organizacional suplantada pela cultura organizacionao do parceiro; aprender mais lentamente que o 
parceiro. 
 O TOC (Total Cost of Ownership), em português Custo Total de Propriedade, é uma métrica de análise 
que tem como objetivo calcular os custos de vida de aquisição, propriedade, operação e manutenção 
referente ao ciclo de vida de um equipamento, produto ou serviço. O custo total de uma aquisição não é 
só o número que vem no contrato. Se tem os custos dos materiais secundáriosou complementares (CM); 
o preço de compra (PC); o frete e o transporte (F); os custos de manutenção (M); os custos de operação 
(O); os custos de descarte (CD); o valor de descarte (VD). TCO = CM + PC + F + M + O + CD – VD. 
 O segundo item do Plano de Gerenciamento das Aquisições é gerar uma lista ou mapa das 
aquisições do projeto. Constam os seguintes itens: concorrência; item a ser contratado; referência na EAP; 
Vendor List (fornecedores que são convidados a apresentar proposta); cronograma e orçamento. Não se 
 
 
 
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acompanha custos e cronogramas através dessa lista. É um mapa para as aquisições e a partir disso, que 
é gerada a minuta de contrato. 
 O terceiro item é especificar o produto/serviço – soW – Statement of Work – ou Declaração de 
Trabalho, que é igual ao esocpo do contrato. São produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos, 
com as correspondentes especificações ou descrições, assim como as condições de fornecimento (prazo, 
responsabilidades das partes e local de entrega); é baseada na EAP e no Dicionário da EAP do Projeto; 
para os pacotes a serem contratados, é necessário que a descrição do trabalho a ser realizado ou dos 
produtos a serem entregues seja elaborada com mais detalhes do que para aqueles pacotes que serão 
gerados pela equipe do projeto. 
 O quarto item é estabelecer critérios de avaliação – Critérios Obrigatórios e Critérios Classificatórios. 
Existem os Critérios Obrigatórios (Eliminatórios) que são os critérios de avaliação da proposta, são os pré-
requisitos que a empresa que for contratada tem que atender; e os Critérios Classificatórios (Diferenciais), 
que são critérios que irão diferenciar as propostas. Como formas de classificação pode-se utilizar: menor 
preço, melhor técnica ou melhor técnica e preço. 
 Utilizando como exemplo um Projeto de conservação ambiental, com foco em preservação de 
espécie animal, os Critérios para este caso, foram especificados da seguinte forma: Critérios Obrigatórios 
– treinadores certificados em instituições reconhecidas no Brasil; profissionais com experiência mínima de 
5 anos; experiência em multiplicação de conhecimento corporativo; ter disponibilidade de deslocamento; 
empresa com certificação; Critérios Classificatórios – qualificação técnica, experiência em empresas de 
saúde animal; posicionamento no mercado; oferta acima dos requisitos; preço e/ou condições de 
pagamento; experiência comprovada pelos sérvios prestados. Para cada um desses critérios existe uma 
tabela de sistema de pontuação. 
 Como quinto item do Plano de Gerenciamento das Aquisições se tem de elaborar cláusulas 
relevantes da aquisição específica e a minuta do contrato. Ocorrem riscos para os dois lados: contratante 
e contratado. Como exemplo de alguns riscos nas aquisições para o contratante se tem: receber algo 
diferente do que foi contratado; atraso nas entregas; overpricing (superfaturamento); qualidade aquém 
da esperada; falência do contratado; falta de compromisso; mudanças no baseline aprovado e 
reivindicações do contratado. Já para o contratado, se podem ter como riscos: falta de pagamento; 
ocorrência de custos não esperados/previstos; descontinuidade da necessidade; auditorias não 
previstas/agendadas; falência do contratante; mudanças de escopo ou novas solicitações e reivindicações 
do contratante. Para tal, se preenche uma planilha que consta o possível evento de risco, respostas a esse 
risco e o momento e resposta ao risco. Na aula essa planilha foi apresentada utilizando como exemplo um 
Projeto de contratação de seminário educacional presencial. 
 
 
 
 
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 O sexto item do Plano de Gerenciamento das Aquisições é preparar pedido (RPF, RFQ, RFI = 
request for ... proposal – quotation – information). RFI (Solicitação de Informações) é usada quando mais 
informações sobre os produtos e serviços a serem adquiridos é necessária. Utiliza-se esse instrumento 
como forma de se conhecer melhor o mercado. RFQ (Solicitação de Cotação) é usada quando se deseja 
receber ofertas competitivas de vários fornecedores para os bens ou serviços que eles compram. RFP 
(Solicitação de Propostas) é usada quando há um problema no projeto e a solução não é fácil de identificar. 
É bastante completa e detalhada, contendo descrições técnicas e o valor da proposta. 
 Para o sétimo item se tem a solicitação de propostas que consiste em: identificar lista de 
fornecedores potenciais (Vendor List); revisar as partes interessadas (comprador x influência x controle 
sobre as decisões); divulgar a solicitação de propostas. 
 O oitavo e último item é definir como os processos de aquisições serão executados, monitorados e 
encerrados e quem serão os responsáveis. Para tal, foi apresentado o Modelo de Canvas, que é uma 
ferramenta de gerenciamento estratégico que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos 
ou existentes em uma única página. O Modelo de Canvas apresentado nesta aula possui os seguintes itens 
a serem preenchidos: Justificativa(s) (Passado); Objetivos (Futuro); Stakeholders; Responsabilidades do 
Cliente; Processo de Contratação (Como?); Requisitos; Premissas (Hipóteses); Restrições; Riscos; 
Possíveis fornecedores; Grupo de Entregas; Linha do Tempo; Orçamento; Critérios Obrigatórios; Critérios 
Diferenciais. 
 Atuo como Supervisora de Projetos numa Confederação Esportiva, que é uma instituição privada 
sem fins lucrativos, que se mantém com recursos públicos de diversas fontes: Verba de Loteria (Lei Agnelo 
Piva), Lei de Incentivo ao Esporte e Plataforma mais Brasil. Cada tipo de verba possui suas regras, mas 
de um modo geral, todas pedem no Plano de Trabalho do Projeto: Objeto, Objetivo Geral, Objetivo 
Específico, Metodologia, Justificativa, Metas Quantitativas e Qualitativas, Plano de Divulgação de Mídia. 
Além disso, 3 orçamentos para cada item e a planilha financeira com os custos do Projeto. Portanto, é 
feito um escopo do Projeto e analisados os riscos de cada ação. 
 Por se tratar de verba pública, tudo que consta no Projeto é licitado de acordo com a Lei n°8.666, 
de 21 de junho de 1993 e suas alterações que possui vigência até abril de 2022 ou a nova Lei de Licitações 
e Contratos, a Lei n°14.133, de 1º de abril de 2021. Normalmente os nossos Projetos são de realização 
de eventos (passagens aéreas, hospedagem, alimentação, pagamento de RH) e aquisição de 
equipamentos para treinamento dos atletas. Após realizados os processos licitatórios, que são feitos em 
separado de acordo com cada item do Projeto, é feito o contrato com cada fornecedor vencedor do 
cerrtame. Mesmo assim, na execução, às vezes ocorriam problemas com o contratado, pois esperávamos 
uma coisa e este, entendia outra. Dessa forma, de acordo com cada situação que se apresentava, fomos 
reformulando os editais e contratos para que ficassem bem especificados e não acontecessem mais 
 
 
 
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desentendimentos entre as partes envolvidas. Para todas as aquisições de materiais e execução e/ou 
participação em eventos são realizados esses procedimentos. 
CONCLUSÕES 
 O Gerenciamento de Aquisições tem como objetivos principais: decidir o que será feito e o que será 
adquirido; selecionar o melhor fornecedor para cada aquisição e monitorar as aquisições. Os principais 
envolvidos são o vendedor (fornecedor) e o comprador (cliente). 
 Os conteúdos desses dois Módulos incluíram os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados através das seguintes etapas: planejamento, realização, administração e 
encerramento das aquisições. O gerenciamento de aquisições abrange os processos de gerenciamento 
de contratos e controle de mudanças necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de 
compras.