GESTÃO DE PESSOAS

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Pos-Graduação 
(Lato Senso) 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: www.vitoriahumana.com.br 
Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de Recursos Humanos. 
Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que a ARH – Área de recursos humanos, 
de um modo informal, já existia nas primeiras civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). 
Posteriormente nos Impérios Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu 
bastante. Os principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes: 
Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi o responsável 
pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais como: Estudo de movimentos e tempos 
para a determinação do padrão de trabalho; 
• Estudo do sistema de salários diferenciados; 
 
 
 
 
 
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• Divisão do trabalho; 
• Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho para o 
qual está melhor preparado e é mais inclinado; 
• Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários; Subdivisão 
da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos 
Humanos (relações Industriais); 
• Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio da 
especialização. 
Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano formulou várias 
teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um sistema de remuneração de trabalhadores. 
Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norteamericanos dedicou 
toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. Estabeleceram a sequência do tipo de 
movimentos adequado para um trabalho mais rápido e eficiente. 
Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. Fayol desenvolveu 
estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou as qualidades exigidas de um gerente de 
empresas, para que obtenha êxito nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e 
controle). 
Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, Gestão de Pessoas 
(GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados como sinônimos para designar a área 
ou departamento da organização destinado ao gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São 
atribuições da GP em uma organização: 
• Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas; 
• Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos; 
• Cuidar da documentação pessoal dos funcionários; 
 
 
 
 
 
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• Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas; Promover 
a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos trabalhadores; 
• Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos; 
• Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a produtividade; 
• Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores; 
• Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas famílias; 
• Implementar os programas de segurança organizacional; 
• Mediar conflitos entre patrões e empregados; 
• Outras atribuições. 
O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, geralmente possui ligado 
a si os seguintes setores: 
Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, benefícios, obrigações 
legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, resilições, outros. 
Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos humanos contratados 
tanto no âmbito comportamental como nos aspectos técnicos específicos de suas atividades. 
Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da organização. 
Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas visando minimizar os 
acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e capacidade do 
trabalhador. Envolve: EPI, CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP. 
Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na contraespionagem 
industrial. 
Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos funcionários. 
 
 
 
 
 
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Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é realizada pelo 
Departamento de Pessoas (DP). 
As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da supremacia da Era 
da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações Industriais em Administração de Recursos 
Humanos e está em Gestão de Pessoas. Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, 
tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e 
competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou 
seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No contexto atual, o 
conceito de GP está baseado nas pessoas como parceiros da organização, ou seja, as pessoas são 
vistas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como 
parceiros proativos. Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos 
básicos: 
1. Processos de agregar pessoas 
2. Processos de aplicar pessoas 
3. Processos de recompensar pessoas 
4. Processos de desenvolver pessoas 
5. Processos de manter pessoas 
6. Processos de monitorar pessoas 
 
 
 
 
 
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1.1 Objetivos do estudo da gestão de pessoas 
 
Fonte: www.jrmcoaching.com.br 
Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de Pessoas, tem como objetivos levar o 
aluno/empresário a: 
• Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas; 
• Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas; 
• Compreender os desafios da Gestão de Pessoas; 
• Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas organizações 
modernas; 
• Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua importância nas 
organizações. 
 
 
 
 
 
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1.2 As diferentes eras das organizações 
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia: 
• Introduzindo novas e diferentes tecnologias; 
• Modificando os seus produtos ou serviços; 
• Alterando o comportamento das pessoas; Mudando os seus processos internos. 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos 
seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, 
acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. 
Três eras das organizações no século XX: 
• Era de industrialização clássica; 
• Era de industrialização neoclássica; 
• Era da informação e do conhecimento. 
1.3 Era da Industrialização Clássica 
Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira (Revolução 
Industrial Brasileira). 
Características das organizações no período 
• Formato piramidal; 
• Criação do modelo burocrático; 
• Centralização das decisões no topo das organizações; 
 
 
 
 
 
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• Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizaro comportamento dos 
participantes. 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das 
tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, 
juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital. 
A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais de produção: 
• Natureza – Matéria-Prima; 
• Capital – recurso financeiro; 
• Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. 
O homem era considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando devagar. As 
mudanças eram: Lentas, Suaves, Progressivas, Paulatinas, Previsíveis. 
1.4 Era da Industrialização Neoclássica 
Período: 1950 a 1990. 
• Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial. 
• O mundo começou a mudar mais intensamente. 
• As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco previsíveis. 
• A velocidade da mudança começou a aumentar. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: ausland.com.br 
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para 
internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competição entre as empresas ficou 
mais acentuada. O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e 
vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais 
inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse período, houve uma melhoria, mas não o 
suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das 
grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e 
mais ágeis. 
A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se 
no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As Relações Industriais foram 
substituídas por Administração de Recursos Humanos. As pessoas passaram a ser vistas como 
recursos vivos e não como fatores apenas de produção. A tecnologia passou por incrível e intenso 
desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as 
pessoas que delas participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já 
eram muito velozes e rápidas. 
 
 
 
 
 
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1.5 Era da Informação e do Conhecimento 
Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Suas 
características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas. Peter 
Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial. 
A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia 
global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o planeta em milésimos de 
segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a 
economia transformou-se em economia mundial e global. 
A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais 
passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à procura de novas 
oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. 
A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as organizações da 
agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e 
oportunidades. Os processos organizacionais tornaramse mais importantes do que os órgãos que 
constituem a organização. Os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e 
redefinidas em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a 
ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes. 
A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com 
atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do 
futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá uso totalmente diferente do 
espaço físico. Escritórios com salas particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As 
funções de retaguarda serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão 
interligadas eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e 
mais próxima do cliente. 
 
 
 
 
 
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O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. 
O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o conhecimento sobre como usá-
lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o 
setor de serviços. O trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era 
da pós-industrialização fundamentada no conhecimento. 
As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a principal base da 
nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a 
Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) para serem vistas como 
seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
2 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: blog.tuttolabs.com.br 
 
 
 
 
 
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A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres 
humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e manter profissionais 
talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação 
presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as 
organizações mantêm um amplo programa de benefícios e investimos constantemente no 
aperfeiçoamento de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma 
atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a 
gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade 
profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela 
Gestão de Pessoas. 
Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos Humanos (RH). As 
mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando de Administração de 
Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas (GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com 
Pessoas. 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam 
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para 
poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de 
esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho 
da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que 
nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus 
objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer 
dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das 
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e 
atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam semas pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma 
 
 
 
 
 
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das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. 
Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. 
Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, 
servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Dentro 
desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das 
organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e 
agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas 
organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, 
colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado 
antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, 
produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos 
– eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto 
no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A 
solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em 
uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. 
Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização 
quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços 
das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes 
saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é 
a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: www.sp.senac.br 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e 
pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para 
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio 
pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. 
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal 
isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que 
trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de 
Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a 
capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das 
empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo 
processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual 
contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, 
 
 
 
 
 
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serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que 
permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a 
organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou 
serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na 
expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar 
investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus 
investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta 
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. 
Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais 
íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos 
organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como 
recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam 
ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já 
que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os 
recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas 
constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organização. 
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte 
para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e 
rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. 
As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do 
negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em 
três aspectos fundamentais: 
 
 
 
 
 
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• As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente 
diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, 
habilidades, destrezas, e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos 
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização; 
• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como 
elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e 
aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de 
mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e 
não como agentes passivos, inertes e estáticos; 
• As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao 
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, 
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos 
desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira 
etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em 
que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade 
na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não 
mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não 
como meros sujeitos passivos. 
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, 
como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las 
meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmentepessoas como 
recursos ou insumos. 
 
 
 
 
 
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3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: editoralamonica.com.br 
Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as 
vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm um cadastro de candidatos, o qual 
é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao 
abrir uma vaga, o ponto de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro. 
A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para a pessoa que 
deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de dados em computador para as 
informações importantes sobre os candidatos cadastrados como nome, idade, experiência 
profissional e profissão, ou seja, o Curriculum Vitae do candidato. 
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado para 
essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no processo de 
 
 
 
 
 
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recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. Para a definição do perfil correto é preciso saber 
o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer. 
3.1 Tipos de Recrutamento: Interno e Externo 
Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se 
deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos 
os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de 
criarem perspectivas de carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão 
disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se 
houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que 
eles já estão na empresa e são conhecidos. 
Se o processo de promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não 
forem promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma 
sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover um bom 
treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do potencial do pessoal. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: www.venki.com.br 
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e percepções, 
que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a 
administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento, 
embora priorizando o interno. Nada deve ser rígido em administração. As pessoas recrutadas 
externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos. 
Os métodos de Recrutamento Externo são: 
• Anúncios na mídia 
• Tabuletas na porta 
• Informações em quadros de avisos 
• Apresentações ou indicações 
• Indicação de empregados 
• Apresentações espontâneas 
 
 
 
 
 
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• Agências de emprego 
• Intercâmbio com outras empresas 
• Anúncios em revistas técnicas 
• Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas) 
• Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra 
3.2 Seleção de pessoas nas organizações 
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentro os 
candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. 
3.2.1- Métodos usados na Seleção 
• Análise de Currículo 
• Entrevista na unidade de seleção 
• Informações de pessoas confiáveis 
• Testes-técnico-profissionais 
• Testes psicológicos 
• Dinâmica de grupo 
• Entrevistas pelas chefias futuras 
• Informações de empregos anteriores 
• Informações cadastrais 
• Exame médico 
 
 
 
 
 
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3.2.2- Entrevista 
Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este candidato para 
saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a seguir, pretendem obedecer a 
uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista de seleção. 
1 - Qual a sua data de nascimento? 
2 - Você é casado (a)? Quantos filhos possui? 
3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização? 
4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego? 
5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou? 
6 - Fale sobre um sucesso profissional seu. 
7 – É fundamental ser pontual? 
8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito. 
9 - O que entende por empreendedorismo? 
10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê? 
11 - Você se considera persuasivo (a)? 
12 - Quais são seus projetos de vida? 
13 - Você pratica algum tipo de esporte? 
Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera das tão famosas 
perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de seus pontos fracos” ..., mas o que 
será que o selecionador espera ouvir de resposta? 
O que exatamente ele quer saber do candidato? 
 
 
 
 
 
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Segundo Ana Paula Dias, consultora de recursos humanos, ao fazer essas perguntas, o 
selecionador deseja conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às 
exigências do cargo. 
“Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas aspectos positivos de 
seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos fracos. É importante 
dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são características que na 
verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda falando de pontos 
negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém nestes casos é 
importante destacar que já está se aperfeiçoando”. 
Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que não, pois depende 
do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é perdoável, por isso, responda apenas 
àquilo que o selecionador está perguntando. Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber 
se o candidato está mentindo. 
“Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento da 
entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da 
entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as 
referências profissionais ou até mesmo no dia-adia do profissional, caso o mesmo 
venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da 
empresa”. 
Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas, você pode dar 
uma resposta inadequada. 
“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender demais em 
assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida profissional”, comenta a 
também consultora de recursos humanos Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para enfatizar a 
 
 
 
 
 
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importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a partir deste treino, avaliar o 
que pode ou não ser dito. 
“Existem algumas perguntas que são muito frequentes durante um processo 
seletivo, como por exemplo: ‘Por que deixou o emprego anterior?’, ‘Fale sobreseu 
chefe’, ‘O que suas referências dirão ao seu respeito? ’... O profissional deve treinar 
para estas questões e analisar quais os pontos negativos que surgem das mesmas e 
que devem ser disfarçados ou menos enfatizados”. 
Seu corpo fala por você! 
No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranquilo possível. O 
selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite colocar pertences na mesa do 
entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a todo o momento (esta atitude deixa claro certo 
nervosismo) ... Além disso, desligue o celular para não passar uma impressão negativa ao 
selecionador”, explica Ana Paula. 
O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo, pois qualquer 
atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que será condizente ou não com a 
vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve sempre estar atento a suas atitudes, inclusive 
durante um café. 
“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está 
falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está 
escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo 
ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas 
palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo 
corpo”, 
diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que o candidato preste atenção aos seus gestos: 
 
 
 
 
 
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Fonte: www.impacta.com.br/ 
Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e aprovação (mão 
no queixo é sinal de aprovação). 
Estou atento - Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção e interesse 
(sobrancelhas levantadas demonstram interesse). 
Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de reforçar a 
mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase). 
Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado e atenção. 
Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a incerteza). 
Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura, indicando a 
necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma de autoconsolo). 
 
 
 
 
 
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Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela conflito interno 
em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas franzidas expressam dúvida). 
“Procuramos profissionais dinâmicos, proativos, organizados, de fácil relacionamento 
interpessoal” ... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses pré-requisitos e não sabe o que 
fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? 
Veja o comentário de Ana Paula: 
“Este tipo de característica não deve ser mencionado no currículo, pois são 
informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio de um documento. 
No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas, ou seja, os 
resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências na área 
de interesse, formação etc., no entanto, características subjetivas devem ser 
mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las 
ao seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.” 
Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que propriamente citados, 
no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é mencioná-los junto a um exemplo do 
dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo 
antes de ser questionado, se o entrevistado perceber a importância de determinada característica, 
poderá enfatizála, embutindo a mesma em algumas questões1. 
3.2.3- Dicas para se sair bem na entrevista de seleção 
• Mantenha a naturalidade 
 
1 Texto extraído do link: 
http://redevbss.com.br/blog/posts/exibir/98/As%E2%80%9Cpegadinhas%E2%80%9D-das-entrevistas-de-
sele%C3%A7%C3%A3o. Autor: Roni 
Silva. 
 
 
 
 
 
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Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem exageros. 
Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na espera de uma 
aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de um emprego. Mesmo assim, é na 
hora da entrevista que o coração dispara de vez. 
O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expectativas em torno 
da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóteses o que pode acontecer é não 
conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para isso”. 
Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa o desejo de 
tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário por meio das competências, 
expostas com naturalidade. 
Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da empresa em 
que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser uma boa ferramenta para 
conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato souber usar as informações que conseguiu 
durante a entrevista, de maneira pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o 
entrevistador. 
• Cumprimento 
“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase traduz toda a 
preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário. 
É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é fundamental que o 
candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firmeza e olhe em seus olhos, dica 
que aliás vale também para o decorrer da entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou 
vestidos curtos, decotes ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por 
trajes sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”. 
 
 
 
 
 
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A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e maquiagem 
carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de que é uma pessoa 
extravagante demais e que quer esconder a sua essência. 
Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por exemplo, se o 
entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está fechado para o diálogo, sem 
vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os dedos na mesa mostra que o candidato está 
muito tenso e que o assunto em questão o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não 
gesticule demais. “Usar muito as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não 
fale sem parar, porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido. 
4 PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO 
 
Fonte: novagp.files.wordpress.com 
 
 
 
 
 
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O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito comum os 
entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o candidato reage a essas 
perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que ele está pensando, se olhar para baixo é 
porque não sabe”. 
Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente interessa naquela 
vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais fazem parte de um processo 
inconsciente e por isso o candidato deve estar atento para não se prejudicar.Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as informações 
contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada” 
4.1 Dicas importantes: 
• Antes da entrevista 
• Chegue com antecedência 
• Leve um currículo atualizado 
• Pesquise mais informações sobre a empresa 
• Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido 
• Durante a entrevista 
• Cumprimente o entrevistador com firmeza 
• Converse olhando nos olhos 
• Mantenha o tom da voz adequado 
• Incline-se na direção do interlocutor 
• Demonstre otimismo 
 
 
 
 
 
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• Dê respostas objetivas 
• Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e fotos da sala 
 Não fale gírias 
• Apresente-se de forma polida 
• Roupas e maquiagem devem ser o mais neutro possível 
• As perguntas mais feitas 
• Por que você se acha capaz de assumir o cargo? 
• Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de trabalhar conosco? 
• Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da empresa? 
• Por que você aceitaria este cargo? 
• Fale um pouco sobre você! 
 
 
 
 
 
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5 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: www.personale.com.br 
5.1 Socialização de Novos Colaboradores 
O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras e formas de 
aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos cargos, novos papéis ou status nas 
organizações têm de enfrentar para se manter como parte integrante da mesma. Os novatos ou 
recém-contratados para um cargo específico na organização, geralmente, são submetidos a 
programas de treinamento e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela 
explícita ou implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de 
 
 
 
 
 
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fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização 
assumindo um novo papel. 
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comportamentos que, do 
ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros. Assim, para 
que o indivíduo possa conhecer uma situação organizacional e agir nela implica que este tenha 
desenvolvido algumas crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas organizações as 
pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encontram ansiosas. Tais pessoas são 
motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de 
seu novo papel”. Quando um indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao 
aprendizado, está buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, 
até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou pressionam o 
indivíduo que está aprendendo uma nova função”. 
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da forma 
como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o processo de socialização busca a 
uniformidade comportamental e a internalização de valores como base para a cooperação, 
participação e estabilidade do sistema. 
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a despeito das 
informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal pessoa torna-se obrigada a 
modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao tornar-se membro da nova organização, o 
indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais 
como as amizades, as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações 
diante da nova realidade. 
Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-se a sua mais 
urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de normas e 
 
 
 
 
 
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interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar significante toda a gama de atividades 
existentes na organização. 
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. 
Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen (1995) existem sete 
estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais podem ser utilizadas isoladas 
ou em conjunto. São elas: 
• Estratégias formais e informais de socialização; 
• Estratégias individuais e coletivas de socialização; 
• Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; 
• Estratégias fixas ou variáveis de socialização; 
• Estratégias de socialização por competição ou por concurso; vi) estratégias de 
socialização em série e isoladas e; 
• Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento. 
De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na seleção 
quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam histórias, 
rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a organização 
faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se 
dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que 
as organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são possuidores de seus 
próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da 
organização, eles nunca serão completamente idênticos. 
 
 
 
 
 
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5.2 Treinamento de Pessoas nas Organizações 
 
Fonte: www.occonsult.com.br 
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa apta a exercer 
sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, 
ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As 
empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas 
com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos 
mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis 
para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia. 
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade 
maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é 
 
 
 
 
 
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usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa 
como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas 
habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a 
empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Além 
disso, os seguintes fatores também são importantes: 
• Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado 
desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionadoscom base em suas 
qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, 
normas e planos específicos, que precisam ser ensinados; 
• Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, 
obrigando as pessoas a se atualizarem; 
• Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina não 
agrada aos bons profissionais; 
• O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons 
profissionais. 
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a 
fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo 
empregado, independentemente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa 
aprender a executar algumas tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre 
surgindo: 
• Quando um empregado é transferido ou promovido; 
• Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser 
aprendidos em função de mudanças na organização; 
• Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 
 
 
 
 
 
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5.3 Tipos de Treinamento 
Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e quanto ao público 
alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno ou formal 
externo. 
Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais 
formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; estabelecimento de metas e avaliações; 
rotação de funções (job rotation) e incumbências especiais. 
Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela empresa 
exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos, 
palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para 
melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O 
curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa 
finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na 
própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. 
Vantagens: 
O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as necessidades da empresa; 
Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela 
saída do pessoal treinado; O custo per capita é mais baixo. 
Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado e executado 
por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de 
mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento vantajoso para empresas que não precisam 
treinar muitas pessoas. 
 
 
 
 
 
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Fonte: s1.trrsf.com 
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos empregados; 
formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvolvimento de executivos. 
Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto anteriormente. 
Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em geral de nível 
superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar pessoas 
para assumir uma função executiva na organização. Abrange um programa de integração completo e 
detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. 
Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho dos profissionais de nível 
técnico em geral, nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções. 
Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aperfeiçoamento dos 
administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos 
em muitas atividades e se desatualizam. 
 
 
 
 
 
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Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamentos 
é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do investimento, o 
empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. 
Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas: 
Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de modo a diluir o 
benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os 
remanescentes proporcionam um retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua 
contribuição. 
Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo 
pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. Considerar fatos como o tempo de 
casa, o grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e 
comportamento, de modo a atenuar o risco da saída. 
Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles tenham um 
trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, são criadas várias 
expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi 
aprendido, pode haver uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. 
Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a continuar na empresa 
durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato tem valor apenas moral. Também 
de pouco adianta manter na empresa uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o 
tipo de trabalho que esteja realizando. 
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, 
se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o 
treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava, se 
haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, 
 
 
 
 
 
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de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e 
nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. 
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um investimento 
que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, ter em mente que se trata 
de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser 
esperados. 
5.4 Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações 
 
Fonte: www.ibccoaching.com.br 
As empresas do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem 
comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão 
criando universidades corporativas para consolidar uma infraestrutura de aprendizagem corporativa, 
a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de 
 
 
 
 
 
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negócios, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um 
novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o 
tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de 
aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o 
conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. 
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento(T&D) deve 
ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez na 
vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a criação de 
universidades corporativas. O conceito de educação corporativa constitui um processo onde todos os 
funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem 
necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Na 
verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações educadoras. 
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o 
principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou 
administrativo é o autodesenvolvimento. 
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, 
bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as 
empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas 
próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em 
primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que 
cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum 
professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. 
As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning 
organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os 
 
 
 
 
 
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seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado organizacional é composto de cinco 
disciplinas: 
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa 
com aprender a aprender. 
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para 
ações e decisões no ambiente de trabalho. 
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da 
equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades 
coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento 
interpessoal. 
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude mental 
voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a 
totalidade. 
 
 
 
 
 
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6 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: www.agenciaotimize.com.br 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também produzem 
cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da cultura que lhe é própria. 
Da mesma forma as organizações possuem pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e 
artefatos baseados na cultura de seus membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo, se uma organização 
tem uma história, tem uma cultura compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito 
forte com uma história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem 
naquela organização. 
Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa os, descobertos ou 
desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de 
 
 
 
 
 
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adaptação externa e integração interna – que tem funcionado suficientemente bem para ser 
considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e 
sentir em relação a esses problemas. A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura 
organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 
1990). Cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem 
uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito. Há 
um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de convicção; 
as convicções e suposições que o pessoal escolar seguro sobre um ao outro. Se o pessoal pode mudar 
um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao outro, então outras convicções 
dificultadoras também podem ser mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções 
profundamente asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser 
descongelados. Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias 
entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar. Há 
alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos 
administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria 
habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 
2003). Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve 
transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas 
mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que sem mudar a cultura não é possível 
efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se identificar e 
desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas se diferenciam da cultura 
dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos que não partilham da cultura 
dominante é construída a partir de valores diferenciados do main stream organizacional. A 
contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos 
contradizem frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo 
 
 
 
 
 
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subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher 
espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os valores 
são elementos identificadores e definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos básicos das 
distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões 
típicas e particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, outras culturas 
surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece um conflito entre a cultura 
tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de significados. Esse conflito se dá no plano 
abstrato e simbólico, da memória e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio 
de posições estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma mais 
conveniente. 
7 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES 
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o problema 
fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de problemas mais básicos, 
subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, 
resultados limitados na solução do problema. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: www.oficinadeervas.com.br 
Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um dente 
infeccionado, mas essador voltará cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por 
um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do 
sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses 
sintomas? 
7.1 Compulsão 
Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou controlar o 
comportamento de uma outra pessoa. 
Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema cultural "ocidental", a 
compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar mudanças, 
inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem envolvidos. 
 
 
 
 
 
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Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua frustração também 
aumentará como consequência das maiores limitações da sua liberdade de agir. 
Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua dependência. 
Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de sentimentos mais 
intensos de agressividade e hostilidade. 
Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança. 
Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para 
aumentar a oposição a ela. 
7.2 Segurança 
A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou fortalecidas em uma 
situação de mudança é uma outra variável de grande influência sobre a oposição, sendo também 
suscetível de ser controlada pela gerência. 
Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança daqueles que ela 
irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto para o empregado em questão como para 
outros do seu grupo de trabalho. 
Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da mudança. 
7.3 Compreensão 
Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma situação de mudança 
entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a resistência que lhes opõem. 
 
 
 
 
 
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Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da 
mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente 
diminuirá. 
Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criarse-á um vácuo 
pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a 
oposição a uma mudança provavelmente será grande. 
7.4 Tempo 
Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da mudança até a sua 
execução, menor será a resistência oposta. 
Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a 
sua concretização, maior será a resistência. 
7.5 Envolvimento 
É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões a respeito de uma 
mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança. 
7.6 Críticas 
Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se na defensiva. Seu 
ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das críticas, quer seja a própria 
crítica ou seu criador. 
 
 
 
 
 
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Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a 
mudança. 
Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será a resistência 
oferecida. 
7.7 Flexibilidade 
É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não permite 
modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará resistência. 
Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela mudança 
acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições, 
assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados. 
 
 
 
 
 
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8 AVALIAR OU NÃO AVALIAR 
 
Fonte: seaprh.com.br 
A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: 
vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? Porque 
avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a 
avaliamos. As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação 
sobre um empregado, procuramna com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o 
conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As 
respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se 
não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A 
única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é 
totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano formal de 
 
 
 
 
 
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avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas 
sem nenhuma estruturação. 
A avaliação de recursos humanos: 
• Existe sempre; 
• É objetiva e subjetiva; 
• Contém sempre alguma distorção. 
Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos 
contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de avaliações. 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma 
organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração 
informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal de avaliação, bem 
formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da 
equipe de que necessita. 
As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: Subjetivismo: 
atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de 
valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da 
organização; Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, 
mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; Tendência 
central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir 
responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado 
muito mal, poderá surgir a pergunta: por que nenhuma providência foi tomada? Se for 
julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar a posição do 
avaliador? 
 
 
 
 
 
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• Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem 
considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação 
recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado; 
• Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, 
omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação; 
• Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os 
defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas; 
 
 
Fonte: i.imgur.com 
• Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para 
aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações sobre 
pessoas pode ser muito útil se forbem usado; Falta de técnica: desconhecimento 
das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso e considerando 
 
 
 
 
 
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importantes informações irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em 
administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar; 
• Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com relação a ele 
mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas ou más 
tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que receberam. Deve-se evitar 
rotular qualquer pessoa. 
• Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A avaliação 
pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer 
informações para decisões da administração em relação ao avaliado. 
Um bom sistema de avaliação deve ser: 
• Confiável e válido - baseado em resultados obtidos; 
• Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho; 
• Padronizado - permitir comparações entre as avaliações; Prático - simples de ser 
executado. 
Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de recursos 
humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) proporcionar informações ao 
pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa 
pessoa. 
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das 
pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e 
encarreiramento. 
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser tomada 
é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar 
o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será bom para proporcionar informações 
para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser 
 
 
 
 
 
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montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra 
finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. 
Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem tomadas 
como consequência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre remuneração 
proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, indiretamente, por meio das promoções, 
programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 
8.1 Finalidade e tipos de avaliações de desempenho 
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que 
executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação. Algumas 
empresas começam o processo com uma auto avaliação, que é uma forma de verificar como o 
avaliado se “vê”. Esta auto avaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas 
começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de 
desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu 
trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar 
resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas com as 
necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca 
a ênfase de uma avaliação para uma análise. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: http://www.arbache.com 
Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado. O 
avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das características de 
um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem 
como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de 
feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem que 
não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não preparados para 
confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais 
precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar 
para melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio 
chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. 
Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer uma boa avaliação 
e de saber dar o feedback ao subordinado. 
 
 
 
 
 
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Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os 
aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos. 
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas 
preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com resultados de outras 
pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua 
essência, mas nos seus atos, decisões e resultados. 
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e 
conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo. Além 
disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de 
administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe 
deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores 
emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar 
críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência 
imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; sensível às 
necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto e 
testado para sua precisão com o que recebe. 
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões sobre o 
futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários tipos de avaliações de 
desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; a avaliação do pessoal de nível 
operacional (níveis hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação 
do pessoal da administração superior. 
8.2 Avaliação do pessoal de nível operacional 
A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis hierárquicos 
inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a quantidade do trabalho produzido, 
 
 
 
 
 
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sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A 
avaliação é feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos 
humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento 
das informações e, se for o caso, fazendo sugestões. 
8.3 Avaliação do pessoal de nível intermediário 
 
Fonte: sescap-pr.org.br 
Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter metas 
periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é verificar o 
cumprimento