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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE 
MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE PESSOAS 
Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet 
onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias 
para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões 
de temas para futuras pesquisas na área. 
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como: 
www.scielo.br 
www.anped.org.br 
www.dominiopublico.gov.br 
SUGESTÕES DE TEMAS 
1. GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO X PRIVADO 
3. A GESTÃO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS 
4. LIDERANÇA, FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
5. CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL 
6. ANÁLISE DE CLIMA INTERNO DA EMPRESA: um estudo de caso 
7. LÍDERES: estratégias para assumir a verdadeira liderança 
8. A FORMAÇÃO DO LÍDER 
9. LÍDERES E LIDERANÇA: entrevistas com lideranças empresariais e políticos 
 do município ou escolas 
10. PSICODINÂMICA DA VIDA ORGANIZACIONAL: motivação e liderança 
11. PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
12. O PAPEL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 
13. CLIENTE, EU NÃO VIVO SEM VOCÊ: o que você não pode deixar de saber 
 sobre qualidade em serviços e clientes 
14. . A QUINTA DISCIPLINA: arte e prática da organização que aprende 
15. A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E A CONTRIBUIÇÃO DA 
 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
16. GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS: novas práticas, conceitos 
 tradicionais 
17. GESTÃO DE PESSOAS: o novo papel dos recursos humanos nas 
 organizações 
18. GERENCIANDO PESSOAS 
19. PEDAGOGIA SOCIAL E OU EMPRESARIAL: como as organizações 
 aprendem uma estratégia integrada voltada para a construção da capacidade 
 de aprendizagem. 
20. O LÍDER DO FUTURO 
21. RELATÓRIO DE PESQUISA TENDÊNCIAS DE MUDANÇAS NA GESTÃO 
 DE PESSOAS DAS EMPRESASBRASILEIRAS: estudo de casos 
22. CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
23. QUALIDADE: momentos da verdade no serviço de atendimento aos usuários. 
24. MARKETING PARA O SÉCULO XXI: como criar, conquistar e dominar o 
 mercado 
25. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM: educação continuada e a empresa 
 do futuro 
26. LIDERANÇA EM AÇÃO 
27. ADMINISTRAÇÃO: da revolução urbana à revolução digital 
28. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA 
29. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
30. ADMINISTRAÇÃO: mudanças e perspectives 
31. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
32. NÃO SOIS MÁQUINAS! HOMENS É QUE SOIS 
33. O NOVO TRABALHO DO LÍDER: construindo organizações que aprendem 
34. OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS: inovando para obter os 
 melhores resultados 
35. 35. O CHEFE NÃO MANDA MAIS 
 
 
2 
36. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS: 
 PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÕES 
37. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE 
 RECURSOS HUMANOS 
38. ESTILOS DE LIDERANÇA 
39. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO? 
40. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE 
41. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA 
42. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA) 
43. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS 
 ORGANIZAÇÕES 
44. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO 
 TRABALHO 
45. ALIMENTOS E BEBIDAS: TREINAR OU TERCEIRIZAR 
46. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM 
47. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
48. CAPITAL INTELECTUAL 
49. A COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 
50. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO 
 DE ESTOQUES 
51. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: CRITÉRIOS E 
 TENDÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS 
52. BALANCED SCORECARD 
53. CALL CENTERS - INFLUÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
 DAS PESSOAS 
54. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO 
55. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E 
 PROFISSIONAL DO TRABALHADOR 
 
 
3 
56. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromissos 
 das empresas com a sociedade e o meio ambiente 
57. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS 
 ORGANIZACIONAIS 
58. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE 
59. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE 
 PESSOAS 
60. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
61. LIDERANÇA EM EQUIPES 
62. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE 
 TRABALHO 
63. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
64. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 
65. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL 
66. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
67. EMPRESA FAMILIAR: suas característica e estrutura: subsídios para análise 
 de mudanças 
68. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE - 
 EMPRESA 
69. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 
70. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO 
71. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA 
72. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO 
73. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES 
74. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 
75. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E 
 DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 
76. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE 
 CRESCIMENTO ECONÔMICO 
 
 
4 
77. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 
78. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
79. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
80. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS 
 SÉRIES INICIAIS 
81. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 
82. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
83. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS 
84. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO 
85. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 
86. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES 
87. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL 
88. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
89. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI 
90. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA 
 CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
91. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO 
 MERCADO DE TRABALHO 
92. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 
93. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - COMO FERRAMENTA PARA A 
 MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO E DA EQUIPE 
94. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 
95. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS 
96. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES 
97. TEMAS DE ADMINISTRAÇÃO - GERAL 
98. PROJETOS DE MONOGRAFIA 
99. ATENDIMENTO AO CLIENTE: QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR 
 
 
5 
100. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO) 
101. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: UM ESTUDO DOUTRINÁRIO 
102. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE 
 DECISÕES 
103. LIDERANÇA EM EQUIPES 
104. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 
105. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
106. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA 
107. BECHMARKING 
108. LIDERANÇA 
109. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES 
110. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
111. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO 
112. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
113. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO 
 DE ENSINO 
114. EMPREENDORISMO NO BRASIL 
115. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
116. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE 
 PESSOAS 
117. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 
118. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 
119. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO 
 RAMO ODONTOLÓGICO 
120. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
121. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE 
 BRINQUEDOS 
 
 
6 
122. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICAEM UMA EMPRESA FAMILIAR 
123. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA 
 SUSTENTÁVEL 
124. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
125. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
126. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE 
127. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
128. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A 
 MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 
129. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO 
 PROCESSO E NEGOCIAÇÃO 
130. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
131. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: AUXÍLIO PARA MICROS E PEQUENAS 
 EMPRESAS 
132. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 
133. GESTÃO DE BARES 
134. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E 
 COMPETITIVIDADE 
135. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL 
136. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO 
137. LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: MAXIMINIZANDO O TEMPO 
138. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS 
139. A RESPONSABILIDADE SOCIAL 
140. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA 
141. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRÁTICA DE 
 INOVAR 
 
 
7 
142. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRÁTICA DE 
 INOVAR. 
143. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: OS PRINCÍPIOS DE 
 LIDERANÇA DE O MONGE E O EXECUTIVO 
144. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: OS PRINCÍPIOS DE 
 LIDERANÇA DE O MONGE E O EXECUTIVO. 
145. EMPREENDORISMO 
146. EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDÉIAS EM NEGÓCIOS. 
147. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E 
 PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS 
148. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – TEORIA GERAL E 
 PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS. 
149. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL 
150. EMPRESAS FAMILIARES: CULTURA, PODER E POLÍTICA 
151. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO 
152. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 
153. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS 
154. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: ALTERNATIVA DE GERAÇÃO DE 
 TRABALHO E DE RENDA 
155. LAYOUT: SOB O ENFOQUE DA PRIVACIDADE NO TRABALHO 
156. LAYOUT E MOTIVAÇÃO 
157. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO 
158. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO. 
159. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
160. LIDERANÇA SERVIDORA 
161. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 
162. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 
 
 
8 
163. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL 
 HUMANO 
164. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE 
 SOFTWARE 
165. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE 
 PESSOAS NAS EMPRESAS 
166. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR 
167. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 
168. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA 
169. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X 
 INTRAPESSOAL 
170. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA 
 ORGANIZACIONAL 
171. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE 
 TRABALHO 
172. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO 
173. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA 
 FRANQUEADORA 
174. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM 
 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
175. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
176. COMPRAS PELA INTERNET: EVOLUÇÃO NO MUNDO ATUAL 
177. RETENÇÃO DE TALENTOS 
178. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A 
 GESTÃO DE PESSOAS 
179. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA 
 SUSTENTÁVEL 
180. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: COMO ATRAIR NOSSOS 
 CLIENTES 
181. MARKETING PESSOAL 
 
 
9 
182. OS 4P´S DO MARKETING 
183. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS 
 EMPRESAS 
184. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO 
 MARKETING DE RELACIONAMENTO 
185. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS 
 EMPRESAS 
186. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS 
 NEGÓCIOS 
187. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL 
188. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS 
 EMPRESAS 
189. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA 
 AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE 
 QUALIDADE 
190. MARKETING BANCÁRIO 
191. MARKETING DE VAREJO 
192. MARKETING DE VENDAS 
193. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
194. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS 
 AGRÍCOLAS 
195. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO 
 INSTITUCIONAL DA MARCA TIM 
196. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS 
 EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento 
197. A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO 
198. MARKETING NO SETOR DE VAREJO 
199. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX 
 PROMOCIONAL 
200. MARKETING SOCIAL - estratégias e técnicas de diferenciação 
 
 
10 
201. MARKETING MOTIVACIONAL 
202. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES 
 PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO 
 LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO 
203. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 
 implantação de escritório de projetos 
204. GESTÃO DE NEGÓCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS 
 DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED 
 SCORECARD 
205. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS 
 FAMILIARES 
206. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO 
 PROCESSO DE CONTRATAÇÃO 
207. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE 
 PROJETOS 
208. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 
 PARA O MÉXICO 
209. GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR 
210. COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX 
211. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 
212. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo em 
 face das novas tecnologias 
213. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E 
 COMPETENTE 
214. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso das 
 empresas com a sociedade e o meio ambiente 
215. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
216. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
217. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
218. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO 
 EMPRESARIAL 
 
 
11 
ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE 
 OU REFERENCIA 
________________________________________________________________ 
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE GESTÃO 
 DE PESSOAS: um caso na indústria química brasileira 
Eliane Maria Pires Giavina Bianchi 
 Universidade De São Paulo 
 Lindolfo Galvão De Albuquerque 
 Universidade De São Paulo 
Resumo 
Este artigo tem como objetivo analisar o alinhamento da estratégia de negócio e a 
estratégia de gestão de pessoas para obtenção de vantagem competitiva. A gestão 
das pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações na 
atualidade, em decorrência das mudanças que acontecem no cenário competitivo. 
Trabalhos acadêmicos que estudam gestão de pessoas utilizam abordagens 
universalista, contingencial e configuracional, além de relacionar as estratégias de 
gestão de pessoas a outras abordagens teóricas. Uma revisão de alguns desses 
estudos suporta este trabalho. A pesquisa foi um estudo de caso exploratório, 
realizado na Oxiteno, empresa química brasileira. Os resultados sugerem que o 
alinhamento é um processo na Oxiteno. Algumas estratégias de gestão de pessoas 
existentes (gestão de competências, transformação cultural e gestão de talentos) 
podem ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento (gestão do 
conhecimento e da comunicação e ambiente) para suportar o processo de 
crescimento da empresa. Indagações decorrem do estudo de caso: É possível obter 
umalinhamento permanente entre gestão de pessoas e desafios organizacionais? 
O esforço organizacional na busca de engajamento e comprometimento das 
pessoas por si só é um posicionamento estratégico? Futuros trabalhos, com 
abordagem quantitativa ou qualitativa podem contribuir com o aprofundamento da 
análise dessas novas indagações. 
Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas, Recursos Humanos 
Estratégicos, Alinhamento Organizacional. 
 
 
12 
Introdução 
O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. 
Mudanças ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes 
observada. Dependendo do mercado em que atuam, a combinação dessas 
mudanças pode afetar significativamente o posicionamento estratégico e a forma de 
gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão 
dando espaço para um novo: as pessoas. 
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a 
implementação de objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um 
processo complexo que deve ser arquitetado. As organizações devem elaborar 
estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos 
Humanos que contribua com essa gestão. 
Alguns trabalhos acadêmicos, realizados a partir da última década do século XX, 
estudam este tema. A pesquisa é extensa, em sua maioria são trabalhos 
quantitativos que resultam em análises de tendências, destacam o estágio atual de 
implementações nas organizações e fazem correlações entre práticas de gestão de 
pessoas e resultados. Os achados são, em sua maioria, considerados universais. 
Este cenário motivou esta pesquisa. Por um lado, uma nova fonte de vantagem 
competitiva de gestão complexa e, por outro, certa escassez de análise acadêmica 
relacionada à importância das relações, ao contexto e ao alinhamento entre 
estratégia e práticas. 
O objetivo central desse estudo é analisar o alinhamento entre estratégia de negócio 
e estratégia de gestão de pessoas como um diferencial competitivo organizacional. 
A revisão bibliográfica realizada passou pelos temas relacionados à questão de 
pesquisa (cenário competitivo, estratégias, políticas e práticas de gestão de 
pessoas). 
O estudo foi de caráter exploratório, analisando questões de relações, contextos, 
dificuldades e posicionamento empresarial, no cenário brasileiro. Nesse trabalho um 
estudo de caso serviu de contexto para uma análise detalhada sobre gestão de 
pessoas como fonte de vantagem competitiva. A organização escolhida como foco 
de estudo é a Oxiteno. Após a pesquisa, concluiu-se que está em curso o esforço de 
alinhamento da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais na Oxiteno. 
Algumas estratégias existentes em gestão das pessoas (gestão de competências, 
 
 
13 
transformação cultural e gestão de talentos) devem ser associadas a outras, ainda 
em desenvolvimento (gestão do conhecimento e da comunicação e ambiente), para 
suportar o processo de crescimento da empresa. Políticas e práticas podem ser 
revisadas e, mais extensamente comunicadas para reforçar essas estratégias como: 
o desenvolvimento de sucessores, o reconhecimento de desempenhos e 
contribuições individuais e em grupo, além da busca da participação e do exercício 
constante da comunicação. 
2 Uma Análise do Cenário Competitivo Atual 
Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, 
mudanças tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das 
novas demandas organizacionais (KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; 
CASTER, 2001) no cenário competitivo atual. 
Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as 
pressões desses fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de 
negócio em que as organizações estão atuando e, precisam ser analisados sob a 
ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A globalização pode 
demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e 
absorção de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou 
simultâneos de controle de custos e de crescimento contínuo e sustentável. As 
mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito e onde ele é feito (ULRICH, 
2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no 
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações 
uma expansão de suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com 
o cliente, ou mesmo com o fornecedor, numa busca de geração contínua de valor 
(KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes sobre as pessoas 
quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão. 
Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as 
organizações devem se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das 
organizações está relacionado à estratégia. Não existe um único significado para a 
palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual “... 
Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de 
políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao 
 
 
14 
ambiente e a competição...” parece completa. Olhar para o ambiente externo 
significa compreender as demandas e alinhar a ideologia organizacional a objetivos 
específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo, 
fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade 
de resultados empresariais. 
O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a 
formulação e a implantação das estratégias como passos consecutivos e 
seqüenciais. Administração estratégica é um processo contínuo e ininterrupto, cujas 
tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente separadas. É um 
fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa 
formar uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos 
para conseguir os resultados desejados que, podem combinar ações deliberadas, 
reações necessárias aos eventos não-previstos e o aprendizado ao longo do 
caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON & STRICKLAND 
III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não 
desvincular a formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa 
desvinculação pode minimizar a percepção das reais capacidades internas de uma 
organização e de suas pessoas. 
Ao viabilizar a participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o 
comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento 
organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto 
de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações. 
3 Estratégias de Gestão de Pessoas 
A expressão Gestão de Pessoas é usada nesse trabalho, embora uma quantidade 
grande autores utilize o termo Recursos Humanos para se referir a estratégias e 
práticas de gestão relacionadas a pessoas. Lacombe (2004) ao estudar a 
contribuição da gestão de pessoas para os resultados organizacionais relata que 
existem três tipos de estudos para teorizar a abordagem estratégica de recursos 
humanos: a abordagem universalista, a contingencial e a configuracional. 
Na abordagem universalista estão incluídos estudos que defendem um conjunto de 
melhores práticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de 
organizações. 
 
 
15 
Essas práticas estratégicas podem ser relacionadas ao desempenho das 
organizações. A abordagem contingencialista pressupõe que existe uma relação 
entre variáveis, práticas de Recursos Humanos interagem com a estratégiaorganizacional. Quanto mais alinhadas estiveram as estratégias e as práticas, 
maiores as possibilidades de desempenho superior da organização. A terceira 
abordagem, a configuracional, enxerga Recursos Humanos como um sistema de 
emprego ou configuração de práticas internamente consistentes, que depois seriam 
alinhados externamente a uma estratégia organizacional. 
Seguindo a abordagem universalista, pesquisadores apontam para os seguintes 
focos de atenção em gestão de pessoas para as organizações: 
Pesquisador 
Estratégias em Gestão de Pessoas 
Weiss (2000) Albuquerque e Fischer (2001) 
Jamrog, Overholt e Miles (2004) 
Lawler III (2005a, 2005b) 
Lawler III e Boudreau (2006) 
Bassi e McMurrer (2007) 
- Cultivar uma cultura flexível, 
- Implementar mudanças e gerenciar processos de transição, 
- Otimizar investimentos no capital humano. 
- Atrair, capacitar e reter talentos, 
- Gerir competências, 
- Gerir conhecimento. 
- Alinhar valores e comportamentos, 
- Gerir líderes e talentos, 
- Buscar foco do cliente. 
- Gerir mudanças, 
- Gerir talentos, 
- Considerar “pessoas” no processo de definição das estratégias organizacionais. 
- Gestão do capital intelectual. 
- Desenvolver liderança efetiva, 
- Engajar funcionários, 
 
 
16 
- Acessar conhecimento e buscar o aprendizado, 
- Otimizar a força de trabalho. 
Fonte: elaborado pela autora 
Os estudos que abordam a Gestão de Pessoas considerando as posturas 
contingencialista e configuracional partem de bases teóricas diferentes e chegam a 
resultados também diferentes, em alguns casos não conclusivos. Assim, pode-se 
discutir o tema, sem necessariamente chegar a uma consideração específica. Um 
exemplo é a pesquisa de Lee (1994), conduzida em empresas que mais cresciam, 
no Canadá, no período de 1991 a 1993 (uma base amostral de 176 empresas). Ele 
usou como fundamentação teórica a Perspectiva Comportamental da Gestão 
Estratégica de Recursos Humanos de Schüller e Jackson (1987). 
A premissa desse modelo é que estratégias de negócio como Inovação, Controle de 
Custo e Melhoria da Qualidade direcionavam estratégias de Gestão e de Recursos 
Humanos específicas. O resultado de sua pesquisa conduziu a uma relação 
específica entre práticas de Gestão e de Recursos Humanos às estratégias de 
Inovação e Controle de Custos, mas não foi conclusiva quando investigava a 
estratégia de Melhoria da Qualidade. Empresas que adotam a estratégia de controle 
de custo apresentaram como estratégias de Recursos Humanos: foco no 
curto-prazo, poucos incentivos para a consecução de metas, escopos específicos 
das posições de trabalho e pessoas trabalhando de forma autônoma. Já empresas 
que atuavam com a estratégia da Inovação, apresentaram foco no longo prazo para 
desenvolvimento das pessoas e para o estabelecimento de metas, bem como mais 
trabalho executado em grupos e priorizavam a aceitação de riscos e 
responsabilização das pessoas. 
Em sua reflexão teórica, Lacombe (2004) aborda a tipologia estratégia sugerida por 
Miles e Snow (1978): prospector, analisador e defensor, e sugere que esta pode ser 
considerada uma teoria configuracional. Organizações que adotam a estratégia 
defensora, a gestão de pessoas deve enfatizar o comprometimento de longo prazo 
com desenvolvimento de habilidades e competências. Empresas prospectoras, por 
sua vez, mudam constantemente e estão menos interessadas em comportamentos 
específicos não priorizando a preocupação com desenvolvimento e 
comprometimento. 
 
 
17 
4 Abordagens Teóricas sobre Gestão de Pessoas 
Em seu trabalho, Lee (1994) menciona os estudos de Wright e MacMahan (1992) 
que teorizam abordagens utilizadas em Gestão de Pessoas. É importante analisar 
as posturas estratégicas fundamentadas em consonância com o cenário competitivo 
atual. Primeiramente, sumariam-se as abordagens, a luz do trabalho de Lee (op. cit), 
para depois analisá-las sobre o cenário competitivo de negócio. São seis (6) as 
abordagens: Modelo Cibernético, Teoria do Custo de Transação, Teoria dos 
Recursos da Firma, Modelos de Dependência de Poder e Recursos, a Teoria 
Institucional e a Perspectiva Comportamental. 
O Modelo Cibernético é definido como sendo um sistema, aberto ou fechado. O 
sistema fechado recebe as influências do ambiente e o sistema aberto interage com 
ele. Ao se conceituar a Gestão de Pessoas como um sistema aberto, o modelo 
propõe que a influência do ambiente, ou seja, a entrada seriam as necessidades de 
conhecimentos e habilidades das pessoas. A Gestão de Pessoas devia gerenciar o 
Comportamento (pessoas possuindo habilidade são capazes de produzir em 
consonância com os objetivos da organização) e as Competências (o 
desenvolvimento das capacidades para executar as estratégias desejadas). 
Como resultados podem-se obter produtividade nos processos e do negócio, 
satisfação das pessoas e administração da rotatividade, entre outros. 
A Teoria do Custo de Transação relaciona os custos envolvidos nas trocas entre 
partes: negociação, monitoração, avaliação e execução. Ao abordar Gestão de 
Pessoas por essa perspectiva, adota-se uma postura de relação econômico- 
financeira entre as pessoas e a organização. A Gestão de Pessoas deveria ter 
como foco a mensuração e remuneração dos comportamentos objetivando a 
execução de determinada estratégia organizacional. 
A Teoria dos Recursos da Firma utiliza como foco central o conceito de vantagem 
competitiva, uma forma de diferenciação de organizações diante da concorrência. 
Isso significa a existência de recursos de valor, únicos, difíceis de serem imitados e 
não substituíveis em uma organização. Ao abordar Gestão de Pessoas sob esta 
teoria, foca-se nas pessoas como fonte de vantagem competitiva. Isso significa que 
tanto elas são recursos viabilizadores como podem ser recursos limitadores da 
implementação de estratégia organizacional. 
 
 
18 
Os Modelos de Dependência de Recursos e Poder tomam por base as relações de 
poder existentes nas organizações, e, eventualmente estendidas para fora dela. 
Parte-se do pressuposto que os recursos organizacionais dinheiro, pessoas e 
tecnologia são regidas por essas relações de poder. As implicações disso em 
Gestão de Pessoas são profundas. 
Analisando sob essa perspectiva, uma organização não consegue ter uma estratégia 
determinada de Gestão de Pessoas suportando uma estratégia organizacional, pois 
as relações de poder continuamente afetam a implementação dessas estratégias por 
meio de conflitos e influência. Por outro lado, quando uma organização é muito 
dependente de conhecimentos específicos e únicos, a Gestão de Pessoas pode ser 
altamente valorizada por assumir uma posição de poder no contexto organizacional. 
A Teoria Institucional parte da definição de institucionalização (“... o processo social 
pelo qual indivíduos aceitam uma definição compartilhada da realidade social – 
concepções cujas validades são independentes dos pontos de vista ou ações 
individuais, mas definem o nosso jeito de ser ou o jeito como as coisas devem 
ser...”, segundo Scott (1987), apud Lee (1994)). A Gestão de Pessoas vista sob 
esta perspectiva está mais ligada à realidade social de uma organização do que a 
uma forma arquitetada para suportar uma estratégia específica ou mudança definida 
que uma organização quer enfrentar. 
Finalmente, a Perspectiva Comportamental se preocupa especificamente com como 
a estratégia do negócio esta relacionada à estratégia de Gestão de Pessoas. Esta 
abordagem assume o alinhamento e uma complementação mútua entre estratégia 
organizacional e a estratégia de Gestão de Pessoas, construindo a Gestão 
Estratégica de Pessoas. 
Algumas análisesinteressantes podem ser feitas contextualizando as abordagens 
teóricas com o cenário competitivo atual. Abordar a Gestão de Pessoas a luz da 
Teoria do Custo de Transação pode levar a uma postura organizacional muito 
determinada, algumas vezes, minimizando e controlando excessivamente a 
potencialidade do ativo humano. 
O uso da Teoria Institucional bem como os Modelos de Dependência de Poder na 
postura organizacional de Gestão de Pessoas, coloca o aspecto cultural como um 
limitador a implementação da estratégia. Essa questão pode ser vista de forma 
estática, não trabalhável em determinado prazo, como sugerido por outros 
 
 
19 
pesquisadores que analisaram as demandas do ambiente e os focos de atenção que 
as organizações devem ter no cenário de competitivo atual. 
Abordar a Gestão de Pessoas sob a ótica da Teoria dos Recursos da Firma coloca 
esses recursos como vantagem competitiva. Assim, em determinado mercado, 
questões como retenção de pessoas pode garantir desenvolvimento organizacional 
de longo prazo. 
Adotar uma postura em Gestão de Pessoas sob as óticas do Modelo Cibernético e 
da Perspectiva Comportamental promete duas possibilidades. Por um lado, entender 
Gestão de Pessoas como um sistema aberto, sofrendo a influência do cenário 
externo e organizacional e por outro, a adoção de uma postura diferenciada de 
atuação. Essas duas abordagens teóricas privilegiam os conceitos de estratégia e 
administração estratégica adotados por esse trabalho. 
5 A Pesquisa 
Como o objetivo desse estudo é analisar o alinhamento entre estratégia de negócio 
e estratégia de gestão de pessoas como um diferencial competitivo, o paradigma 
de pesquisa escolhido é o qualitativo, segundo a terminologia sugerida por Creswell 
(1994). O problema de pesquisa em questão é dependente do contexto e existem 
teorias sobre o assunto. O processo de trabalho é indutivo e interpretativo, 
suportado por um contexto específico. O conjunto de teorias servirá para suportar e 
análise e entender o fenômeno. 
A metodologia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso. Eisenhardt (1989) define 
estudo de caso como sendo “... uma estratégia de pesquisa que foca no 
entendimento da dinâmica que está presente dentro de um único ambiente”. Yin 
(2005) acrescenta que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão 
claramente definidos. Os propósitos escolhidos para o estudo de caso são o 
descritivo e explanatório, segundo a definição de Yin (op. cit.). A revisão teórica 
realizada nesse trabalho vem caracterizar o propósito explanatório do estudo de 
caso e o mesmo será também descritivo, relatando as práticas e situações correntes 
na organização em análise. 
A escolha do caso para estudo levou em conta observações de alguns trabalhos 
acadêmicos. Treacy e Wiersema (1998) reforçam que após a definição de uma 
proposição de valor empresarial e do modelo operacional movido por esse valor, as 
 
 
20 
organizações devem definir suas disciplinas de valor. Esses autores classificam três 
(3) disciplinas: excelência operacional, liderança em produto e intimidade com o 
cliente. Segundo seus estudos de caso, tanto para liderança em produto quanto para 
intimidade com o cliente, questões como gestão de talentos e alto desempenho são 
fundamentais. Assim, estas disciplinas reconhecem a gestão de pessoas como um 
processo diferenciado que traz diferencial competitivo. 
Embora utilizem de forma distinta os conceitos e os focos estratégicos das 
organizações, tanto Porter (1985) quanto Rue e Holland (1989) reforçam o 
crescimento e a inovação como estratégias que demandam uma gestão 
diferenciada das pessoas para a conclusão dos resultados, considerando-as 
recursos estratégicos. Além disso, organizações com estratégias voltadas para 
inovação, como reforça os achados de Lee (1994) também acabam por ter 
estratégias e práticas de gestão de pessoas mais alinhadas ao desenvolvimento de 
seus colaboradores, considerando-os fonte de capital e elementos de vantagem 
competitiva. 
Com isso, escolheu-se, por meio de dados secundários, um caso que atendesse aos 
seguintes requisitos: (i) estratégias desenvolvidas baseadas em inovação ou 
focalização, (ii) desenvolver produto ou serviço intimamente ligado a conhecimento e 
com forte utilização do capital humano e, (iii) desejável é a participação dessa 
organização em pesquisas de formadores de opinião ou listas de reconhecimento 
em gestão de pessoas. 
A organização escolhida como foco de estudo é a Oxiteno. Embora seja uma 
empresa de capital intensivo, a escolha foi realizada em função das demandas do 
cenário competitivo em que está inserida, das suas estratégias, da forma de atuação 
para enfrentar essas demandas e, da abertura da mesma para a realização do 
estudo de caso. 
Com relação ao cenário competitivo da indústria química, Wongtschowski (2002) 
analisa riscos e oportunidades no final do século XX e início do século XXI. 
Fenômenos como globalização (padronização de produtos e demandas), 
concentração (criação de empresas de grande porte), especialização em linhas de 
produtos e descentralização geográfica (em função da produção de derivados de 
gás natural) já representam demandas existentes sobre estas organizações. No 
início do século XXI, políticas ambientais e sociais somam-se a um foco crescente 
 
 
21 
no mercado, onde o cliente determina o que precisa, e a busca de cada organização 
por crescente competitividade com evolução tecnológica e pesquisa e 
desenvolvimento de produtos. O ambiente competitivo complexo e em mudança, 
aliado à necessidade de crescimento e a fabricação de produtos desenvolvidos com 
pesquisa contínua, tornam a organização um ambiente de pesquisa interessante ao 
objetivo desse estudo. 
Para o presente trabalho, foi construído um protocolo de estudo de caso seguindo a 
estrutura proposta por Yin (ibid.). Para a coleta de dados, foram utilizados os 
seguintes métodos de pesquisa: entrevistas em profundidade com o Diretor 
Superintendente e Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno, bem como mais duas 
pessoas de sua equipe; analise documental de dados internos e externos sobre a 
Organização e observação direta, nas pesquisas de campo. Vale ressaltar que a 
Organização forneceu todas as informações solicitadas, quando existentes. 
A confiabilidade de uma pesquisa é sua coerência, determinada pela constância dos 
resultados (MARTINS, 2006). Assim, a elaboração do protocolo do estudo de caso, 
as triangulações de dados, o encadeamento de evidências e o rigor dos 
procedimentos realizados ao longo da pesquisa é que vão garantir sua 
confiabilidade (MARTINS, 2006; YIN, 2005). 
Em termos de limitações, este estudo apresenta a limitação fundamental relacionada 
à metodologia de pesquisa escolhida (estudo de caso), seus achados não podem 
ser generalizados (YIN, op. cit.). 
“... Não há um conjunto claro e aceito de convenções para análise de dados 
qualitativos correspondendo àqueles observados com dados quantitativos...” ressalta 
Robson (1993 apud Collis e Hussey, 2005). Esse trabalho opta pela proposição 
teórica: responder a questão da pesquisa refletindo as revisões feitas na literatura, 
segundo Yin (op. cit). 
6 O Caso 
A história da Oxiteno confunde-se com a própria indústria petroquímica brasileira. 
Foi gerada por um grupo de engenheiros do Grupo Ultra, que decidiu produzir Óxido 
de Eteno e seus derivados, projeto que, em função do cenário competitivo, teve que 
ser aprovado pela Presidência da República. Os fatores determinantes da expansão 
 
 
22 
da empresa na época foram: capacitação interna em engenharia de processo e 
básica, gerenciamento da implantação de projetos e, domínio doprocesso produtivo. 
Ao longo de três (3) décadas, a Oxiteno passou por vários desafios de gestão e 
advindos do cenário competitivo. Entre eles: mudanças na conjuntura econômica, 
transformações societárias, abertura de capital, processo de privatização do setor 
que viabilizou e ensejou a fusão da Ultraquímica e Oxiteno – duas empresas do 
Grupo Ultra. 
Hoje, a Oxiteno é uma das maiores companhias químicas do país, com atuação no 
mercado interno e externo. Suas operações se iniciam na segunda geração 
petroquímica e se estendem às especialidades químicas, atendendo a mais de trinta 
(30) segmentos de mercado, destacando-se os de agroquímicos, alimentos, 
cosméticos, couros, detergentes, embalagens para bebidas, fios, filamentos de 
poliéster, fluídos para freio, petróleo, tintas e vernizes. A Oxiteno emprega 
aproximadamente 1500 pessoas; sendo 1200 delas, funcionários brasileiros. 
Além de escritórios comerciais nos Estados Unidos da América e Argentina, suas 
localidades hoje são: no Brasil: plantas industriais em Camaçari (Bahia), Mauá, 
Suzano e Tremembé (São Paulo); Triunfo (Rio Grande do Sul) e, a matriz na cidade 
de São Paulo; no México: plantas industriais em Coatzacoalcos, Guadalajara e San 
Juan del Rio e escritório central na Cidade do México e, Venezuela: planta industrial 
em Santa Rita e escritório em Caracas. 
A Oxiteno tem mostrado um crescimento relevante em seus indicadores financeiros 
ou de produção (GITMAN, 2002): vendas, receita, investimentos e produtividade: 
Pesquisa e desenvolvimento sempre foram a plataforma para o desenvolvimento de 
novos produtos e aprimoramento de processos, tanto que a empresa investe mais 
de 2% de sua receita anual nesta atividade em desenvolvimento de novos produtos 
e de soluções customizadas e integradas para seus clientes, além de treinamento e 
orientações técnicas ao mercado consumidor. A Oxiteno possui um Centro de 
Tecnologia com laboratórios e plantas-piloto. Aproximadamente 12% das pessoas 
da companhia estão alocadas nestas áreas. Além do Centro de Tecnologia, a 
Oxiteno mantém parcerias com vários outros centros de pesquisa e desenvolvimento 
A Organização tem, para suportar o seu modelo de gestão, missão, política de 
gestão e valores que reforçam algumas de suas prioridades como: padrões de 
qualidade alinhados a mercado, ênfase nos diversos stakeholders, (pessoas ou 
 
 
23 
instituições que afetam ou são afetadas por uma organização, segundo Maximiano, 
(2004)), postura de agilidade, cultura (ênfase na identidade da organização), 
excelência operacional: 
Missão: atender a demanda de produtos químicos, dentro dos padrões de 
qualidade, serviço, custo e segurança requerido pelo mercado; beneficiando a 
sociedade, nossos clientes, parceiros comerciais, colaboradores e acionistas. 
Política de Gestão: Construímos uma organização moderna, adaptável e ágil, 
comprometida com sólidos princípios, valores e diretrizes, que assegura a qualidade 
de seus produtos e serviços. Promovemos, de forma sustentável e contínua, a 
saúde, a segurança, a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento 
profissional, ético e social. 
Princípios e valores: 
❑ Colaboradores: “... somos pessoas flexíveis, pró-ativas, disponíveis, íntegras, 
isentas de preconceitos e discriminações. Com amplo conhecimento do negócio, 
trabalhamos pelas demandas de nosso negócio”. 
❑ Clientes: “... relações construtivas, flexíveis e de longo prazo, entregando soluções 
que superam suas expectativas quanto à qualidade de nossos produtos e serviços”. 
❑ Comunidade: “... o bem estar e segurança das comunidades vizinhas. Procuramos 
adotar e apoiar iniciativas de ação social e de cidadania, objetivando atender às 
suas necessidades e interesses sociais”. 
❑ Acionistas: “... foco em resultado, formulando estratégias de excelência e 
crescimento sustentado e que agreguem valor para os nossos acionistas”. 
❑ Identidade Cultural: “... políticas uniformes, respeitando valores e peculiaridades 
culturais das localidades onde atuamos, promovendo a integração das pessoas, o 
entendimento, o respeito mútuo e a unicidade corporativa. 
❑ Excelência Operacional: “... excelência operacional em todas as atividades, 
incorporando-a como traço característico de nossa cultura, garantindo o melhor 
aproveitamento dos nossos recursos...”. 
A estrutura organizacional da Oxiteno, hoje, é uma combinação de modelos teóricos 
organizacionais como os discutidos por Wagner III e Hollenbeck (2004) e Robbins 
(2005). A primeira vista parece ser uma estrutura burocrática (com tarefas 
 
 
24 
agrupadas em departamentos funcionais) com três (3) grupamentos: administrativo e 
financeiro, comercial e industrial. 
Essas áreas funcionais, originalmente brasileiras, atuam de forma matricial (dupla 
linha de autoridade, combinando departamentalização funcional com a de produtos) 
com os outros países que, por sua vez, representam departamentalização divisional. 
Pode-se dizer que a estrutura da Oxiteno tem um modelo de estrutura simultânea. 
Vários departamentos e também as unidades industriais brasileiras trabalham no 
modelo de célula funcional, com o objetivo de propiciar maior interação entre áreas e 
participação nas decisões – estrutura de equipe. Destaca-se, ainda, o fato de que a 
Oxiteno é uma empresa controlada pelo Grupo Ultra e tem relação com a área 
financeira centralizada do Grupo Algumas ferramentas de gestão fazem parte da 
Oxiteno com o objetivo de subsidiar decisões estratégicas e operacionais: a EVA 
(Economic Value Added – Valor Econômico Adicionado) ajuda a organização a 
identificar o valor adicional que cada investimento ou processo efetivamente 
produzirá e o BSC (Balanced Score Card) traduz a estratégia em objetivos 
operacionais nas perspectivas financeiras, de mercado, de processos internos e de 
aprendizado e crescimento, ajudando a direcionar comportamentos e desempenho. 
6.1 O ambiente competitivo atual e estratégias de negócio da Oxiteno. 
O cenário competitivo em que a Oxiteno está inserida apresenta a pressão de 
alguns dos fenômenos discutidos por Kaplan e Norton (1997), Ulrich (1997) e Caster 
(2001). Pode-se dizer que os principais deles são: globalização e pressão 
econômica. 
Quando se menciona a globalização, ela está representada em dois (2) aspectos 
como pontua o Diretor Superintendente da empresa. Por um lado, para fortalecer 
seu posicionamento, a Oxiteno adquiriu operações no México e Venezuela, além de 
abrir escritórios comerciais na Argentina e Estados Unidos da América. Essa 
atuação internacional demanda da Organização adaptações no modelo de gestão, 
migração de talentos e recursos; além do desenvolvimento de uma competência de 
orientação multicultural. Por outro lado, mesmo que suas operações industriais não 
se expandissem internacionalmente, a Oxiteno vende para clientes globais e 
internacionais; e compete no mercado com produtores que utilizam insumos básicos 
produzidos na Ásia (que além de expandir sua capacidade produtiva tanto no 
 
 
25 
Oriente Médio como no Extremo Oriente, o faz a custos cada vez menores) 
enquanto utiliza parte de sua matéria prima vinda de monopólio, com desvantagem 
competitiva. Assim, a globalização comercial traz desafios claros de competitividade. 
O outro fenômeno, a pressão econômica, está caracterizado, principalmente, pela 
relação dólar (US$) e real (R$). Como o mercado internacional trabalha seus preços 
na moeda americana e, ao longo dos últimos anos, mais precisamente ao longo dos 
últimos quatro (4) anos como reforça o Diretor Superintendente da Oxiteno, essa 
relação está em mudança, existe uma pressão para diminuição das margens brutas 
(em dólares (US$)), com aumento doscustos fixos (aumento em real (R$) e 
reposição inflacionária). A pressão econômica sofrida pela Oxiteno é a mesma 
mencionada por Collis e Porras (1997) e, gera a necessidade de movimentos 
alternados e simultâneos de controle de custo e busca pelo crescimento contínuo e 
sustentado. Vale ressaltar que esta análise aconteceu no 1º semestre de 2008. 
Como forma de posicionamento e enfrentamento a este cenário e suas demandas, a 
Oxiteno define e atua em algumas frentes estratégicas: (i) consolidar posição de 
liderança no mercado de especialidades químicas brasileiro, (ii) dominância no 
mercado de etoxilados nas Américas e, (iii) excelência operacional. 
Para consolidar a posição de liderança no mercado de especialidades químicas 
brasileiro, a Oxiteno está em processo de expansão de algumas plantas produtivas 
e, desenvolvendo novas tecnologias como a planta oleoquímica para produção de 
alcoóis graxos. A dominância do mercado de etoxilados nas Américas vem do 
processo de internacionalização e do foco em uma família específica de produtos 
(óxidos e derivados) e, a excelência operacional está representada por melhoria de 
processos e certa flexibilidade operacional. Uma vantagem competitiva da empresa 
é o foco em Pesquisa e Desenvolvimento com abordagem comercial focando 
alternativas e desenvolvimento de produtos. 
É interessante comparar o foco estratégico da Oxiteno com as abordagens teóricas 
sobre o assunto. Utilizando Porter (1985), pode-se inferir que o posicionamento da 
empresa é de liderança em custo (foco da excelência operacional), mas essa 
abordagem pode restringir o modo de atuação da mesma. Ao utilizar os conceitos de 
Rue e Holland (1989), o foco seria crescimento. Talvez o mais interessante seja 
abordar os conceitos de forma integrada: utilizar o crescimento como um 
posicionamento, levando-se em conta Rue e Holland (ibid.) e observar excelência 
 
 
26 
operacional como uma disciplina de valor, seguindo os conceitos de Treacy e 
Wiersema (1998). De fato, de forma distinta, a excelência operacional faz parte dos 
dois (2) movimentos de crescimento como uma condição necessária: produção em 
processos ou em batelada, requerendo da organização foco em melhoria continua. 
Esta forma de analisar o posicionamento estratégico da empresa aponta para um 
dilema importante na gestão: por um lado investimentos estratégicos com foco em 
crescimento e no longo prazo; por outro, o foco em custo para fortalecer sua 
disciplina de valor no curto prazo. 
A pesquisa e o desenvolvimento podem ser utilizados para os dois fins: inovação 
tecnológica de produto (foco no crescimento) e desenvolvimento de novos 
processos (foco em custo). 
O posicionamento da Oxiteno é percebido no seu mapa estratégico, o BSC 
(Balanced Score Card), utilizado desde 2001. A sigla ECO, que significa Excelência 
e Crescimento Oxiteno, foi definida para representar a ferramenta de gestão 
estratégica da empresa. 
Atualmente, o mapa, as iniciativas estratégicas, indicadores e a análise do 
andamento das iniciativas estão disponíveis na intranet para todos os funcionários, 
bem como conteúdo específico reforçando o entendimento da ferramenta e sua 
utilização. As revisões do mapa, revisão das iniciativas, indicadores e metas também 
são feitas de forma compartilhada. 
Em termos de recomendação para a efetividade do uso do mapa estratégico, é 
citado pela alta direção da empresa: “... o efetivo e visível comprometimento da alta 
administração da empresa, manter o produto final (o mapa estratégico) simples e, 
entender o processo como dinâmico, ou seja, rever o mapa periodicamente para 
mantê-lo acoplado à vida da companhia,...” (SYMNETICS et al, 2005, p. 223). 
Nuances do esforço de trabalho mencionado no ECO, pode sugerir um processo de 
administração estratégica, como argumentam Thompson e Strickland III (1996) com 
o entrelaçamento de formulação e execução. Além disso, um dos pontos reforçados 
por Albuquerque (2002) com relação à participação das pessoas no processo de 
formulação é explicitamente mencionado pela liderança da Oxiteno: reforçando 
conhecimento de aspectosde negócio e capacidades instaladas na organização. 
Uma questão chama a atenção no momento de negócio vivido pela Oxiteno e pode 
ser foco de reflexão. Essa questão decorre do próprio dilema estratégico: excelência 
 
 
27 
operacional e crescimento. Engajar pessoas nesse processo pode demandar uma 
atenção ao reforço do processo de comunicação ou adaptação da cultura 
organizacional como um condicionante para a implementação, segundo conceitos de 
Hrebiniak (2006). 
Alguns dos fenômenos que estão presentes no cenário competitivo atual, como as 
pressões econômicas e a globalização, também afetam a Oxiteno. O 
posicionamento estratégico escolhido de crescimento e excelência operacional, 
embora alinhado aos valores organizacionais, às competências demonstradas na 
história da organização e; bem suportado pelo ECO (mapa estratégico e processo 
de estruturação deste), aparenta demandar uma atenção importante na gestão de 
pessoas. 
6.2 Estratégias de Gestão de Pessoas. 
O Diretor Superintendente e o Gerente de RH apontam para as seguintes questões 
principais em gestão de pessoas, quando observados os desafios do negócio: (i) 
gestão de talentos (explicitado como a identificação e a retenção das pessoas de 
real valor); (ii) gestão de competências; (iii) gestão do conhecimento; (iv) adaptação 
cultural; (v) busca por um modelo de gestão mais participativo e; (vi) gestão da 
comunicação e do ambiente. 
No BSC (balanced score card), estão explícitas as seguintes estratégias: 
Quadro 3: Estratégias de Gestão de Pessoas – ECO Oxiteno. 
Estratégias de Gestão de Pessoas no ECO (Excelência e Crescimento Oxiteno) 
Estratégia 
Detalhamento 
Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competências 
diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posições-chave. 
Identificar e desenvolver competências críticas para o negócio a partir de um 
processo dinâmico de seleção, treinamento, avaliação e desenvolvimento de 
pessoas. 
Desenvolver um ambiente que favoreça identificação, captação, criação, 
organização, registro, utilização e re-utilização do conhecimento técnico e 
organizacional para a manutenção/perpetuação do negócio no longo prazo. 
Atrair, desenvolver e reter talentos 
 
 
28 
Desenvolver competências críticas para o negócio 
Ter um processo de gestão do conhecimento. 
Estratégias de Gestão de Pessoas no ECO (Excelência e Crescimento Oxiteno) 
Estratégia 
Detalhamento 
Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competências 
diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posições-chave. 
Identificar e desenvolver competências críticas para o negócio a partir de um 
processo dinâmico de seleção, treinamento, avaliação e desenvolvimento de 
pessoas. 
Desenvolver um ambiente que favoreça identificação, captação, criação, 
organização, registro, utilização e re-utilização do conhecimento técnico e 
organizacional para a manutenção/perpetuação do negócio no longo prazo. 
Atrair, desenvolver e reter talentos 
Desenvolver competências críticas para o negócio 
Ter um processo de gestão do conhecimento. 
Fonte: disponibilizado na intranet da empresa. 
Aparentemente, a cultura e o ambiente aparecem como desafios complementares 
aos explicitados no BSC (focalizando a gestão participativa como um traço cultural). 
Estes focos de atenção estão alinhados com os achados mencionados no Quadro 1 
(pág. 4). Estes desafios são encontrados na abordagem universalista: melhores 
práticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de organizações. 
Ao analisaros desafios de gestão de pessoas observando a abordagem 
contingencialista, em função do posicionamento estratégico da organização - 
excelência e crescimento - não se obtêm um alinhamento explícito. A excelência 
reforçaria o foco no curto-prazo e escopo específico das posições de trabalho, 
treinamento focado na tarefa enquanto o crescimento leva em conta o longo-prazo, o 
desenvolvimento das pessoas, o incentivo de longo prazo segundo o estudo de Lee 
(1994). Isso pode reforçar a ponderação mencionada anteriormente: utilizar o 
crescimento como um posicionamento e observar excelência operacional como uma 
disciplina de valor. Mesmo assim, o esforço de comunicação e alinhamento não 
parece ser simples. 
 
 
29 
Relacionando as políticas e práticas que contribuem para o resultado, para a 
implementação das estratégias organizacionais e para sustentar as estratégias de 
Gestão de Pessoas, o Diretor Superintendente da Oxiteno e o Gerente de Recursos 
Humanos citam: (i) os projetos multifuncionais (exemplificando: o programa 6 
Sigmas e o programa de trainees); (ii) o esforço planejado e extenso de treinamento 
(suportado pelo DNA); (iii) a política de remuneração (atrativa quando comparada ao 
mercado, na colocação do gerente de RH) e (iv) a liderança pelo exemplo (com 
comportamento alinhado aos valores organizacionais, foco no resultado e apoio no 
desenvolvimento dos planos individuais de desenvolvimento das equipes). 
Os projetos e esforços multidisciplinares são bem estruturados na Oxiteno. A 
seleção de jovens trainees acontece anualmente em universidades de ponta, com 
um critério rigoroso de seleção e a participação dos executivos da empresa. Do 
projeto “6 Sigma” participam funcionários que já atuam na organização. Os 
profissionais selecionados formam-se em Black Belt e coordenam projetos de 
melhoria e renovação em áreas da empresa. Hoje, a Organização conta com vários 
participantes dos dois (2) programas em posições de gestão. Esses projetos estão 
relacionados a três (3) estratégias: gestão de talentos, gestão de competências e 
gestão participativa. 
O DNA (Desenvolvendo Novas Atitudes) é o programa de gestão de competências 
da Oxiteno. Este foi desenvolvido para reforçar o conceito de essência (conceito 
importado da genética), a responsabilização das pessoas pelo próprio 
desenvolvimento e servir de base para a gestão das pessoas. Sua estrutura é: 
competências essenciais (definidas para toda a empresa), competências técnicas 
funcionais e específicas (para cada área da empresa, para pessoas que não 
ocupam função de liderança) e competências de gestão. Avaliações 360º são 
realizadas bianualmente para todos os funcionários da organização, seguidas de 
feedback estruturado e elaboração de planos de desenvolvimento individual. Esses 
planos são geridos de forma centralizada pela área de RH (orçamento e 
aproveitamento). A Organização investe em ações de rotação de posições e 
educação formal desenvolvida internamente ou em parceria com entidades e 
universidades. Todos os mapas de competências das áreas funcionais, bem como 
informações, formulários e o preenchimento de avaliações e PDI´s (planos de 
desenvolvimento individual) estão disponíveis, para todos, na intranet da empresa. 
 
 
30 
Em função da sua estrutura, o DNA tende a suportar as estratégias de gestão de 
talentos e gestão de competências. 
A política de remuneração da Organização é desenvolvida para manter um pacote 
competitivo de: salário base, benefícios e remuneração variável. Pesquisas salariais 
são realizadas bianualmente para acompanhar e alinhar o modelo de remuneração 
total. A remuneração variável é agressiva, quanto comparada ao mercado geral e 
também ao mercado específico, reforçam os profissionais de Recursos Humanos da 
empresa. A política de remuneração pode estar suportando a estratégia de gestão 
de talentos e gestão de cultural e ambiente. 
A liderança pelo exemplo, prática reforçada pelo Diretor Superintendente, é um 
processo em desenvolvimento. Existem investimentos em trabalho em equipe, 
planejamento conjunto do negócio, formação de líderes, mas talvez o processo 
ainda seja visto como a soma de esforços pontuais e, em alguns casos, com foco 
não totalmente equilibrado (competências comportamentais e competências 
técnicas), define o Diretor Superintendente. A ponderação do diretor é importante, 
pois esta prática deve estar relacionada à gestão de talentos, de competências, da 
cultura, do modelo de gestão, e do ambiente (todos os desafios definidos em de 
gestão de pessoas). 
Tanto o Diretor Superintendente da Oxiteno, quanto o Gerente de Recursos 
Humanos apontam para algumas oportunidades ou desafios importantes ainda não 
endereçados de forma plena na empresa: (i) gestão do conhecimento e (ii) gestão 
da comunicação e ambiente. 
A gestão do conhecimento, embora explicitada no BSC (balanced score card) não 
está sendo tratada de forma estruturada. É vista como uma necessidade para o 
crescimento da Organização. 
A comunicação interna está amparada pela intranet e revista mensal InfOX. Os 
gerentes exercem seu processo de comunicação de forma individualizada. Em 
termos de políticas de gestão de pessoas, muitas são geridas pela área de RH, 
mas não estão escritas e/ou publicadas. Na percepção dos profissionais da área de 
recursos humanos, existe uma oportunidade de melhoria da comunicação e do clima 
ao se formalizar e publicar políticas de movimentação, alteração salarial e 
treinamento, entre outras. 
A Oxiteno realiza pesquisas de clima bianuais. A última, de 2006, foi respondida por 
 
 
31 
85,2% da população. O índice de favorabilidade (indicador definido na metodologia 
da parceira na pesquisa) e obtido foi de 65,2%. Os fatores que receberam 
favorabilidade positiva foram: imagem corporativa e foco no cliente, segurança e 
condições de trabalho, princípios e valores, motivação e satisfação, gestão da 
empresa, clareza e estrutura, trabalho em equipe, inovação e produtividade e 
credibilidade. Fatores que receberam notas desfavoráveis são comunicação e 
processos de RH. O resultado da pesquisa de clima está alinhado ao desafio 
mencionado pela gestão em comunicação e ambiente. 
Aparentemente, a Oxiteno possui estratégias, políticas e práticas de gestão de 
pessoas alinhadas às demandas do negócio, quando se considera a percepção da 
alta direção e os próprios processos desenvolvidos e implementados na empresa. 
6. 3 Tendências e novos desafios em Gestão de Pessoas na Oxiteno. 
O Diretor Superintendente e o Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno 
apontampara alguns planos que podem consolidar as estratégias de gestão de 
pessoas da empresa. 
O foco em sucessão faz-se necessário na Organização. Em função do momento de 
vida de alguns ocupantes de posições-chave e mesmo das expansões e processo 
de internacionalização (não discutido neste trabalho), o mapeamento dos talentos e 
processo de preparação das pessoas para ocupar essas posições se torna 
emergente. Vale ressaltar que a sistematização do processo de sucessão pode 
suportar a estratégia de gestão de talentos, a de gestão de competências e 
adaptação cultural, além de atender a percepções da organização com relação às 
políticas de gestão de pessoas. 
A gestão do conhecimento não está sendo desenvolvida de maneira formal e 
explícita para a Organização. Fundamental para o processo de crescimento da 
Organização e garantia para o movimento de sucessão, a gestão do conhecimento 
ainda precisa ser tratada. 
A gestão da comunicação interna e do clima é outra necessidade premente. Várias 
iniciativas observadas e vistas como diferenciadoras por estudiosos mencionados 
nesse trabalho, nãosão totalmente percebidas pela organização como valiosas e 
efetivas. Como o comprometimento tem a ver com a informação também, a 
percepção do Diretor Superintendente parece essencial: “... além de walk the talk, 
 
 
32 
we must walk and talk...” (além de seguir os padrões, precisamos agir e falar – 
tradução livre da autora). 
Tanto as estratégias definidas pela Oxiteno, quanto as iniciativas agora 
demonstradas como os próximos passos e tendências na gestão de pessoas, estão 
alinhados com os estudos teóricos observados nesse trabalho dentro da abordagem 
universalista. Ao entender o crescimento como o posicionamento estratégico, e a 
excelência operacional como disciplina de valor, pode-se, também, dizer que se 
utiliza a abordagem configuracional. 
6.4 A Gestão de Pessoas da Oxiteno está alinhada às estratégias 
organizacionais? 
A Oxiteno vem atuando em um ambiente competitivo complexo, em constante 
mutação ao longo de sua história. Inovação, gestão de projetos, conhecimento 
técnico aplicado e empreendedorismo foram as bases do seu desenvolvimento. 
Hoje, a Organização recebe demandas específicas do cenário competitivo como a 
globalização (internacionalização e atuação no mercado mundial) e as pressões 
econômicas que a desafiam a estruturar seu posicionamento e se preparar para a 
execução desse posicionamento. 
Sua estratégia pode ser definida como o crescimento, por escala e diferenciação 
tecnológica e, a sua disciplina de valor é a excelência operacional. O foco em 
pesquisa e desenvolvimento viabiliza, por um lado os desenvolvimentos em busca 
do crescimento sustentado e, por outro os movimentos de controle de custo e 
melhorias de processos. 
A combinação do posicionamento estratégico e disciplina de valor, reforçados pela 
cultura, podem representar um dilema constante na gestão das pessoas que atuam 
na Organização no sentido da busca pelo comprometimento para o resultado. 
Utilizando o BSC e um processo de administração estratégica, a Oxiteno busca 
envolver as pessoas na formulação e implementação estratégica, bem como no 
acompanhamento de resultados. 
As estratégias de gestão de pessoas consolidadas que suportam os desafios 
organizacionais são a gestão de competências e, em parte a transformação cultural 
e a gestão de talentos. Existem demandas percebidas e, algumas delas estão com 
 
 
33 
planos em curso como a gestão do conhecimento e a gestão da comunicação e do 
ambiente organizacional. 
Contextualizando o posicionamento estratégico e a disciplina de valor, pode-se dizer 
que a abordagem dessas estratégias é configuracional, embora individualmente, 
todas as estratégicas de gestão de pessoas da Oxiteno façam parte também dos 
estudos com abordagem universalista. 
Existe uma consciência organizacional apontando para a necessidade da 
atualização de algumas políticas e práticas como o desenvolvimento de sucessores, 
além da busca da participação e do exercício da comunicação constante. 
O momento atual na gestão de pessoas da Oxiteno pode ser analisado sob a ótica 
das abordagens teóricas. Por um lado, as definições organizacionais estão mais 
relacionadas à Teoria dos Recursos da Firma e ao Modelo Cibernético (um sistema 
aberto). A percepção que as pessoas são recursos difíceis de serem substituídos e 
são fontes de vantagens competitivas está alinhada a uma percepção de demandas 
do mercado, necessidade do desenvolvimento de competências e comportamentos 
que buscam o resultado organizacional. Por outro lado, algumas das percepções 
internas reforçam os Modelos de Custo de Transação e das Relações de Poder, 
uma relação econômico-financeira entre as pessoas e, a Organização e a influência 
da história e dos gestores na gestão das pessoas. O alinhamento desejado será 
obtido quando todos percebem a Gestão Estratégica de Pessoas, modelo que 
pressupõe o desenvolvimento de políticas e práticas que contribuam para o 
resultado dos negócios; a atração e retenção de pessoas alinhadas aos desafios do 
negócio; o desenvolvimento de competências individuais específicas e; o 
alinhamento e o comprometimento do conjunto de pessoas para o atingimento do 
resultado organizacional esperado. 
Assim, está em desenvolvimento o alinhamento da Gestão de Pessoas com as 
estratégias organizacionais na Oxiteno. 
6.4 Sugestões de continuidade da pesquisa e novos estudos. 
Em função do cenário pulsante da indústria química global e, do momento específico 
da Oxiteno, pode-se pensar na continuidade da pesquisa para facilitar as análises 
sobre esta Organização na busca de um alinhamento. 
 
 
34 
Uma abordagem é continuar o processo de investigação incluindo públicos não 
abordados na amostra definida para este estudo: gestores e funcionários que 
possibilitariam a percepção real do alinhamento e entendimento do processo de 
Gestão de Pessoas. Entender a papel da área de Recursos Humanos, também 
pode contribuir para analisar o processo de implementação das estratégias e seu 
real impacto no comportamento das pessoas. 
7 Considerações Finais. 
O tema Gestão de Pessoas e a ênfase no capital humano é um assunto 
contemporâneo. 
Muitos trabalhos acadêmicos foram desenvolvidos buscando compreender as 
estratégias de gestão de pessoas que contribuem para o resultado organizacional, 
as políticas e as práticas de gestão de pessoas e as contribuições decorrentes do 
comprometimento das pessoas. 
O estudo de caso realizado na Oxiteno buscou resposta para a questão: A Gestão 
de Pessoas da sua Organização está alinhada às estratégias organizacionais? 
Como achados verificou-se que está em desenvolvimento o alinhamento da Gestão 
de Pessoas com as estratégias organizacionais na Oxiteno. 
Aspectos importantes foram observados como condicionantes no processo de 
alinhamento como a influência cultural e histórica nos posicionamentos 
organizacionais, a velocidade da resposta organizacional às demandas em mutação 
contínua nos ambientes competitivos e a dificuldade de manter o conjunto de 
recursos humanos, de uma organização, constantemente focado em objetivos 
únicos e comportamentos alinhados. 
A análise do caso e seus achados provocam algumas indagações: É possível obter 
de forma permanente o alinhamento entre gestão de pessoas e desafios 
organizacionais? Essa seria uma busca constante? O esforço organizacional na 
busca do engajamento, comprometimento das pessoas por si só é um 
posicionamento estratégico? 
As considerações acima podem ser analisadas sob os argumentos de Wright e Snell 
(1998) de que as organizações precisam de alinhamento e flexibilidade em sua 
gestão estratégia: mudanças (que requerem flexibilidade) são adaptações contínuas 
para o atingimento do alinhamento. Assim, flexibilidade passa a ser uma 
 
 
35 
característica organizacional e, no caso da Gestão de Pessoas, o processo de 
desenvolvimento de competências que alinhem o comportamento e o 
comprometimento das pessoas em busca da execução e finalização dos objetivos 
organizacionais. 
A gestão das pessoas, um ativo tão complexo e único, deve ser cuidadosamente 
arquitetada e representa um desafio estratégico nas Organizações para que 
comportamento e comprometimento se tornem fonte de vantagem competitiva. 
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para os 
 
 
38 
GESTÃO DE PESSOAS 
 Felipe Teixeira Passamani 
 Raphaela Marques Rocha 
Rubens Gomes Santana Júnior 
RESUMO 
Com o passar do tempo as empresas tem passado a perceber a importância da 
Gestão de Pessoas no contexto empresarial, metas só podem ser alcançadas 
quando todos os envolvidos têm pleno conhecimento e interesse em alcançar o 
mesmo ponto e para tanto, uma boa Gestão de Pessoas focada na motivação do 
indivíduo é necessária. Nesse contexto, o propósito desse trabalho é dar uma breve 
visão a respeito da Gestão de Pessoas como um todo, passando por modelos de 
gestão e fatores influenciadores atuais para então esboçar como será o futuro no 
que diz respeito à Gestão de Pessoas. 
INTRODUÇÃO 
Durante o período de 1900 à meados da década de 30, as primeiras teorias gerais 
da Administração começaram a surgir, originadas dos estudos de Smith, Babbage e 
Owen. 
Contudo, somente a partir da década de 1930, através dos estudiosos Mary Follett, 
Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas pesquisas relativas às pessoas nas 
organizações e as interações humanas. 
Até então as atividades de Recursos Humanos era baseada em treinamentos 
funcionais a curto prazo para instruir os funcionários a executar corretamente as 
tarefas demandadas. 
Com a contribuição dos estudos de Maslow as empresas passaram a mudar um 
pouco o foco e a desenvolver o indivíduo e a satisfação do mesmo dentro da 
organização para alcançar as metas desejadas. 
Entretanto, mesmo com a evolução da área de Gestão de Pessoas que aconteceu 
nesse período o enfoque ainda era o desenvolvimento de habilidades e não do 
indivíduo como um fator influenciador dos valores da organização e da sociedade. 
Na década de 90, surgiram vários movimentos que desencadearam uma série de 
mudanças na cultura, comportamento e forma de pensar das pessoas, nessa 
 
 
39 
década o cenário empresarial passou por muitas mudanças também, que levaram a 
novos modelos gerenciais, onde temas relativos à condições de trabalho, satisfação, 
qualidade de vida, stress, saúde, fidelidade do trabalhador, passaram a ser 
discutidos e focados pelas empresas como fonte de obter melhores resultados. 
A partir desse período a Gestão de Pessoas passa a se tornar um fator diferencial 
para as organizações de forma geral, as empresas passam a perceber que um 
funcionário satisfeito pode ser a chave para o sucesso da empresa. 
1. MODELO DE GESTÃO ATUAL 
Para compreender melhor o que é um Modelo de Gestão é necessário primeiro 
entender a origem das palavras utilizadas na expressão, Modelo tem sua origem no 
latim Modulus que significa molde, forma, o termo já foi utilizado em diversas áreas, 
porém sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é 
organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através 
de técnicas adequadas. Então pode-se dizer que Modelo de Gestão é o gerir 
através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias 
para a necessidade que varia de organização a organização. 
Uma boa gestão vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as 
organizações, já que a grande maioria delas além de visarem os lucros, buscam 
uma forma cada vez mais eficiente de redução de custos, e caso os objetivos não 
sejam alcançados os responsáveis pela gestão é que serão cobrados, por isso é 
fundamental que os gestores consigam manter as informações das diversas áreas 
da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gestão por 
improvisos. 
A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos queforem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as 
necessidades de seus clientes internos e externos. 
Com uma maior busca pelos produtos e serviços seguros e a entrada de novas 
tecnologias na produção de muitas organizações, pareceu necessário alterar a 
forma de gestão, e esta evolução perpassa por algumas etapas que estão ligadas a 
alguns “níveis de complexidade”. 
 
 
40 
Para atuar-se sobre a Gestão de Pessoas, necessita-se permanentemente 
compreendê-las. Para compreendê-las em toda a sua extensão e profundidade, 
utilizamos uma lente. De acordo com Dutra (2002, p. 41): 
O modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxegar a realidade em sua 
totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações 
subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus 
efeitos. 
1.1 O PORQUÊ DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 
De acordo com Fischer (1992), citado por Dutra (2002, p.23) as organizações vêm 
passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto 
do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as 
organizações não estão limitadas à suas estruturas organizacionais, seus produtos 
ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou 
culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas 
mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das 
empresas. 
Com a globalização do sistema e produção, em busca de um processo de aquisição, 
transformação e distribuição globalizado e altamente integrado que agrega 
vantagens competitivas onde elas existirem. A globalização somada com grande 
turbulência tecnológica torna cada vez maior o nível de exposição das organizações 
em função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes 
em termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do 
ambiente onde se inserem. 
Dutra (2002, p. 25) mostra que: 
As empresas passaram, a partir de então, a depender cada vez mais do grau de 
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e 
negócios. Esse envolvimento passou a ser vital para: 
Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviço; 
Velocidade na internalização de novas tecnologias; 
Otimização da capacidade instalada; 
Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; 
Velocidade de resposta para o ambiente/produto. 
 
 
41 
Dutra (2002, p.25) também afirma que: 
A obtenção desse envolvimento e comprometimento não se dá com um discurso 
bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância da 
empresa, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou 
facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no 
tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria na 
relação com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente irá comprometer-se. 
O fato das empresas serem obrigadas a observar melhor o conjunto de expectativas 
e necessidades das pessoas fez com que surgissem as pressões do contexto 
interno, ou seja, de dentro para fora das organizações. Essas pressões tem sua 
principal origem na fora como as pessoas passaram a enxergar sua relação com o 
trabalho e com a empresa a partir dos anos 80. 
1.2. DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS 
Figura 1: Modelo de Gestão de pessoas. Dutra (2002, p. 47) 
Cabe as pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade 
profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu 
papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as 
condições objetivas de desenvolvimento profissional. 
Cabe as empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte 
e as condições para uma relação de crescimento mútuo das expectativas e 
necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação 
com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio 
das pessoas. 
2. O RH (RECURSOS HUMANOS) 
Quando se fala do RH de uma empresa, não fala-se apenas do setor de Recursos 
Humanos, e sim da gestão de recursos humanos, que tem papel fundamental na 
Gestão de Pessoas. 
O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside 
na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão 
trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para 
 
 
42 
a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma 
ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada. 
Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, 
o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que ao qual se quer 
chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil 
psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre 
outros. Agora, como fazê-los, depende da vontade de criar. Ou se cairá na mesmice 
ou articulam-se ideias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula 
de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você 
pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada. 
Como o tema do trabalho não é a gestão de recursos humanos, abaixo apenas 
serão citados alguns processos básicos relacionados a gestão de recursos 
humanos. 
Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima 
organizacional vigente; 
Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho; 
Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de 
remuneração; 
Processo de atrair pessoas: competências técnico funcionais para recrutamento e 
seleção; 
Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação; 
Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificação de resultados. 
2.1 A IMPORTÂNCIA DO RH NA GESTÃO DE PESSOAS 
“Por que RH não pode ser tão importante quanto finanças? Afinal, se você 
gerenciasse um time de futebol, você ouviria com mais atenção o contador do clube 
ou o responsável pela preparação dos jogadores?” (Jack Welch) 
Entende-se que a gestão das pessoas está diretamente relacionada aos Gestores 
e não da área de Recursos Humanos. 
A área de RH cada vez mais tem o desafio de incluir um valor mensurável e 
desenvolver ferramentas para que os profissionais desempenhem novos papéis e 
demonstrem competências inéditas. 
 
 
43 
A nova realidade competitiva demandará em uma nova maneira de ver a 
metodologia as funções e os profissionais de Recursos Humanos. 
A área de RH tem que ser o exemplo do novo modelo de Gestão de Pessoas. O 
profissional de Recursos Humanos deverá ter uma visão de consultor de empresa e 
criar valor através das competências internas. 
A antiga visão de estabilidade corporativa está cada vez mais sendo substituída por 
um novo contrato de auto estabilidade. A estabilidade virá cada vez menos do 
governo e setor privado e mais do talento e esforço individual. 
A Gestão de Pessoas deve criar novas maneiras de pensar nas organizações. 
Qualquer que seja o caminho escolhido o crescimento lucrativo exigirá mais foco na 
Gestão de Pessoas e a tornará um diferencial competitivo. O desafio de alcançar o 
crescimento sem aumentar os custos obrigará os profissionais a lidar com paradoxos 
inerentes a suas empresas. 
As competências individuais deverão se transformar em competências 
organizacionais. 
3. GERENCIANDO PESSOAS 
Nunca sefalou tanto em gerenciar pessoas e Recursos Humanos como agora. Os 
resultados de uma política de valorização da pessoa leva a resultados melhores e ao 
envolvimento dos funcionários com a empresa. Cursos, treinamentos e seminários 
têm sido oferecidos aos grupos empresariais onde são valorizadas as pessoas e a 
equipe. 
3.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo 
o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, 
a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a 
gestão estratégica das pessoas que atuam na organização. 
3.1.1 O que medir? 
Geralmente a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, 
avaliação e monitoração de três aspectos principais: 
 
 
44 
Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar 
dentro de um certo período de tempo; 
Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende 
pôr em prática; 
Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a 
organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar 
resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens 
produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. 
Não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento. Entretanto, deve 
ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de 
desempenho a partir do feedback recebido na avaliação anterior. O sucesso de 
qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa e a única forma de obtê-la é 
mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim: 
A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos 
resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar em padrão de 
excelência; 
Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em 
diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de desenvolvimento; 
A GRH passa a conhecer melhor a força de trabalho da empresa e, a partir daí, 
pode atuar de forma mais integrada com as demais áreas. 
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 1995, p.54) define 
desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que 
permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos 
referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os 
resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser 
apresentados em termos financeiros ou não". 
"No processo de avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado 
devem ter uma compreensão comum do que seja o desempenho esperado. Isso 
implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem 
dados para alcançá-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441). 
Um bom instrumento de avaliação deve ser constituído com alguns componentes: 
Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial; 
 
 
45 
Competências; 
Perfil de excelência; 
Avaliados e avaliadores; 
Definição do instrumento; 
Plano de sustentação; 
Gestão de resultados; 
Coaching (espécie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualização mais 
ampla da situação). 
Avaliar o desempenho é apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do 
trabalho feito, segundo as aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução 
de seu trabalho. Avaliar o desempenho é saber o quanto um funcionário dá de si ao 
executar seu trabalho. 
A experiência de trabalho nos mostra que cada indivíduo é diferente do outro. Por 
isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles 
apresenta uma atitude individual no serviço. Conclui-se que os subordinados não 
podem sofrer o mesmo tipo de tratamento. 
A avaliação de desempenho é importante tanto para a empresa quanto para o 
empregado, pois a empresa passará a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele 
um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e 
pontos fracos, ficará mais seguro quanto ás suas chances de carreira na empresa. 
O objetivo principal da avaliação de desempenho é conhecer o "homem" que está 
dentro da organização, através da maior ou menor eficiência no trabalho. Toda 
empresa que efetuar este procedimento deve ter consciência de que esse 
treinamento não se findará antes de dois ou três anos. A cada nova avaliação o 
supervisor irá descobrindo novos elementos e aperfeiçoando-se na tarefa de usar 
critérios justos e eficientes. 
O mercado vive um momento de crise mundial. 
Com o cenário financeiro instaurado, muitas empresas estão revendo 
posicionamentos, metas, ações, refazendo o planejamento estratégico, enfim, estão 
agindo para construir um cenário pró-ativo para a reversão da situação. A 
importância da Gestão por Competência e da avaliação de desempenho nesse 
momento auxilia a empresa a identificar quem são os profissionais com os talentos 
necessários para fazer as mudanças e fazer a empresa não apenas reagir, mas 
 
 
46 
também agir. A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão aplicada na 
identificação, avaliação e gestão do desempenho humano nas organizações. É um 
processo fundamental na melhoria e excelência profissional e organizacional e 
traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangíveis da organização. 
4. RECRUTAMENTO 
As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de 
atração. Da mesma forma que os indivíduos buscam entrar em organizações, seja 
na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as 
empresas buscam indivíduos que possam compor o seu quadro de funcionários. O 
objetivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais 
satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude 
desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessário a realização de um 
processo de recrutamento e seleção o mais eficaz possível. 
“Recrutamento e seleção são dois momentos distintos. Não se pode pensar no 
segundo sem que tenha antes resolvido sobre o primeiro” (FERREIRA; 1988, p.23). 
Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. 
O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de 
pessoas, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos, 
a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos 
humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, 
sendo estes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e 
adequados as vagas em aberto. 
Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil 
adequado do candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto 
de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo 
apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, 
conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. 
A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de 
recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno. 
 
 
47 
O recrutamento interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria 
empresa, através de remanejamento de colaboradoresque podem ser transferidos, 
promovidos ou ainda transferidos com promoção. 
Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem 
preenchidas, notificações através de cartazes, mensagens na Intranet, indicação 
feita pelos empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram 
de processos, entre outros. 
Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral 
demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras 
vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e potencial já 
conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O 
recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação 
dos colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade 
entre os colaboradores; não adaptação do profissional promovido. 
O recrutamento externo trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado 
de trabalho. As fontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, 
agências de emprego, mídia, concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de 
talentos) ou agências de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes 
vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova e 
enriquece os recursos humanos da organização. 
Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e 
características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é 
mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo 
colaborador. Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto 
sobre a satisfação, a motivação e a percepção da equipe interna, que já possuiu 
uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos 
funcionários. 
Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como está a rotina, a 
satisfação, a motivação e a percepção da equipe, em relação aos novatos, 
juntamente com o tipo de recepção ou integração que a organização geralmente 
realiza na entrada desses novos funcionários. No caso da organização não 
encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento 
externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um 
 
 
48 
treinamento de integração, para que os selecionados possam adquirir os 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no 
cargo. 
Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais são os 
candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar 
indivíduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleção ganha novos 
atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo 
ser chamado de treinamento seletivo. Para selecionar trabalhadores para 
determinados cargos, é necessária uma formação, pois alguns serviços são 
específicos da organização que está selecionando, necessitando a empresa, nestes 
casos, de uma formação do profissional antes do processo seletivo ou como parte 
deste processo. Esta formação consistiria em uma preparação e orientação dos 
candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleção, que traz como 
principal vantagem à seleção de profissionais mais capacitados. Este tipo de 
treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo. 
Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada 
cargo e organização. A ordem das técnicas deve ser estudada para se enxugar o 
processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo 
aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização. 
Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado 
esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por concebê-los, várias 
vezes, como caros, longos e insatisfatórios, prejudicando o papel do psicólogo nas 
organizações de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, 
selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a decisão da contratação, o 
funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modo a 
reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial 
de envolvimento no novo sistema social no qual está sendo inserido. 
O selecionador deve ter sempre presente esta atitude mental: nunca pretender a 
perfeição, o empregado “ideal” para cada cargo a ser preenchido, porque o 
importante é considerarem-se as “qualidades” possíveis do candidato, em função de 
cada tipo de cargo a ser ocupado. (FERREIRA; 1988, p. 26). 
5. REMUNERAÇÃO 
 
 
49 
5.1. PARÂMETROS PARA A DETERMINAÇÃO DA REMUNERAÇÃO ADEQUADA 
A remuneração, com os demais tipos de valorização, utiliza como parâmetros, para 
sua determinação a equidade interna e externa. A remuneração esta vinculada a 
capacidade da pessoa de sobreviver em nossa sociedade. Por meio da 
remuneração, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia, assistência para 
suas necessidades, etc. 
Os economistas clássicos já propunham que o salário básico das pessoas fosse 
suficiente para sobrevivência e para sua capacidade de reprodução. A idéia do 
salário mínimo definido socialmente ou legalmente traz em seu bojo essa 
preocupação. Hoje, entretanto, temos que adicionar outros elementos, tais como: 
Educação: Aspecto essencial para a formação dos empregados para que eles 
possam enfrentar o crescimento da complexidade da empresa e do mercado de 
trabalho. 
Dignidade: Aspecto fundamental para que a pessoa desenvolva a alto-estima e o 
espírito-crítico em relação a sua realidade dentro da sociedade e da organização. 
Educação para os filhos: Em um mundo cada vez mais exigente, a educação das 
crianças é fundamental para o desenvolvimento de tida a sociedade. 
5.2. REMUNERAÇÃO FIXA 
De acordo com Dutra (2002, p. 188): 
A remuneração fixa é objetivo de grande preocupação da literatura e das empresas 
por ser o principal elemento de diferenciação das pessoas na empresa. É por meio 
dessa remuneração que as pessoas conseguem enxerga sua posição relativa na 
empresa e no mercado de trabalho. 
5.3. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, 
complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, 
desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e 
participação acionária (veja abaixo) são duas formas de remuneração variável e 
estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser 
recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser 
reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração 
 
 
50 
variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, 
compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em 
variável. 
A remuneração variável pode ser classificada de diferentes formas, entretanto 
normalmente, utiliza-se o foco da distribuição. Utilizando essa forma de 
classificação, a remuneração variável pode ser: 
Participação das vendas: Nesse caso, a remuneração pode ser apresentada na 
forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço, ou na forma de prêmios 
obtidos por resultados em campanhas de vendas. 
Participação nos resultados: Nesse caso, a remuneração é função do alcance de 
metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. 
Participação nos lucros: Nesse caso, a remuneração é uma fração do lucro obtido 
pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a 
remuneração mínima exigida pelos acionistas. 
Participação acionária: Nesse caso, a remuneraçãoé a distribuição da empresa 
em função de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de 
remuneração visa comprometer as pessoas com resultado de longos prazos. 
6. CAPACITAÇÃO 
“A capacitação de pessoas pode ser compreendia como toda e qualquer atividade 
da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas 
capazes de atender suas necessidades presentes e futuras” (DUTRA; 2002, p.81). 
A formação humana possibilita o desenvolvimento de pessoas capazes de serem 
co-criadoras de um espaço humano de convivência social desejável. Cria condições 
para que essas pessoas guiem ou apóiem o crescimento do ser humano, para viver 
com auto-respeito e com respeito pelo outro e de modo a colaborar nas relações de 
parcerias organizacionais e familiares. 
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal, que visa o 
aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações 
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações 
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o 
treinamento indispensável para a busca da qualidade total. 
Segundo Boog (2001, p. 78): 
 
 
51 
O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma 
oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o 
círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os 
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. 
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços 
que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas 
as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das 
atividades do coletivo. 
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento 
tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das 
diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo 
desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também 
em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, 
a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e 
tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. 
A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porquê, em que, 
quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja, 
primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, 
depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a 
avaliação dos resultados obtidos. 
O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, 
das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto a 
execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de 
treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à 
organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o 
desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que 
tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e 
comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo 
solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. 
Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execução de um determinado 
treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação do 
programa às necessidades da organização; qualidade do material didático; 
 
 
52 
cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade 
do pessoal a ser treinado. 
A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, 
para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de 
comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já 
estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do 
aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras 
possibilidades de intervenção. 
7. MOTIVAÇÃO 
Muitos vêem a motivação como uma característica pessoal que alguns têm e outros 
não. Costuma-se dizer que se o individuo está desmotivado é porque é preguiçoso. 
Contudo, é importante ressaltar que As pessoas diferem em seus impulsos 
motivacionais básicos, conforme dito por Robbins (1999), citado no livro 
Gerenciamento de Pessoas em Projetos (2007, p. 158), não é necessariamente a 
pessoa, e sim a situação. 
Tanto motivação quanto emoção vêm do verbo latino “movere”, que significa mover- 
se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. 
Todo comportamento humano é motivado, contudo não se deve confundir incentivo 
com motivação. No incentivo, o individuo age levado por pressões externas: ganhar 
comissões, obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação o eu interior 
está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna porque gosta e quer. 
Saber o que as pessoas desejam, quais suas ambições é uma informação 
estratégica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode aproximar-se 
de cada elemento de sua equipe e abordá-lo da forma mais eficaz possível. 
RODRIGEZ (2005, p. 152). 
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo 
da motivação humana. Conhecer as necessidades do homem para melhor 
compreender seu comportamento e utilizar a motivação como meio para melhorar a 
qualidade de vida dentro das organizações e para obter resultados melhores. 
O quadro abaixo mostra um resumo dos diferentes tipos e fontes de motivação. 
Fontes da Motivação 
 
 
53 
Comportamental 
Obter recompensas ou conseqüências desejadas, ou escapar e evitar 
conseqüências desagradáveis ou indesejáveis. 
Social 
Imitar modelos positivos. 
Ser parte de um grupo. 
Biológica 
Manter-se em equilíbrio biológico. 
Ativar sentidos (paladar, tato, olfato). 
Diminuir fome, sede ou desconforto. 
Cognitiva 
Diminuir as incertezas e os desequilíbrios. 
Resolver problemas e tomar decisões. 
Entender coisas; desenvolver significado e compreensão. 
Eliminar ameaças ou riscos. 
Afetiva 
Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. 
Aumentar a segurança ou diminuir ameaças a sua auto-estima. 
Manter bons níveis de otimismo e entusiasmo. 
Conexão 
Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. 
Desenvolver ou manter alta eficácia. 
Ter controle sobre sua vida. 
Eliminar as ameaças para alcançar seus objetivos. 
Espiritual 
Entender o propósito de sua vida. 
Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (2007, p. 149) Adaptado de Huitt 
(2001) 
Nos tópicos que seguem serão explicadas duas principais teorias para explicação do 
comportamento humano que podem ser usadas como base para criação de políticas 
de motivação, que poderão focar a área que estiver apresentando um maior índice 
de insatisfação. 
 
 
54 
Pesquisas internas de satisfação são sempre bons meios para detectar pontos que 
estão deixando a desejar no que diz respeito a satisfação do cliente interno. 
7.1. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, um dos mais estimados 
especialistas do mundo em comportamento humano. Antes de Maslow, os 
pesquisadores se concentravam em aspectos isolados, tais como fatores biológicos, 
alcance de objetivos ou o poder para explicar o que energizava, dirigia e sustentava 
o comportamento humano. Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a 
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostasem níveis, em uma 
hierarquia de importância e de influência. 
Segundo Maslow, ao atingir um determinado nível, o indivíduo luta para se manter 
ou subir de nível dependendo das circunstancias durante sua vida. Cada nível tem 
que ser satisfeito para que a pessoa possa se mover para o nível seguinte. Maslow 
acreditava que os seres humanos aspiravam a tornar-se auto-realizados. Maslow, 
1965 
Necessidades fisiológicas: Diz respeito às necessidades básicas do ser humano, 
fome, sede, sono, moradia, higiene, roupas etc. São necessidades instintivas, 
quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do 
comportamento. 
O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior que matar a 
fome. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de 
ser uma motivação importante. 
CHIAVENATO (Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 330). 
Necessidades de segurança: Está relacionado a necessidade de proteção contra 
alguma ameaça real ou imaginária. São necessidades de segurança, estabilidade, 
busca de proteção e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as 
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo 
no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidade de 
segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do 
comportamento. 
CHIAVENATO (Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 330) 
 
 
55 
Necessidades sociais: Quando satisfeitas as necessidades fisiológica e de 
segurança, o terceiro nível aparece. O ser humano passa a sentir necessidade de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de 
afeto e de amor. A não satisfação dessas necessidades pode tornar o indivíduo 
resistente, anti-social ou hostil em relação as pessoas que o cercam. 
Necessidades de estima: Trata das necessidades de estima que as pessoas 
apresentam. O desejo de ser estimado, respeitado, elogiado, prestigiado e objeto de 
atenção das outras pessoas. 
Maslow conclui que o que faz a pessoa perder a auto-estima é imaginar que está se 
tornando uma figura ridícula, dominada pelos outros, tratada como objeto ou sendo 
forçada a fazer coisas que não gosta. 
Necessidades de auto-realização: Estão relacionadas com a realização do próprio 
potencial e auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do 
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o 
que pode ser. 
São pessoas que fazem e cumprem os objetivos a que se propuseram. 
Segundo Maslow (1965), o trabalho de auto-realização transcende o eu e também o 
alcance da falta de identidade, expressão última do real. 
Soluciona a dicotomia entre o egoísmo e o não-egoísmo, o interior e exterior, uma 
vez que o trabalho de auto-realização torna-se parte do eu, de forma que não há 
mais diferença entre o mundo e o eu. (Gerenciamento de pessoas em projetos, 
2007, p. 153). 
O entendimento dessa teoria ensina duas coisas importantes: primeiro, as pessoas 
não são motivadas pelas mesmas coisas; segundo, uma pessoa não está sempre 
motivada pela mesma coisa, uma vez que suas necessidades mudam durante a 
vida. 
7.2. TEORIA HIGIÊNICO-MOTIVACIONAL DE HERZBERG 
Clayton P. Alderfer (1972) desenvolveu uma hierarquia similar a de Maslow, ele 
condensou o número de níveis da pirâmide em três categorias: 
Necessidades de existência: Referente as preocupações com os motivadores 
básicos de existência. 
 
 
56 
Necessidades de relacionamento: Referem-se a motivação para mantermos 
relacionamentos interpessoais. 
Necessidades de crescimento: Referem-se ao desejo pelo desenvolvimento 
pessoal. 
A teoria ensina que é necessário reconhecer que um membro da equipe tem várias 
necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das 
necessidades não motivará efetivamente a pessoa. 
8. LIDERANÇA 
A liderança pode ser descrita como a capacidade de aglutinar pessoas ao redor de 
uma idéia, de um princípio, de uma filosofia, de um objetivo, de modo espontâneo. 
Um líder entende a necessidade do grupo e de alguma forma projeta de volta esse 
entendimento criando assim um elo entre líder e liderados. RODRIGUEZ (2005, p. 
103). 
Segundo Rodriguez (2005, p.104), um líder, para satisfazer as necessidades das 
pessoas que o seguem deve promover alguns aspectos básicos, que são: 
Direção: As pessoas procuram por direção, alguém que mostre o caminho para 
atingir alguma coisa, sejam objetivos práticos, tangíveis ou algo mais abstrato. 
Honestidade: A honestidade e a transparência são a melhor política. A 
autenticidade e a seriedade, tanto na vida profissional como na vida social, tendem a 
se refletir no grupo que é liderado. Quanto maior o posto de liderança, maior a 
necessidade de se cultivar a honestidade. 
Esperança: Crença de que as coisas realmente irão acontecer. Uma forma de se 
trabalhar o conceito de esperança é a prática do otimismo, sem exageros, mas 
realista, que vê o lado bom das coisas, que realça as qualidades das pessoas e que 
vê erros e problemas como oportunidades claras de melhorias. 
Os três itens citados conduzem a um quarto item, resultados. Bons líderes 
estimulam a criatividade, a curiosidade, a ação, o risco e certamente a coragem 
exatamente para desenvolver a autoconfiança das pessoas e atingir resultados. 
A liderança consiste em fazer as pessoas atingirem seu pleno potencial. Percy 
Barnevik, presidente da ABB e um dos executivos mais celebrados da Europa, disse 
que “as pessoas utilizam cerca de 5 a 10% do total de suas aptidões ou habilidades 
no trabalho” (Fonte: Conseguindo resultados através de pessoas, RODRIGUEZ, 
 
 
57 
2005, p. 109). Com base nesses dados pode-se concluir que existe uma quantia 
relevante de matéria-prima humana que precisa ser direcionada e é 
responsabilidade do líder conduzir os liderados a isso. 
A teoria ensina que é necessário reconhecer que um membro da equipe tem várias 
necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das 
necessidades não motivará efetivamente a pessoa. 
8.1 ASPECTOS COMUNS AO LÍDER 
Os maiores líderes têm aspectos em comuns que devem ser analisados quando se 
for “eleger” um líder, sendo eles: 
Educação abrangente: Um líder normalmente tem uma educação acima da média 
dos liderados. Lideres tem a capacidade de dosar demonstrações de cultura de 
modo a parecerem cultos e bem informados. 
Curiosidade ilimitada: Líderes são curiosos sobre as pessoas, as situações, sobre 
formas diferentes e novas de se fazer as coisas. A busca contínua a curiosidade de 
saber o porquê das coisas e o bom humor. 
Entusiasmo ilimitado: O entusiasmo é contagiante. Grandes líderes sabem disso e 
transmitem entusiasmo em suas posições. 
Profunda crença nas pessoas e nos times: A formação de pessoas, a 
capacidade de fazer as pessoas acreditarem em si mesmas são características de 
líderes. “Ele não sabia que era impossível por isso foi lá e fez”. Na maioria dos casos 
as pessoas são capazes de realizar muito mais do que é permitido, um bom líder 
reconhece e libera esse potencial. 
Nenhum receio de assumir riscos: Coragem no momento da tomada de decisão, 
assumir posição e defender idéias. Bons líderes reconhecem as linhas de limite e as 
usam para balizar suas decisões. 
Virtude: Conduta ética e moral inabalável e irrepreensível. Grandes líderes são 
éticos, honestos e transparentes. 
Prontidão: A disponibilidade para seu pessoal e para as situações. 
9. COMUNICAÇÃO 
O trabalho de um gestor é motivar as pessoas a atingir um objetivo comum. Mas ser 
bem-sucedido nessetrabalho são outros quinhentos: requer uma gama de 
 
 
58 
habilidades de comunicação, que vão de preparar um discurso a ajudar membros da 
equipe a negociar a melhor maneira de continuar um projeto. Entretanto, nenhuma 
habilidade de comunicação é mais indispensável a um gestor do que a capacidade 
de “emoldurar um problema”. 
O que significa exatamente “emoldurar um problema”? Pense no conceito que está 
por trás da metáfora. Uma moldura faz com que a atenção se volte para a pintura 
que ela envolve. Mais ainda, diferentes molduras destacam diferentes aspectos de 
uma pintura. Colocar uma moldura vermelha em uma pintura, por exemplo, faz com 
que o vermelho da tela se destaque; pôr essa mesma obra em uma moldura azul faz 
com que seja essa a cor a sobressair. Analogamente, a forma como alguém 
emoldura um problema influencia como as outras pessoas o percebem e destaca 
aspectos determinados; emoldurar é a essência de fazer com que se comunique 
algo a um público específico. 
Apesar de o conceito de emoldurar parecer rudimentar, a realidade é que a maioria 
das pessoas não sabe fazê-lo bem. E isso pode ser um problema para quem 
comanda uma equipe de talentos diversos. Os indivíduos tendem a se concentrar 
em suas necessidades particulares e em questões que se relacionam com suas 
áreas de especialidade, o que é natural. Só que, ao fazerem isso, eles tendem a 
perder de vista as partes específicas da questão do projeto em que estão 
trabalhando. 
9.1. O PAPEL DO GESTOR 
Tome como exemplo uma equipe multidisciplinar que é reunida para melhorar a área 
de serviços ao cliente, mal avaliada pelos clientes da empresa. A conversa dos 
membros da equipe passa por desenvolvimento de produto, preços e esforços 
políticos internos. Apesar de a discussão de cada um desses tópicos ser frutífera até 
certo ponto, a equipe provavelmente não progredirá muito em achar uma solução 
para o problema. É aqui que entrará o gestor; ele reemoldurará a discussão. 
O gestor aponta o que é e o que não é relevante em relação ao problema e recoloca 
a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que 
estão sendo ouvidos e que entende suas preocupações. Reemoldurando o 
problema, esse gerente traz clareza à complexidade. Além disso, seu papel 
compreende: 
 
 
59 
Remover obstáculos. Ajudar os funcionários a contornar obstáculos é um dos papéis 
mais importantes de um gestor. Mesmo que ele faça um brilhante trabalho 
transmitindo sua visão e motivando outros a trabalhar, sua equipe encontrará 
obstáculos. Os melhores líderes antecipam quais serão esses obstáculos e usam as 
técnicas de emolduramento para ajudar os funcionários a desviar-se deles. 
Esses líderes começam isolando o problema e o emoldurando para que todos o 
compreendam e saibam sua relevância para o trabalho. Depois, levantam as 
alternativas para remover os obstáculos, fazendo recomendações diretas de formas 
de agir ou perguntas que levarão os outros a encontrá-las. 
O reemolduramento do gerente garante que todos entendam o problema que têm 
em mãos: “Você está dizendo que nós devemos diminuir o preço”. A reemolduração 
também incorpora as perspectivas das partes afetadas: “Se nós diminuirmos o 
preço, os clientes vão comprar mais, mas nós vamos perder margem de lucro e isso 
significa mais trabalho para vendas e marketing. Continuamos achando que essa é a 
melhor opção?”. 
Se a discussão sair dos trilhos, o gerente usa a reemolduração para trazer todos de 
volta ao problema: “Vamos manter em mente que a questão é baixar ou não o 
preço”. O líder continuará a reemoldurar o problema até que a melhor solução 
apareça e o obstáculo seja removido. 
Às vezes, o obstáculo é algo que os funcionários não se sentem à vontade para 
discutir –por exemplo, um colega que tem feito poucas contribuições. Emoldurando 
questões complicadas de forma não-ameaçadora, os gestores podem resolver o 
problema e fazer com que todos sigam em frente: “Vamos descobrir o que nós 
precisamos fazer para que o projeto seja bem-sucedido; precisamos transferir o 
Daniel para outra equipe?”. 
Corrigir desconexões organizacionais. Líderes fortes sabem em que parte as 
pessoas precisam se acertar. Isso ocorre porque eles conseguem observar, de uma 
posição privilegiada, um grupo com pessoas de diferentes talentos e habilidades e, 
assim, as fazem convergir para um ponto comum: “Seu plano parece estar no 
caminho certo. Você deveria pensar em marcar uma reunião com o marketing para 
checar se vocês estão em sintonia. Eu sei que eles estão trabalhando para que seu 
projeto seja um sucesso, mas ajudaria se você pudesse revisar algumas coisas com 
 
 
60 
eles mais uma vez, para certificar-se de que os dois departamentos estão em 
sintonia”. 
Nesse cenário, o líder emoldura o problema de tal forma que coloca os dois 
departamentos em situações positivas e facilita seu entrosamento. 
Mudar a moldura conforme o estilo necessário. No livro O Poder da Inteligência 
Emocional (ed. Campus, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee 
atestam que os melhores líderes agem de acordo com uma ou mais das seis 
abordagens da liderança: visionária, treinadora, afiliativa, democrática, ritmadora e 
ordenadora. A pesquisa descobriu que os líderes com melhores resultados são os 
que praticam mais de um estilo em um mesmo dia, dependendo das necessidades 
do negócio. 
Emolduramentos habilidosos fazem com que a forma de comunicar-se do gestor 
seja um reflexo do estilo de liderança necessário para uma situação específica. 
Líderes fortes estão cientes de qual papel eles querem desempenhar em qualquer 
momento ou moldura estabelecida. 
Pense na seguinte situação: uma equipe está frustrada com o desempenho de 
vendas de um produto recém-lançado e quer reverter isso. O líder pode ajudar a 
equipe de diversas maneiras. Ele pode decidir por levantar o moral das pessoas, 
convencendo-as a persistir. Emoldurando a discussão em torno da missão da 
empresa e quanto esse produto é crucial para cumpri-la, ele adota um papel de 
visionário. Ou ele pode escolher dirigir a equipe para fazer sessões de brainstorming 
a fim de descobrir maneiras de melhorar o produto, atuando como um treinador. 
9.2 DISCIPLINA E ESFORÇO 
Aprender a emoldurar de forma eficaz e sólida é, antes de tudo, uma questão de 
disciplina e esforço. 
O verdadeiro desafio é quando você depara com o inesperado, como novas 
informações ou uma questão imprevista. Sempre mantenha seu objetivo e sua 
audiência em primeiro plano, de modo que, em casos assim, você consiga 
emoldurar cuidadosamente uma resposta que atenda a suas metas e fortaleça sua 
liderança. 
10. O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
61 
O gerenciamento das pessoas nas organizações passa novamente por necessidade 
de reformulação, o que é um reflexo da mudança nos valores sociais. Todos os dias, 
na imprensa, surgem notícias sobre a violência. Pensa-se sobre o risco do 
aquecimento global. Reflete-se sobre a sociedade que esta sendo construída para 
os filhos e netos. 
Essa reflexão passa pelo ambiente organizacional, que é causa e efeito das 
mudanças sociais vivenciadas: como preparar os ambientes de trabalho para a 
futura geração? 
Quando falamos dos nossos filhos e netos, estamos falando da Geração Y, foco de 
pesquisa em várias partes do mundo. A Geração Y é representada por pessoas que 
nasceram a partir de 1977 e que estão chegando aos ambientes de trabalho. Esta 
geração, também conhecida com “Generation Why”, é aquela que, enquanto você lê 
este artigo, está se divertindo com jogos eletrônicos, onde os estímulos e a 
necessidade de ação são rápidos e onde não existe uma “resposta certa”.Cada 
nível do jogo apresenta novos desafios e situações nunca vivenciadas antes. Eles 
cresceram usando a Internet e surpreendem com informações inesperadas sobre os 
mais variados temas. Adoram celular, e-mail, MSN, blogs, torpedos que parecem 
escritos em código. 
Pesquisas mostram que a nova geração adora atenção, tem foco no curto prazo e 
acredita na mudança constante. Não aceita bem regras preestabelecidas e 
considera natural trocar muitas vezes de trabalho. 
A família onde essa geração foi criada tornou-se diferente das anteriores: mães que 
trabalham fora e formas diferentes de organização familiar (que não 
necessariamente são representadas por um pai e mãe presentes). As novas famílias 
têm a preocupação de prepará-los rapidamente para o futuro. Durante algum tempo, 
estas crianças tinham a mesma agenda que qualquer executivo com aulas de vários 
idiomas, instrumentos musicais, esportes e/ou dança, além de tudo mais que 
poderia imaginar – faltou tempo para simplesmente brincar sem ter que gerar 
resultado. 
Por outro lado, aprenderam desde cedo a gerenciar tempo. Outra diferença na nova 
família é que o pai deixou de ser a autoridade no topo da hierarquia. Muitas vezes, 
pelo temor de gerar traumas na infância, os pais não conseguiram estabelecer 
limites saudáveis e acabaram invertendo o modelo anterior, onde os filhos tornaram- 
 
 
62 
se a autoridade máxima dos lares. Isso tem sido demonstrado nas escolas, onde o 
professor já não representa autoridade. 
Esta nova geração não está acostumada a ter que esperar e a lidar com ambientes 
autoritários. Além disso, não gosta de muitos direcionamentos, mas ao mesmo 
tempo precisa do estímulo, como dos jogos eletrônicos, para que possa reagir ao 
invés de agir. 
Os profissionais de Gestão de Pessoas e líderes organizacionais precisam 
contribuir com o desenvolvimento da inteligência emocional da nova geração, como 
já tem sido feito com a geração anterior, que também está buscando desenvolvê-la. 
Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Geração Y, o valor do pensamento 
sistêmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competência tão 
importante ao novo mundo do trabalho. 
Outra característica marcante da nova geração é a abertura à diversidade – os “Y” 
aceitam muito bem diferenças de raça, sexo, religião e nacionalidades em seus 
círculos de relação. Como se pode perceber, haverá, nos próximos anos, um choque 
de gerações, caso não sejam repensados os ambientes de trabalho. A Geração X, 
nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizações e é capaz de gerar 
resultados através de processos estabelecidos, regras claras, usando experiência 
profissional e de vida. E a Geração Y que chega trazendo respostas rápidas, 
utilizando recursos de informática com excelência e sendo capaz de criar novas 
soluções. 
Cada organização precisará encontrar sua resposta para o futuro da Gestão de 
Pessoas se quiser contar com representantes da nova geração (Geração Y) sem 
perder os talentos da geração que está aí (Geração X). Cada líder precisará 
repensar a sua forma de gerenciar pessoas. 
A solução passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Geração 
X e a Geração Y possam utilizar o que têm de melhor e gerar complementariedade – 
fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mútua. 
Os profissionais de Gestão de Pessoas poderão contribuir muito com esse 
processo através de ferramentas de aprendizagem organizacional que facilitem a 
integração entre gerações. Espaços de negociação e diálogo serão necessários. 
É valido lembrar que todos, independente de geração, precisarão continuar 
investindo em autodesenvolvimento para acompanhar e liderar as mudanças no 
 
 
63 
mundo. As palavras-chaves para o futuro da Gestão de Pessoas são ética, 
autodesenvolvimento, negociação, aprendizagem contínua e autonomia. 
11. AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR 
A GPTW, Great Place to Work, é uma empresa focada em consultoria que realiza 
uma pesquisa sobre ambientes de trabalho e cultura organizacional entre empresas 
de inúmeros países e indústrias, que em parceria com a Época divulga regularmente 
a lista das melhores empresas para se trabalhar e as suas práticas. 
Essa pesquisa é feita com base num questionário que foi formulado pelo jornalista 
americano Robert Levering, à 14 anos, que mede os níveis de credibilidade, 
respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem da empresa aos olhos dos 
colaboradores. 
Segundo divulgado pela Época (ed. 640), neste ano a competição contou com 774 
empresas de diferentes tamanhos e regiões do pais. Juntas as empresas totalizam 
11% do PIB brasileiro, com faturamento de R$ 333 bilhões. 
Imagem das marcas das 100 melhores empresas. Fonte: Época (Ed. 640) 
11.1. AS MELHORES E SUAS PRÁTICAS 
Segue abaixo um quadro, adaptado da revista Época (ed. 640), que mostra as 10 
melhores empresas e o que elas tem de especial para terem alcançado tal posição 
na pesquisa. 
Google Telecomunicações São Paulo 
Os contratados viajam para os Estados Unidos para conhecer a matriz e os 
negócios da empresa. O clima é informal, com bebidas e alimentos gratuitos. 
Kimberly-Clark 
Produção e manufaturas/ Bens de consumo São Paulo 
Comunicação. Grupos e funcionários se reúnem com o presidente e os diretores 
para discutir metas e dar idéias. Há vários prêmios para quem se destaca. 
Laboratório-Sabin 
Serviços de Saúde/ Serviços Distrito Federal 
Tem uma gestão “feminina”, comflexibilidade de horários e acolhimento. O programa 
de participação nos resultados distribuiu R$ 1,5 milhão em 2009. 
Caterpillar Metalurgia São Paulo 
 
 
64 
Comunicação. Presidente, diretores e gerentes conversam constantemente com os 
funcionários sobre o futuro da empresa e seu desenvolvimento profissional. 
Chemtech Tecnologia Rio de Janeiro 
Dinamismo. A Chemtech recruta jovens em universidades de todo o país e os treina. 
Tem um programa de bonificação variável por mérito. 
Accor Serviços diversos São Paulo 
Oportunidade de crescimento. Oferece muitos treinamentos e subsídio para cursos e 
especializações e privilégia o recrutamento interno para ocupar vagas. 
Magazine Luiza Em expansão, a rede treina seus Comércio varejista São Paulo 
funcionários com bolsas de estudos de até 70% para graduação e de 50% para pós. 
Também ofere cursos on-line. 
Fundação Fiat Responsabilidade Socialmente Minas Gerais 
O plano de desenvolvimento é individual, elaborado a partir das sugestões dos 
gestores no processo de avaliação e das aspirações profissionais do empregado. 
Zanzini Produção e manufaturas São Paulo 
A Zanzini compra e revende material reciclável das escolas da região. A renda vira 
subsídio para cursos que os funcionários desejam fazer. 
Pormade Construção Civil Paraná 
Com o Sebrae, prepara as mulheres dos empregados para abrir pequenos negócios 
como artesanato, tricô e manicure, melhorando a renda familiar. 
Como pode ser visto no quadro, as empresas focam suas ações motivacionais no 
tipo de funcionário que elas querem ter e tem, relacionando níveis sociais, sexo, 
etnia e religião. 
Cada empresa procura por um determinado tipo de funcionário que se encaixa com 
o perfil e com a cultura da empresa, da mesma forma, pode ser frisado que existem 
inúmeros tipos de pessoas e empresas e nem sempre o que é bom para um é bom 
para todos. 
CONCLUSÃO 
No cenário empresarial atual a Gestão de Pessoas tem se tornado algo vital para 
as organizações. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, 
o impacto da mudança e o movimento pela qualidade e produtividade, observa-se 
 
 
65 
que a principal vantagem competitivadas empresas vem das pessoas que nela 
trabalham. 
Com as mudanças, as pessoas têm aberto mais a cabeça para as possibilidades de 
mercado. O trabalho intelectual tem sido mais valorizado e uma empresa não pode 
simplesmente obrigar um funcionário a pensar, empresas que conseguem motivar 
as pessoas a dar idéias e realizá-las com sucesso tem sido valorizadas e 
premiadas. 
As pessoas não precisam se prender a um emprego se não se sentem motivadas 
no mesmo, elas são livres para procurar um emprego em um local que considerem 
mais adequado a sua cultura. 
Consequentemente, as empresas que não se adaptarem a esse novo perfil 
profissional e as novas práticas no que diz respeito a Gestão de Pessoas, estão 
sujeitas a um grande risco de serem desvalorizadas diante do mercado por outras 
empresas que retém um potencial humano maior e que entendem que o talento das 
pessoas é o seu principal recurso para o sucesso. 
REFERÊNCIAS 
BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um 
guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 523 p. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
CORRÊA, R. C. Modelos de Gestão. 2009. On-line. Disponível em: < 
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/>. 
Acesso em: 30 set. 2010. 
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e 
Perspectivas. .1ª Edição. São Paulo. Atlas, 2002. 210 p. 
ÉPOCA. São Paulo: GLOBO, Ed. 640. 2010 - 
FERREIRA, P. P. Administração de Pessoal. Relações industriais. 6ª Edição. 
São Paulo. Atlas. 1988. 351 p. 
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Anie. O poder da inteligência 
emocional. 1ª Edição.:Campus. 2002. 
 
 
66 
MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 4ª Edição. São Paulo: 
Atlas. 1995. 
MINAMIDE, H. C. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração 
Estratégica. 2009. On-line. Disponível em: <http :// carreiras. empregos. com . br / 
carreira/ comunique_ se / col _ leitor /120404-sistemas_ remuneracao_ camila. shtm 
>. Acesso em: 02 out. 2010. 
RAJ, Paulo P. Et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. Reimpressão. Rio 
de Janeiro: FGV, 2006. 180p. Gerenciamento de Projetos. 
RODRIGUEZ, Edson. Conseguindo resultados através de pessoas: O grande 
segredo do gestor bem-sucedido. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 211p. 
TACHIZAWA, T. ; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M.. Gestão com Pessoas: 
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, 
cap. 9, 2ª. ed. 
VIEIRA, Antonio C. G.; FRANÇA, Ana C. L. Um breve histórico sobre a atividade 
Gestão e Pessoas e os fatores críticos da Gestão de Qualidade de Vida no 
Trabalho em Entidades Estudantis. 12 f. Estudo – VII SEMEAD. 
 
 
67 
MBA CORPORATIVO EM FORMAÇÃO AVANÇADA DE 
 CONSULTORES 
Treinamento e Desenvolvimento 
 1ª Unidade 
PROFª GLEIDES MAGALHÃES LEITÃO 
 Belém – PA, 2006 
INTRODUÇÃO - Princípios e Fundamentos 
Nas ultimas décadas a característica mas notável que tem impulsionado o 
avanço das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir uma 
empresa num entorno global competitivo, caracterizado por incertezas, 
dinamicidades e complexidades. A própria natureza do entorno tem contribuído para 
a consolidação da Gestão de Pessoas - em especial ao sub-sistema de Treinamento 
e Desenvolvimento de Pessoas dentro das empresas, despreza-la pode ser fatal 
para seu empreendimento. 
Mas ... o que é Treinamento e Desenvolvimento? Para que serve, para agradar aos 
clientes internos? Externos? É necessário fazer planejamento de Treinamento? 
Treinamento e custo ou investimento? 
 Quantos questionamentos precisamos esclarecer!! 
Vamos partir da premissa que o trabalho humano encontra-se na base da 
existência das organizações e, por isso, requerem esforço organizacional no sentido 
de melhorá-lo. Entre as possibilidades, encontram-se as ações de educação no 
contexto empresarial. 
Delors (1998), coordenador do relatório “Educação: um tesouro a descobrir”, 
pontua quatro saberes da educação para o século XXI. São eles: aprender a 
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.. Muito embora 
a educação profissionalizante dê foco ao “aprender a fazer”, ela ganha novos 
 
 
68 
contornos ao incorporar os outros saberes. A educação, como o relatório propõe, 
tem como perspectiva a pessoa em sua inteireza e a vida em sua totalidade, da qual 
decorre multiplicidade de papéis na sociedade. Educação para toda a vida é o 
pressuposto básico. 
Ao considerar que o ser humano não é um ser separado: cidadão, profissional, 
compreende-se que pressupostos da educação no geral possam ser aplicáveis aos 
processos educativos no meio empresarial, em particular. Depende, única e 
exclusivamente, da interação estratégica adotada pelas organizações produtivas: 
educar para o trabalho e educar para a vida. 
Pergunta-se: que futuro as organizações produtivas estão dispostas a 
construir? Não se pode esquecer de que sem desenvolvimento das pessoas não há 
competitividade das empresas, isso porque a capacidade de enfrentar os desafios 
que o mundo organizacional se defronta, em mercados cada vez mais competitivos 
e mundiais, encontra-se nas pessoas que lá trabalham. 
Demandas da sociedade vêm colocando às organizações desafios que vão além 
da produção. Se elas se engajarem em programas educacionais que englobem 
preocupações com a vida como um todo, e não apenas com relação à vida no 
trabalho, estarão respondendo mais adequadamente os anseios da sociedade. 
Alimenta-se, com isso, um sonho de um novo futuro. Para as pessoas. Para as 
organizações. E para a sociedade. 
Os estudos da área apontam, por um lado, um longo percurso em termos de 
pesquisas e, por outro, ainda prevalece a necessidade de clareza conceitual. Várias 
expressões são utilizadas, como sinônimas, para se referir às iniciativas 
organizacionais que visam proporcionar processos de aprendizagem em empresas. 
É freqüente o uso dos termos: treinamento, desenvolvimento, educação, educação 
empresarial, capacitação profissional, desenvolvimento de competências, 
engenharia do conhecimento e, mais recentemente, educação corporativa. 
Treinamento é o termo mais freqüente em estudos da área. Segundo Carvalho 
(2001) treinamento é, uma forma de educação voltada para o trabalho, uma vez 
que seu objetivo central é preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma 
 
 69 
determinada tarefa que lhe é confiada. Para Borges-Andrade (2002), 
tradicionalmente treinamento vincula-se à identificação de deficiências de 
desempenho e necessidade de superação; necessidade de preparação dos 
trabalhadores para novas funções ou para adaptação à introdução de novas 
tecnologias (desempenhos atuais e futuros). 
Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento 
que dividem em educação e treinamento 
Dentre esses autores citaremos Chiavenato (2003), onde relata que a 
educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educação social, 
religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educação 
profissional. 
Educação Profissional – é a educação institucionalizada ou não, que visa ao 
preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas 
interdependentes, mas perfeitamente distintas: 
 
 
Que prepara a pessoa para uma profissão: formação profissional; 
queaperfeiçoa a pessoa para uma carreira: Aperfeiçoamento ou 
desenvolvimento profissional; 
 que adapta a pessoa para uma função: treinamento 
Formação Profissional – É a educação institucionalizada ou não, que visa preparar 
e formar o homem para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de 
trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para 
uma futura profissão. 
Desenvolvimento profissional – è a educação que visa ampliar, desenvolver e 
aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na 
organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus 
objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles 
conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para 
assumir funções mais complexas ou numerosas. 
 
 
70 
Treinamento – é a educação que visa adaptar a pessoa para o exercício de 
determinada função ou para a execução de tarefa específica (conforme acima 
citado). 
Esses três tipos de educação profissionalizantes não tem fronteiras 
perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional 
possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o desenvolvimento ou 
ainda para o treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins 
desejados. 
Diante da conclusão de Zerbini (2003) sobre o enfraquecimento das fronteiras 
conceituais entre esses termos, para efeito deste módulo, assume-se a expressão 
“Treinamento e Desenvolvimento” (T&D) para se referir às ações organizacionais 
sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologia educacional, para 
promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos 
atuais e futuros, bem como do crescimento pessoal. 
Portanto, queremos fechar este tópico fazendo uma referência a aprendizagem 
– Para Abbad e Borges-Andrade (2004): “O conceito de aprendizagem envolve, 
além da aquisição e retenção, a generalização e transferência”. Aquisição pode ser 
entendida como a capacidade de assimilar e apreender conteúdo (conhecimento, 
habilidades e atitudes); retenção é a capacidade de guardar na memória os 
conteúdos assimilados, apreendidos; recuperação diz respeito à capacidade de 
acessar, quando necessário, os conteúdos retidos na memória; generalização refere 
à extensão em que habilidades e comportamentos adquiridos são exibidos no 
ambiente de transferência em situações diferentes daquelas em que ouve aquisição 
(BADWIN e FORD, 1988). 
A aprendizagem pode ser natural e induzida. A aprendizagem natural é aquela 
que ocorre em situações do dia-a-dia, sem um planejamento intencional pré- 
estabelecido para tal finalidade. Acontece de acordo com preferências, estilo e ritmo 
do aprendiz. Aprendizagem induzida é aquela que decorre de experiência 
sistematicamente planejadas para facilitar seu processo (programas de T&D nas 
empresas, por exemplo). Requer o desenho de estratégias de ensino-aprendizagem 
 
 
71 
que promovam a aquisição e retenção de CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) 
e favoreçam sua recuperação, generalização e transferência. 
Vamos verificar a taxonomia dos resultados de aprendizagem, que é 
composta de 5 (cinco) tipos: 
1. Informações Verbais – também chamadas de “conhecimento declarativo”; 
relacionam-se ao “saber o quê” . O aprendiz é capaz de declarar, expor ou 
descrever informações que lhe foram repassadas. A característica central é 
que, com a informação verbal, o conhecimento é reproduzido da mesma 
forma que foi originalmente apresentado ao aprendiz. Não requer que o 
aprendiz seja capaz de modificar a informação; ele simplesmente reproduz 
algo. 
2. Habilidades intelectuais – também conhecidas como “conhecimento 
procedimental” referem-se ao “saber como” fazer determinadas coisas. O 
principal atributo de habilidade intelectuais é que as capacidades são 
generalizáveis para novas situações. Discriminações; conceitos; regras; e 
regras de ordem superior compõem o sistema de hierarquização de 
habilidades intelectuais. 
3. Habilidades motoras – essas capacidades envolvem movimentos físicos. As 
aprendizagens requerem o uso apropriado de músculos e exercícios a serem 
executados com precisão, destreza, suavidade e ritmo adequados. 
Freqüentemente, habilidades motoras estão presentes em muitas atividades 
familiares, como andar, correr, jogar bola ou dirigir um carro. 
4. Atitudes – Representam “estados internos” que orientam a ação do aprendiz. 
Envolvem aspectos cognitivos, afetivos e conseqüências comportamentais. 
Mesmo sabendo que atitudes são “estados internos”, há que enfatizar o 
componente comportamental ou a tendência de atitudes influenciar escolhas 
comportamentais. Por meio de observação direta do comportamento do 
aprendiz, pode-se saber sobre a existência de atitude, muito embora sejam 
“estados internos”, só que externalizam por meio de comportamentos, por 
exemplo: escolhas pessoais feitas. 
5. Estratégias Cognitivas – também chamadas de “conhecimento estratégico”. 
As estratégias cognitivas habilitam o individuo a gerenciar seu próprio 
 
 72 
pensamento e processo de aprendizagem, tornando-se um auto-aprendiz ou 
pensador independente. Relacionam-se, pois, ao “aprender a pensar”. Em 
certo sentido, estratégias cognitivas são mais gerais do que as outras 
categorias de aprendizagem, podendo ser usadas para ajustar a 
aprendizagem dos outros 4 (quatro) tipos. Elas podem ser simples ou 
complexas. 
O quadro abaixo mostra os resultados de aprendizagem de acordo com o 
sistema de classificação de Gagné e Medsker (1996), com exemplos de 
desempenhos citados por Borges-Andrade (2004). 
Resultados 
aprendizagem 
Informações verbais Enunciar a missão e os objetivos de uma organização 
de Exemplos de desempenhos 
Habilidades intelectuais Fazer acompanhamento financeiro com base nas 
normas da empresa 
Habilidades motoras 
Atitudes 
Estratégias cognitivas 
Dirigir um automóvel 
Adotar estilo participativo de liderança 
Criar um novo produto para uma empresa de 
informática 
Muitas são as estratégias utilizadas pelas empresas e pelos indivíduos para 
facilitar o processo de aprendizagem. 
Sendo assim, nosso próximo objetivo será de analisar o sistema do T&D, passo a 
passo. 
Implementação dos Programas 
Elaboração do Planejamento 
Análise de Necessidades 
Avaliação de T&D 
 
 
73 
A figura.1 acima mostra o Sistema de T&D, subsistema e as inter-relações 
existentes. 
o 
o 
o 
o 
Análise de Necessidades 
Elaboração do Planejamento (Programação do treinamento) 
Implementação dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento 
Avaliação de T&D 
2. Análise de Necessidades de Treinamento 
A pesquisa de necessidades de treinamento não é uma tarefa fácil, não 
podendo ser reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo contrário, 
envolve uma dedicação plena dos especialistas da área de formação profissional, os 
quais, muitas vezes, trabalham sobre intensa pressão com vistas à obtenção de 
resultados imediatos. 
Estudiosos do tema apontam que criteriosa análise de necessidades de T&D é 
passo fundamental para planejamento, execução e avaliação dos programas. Há 
consenso, ainda, com relação a três componentes: Análise organizacional; 
Análise de tarefa (ou das operações); Análise pessoal. 
Goldstein (1991) descreve vantagens e desvantagens de vários métodos que 
podem ser utilizados para a análise de necessidade de T&D, tais como: 
observação, questionários, consulta a experts, literatura, entrevistas, grupos de 
discussão (grupos-foco), testes,relatórios e amostras do trabalho. O objetivo a ser 
alcançado direciona a escolha do método. No entanto, o autor recomenda a 
combinação de vários métodos, objetivando-se minimizar riscos decorrentes do uso 
de um isoladamente. De qualquer forma, os métodos citados podem ser utilizados 
para a análise em termos: organizacionais, das tarefas, pessoais. 
As três unidades de análises são consideradas críticas e inter-relacionadas. 
Abordam conteúdos diversificados, conforme se pode observar no decorrer deste 
tópico. A Figura 2 antecipa conteúdos que serão tratados. 
 
 
74 
Figura 2. Os três níveis de Análise de Necessidades de T&D 
Análise 
Pessoal 
Análise da 
Tarefa 
Análise 
Organizacional 
Quem? Que programa de T&D 
Contexto Externo 
Contexto Interno 
Exigências do Trabalho: atuais e futuras 
Fonte: Araújo 2005. 
Análise Organizacional – Nível macro de análise, cuja atenção se volta para 
o sistema organizacional como um todo. Requer conhecimento do relacionamento 
da organização com o contexto externo (mercado, concorrência, stakeholders, 
conjuntura sócio-econômica e política) e contexto interno (estratégia, estrutura, 
tecnologia, cultura, clima, recursos, pessoas, etc). 
Com as informações obtidas nesse nível de análise, pode se examinar se um 
programa específico de T&D configura-se como possível solução para o atingimento 
de objetivos empresariais. Defini-se o papel de T&D em nível macro-organizacional 
(onde e quando o T&D são necessários). E desse nível de análise que deriva a 
vinculação de T&D com a estratégia organizacional. 
Análise das Tarefas – nível micro de análise, que concentra atenções quanto 
às exigências do trabalho. A partir da análise das tarefas relativas aos diversos 
papéis ocupacionais existentes na organização, segundo Goldstein (1991), 
identificam-se conhecimentos, habilidades e competências necessários à execução 
das atividades. 
 
 
75 
Sugerimos 7 (sete) passos a serem seguidos para a análise das tarefas, 
acrescentando que a importância da tarefa no futuro também precisa ser 
considerada. São eles: 
1. definição de todas as tarefas; 
2. categorização das tarefas; 
3. identificação dos conhecimentos, habilidades e competências 
relevantes; 
4. determinação das tarefas e dos conhecimentos, habilidades e 
competências relevantes; 
5. vinculação entre conhecimentos, habilidades e competências 
relevantes e cada tarefa; 
6. desenho do ambiente de treinamento a partir dos links entre 
tarefas e conhecimentos, habilidades e competências; 
7. validação do conteúdo dos conhecimentos, habilidades e 
competências relevantes no ambiente de trabalho. 
Análise Pessoal – é o terceiro nível de análise. Ela ocorre depois de feita à 
análise de necessidades em termos macro, do sistema organizacional como um 
todo, e em termos micro, no nível da tarefa ou de operações. Recai na identificação 
de quem são as pessoas que precisam participar dos programas de T&D e que tipos 
de programas de T&D são necessários. Em termos práticos, trata-se da indicação 
para treinamento e desenvolvimento. 
Para Goldstein (1991), a avaliação de desempenho individual, realizada pela 
pessoa ou por seu superior, pode sinalizar discrepâncias de desempenho, isto é, 
que há diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado do indivíduo. 
Há causas de discrepâncias de desempenho que podem ser sanadas com ações de 
T&D. Nesses casos, a análise pessoal é o procedimento indicado, pois responde a 
duas questões básicas: Quem precisa de T&D? Qual é o programa de T&D a serem 
indicado àquela pessoa? Onde há maior urgência de T&D? 
 
 
76 
No entanto, há casos em que análise pessoal é equivocada, dando lugar a 
indicação errônea de T&D a segmentos funcionais ou a pessoas, incorrendo em 
custos desnecessários para a empresa. 
Além da análise do padrão de desempenho atual, exigências futuras do cargo 
(desempenho desejados no futuro organizacional) também indicam necessidade de 
T&D, em termo da análise pessoal. 
O presente e o futuro podem determinar as necessidades de T&D. As três 
unidades de análise citadas (organizacional, da tarefa e pessoal) podem ser feitas 
situando-se com relação as necessidades atuais e futuras. Ressalta-se que fazer 
análise de necessidade de T&D centrando-se no presente e/ou mirando o futuro é 
uma decisão estratégica da empresa. 
Seguem alguns exemplos sobre como análise de necessidades de T&D podem 
ser feitas, lançando seu olhar para o futuro: em termos da análise organizacional, 
refletir sobre que empresa se esta projetando para o futuro; no que se refere à 
análise das tarefas, a introdução de uma nova tecnologia sinaliza exigências futuras; 
em termos de análise pessoal, perspectivas de mudanças na carreira profissional 
podem ensejar novos programas de T&D. 
Para que Serve o Diagnóstico Empresarial 
Segundo Carvalho (2001), para que o propósito do diagnóstico seja 
alcançado, a pesquisa organizacional para fins de capacitação profissional visa obter 
respostas adequadas a questões como, por exemplo: 
 Os recursos humanos da empresa são suficientes, bem preparados e 
adequados para a plena execução dos objetivos organizacionais? 
 Há em todos os níveis da empresa, uma utilização plena e eficiente dos 
recursos físicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou 
serviço e das relações com o mercado? 
 O clima organizacional possibilita aos funcionários executar suas atribuições 
de modo eficiente e eficaz? 
 
 
77 
O sucesso do diagnóstico empresarial à luz do treinamento depende, entre 
outros, dos seguintes fatores: 
 Cada funcionário, ao responder determinado tipo de instrumento de análise 
empresarial para fins de treinamento – questionário, relatório, entrevista 
pessoal, etc. -deve ser orientado quanto à melhor maneira de fazê-lo. 
 Toda organização deve estar conscientizada e motivada para responder ao 
diagnóstico. Os empregados devem ser devidamente informados de que se 
trata de um empreendimento que visa a implantação de um eficiente sistema 
de formação profissional na empresa. 
 O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e 
imparcial, diagnosticando situações onde o desempenho profissional 
preocupa, prejudicando a consecução das metas da empresa. 
 Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento 
devem servir de base para a elaboração de uma política de formação com 
seus planos, programas e diretrizes. 
Instrumentos de Diagnósticos Organizacional 
Segundo Carvalho (2001), os instrumentos de diagnósticos organizacional 
devem ser elaborados em função das características de cada empresa, sua filosofia 
operacional e as necessidades específicas de formação de quadros. A seguir, 
abordaremos alguns desses recursos. Cabe ao consultor utilizar os parâmetros 
expostos nos modelos descritos, adaptando-os às necessidades específicas de sua 
organização. 
Modelo de Berrien (“caixa negra”) 
Este é um dos modelos de levantamento de necessidades de treinamento mais 
citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado originariamente por John 
R. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse processo, F.K. Berrien 
adaptou um esquema a que deu o nome de “caixa negra”, conforme ilustra a figura 
3. 
Supra-sistema 
 
 
78 
(sociedade de organizações) 
 Estabelecimento de políticas e objetivos para treinamento 
. Planos de Negócios 
. Análise de força de trabalho 
Inputs de sinal 
Realização formal 
 Alocação de recursos para treinamento em comparação com outras 
estratégias 
Diretoria executiva 
. Análise de eficiência 
. Análise do clima organizacionalSatisfação de necessidades 
Inputs de manutenção 
 Sucesso organizacional no alcance de objetivos globais 
. Lucratividade organizacional 
. Disponibilidade de recursos 
= Laço de feedback 
Figura 4 Modelo “caixa negra” de levantamento de necessidades de formação 
Berrien sugere tratar o sistema empresarial à luz do treinamento da seguinte 
forma: 
a. As entradas de manutenção que sustentam o sistema organizacional total 
são: a lucratividade genérica ou validade da empresa, bem como a 
 
 
79 
disponibilidade de recursos para continuação do sucesso. Dentre os recursos 
destacam-se: força de trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e 
tecnologia. 
b. Entradas de sinal do sistema organizacional que são cruciais para sua 
interação com sistema de treinamento: 
o 
o 
Planos básicos de negócios objetivos; 
Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível 
atualmente e para tarefas futuras; 
o Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de empregados, 
equipamentos e custos indiretos; informações sobre utilização de 
equipamentos, força de trabalho e dados de desempenho planejado, dados 
de qualidade, etc; 
o Informação sobre o clima organizacional, incluindo não apenas indicadores 
e objetivos sobre as atividades e motivação da empresa (turnorver , 
absenteísmo, greves, etc), mais também medidas especialmente 
conduzidas sobre clima organizacional através de procedimentos de 
pesquisa. 
c. Saídas do sistema organizacional com a realização formal do processo, o 
qual pode ser visualizado como a decisão política de manter a unidade de 
formação e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e 
alocação de recursos em comparação com outras atividades potenciais da 
organização. 
d. Saídas do sistema organizacional como satisfação de necessidades, a qual 
está intimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de 
objetivos globais. 
Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento 
O chamado “Perfil de Diagnóstico Organizacional”, visa subsidiar à unidade de 
treinamento da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis 
macroestruturais da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis 
macroestruturais da empresa, a saber: planejamento, organização, controle, 
coordenação, liderança, motivação, comunicação e decisão. É recomendável que 
 
 
80 
todos os funcionários da empresa preencham o perfil, pois só assim ele será 
representativo das necessidades de treinamento macroestrutural da organização. 
Modelo de Pesquisa Microestrutural 
O modelo é comumente empregado para levantamento de necessidades de 
capacitação profissional no nível de unidade da empresa (seção, departamento, 
divisão, setor, etc.), envolvendo: necessidades e justificativas de formação; 
sugestões de tipos de treinamento para cobrir essas necessidades; população-alvo 
(treinandos) a atingir e periodicidade do treinamento 
Resumindo, o diagnóstico organizacional à luz do treinamento, quando bem 
estruturado e executado, possibilita à unidade de formação da empresa uma visão 
mais realista dos seguintes fatores: 
 Aspectos físicos e psicológicos de recursos humanos empregados pela 
organização. 
 
 
 
Nível tecnológico utilizado pela empresa. 
Análise dos custos do trabalho (diretos e indiretos). 
Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional. 
Analise do Trabalho 
Segundo Carvalho (2001), no diagnóstico organizacional procura-se resposta 
adequada à questão: “onde” é necessário o treinamento na empresa? Já o 
diagnóstico do trabalho tem, como finalidade central, responder à questão: EM QUE 
deve considerar a formação desenvolvida pela empresa. 
Análise do trabalho – também conhecida como análise de cargos, análise de 
tarefas e análise de funções, a análise do trabalho constitui uma coleta ordenada de 
informações sobre determinado cargo, seja este constituído de tarefas simples ou 
complexas. 
A análise de funções envolve, entre outros, os seguintes aspectos: 
 
 
81 
 Levantamento sistemático e preciso dos dados do cargo 
avaliado. 
 
 
Listagem das tarefas que compõem o cargo pesquisado. 
Estudo de como as funções devem ser desempenhadas pelo 
funcionário. 
 Aptidões, conhecimentos e atitudes exigidas do empregado para 
exercer o cargo. 
Metodologia da Análise do Trabalho 
Entre os meios utilizados para se analisar o trabalho executado pelo 
funcionário da empresa, podem ser listados os seguintes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionários 
Entrevista pessoal 
Observação 
Solicitação da gerência 
Conferência de grupos 
Testes ou exames 
Avaliação de desempenho 
Registros de pessoal 
Entrevista de saída 
Reuniões interdepartamentais 
Relatórios da empresa ou de produção 
Planejamento organizacional 
Além dos meios relacionados, existem alguns indicadores de necessidade de 
treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão 
fatalmente futuras necessidades de T&D (indicadores a priori) ou problemas 
decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori) 
Chiavenato (2003). 
1. Indicadores a priori: são eventos que – se acontecerem – proporcionarão 
necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a 
priori são: 
 
 
82 
a. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
b. Redução do número de funcionários; 
c. Mudança de métodos e processos de trabalhos; 
d. Substituições ou movimentação de pessoal; 
e. Faltas, licenças e férias de pessoal; 
f. Expansão dos serviços; 
g. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
h. Modernização do maquinário e equipamentos; 
i. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
2. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de 
treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados 
com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de 
treinamento: 
a) Problemas de produção, como: 
1. Qualidade inadequada da produção; 
2. Baixa produtividade; 
3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 
4. Comunicações defeituosas; 
5. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; 
6. Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; 
7. Excesso de erros e desperdícios; 
8. Elevado número de acidentes; 
9. Pouca versatilidade dos empregados; 
10. Mau aproveitamento do espaço disponível etc. 
b) Problemas de pessoal, como: 
1. Relações deficientes entre o pessoal; 
2. Número excessivo de queixas; 
3. Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; 
4. Falta de cooperação; 
5. Faltas e substituições em demasia; 
 
 
83 
6. Dificuldades na obtenção de talentos; 
7. Tendências a atribuir falhas aos outros; 
8. Erros na execução de ordens etc. 
Feito o diagnóstico do treinamento, segue-se à terapêutica, ou seja, a escolha 
e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou 
percebidas. Em outros termos, efetuados o levantamento e a determinação das 
necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. 
3. Programação e Técnicas de Treinamentos 
Planejar é fazer, antecipadamente, escolhas intencionais. Sejam elas 
declaradas ou não. Em T&D, o planejamento didático é a etapa em que o programa 
é concebido. Opta-se por chamar o produto desse subsistema como programa 
porque, na verdade, ele contempla um conjunto de ações articuladas, integradas e 
diversificas, como será mostrado do decorrer deste tópico em suas várias seções. 
Se a solução para o problema apresentadoé um programa de T&D, planejá-lo 
requer alguns cuidados. Esses cuidados precisam responder a 7 (sete) questões 
primordiais que são: 
Treinandos ou instruendos 
Quem deve ser treinando 
Métodos de treinamento ou recursos instrucionais 
Como treinar 
Assunto ou conteúdo do treinamento 
Em que treinar 
Instrutor, facilitador ou treinador 
Por quem 
Local de treinamento 
Onde treinar 
 
 
84 
Época ou horário do treinamento 
Quando treinar 
Objetivos do treinamento 
Para que treinar 
Quem deve ser treinando? 
Em primeiríssimo lugar é preciso, pois, definir quem é esse educando, produto 
da aprendizagem?Adultos. Trabalhadores. Seres que têm o trabalho como atividade 
central em suas vidas. Trabalhadores inseridos em um mundo do trabalho cada vez 
mais competitivo, exigente, excludente, incerto. Trabalhadores, por assim dizer, no 
mundo do trabalho em mutação; “mundos do trabalho” como diz Hirata (1997). 
Adultos desafiados freqüentemente a dar respostas adequadas às questões que 
lhes são colocadas no mundo do trabalho. Adultos, seres de consciência da 
contribuição do trabalho para a sociedade. 
A abordagem andragógica em educação, de acordo com Knowles (1984), 
adota as seguintes pressuposições básicas como orientadoras da aprendizagem do 
adulto que, com a maturidade, se torna um indivíduo independente e 
autodeterminado. Assim: 
o o aprendizado centra-se na perspectiva do aprendiz-adulto, sua 
independência e autogestão; 
o o adulto fundamenta o seu aprendizado futuro em seu repertório de 
vida pessoal e profissional, onde suas expectativas constituem âncora 
para novas aprendizagens; 
o o interesse pelo aprendizado do adulto é direcionado para o 
desenvolvimento de conteúdos que ele possa utilizar nos papéis que 
desempenha no conjunto da sociedade; 
o o adulto baliza sua motivação para aprender na expectativa de 
aplicação prática imediata (motivação para aplicar) reduzindo o 
interesse por conteúdo que só serão úteis em um futuro distante. 
 
 
85 
Além da caracterização como adultos trabalhadores, outras características da 
clientela são necessárias identificar, ao iniciar a elaboração de um programa de 
T&D. Nível de escolaridade sinaliza sobre o grau de profundidade com que os 
conteúdos poderão ser tratados. Variáveis como faixa etária, disponibilidade de 
tempo, tempo de empresa (recém empossado, prestes a se aposentar), grau de 
habilidade, atitudes, comportamento e número de pessoas, podem indicar o tipo de 
abordagem mais apropriada a determinado conteúdo. 
Da mesma forma, questões de gênero podem direcionar formulação de 
objetivos em função da cultura organizacional. 
Outra questão ao se tratar da clientela é a definição do nível de entrega de 
ação de T&D. De acordo com Kozlowki e Salas (1997), a entrega pode ser: no nível 
do indivíduo; do grupo, ou uma combinação desses níveis. Essa definição advém da 
análise de necessidades, isto é, se as mudanças almejadas estão no nível do 
indivíduo, do grupo ou da unidade de trabalho. E isso tem reflexos nos demais 
subsistemas de T&D.Por quem? Educador – Competências 
Sobre o outro sujeito da relação, o educador (professor, instrutor, 
facilitador,tutor), é importante que desde o início do planejamento didático já sejam 
adotados providências para identificação de potenciais, seleção e formação, não se 
esquecendo de que competências técnica e clareza política são requisitos colocados 
por Freire (1995) como essenciais na prática educativa. Em programas de T&D 
empresariais, esses requisitos também prevalecem. 
Onde treinar? 
Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: 
 
 
 
no cargo 
fora do cargo, mas na empresa 
fora da empresa 
Quando treinar? 
 
 
86 
Época ou periodicidade do treinamento (depende do princípio da iniciativa, 
da constância, da oportunidade e do princípio da manutenção), considerando-se 
agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia. 
Para que treinar? 
Objetivos do treinamento (indicadores a priori ou a posterior). 
Como treinar? Métodos e técnicas de treinamento 
Busca-se em Nérice (1998) a origem das palavras “método” e “técnica”. Para o 
autor, método vem do latim, methodus, originário do grego, meta, que significa 
“meta”, associado ao termo grego hodos, que significa “caminho”. Assim, a palavra 
método significa caminho (percurso) para se chegar a determinada meta (ou lugar). 
É o percurso que se faz para chegar à meta, ou ao lugar. Por sua vez, o vocábulo 
técnica, a substantivação do adjetivo técnico, é originário do grego tecnikós, pelo 
latim technicus, “relativo à arte”. Seu significado associa-se à arte ou ao conjunto de 
processos de uma arte, esta “arte” no sentido de como fazer as coisas. Assim, 
técnica refere-se ao “como fazer algo”. 
Em termos de T&D, as metas, ou os fins, são os objetivos de aprendizagem. 
Assim, o método didático caracteriza-se pelo percurso estruturado no planejamento 
para se atingir os objetivos de aprendizagem. Técnica didática é o procedimento 
didático adotado, a arte de como fazer para facilitar as aprendizagens. Pode-se dizer 
que o método se concretiza por meio da escolha das técnicas, que são os 
procedimentos didáticos. 
Têm-se pois, métodos referem-se ao caminho; as técnicas, aos procedimentos 
para se alcançar os objetivos de aprendizagem; meios e não fins, não se 
esquecendo do que ressalta alguns autores, no sentido de que fins (no caso, os 
objetivos de aprendizagem) devem ser operantes nos meios (métodos e técnicas) 
para atingi-los. 
Métodos é técnicas são os meios para atingimento dos objetivos de 
aprendizagem. Constituem assim, estratégias de ensino-aprendizagem, expressão 
 
 
87 
utilizada por Bordenave e Pereira (1988), que será adotada neste módulo. Isto 
porque, embora guardem diferenciações, nem sempre os termos métodos e técnicas 
são empregados adequadamente. 
Ao resgatar estratégias de ensino-aprendizagem como meio para atingimento 
da aprendizagem, processo psicológico do aprendiz, destaca-se que 
características da clientela, objetivos e conteúdos do programa de T&D orientam 
as escolhas dessas estratégias. Diz-se, pois, de escolhas coerentes com todo esse 
quadro referencial. 
Entre as referências que orientam a escolha, destaca-se questão de se tratar 
de educação de adultos. Diante disso, as estratégias de ensino-aprendizagem 
precisam considerar que são esses adultos trabalhadores, evitando, antes de tudo, 
procedimentos que os “infantilizam” e desconsideram sua realidade. Dinâmica dos 
grupos e aprendizagem vivencial são referencias que podem, fundamentar tais 
escolhas, em função de objetivos a serem perseguidos. 
Estratégias de ensino-aprendizagem que associem princípios da dinâmica de 
grupos e aprendizagem vivencial parecem mais apropriadas para adultos, porque 
são situadas no “real”. Ambas têm potencial para facilitar resolução de problemas 
concretos e fomentar o compartilhamento de experiências centradas em histórias de 
vida pessoal e profissional. Proximidade com a realidade de trabalho, em termos de 
conteúdo e situação de aprendizagem, é requisito mínimo que favorece futura 
transferência de aprendizagens. 
Experiência concretas 
Ciclo da Aprendizagem Vivencial 
Observação e reflexão 
Teste das implicações dos conceitos em novas situações 
Formação de conceitos 
Abstratos e generalização 
Figura 4: Ciclo da Aprendizagem Vivencial 
 
 
88 
Não podemos esquecer as características dos programas de T&D precisam 
ser consideradas ao escolher estratégias de ensino-aprendizagem. Nesse sentido a 
modalidade do programa de T&D (se presencial, em serviço, à distância,com ou 
sem suporte tecnológico de ponta) e o tipo de atividades (se individualizadas, em 
grupo ou coletivas) são insumos importantes ao desenhar estratégias de ensino- 
aprendizagem. 
O quadro a seguir, foi construindo com a intenção de se ter visão panorâmica 
do assunto. Reforça-se que a escolha das estratégias de ensino-aprendizagem 
decorre de definições anteriores, tais como: clientela, nível de entrega, objetivos, 
conteúdos, além da modalidade dos programas de T&D e tipo de atividades. 
Modalidade de T&D Tipo de Atividade Estratégias 
aprendizagem 
de ensino- 
 
 
 
 
Presencial 
Em serviço 
À distância 
Mista (mais de 
uma 
modalidade) 
 
 
 
Individualizadas 
Em pequenos 
grupos 
Coletivas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compartilhamento de 
experiências 
Contos Histórias 
Estudos de casos 
Estudo dirigido 
Estágio supervisionado 
Exercícios de dinâmica 
de grupos 
Exposições 
Instrução programada 
Jogos e simulações 
Painéis e debates 
Resolução de 
problemas 
Quadro 1: Modalidades de T&D, Tipos de atividades e Estratégias de Ensino- 
Aprendizagem 
Mas antes de tudo é necessário demonstrar que o treinamento pode incluir 
tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos operários até cursos 
avançados sobre liderança para executivos. Resumimos abaixo quatro categorias 
 
 
89 
gerais de aptidão – alfabetização básica, habilidades técnicas, habilidades 
interpessoais e habilidades para solução de problemas - , nas quais se concentra a 
maioria dos treinamentos. 
Aptidões de Alfabetização Básica. A maioria das demandas no local de trabalho 
exige um nível de leitura de ensino médio, mas cerca de um bilhão de pessoas 
chegaram ao século XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome ___ muito menos 
operar um computador ou entender um formulário simples. Ou de outra forma, quase 
um sexto da humanidade é classificada como analfabeto funcional! 
As organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões 
básicas de leitura e matemática para seus funcionários. 
Aptidões Interpessoais – Quase todo os funcionários pertencem a uma unidade de 
trabalho. Até certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua 
capacidade para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns 
funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem 
treinamento para melhorá-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte 
melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de 
equipe mais eficaz. 
Uma das áreas de crescimento mais rápido no desenvolvimento das aptidões 
interpessoais é o treinamento da diversidade. Os dois tipos mais conhecidos desse 
treinamento se concentram no aumento da percepção e na formação de aptidões. O 
treinamento da percepção tenta criar uma compreensão da necessidade e do 
significado de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formação de 
aptidões educa os funcionários sobre diferenças culturais específicas no local de 
trabalho. Entre as companhias pioneiras no treinamento da diversidade, podem ser 
citadas Avon, HP, Monsanto, Motorola e Xerox. 
Aptidões de Resolução de Problemas. Os gerentes, bem como muitos 
funcionários que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em 
seus cargos. Quando as pessoas precisam dessas aptidões, mas são deficientes, 
podem participar de um treinamento para resolução de problemas, com atividades 
para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definição de problemas, bem 
 
 90 Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: 
como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e 
selecionar soluções. O treinamento para solução de problemas se converteu em 
uma peça básica de quase todo esforço organizacional para introduzir equipes 
autogeridas ou implementar o TQM. 
E quanto ao Treinamento Ético? Robbins (2003), afirma que o treinamento pode 
estimular a reflexão moral e ajudar aos funcionários a reconhecerem dilemas éticos, 
criar um senso de obrigação moral e ajudar os funcionários a aprender a tolerar ou 
reduzir a ambigüidade. Mas os dados não indicam claramente se é possível ensina a 
ética. 
Métodos de Treinamento 
A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio trabalho. Apesar 
de sua simplicidade e, em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode 
perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento de erros como 
procedimentos de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptidões são 
complexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora do 
ambiente de trabalho. 
Treinamento no trabalho – Aprender fazendo considerado Método Prático. 
Deve ser considerado o mais antigo dos métodos, pelo menos em sua forma não- 
sistematizada. Neste método utilizamos as técnicas mais populares de treinamento 
no trabalho conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de 
cargos, estágio e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais 
que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários 
conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção 
maior da interdependência dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades 
da organização. 
Tanto o rodízio de cargos como a orientação se aplica ao aprendizado de aptidões 
técnicas. Aptidões interpessoais e de solução de problemas são adquiridas com 
mais eficácia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho. 
Os princípios em que se apóiam as técnicas de aprendizagem sistemática são: 
 
 
91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ser concreto; 
Corrigir em cima das falhas; 
Repetir o exercício várias vezes ao dia; 
Variar os exercícios várias vezes ao dia; 
Variar os exercícios elementares; 
Deixar assimilar; 
Levar em conta cada individualidade; 
Habituar o aprendiz ao autocontrole; 
Avaliar o êxito. 
Para que você obtenha sucesso na escolha dos métodos e técnicas de 
treinamento, é necessário fazer uma divisão em dois grupos, sendo: método de 
treinamento em grupo e método de treinamento individual. 
Treinamentos Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora do 
trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Dentre 
eles temos: 
Método de Treinamento em Grupo 
O método de treinamento em grupo (MTG) constitui uma série de atividades 
envolvendo um determinado número de aprendizes, os quais, sob, determinadas 
condições, produzem resultados em respostas a problemas que lhes são 
encaminhados pelo processo de treinamento. 
No MTG, a aprendizagem dá-se em função de alguns princípios interdependentes, a 
saber: 
 Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis 
acerca do assunto a ser discutido. 
 Essas informações servirão de embasamento as opiniões individuais dos 
membros do grupo. 
 Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução 
dos problemas de formação apresentados. 
 
 
92 
 Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes, 
respeitando-se a opinião de cada treinando no processo de sua capacitação 
profissional. 
Na aplicação bem-sucedida do MTG devem ser considerados os seguintes pontos: 
 Finalidade do grupo: O que os treinandos devem fazer? Quais são seus 
objetivos? 
 Características individuais dos participantes: Funções? Nível de instrução? 
Idade? Interesses? Expectativas? 
 
 
Número de participantes 
Ambiente físico onde o grupode treinandos se reúne. 
As técnicas de Treinamento em Grupo 
As técnicas do MTG mais empregadas no processo de capacitação profissional 
podem ser assim relacionadas: 
1. Reuniões de Debates 
2. Brainstorming 
3. Demonstração 
4. Dramatização 
5. Estudo de caso 
6. Painel Simples ou com Interrogadores 
7. Jogos de Empresas 
8. Treinamento de Laboratório 
Métodos de Treinamento Individual – Também identificado como “auto-instrução”, 
o método de treinamento individual é um processo de ensino dirigido ao treinando, o 
qual sob, determinadas condições, regula sua própria capacidade de produzir 
resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe são 
encaminhados durante a aprendizagem. 
Técnicas de Treinamento Individual 
 
 
93 
1. Treinamento no próprio local de trabalho 
2. Treinamento a Distância (TD) 
3. Instrução Programada (IP) 
o 
o 
Sistema Linear ou Extrínseco 
Sistema Ramificado ou Intrínseco 
4. Rodízio de funções 
Método Expositivo 
O método expositivo de treinamento consiste na apresentação oral, pelo instrutor, de 
um determinado assunto, com base numa exposição programada, destinando-se 
tanto ao treinando individualmente como ao grupo. É o meio mais utilizado no 
treinamento, subdividindo-se em dois tipos: 
Exposição fechada, onde não há oportunidade de diálogo entre apresentador e 
ouvinte. 
Exposição aberta, onde os ouvintes participam dos debates e conclusões sobre o 
tema apresentado. 
Objetivos do método Expositivo 
Entre as finalidades do método expositivo de treinamento, podem ser 
mencionados as seguintes: 
 Rapidez na transmissão de informações e conhecimentos profissionais ao 
treinando. 
 Transmitir aos aprendizes experiência e observações que não podem ser 
comunicadas através de outros e técnicas de formação. 
 
 
Orientar os treinandos na assimilação dos temas desenvolvidos na exposição. 
Resumir matérias mais extensas e complexas. 
Como tornar uma exposição Atrativa? 
Para alcançar os objetivos propostos acima, o instrutor necessita: 
 
 
94 
 
 
Definir, inicialmente, de forma clara e direta, os propósitos de sua exposição. 
Programar, com certa antecedência, o desenvolvimento dos tópicos de sua 
exposição. 
 Conhecer bem seus ouvintes, suas necessidades e diferenças, adaptando-se 
ao auditório. 
 
 
Utilizar, quando necessário, recursos instrucionais complementares. 
Fazer, ao final da exposição, uma breve revisão do tema apresentado. 
Cuidados com a Exposição 
1. Quanto à linguagem 
Como principal veículo do método expositivo, a linguagem deve merecer, da 
parte do instrutor, todo o cuidado possível. 
Assim é que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposição mais 
atrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificação melhor entre o 
apresentador e os treinandos. 
2. Quanto ao Tempo de Duração da Exposição 
Via de regra, o tempo de uma exposição não deve ultrapassar de três horas, 
ai incluídos os debates e uma pausa de 15 minutos. 
3. Quanto à utilização dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais) 
Os recursos de Audiovisuais como reforço da Aprendizagem (RAVs) 
Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o 
“(...) processo de comunicação didática, em que são empregadas imagens fixas ou 
móveis, sonorizadas ou não, além de recursos impressos, como o propósito de 
ilustrar, da melhor forma possível, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.” 
A conceituação acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, são 
recursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o 
 
 
95 
relacionamento “instrutor x treinando” deve ser estimulado. Sabe-se que o êxito do 
processo de treinamento é alcançado com maior facilidade se todos os esforços 
didáticos se encaminharem para que a totalidade dos sentidos humanos participem 
do esforço do aprendizado do treinando. 
Classificação dos Recursos Audiovisuais 
A idéia de integração entre os vários tipos de RAVs mostrada na Figura 5 a seguir 
indica que esses valiosos recursos instrucionais devem ser empregados levando-se 
em conta, principalmente, os seguintes fatores: custo, adequação e versatilidade. 
AS TÉCNICAS EXPOSITIVAS 
1. Palestra 
Para que a palestra ou preleção seja uma técnica expositiva bem sucedida, é 
indispensável que o instrutor ou palestrante: 
 
 
 
 
Domine inteiramente o assunto a ser exposto. 
Adapta sua palestra às necessidades do auditório. 
Estimule debates com o auditório. 
Sendo possível, encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro do 
assunto a ser transmitido. 
Não é recomendável que a palestra seja empregada como uma técnica de 
treinamento isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras técnicas de 
formação. 
Quando usar a palestra 
As situações mais comuns que aconselham o emprego da preleção como 
técnica de treinamento são: 
 Comunicação de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados 
assuntos. 
 Quando o número de treinandos for muito grande. 
 
 
96 
 
 
Instrução de um novo método ou técnica de formação. 
Quando se deseja “vender a idéia”de novos métodos e técnicas de trabalho. 
Limitações 
 Diante de um auditório com um número muito grande de treinandos, não há 
oportunidade de todos debaterem o assunto, condição essencial para 
assimilação do aprendizado profissional. 
 
 
A situação de aprendizagem torna-se demasiado passiva. 
Para tarefas tipicamente manuais, a preleção exclusiva é contra-indicada 
como técnica expositiva de treinamento. 
2. CONFERÊNCIA 
Trata-se de uma técnica expositiva mais formal do que a palestra. Empregada 
no treinamento em várias situações, a conferência tem suas limitações idênticas à 
palestra. 
Tipos de conferência 
 
 
Conferência Tradicional – presencial; 
Teleconferência – é o serviço que permite a comunicação simultânea entre 
diversas pessoas, localizadas em qualquer parte do mundo, de telefone fixo 
ou celular, com a comodidade de poder realizar treinamentos à distância, ou 
até mesmo palestras, economizando tempo e gastos com viagens e 
hospedagem; Conferência via web – é uma ferramenta que permite a 
apresentação de arquivos power point e aplicativos em geral, durante a 
teleconferência. 
A escolha desses métodos e técnicas se deu pela disponibilidade de 
informações científicas (facilidade de acesso como critério de escolha). 
Segundo a autora Vargas (1996), cada método apresenta “vantagens, 
fraquezas e potencialidades”. Sugere agenda de pesquisa em 4 (quatro) grandes 
tópicos: 
 
 
97 
 Ratrear todos os métodos existentes e, em seguida, analisá-los criticamente 
procurando diagnosticar pontos fracos e potencialidades. 
 Testar os métodos empiricamente, verificando sua real efetividade e as 
circunstâncias em que são mais eficazes. 
 
 
Agrupar os métodos por categorias. 
Construir uma “matriz de métodos de treinamento” e indicar a melhor 
combinação, aquela capaz de maximizar o atingimento dos objetivos de 
específicos de aprendizagem, para cada tipo de treinamento. 
Alguns autores apontam o uso contemporâneo dos treinamentos à distância 
(com sistema de tutorias inteligentes, simuladores e jogos), muito motivado por 
redução de custos. Entretanto, alertam sobre a necessidade de estudos que avaliem 
a sua eficácia. 
Tannenbaum e Yuki (1992) registram que o estudo sobre as características da 
clientela contribui de modo determinante para o sucesso do treinamento. Os autores 
apontam a necessidade de mais pesquisas que incluam habilidades, atitudes, 
motivação e expectativas dos treinandos.A relação entre disposição para obter 
sucesso e métodos de T&D também deve ser investigada. Eis uma sugestão para 
pesquisa científica. 
Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a 
serem observadas no planejamento do treinamento e desenvolvimento. 
Repasse todos os seguintes itens básicos: 
1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez. 
2. Definição clara do objetivo do treinamento. 
3. Determinação do conteúdo do treinamento. 
4. Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível. 
5. Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas, etc. 
 
 
98 
6. Quem será treinado: 
 
 
 
Número de pessoas. 
Disponibilidade de tempo. 
Grau de conhecimento necessário. 
7. Relação custo-benefício do programa. 
8. A forma de como será controlado e avaliado os resultados, considerando-se a 
verificação de pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia. 
“A efetividade do treinamento numa organização está estreitamente relacionada com 
inúmeros fatores, em particular com a eficácia do procedimento de recursos 
umanos.” William McGehee - Especialista em RH 
4. Implementação dos Programas de T&D 
Como descrito anteriormente, o planejamento transcorre no campo das idéias, 
das intenções. Mas, todo planejamento objetiva a execução. Ele se concretiza 
quando é colocado à prova da realidade, isto é, quando passa do plano à 
concretização. 
A fase de execução compreende 4 (quatro) subfases: motivação e 
apresentação; realização; elaboração; conclusões, descritas como: 
 Motivação e a apresentação – objetiva a predisposição dos 
aprendizes para o estudo; o conteúdo a ser abordado é 
apresentado em linhas gerais; 
 Realização – efetiva-se o estudo dos conteúdos, com base no 
método e nas técnicas escolhidas; 
Elaboração – objetiva a fixação e integração das aprendizagens, 
por meio de discussões, exercícios, aplicações etc.; 
Conclusões – levam os aprendizes a tirar conclusões acerca dos 
conteúdos estudados. 
 
 
 
 
99 
Independentemente da modalidade do programa de T&D, se presencial, à 
distância ou em serviço, as 4 (quatro) subfases devem estar presentes. E ainda, os 
eventos instrucionais devem ser estruturados de modo que durante a sua execução: 
 
 
Despertem a atenção dos aprendizes. 
Informem os objetivos de aprendizagens, enfatizando o que os 
aprendizes serão capazes de fazer após o evento instrucional. 
 Estimulem a recuperação 
sobre 
de aprendizagens 
e 
anteriores, 
habilidades questionando-se 
 
conhecimentos 
previamente aprendidas. 
Apresentem os conteúdos, valendo-se de técnicas e estímulos 
variados. 
 Orientem os processos de aprendizagens, dentro de uma 
organização significativa para o aprendiz. 
 
 
Propiciem oportunidades para a prática de desempenhos. 
Dêem feedback, reforçando aspectos positivos e corrigindo 
falhas. 
 Sedimentem 
adicionais. 
desempenhos, valendo-se de aprendizagens 
 Promovam práticas variadas e revisões que sejam capazes de 
facilitar retenção e transferência. 
Trata-se de educação de adultos, eis um aspecto ainda a ser relembrado. 
Portanto, o processo de ensino-aprendizagem precisa estar centrado na experiência 
concreta do adulto-trabalhador no caso de T&D empresarial. Assim, a relação entre 
docente e os aprendizes deve está pautada em fundamentos da andragogia. Pois, 
os adultos aprendem melhor quando: 
 são colocados em situações de “laboratórios”, nas quais possam 
aprender experimentalmente; 
envolvem-se em atividades que requeiram “resolução de 
problemas”relativos a seu papel profissional; 
 
 percebem valor imediato nos objetivos de aprendizagem. 
 
 
100 
Proficiência nas competências citadas por Perrenoud (2000) e atenção ao 
aprendiz-adulto fazem diferença no momento da execução dos programas de T&D, 
notadamente nos presenciais, nos quais o diálogo educador-educando se dá em 
tempo real. Ser competente para lidar com o processo de ensino-aprendizagem 
requer encarar imprevistos como desafios, tentativas e erros como possibilidades. 
Tudo isso como insumos para reflexão e alimento para a própria prática docente. 
Prática, práxis docente, em espaço mais igualitário de aprendizagem, no qual até 
mesmo a disposição física, em formato de U ou em círculo, mostra-se mais coerente 
com a realidade do adulto, atuante em organizações menos verticalizadas. 
Para finalizar este tópico, registra-se que a execução de programas de T&D 
requer ações administrativas para dar suporte, tais como: redistribuição de tarefas 
para permitir liberação ou alteração da jornada de trabalho durante as atividades 
discentes; cobertura ou compartilhamento de despesas com inscrições, materiais e 
deslocamentos, quando necessários. 
Em caso de empresas de grande porte, infra- estrutura para a realização de 
eventos de T&D também é necessária. Além disso, atividades operacionais relativas 
à programação de eventos, divulgação, inscrições, verificação de pré-requisitos, 
acompanhamento da realização, certificação, entre outras, devem ser adotadas. 
Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem 
observadas no processo de execução do treinamento. 
Fatores a serem avaliados: 
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização. 
2. A qualidade do material de treinamento apresentado. 
3. A cooperação dos gestores da empresa. 
4. A qualidade e preparo dos treinadores. 
 
 
101 
5. O preparo das pessoas que serão treinadas. 
Ao final deste encontro, você deverá estar apto a compreender a importância dos 
fundamentos e princípios do T&D dentro das empresas. Além disso, será capaz de 
realizar um planejamento de T&D, que pontue de forma decisiva as melhores 
técnicas para realizar o levantamento de necessidades, bem como os métodos e 
técnicas de treinamento que deverão ser adotadas, finalmente, a melhor maneira de 
implantar o planejamento de T&D. 
No próximo encontro abordaremos a avaliação dos resultados do Treinamento, 
Desenvolvimento Organizacional e também a Emergência das Organizações de 
Aprendizagem. Até a próxima!! 
BIBLIOGRAFIA 
ABBADI,G. BORGES-ANDRADE, J.E. Aprendizagem Humana em Organização de 
Trabalho. Porto Alegre: 2004. 
BORDENAVE, J.D.; PEREIRA, A.M. Estratégias de Ensino – Aprendizagem. 10 ed. 
Petrópolis: vozes, 1988. 
BOOG, Gustavo(org.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento –ABTD. 3ª edição. 
São Paulo: Makron. 1999. 
BORGES-ANDRADE, J.E.; Desenvolvimento de medidas em avaliação de 
treinamento. Revista Estudos de Psicologia. U.7, p.31-43.2002. Número Especial 
CARVALHO, A. V. Treinamento Principios, Métodos & Técnicas. São Paulo: 
pioneira, 2001. 
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos humanos. 
São Paulo: Atlas.1999. 
______; Gestão de Pessoas, 3ª edição, São Paulo: 2003 
DELORS. J. (org.). educação: Um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1988. 
FREIRE, P.; Política e educação: ensaios, 2ª ed. São Paulo: Cortez, 1995. 
GOLDSTEIN, I.L. Trainig in Work Organizations. California, 1991. 
HIRATA, H. Os mundos do trabalho. São Paulo: EDU. 1997. 
 
 
102 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 13ª 
edição. Rio de Janeiro: José Olympio. 2003. 
NÉRICE, I.G.; Metodologia de ensino: uma introdução. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1998 
______; Gestão de Pessoas, 3ª edição, São Paulo: 2003 
PERRENOUD, P.; Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artes 
Médicas Sil. 2000. 
ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo: 
Saraiva.2005. 
SALLORENZO,L.H.; Avaliação de impacto de treinamentono trabalho: analisando e 
comparando modelar de predição. Brasília: 2000. Dissertação em Psicologia. 
TACHIZAWA,T. FERREIRA, V. C., FORTUNA, A.. Gestão com Pessoas – Uma 
abordagem aplicada às estratégias de negócio. São Paulo: FGV, 2001. 
VARGAS, M.R.M. Treinamento e Desenvolvimento:reflexões sobre métodos. Revista 
de Administração. V. 31, n2, p-126-136. 1996. 
ZERBINI, T.; Estratégias de aprendizagem reações aos procedimentos de um curso 
via internet, reações ao tutor e impacto do treinamento no trabalho. Brasília: 
Dissertação. 2003. 
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS 
Texto de referência: Introdução à Modernidade Gestão de Pessoas. CHIAVENATO, 
I. pg 3 – 14. 
Gestão de pessoas é a parceria formada por pessoas e organizações. 
Relação entre trabalho e vida está intimamente ligada a todos os processos que 
envolvem o melhor desempenho no trabalho. As organizações dependem das 
 
 
103 
pessoas e as pessoas dependem das organizações, mútua dependência, na qual 
há benefícios recíprocos. 
Pessoas ↔ Organizações. 
Administrar as pessoas é impossível; o que se pode é, administrar as “atividades 
das pessoas”. 
Desafio do RH é deixar de fazer uma variedade de atividades para concentrar-se 
nos assuntos estratégicos relacionados às pessoas. 
A Gestão de Pessoas surge em virtude da percepção de se trabalhar com quem 
antecede o produto ou o tratamento com o cliente, que é o cliente interno. 
As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. 
As organizações funcionam através das pessoas que dela fazem parte. 
Tipos de organizações: indústrias, comércio, hospitais, lojas, prestadoras de 
serviços, universidades, etc. 
Propriedade: pública ou privada (mesmo no serviço público existe a possibilidade de 
serviços terceirizados). 
Há pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
conflitante, pois acreditava-se que os objetivos da última era voltado ao lucro, 
produtividade, eficácia, maximização dos recursos físicos e financeiros, redução de 
custos. A relação empregada era ganhar ou perder. 
Começou-se a perceber que a força da equipe é superior ao individual, passando-se 
para uma relação de ganha-ganha. Uma relação que requer negociação, 
participação e sinergia dos esforços. 
A nova ordem é a competitividade da empresa através da qualidade e da 
produtividade das pessoas. 
Para se desenvolver um plano de gestão de pessoas é necessário visualizar uma 
diversidade de aspectos: cultura organizacional, estrutura organizacional adotada, 
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia 
utilizada. 
A Gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
1. As pessoas como seres humanos: diferentes entre si, com personalidades 
diferentes, habilidades... 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: fontes de 
impulso próprio que dinamiza a organização. 
 
 
104 
3. As pessoas como parceiros da organização: investem seus esforços, dedicação, 
responsabilidade, comprometimento, riscos...numa relação de ganha-ganha. 
Pessoas como sujeitos ativos, pensantes e não meros sujeitos passivos. 
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração 
eficaz das pessoas. 
Os objetivos da Gestão de Pessoas, podendo contribuir para a eficácia (resultado) 
da empresa, através da eficiência dos seguintes procedimentos: 
Lembre-se: eficiência é FAZER bem feito qualquer tarefa com foco nos 
detalhes e nas etapas da construção do processo, enquanto a eficácia é fazer 
o que precisa ser feito com olhos e o foco nos resultados. 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão 
2. Proporcionar competitividade à organização: que as forças das pessoas sejam 
mais produtivas. 
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados 
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho 
6. Administrar a mudança 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 
No que se refere a políticas práticas a Gestão de Pessoas desenvolve: 
1. Análise de cargos e salários; 
2. Desenho de cargos; 
3. Recrutamento e seleção de pessoal; 
4. Admissão de candidatos selecionados; 
5. Orientação e integração de novos funcionários; 
6. Comunicação aos funcionários; 
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
8. Desenvolvimento organizacional; 
9. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; 
10. Relações com empregados e relações sindicais. 
A Gestão de Pessoas trabalho numa visão sistêmica, ou seja, todos os 
departamentos numa ligação direta, a ênfase agora é juntar e não mais separar. 
 
 
105 
GESTÃO DE PESSOAS EM BUSCA DA EXCELÊNCIA NO 
 ATENDIMENTO AO PÚBLICO 
 Marci Carmen Guazzelli 
Coordenadora de Programas, responsável pelos postos de atendimento ao público e 
 participante do Grupo de Melhoria da Qualidade do Semasa, Pedagoga pela 
 Universidade Metodista do Estado de São Paulo, especializada em Administração 
 Escolar e Magistério das Disciplinas pedagógicas para o 2º grau, Técnica em 
 Publicidade pelo Instituto Pentágono de Ensino. 
 Eliana B. P. Delgado 
 Encarregada de Posto de Atendimento do Semasa, Licenciatura em Química (em 
 andamento), pela Fundação de Santo André. 
 Maria de Lourdes Lopes de Sousa 
 Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Ensino 
 
 
106 
 Médio. 
 Rosileine Rodrigues Marques 
Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Técnico 
 em Processamento de Dados pelo Colégio Drº Clóvis Beivilacqua. 
1 – Objetivo 
Desenvolver uma equipe de atendimento estruturada e integrada, compartilhando 
conhecimentos para construção do perfil profissional, com a finalidade de buscar a 
excelência no atendimento ao público. 
A gestão de pessoas é parte integrante de um processo de transformação ilimitado, 
visando que o profissional da área de atendimento tenha as seguintes 
características: 
- Sujeito do seu processo formativo, participa da ação que gera o seu crescimento e 
o desenvolvimento. 
- Ser situado histórica e culturalmente, capaz de compreender e transformar sua 
realidade. 
- Ser consciente, com a capacidade de abordagem e análise critica, capaz de lidar 
com a complexidade de seu momento. 
- Pessoa que, ao lidar com os desafios profissionais, faz a diferença, na medida em 
que detém conhecimentos e capacidade intelectual que conferem caráter único ao 
SEMASA. 
- Agente de resultado, comprometido e capaz de posicionar o SEMASA no mercado. 
2 – Metodologia 
Visando melhorar o atendimento ao público desenvolvemos mecanismos para 
avaliar o grau de satisfação de nossos clientes (caixa de sugestões, pesquisa anual, 
relatório de atendimento) e estabelecemos metas gerenciais com participação 
efetiva da equipe de trabalho. 
Após avaliarmos o grau de satisfação dos clientes, detectamos pontos de melhoria, 
desenvolvemos e aprimoramos as seguintes ferramentas: 
- Reestruturação dos Postos de Atendimento por meio de novos layout e 
padronização visual proporcionando ambiente de trabalho agradável para 
colaboradores e clientes. 
- Definição do perfil profissional para a equipe ligada ao atendimento pessoal no 
SEMASA. 
 
 
107- Elaboração e atualização de manual para o atendimento, inicialmente impresso e 
atualmente disponibilizado por meio eletrônico. 
- Elaboração e atualização de pastas de trabalho, onde temos acesso a legislação e 
documentos pertinentes à sistemática do atendimento. 
- Reuniões de trabalho para análise e sugestões de pontos de melhoria. 
- Pausa programada com intuito de buscar o equilíbrio emocional para 
prosseguimento das atividades. 
- Democratização do acesso dos funcionários do SEMASA ao processo seletivo para 
o preenchimento de vagas no atendimento, objetivando: 
- Manutenção da qualidade no atendimento ao público, considerada primordial para 
imagem do SEMASA. 
- Valorização e motivação profissional dentro do quadro funcional do SEMASA e no 
exercício da função gratificada de Auxiliar Comercial de Saneamento, atribuída aos 
colaboradores que prestam serviço nos Postos de atendimento. 
- Treinamentos internos e externos, num processo de aprendizagem permanente 
formando colaboradores cada vez mais preparados, e capazes de transformar em 
valores os conhecimentos adquiridos. Para desenvolvermos esse processo, 
trabalhamos com o grupo de multiplicadores formados pelo Sistema da Qualidade 
do SEMASA, que tem como uma de suas atribuições a formação de novos 
multiplicadores dentro do atendimento. 
- Canal de comunicação voltado para o diálogo, envolvendo a equipe no processo, 
estabelecimentos de ações corretivas em parceria e reforço das ações positivas. 
3 – Resultados 
O resultado do Projeto de Gestão de pessoas dos postos de atendimento pôde ser 
acompanhado e avaliado pelos resultados obtidos no ano de 2002, por meio das 
seguintes ferramentas: 
Pesquisa anual 
- 88% de satisfação - conhecimentos técnicos dos atendentes. 
- 89% de satisfação - atenção prestada pelos atendentes. 
- 94% de satisfação - apresentação pessoal dos atendentes. 
 
 
108 
Esta pesquisa foi realizada por empresa contratada pelo Semasa, onde foram 
entrevistados 827 clientes com idade igual ou superior a 18 anos na cidade de Santo 
André. 
Caixa de sugestões 
- 92% de satisfação - tempo de espera. 
- 94,50% de satisfação - aspecto geral dos postos de atendimentos, limpeza, 
conforto e organização. 
- 95% de satisfação - qualidade do atendimento, clareza, cortesia e eficiência. 
O índice de satisfação foi obtido em pesquisa espontânea por preenchimento de 
1401 questionários. 
4 – Referências 
Almeida, Sérgio. Cliente, nunca mais. São Paulo: Casa da Qualidade, 1997. 
________. Cliente, eu não vivo sem você. São Paulo: Casa da Qualidade, 1995. 
________. Ah! Eu não acredito. São Paulo: Casa da Qualidade, 2001. 
Gerson, Richard F.. A Excelência no atendimento a cliente. S.l., Qualitymark, 
1999. 
Hardinghan, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2002. 
Macky, Ian. Como ouvir pessoas. São Paulo: Nobel, 2000. 
Hackett, Penny. Como fazer entrevista de seleção. São Paulo: Abril, 2000. Você 
S.A.. São Paulo: Abril, 2001/2002. 
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS 
 CENTRO DE PESQUISAS RENÉ RACHOU FIOCRUZ/MG 
ANEXO II 
1. Título Do Projeto 
“Desenvolvimento Humano E Qualificação: No Caminho Da Competência” 
 
 
109 
1.1. Apresentação 
O Serviço de Recursos Humanos do Centro de Pesquisas René Rachou/Fiocruz tem 
como eixo central o Desenvolvimento e Capacitação. Em 2006, iniciamos um 
trabalho com a visão de que deveríamos atuar com novos paradigmas, em busca da 
gestão por competência. As ações foram focadas no desenvolvimento de trabalhos 
coletivos com os diferentes segmentos da instituição: gestão, técnicos e pesquisa, 
envolvendo questões da cultura organizacional, gerencial, liderança, conflitos, 
relações de poder, comunicação e integração. 
Identificamos como necessidade trabalhar o desenvolvimento gerencial e a 
promoção de uma maior integração entre as áreas de gestão e pesquisa. O clima 
organizacional naquele momento demandava ações que deveriam considerar: o 
sentimento de desvalorização quanto ao trabalho do grupo de técnicos; a alta 
diferenciação de vínculos empregatícios, que geram uma série de impactos na área 
de gestão; as demandas de stress, insatisfação no trabalho; as queixas de cunho 
relacional profissional e o ambiente de trabalho. 
O trabalho foi coordenado por consultores organizacionais, que tiveram o papel de 
facilitadores. 
Através dos dados e análises realizadas, tomamos como referência as 
competências necessárias inicialmente identificadas para os cargos e/ou áreas: 
gerenciais de laboratórios e setores, servidores da gestão, secretárias de 
laboratórios, técnicos de laboratórios. A partir desse trabalho foi proposto o 
programa: Desenvolvimento humano e qualificação: no caminho da 
competência, com o objetivo de introduzir nos grupos e pessoas a reflexão, a 
revisão, a inovação e a internalização de novas práticas que podem ser construídos 
através de ações habilidades e atitudes, nunca perdendo de foco os objetivos 
maiores da instituição. 
Público Alvo: 
O púbico alvo são servidores da unidade, lotados nestes ambientes, que exercem 
funções gerenciais e ou operacionais, e profissionais de apoio. 
Interfaces e Parcerias: 
Para a execução das atividades, estabelecemos parcerias e interfaces internas e 
externas. 
 
 
110 
Na construção das propostas ampliamos o debate com a Coordenação da pós- 
graduação, a gerência do Departamento Administrativo, Direção e Vice Direção da 
unidade, Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho, com 
servidores de diversos setores que aderiram de forma efetiva ao processo, tais como 
Setor Financeiro, Compras, Informática, Administração Geral, Secretaria Geral, 
Setor de Biotério, Núcleo de Saúde do trabalhador, Núcleo de Qualidade e 
Biossegurança, Serviço de Auditoria Interna da Fiocruz. Alguns servidores destes 
setores atuarão como instrutores internos. 
Parcerias institucionais foram estabelecidas com a Universidade Federal do 
Triângulo Mineiro (MG), Fundação Dom Cabral, Federação Nacional dos Portadores 
de Necessidades Especiais e uma consultora organizacional que participou do 
processo de construção da proposta da secretaria executiva, para o trabalho com o 
grupo de secretárias. 
Corpo Técnico Responsável: 
O projeto tem a coordenação dos seguintes profissionais: 
 Chefe do Serviço de Recursos Humanos – Márcia Helena Pereira de Resende 
Coordenadora Geral 
 Coordenação da Pós-Graduação: Cristiana Brito – Colaboradora 
 Chefe do Serviço Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador 
 Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho - Omar dos 
Santos Carvalho – Colaborador 
Os recursos requeridos para a execução do Projeto: 
Será apresentada adiante uma tabela com os recursos requeridos, cronograma 
físico- financeiro, cronograma das atividades e prazo para execução de cada ação. 
Resumo dos problemas: 
 Existe uma tendência de terceirização dos problemas entre os grupos de trabalho. 
 Há um descompasso na visão dos grupos entre o conteúdo proporcionado pela 
capacitação e a necessidade real demandada. 
 Os gestores, de forma geral, têm dificuldades no processo de gerenciamento que 
envolve pessoas, equipes e processos que fazem interfaces com outras áreas, mas 
não reconhecem que as possuem. 
 
 
111 
 A interface entre algumas áreas ocorre de forma precária, impactando no 
processo de gestão. 
 Percebe-se um clima institucional de insegurança, insatisfação, sendo um dos 
fatores a precariedade da maioria dos vínculos, impactando em não entendimento 
quanto à diferenciação de direitos e deveres; 
 Percebe-se uma necessidade dos profissionais terem clareza das suas 
atribuições,e de conectividade com um plano estratégico institucional, que é 
incipiente. 
 Percebe-se a necessidade de um trabalho que tenha um “olhar” para a qualidade 
de vida e saúde do trabalhador. 
 Os grupos de gestão, técnicos e secretárias não percebem que o aprimoramento 
demanda não apenas o movimento institucional, mas um movimento pessoal. 
 Há uma necessidade de profissionalização do grupo de gestão. O próprio grupo 
demanda maior investimento em especialização e pós-graduação. 
Necessidades: 
Faz-se necessário introduzir nos grupos e pessoas a reflexão, a revisão, a inovação 
e a internalização de novas práticas que podem ser construídos através de ações, 
visando ampliar os conhecimentos, habilidades e atitudes, nunca perdendo o foco 
dos objetivos maiores da instituição mas centrando na solução dos problemas já 
identificados. 
Demandas: 
Como proposta às demandas levantadas neste exercício, foram definidos os 
programas abaixo: 
 Para os gestores: proporcionar um momento de reflexão sobre o processo de 
liderança, contribuindo para que a instituição possa dispor de profissionais aptos a 
liderar suas transformações hoje e no futuro, desenvolvendo a capacidade de 
gerenciar pessoas, equipes, processos. 
 Grupo de secretárias: libras, informática, redação oficial, plataforma lattes, inglês 
instrumental, relacionamentos interpessoais, trabalho em tempos de mudanças e 
sinergia em times de alto desempenho. 
 
 
112 
 Servidores da Gestão: português e redação oficial, Processo Administrativo 
Disciplinar, libras, informática. Terão ainda a oportunidade de participarem do 
processo seletivo para pós-graduação (mestrado profissional). 
 Técnicos de Laboratórios: cursos de sangria de animais, bioterismo, 
microscopia eletrônica, microscopia óptica. 
 Colaboradores com necessidades especiais: reciclagem e atualização em 
atividade técnica de laboratório. 
Como estratégia de enfrentamento das demandas que perpassam pela saúde do 
trabalhador, será realizada uma Semana de Saúde, com o objetivo de se trabalhar a 
promoção e a prevenção, através de palestras, atendimentos coletivos em várias 
áreas da saúde, vacinação e reflexões sobre o stress e adoecimento no trabalho. 
Expectativas: 
A expectativa atual é de que as ações propostas neste projeto despertem os grupos 
e profissionais para um novo “olhar” do processo de desenvolvimento, e que a 
integração, o compartilhamento de experiências e o agregar de novos 
conhecimentos, seja um divisor de águas em nossa instituição. 
Descrição do Projeto: 
De acordo com a legislação é necessário que a instituição proporcione pelo menos 
uma oportunidade de capacitação a cada servidor. Diante disso, a capacitação e o 
desenvolvimento humano destacam-se entre os principais objetivos do Serviço de 
Recursos Humanos. A integração, a co-responsabilidade nas ações, o envolvimento 
de todos e, principalmente, o investimento nas pessoas são os pilares de uma 
instituição bem sucedida. Com esse programa poderemos aprimorar o trabalho, 
proporcionando a toda comunidade a participação em atividades que atendam às 
expectativas e necessidades de reciclagem e desenvolvimento. 
O Plano ora elaborado é uma proposta para o segundo semestre de 2008, será 
encaminhado para o Comitê Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execução 
dependerá da aprovação da disponibilidade orçamentária destinada à capacitação. 
Segue anexa planilha com toda programação. 
3. Identificação da instituição solicitante e executora. 
O Centro de Pesquisas René Rachou (CPqRR), unidade da Fundação Oswaldo 
Cruz, é uma instituição com tradição em pesquisa e atuação em cursos de pós- 
 
 
113 
graduação estrito senso. Até 2001, ano de criação do Programa de Pós-Graduação, 
foram publicados 1752 artigos e 169 teses/dissertações desenvolvidas neste centro 
de pesquisas (website do CPqRR). Em julho de 2002, foi aprovado, na Área 
Multidisciplinar da CAPES, o Programa de Pós-Graduação, incluindo mestrado e 
doutorado. As atividades do CPqRR desenvolvem-se em quatorze laboratórios de 
pesquisa e quatro Centros de Referência. 
Sua estrutura organizacional formal (de acordo com dados repassados pelo Serviço 
de Recursos Humanos e disponíveis no site da organização) é dividida nos 
laboratórios (cuja estrutura é composta por: pesquisador-chefe, vice-chefe, técnicos, 
pesquisadores visitantes, bolsistas, gerente – em alguns casos –, terceirizados de 
diversas áreas e secretária), em departamentos administrativos (compostos por 
aproximadamente 30% de seu quadro de servidores concursados e 70% integrados 
através de outras formas de contratação) e núcleos de apoio técnico e científico, que 
estão subordinados a uma diretoria que, por sua vez, subordina-se a um conselho 
deliberativo. 
4. Equipe responsável pelo projeto: 
O projeto tem a coordenação dos seguintes profissionais: 
 Chefe do Serviço de Recursos Humanos – Márcia Helena Pereira de Resende 
Coordenadora Geral 
 Coordenação da Pós Graduação: Cristiana Brito – Colaboradora 
 Chefe do Serviço Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador 
 Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho- Omar dos 
Santos Carvalho - Colaborador 
5. Missão 
Prover treinamento e capacitação ao corpo gerencial, técnico e equipe de apoio do 
CPqRR, segundo levantamento de demandas já realizado buscando a melhoria da 
competência da instituição e a promoção da saúde e qualidade de vida no trabalho. 
6.1 Justificativa do projeto: 
A realização do Projeto Desenvolvimento humano e qualificação: no caminho da 
competência é um desdobramento da Política de Desenvolvimento do 
114 
 
CPqRR/Fiocruz, e representa um compromisso do Serviço de Recursos Humanos 
de acompanhar as mudanças que vêm ocorrendo na instituição diante de um novo 
cenário tecnológico. O trabalho iniciado em 2006 visava exatamente a reflexão e a 
execução de ações de desenvolvimento em sinergia com as reais competências 
necessárias para a realização do trabalho dos profissionais. Devemos trabalhar para 
a mudança de paradigmas na área de desenvolvimento. O crescimento profissional 
não é apenas responsabilidade da instituição e devemos estimular o auto- 
desenvolvimento. Nossa instituição vem crescendo e se firmando como referência 
na produção de conhecimento da Fiocruz. As mudanças e crescente demanda de 
atividades da instituição com o avanço da pesquisa exigem que adotemos uma nova 
postura e um modelo de gestão que dimensione competências e invista em seus 
servidores, para melhor responder às crescentes demandas institucionais. Este 
projeto vem incorporar também um aspecto fundamental da vida institucional: a 
saúde e qualidade de vida dos trabalhadores, que iremos trabalhar em dois eventos 
propostos. 
6.2 Objetivo: 
O objetivo deste projeto é iniciar um processo de desenvolvimento através de ações 
de capacitação com base em algumas competências necessárias identificadas, 
estimulando e motivando o servidor no aprimoramento e crescimento profissional, 
visando a contribuição de forma sinérgica para que o produto de nossa instituição, a 
pesquisa, prossiga de forma efetiva. 
6.3 Metas: 
Resultados esperados, impactos e metas 
Os principais resultados desse trabalho são de difícil quantificação, pois não há 
medidas satisfatórias para envolvimento, motivação, quebra de paradigmas, dentre 
outros processos. Ainda assim, podemos citar como resultados esperados e metas: 
 Aumentar a consciência dos desafios das funções gerenciais. 
 Compreender as competências essenciais do gestor e colaboradores. 
 Comprometimento com soluções. 
 Estimular o desenvolvimento de aspectos comportamentais e mudanças de 
paradigmas.115 
 Mudanças de comportamentos inadequados ao novo momento institucional. 
 Clima amenizado, com elucidação de conflitos e disputas internas. 
 Maior envolvimento dos participantes da organização, com aumento da motivação. 
 Melhoria da comunicação intra e interdepartamental. 
 Motivação das pessoas para um processo contínuo de desenvolvimento e auto- 
desenvolvimento. 
 Capacitar 80 servidores. 
 Trabalhar no mínimo 03 competências em cada grupo. 
 A elaboração de um plano de trabalho para 2009, que no nosso planejamento já 
está previsto: 
Qualidade na gestão, Planejamento estratégico e preparação para o Prêmio Mineiro 
de Qualidade. 
 Implantar um sistema de Gestão por competências para os próximos 04 anos e o 
mapeamento de um quadro de competências gerais e específicas básicos. 
 Produção de um relatório com o detalhamento e avaliação do trabalho; 
6.4 Metodologia 
Para a consecução desta proposta utilizaremos a metodologia de capacitação em 
grupo de forma presencial. Os grupos serão formados de acordo com a área de 
atuação e funções. Trabalharemos com grupo de gestores, de colaboradores, de 
técnicos e de secretárias. Para cada grupo todo um conteúdo foi elaborado com 
base nas principais demandas diagnosticadas. A proposta de reunirmos todos os 
grupos através de um encontro de trabalho será realizada como forma de 
integrarmos todas as áreas. 
Utilizaremos instrutores externos e também trabalharemos com internos 
considerando que iremos trabalhar para termos em nossa instituição um banco de 
talentos. 
6.5 Infra-estrutura disponível 
Sala de aula para parte teórica, laboratório de pesquisa e informática para aulas 
práticas. 
6.6 Público alvo 
 
 
116 
Será apresentada adiante uma tabela com o público alvo, recursos requeridos, 
cronograma físicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execução de 
cada ação. 
6.7 Financiamento externo pedindo sempre para mais. 
O Plano ora elaborado é uma proposta para o segundo semestre de 2008, será 
encaminhado para o Comitê Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execução 
dependerá da aprovação da disponibilidade orçamentária destinada à capacitação. 
Não existem outros recursos financeiros, apenas uma expectativa orçamentária 
proposta pelo POM em 2008. Contamos com parcerias externas que somam a esse 
projeto liberando instrutores. 
6.8 Cronograma físico-financeiro 
Será apresentada adiante uma tabela com o público alvo, recursos requeridos, 
cronograma físicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execução de 
cada ação. 
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PROCESSO DE 
 AQUISIÇÃO 
Celso Ricardo Ramos 
 Co-Autor(Es) 
 
 
117 
 Cristina Freitas Rodrigues 
 Eduardo Eugênio Spers 
Arsênio F De Novaes Neto 
 Orientador(Es) 
Arsênio F De Novaes Neto 
1. Introdução 
O presente estudo foca um processo de aquisição de empresa ocorrido entre as 
organizações, aqui denominadas, Quali e Porti, ambas com atuação no setor de 
construção civil, sendo fabricantes de argamassa. 
A necessidade de reconstruir as edificações na Europa, após o término da segunda 
Guerra Segundo o Sindicato Nacional de Produtos à base de Cimento 
(SINAPROCIM, 2001) são 250 fabricantes de argamassa em todo Brasil, não existe 
informação detalhada do volume de produção, mas pode-se estimar o volume com 
base no volume de produção de cimento que foi de 38 264 000 toneladas em 
2001,Com este cenário a Quali que figura entre as 10(dez) maiores fabricantes do 
país,Sua primeira aquisição foi a PORTI, indústria de argamassas especiais que 
presente em todo território nacional incluindo os Home Centers que é seu mercado 
alvo para os próximos anos. Durante o processo de Duo Diligence, verificou-se que 
os índices de produtividade apresentados pela PORTI não atendiam aos padrões 
mundiais da Quali, vários fatores foram apresentados como causa entre eles; parque 
fabril deficitário, capacitação de MO deficiente, clima Organizacional. A atuação da 
gestão de pessoas no processo de aquisição define o escopo deste estudo, 
visando explorar as conseqüências da estratégia e das ações tomadas no processo 
de integração da PORTI para motivar seus colaboradores a se auto-desenvolver, a 
se realizar profissionalmente, a estar aberto a mudanças, a ter flexibilidade, 
criatividade, visão de negócio, capacidade de agir e solucionar problemas, 
desenvolver bom relacionamento interpessoal e grupal, saber trabalhar sobre 
pressão sendo ético e responsável. Não é de interesse do presente estudo apurar os 
resultados de produtividade alcançados com a implementação da política de gestão 
de pessoas na PORTI. O sucesso de um processo de aquisição normalmente passa 
por aspectos como redução de custos, alta produtividade, qualidade do processo, 
produtos e serviços junto aos clientes, tornando determinante o uso de novas 
tecnologias. Fica evidente que se faz necessário implementar políticas de gestão de 
 
 
118 
pessoas O estudo apresentado analisa o resultado de pesquisa realizada após 2 
anos da entrada da Quali, com Este estudo deve ser tomado como uma análise 
específica do processo relatado, sendo os seus resultados aplicados a tal contexto. 
2. Objetivos 
Objetivo Geral: Demonstrar a influência do planejamento da gestão de pessoas no 
resultado do processo de aquisição de empresas do ramo de argamassas. Objetivo 
Específico: Analisar a percepção dos trabalhadores envolvidos, após a implantação 
dos novos programas de desenvolvimento pessoal, benefícios e relacionamento pela 
gestão de pessoas. 
3. Desenvolvimento 
O processo de aquisição Geralmente, o termo aquisição é utilizado em qualquer 
transação de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordância 
entre as empresas envolvidas. Formas específicas incluem a aquisição de ativos ou 
ações, união estatutária e consolidações. A aquisição caracteriza-se como a 
obtenção por uma empresa da propriedade controladora de outra com a intenção de 
conservar, operar ou incorporar, nesse último caso extinguindo a adquirida. O 
interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em 
conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas empresas a 
optar por incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo 
internamente. Gestão de Pessoas Em uma economia baseada na informação e no 
conhecimento, as pessoas tornaram-se cada vez mais elemento essencial dentro 
da organização. Para construir o capital humano, a gestão de pessoas desenvolve 
estratégias que assegure uma força de trabalho com superior habilidade e 
conhecimentos. A gestão de pessoas também ajuda a criar um ambiente que atraia 
pessoas talentosas, fornecendo razões para estas permanecerem na empresa 
(DAFT, 2004). Daft e Marcic chamam a atenção para a mudança ocorrida no 
contrato social das empresas, pessoas são contratadas e designadas para um 
projeto, que mudam com o passar do tempo e suas tarefas também. Novos projetos 
requerem trabalho com diferentes grupos, líderes e programas, estes fazem com 
que as pessoas cresçam quando a organização cresce, mas também pode levá-las 
a perder o emprego quando o inverso acontece. O trabalhador deve estar sempre 
 
 
119 
motivado, manter boas relações interpessoais e em constante desenvolvimento de 
novas habilidades. METODOLOGIA Este é um estudo qualitativo (GOODE, 1969). 
Segundo Godoy (1995, p.25) um estudo de caso visa ao exame detalhado de um 
ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular amplamente usado em 
estudos de administração, desta forma o estudo de caso esta alinhado com o objeto 
da pesquisa que procura saber comoe por que certos fenômenos contemporâneos 
inseridos em algum contexto da vida real acontecem, conforme descrito por Yin 
(2001). 
Etapa 1: Entrevistas para definição do escopo do questionário Na etapa um, foi 
realizada pesquisa através de entrevistas com um grupo distinto de funcionários 
objetivando levantar as variáveis que pudessem separar o processo de aquisição em 
antes e depois da chegada da QUALI. Nesta etapa foram entrevistados 06 (seis) 
profissionais de diversas áreas, o processo de entrevista, foi conduzido por 
perguntas abertas que incentivavam o colaborador a refletir sobre aspectos como: 
.......Depois de realizadas as entrevistas foram tabuladas as respostas e chegou-se 
ao seguinte conjunto de itens: a) relacionamento da chefia com seus colaboradores; 
b) rotinas de trabalho existentes na empresa anterior e na atual; c) condições de 
trabalho existente na empresa anterior e na atual; d) relacionamento entre pares na 
empresa anterior e na atual; e) gestão de pessoas e benefícios; f) capacitação 
pessoal e oportunidade de crescimento. Um questionário foi com 30 questões foi 
elaborado a partir desses itens e aplicado a todos funcionários remacentes. 
O questionário foi elaborado com cinco questões para cada aspecto identificado nas 
entrevistas onde o colaborador pontuava segundo seu entendimento a empresa 
atual em relação à anterior utilizando uma escala de 0 (zero) a 03(três), onde zero 
identificava uma condição INEXISTENTE, 01(um) uma condição REGULAR, 
02(dois) uma condição BOA e 03(três) uma condição OTIMA. Foi enfatizado a todos 
colaboradores que havia a necessidade de comparar a empresa atual com a 
anterior, pois o objeto do estudo era ter como resposta a comparação da empresa 
atual com a anterior e não da anterior com a atual. 
A aplicação do questionário que constituiu a etapa dois deste estudo. Etapa 2: 
Aplicação dos questionários: Foram distribuídos 29 questionários, sendo que houve 
o retorno de 100% dos questionários distribuídos. Ao realizar a tabulação dos dados 
apresentados nas respostas dos questionários observou-se que havia uma 
 
 
120 
similaridade nas respostas dadas por populações distintas de indivíduos, verificou-se 
que os colaboradores de nível técnico apresentavam visão diferenciada da empresa 
comparada com a dos colaboradores de nível operacional. Sendo assim foram 
separados os questionários respondidos pelos colaboradores de nível técnico que 
compreendem a Supervisão, Técnicos de Processo, Técnicos de P&D, 
Encarregados de Depósito, Manutenção Elétrica, Mecânica e Área Administrativa, 
que totalizaram 10 colaboradores, os outros 19 que compõe a equipe operacional. 
4. Resultados 
Os resultados da pesquisa com os funcionários de nível técnico no item política de 
benefícios evidencia melhoria quando comparadas as empresas QUALI e 
PORTI,Para o item capacitação pessoal quando comparadas às empresas QUALI e 
PORTI,Os resultados apresentados pela pesquisa com os funcionários de nível 
operacional no item política de benefícios evidencia melhoria quando comparadas as 
empresas QUALI e PORTI,Para capacitação pessoal quando comparadas as 
empresas QUALI e PORTI,Confrontando os escores apresentados pelos 
colaboradores relacionando a empresa atual com a anterior, se observou que para 
este caso o resultado da aquisição foi positivo, evidenciando que a gestão de 
pessoas da QUALI. 
5. Considerações Finais 
As estratégias de gestão de pessoas devem envolver diversas áreas do 
conhecimento e abranger todos os departamentos de uma empresa, de forma 
sistêmica. Neste contexto, percebe-se a importância de se pensar a gestão de 
pessoas/relações de trabalho de forma multidisciplinar. Como observado no artigo, 
os aspectos de capacitação, e políticas de benefícios aliados a uma postura 
adequada de relacionamento das chefias com os subordinados resultaram em 
sensível melhoria das condições de trabalho para os colaboradores que reflete nos 
índices de produtividade. <span style=""color: ">A melhoria da satisfação das 
necessidades dos colaboradores pode ser observada pela análise dos resultados 
apresentados nas figuras que demonstram a evolução dos índices apontados pelos 
colaboradores. O que define para este caso que as políticas de gestão de pessoas 
 
 
121 
avaliadas, se encontram alinhadas com o atendimento de suas necessidades, 
refletindo diretamente no seu desempenho. 
Referências 
BARROS, Aidil J. da S., LEHFELD, Neide AP. de S. BARROS, Betania Tanure. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999. 
Daft, Richard. GODOY, Arilda Schmit. MULLER, M. S. ; BUCHER, H. R. E. 
SINAPROCIM; SINICYIN, Robert<span style=""mso-spacerun: "> K.<span 
style=""mso-spacerun: "> <strong style=""mso-bidi-font-weight: ">Estudo de caso: 
planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre. Bookmam, 2001.<span lang=""PT-BR"" 
style=""font-size: "> 
SITES E LIVROS PARA CONSULTAS 
[DOC] GESTAO DE PESSOAS 
[DOC] de escolatecnica.netAGPORCC UMA - escolatecnica.net 
A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de 
 
 122 
ser executada 
por todos os gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor 
de recursos 
humanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as 
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GESTÃO DE PESSOAS 
F DIFERENÇA - unifae.br 
O que leva uma empresa a treinar, desenvolver e inspirar sem jamais pensar em 
reduzir esses esforços ligados à promoção do capital intelectual? Para a Amil, a 
resposta é simples: a convicção do papel fundamental do compartilhamento do 
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125 
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ACQ BARBOSA, DM FERRAZ… - ENCONTRO ANUAL DA …, 2002 - anpad.org.br 
Resumo: As recentes discussões sobre gestão de recursos humanos têm sido 
fortemente influenciadas pelo discurso de criação de valor e melhoria de 
desempenho. Com efeito, novos mecanismos gerenciais surgem com a difícil tarefa 
de manter a posição de destaque que essa ... 
Citado por 8 - Artigos relacionados - Em cache 
[PDF] Competências gerenciais de enfermeiras: um novo velho desafio 
[PDF] de scielo.brI Cunha… - Texto Contexto Enferm, 2006 - SciELO Brasil 
... nas pessoas é hoje valo- rizado, uma vez que tem ocorrido forte tendência de 
abandonar o enfoque científico da administração, por um enfoque mais sofisticado 
das relações humanas.1 As três principais mudanças pelas quais passa a área de 
gestão de pessoas são “ ... 
Citado por 24 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 6 versões 
Operadores de call center: inconsistências e desafios da gestão de pessoas 
JRG da Silva, MCL de Oliveira, R Constantino… - anpad.org.br 
Resumo: Em uma época em que a noção de vantagem competitiva é associada à 
capacidade de atender de modo diferenciado às demandas dos clientes (Gordon, 
1998) e que a ênfase principal do marketing desloca-se do foco tradicional nas 
transações para o de um ... 
Citado por 7 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[LIVRO] Gestão de pessoas e talentos 
J Knapik - 2008 - books.google.com 
Av. Vicente Machado, 317, 14º andar Centro . CEP 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil 
Fone: (41)2103-7306 www.editoraibpex.com.br editora@editoraibpex.com.br Editor- 
chefe » Lindsay Azambuja Editores-assistentes » Adriane Ianzen,Jerusa Piccolo 
Análise de informação » ... 
Citado por 8 - Artigos relacionados 
 
 
126 
Gestão estratégica de pessoas: visão do RH x visão dos clientes 
MA Bosquetti… - Anais do Encontro Nacional da …, 2005 - anpad.org.br 
Resumo:A abordagem estratégica para gestão de pessoas destaca o papel da 
área de recursos humanos para as mudanças organizacionais e coloca ênfase, 
primordialmente, no alinhamento entre gestão de pessoas e a estratégia 
empresarial. Este artigo apresenta os principais ... 
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
O papel da gestão de pessoas em processos de fusões e aquisições de empresas 
GV Becker - C. Bitencourt et al, 2004 - anpad.org.br 
Resumo: Para garantirem um determinado patamar de competitividade, as 
empresas se vêem compelidas a repensar internamente seus processos de 
produção, organização e gestão do trabalho, e numa perspectiva externa a 
vislumbrar novas alternativas de parcerias, ... 
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[HTML] Gestão de pessoas em unidades produtoras de refeições comerciais ea 
segurança alimentar 
[HTML] de scielo.brSB Cavalli… - Rev Nutr, 2007 - SciELO Brasil 
Termos de indexação: administração de recursos humanos; controle de qualidade; 
higiene dos alimentos; qualificação profissional; restaurantes; segurança alimentar. 
... OBJECTIVE: The objective of this research was to characterize people 
management in commercial ... 
Citado por 7 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 3 versões 
Qualidade de vida no trabalho 
AC Limongi-França… - São Paulo, 2006 - books.google.com 
... discussão deste capítulo, pretende-se apresentar: >■ a evolução histórica do 
conceito de qualidade de vida no trabalho; >■ a importância da administração de 
programas de qualidade de vida no traba- lho, como parte de uma estratégia de 
gestão de pessoas, na dimensão ... 
Citado por 43 - Artigos relacionados - Todas as 3 versões 
[PDF] Gerenciando a diversidade cultural–experiências de empresas brasileiras. 
[PDF] de rae.com.brMTL Fleury - RAE, 2000 - rae.com.br 
... Que políticas e práticas para a gestão de pessoas devem ser implementa- das 
para isso? A realização de uma pesquisa entre empresas brasileiras propiciou pistas 
interessantes para discutirmos essas questões. ... para a gestão de pessoas devem 
ser implementadas ... 
Citado por 47 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 11 versões 
[PDF] Gestão de Pessoas em Instituições do Terceiro Setor: uma reflexão 
necessária 
[PDF] de unifil.brSF Costa - ENTIDADE MANTENEDORA: INSTITUTO FILADÉLFIA 
… - unifil.br 
TERRA E CULTURA, ANO XVIII, Nº 35 40 1 GESTÃO DE PESSOAS EM 
INSTITUIÇÕES DO TERCEIRO SETOR: UMA REFLEXÃO NECESSÁRIA * Selma 
Frossard Costa RESUMO O presente texto tem como objetivo suscitar uma 
 
 
127 
discussão preliminar so- bre a gestão de pessoas ... 
Citado por 7 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 versões 
[DOC] Questões actuais de gestão de recursos humanos 
[DOC] de spi.ptJ Bilhim - Lisboa: Instituto de Ciências Sociais e Políticas, 2002 - 
spi.pt 
... total das organizações. De certa forma, o tema dominante, embora não exclusivo, 
deste livro reside num alerta para a necessidade de encarar a gestão das pessoas 
como a questão central da sociedade do conhecimento. ... 
Citado por 20 - Artigos relacionados - Ver em HTML 
Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional 
BMB Lacombe - … DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM …, 2006 - 
anpad.org.br 
Resumo: Diversos autores já observaram que, desde a década de 80, a pesquisa 
acadêmica em Gestão de Pessoas tem seguido, predominantemente, as 
abordagens estratégica e comportamental e, mais recentemente, a teoria dos 
recursos da firma ea abordagem sistêmica. Poucos ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
Implementação do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências: o caso da 
Oxiteno 
LG de Albuquerque… - anpad.org.br 
Resumo: O modelo de gestão de pessoas por competências vem surgindo, mais 
acentuadamente a partir dos anos 90, como uma nova alternativa para gerir os 
recursos humanos em ambientes competitivos. Por meio dele, passa-se a dar cada 
vez menos importância às atribuições ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
Uma análise da pesquisa sobre avaliação de resultados em Gestão de Pessoas na 
atualidade 
PM de Oliveira, LG de Albuquerque… - anpad.org.br 
Resumo: A formulação ea implementação de estratégias são alguns dos maiores 
desafios para o crescimento e até para a sobrevivência das empresas. E ambas 
passam pela capacidade ntelectual que a empresa possui - o que coloca a gestão 
de pessoas da empresa como ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[PDF] Paradoxos organizacionais, gestão de pessoas e tecnologia na Souza Cruz 
[PDF] de scielo.brI Vasconcelos, AO Mascarenhas… - RAE-eletrônica, 2004 - 
SciELO Brasil 
©Copyright, 2004, RAE-eletrônica. Todos os direitos, inclusive de tradução, são 
reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja 
identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só devem 
ser usados para uso ... 
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 versões 
 
 
128 
[PDF] Paradoxos culturais na gestão de pessoas: cultura e contexto em uma 
cooperativa agro-industrial 
[PDF] de scielo.brI Vasconcelos, AO Mascarenhas… - RAE electron - SciELO Brasil 
©Copyright, 2004, RAE-eletrônica. Todos os direitos, inclusive de tradução, são 
reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja 
identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só devem 
ser usados para uso ... 
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 versões 
Um estudo sobre a qualidade de vida no trabalho nas agências bancárias do Vale do 
Ribeira: uma contribuição à estratégia de Gestão de pessoas 
D Donaire, JJ Zacharias… - Encontro da Associação …, 2005 - anpad.org.br 
Resumo: A Qualidade de Vida no Trabalho é tema que vem ganhando espaço nas 
discussões acadêmicas e têm sido alvo de muitos questionamentos por parte de 
estudiosos, pois se verifica que ainda é reduzido o número de empresas que 
efetivamente tem interesse nessa ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[PDF] Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas 
brasileiras 
[PDF] de unifor.brLCG de Araújo - unifor.br 
... dos conteúdos de TGA com as disciplinas estratégicas da administração levou o 
autor a elaborar um capítulo específico sobre as áreas mais comumente 
encontradas nas empresas e estudadas durante a graduação como: Finanças, 
Gestão de Pessoas, Marketing, Operações ... 
Citado por 19 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 versões 
[PDF] GESTÃO DO PARADOXO “PASSADO VERSUS FUTURO”: UMA VISÃO 
TRANSFORMACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS. 
[PDF] de scielo.brIFG de Vasconcelos, AO Mascarenhas… - 2006 - SciELO Brasil 
©Copyright, 2006, RAE-eletrônica. Todos os direitos, inclusive de tradução, são 
reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que 
seja identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só 
devem ser usados para uso ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 10 versões 
Cultura organizacional e os papeis da gestão de pessoas: um estudo de caso em 
academias de ginástica 
ADES LAINO - 2004 - en.scientificcommons.org 
Este trabalho tem como objetivo, investigar o perfil das dimensões da cultura 
organizacional e os papéis desempenhados pela gestão de pessoas, em seis 
academias de ginástica da cidade do Rio de Janeiro. A pesquisa também tem o 
objetivo de analisar as relações mútuas ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache 
[PDF] Gestão e espiritualidade 
[PDF] de arquidiocesepb.org.brA MURAD - Uma porta entreaberta. São Paulo: 
Paulinas, 2007 - arquidiocesepb.org.br 
... gestão: Gestão da Educação GestãoPastoral Gestão de pessoas Gestão do 
 
 
129 
conhecimento Page 7. GESTÃO ECLESIAL Competência para: ... 9. Investimentos 
desproporcionais. 10. Ausência de gestão de pessoas. 11. Baixa visibilidade 
institucional (imagem) 12. ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML 
[PDF] … , LEGITIMAÇÃOSOCIAL E TEORIA ORGANIZACIONAL: 
CONTRIBUIÇÕES DE UMA ANÁLISE SOCIOLÓGICADA POLÍTICA DE GESTÃO 
DE PESSOAS DA … 
[PDF] de ufba.brIFG de Vasconcelos… - Escolhas Metodológicas EM … - 
revistaoes.ufba.br 
41 o&s-v. 10-n. 27-Maio/Agosto-2003 Identidade, Legitimação Social e Teoria 
Organizacional: Contribuições de Uma Análise Sociológica da Política de Gestão de 
Pessoas da Natura N IDENTIDADE, LEGITIMAÇÃOSOCIAL E TEORIA 
ORGANIZACIONAL: ... 
Citado por 5 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 versões 
[PDF] … da Informação e Educação Corporativa: contribuições e desafios da 
modalidade de ensino-aprendizagem a distância no desenvolvimento de pessoas 
[PDF] de bomjesus.com.brAF ABREU, CM Gonçalves… - Rev PEC (Curitiba), 2003 
- bomjesus.com.br 
... Nesse contexto, a tecnologia da informação possibilita inovar o modelo de gestão 
de pessoas por meio da modalidade a distância de ensino-aprendizagem no 
processo de educação corporativa. ... O Mundo Contemporâneo ea Gestão de 
Pessoas ... 
Citado por 12 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 versões 
Trajetória das dissertações em gestão de pessoas de um curso de pós-graduação 
do sul do país: caminhos de uma tradição de pesquisa e atalhos para a renovação 
ED ANTUNES, JV Aramburú, MC Vieira… - … NACIONAL DE PÓS- …, 2004 - 
anpad.org.br 
Resumo: Nos últimos anos elevou-se o número de pesquisadores interessados em 
analisar a contribuição teórico-prática e metodológica dos estudos em 
Administração. Seus trabalhos têm se baseado na análise tanto de publicações de 
periódicos e congressos, quanto de ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
Relações de poder no espaço organizacional: o caráter disciplinar das práticas de 
gestão de pessoas em uma organização de desenvolvimento de software 
MCA Cappelle, MJ BRITO - ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO …, 2002 - 
anpad.org.br 
Resumo: Vive-se, atualmente, a emergência de um novo período, baseado na 
inovação tecnológica e na produção do conhecimento. Como resultado, percebe-se 
a reconfiguração das relações de trabalho e de mecanismos organizacionais de 
mediação de conflitos. Nesse contexto, ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
Gestão de pessoas em tecnologia da informação: uma visão perspectiva das 
abordagens 
JMB Josko, ML Cortes, ML Cortes, AC Guerra… - 2004 - lakh.unm.edu 
... Consultar: Instituto de Computação. Início > Dissertações e Teses > Instituto de 
 
 
130 
Computação Título [PT]: Gestão de pessoas em tecnologia da informação : uma 
visão perspectiva das abordagens Autor(es): João Marcelo Borovina Josko Palavras- 
chave [PT]: ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[PDF] Gestão de pessoas ea abordagem do governo matricial: o papel das escolas 
de governo no alinhamento estratégico da arquitetura governamental 
[PDF] de institutopublix.com.brC Marini - IX Congreso Internacional del CLAD sobre 
la …, 2004 - institutopublix.com.br 
1.1. breve descrição O governo matricial é uma abordagem de gestão pública típica 
das reformas de segunda geração. Tem como orientação central a implementação 
das iniciativas estratégicas decorrentes do modelo de desenvolvimento proposto 
pelo governo. As experiências ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 12 versões 
[PDF] Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso 
na indústria automobilística 
[PDF] de scielo.brA Vieira… - RAE electron., São Paulo, 2004 - SciELO Brasil 
... Page 2. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA 
AUTOMOBILISTICA Adriane Vieira – Fernando Coutinho Garcia ... Da administração 
de recursos humanos à gestão de pessoas ... 
Citado por 13 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 9 versões 
[PDF] Inovando e competindo por meio da gestão de pessoas 
[PDF] de rae.com.brG Rhinow - São Paulo: RAE-Revista de Administração de …, 
2001 - rae.com.br 
Na atualidade, vários fatores têm demonstrado a elevada importância da gestão de 
pessoas nas organizações. É possível perceber o signifi- cativo aumento da 
quantidade de publicações e estudos sobre o tema, enfocando elementos 
relacionados à atração, à retenção e ao ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 3 versões 
Absorção do conceito de Competência em Gestão de Pessoas: A Percepção dos 
Profissionais e as orientações Adotadas pelas Empresas 
JS Dutra, AL Fischer, RL Ruas… - Encontro Nacional dos …, 2006 - anpad.org.br 
Resumo: Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada junto a um 
grupo de profissionais de recursos humanos de alta qualificação e atuante em 
grandes organizações brasileiras com o objetivo de identificar como o conceito de 
competência tem sido ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Todas as 2 versões 
[PDF] P-CMM e outros modelos na Gestão de Pessoas 
[PDF] de simpros.com.brJMB JOSKO… - VII Simpósio Internacional de Melhoria …, 
2005 - simpros.com.br 
... São Paulo, SP – Brasil 21-23/11/2005 www.simpros.com.br P-CMM e outros 
modelos na Gestão de Pessoas João Marcelo Borovina Josko, Mario Lúcio Côrtes 
... SIMPROS 2005 P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas João Marcelo 
 
 
131 
Borovina Josko Mario Lúcio Côrtes ... 
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 versões 
ANVISA: UM MODELO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA? Luis Eugenio Portela ... 
Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML 
para se poder discutir a nova gestão pública, é preciso fazer referência ao debate. 
sobre 
a reforma do Estado. O texto se inicia, portanto, por uma breve ... 
www.anvisa.gov.br/Institucional/snvs/coprh/seminario/19_sem_tema.pdf - Páginas 
Semelhantes - Anotar isso 
EGEM - Escola de Gestão Pública Municipal 
O objetivo aqui é criar referência também na produção e difusão de conhecimentos 
na 
forma de ... Plano de Trabalho da Escola de Gestão Pública - 5.1 MB. 
www.egem.org.br/conteudo/index.php?cod_menu=21 - 13k - Em cache - Páginas 
Semelhantes - Anotar isso 
beneficios do software de gestao publica - Trovit Emprego 
Parceiro nacional de referência na implementação de soluções de gestão ... de 
gestao 
publica": software gestão na administracao publica, gestão ti, oeiras ... 
emprego.trovit.pt/emprego/beneficios-do-software-de-gestao-publica - 44k - Em 
cache - 
Páginas Semelhantes - Anotar isso 
Gestão pública democrática no contexto do Me rcosul 
Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML 
Nos congressos das centrais sindicais e reuniões importantes com referências. 
diretas ao 
Mercosul, inúmeros pontos de fortalecimento da gestão pública são ... 
bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/sierra/wanderley.pdf - Páginas Semelhantes - 
Anotar isso 
de LEW WANDERLEY - 2001 - Citado por 3 - Artigos relacionados 
INSTITUIÇÕES, BOM ESTADO, E REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA 
Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML 
REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA. Referencias. ∗ . In Ciro Biderman e Paulo 
Arvate ( 
orgs.) Economia do Setor Público no Brasil. São Paulo: Campus Elsevier, ... 
200.80.149.114/.../BRESSER-PEREIRA,%20Luiz%20Carlos%20- 
%20Instituições,%20bom%20estado,%20E... - Páginas Semelhantes - Anotar isso 
de LC Bresser-Pereira - Citado por 1 - Artigos relacionados - Todas as 2 versões 
Prêmio Gestão Pública e Cidadania da FGV-EAESP 
Formato do arquivo: Microsoft Word - Ver em HTML 
São Paulo, 4 de março de 2005 – O Programa Gestão Pública e Cidadania da 
Escola ...132 
referência no atendimento a mulheres em situação de violência de gênero. ... 
inovando.fgvsp.br/conteudo/imprensa/documentos/Release_04032005.doc - Páginas 
Semelhantes - Anotar isso 
: tendências, desafios e renovações 
Para concluir 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA INOVAÇÃOEditora Blucher - há 50 anos publicando o 
desenvolvimento ... 
"REMODELANDO A GESTÃO PÚBLICA" é um livro que reúne, ao mesmo tempo, 
uma 
sólida base ... As propostas contidas em "REMODELANDO A GESTÃO PÚBLICA" 
foram 
... 
www.blucher.com.br/interna.asp?Menu=Livro&Codlivro=00404 - 85k - Em cache – 
Páginas Semelhantes - Anotar isso 
Secretaria de Gestão Pública 
Hoje em dia, ali funciona uma Escola Técnica Estadual e o maior posto do Acessa 
SP, 
programa da Secretaria de Estado de Gestão Pública. ... 
www.gestaopublica.sp.gov.br/MostraNoti.asp?par=378 - 8k - Em cache - Páginas 
Semelhantes - Anotar isso 
Americanas.com: Livro - Teoria da Improbidade Administrativa - Má ... 
Subtítulo: Má gestão pública - Corrupção - Ineficiência ... A má gestão pública não 
se 
associa às lacunas teóricas e dogmáticas do tratamento dado à ... 
www.americanas.com.br/AcomProd/1472/645293 - 48k 
[PDF] ►O papel do RH na gestão do conhecimento: algumas considerações 
VL UTFPR, HGC UTFPR, IES UTFPR - pg.cefetpr.br 
... O sistema permite que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem ... 
profissionais 
nos funcionários que se alinhem à gestão do conhecimento ... Referências ... 
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CDECS APLICADAS, MBAEMG ESTRATÉGICA, GE DA … 
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ponto 
Descentralizar as … 
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... Há processos internos de Gestão de Pessoas que sofrem com a inter-relação 
entre as diversas filiais; ... 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 
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133 
[CITAÇÃO] BIBLIOGRAFIA SUGERIDA: Direito do Trabalho e Legislação 
Previdenciária 
D Tributário, D Empresarial, D Comercial 
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O Papel dos Gerentes no Processo de Implementação da Gestão da Qualidade 
Totalfina 
Administração … 
IG da Qualidade Total - libdigi.unicamp.br 
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83 6.1 
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UM ESTUDO INICIAL 
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e 
outras mais voltadas à “gestão de pessoas”, visando aquisição ... 
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G ACADÊMICA - FACULDADE ESTADUAL DE FILOSOFIA, CIÊNCIAS E LETRAS 
DE UNIÃO … - ieps.org.br 
... implicando também na forma de trabalhar com pessoas. ... podem auxiliar no 
processo de 
gestão, mas apontar ... 5 REFERENCIAS ALMEIDA, PE A universidade como 
núcleo ... 
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[PDF] ►O executivo de recursos humanos ea qualidade: perspectiva atual e futura 
ARF UFRGS, LPB UNISINOS - abepro.org.br 
... 7. Referências Bibliográficas BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, 
Dave. 
Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”: Interligando pessoas ... 
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NOVOS 
INDICADORES DE PERFORMANCE. 
MD Haick 
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RADIOLOGIA, DIAGNÓSTICO POR IMAGEM, … 
A ORG, D desta Revisão - anvisa.gov.br 
 
 
134 
... MA 1/2 Gestão de Pessoas MA 1/3 Gestão Administrativa e Financeira ... MA 1/5 
Gestão 
da Qualidade ... MA 3/3 Transferência, Referência e Contra-Referência Page 3. ... 
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os 
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135 
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necessidades 
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17. 17 7 Referências BRAGA, Ascenção, A gestão da informação. ... 
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PCS da Administração Pública - iij.derecho.ucr.ac.cr 
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GDEEP DE SERVIÇO, EO PARADOXO - portalabpg.org.br 
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Planejamento das Operações; Gestão de Pessoas; Desenvolvimento de ... 
 
 
136 
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Gestão de pessoas e gestão do conhecimento: conceituação e aplicabilidade nas 
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Pesquisa : 439334 [Identificador único]. Referências encontradas : 1 [refinar]. ... 
Autor: 
Melenchion, José Ricardo. Título: Gestão de pessoas e gestão do ... 
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inovação e 
melhoria dos processos … 
SL Ritzmann - Conhecimento Interativo, 2006 - revistacientifica.famec.com.br 
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Gestão do 
Conhecimento. ... é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir ... 
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importante de 
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frentes da gestão 
organizacional, como gestão de pessoas, de mercado, social e ... 
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pessoas 
 
 
138 
REFERÊNCIAS 
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Fundamentos da metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2 ed. 
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Motivação e Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
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DRUCKER, P. F. O Líder do Futuro. 9. ed. São Paulo: Futura, 2001. 
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Criação e Mobilização do Conhecimento na Empresa. Editora: QualityMark, 2005. 
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mudanças na gestão de pessoas das empresas brasileiras. DELPHI RH-2010. São 
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FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as 
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183-196. 
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MAUCHER, Helmut; Liderança em Ação. São Paulo: Makron Books, 1996. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. 3º Ed. São Paulo: Atlas S. A., 2002. 
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MORENO, JACOB L. Psicoterapia de Grupo e Psicodrama. Campinas: Livro Plena, 
1999. 
SEBRAE - EMPRETEC. Manual do participante – UNCTAD – 2004 
 
 
141 
WERNECK, Hamilton. O profissional do século XXI. Rio de Janeiro: Record, 2003. 
LIVROS 
GESTÃO COM PESSOAS E SUBJETIVIDADE 
1ª Edição (2001) | 4ª Tiragem 
Páginas: 320 páginas 
Formato: 17X24 
EAN13: 9788522428946 
Código: 0104 56 469 
A aproximação entre Subjetividade e Gestão de Pessoas revela várias 
possibilidades de repensar e de renovar a atuação humana nas organizações 
contemporâneas. A consideração da subjetividade em nossas reflexões e 
aprendizados, ao oferecer possibilidades de tornar inteligível a experiência humana 
e entender as sutilezas e riquezas das ações, reações, interações e relações das 
pessoas, aperfeiçoa a participação profissional cotidiana no âmbito organizacional 
com(o) gestores e com(o) pessoas. 
Esta obra é uma coletânea que condensa trabalhos de diversos autores de 
diferentes linhas de atuação em universidades no Brasil, no Canadá, na França e na 
Inglaterra. Cada autor apresenta uma das diversas formas em que a subjetividade 
interfere nas organizações contemporâneas, especificamente na sua gestão. Em 
seu conjunto, são abordadas as questões relacionadas à inovação, à cognição, ao 
poder, ao conhecimento, à comunicação, à 
interioridade, ao prazer, à emoção, ao gênero, ao amor, à família, à cultura brasileira 
e à cultura estrangeira. 
PENSANDO, SENTINDO E EXPRESSANDO-SE NAS ORGANIZAÇÕES 
1 GESTÃO COM PESSOAS, SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES (Eduardo Davel e Sylvia Constam Vergara) 
Introdução 
A questão da objetividade: administrando os recursos humanos 
A abordagem funcionalista da ARH 
A abordagem estratégica da ARH 
A abordagem política da ARH 
Versões da ARH 
As tensões existentes e a abertura para outras perspectivas 
A questão da subjetividade: administrando com pessoas 
Subjetividade na filosofia 
Subjetividade e gestão na contemporaneidade 
2 INOVAÇÃO, RISCO E TRANSGRESSÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Norbert Alter) 
As fases de um processo de inovação 
A inovação e o conflito com a ordem 
Os inovadores do cotidiano 
Formas e forças 
 
 
142 
A inovação e o risco 
A aceitação do risco é uma transgressão das formas sociais estabelecidas 
A transgressão corriqueira 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA COGNIÇÃO 
3 COGNIÇÃO E AÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Antônio Virgilio Bittencourt Bastos) 
Mente e cognição: um pouco de sua história e implicações para a concepção de 
indivíduo e sujeito 
Rompendo a noção de símbolo: a arquitetura conexionista 
Aproximando mente e corpo: a concepção das neurociências 
Incorporando cultura e ação: a perspectiva construtivista 
Sobre a natureza do fenômeno organizacional em um olhar cognitivista: mapeando o 
campo dos estudos sobre cognição e organização 
Cognição e processos microorganizacionais 
Cognição e processos macroorganizacionais 
A abordagem cognitiva: refletindo sobre suas implicações para a gestão das 
pessoas 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DO CONHECIMENTO E PODER 
4 CONHECIMENTO E PODER NAS ORGANIZAÇÕES (Barbara Townley) 
O poder, o conhecimento e o sujeito 
Implicações de Foucault para ARH 
Práticas de divisão 
Tornando claro o contrato 
Criando o sujeito industrial 
Implicações para a pesquisa 
Conclusão 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
5 COMUNICAÇÃO E SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (Philippe Zarifian) 
O ideal da comunicação zero 
O taylorismo: uma herança difícil 
O taylorismo paradoxal: sua aplicação à linguagem 
O peso da condição salarial 
Por que, então, a comunicação hoje? 
As necessidades produtivas da comunicação 
Sobre a comunicação autêntica 
Algumas conseqüências a destacar para a comunicação gerencial 
Conclusão 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA INTERIORIDADE 
 
 
143 
6 INTERIORIDADE E ORGANIZAÇÕES (Eugène Enriquez) 
Para obter tais resultados é necessário que essas pessoas sejam mo um processo 
de idealização 
Visto que esse processo de idealização não se pode ligar a um objeto maravilhoso 
exterior, ele pode encontrar seu ponto de ancoragem em um objeto maravilhoso 
interior: o corpo do indivíduo Os métodos para conseguir sacralizar ou ressacralizar 
a organização, a esfera religiosa ou política, ou o corpo, são "irracionais" em sua 
essência, à medida que não se trata, de fato, de criar uma cultura, mas de edificar 
novos cultos 
A conseqüência desses métodos visa à criação de uma identidade compacta 
O ódio inconsciente de si é projetado sobre os outros, donde provém o 
desenvolvimento da xenofobia e do racismo 
Assiste-se à passagem de uma civilização da culpa a uma civilização da vergonha 
Esse movimento de desaparecimento da interioridade não é inevitável 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DO PRAZER 
7 PRAZER, SENSUALIDADE E DIVERSÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Gibson Burrell) 
As três faces do prazer 
A primeira face do prazer 
A segunda face do prazer 
A terceira face do prazer 
A discussão 
Observações finais 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA EMOÇÃO E GÊNERO 
8 EMOÇÃO E REPERTÓRIOS DE GÊNERO NAS ORGANIZAÇÕES (Linda 
Rouleau)Organização e subjetividade 
A teoria da estruturação 
Emoções 
Os repertórios de gênero 
Subjetividade e estruturação da ação 
Subjetivação e modernização das empresas 
Conclusão 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DAS RELAÇÕES AMOROSAS E FAMILIARES 
9 ORGANIZAÇÕES, RELAÇÕES FAMILIARES E AMOROSAS (Maria José Tonelli) 
Introdução 
Características da modernidade tardia 
As transformações da vida amorosa 
As transformações da vida no trabalho 
"Casamento extraconjugal" e emprego 
A duração potencial da vida em comum 
As finalidades essenciais da união 
A diferenciação das funções na vida em comum 
O grau de fidelidade exigido 
 
 
144 
O modo de expressão dos sentimentos 
Considerações finais 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA CULTURA BRASILEIRA 
10 CULTURA BRASILEIRA, ESTRANGEIRISMO E SEGREGAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES (Fernando C. Prestes Motta, 
Rafael Alcadipani e Ricardo Bresler) 
"Brasil, o país que não presta" 
A valorização do estrangeiro como segregação 
Estrangeirismo, organizações e gestão de pessoas 
Considerações finais 
Referências bibliográficas 
A QUESTÃO DA CULTURA ESTRANGEIRA 
11 MULTICULTURALISMO E EXPATRIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: VIDA DO 
EXECUTIVO EXPATRIADO, A FESTA 
VESTIDA DE RISO OU DE CHORO (Maria Ester de Freitas) 
Introdução: o cenário intercultural 
Administração de recursos humanos e intercultural 
Expatriação: processo, contrato psicológico e choques culturais 
Pesquisa com franceses em São Paulo 
A amostra 
Quando a rua é a casa 
As esposas: "sem lenço e sem documento" 
Conclusões 
Referências bibliográficas 
AGINDO E INTERAGINDO NAS ORGANIZAÇÕES 
12 SUBJETIVIDADE, SENSIBILIDADES E ESTRATÉGIAS DE AÇÃO (Sylvia 
Constant Vergara e Eduardo Davel) 
Administrando relações 
Desenvolvendo sensibilidades para lidar com pessoas e suas relações 
Para concluir 
Referências bibliográficas 
 
 
145 
ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO 
 SCIELO 
Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação, 
você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados, 
para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz 
necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de 
outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de 
citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem 
ser indicadas no seu texto. 
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos, 
publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla 
circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver 
relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele 
assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação 
jornalísticos e não científicos. 
Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no 
meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas 
periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados 
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns 
periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles 
contidos estão disponíveis para consulta e/ou download. 
Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros: 
SciELO: www.scielo.org 
Periódicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br 
Bireme: www.bireme.br 
PubMed: www.pubmed.com.br 
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO. 
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de 
busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o 
levarão à procura pelos artigos. Bons estudos! 
 
 
146 
 
 
Siga os passos indicados: 
Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da 
internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por 
artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo). 
 
 
 
Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo), 
escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que 
você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras. 
 
 
147 
 
 
 
 
 
 
 
Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras- 
chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar “e”, 
“ou”, “de”, “a”, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar. 
 
 
148 
Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha- 
as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema 
escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for 
relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave 
 
 
149 
poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada 
aparecer, tente outras palavras. 
Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para 
aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras 
fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam: 
nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação, 
volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções 
de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em 
português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo 
o artigo. 
 
 
150 
Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da 
página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do 
artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso 
queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador. 
 
 
151 
 
 
152 
Busca por periódicos 
Caso você já possua a referência de um artigo e quer achá-lo em um 
periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou 
procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar 
pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número. 
 
 
153 
 
É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os 
artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do 
autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra. 
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que 
farão a correção do artigo. 
 
 
154

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