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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE PESSOAS Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões de temas para futuras pesquisas na área. Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como: www.scielo.br www.anped.org.br www.dominiopublico.gov.br SUGESTÕES DE TEMAS 1. GESTÃO POR COMPETÊNCIA 2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO X PRIVADO 3. A GESTÃO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS 4. LIDERANÇA, FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 5. CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL 6. ANÁLISE DE CLIMA INTERNO DA EMPRESA: um estudo de caso 7. LÍDERES: estratégias para assumir a verdadeira liderança 8. A FORMAÇÃO DO LÍDER 9. LÍDERES E LIDERANÇA: entrevistas com lideranças empresariais e políticos do município ou escolas 10. PSICODINÂMICA DA VIDA ORGANIZACIONAL: motivação e liderança 11. PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 12. O PAPEL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 13. CLIENTE, EU NÃO VIVO SEM VOCÊ: o que você não pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes 14. . A QUINTA DISCIPLINA: arte e prática da organização que aprende 15. A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E A CONTRIBUIÇÃO DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 16. GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS: novas práticas, conceitos tradicionais 17. GESTÃO DE PESSOAS: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 18. GERENCIANDO PESSOAS 19. PEDAGOGIA SOCIAL E OU EMPRESARIAL: como as organizações aprendem uma estratégia integrada voltada para a construção da capacidade de aprendizagem. 20. O LÍDER DO FUTURO 21. RELATÓRIO DE PESQUISA TENDÊNCIAS DE MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS DAS EMPRESASBRASILEIRAS: estudo de casos 22. CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 23. QUALIDADE: momentos da verdade no serviço de atendimento aos usuários. 24. MARKETING PARA O SÉCULO XXI: como criar, conquistar e dominar o mercado 25. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM: educação continuada e a empresa do futuro 26. LIDERANÇA EM AÇÃO 27. ADMINISTRAÇÃO: da revolução urbana à revolução digital 28. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA 29. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 30. ADMINISTRAÇÃO: mudanças e perspectives 31. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 32. NÃO SOIS MÁQUINAS! HOMENS É QUE SOIS 33. O NOVO TRABALHO DO LÍDER: construindo organizações que aprendem 34. OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS: inovando para obter os melhores resultados 35. 35. O CHEFE NÃO MANDA MAIS 2 36. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS: PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÕES 37. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 38. ESTILOS DE LIDERANÇA 39. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO? 40. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE 41. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA 42. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA) 43. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS ORGANIZAÇÕES 44. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 45. ALIMENTOS E BEBIDAS: TREINAR OU TERCEIRIZAR 46. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM 47. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 48. CAPITAL INTELECTUAL 49. A COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 50. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 51. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: CRITÉRIOS E TENDÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS 52. BALANCED SCORECARD 53. CALL CENTERS - INFLUÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DAS PESSOAS 54. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO 55. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E PROFISSIONAL DO TRABALHADOR 3 56. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromissos das empresas com a sociedade e o meio ambiente 57. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 58. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE 59. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS 60. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 61. LIDERANÇA EM EQUIPES 62. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO 63. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 64. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 65. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL 66. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 67. EMPRESA FAMILIAR: suas característica e estrutura: subsídios para análise de mudanças 68. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE - EMPRESA 69. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 70. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO 71. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA 72. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO 73. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES 74. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 75. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 76. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE CRESCIMENTO ECONÔMICO 4 77. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 78. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 79. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 80. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS SÉRIES INICIAIS 81. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 82. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 83. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS 84. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO 85. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 86. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES 87. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL 88. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 89. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI 90. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 91. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO MERCADO DE TRABALHO 92. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 93. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - COMO FERRAMENTA PARA A MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO E DA EQUIPE 94. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 95. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS 96. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES 97. TEMAS DE ADMINISTRAÇÃO - GERAL 98. PROJETOS DE MONOGRAFIA 99. ATENDIMENTO AO CLIENTE: QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR 5 100. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO) 101. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: UM ESTUDO DOUTRINÁRIO 102. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES 103. LIDERANÇA EM EQUIPES 104. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 105. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 106. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA 107. BECHMARKING 108. LIDERANÇA 109. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES 110. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 111. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO 112. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 113. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 114. EMPREENDORISMO NO BRASIL 115. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 116. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS 117. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 118. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 119. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO RAMO ODONTOLÓGICO 120. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 121. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE BRINQUEDOS 6 122. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICAEM UMA EMPRESA FAMILIAR 123. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL 124. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 125. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 126. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE 127. GESTÃO DO CONHECIMENTO 128. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 129. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO PROCESSO E NEGOCIAÇÃO 130. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 131. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: AUXÍLIO PARA MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 132. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 133. GESTÃO DE BARES 134. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E COMPETITIVIDADE 135. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL 136. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO 137. LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: MAXIMINIZANDO O TEMPO 138. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS 139. A RESPONSABILIDADE SOCIAL 140. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA 141. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRÁTICA DE INOVAR 7 142. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: TEORIA E A PRÁTICA DE INOVAR. 143. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: OS PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA DE O MONGE E O EXECUTIVO 144. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: OS PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA DE O MONGE E O EXECUTIVO. 145. EMPREENDORISMO 146. EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDÉIAS EM NEGÓCIOS. 147. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS 148. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – TEORIA GERAL E PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS. 149. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL 150. EMPRESAS FAMILIARES: CULTURA, PODER E POLÍTICA 151. HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO 152. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 153. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS 154. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: ALTERNATIVA DE GERAÇÃO DE TRABALHO E DE RENDA 155. LAYOUT: SOB O ENFOQUE DA PRIVACIDADE NO TRABALHO 156. LAYOUT E MOTIVAÇÃO 157. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO 158. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO. 159. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 160. LIDERANÇA SERVIDORA 161. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 162. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 8 163. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL HUMANO 164. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE SOFTWARE 165. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS 166. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR 167. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 168. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA 169. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X INTRAPESSOAL 170. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA ORGANIZACIONAL 171. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE TRABALHO 172. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO 173. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FRANQUEADORA 174. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 175. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 176. COMPRAS PELA INTERNET: EVOLUÇÃO NO MUNDO ATUAL 177. RETENÇÃO DE TALENTOS 178. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A GESTÃO DE PESSOAS 179. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL 180. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: COMO ATRAIR NOSSOS CLIENTES 181. MARKETING PESSOAL 9 182. OS 4P´S DO MARKETING 183. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS 184. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 185. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS 186. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 187. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL 188. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS 189. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE QUALIDADE 190. MARKETING BANCÁRIO 191. MARKETING DE VAREJO 192. MARKETING DE VENDAS 193. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 194. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS 195. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO INSTITUCIONAL DA MARCA TIM 196. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento 197. A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO 198. MARKETING NO SETOR DE VAREJO 199. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX PROMOCIONAL 200. MARKETING SOCIAL - estratégias e técnicas de diferenciação 10 201. MARKETING MOTIVACIONAL 202. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO 203. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - implantação de escritório de projetos 204. GESTÃO DE NEGÓCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED SCORECARD 205. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS FAMILIARES 206. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO 207. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE PROJETOS 208. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS PARA O MÉXICO 209. GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR 210. COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX 211. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 212. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo em face das novas tecnologias 213. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E COMPETENTE 214. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso das empresas com a sociedade e o meio ambiente 215. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 216. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 217. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 218. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO EMPRESARIAL 11 ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE OU REFERENCIA ________________________________________________________________ ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE GESTÃO DE PESSOAS: um caso na indústria química brasileira Eliane Maria Pires Giavina Bianchi Universidade De São Paulo Lindolfo Galvão De Albuquerque Universidade De São Paulo Resumo Este artigo tem como objetivo analisar o alinhamento da estratégia de negócio e a estratégia de gestão de pessoas para obtenção de vantagem competitiva. A gestão das pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações na atualidade, em decorrência das mudanças que acontecem no cenário competitivo. Trabalhos acadêmicos que estudam gestão de pessoas utilizam abordagens universalista, contingencial e configuracional, além de relacionar as estratégias de gestão de pessoas a outras abordagens teóricas. Uma revisão de alguns desses estudos suporta este trabalho. A pesquisa foi um estudo de caso exploratório, realizado na Oxiteno, empresa química brasileira. Os resultados sugerem que o alinhamento é um processo na Oxiteno. Algumas estratégias de gestão de pessoas existentes (gestão de competências, transformação cultural e gestão de talentos) podem ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento (gestão do conhecimento e da comunicação e ambiente) para suportar o processo de crescimento da empresa. Indagações decorrem do estudo de caso: É possível obter umalinhamento permanente entre gestão de pessoas e desafios organizacionais? O esforço organizacional na busca de engajamento e comprometimento das pessoas por si só é um posicionamento estratégico? Futuros trabalhos, com abordagem quantitativa ou qualitativa podem contribuir com o aprofundamento da análise dessas novas indagações. Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas, Recursos Humanos Estratégicos, Alinhamento Organizacional. 12 Introdução O cenário competitivo do século XXI está demandando mais das organizações. Mudanças ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado em que atuam, a combinação dessas mudanças pode afetar significativamente o posicionamento estratégico e a forma de gestão dessas organizações. Antigos paradigmas de vantagem competitiva estão dando espaço para um novo: as pessoas. Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementação de objetivos estratégicos e a busca de melhores resultados é um processo complexo que deve ser arquitetado. As organizações devem elaborar estratégias, políticas, práticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gestão. Alguns trabalhos acadêmicos, realizados a partir da última década do século XX, estudam este tema. A pesquisa é extensa, em sua maioria são trabalhos quantitativos que resultam em análises de tendências, destacam o estágio atual de implementações nas organizações e fazem correlações entre práticas de gestão de pessoas e resultados. Os achados são, em sua maioria, considerados universais. Este cenário motivou esta pesquisa. Por um lado, uma nova fonte de vantagem competitiva de gestão complexa e, por outro, certa escassez de análise acadêmica relacionada à importância das relações, ao contexto e ao alinhamento entre estratégia e práticas. O objetivo central desse estudo é analisar o alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de gestão de pessoas como um diferencial competitivo organizacional. A revisão bibliográfica realizada passou pelos temas relacionados à questão de pesquisa (cenário competitivo, estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas). O estudo foi de caráter exploratório, analisando questões de relações, contextos, dificuldades e posicionamento empresarial, no cenário brasileiro. Nesse trabalho um estudo de caso serviu de contexto para uma análise detalhada sobre gestão de pessoas como fonte de vantagem competitiva. A organização escolhida como foco de estudo é a Oxiteno. Após a pesquisa, concluiu-se que está em curso o esforço de alinhamento da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais na Oxiteno. Algumas estratégias existentes em gestão das pessoas (gestão de competências, 13 transformação cultural e gestão de talentos) devem ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento (gestão do conhecimento e da comunicação e ambiente), para suportar o processo de crescimento da empresa. Políticas e práticas podem ser revisadas e, mais extensamente comunicadas para reforçar essas estratégias como: o desenvolvimento de sucessores, o reconhecimento de desempenhos e contribuições individuais e em grupo, além da busca da participação e do exercício constante da comunicação. 2 Uma Análise do Cenário Competitivo Atual Fenômenos como a globalização, a necessidade crescente de lucratividade, mudanças tecnológicas, a segmentação de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais (KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenário competitivo atual. Embora nem todas as organizações ou todos os mercados sofram igualmente as pressões desses fenômenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negócio em que as organizações estão atuando e, precisam ser analisados sob a ótica dos impactos que geram na gestão das pessoas. A globalização pode demandar movimentação de pessoas e idéias, bem como o entendimento e absorção de novas culturas. A lucratividade é obtida por movimentos alternados ou simultâneos de controle de custos e de crescimento contínuo e sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como o trabalho é feito e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A segmentação de clientes demanda das organizações flexibilidade no atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizações uma expansão de suas relações tradicionais para fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor, numa busca de geração contínua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas são demandas importantes sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gestão. Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizações devem se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento das organizações está relacionado à estratégia. Não existe um único significado para a palavra estratégia, mas a definição feita por Albuquerque (2002) na qual “... Estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao 14 ambiente e a competição...” parece completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de ação traz uma visão de processo, fundamental para as realizações. E a competição, neste caso, reforça a necessidade de resultados empresariais. O termo administração estratégica reflete uma necessidade de não separar a formulação e a implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais. Administração estratégica é um processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente separadas. É um fenômeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar uma visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados desejados que, podem combinar ações deliberadas, reações necessárias aos eventos não-previstos e o aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficiência e eficácia na execução (THOMPSON & STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não desvincular a formulação da implementação. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações. 3 Estratégias de Gestão de Pessoas A expressão Gestão de Pessoas é usada nesse trabalho, embora uma quantidade grande autores utilize o termo Recursos Humanos para se referir a estratégias e práticas de gestão relacionadas a pessoas. Lacombe (2004) ao estudar a contribuição da gestão de pessoas para os resultados organizacionais relata que existem três tipos de estudos para teorizar a abordagem estratégica de recursos humanos: a abordagem universalista, a contingencial e a configuracional. Na abordagem universalista estão incluídos estudos que defendem um conjunto de melhores práticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de organizações. 15 Essas práticas estratégicas podem ser relacionadas ao desempenho das organizações. A abordagem contingencialista pressupõe que existe uma relação entre variáveis, práticas de Recursos Humanos interagem com a estratégiaorganizacional. Quanto mais alinhadas estiveram as estratégias e as práticas, maiores as possibilidades de desempenho superior da organização. A terceira abordagem, a configuracional, enxerga Recursos Humanos como um sistema de emprego ou configuração de práticas internamente consistentes, que depois seriam alinhados externamente a uma estratégia organizacional. Seguindo a abordagem universalista, pesquisadores apontam para os seguintes focos de atenção em gestão de pessoas para as organizações: Pesquisador Estratégias em Gestão de Pessoas Weiss (2000) Albuquerque e Fischer (2001) Jamrog, Overholt e Miles (2004) Lawler III (2005a, 2005b) Lawler III e Boudreau (2006) Bassi e McMurrer (2007) - Cultivar uma cultura flexível, - Implementar mudanças e gerenciar processos de transição, - Otimizar investimentos no capital humano. - Atrair, capacitar e reter talentos, - Gerir competências, - Gerir conhecimento. - Alinhar valores e comportamentos, - Gerir líderes e talentos, - Buscar foco do cliente. - Gerir mudanças, - Gerir talentos, - Considerar “pessoas” no processo de definição das estratégias organizacionais. - Gestão do capital intelectual. - Desenvolver liderança efetiva, - Engajar funcionários, 16 - Acessar conhecimento e buscar o aprendizado, - Otimizar a força de trabalho. Fonte: elaborado pela autora Os estudos que abordam a Gestão de Pessoas considerando as posturas contingencialista e configuracional partem de bases teóricas diferentes e chegam a resultados também diferentes, em alguns casos não conclusivos. Assim, pode-se discutir o tema, sem necessariamente chegar a uma consideração específica. Um exemplo é a pesquisa de Lee (1994), conduzida em empresas que mais cresciam, no Canadá, no período de 1991 a 1993 (uma base amostral de 176 empresas). Ele usou como fundamentação teórica a Perspectiva Comportamental da Gestão Estratégica de Recursos Humanos de Schüller e Jackson (1987). A premissa desse modelo é que estratégias de negócio como Inovação, Controle de Custo e Melhoria da Qualidade direcionavam estratégias de Gestão e de Recursos Humanos específicas. O resultado de sua pesquisa conduziu a uma relação específica entre práticas de Gestão e de Recursos Humanos às estratégias de Inovação e Controle de Custos, mas não foi conclusiva quando investigava a estratégia de Melhoria da Qualidade. Empresas que adotam a estratégia de controle de custo apresentaram como estratégias de Recursos Humanos: foco no curto-prazo, poucos incentivos para a consecução de metas, escopos específicos das posições de trabalho e pessoas trabalhando de forma autônoma. Já empresas que atuavam com a estratégia da Inovação, apresentaram foco no longo prazo para desenvolvimento das pessoas e para o estabelecimento de metas, bem como mais trabalho executado em grupos e priorizavam a aceitação de riscos e responsabilização das pessoas. Em sua reflexão teórica, Lacombe (2004) aborda a tipologia estratégia sugerida por Miles e Snow (1978): prospector, analisador e defensor, e sugere que esta pode ser considerada uma teoria configuracional. Organizações que adotam a estratégia defensora, a gestão de pessoas deve enfatizar o comprometimento de longo prazo com desenvolvimento de habilidades e competências. Empresas prospectoras, por sua vez, mudam constantemente e estão menos interessadas em comportamentos específicos não priorizando a preocupação com desenvolvimento e comprometimento. 17 4 Abordagens Teóricas sobre Gestão de Pessoas Em seu trabalho, Lee (1994) menciona os estudos de Wright e MacMahan (1992) que teorizam abordagens utilizadas em Gestão de Pessoas. É importante analisar as posturas estratégicas fundamentadas em consonância com o cenário competitivo atual. Primeiramente, sumariam-se as abordagens, a luz do trabalho de Lee (op. cit), para depois analisá-las sobre o cenário competitivo de negócio. São seis (6) as abordagens: Modelo Cibernético, Teoria do Custo de Transação, Teoria dos Recursos da Firma, Modelos de Dependência de Poder e Recursos, a Teoria Institucional e a Perspectiva Comportamental. O Modelo Cibernético é definido como sendo um sistema, aberto ou fechado. O sistema fechado recebe as influências do ambiente e o sistema aberto interage com ele. Ao se conceituar a Gestão de Pessoas como um sistema aberto, o modelo propõe que a influência do ambiente, ou seja, a entrada seriam as necessidades de conhecimentos e habilidades das pessoas. A Gestão de Pessoas devia gerenciar o Comportamento (pessoas possuindo habilidade são capazes de produzir em consonância com os objetivos da organização) e as Competências (o desenvolvimento das capacidades para executar as estratégias desejadas). Como resultados podem-se obter produtividade nos processos e do negócio, satisfação das pessoas e administração da rotatividade, entre outros. A Teoria do Custo de Transação relaciona os custos envolvidos nas trocas entre partes: negociação, monitoração, avaliação e execução. Ao abordar Gestão de Pessoas por essa perspectiva, adota-se uma postura de relação econômico- financeira entre as pessoas e a organização. A Gestão de Pessoas deveria ter como foco a mensuração e remuneração dos comportamentos objetivando a execução de determinada estratégia organizacional. A Teoria dos Recursos da Firma utiliza como foco central o conceito de vantagem competitiva, uma forma de diferenciação de organizações diante da concorrência. Isso significa a existência de recursos de valor, únicos, difíceis de serem imitados e não substituíveis em uma organização. Ao abordar Gestão de Pessoas sob esta teoria, foca-se nas pessoas como fonte de vantagem competitiva. Isso significa que tanto elas são recursos viabilizadores como podem ser recursos limitadores da implementação de estratégia organizacional. 18 Os Modelos de Dependência de Recursos e Poder tomam por base as relações de poder existentes nas organizações, e, eventualmente estendidas para fora dela. Parte-se do pressuposto que os recursos organizacionais dinheiro, pessoas e tecnologia são regidas por essas relações de poder. As implicações disso em Gestão de Pessoas são profundas. Analisando sob essa perspectiva, uma organização não consegue ter uma estratégia determinada de Gestão de Pessoas suportando uma estratégia organizacional, pois as relações de poder continuamente afetam a implementação dessas estratégias por meio de conflitos e influência. Por outro lado, quando uma organização é muito dependente de conhecimentos específicos e únicos, a Gestão de Pessoas pode ser altamente valorizada por assumir uma posição de poder no contexto organizacional. A Teoria Institucional parte da definição de institucionalização (“... o processo social pelo qual indivíduos aceitam uma definição compartilhada da realidade social – concepções cujas validades são independentes dos pontos de vista ou ações individuais, mas definem o nosso jeito de ser ou o jeito como as coisas devem ser...”, segundo Scott (1987), apud Lee (1994)). A Gestão de Pessoas vista sob esta perspectiva está mais ligada à realidade social de uma organização do que a uma forma arquitetada para suportar uma estratégia específica ou mudança definida que uma organização quer enfrentar. Finalmente, a Perspectiva Comportamental se preocupa especificamente com como a estratégia do negócio esta relacionada à estratégia de Gestão de Pessoas. Esta abordagem assume o alinhamento e uma complementação mútua entre estratégia organizacional e a estratégia de Gestão de Pessoas, construindo a Gestão Estratégica de Pessoas. Algumas análisesinteressantes podem ser feitas contextualizando as abordagens teóricas com o cenário competitivo atual. Abordar a Gestão de Pessoas a luz da Teoria do Custo de Transação pode levar a uma postura organizacional muito determinada, algumas vezes, minimizando e controlando excessivamente a potencialidade do ativo humano. O uso da Teoria Institucional bem como os Modelos de Dependência de Poder na postura organizacional de Gestão de Pessoas, coloca o aspecto cultural como um limitador a implementação da estratégia. Essa questão pode ser vista de forma estática, não trabalhável em determinado prazo, como sugerido por outros 19 pesquisadores que analisaram as demandas do ambiente e os focos de atenção que as organizações devem ter no cenário de competitivo atual. Abordar a Gestão de Pessoas sob a ótica da Teoria dos Recursos da Firma coloca esses recursos como vantagem competitiva. Assim, em determinado mercado, questões como retenção de pessoas pode garantir desenvolvimento organizacional de longo prazo. Adotar uma postura em Gestão de Pessoas sob as óticas do Modelo Cibernético e da Perspectiva Comportamental promete duas possibilidades. Por um lado, entender Gestão de Pessoas como um sistema aberto, sofrendo a influência do cenário externo e organizacional e por outro, a adoção de uma postura diferenciada de atuação. Essas duas abordagens teóricas privilegiam os conceitos de estratégia e administração estratégica adotados por esse trabalho. 5 A Pesquisa Como o objetivo desse estudo é analisar o alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de gestão de pessoas como um diferencial competitivo, o paradigma de pesquisa escolhido é o qualitativo, segundo a terminologia sugerida por Creswell (1994). O problema de pesquisa em questão é dependente do contexto e existem teorias sobre o assunto. O processo de trabalho é indutivo e interpretativo, suportado por um contexto específico. O conjunto de teorias servirá para suportar e análise e entender o fenômeno. A metodologia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso. Eisenhardt (1989) define estudo de caso como sendo “... uma estratégia de pesquisa que foca no entendimento da dinâmica que está presente dentro de um único ambiente”. Yin (2005) acrescenta que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Os propósitos escolhidos para o estudo de caso são o descritivo e explanatório, segundo a definição de Yin (op. cit.). A revisão teórica realizada nesse trabalho vem caracterizar o propósito explanatório do estudo de caso e o mesmo será também descritivo, relatando as práticas e situações correntes na organização em análise. A escolha do caso para estudo levou em conta observações de alguns trabalhos acadêmicos. Treacy e Wiersema (1998) reforçam que após a definição de uma proposição de valor empresarial e do modelo operacional movido por esse valor, as 20 organizações devem definir suas disciplinas de valor. Esses autores classificam três (3) disciplinas: excelência operacional, liderança em produto e intimidade com o cliente. Segundo seus estudos de caso, tanto para liderança em produto quanto para intimidade com o cliente, questões como gestão de talentos e alto desempenho são fundamentais. Assim, estas disciplinas reconhecem a gestão de pessoas como um processo diferenciado que traz diferencial competitivo. Embora utilizem de forma distinta os conceitos e os focos estratégicos das organizações, tanto Porter (1985) quanto Rue e Holland (1989) reforçam o crescimento e a inovação como estratégias que demandam uma gestão diferenciada das pessoas para a conclusão dos resultados, considerando-as recursos estratégicos. Além disso, organizações com estratégias voltadas para inovação, como reforça os achados de Lee (1994) também acabam por ter estratégias e práticas de gestão de pessoas mais alinhadas ao desenvolvimento de seus colaboradores, considerando-os fonte de capital e elementos de vantagem competitiva. Com isso, escolheu-se, por meio de dados secundários, um caso que atendesse aos seguintes requisitos: (i) estratégias desenvolvidas baseadas em inovação ou focalização, (ii) desenvolver produto ou serviço intimamente ligado a conhecimento e com forte utilização do capital humano e, (iii) desejável é a participação dessa organização em pesquisas de formadores de opinião ou listas de reconhecimento em gestão de pessoas. A organização escolhida como foco de estudo é a Oxiteno. Embora seja uma empresa de capital intensivo, a escolha foi realizada em função das demandas do cenário competitivo em que está inserida, das suas estratégias, da forma de atuação para enfrentar essas demandas e, da abertura da mesma para a realização do estudo de caso. Com relação ao cenário competitivo da indústria química, Wongtschowski (2002) analisa riscos e oportunidades no final do século XX e início do século XXI. Fenômenos como globalização (padronização de produtos e demandas), concentração (criação de empresas de grande porte), especialização em linhas de produtos e descentralização geográfica (em função da produção de derivados de gás natural) já representam demandas existentes sobre estas organizações. No início do século XXI, políticas ambientais e sociais somam-se a um foco crescente 21 no mercado, onde o cliente determina o que precisa, e a busca de cada organização por crescente competitividade com evolução tecnológica e pesquisa e desenvolvimento de produtos. O ambiente competitivo complexo e em mudança, aliado à necessidade de crescimento e a fabricação de produtos desenvolvidos com pesquisa contínua, tornam a organização um ambiente de pesquisa interessante ao objetivo desse estudo. Para o presente trabalho, foi construído um protocolo de estudo de caso seguindo a estrutura proposta por Yin (ibid.). Para a coleta de dados, foram utilizados os seguintes métodos de pesquisa: entrevistas em profundidade com o Diretor Superintendente e Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno, bem como mais duas pessoas de sua equipe; analise documental de dados internos e externos sobre a Organização e observação direta, nas pesquisas de campo. Vale ressaltar que a Organização forneceu todas as informações solicitadas, quando existentes. A confiabilidade de uma pesquisa é sua coerência, determinada pela constância dos resultados (MARTINS, 2006). Assim, a elaboração do protocolo do estudo de caso, as triangulações de dados, o encadeamento de evidências e o rigor dos procedimentos realizados ao longo da pesquisa é que vão garantir sua confiabilidade (MARTINS, 2006; YIN, 2005). Em termos de limitações, este estudo apresenta a limitação fundamental relacionada à metodologia de pesquisa escolhida (estudo de caso), seus achados não podem ser generalizados (YIN, op. cit.). “... Não há um conjunto claro e aceito de convenções para análise de dados qualitativos correspondendo àqueles observados com dados quantitativos...” ressalta Robson (1993 apud Collis e Hussey, 2005). Esse trabalho opta pela proposição teórica: responder a questão da pesquisa refletindo as revisões feitas na literatura, segundo Yin (op. cit). 6 O Caso A história da Oxiteno confunde-se com a própria indústria petroquímica brasileira. Foi gerada por um grupo de engenheiros do Grupo Ultra, que decidiu produzir Óxido de Eteno e seus derivados, projeto que, em função do cenário competitivo, teve que ser aprovado pela Presidência da República. Os fatores determinantes da expansão 22 da empresa na época foram: capacitação interna em engenharia de processo e básica, gerenciamento da implantação de projetos e, domínio doprocesso produtivo. Ao longo de três (3) décadas, a Oxiteno passou por vários desafios de gestão e advindos do cenário competitivo. Entre eles: mudanças na conjuntura econômica, transformações societárias, abertura de capital, processo de privatização do setor que viabilizou e ensejou a fusão da Ultraquímica e Oxiteno – duas empresas do Grupo Ultra. Hoje, a Oxiteno é uma das maiores companhias químicas do país, com atuação no mercado interno e externo. Suas operações se iniciam na segunda geração petroquímica e se estendem às especialidades químicas, atendendo a mais de trinta (30) segmentos de mercado, destacando-se os de agroquímicos, alimentos, cosméticos, couros, detergentes, embalagens para bebidas, fios, filamentos de poliéster, fluídos para freio, petróleo, tintas e vernizes. A Oxiteno emprega aproximadamente 1500 pessoas; sendo 1200 delas, funcionários brasileiros. Além de escritórios comerciais nos Estados Unidos da América e Argentina, suas localidades hoje são: no Brasil: plantas industriais em Camaçari (Bahia), Mauá, Suzano e Tremembé (São Paulo); Triunfo (Rio Grande do Sul) e, a matriz na cidade de São Paulo; no México: plantas industriais em Coatzacoalcos, Guadalajara e San Juan del Rio e escritório central na Cidade do México e, Venezuela: planta industrial em Santa Rita e escritório em Caracas. A Oxiteno tem mostrado um crescimento relevante em seus indicadores financeiros ou de produção (GITMAN, 2002): vendas, receita, investimentos e produtividade: Pesquisa e desenvolvimento sempre foram a plataforma para o desenvolvimento de novos produtos e aprimoramento de processos, tanto que a empresa investe mais de 2% de sua receita anual nesta atividade em desenvolvimento de novos produtos e de soluções customizadas e integradas para seus clientes, além de treinamento e orientações técnicas ao mercado consumidor. A Oxiteno possui um Centro de Tecnologia com laboratórios e plantas-piloto. Aproximadamente 12% das pessoas da companhia estão alocadas nestas áreas. Além do Centro de Tecnologia, a Oxiteno mantém parcerias com vários outros centros de pesquisa e desenvolvimento A Organização tem, para suportar o seu modelo de gestão, missão, política de gestão e valores que reforçam algumas de suas prioridades como: padrões de qualidade alinhados a mercado, ênfase nos diversos stakeholders, (pessoas ou 23 instituições que afetam ou são afetadas por uma organização, segundo Maximiano, (2004)), postura de agilidade, cultura (ênfase na identidade da organização), excelência operacional: Missão: atender a demanda de produtos químicos, dentro dos padrões de qualidade, serviço, custo e segurança requerido pelo mercado; beneficiando a sociedade, nossos clientes, parceiros comerciais, colaboradores e acionistas. Política de Gestão: Construímos uma organização moderna, adaptável e ágil, comprometida com sólidos princípios, valores e diretrizes, que assegura a qualidade de seus produtos e serviços. Promovemos, de forma sustentável e contínua, a saúde, a segurança, a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento profissional, ético e social. Princípios e valores: ❑ Colaboradores: “... somos pessoas flexíveis, pró-ativas, disponíveis, íntegras, isentas de preconceitos e discriminações. Com amplo conhecimento do negócio, trabalhamos pelas demandas de nosso negócio”. ❑ Clientes: “... relações construtivas, flexíveis e de longo prazo, entregando soluções que superam suas expectativas quanto à qualidade de nossos produtos e serviços”. ❑ Comunidade: “... o bem estar e segurança das comunidades vizinhas. Procuramos adotar e apoiar iniciativas de ação social e de cidadania, objetivando atender às suas necessidades e interesses sociais”. ❑ Acionistas: “... foco em resultado, formulando estratégias de excelência e crescimento sustentado e que agreguem valor para os nossos acionistas”. ❑ Identidade Cultural: “... políticas uniformes, respeitando valores e peculiaridades culturais das localidades onde atuamos, promovendo a integração das pessoas, o entendimento, o respeito mútuo e a unicidade corporativa. ❑ Excelência Operacional: “... excelência operacional em todas as atividades, incorporando-a como traço característico de nossa cultura, garantindo o melhor aproveitamento dos nossos recursos...”. A estrutura organizacional da Oxiteno, hoje, é uma combinação de modelos teóricos organizacionais como os discutidos por Wagner III e Hollenbeck (2004) e Robbins (2005). A primeira vista parece ser uma estrutura burocrática (com tarefas 24 agrupadas em departamentos funcionais) com três (3) grupamentos: administrativo e financeiro, comercial e industrial. Essas áreas funcionais, originalmente brasileiras, atuam de forma matricial (dupla linha de autoridade, combinando departamentalização funcional com a de produtos) com os outros países que, por sua vez, representam departamentalização divisional. Pode-se dizer que a estrutura da Oxiteno tem um modelo de estrutura simultânea. Vários departamentos e também as unidades industriais brasileiras trabalham no modelo de célula funcional, com o objetivo de propiciar maior interação entre áreas e participação nas decisões – estrutura de equipe. Destaca-se, ainda, o fato de que a Oxiteno é uma empresa controlada pelo Grupo Ultra e tem relação com a área financeira centralizada do Grupo Algumas ferramentas de gestão fazem parte da Oxiteno com o objetivo de subsidiar decisões estratégicas e operacionais: a EVA (Economic Value Added – Valor Econômico Adicionado) ajuda a organização a identificar o valor adicional que cada investimento ou processo efetivamente produzirá e o BSC (Balanced Score Card) traduz a estratégia em objetivos operacionais nas perspectivas financeiras, de mercado, de processos internos e de aprendizado e crescimento, ajudando a direcionar comportamentos e desempenho. 6.1 O ambiente competitivo atual e estratégias de negócio da Oxiteno. O cenário competitivo em que a Oxiteno está inserida apresenta a pressão de alguns dos fenômenos discutidos por Kaplan e Norton (1997), Ulrich (1997) e Caster (2001). Pode-se dizer que os principais deles são: globalização e pressão econômica. Quando se menciona a globalização, ela está representada em dois (2) aspectos como pontua o Diretor Superintendente da empresa. Por um lado, para fortalecer seu posicionamento, a Oxiteno adquiriu operações no México e Venezuela, além de abrir escritórios comerciais na Argentina e Estados Unidos da América. Essa atuação internacional demanda da Organização adaptações no modelo de gestão, migração de talentos e recursos; além do desenvolvimento de uma competência de orientação multicultural. Por outro lado, mesmo que suas operações industriais não se expandissem internacionalmente, a Oxiteno vende para clientes globais e internacionais; e compete no mercado com produtores que utilizam insumos básicos produzidos na Ásia (que além de expandir sua capacidade produtiva tanto no 25 Oriente Médio como no Extremo Oriente, o faz a custos cada vez menores) enquanto utiliza parte de sua matéria prima vinda de monopólio, com desvantagem competitiva. Assim, a globalização comercial traz desafios claros de competitividade. O outro fenômeno, a pressão econômica, está caracterizado, principalmente, pela relação dólar (US$) e real (R$). Como o mercado internacional trabalha seus preços na moeda americana e, ao longo dos últimos anos, mais precisamente ao longo dos últimos quatro (4) anos como reforça o Diretor Superintendente da Oxiteno, essa relação está em mudança, existe uma pressão para diminuição das margens brutas (em dólares (US$)), com aumento doscustos fixos (aumento em real (R$) e reposição inflacionária). A pressão econômica sofrida pela Oxiteno é a mesma mencionada por Collis e Porras (1997) e, gera a necessidade de movimentos alternados e simultâneos de controle de custo e busca pelo crescimento contínuo e sustentado. Vale ressaltar que esta análise aconteceu no 1º semestre de 2008. Como forma de posicionamento e enfrentamento a este cenário e suas demandas, a Oxiteno define e atua em algumas frentes estratégicas: (i) consolidar posição de liderança no mercado de especialidades químicas brasileiro, (ii) dominância no mercado de etoxilados nas Américas e, (iii) excelência operacional. Para consolidar a posição de liderança no mercado de especialidades químicas brasileiro, a Oxiteno está em processo de expansão de algumas plantas produtivas e, desenvolvendo novas tecnologias como a planta oleoquímica para produção de alcoóis graxos. A dominância do mercado de etoxilados nas Américas vem do processo de internacionalização e do foco em uma família específica de produtos (óxidos e derivados) e, a excelência operacional está representada por melhoria de processos e certa flexibilidade operacional. Uma vantagem competitiva da empresa é o foco em Pesquisa e Desenvolvimento com abordagem comercial focando alternativas e desenvolvimento de produtos. É interessante comparar o foco estratégico da Oxiteno com as abordagens teóricas sobre o assunto. Utilizando Porter (1985), pode-se inferir que o posicionamento da empresa é de liderança em custo (foco da excelência operacional), mas essa abordagem pode restringir o modo de atuação da mesma. Ao utilizar os conceitos de Rue e Holland (1989), o foco seria crescimento. Talvez o mais interessante seja abordar os conceitos de forma integrada: utilizar o crescimento como um posicionamento, levando-se em conta Rue e Holland (ibid.) e observar excelência 26 operacional como uma disciplina de valor, seguindo os conceitos de Treacy e Wiersema (1998). De fato, de forma distinta, a excelência operacional faz parte dos dois (2) movimentos de crescimento como uma condição necessária: produção em processos ou em batelada, requerendo da organização foco em melhoria continua. Esta forma de analisar o posicionamento estratégico da empresa aponta para um dilema importante na gestão: por um lado investimentos estratégicos com foco em crescimento e no longo prazo; por outro, o foco em custo para fortalecer sua disciplina de valor no curto prazo. A pesquisa e o desenvolvimento podem ser utilizados para os dois fins: inovação tecnológica de produto (foco no crescimento) e desenvolvimento de novos processos (foco em custo). O posicionamento da Oxiteno é percebido no seu mapa estratégico, o BSC (Balanced Score Card), utilizado desde 2001. A sigla ECO, que significa Excelência e Crescimento Oxiteno, foi definida para representar a ferramenta de gestão estratégica da empresa. Atualmente, o mapa, as iniciativas estratégicas, indicadores e a análise do andamento das iniciativas estão disponíveis na intranet para todos os funcionários, bem como conteúdo específico reforçando o entendimento da ferramenta e sua utilização. As revisões do mapa, revisão das iniciativas, indicadores e metas também são feitas de forma compartilhada. Em termos de recomendação para a efetividade do uso do mapa estratégico, é citado pela alta direção da empresa: “... o efetivo e visível comprometimento da alta administração da empresa, manter o produto final (o mapa estratégico) simples e, entender o processo como dinâmico, ou seja, rever o mapa periodicamente para mantê-lo acoplado à vida da companhia,...” (SYMNETICS et al, 2005, p. 223). Nuances do esforço de trabalho mencionado no ECO, pode sugerir um processo de administração estratégica, como argumentam Thompson e Strickland III (1996) com o entrelaçamento de formulação e execução. Além disso, um dos pontos reforçados por Albuquerque (2002) com relação à participação das pessoas no processo de formulação é explicitamente mencionado pela liderança da Oxiteno: reforçando conhecimento de aspectosde negócio e capacidades instaladas na organização. Uma questão chama a atenção no momento de negócio vivido pela Oxiteno e pode ser foco de reflexão. Essa questão decorre do próprio dilema estratégico: excelência 27 operacional e crescimento. Engajar pessoas nesse processo pode demandar uma atenção ao reforço do processo de comunicação ou adaptação da cultura organizacional como um condicionante para a implementação, segundo conceitos de Hrebiniak (2006). Alguns dos fenômenos que estão presentes no cenário competitivo atual, como as pressões econômicas e a globalização, também afetam a Oxiteno. O posicionamento estratégico escolhido de crescimento e excelência operacional, embora alinhado aos valores organizacionais, às competências demonstradas na história da organização e; bem suportado pelo ECO (mapa estratégico e processo de estruturação deste), aparenta demandar uma atenção importante na gestão de pessoas. 6.2 Estratégias de Gestão de Pessoas. O Diretor Superintendente e o Gerente de RH apontam para as seguintes questões principais em gestão de pessoas, quando observados os desafios do negócio: (i) gestão de talentos (explicitado como a identificação e a retenção das pessoas de real valor); (ii) gestão de competências; (iii) gestão do conhecimento; (iv) adaptação cultural; (v) busca por um modelo de gestão mais participativo e; (vi) gestão da comunicação e do ambiente. No BSC (balanced score card), estão explícitas as seguintes estratégias: Quadro 3: Estratégias de Gestão de Pessoas – ECO Oxiteno. Estratégias de Gestão de Pessoas no ECO (Excelência e Crescimento Oxiteno) Estratégia Detalhamento Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competências diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posições-chave. Identificar e desenvolver competências críticas para o negócio a partir de um processo dinâmico de seleção, treinamento, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Desenvolver um ambiente que favoreça identificação, captação, criação, organização, registro, utilização e re-utilização do conhecimento técnico e organizacional para a manutenção/perpetuação do negócio no longo prazo. Atrair, desenvolver e reter talentos 28 Desenvolver competências críticas para o negócio Ter um processo de gestão do conhecimento. Estratégias de Gestão de Pessoas no ECO (Excelência e Crescimento Oxiteno) Estratégia Detalhamento Atrair, desenvolver e reter pessoas que tenham desempenho e competências diferenciadas e, que estejam preparadas para assumir posições-chave. Identificar e desenvolver competências críticas para o negócio a partir de um processo dinâmico de seleção, treinamento, avaliação e desenvolvimento de pessoas. Desenvolver um ambiente que favoreça identificação, captação, criação, organização, registro, utilização e re-utilização do conhecimento técnico e organizacional para a manutenção/perpetuação do negócio no longo prazo. Atrair, desenvolver e reter talentos Desenvolver competências críticas para o negócio Ter um processo de gestão do conhecimento. Fonte: disponibilizado na intranet da empresa. Aparentemente, a cultura e o ambiente aparecem como desafios complementares aos explicitados no BSC (focalizando a gestão participativa como um traço cultural). Estes focos de atenção estão alinhados com os achados mencionados no Quadro 1 (pág. 4). Estes desafios são encontrados na abordagem universalista: melhores práticas de Recursos Humanos que serviriam para todos os tipos de organizações. Ao analisaros desafios de gestão de pessoas observando a abordagem contingencialista, em função do posicionamento estratégico da organização - excelência e crescimento - não se obtêm um alinhamento explícito. A excelência reforçaria o foco no curto-prazo e escopo específico das posições de trabalho, treinamento focado na tarefa enquanto o crescimento leva em conta o longo-prazo, o desenvolvimento das pessoas, o incentivo de longo prazo segundo o estudo de Lee (1994). Isso pode reforçar a ponderação mencionada anteriormente: utilizar o crescimento como um posicionamento e observar excelência operacional como uma disciplina de valor. Mesmo assim, o esforço de comunicação e alinhamento não parece ser simples. 29 Relacionando as políticas e práticas que contribuem para o resultado, para a implementação das estratégias organizacionais e para sustentar as estratégias de Gestão de Pessoas, o Diretor Superintendente da Oxiteno e o Gerente de Recursos Humanos citam: (i) os projetos multifuncionais (exemplificando: o programa 6 Sigmas e o programa de trainees); (ii) o esforço planejado e extenso de treinamento (suportado pelo DNA); (iii) a política de remuneração (atrativa quando comparada ao mercado, na colocação do gerente de RH) e (iv) a liderança pelo exemplo (com comportamento alinhado aos valores organizacionais, foco no resultado e apoio no desenvolvimento dos planos individuais de desenvolvimento das equipes). Os projetos e esforços multidisciplinares são bem estruturados na Oxiteno. A seleção de jovens trainees acontece anualmente em universidades de ponta, com um critério rigoroso de seleção e a participação dos executivos da empresa. Do projeto “6 Sigma” participam funcionários que já atuam na organização. Os profissionais selecionados formam-se em Black Belt e coordenam projetos de melhoria e renovação em áreas da empresa. Hoje, a Organização conta com vários participantes dos dois (2) programas em posições de gestão. Esses projetos estão relacionados a três (3) estratégias: gestão de talentos, gestão de competências e gestão participativa. O DNA (Desenvolvendo Novas Atitudes) é o programa de gestão de competências da Oxiteno. Este foi desenvolvido para reforçar o conceito de essência (conceito importado da genética), a responsabilização das pessoas pelo próprio desenvolvimento e servir de base para a gestão das pessoas. Sua estrutura é: competências essenciais (definidas para toda a empresa), competências técnicas funcionais e específicas (para cada área da empresa, para pessoas que não ocupam função de liderança) e competências de gestão. Avaliações 360º são realizadas bianualmente para todos os funcionários da organização, seguidas de feedback estruturado e elaboração de planos de desenvolvimento individual. Esses planos são geridos de forma centralizada pela área de RH (orçamento e aproveitamento). A Organização investe em ações de rotação de posições e educação formal desenvolvida internamente ou em parceria com entidades e universidades. Todos os mapas de competências das áreas funcionais, bem como informações, formulários e o preenchimento de avaliações e PDI´s (planos de desenvolvimento individual) estão disponíveis, para todos, na intranet da empresa. 30 Em função da sua estrutura, o DNA tende a suportar as estratégias de gestão de talentos e gestão de competências. A política de remuneração da Organização é desenvolvida para manter um pacote competitivo de: salário base, benefícios e remuneração variável. Pesquisas salariais são realizadas bianualmente para acompanhar e alinhar o modelo de remuneração total. A remuneração variável é agressiva, quanto comparada ao mercado geral e também ao mercado específico, reforçam os profissionais de Recursos Humanos da empresa. A política de remuneração pode estar suportando a estratégia de gestão de talentos e gestão de cultural e ambiente. A liderança pelo exemplo, prática reforçada pelo Diretor Superintendente, é um processo em desenvolvimento. Existem investimentos em trabalho em equipe, planejamento conjunto do negócio, formação de líderes, mas talvez o processo ainda seja visto como a soma de esforços pontuais e, em alguns casos, com foco não totalmente equilibrado (competências comportamentais e competências técnicas), define o Diretor Superintendente. A ponderação do diretor é importante, pois esta prática deve estar relacionada à gestão de talentos, de competências, da cultura, do modelo de gestão, e do ambiente (todos os desafios definidos em de gestão de pessoas). Tanto o Diretor Superintendente da Oxiteno, quanto o Gerente de Recursos Humanos apontam para algumas oportunidades ou desafios importantes ainda não endereçados de forma plena na empresa: (i) gestão do conhecimento e (ii) gestão da comunicação e ambiente. A gestão do conhecimento, embora explicitada no BSC (balanced score card) não está sendo tratada de forma estruturada. É vista como uma necessidade para o crescimento da Organização. A comunicação interna está amparada pela intranet e revista mensal InfOX. Os gerentes exercem seu processo de comunicação de forma individualizada. Em termos de políticas de gestão de pessoas, muitas são geridas pela área de RH, mas não estão escritas e/ou publicadas. Na percepção dos profissionais da área de recursos humanos, existe uma oportunidade de melhoria da comunicação e do clima ao se formalizar e publicar políticas de movimentação, alteração salarial e treinamento, entre outras. A Oxiteno realiza pesquisas de clima bianuais. A última, de 2006, foi respondida por 31 85,2% da população. O índice de favorabilidade (indicador definido na metodologia da parceira na pesquisa) e obtido foi de 65,2%. Os fatores que receberam favorabilidade positiva foram: imagem corporativa e foco no cliente, segurança e condições de trabalho, princípios e valores, motivação e satisfação, gestão da empresa, clareza e estrutura, trabalho em equipe, inovação e produtividade e credibilidade. Fatores que receberam notas desfavoráveis são comunicação e processos de RH. O resultado da pesquisa de clima está alinhado ao desafio mencionado pela gestão em comunicação e ambiente. Aparentemente, a Oxiteno possui estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas alinhadas às demandas do negócio, quando se considera a percepção da alta direção e os próprios processos desenvolvidos e implementados na empresa. 6. 3 Tendências e novos desafios em Gestão de Pessoas na Oxiteno. O Diretor Superintendente e o Gerente de Recursos Humanos da Oxiteno apontampara alguns planos que podem consolidar as estratégias de gestão de pessoas da empresa. O foco em sucessão faz-se necessário na Organização. Em função do momento de vida de alguns ocupantes de posições-chave e mesmo das expansões e processo de internacionalização (não discutido neste trabalho), o mapeamento dos talentos e processo de preparação das pessoas para ocupar essas posições se torna emergente. Vale ressaltar que a sistematização do processo de sucessão pode suportar a estratégia de gestão de talentos, a de gestão de competências e adaptação cultural, além de atender a percepções da organização com relação às políticas de gestão de pessoas. A gestão do conhecimento não está sendo desenvolvida de maneira formal e explícita para a Organização. Fundamental para o processo de crescimento da Organização e garantia para o movimento de sucessão, a gestão do conhecimento ainda precisa ser tratada. A gestão da comunicação interna e do clima é outra necessidade premente. Várias iniciativas observadas e vistas como diferenciadoras por estudiosos mencionados nesse trabalho, nãosão totalmente percebidas pela organização como valiosas e efetivas. Como o comprometimento tem a ver com a informação também, a percepção do Diretor Superintendente parece essencial: “... além de walk the talk, 32 we must walk and talk...” (além de seguir os padrões, precisamos agir e falar – tradução livre da autora). Tanto as estratégias definidas pela Oxiteno, quanto as iniciativas agora demonstradas como os próximos passos e tendências na gestão de pessoas, estão alinhados com os estudos teóricos observados nesse trabalho dentro da abordagem universalista. Ao entender o crescimento como o posicionamento estratégico, e a excelência operacional como disciplina de valor, pode-se, também, dizer que se utiliza a abordagem configuracional. 6.4 A Gestão de Pessoas da Oxiteno está alinhada às estratégias organizacionais? A Oxiteno vem atuando em um ambiente competitivo complexo, em constante mutação ao longo de sua história. Inovação, gestão de projetos, conhecimento técnico aplicado e empreendedorismo foram as bases do seu desenvolvimento. Hoje, a Organização recebe demandas específicas do cenário competitivo como a globalização (internacionalização e atuação no mercado mundial) e as pressões econômicas que a desafiam a estruturar seu posicionamento e se preparar para a execução desse posicionamento. Sua estratégia pode ser definida como o crescimento, por escala e diferenciação tecnológica e, a sua disciplina de valor é a excelência operacional. O foco em pesquisa e desenvolvimento viabiliza, por um lado os desenvolvimentos em busca do crescimento sustentado e, por outro os movimentos de controle de custo e melhorias de processos. A combinação do posicionamento estratégico e disciplina de valor, reforçados pela cultura, podem representar um dilema constante na gestão das pessoas que atuam na Organização no sentido da busca pelo comprometimento para o resultado. Utilizando o BSC e um processo de administração estratégica, a Oxiteno busca envolver as pessoas na formulação e implementação estratégica, bem como no acompanhamento de resultados. As estratégias de gestão de pessoas consolidadas que suportam os desafios organizacionais são a gestão de competências e, em parte a transformação cultural e a gestão de talentos. Existem demandas percebidas e, algumas delas estão com 33 planos em curso como a gestão do conhecimento e a gestão da comunicação e do ambiente organizacional. Contextualizando o posicionamento estratégico e a disciplina de valor, pode-se dizer que a abordagem dessas estratégias é configuracional, embora individualmente, todas as estratégicas de gestão de pessoas da Oxiteno façam parte também dos estudos com abordagem universalista. Existe uma consciência organizacional apontando para a necessidade da atualização de algumas políticas e práticas como o desenvolvimento de sucessores, além da busca da participação e do exercício da comunicação constante. O momento atual na gestão de pessoas da Oxiteno pode ser analisado sob a ótica das abordagens teóricas. Por um lado, as definições organizacionais estão mais relacionadas à Teoria dos Recursos da Firma e ao Modelo Cibernético (um sistema aberto). A percepção que as pessoas são recursos difíceis de serem substituídos e são fontes de vantagens competitivas está alinhada a uma percepção de demandas do mercado, necessidade do desenvolvimento de competências e comportamentos que buscam o resultado organizacional. Por outro lado, algumas das percepções internas reforçam os Modelos de Custo de Transação e das Relações de Poder, uma relação econômico-financeira entre as pessoas e, a Organização e a influência da história e dos gestores na gestão das pessoas. O alinhamento desejado será obtido quando todos percebem a Gestão Estratégica de Pessoas, modelo que pressupõe o desenvolvimento de políticas e práticas que contribuam para o resultado dos negócios; a atração e retenção de pessoas alinhadas aos desafios do negócio; o desenvolvimento de competências individuais específicas e; o alinhamento e o comprometimento do conjunto de pessoas para o atingimento do resultado organizacional esperado. Assim, está em desenvolvimento o alinhamento da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais na Oxiteno. 6.4 Sugestões de continuidade da pesquisa e novos estudos. Em função do cenário pulsante da indústria química global e, do momento específico da Oxiteno, pode-se pensar na continuidade da pesquisa para facilitar as análises sobre esta Organização na busca de um alinhamento. 34 Uma abordagem é continuar o processo de investigação incluindo públicos não abordados na amostra definida para este estudo: gestores e funcionários que possibilitariam a percepção real do alinhamento e entendimento do processo de Gestão de Pessoas. Entender a papel da área de Recursos Humanos, também pode contribuir para analisar o processo de implementação das estratégias e seu real impacto no comportamento das pessoas. 7 Considerações Finais. O tema Gestão de Pessoas e a ênfase no capital humano é um assunto contemporâneo. Muitos trabalhos acadêmicos foram desenvolvidos buscando compreender as estratégias de gestão de pessoas que contribuem para o resultado organizacional, as políticas e as práticas de gestão de pessoas e as contribuições decorrentes do comprometimento das pessoas. O estudo de caso realizado na Oxiteno buscou resposta para a questão: A Gestão de Pessoas da sua Organização está alinhada às estratégias organizacionais? Como achados verificou-se que está em desenvolvimento o alinhamento da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais na Oxiteno. Aspectos importantes foram observados como condicionantes no processo de alinhamento como a influência cultural e histórica nos posicionamentos organizacionais, a velocidade da resposta organizacional às demandas em mutação contínua nos ambientes competitivos e a dificuldade de manter o conjunto de recursos humanos, de uma organização, constantemente focado em objetivos únicos e comportamentos alinhados. A análise do caso e seus achados provocam algumas indagações: É possível obter de forma permanente o alinhamento entre gestão de pessoas e desafios organizacionais? Essa seria uma busca constante? O esforço organizacional na busca do engajamento, comprometimento das pessoas por si só é um posicionamento estratégico? As considerações acima podem ser analisadas sob os argumentos de Wright e Snell (1998) de que as organizações precisam de alinhamento e flexibilidade em sua gestão estratégia: mudanças (que requerem flexibilidade) são adaptações contínuas para o atingimento do alinhamento. Assim, flexibilidade passa a ser uma 35 característica organizacional e, no caso da Gestão de Pessoas, o processo de desenvolvimento de competências que alinhem o comportamento e o comprometimento das pessoas em busca da execução e finalização dos objetivos organizacionais. A gestão das pessoas, um ativo tão complexo e único, deve ser cuidadosamente arquitetada e representa um desafio estratégico nas Organizações para que comportamento e comprometimento se tornem fonte de vantagem competitiva. Referências Bibliográficas ALBUQUERQUE, L. G. de, FISCHER, A. L. RH-2010 – tendências na gestão de pessoas. In: Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós- Graduação, 25, 2001. Anais. Campinas: ANPAD, 2001, CD-ROM. ALBUQUERQUE, L. G. de, A gestão estratégica de pessoas In: As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. BASSI, L.; MCMURRER, D. Maximizing your Return on People. HBR, March 2007, v. 85, n 3, p. 115 – 123. BOUDREAU,J. W. Talentship and HR Measurement and Analysis: from ROI to Strategic Organization. HR. Human Resource Planning; 2006; 29, 1; pg. 25. CASTER, M. C. Survivor: How HR Can Survive & Thrive in the Organization. Organization Development Journal; summer 2001; 19, 2; pg.79-92. COLLIS, J. C.; PORRAS, J. I. 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Contudo, somente a partir da década de 1930, através dos estudiosos Mary Follett, Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas pesquisas relativas às pessoas nas organizações e as interações humanas. Até então as atividades de Recursos Humanos era baseada em treinamentos funcionais a curto prazo para instruir os funcionários a executar corretamente as tarefas demandadas. Com a contribuição dos estudos de Maslow as empresas passaram a mudar um pouco o foco e a desenvolver o indivíduo e a satisfação do mesmo dentro da organização para alcançar as metas desejadas. Entretanto, mesmo com a evolução da área de Gestão de Pessoas que aconteceu nesse período o enfoque ainda era o desenvolvimento de habilidades e não do indivíduo como um fator influenciador dos valores da organização e da sociedade. Na década de 90, surgiram vários movimentos que desencadearam uma série de mudanças na cultura, comportamento e forma de pensar das pessoas, nessa 39 década o cenário empresarial passou por muitas mudanças também, que levaram a novos modelos gerenciais, onde temas relativos à condições de trabalho, satisfação, qualidade de vida, stress, saúde, fidelidade do trabalhador, passaram a ser discutidos e focados pelas empresas como fonte de obter melhores resultados. A partir desse período a Gestão de Pessoas passa a se tornar um fator diferencial para as organizações de forma geral, as empresas passam a perceber que um funcionário satisfeito pode ser a chave para o sucesso da empresa. 1. MODELO DE GESTÃO ATUAL Para compreender melhor o que é um Modelo de Gestão é necessário primeiro entender a origem das palavras utilizadas na expressão, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo já foi utilizado em diversas áreas, porém sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir é organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas adequadas. Então pode-se dizer que Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade que varia de organização a organização. Uma boa gestão vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizações, já que a grande maioria delas além de visarem os lucros, buscam uma forma cada vez mais eficiente de redução de custos, e caso os objetivos não sejam alcançados os responsáveis pela gestão é que serão cobrados, por isso é fundamental que os gestores consigam manter as informações das diversas áreas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gestão por improvisos. A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos queforem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos. Com uma maior busca pelos produtos e serviços seguros e a entrada de novas tecnologias na produção de muitas organizações, pareceu necessário alterar a forma de gestão, e esta evolução perpassa por algumas etapas que estão ligadas a alguns “níveis de complexidade”. 40 Para atuar-se sobre a Gestão de Pessoas, necessita-se permanentemente compreendê-las. Para compreendê-las em toda a sua extensão e profundidade, utilizamos uma lente. De acordo com Dutra (2002, p. 41): O modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxegar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos. 1.1 O PORQUÊ DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS De acordo com Fischer (1992), citado por Dutra (2002, p.23) as organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas à suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das empresas. Com a globalização do sistema e produção, em busca de um processo de aquisição, transformação e distribuição globalizado e altamente integrado que agrega vantagens competitivas onde elas existirem. A globalização somada com grande turbulência tecnológica torna cada vez maior o nível de exposição das organizações em função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do ambiente onde se inserem. Dutra (2002, p. 25) mostra que: As empresas passaram, a partir de então, a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios. Esse envolvimento passou a ser vital para: Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviço; Velocidade na internalização de novas tecnologias; Otimização da capacidade instalada; Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; Velocidade de resposta para o ambiente/produto. 41 Dutra (2002, p.25) também afirma que: A obtenção desse envolvimento e comprometimento não se dá com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância da empresa, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto de suas expectativas e necessidades no tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria na relação com a empresa no presente e no futuro, ela dificilmente irá comprometer-se. O fato das empresas serem obrigadas a observar melhor o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas fez com que surgissem as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro para fora das organizações. Essas pressões tem sua principal origem na fora como as pessoas passaram a enxergar sua relação com o trabalho e com a empresa a partir dos anos 80. 1.2. DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Figura 1: Modelo de Gestão de pessoas. Dutra (2002, p. 47) Cabe as pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento profissional. Cabe as empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de crescimento mútuo das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas. 2. O RH (RECURSOS HUMANOS) Quando se fala do RH de uma empresa, não fala-se apenas do setor de Recursos Humanos, e sim da gestão de recursos humanos, que tem papel fundamental na Gestão de Pessoas. O lado mais rico e dinâmico em processos de gestão de recursos humanos, reside na liberdade de criação. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gestão trabalhista, previdenciária e sindical, todos os demais processos estão aí, livres para 42 a criação. Formulação, desenvolvimento, aplicação e validação. Pronto. Mais uma ferramenta de gestão de recursos humanos acaba de ser criada. Em todos os processos e ferramentas de gestão de recursos humanos conhecidos, o que existe é a ideia central do produto e dos resultados que ao qual se quer chegar. Avaliar e descrever cargos, avaliar desempenho, avaliar capacitação e perfil psicológico, construir indicadores, pesquisar satisfação e clima organizacional entre outros. Agora, como fazê-los, depende da vontade de criar. Ou se cairá na mesmice ou articulam-se ideias novas. É lógico que você não vai inventar uma nova fórmula de estatística para calcular a média aritmética ponderada por exemplo. Mas, você pode muito bem, interpretar o resultado apurado a partir da amostra analisada. Como o tema do trabalho não é a gestão de recursos humanos, abaixo apenas serão citados alguns processos básicos relacionados a gestão de recursos humanos. Processo de manter pessoas: conhecimento da satisfação interna e do clima organizacional vigente; Processo de conhecer pessoas: avaliação de desempenho; Processo de recompensar pessoas: desenho dos cargos e sistemas de remuneração; Processo de atrair pessoas: competências técnico funcionais para recrutamento e seleção; Processo de desenvolver pessoas: programas de capacitação; Processo de monitorar pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificação de resultados. 2.1 A IMPORTÂNCIA DO RH NA GESTÃO DE PESSOAS “Por que RH não pode ser tão importante quanto finanças? Afinal, se você gerenciasse um time de futebol, você ouviria com mais atenção o contador do clube ou o responsável pela preparação dos jogadores?” (Jack Welch) Entende-se que a gestão das pessoas está diretamente relacionada aos Gestores e não da área de Recursos Humanos. A área de RH cada vez mais tem o desafio de incluir um valor mensurável e desenvolver ferramentas para que os profissionais desempenhem novos papéis e demonstrem competências inéditas. 43 A nova realidade competitiva demandará em uma nova maneira de ver a metodologia as funções e os profissionais de Recursos Humanos. A área de RH tem que ser o exemplo do novo modelo de Gestão de Pessoas. O profissional de Recursos Humanos deverá ter uma visão de consultor de empresa e criar valor através das competências internas. A antiga visão de estabilidade corporativa está cada vez mais sendo substituída por um novo contrato de auto estabilidade. A estabilidade virá cada vez menos do governo e setor privado e mais do talento e esforço individual. A Gestão de Pessoas deve criar novas maneiras de pensar nas organizações. Qualquer que seja o caminho escolhido o crescimento lucrativo exigirá mais foco na Gestão de Pessoas e a tornará um diferencial competitivo. O desafio de alcançar o crescimento sem aumentar os custos obrigará os profissionais a lidar com paradoxos inerentes a suas empresas. As competências individuais deverão se transformar em competências organizacionais. 3. GERENCIANDO PESSOAS Nunca sefalou tanto em gerenciar pessoas e Recursos Humanos como agora. Os resultados de uma política de valorização da pessoa leva a resultados melhores e ao envolvimento dos funcionários com a empresa. Cursos, treinamentos e seminários têm sido oferecidos aos grupos empresariais onde são valorizadas as pessoas e a equipe. 3.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização. 3.1.1 O que medir? Geralmente a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais: 44 Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo; Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática; Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. Não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliação anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa e a única forma de obtê-la é mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim: A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar em padrão de excelência; Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de desenvolvimento; A GRH passa a conhecer melhor a força de trabalho da empresa e, a partir daí, pode atuar de forma mais integrada com as demais áreas. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 1995, p.54) define desempenho como sendo "os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não". "No processo de avaliação de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter uma compreensão comum do que seja o desempenho esperado. Isso implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a serem dados para alcançá-los". (MAXIMIANO, 1995, p.441). Um bom instrumento de avaliação deve ser constituído com alguns componentes: Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial; 45 Competências; Perfil de excelência; Avaliados e avaliadores; Definição do instrumento; Plano de sustentação; Gestão de resultados; Coaching (espécie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualização mais ampla da situação). Avaliar o desempenho é apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do trabalho feito, segundo as aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho. Avaliar o desempenho é saber o quanto um funcionário dá de si ao executar seu trabalho. A experiência de trabalho nos mostra que cada indivíduo é diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no serviço. Conclui-se que os subordinados não podem sofrer o mesmo tipo de tratamento. A avaliação de desempenho é importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a empresa passará a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficará mais seguro quanto ás suas chances de carreira na empresa. O objetivo principal da avaliação de desempenho é conhecer o "homem" que está dentro da organização, através da maior ou menor eficiência no trabalho. Toda empresa que efetuar este procedimento deve ter consciência de que esse treinamento não se findará antes de dois ou três anos. A cada nova avaliação o supervisor irá descobrindo novos elementos e aperfeiçoando-se na tarefa de usar critérios justos e eficientes. O mercado vive um momento de crise mundial. Com o cenário financeiro instaurado, muitas empresas estão revendo posicionamentos, metas, ações, refazendo o planejamento estratégico, enfim, estão agindo para construir um cenário pró-ativo para a reversão da situação. A importância da Gestão por Competência e da avaliação de desempenho nesse momento auxilia a empresa a identificar quem são os profissionais com os talentos necessários para fazer as mudanças e fazer a empresa não apenas reagir, mas 46 também agir. A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão aplicada na identificação, avaliação e gestão do desempenho humano nas organizações. É um processo fundamental na melhoria e excelência profissional e organizacional e traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangíveis da organização. 4. RECRUTAMENTO As organizações e os indivíduos estão engajados em um contínuo processo de atração. Da mesma forma que os indivíduos buscam entrar em organizações, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as empresas buscam indivíduos que possam compor o seu quadro de funcionários. O objetivo comum é estabelecer uma relação de troca de benefícios, que será mais satisfatória se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessário a realização de um processo de recrutamento e seleção o mais eficaz possível. “Recrutamento e seleção são dois momentos distintos. Não se pode pensar no segundo sem que tenha antes resolvido sobre o primeiro” (FERREIRA; 1988, p.23). Recrutamento é o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de pessoas, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos, a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados as vagas em aberto. Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno. 47 O recrutamento interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de remanejamento de colaboradoresque podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem preenchidas, notificações através de cartazes, mensagens na Intranet, indicação feita pelos empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de processos, entre outros. Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação do profissional promovido. O recrutamento externo trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia, concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador. Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfação, a motivação e a percepção da equipe interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos funcionários. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como está a rotina, a satisfação, a motivação e a percepção da equipe, em relação aos novatos, juntamente com o tipo de recepção ou integração que a organização geralmente realiza na entrada desses novos funcionários. No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um 48 treinamento de integração, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais são os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivíduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleção ganha novos atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo. Para selecionar trabalhadores para determinados cargos, é necessária uma formação, pois alguns serviços são específicos da organização que está selecionando, necessitando a empresa, nestes casos, de uma formação do profissional antes do processo seletivo ou como parte deste processo. Esta formação consistiria em uma preparação e orientação dos candidatos ao cargo, sendo um instrumento auxiliar da seleção, que traz como principal vantagem à seleção de profissionais mais capacitados. Este tipo de treinamento pode ser chamado de treinamento seletivo. Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada cargo e organização. A ordem das técnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização. Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por concebê-los, várias vezes, como caros, longos e insatisfatórios, prejudicando o papel do psicólogo nas organizações de trabalho. Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a decisão da contratação, o funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modo a reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual está sendo inserido. O selecionador deve ter sempre presente esta atitude mental: nunca pretender a perfeição, o empregado “ideal” para cada cargo a ser preenchido, porque o importante é considerarem-se as “qualidades” possíveis do candidato, em função de cada tipo de cargo a ser ocupado. (FERREIRA; 1988, p. 26). 5. REMUNERAÇÃO 49 5.1. PARÂMETROS PARA A DETERMINAÇÃO DA REMUNERAÇÃO ADEQUADA A remuneração, com os demais tipos de valorização, utiliza como parâmetros, para sua determinação a equidade interna e externa. A remuneração esta vinculada a capacidade da pessoa de sobreviver em nossa sociedade. Por meio da remuneração, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia, assistência para suas necessidades, etc. Os economistas clássicos já propunham que o salário básico das pessoas fosse suficiente para sobrevivência e para sua capacidade de reprodução. A idéia do salário mínimo definido socialmente ou legalmente traz em seu bojo essa preocupação. Hoje, entretanto, temos que adicionar outros elementos, tais como: Educação: Aspecto essencial para a formação dos empregados para que eles possam enfrentar o crescimento da complexidade da empresa e do mercado de trabalho. Dignidade: Aspecto fundamental para que a pessoa desenvolva a alto-estima e o espírito-crítico em relação a sua realidade dentro da sociedade e da organização. Educação para os filhos: Em um mundo cada vez mais exigente, a educação das crianças é fundamental para o desenvolvimento de tida a sociedade. 5.2. REMUNERAÇÃO FIXA De acordo com Dutra (2002, p. 188): A remuneração fixa é objetivo de grande preocupação da literatura e das empresas por ser o principal elemento de diferenciação das pessoas na empresa. É por meio dessa remuneração que as pessoas conseguem enxerga sua posição relativa na empresa e no mercado de trabalho. 5.3. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração 50 variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável. A remuneração variável pode ser classificada de diferentes formas, entretanto normalmente, utiliza-se o foco da distribuição. Utilizando essa forma de classificação, a remuneração variável pode ser: Participação das vendas: Nesse caso, a remuneração pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço, ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de vendas. Participação nos resultados: Nesse caso, a remuneração é função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Participação nos lucros: Nesse caso, a remuneração é uma fração do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. Participação acionária: Nesse caso, a remuneraçãoé a distribuição da empresa em função de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de remuneração visa comprometer as pessoas com resultado de longos prazos. 6. CAPACITAÇÃO “A capacitação de pessoas pode ser compreendia como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender suas necessidades presentes e futuras” (DUTRA; 2002, p.81). A formação humana possibilita o desenvolvimento de pessoas capazes de serem co-criadoras de um espaço humano de convivência social desejável. Cria condições para que essas pessoas guiem ou apóiem o crescimento do ser humano, para viver com auto-respeito e com respeito pelo outro e de modo a colaborar nas relações de parcerias organizacionais e familiares. O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal, que visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78): 51 O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porquê, em que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos. O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execução de um determinado treinamento deve levar em consideração os seguintes fatores: adequação do programa às necessidades da organização; qualidade do material didático; 52 cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser treinado. A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção. 7. MOTIVAÇÃO Muitos vêem a motivação como uma característica pessoal que alguns têm e outros não. Costuma-se dizer que se o individuo está desmotivado é porque é preguiçoso. Contudo, é importante ressaltar que As pessoas diferem em seus impulsos motivacionais básicos, conforme dito por Robbins (1999), citado no livro Gerenciamento de Pessoas em Projetos (2007, p. 158), não é necessariamente a pessoa, e sim a situação. Tanto motivação quanto emoção vêm do verbo latino “movere”, que significa mover- se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. Todo comportamento humano é motivado, contudo não se deve confundir incentivo com motivação. No incentivo, o individuo age levado por pressões externas: ganhar comissões, obter certas vantagens ou evitar punições. Na motivação o eu interior está envolvido e a pessoa age impelida por uma força interna porque gosta e quer. Saber o que as pessoas desejam, quais suas ambições é uma informação estratégica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode aproximar-se de cada elemento de sua equipe e abordá-lo da forma mais eficaz possível. RODRIGEZ (2005, p. 152). Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Conhecer as necessidades do homem para melhor compreender seu comportamento e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e para obter resultados melhores. O quadro abaixo mostra um resumo dos diferentes tipos e fontes de motivação. Fontes da Motivação 53 Comportamental Obter recompensas ou conseqüências desejadas, ou escapar e evitar conseqüências desagradáveis ou indesejáveis. Social Imitar modelos positivos. Ser parte de um grupo. Biológica Manter-se em equilíbrio biológico. Ativar sentidos (paladar, tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto. Cognitiva Diminuir as incertezas e os desequilíbrios. Resolver problemas e tomar decisões. Entender coisas; desenvolver significado e compreensão. Eliminar ameaças ou riscos. Afetiva Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a segurança ou diminuir ameaças a sua auto-estima. Manter bons níveis de otimismo e entusiasmo. Conexão Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou manter alta eficácia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaças para alcançar seus objetivos. Espiritual Entender o propósito de sua vida. Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (2007, p. 149) Adaptado de Huitt (2001) Nos tópicos que seguem serão explicadas duas principais teorias para explicação do comportamento humano que podem ser usadas como base para criação de políticas de motivação, que poderão focar a área que estiver apresentando um maior índice de insatisfação. 54 Pesquisas internas de satisfação são sempre bons meios para detectar pontos que estão deixando a desejar no que diz respeito a satisfação do cliente interno. 7.1. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Essa teoria foi desenvolvida pelo Dr. Abraham H. Maslow, um dos mais estimados especialistas do mundo em comportamento humano. Antes de Maslow, os pesquisadores se concentravam em aspectos isolados, tais como fatores biológicos, alcance de objetivos ou o poder para explicar o que energizava, dirigia e sustentava o comportamento humano. Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostasem níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Segundo Maslow, ao atingir um determinado nível, o indivíduo luta para se manter ou subir de nível dependendo das circunstancias durante sua vida. Cada nível tem que ser satisfeito para que a pessoa possa se mover para o nível seguinte. Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam a tornar-se auto-realizados. Maslow, 1965 Necessidades fisiológicas: Diz respeito às necessidades básicas do ser humano, fome, sede, sono, moradia, higiene, roupas etc. São necessidades instintivas, quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior que matar a fome. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. CHIAVENATO (Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 330). Necessidades de segurança: Está relacionado a necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidade de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. CHIAVENATO (Introdução à Teoria Geral da Administração, p. 330) 55 Necessidades sociais: Quando satisfeitas as necessidades fisiológica e de segurança, o terceiro nível aparece. O ser humano passa a sentir necessidade de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. A não satisfação dessas necessidades pode tornar o indivíduo resistente, anti-social ou hostil em relação as pessoas que o cercam. Necessidades de estima: Trata das necessidades de estima que as pessoas apresentam. O desejo de ser estimado, respeitado, elogiado, prestigiado e objeto de atenção das outras pessoas. Maslow conclui que o que faz a pessoa perder a auto-estima é imaginar que está se tornando uma figura ridícula, dominada pelos outros, tratada como objeto ou sendo forçada a fazer coisas que não gosta. Necessidades de auto-realização: Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e auto-desenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. São pessoas que fazem e cumprem os objetivos a que se propuseram. Segundo Maslow (1965), o trabalho de auto-realização transcende o eu e também o alcance da falta de identidade, expressão última do real. Soluciona a dicotomia entre o egoísmo e o não-egoísmo, o interior e exterior, uma vez que o trabalho de auto-realização torna-se parte do eu, de forma que não há mais diferença entre o mundo e o eu. (Gerenciamento de pessoas em projetos, 2007, p. 153). O entendimento dessa teoria ensina duas coisas importantes: primeiro, as pessoas não são motivadas pelas mesmas coisas; segundo, uma pessoa não está sempre motivada pela mesma coisa, uma vez que suas necessidades mudam durante a vida. 7.2. TEORIA HIGIÊNICO-MOTIVACIONAL DE HERZBERG Clayton P. Alderfer (1972) desenvolveu uma hierarquia similar a de Maslow, ele condensou o número de níveis da pirâmide em três categorias: Necessidades de existência: Referente as preocupações com os motivadores básicos de existência. 56 Necessidades de relacionamento: Referem-se a motivação para mantermos relacionamentos interpessoais. Necessidades de crescimento: Referem-se ao desejo pelo desenvolvimento pessoal. A teoria ensina que é necessário reconhecer que um membro da equipe tem várias necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das necessidades não motivará efetivamente a pessoa. 8. LIDERANÇA A liderança pode ser descrita como a capacidade de aglutinar pessoas ao redor de uma idéia, de um princípio, de uma filosofia, de um objetivo, de modo espontâneo. Um líder entende a necessidade do grupo e de alguma forma projeta de volta esse entendimento criando assim um elo entre líder e liderados. RODRIGUEZ (2005, p. 103). Segundo Rodriguez (2005, p.104), um líder, para satisfazer as necessidades das pessoas que o seguem deve promover alguns aspectos básicos, que são: Direção: As pessoas procuram por direção, alguém que mostre o caminho para atingir alguma coisa, sejam objetivos práticos, tangíveis ou algo mais abstrato. Honestidade: A honestidade e a transparência são a melhor política. A autenticidade e a seriedade, tanto na vida profissional como na vida social, tendem a se refletir no grupo que é liderado. Quanto maior o posto de liderança, maior a necessidade de se cultivar a honestidade. Esperança: Crença de que as coisas realmente irão acontecer. Uma forma de se trabalhar o conceito de esperança é a prática do otimismo, sem exageros, mas realista, que vê o lado bom das coisas, que realça as qualidades das pessoas e que vê erros e problemas como oportunidades claras de melhorias. Os três itens citados conduzem a um quarto item, resultados. Bons líderes estimulam a criatividade, a curiosidade, a ação, o risco e certamente a coragem exatamente para desenvolver a autoconfiança das pessoas e atingir resultados. A liderança consiste em fazer as pessoas atingirem seu pleno potencial. Percy Barnevik, presidente da ABB e um dos executivos mais celebrados da Europa, disse que “as pessoas utilizam cerca de 5 a 10% do total de suas aptidões ou habilidades no trabalho” (Fonte: Conseguindo resultados através de pessoas, RODRIGUEZ, 57 2005, p. 109). Com base nesses dados pode-se concluir que existe uma quantia relevante de matéria-prima humana que precisa ser direcionada e é responsabilidade do líder conduzir os liderados a isso. A teoria ensina que é necessário reconhecer que um membro da equipe tem várias necessidades a satisfazer simultaneamente. Concentrar-se em apenas uma das necessidades não motivará efetivamente a pessoa. 8.1 ASPECTOS COMUNS AO LÍDER Os maiores líderes têm aspectos em comuns que devem ser analisados quando se for “eleger” um líder, sendo eles: Educação abrangente: Um líder normalmente tem uma educação acima da média dos liderados. Lideres tem a capacidade de dosar demonstrações de cultura de modo a parecerem cultos e bem informados. Curiosidade ilimitada: Líderes são curiosos sobre as pessoas, as situações, sobre formas diferentes e novas de se fazer as coisas. A busca contínua a curiosidade de saber o porquê das coisas e o bom humor. Entusiasmo ilimitado: O entusiasmo é contagiante. Grandes líderes sabem disso e transmitem entusiasmo em suas posições. Profunda crença nas pessoas e nos times: A formação de pessoas, a capacidade de fazer as pessoas acreditarem em si mesmas são características de líderes. “Ele não sabia que era impossível por isso foi lá e fez”. Na maioria dos casos as pessoas são capazes de realizar muito mais do que é permitido, um bom líder reconhece e libera esse potencial. Nenhum receio de assumir riscos: Coragem no momento da tomada de decisão, assumir posição e defender idéias. Bons líderes reconhecem as linhas de limite e as usam para balizar suas decisões. Virtude: Conduta ética e moral inabalável e irrepreensível. Grandes líderes são éticos, honestos e transparentes. Prontidão: A disponibilidade para seu pessoal e para as situações. 9. COMUNICAÇÃO O trabalho de um gestor é motivar as pessoas a atingir um objetivo comum. Mas ser bem-sucedido nessetrabalho são outros quinhentos: requer uma gama de 58 habilidades de comunicação, que vão de preparar um discurso a ajudar membros da equipe a negociar a melhor maneira de continuar um projeto. Entretanto, nenhuma habilidade de comunicação é mais indispensável a um gestor do que a capacidade de “emoldurar um problema”. O que significa exatamente “emoldurar um problema”? Pense no conceito que está por trás da metáfora. Uma moldura faz com que a atenção se volte para a pintura que ela envolve. Mais ainda, diferentes molduras destacam diferentes aspectos de uma pintura. Colocar uma moldura vermelha em uma pintura, por exemplo, faz com que o vermelho da tela se destaque; pôr essa mesma obra em uma moldura azul faz com que seja essa a cor a sobressair. Analogamente, a forma como alguém emoldura um problema influencia como as outras pessoas o percebem e destaca aspectos determinados; emoldurar é a essência de fazer com que se comunique algo a um público específico. Apesar de o conceito de emoldurar parecer rudimentar, a realidade é que a maioria das pessoas não sabe fazê-lo bem. E isso pode ser um problema para quem comanda uma equipe de talentos diversos. Os indivíduos tendem a se concentrar em suas necessidades particulares e em questões que se relacionam com suas áreas de especialidade, o que é natural. Só que, ao fazerem isso, eles tendem a perder de vista as partes específicas da questão do projeto em que estão trabalhando. 9.1. O PAPEL DO GESTOR Tome como exemplo uma equipe multidisciplinar que é reunida para melhorar a área de serviços ao cliente, mal avaliada pelos clientes da empresa. A conversa dos membros da equipe passa por desenvolvimento de produto, preços e esforços políticos internos. Apesar de a discussão de cada um desses tópicos ser frutífera até certo ponto, a equipe provavelmente não progredirá muito em achar uma solução para o problema. É aqui que entrará o gestor; ele reemoldurará a discussão. O gestor aponta o que é e o que não é relevante em relação ao problema e recoloca a equipe nos trilhos, enquanto, ao mesmo tempo, faz com que todos saibam que estão sendo ouvidos e que entende suas preocupações. Reemoldurando o problema, esse gerente traz clareza à complexidade. Além disso, seu papel compreende: 59 Remover obstáculos. Ajudar os funcionários a contornar obstáculos é um dos papéis mais importantes de um gestor. Mesmo que ele faça um brilhante trabalho transmitindo sua visão e motivando outros a trabalhar, sua equipe encontrará obstáculos. Os melhores líderes antecipam quais serão esses obstáculos e usam as técnicas de emolduramento para ajudar os funcionários a desviar-se deles. Esses líderes começam isolando o problema e o emoldurando para que todos o compreendam e saibam sua relevância para o trabalho. Depois, levantam as alternativas para remover os obstáculos, fazendo recomendações diretas de formas de agir ou perguntas que levarão os outros a encontrá-las. O reemolduramento do gerente garante que todos entendam o problema que têm em mãos: “Você está dizendo que nós devemos diminuir o preço”. A reemolduração também incorpora as perspectivas das partes afetadas: “Se nós diminuirmos o preço, os clientes vão comprar mais, mas nós vamos perder margem de lucro e isso significa mais trabalho para vendas e marketing. Continuamos achando que essa é a melhor opção?”. Se a discussão sair dos trilhos, o gerente usa a reemolduração para trazer todos de volta ao problema: “Vamos manter em mente que a questão é baixar ou não o preço”. O líder continuará a reemoldurar o problema até que a melhor solução apareça e o obstáculo seja removido. Às vezes, o obstáculo é algo que os funcionários não se sentem à vontade para discutir –por exemplo, um colega que tem feito poucas contribuições. Emoldurando questões complicadas de forma não-ameaçadora, os gestores podem resolver o problema e fazer com que todos sigam em frente: “Vamos descobrir o que nós precisamos fazer para que o projeto seja bem-sucedido; precisamos transferir o Daniel para outra equipe?”. Corrigir desconexões organizacionais. Líderes fortes sabem em que parte as pessoas precisam se acertar. Isso ocorre porque eles conseguem observar, de uma posição privilegiada, um grupo com pessoas de diferentes talentos e habilidades e, assim, as fazem convergir para um ponto comum: “Seu plano parece estar no caminho certo. Você deveria pensar em marcar uma reunião com o marketing para checar se vocês estão em sintonia. Eu sei que eles estão trabalhando para que seu projeto seja um sucesso, mas ajudaria se você pudesse revisar algumas coisas com 60 eles mais uma vez, para certificar-se de que os dois departamentos estão em sintonia”. Nesse cenário, o líder emoldura o problema de tal forma que coloca os dois departamentos em situações positivas e facilita seu entrosamento. Mudar a moldura conforme o estilo necessário. No livro O Poder da Inteligência Emocional (ed. Campus, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee atestam que os melhores líderes agem de acordo com uma ou mais das seis abordagens da liderança: visionária, treinadora, afiliativa, democrática, ritmadora e ordenadora. A pesquisa descobriu que os líderes com melhores resultados são os que praticam mais de um estilo em um mesmo dia, dependendo das necessidades do negócio. Emolduramentos habilidosos fazem com que a forma de comunicar-se do gestor seja um reflexo do estilo de liderança necessário para uma situação específica. Líderes fortes estão cientes de qual papel eles querem desempenhar em qualquer momento ou moldura estabelecida. Pense na seguinte situação: uma equipe está frustrada com o desempenho de vendas de um produto recém-lançado e quer reverter isso. O líder pode ajudar a equipe de diversas maneiras. Ele pode decidir por levantar o moral das pessoas, convencendo-as a persistir. Emoldurando a discussão em torno da missão da empresa e quanto esse produto é crucial para cumpri-la, ele adota um papel de visionário. Ou ele pode escolher dirigir a equipe para fazer sessões de brainstorming a fim de descobrir maneiras de melhorar o produto, atuando como um treinador. 9.2 DISCIPLINA E ESFORÇO Aprender a emoldurar de forma eficaz e sólida é, antes de tudo, uma questão de disciplina e esforço. O verdadeiro desafio é quando você depara com o inesperado, como novas informações ou uma questão imprevista. Sempre mantenha seu objetivo e sua audiência em primeiro plano, de modo que, em casos assim, você consiga emoldurar cuidadosamente uma resposta que atenda a suas metas e fortaleça sua liderança. 10. O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS 61 O gerenciamento das pessoas nas organizações passa novamente por necessidade de reformulação, o que é um reflexo da mudança nos valores sociais. Todos os dias, na imprensa, surgem notícias sobre a violência. Pensa-se sobre o risco do aquecimento global. Reflete-se sobre a sociedade que esta sendo construída para os filhos e netos. Essa reflexão passa pelo ambiente organizacional, que é causa e efeito das mudanças sociais vivenciadas: como preparar os ambientes de trabalho para a futura geração? Quando falamos dos nossos filhos e netos, estamos falando da Geração Y, foco de pesquisa em várias partes do mundo. A Geração Y é representada por pessoas que nasceram a partir de 1977 e que estão chegando aos ambientes de trabalho. Esta geração, também conhecida com “Generation Why”, é aquela que, enquanto você lê este artigo, está se divertindo com jogos eletrônicos, onde os estímulos e a necessidade de ação são rápidos e onde não existe uma “resposta certa”.Cada nível do jogo apresenta novos desafios e situações nunca vivenciadas antes. Eles cresceram usando a Internet e surpreendem com informações inesperadas sobre os mais variados temas. Adoram celular, e-mail, MSN, blogs, torpedos que parecem escritos em código. Pesquisas mostram que a nova geração adora atenção, tem foco no curto prazo e acredita na mudança constante. Não aceita bem regras preestabelecidas e considera natural trocar muitas vezes de trabalho. A família onde essa geração foi criada tornou-se diferente das anteriores: mães que trabalham fora e formas diferentes de organização familiar (que não necessariamente são representadas por um pai e mãe presentes). As novas famílias têm a preocupação de prepará-los rapidamente para o futuro. Durante algum tempo, estas crianças tinham a mesma agenda que qualquer executivo com aulas de vários idiomas, instrumentos musicais, esportes e/ou dança, além de tudo mais que poderia imaginar – faltou tempo para simplesmente brincar sem ter que gerar resultado. Por outro lado, aprenderam desde cedo a gerenciar tempo. Outra diferença na nova família é que o pai deixou de ser a autoridade no topo da hierarquia. Muitas vezes, pelo temor de gerar traumas na infância, os pais não conseguiram estabelecer limites saudáveis e acabaram invertendo o modelo anterior, onde os filhos tornaram- 62 se a autoridade máxima dos lares. Isso tem sido demonstrado nas escolas, onde o professor já não representa autoridade. Esta nova geração não está acostumada a ter que esperar e a lidar com ambientes autoritários. Além disso, não gosta de muitos direcionamentos, mas ao mesmo tempo precisa do estímulo, como dos jogos eletrônicos, para que possa reagir ao invés de agir. Os profissionais de Gestão de Pessoas e líderes organizacionais precisam contribuir com o desenvolvimento da inteligência emocional da nova geração, como já tem sido feito com a geração anterior, que também está buscando desenvolvê-la. Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Geração Y, o valor do pensamento sistêmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competência tão importante ao novo mundo do trabalho. Outra característica marcante da nova geração é a abertura à diversidade – os “Y” aceitam muito bem diferenças de raça, sexo, religião e nacionalidades em seus círculos de relação. Como se pode perceber, haverá, nos próximos anos, um choque de gerações, caso não sejam repensados os ambientes de trabalho. A Geração X, nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizações e é capaz de gerar resultados através de processos estabelecidos, regras claras, usando experiência profissional e de vida. E a Geração Y que chega trazendo respostas rápidas, utilizando recursos de informática com excelência e sendo capaz de criar novas soluções. Cada organização precisará encontrar sua resposta para o futuro da Gestão de Pessoas se quiser contar com representantes da nova geração (Geração Y) sem perder os talentos da geração que está aí (Geração X). Cada líder precisará repensar a sua forma de gerenciar pessoas. A solução passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Geração X e a Geração Y possam utilizar o que têm de melhor e gerar complementariedade – fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mútua. Os profissionais de Gestão de Pessoas poderão contribuir muito com esse processo através de ferramentas de aprendizagem organizacional que facilitem a integração entre gerações. Espaços de negociação e diálogo serão necessários. É valido lembrar que todos, independente de geração, precisarão continuar investindo em autodesenvolvimento para acompanhar e liderar as mudanças no 63 mundo. As palavras-chaves para o futuro da Gestão de Pessoas são ética, autodesenvolvimento, negociação, aprendizagem contínua e autonomia. 11. AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR A GPTW, Great Place to Work, é uma empresa focada em consultoria que realiza uma pesquisa sobre ambientes de trabalho e cultura organizacional entre empresas de inúmeros países e indústrias, que em parceria com a Época divulga regularmente a lista das melhores empresas para se trabalhar e as suas práticas. Essa pesquisa é feita com base num questionário que foi formulado pelo jornalista americano Robert Levering, à 14 anos, que mede os níveis de credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem da empresa aos olhos dos colaboradores. Segundo divulgado pela Época (ed. 640), neste ano a competição contou com 774 empresas de diferentes tamanhos e regiões do pais. Juntas as empresas totalizam 11% do PIB brasileiro, com faturamento de R$ 333 bilhões. Imagem das marcas das 100 melhores empresas. Fonte: Época (Ed. 640) 11.1. AS MELHORES E SUAS PRÁTICAS Segue abaixo um quadro, adaptado da revista Época (ed. 640), que mostra as 10 melhores empresas e o que elas tem de especial para terem alcançado tal posição na pesquisa. Google Telecomunicações São Paulo Os contratados viajam para os Estados Unidos para conhecer a matriz e os negócios da empresa. O clima é informal, com bebidas e alimentos gratuitos. Kimberly-Clark Produção e manufaturas/ Bens de consumo São Paulo Comunicação. Grupos e funcionários se reúnem com o presidente e os diretores para discutir metas e dar idéias. Há vários prêmios para quem se destaca. Laboratório-Sabin Serviços de Saúde/ Serviços Distrito Federal Tem uma gestão “feminina”, comflexibilidade de horários e acolhimento. O programa de participação nos resultados distribuiu R$ 1,5 milhão em 2009. Caterpillar Metalurgia São Paulo 64 Comunicação. Presidente, diretores e gerentes conversam constantemente com os funcionários sobre o futuro da empresa e seu desenvolvimento profissional. Chemtech Tecnologia Rio de Janeiro Dinamismo. A Chemtech recruta jovens em universidades de todo o país e os treina. Tem um programa de bonificação variável por mérito. Accor Serviços diversos São Paulo Oportunidade de crescimento. Oferece muitos treinamentos e subsídio para cursos e especializações e privilégia o recrutamento interno para ocupar vagas. Magazine Luiza Em expansão, a rede treina seus Comércio varejista São Paulo funcionários com bolsas de estudos de até 70% para graduação e de 50% para pós. Também ofere cursos on-line. Fundação Fiat Responsabilidade Socialmente Minas Gerais O plano de desenvolvimento é individual, elaborado a partir das sugestões dos gestores no processo de avaliação e das aspirações profissionais do empregado. Zanzini Produção e manufaturas São Paulo A Zanzini compra e revende material reciclável das escolas da região. A renda vira subsídio para cursos que os funcionários desejam fazer. Pormade Construção Civil Paraná Com o Sebrae, prepara as mulheres dos empregados para abrir pequenos negócios como artesanato, tricô e manicure, melhorando a renda familiar. Como pode ser visto no quadro, as empresas focam suas ações motivacionais no tipo de funcionário que elas querem ter e tem, relacionando níveis sociais, sexo, etnia e religião. Cada empresa procura por um determinado tipo de funcionário que se encaixa com o perfil e com a cultura da empresa, da mesma forma, pode ser frisado que existem inúmeros tipos de pessoas e empresas e nem sempre o que é bom para um é bom para todos. CONCLUSÃO No cenário empresarial atual a Gestão de Pessoas tem se tornado algo vital para as organizações. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o impacto da mudança e o movimento pela qualidade e produtividade, observa-se 65 que a principal vantagem competitivadas empresas vem das pessoas que nela trabalham. Com as mudanças, as pessoas têm aberto mais a cabeça para as possibilidades de mercado. O trabalho intelectual tem sido mais valorizado e uma empresa não pode simplesmente obrigar um funcionário a pensar, empresas que conseguem motivar as pessoas a dar idéias e realizá-las com sucesso tem sido valorizadas e premiadas. As pessoas não precisam se prender a um emprego se não se sentem motivadas no mesmo, elas são livres para procurar um emprego em um local que considerem mais adequado a sua cultura. Consequentemente, as empresas que não se adaptarem a esse novo perfil profissional e as novas práticas no que diz respeito a Gestão de Pessoas, estão sujeitas a um grande risco de serem desvalorizadas diante do mercado por outras empresas que retém um potencial humano maior e que entendem que o talento das pessoas é o seu principal recurso para o sucesso. REFERÊNCIAS BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 523 p. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORRÊA, R. C. Modelos de Gestão. 2009. On-line. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/>. Acesso em: 30 set. 2010. DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. .1ª Edição. São Paulo. Atlas, 2002. 210 p. ÉPOCA. São Paulo: GLOBO, Ed. 640. 2010 - FERREIRA, P. P. Administração de Pessoal. Relações industriais. 6ª Edição. São Paulo. Atlas. 1988. 351 p. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Anie. O poder da inteligência emocional. 1ª Edição.:Campus. 2002. 66 MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 4ª Edição. São Paulo: Atlas. 1995. MINAMIDE, H. C. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. 2009. On-line. Disponível em: <http :// carreiras. empregos. com . br / carreira/ comunique_ se / col _ leitor /120404-sistemas_ remuneracao_ camila. shtm >. Acesso em: 02 out. 2010. RAJ, Paulo P. Et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. Reimpressão. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 180p. Gerenciamento de Projetos. RODRIGUEZ, Edson. Conseguindo resultados através de pessoas: O grande segredo do gestor bem-sucedido. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 211p. TACHIZAWA, T. ; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M.. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed. VIEIRA, Antonio C. G.; FRANÇA, Ana C. L. Um breve histórico sobre a atividade Gestão e Pessoas e os fatores críticos da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho em Entidades Estudantis. 12 f. Estudo – VII SEMEAD. 67 MBA CORPORATIVO EM FORMAÇÃO AVANÇADA DE CONSULTORES Treinamento e Desenvolvimento 1ª Unidade PROFª GLEIDES MAGALHÃES LEITÃO Belém – PA, 2006 INTRODUÇÃO - Princípios e Fundamentos Nas ultimas décadas a característica mas notável que tem impulsionado o avanço das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir uma empresa num entorno global competitivo, caracterizado por incertezas, dinamicidades e complexidades. A própria natureza do entorno tem contribuído para a consolidação da Gestão de Pessoas - em especial ao sub-sistema de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas dentro das empresas, despreza-la pode ser fatal para seu empreendimento. Mas ... o que é Treinamento e Desenvolvimento? Para que serve, para agradar aos clientes internos? Externos? É necessário fazer planejamento de Treinamento? Treinamento e custo ou investimento? Quantos questionamentos precisamos esclarecer!! Vamos partir da premissa que o trabalho humano encontra-se na base da existência das organizações e, por isso, requerem esforço organizacional no sentido de melhorá-lo. Entre as possibilidades, encontram-se as ações de educação no contexto empresarial. Delors (1998), coordenador do relatório “Educação: um tesouro a descobrir”, pontua quatro saberes da educação para o século XXI. São eles: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.. Muito embora a educação profissionalizante dê foco ao “aprender a fazer”, ela ganha novos 68 contornos ao incorporar os outros saberes. A educação, como o relatório propõe, tem como perspectiva a pessoa em sua inteireza e a vida em sua totalidade, da qual decorre multiplicidade de papéis na sociedade. Educação para toda a vida é o pressuposto básico. Ao considerar que o ser humano não é um ser separado: cidadão, profissional, compreende-se que pressupostos da educação no geral possam ser aplicáveis aos processos educativos no meio empresarial, em particular. Depende, única e exclusivamente, da interação estratégica adotada pelas organizações produtivas: educar para o trabalho e educar para a vida. Pergunta-se: que futuro as organizações produtivas estão dispostas a construir? Não se pode esquecer de que sem desenvolvimento das pessoas não há competitividade das empresas, isso porque a capacidade de enfrentar os desafios que o mundo organizacional se defronta, em mercados cada vez mais competitivos e mundiais, encontra-se nas pessoas que lá trabalham. Demandas da sociedade vêm colocando às organizações desafios que vão além da produção. Se elas se engajarem em programas educacionais que englobem preocupações com a vida como um todo, e não apenas com relação à vida no trabalho, estarão respondendo mais adequadamente os anseios da sociedade. Alimenta-se, com isso, um sonho de um novo futuro. Para as pessoas. Para as organizações. E para a sociedade. Os estudos da área apontam, por um lado, um longo percurso em termos de pesquisas e, por outro, ainda prevalece a necessidade de clareza conceitual. Várias expressões são utilizadas, como sinônimas, para se referir às iniciativas organizacionais que visam proporcionar processos de aprendizagem em empresas. É freqüente o uso dos termos: treinamento, desenvolvimento, educação, educação empresarial, capacitação profissional, desenvolvimento de competências, engenharia do conhecimento e, mais recentemente, educação corporativa. Treinamento é o termo mais freqüente em estudos da área. Segundo Carvalho (2001) treinamento é, uma forma de educação voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma 69 determinada tarefa que lhe é confiada. Para Borges-Andrade (2002), tradicionalmente treinamento vincula-se à identificação de deficiências de desempenho e necessidade de superação; necessidade de preparação dos trabalhadores para novas funções ou para adaptação à introdução de novas tecnologias (desempenhos atuais e futuros). Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento que dividem em educação e treinamento Dentre esses autores citaremos Chiavenato (2003), onde relata que a educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educação social, religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educação profissional. Educação Profissional – é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas: Que prepara a pessoa para uma profissão: formação profissional; queaperfeiçoa a pessoa para uma carreira: Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional; que adapta a pessoa para uma função: treinamento Formação Profissional – É a educação institucionalizada ou não, que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. Desenvolvimento profissional – è a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. 70 Treinamento – é a educação que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica (conforme acima citado). Esses três tipos de educação profissionalizantes não tem fronteiras perfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforço educacional possa muitas vezes ser dirigido para a formação ou para o desenvolvimento ou ainda para o treinamento. São os diferentes meios que devem servir aos fins desejados. Diante da conclusão de Zerbini (2003) sobre o enfraquecimento das fronteiras conceituais entre esses termos, para efeito deste módulo, assume-se a expressão “Treinamento e Desenvolvimento” (T&D) para se referir às ações organizacionais sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologia educacional, para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos atuais e futuros, bem como do crescimento pessoal. Portanto, queremos fechar este tópico fazendo uma referência a aprendizagem – Para Abbad e Borges-Andrade (2004): “O conceito de aprendizagem envolve, além da aquisição e retenção, a generalização e transferência”. Aquisição pode ser entendida como a capacidade de assimilar e apreender conteúdo (conhecimento, habilidades e atitudes); retenção é a capacidade de guardar na memória os conteúdos assimilados, apreendidos; recuperação diz respeito à capacidade de acessar, quando necessário, os conteúdos retidos na memória; generalização refere à extensão em que habilidades e comportamentos adquiridos são exibidos no ambiente de transferência em situações diferentes daquelas em que ouve aquisição (BADWIN e FORD, 1988). A aprendizagem pode ser natural e induzida. A aprendizagem natural é aquela que ocorre em situações do dia-a-dia, sem um planejamento intencional pré- estabelecido para tal finalidade. Acontece de acordo com preferências, estilo e ritmo do aprendiz. Aprendizagem induzida é aquela que decorre de experiência sistematicamente planejadas para facilitar seu processo (programas de T&D nas empresas, por exemplo). Requer o desenho de estratégias de ensino-aprendizagem 71 que promovam a aquisição e retenção de CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) e favoreçam sua recuperação, generalização e transferência. Vamos verificar a taxonomia dos resultados de aprendizagem, que é composta de 5 (cinco) tipos: 1. Informações Verbais – também chamadas de “conhecimento declarativo”; relacionam-se ao “saber o quê” . O aprendiz é capaz de declarar, expor ou descrever informações que lhe foram repassadas. A característica central é que, com a informação verbal, o conhecimento é reproduzido da mesma forma que foi originalmente apresentado ao aprendiz. Não requer que o aprendiz seja capaz de modificar a informação; ele simplesmente reproduz algo. 2. Habilidades intelectuais – também conhecidas como “conhecimento procedimental” referem-se ao “saber como” fazer determinadas coisas. O principal atributo de habilidade intelectuais é que as capacidades são generalizáveis para novas situações. Discriminações; conceitos; regras; e regras de ordem superior compõem o sistema de hierarquização de habilidades intelectuais. 3. Habilidades motoras – essas capacidades envolvem movimentos físicos. As aprendizagens requerem o uso apropriado de músculos e exercícios a serem executados com precisão, destreza, suavidade e ritmo adequados. Freqüentemente, habilidades motoras estão presentes em muitas atividades familiares, como andar, correr, jogar bola ou dirigir um carro. 4. Atitudes – Representam “estados internos” que orientam a ação do aprendiz. Envolvem aspectos cognitivos, afetivos e conseqüências comportamentais. Mesmo sabendo que atitudes são “estados internos”, há que enfatizar o componente comportamental ou a tendência de atitudes influenciar escolhas comportamentais. Por meio de observação direta do comportamento do aprendiz, pode-se saber sobre a existência de atitude, muito embora sejam “estados internos”, só que externalizam por meio de comportamentos, por exemplo: escolhas pessoais feitas. 5. Estratégias Cognitivas – também chamadas de “conhecimento estratégico”. As estratégias cognitivas habilitam o individuo a gerenciar seu próprio 72 pensamento e processo de aprendizagem, tornando-se um auto-aprendiz ou pensador independente. Relacionam-se, pois, ao “aprender a pensar”. Em certo sentido, estratégias cognitivas são mais gerais do que as outras categorias de aprendizagem, podendo ser usadas para ajustar a aprendizagem dos outros 4 (quatro) tipos. Elas podem ser simples ou complexas. O quadro abaixo mostra os resultados de aprendizagem de acordo com o sistema de classificação de Gagné e Medsker (1996), com exemplos de desempenhos citados por Borges-Andrade (2004). Resultados aprendizagem Informações verbais Enunciar a missão e os objetivos de uma organização de Exemplos de desempenhos Habilidades intelectuais Fazer acompanhamento financeiro com base nas normas da empresa Habilidades motoras Atitudes Estratégias cognitivas Dirigir um automóvel Adotar estilo participativo de liderança Criar um novo produto para uma empresa de informática Muitas são as estratégias utilizadas pelas empresas e pelos indivíduos para facilitar o processo de aprendizagem. Sendo assim, nosso próximo objetivo será de analisar o sistema do T&D, passo a passo. Implementação dos Programas Elaboração do Planejamento Análise de Necessidades Avaliação de T&D 73 A figura.1 acima mostra o Sistema de T&D, subsistema e as inter-relações existentes. o o o o Análise de Necessidades Elaboração do Planejamento (Programação do treinamento) Implementação dos Programas de Treinamento e Desenvolvimento Avaliação de T&D 2. Análise de Necessidades de Treinamento A pesquisa de necessidades de treinamento não é uma tarefa fácil, não podendo ser reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo contrário, envolve uma dedicação plena dos especialistas da área de formação profissional, os quais, muitas vezes, trabalham sobre intensa pressão com vistas à obtenção de resultados imediatos. Estudiosos do tema apontam que criteriosa análise de necessidades de T&D é passo fundamental para planejamento, execução e avaliação dos programas. Há consenso, ainda, com relação a três componentes: Análise organizacional; Análise de tarefa (ou das operações); Análise pessoal. Goldstein (1991) descreve vantagens e desvantagens de vários métodos que podem ser utilizados para a análise de necessidade de T&D, tais como: observação, questionários, consulta a experts, literatura, entrevistas, grupos de discussão (grupos-foco), testes,relatórios e amostras do trabalho. O objetivo a ser alcançado direciona a escolha do método. No entanto, o autor recomenda a combinação de vários métodos, objetivando-se minimizar riscos decorrentes do uso de um isoladamente. De qualquer forma, os métodos citados podem ser utilizados para a análise em termos: organizacionais, das tarefas, pessoais. As três unidades de análises são consideradas críticas e inter-relacionadas. Abordam conteúdos diversificados, conforme se pode observar no decorrer deste tópico. A Figura 2 antecipa conteúdos que serão tratados. 74 Figura 2. Os três níveis de Análise de Necessidades de T&D Análise Pessoal Análise da Tarefa Análise Organizacional Quem? Que programa de T&D Contexto Externo Contexto Interno Exigências do Trabalho: atuais e futuras Fonte: Araújo 2005. Análise Organizacional – Nível macro de análise, cuja atenção se volta para o sistema organizacional como um todo. Requer conhecimento do relacionamento da organização com o contexto externo (mercado, concorrência, stakeholders, conjuntura sócio-econômica e política) e contexto interno (estratégia, estrutura, tecnologia, cultura, clima, recursos, pessoas, etc). Com as informações obtidas nesse nível de análise, pode se examinar se um programa específico de T&D configura-se como possível solução para o atingimento de objetivos empresariais. Defini-se o papel de T&D em nível macro-organizacional (onde e quando o T&D são necessários). E desse nível de análise que deriva a vinculação de T&D com a estratégia organizacional. Análise das Tarefas – nível micro de análise, que concentra atenções quanto às exigências do trabalho. A partir da análise das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais existentes na organização, segundo Goldstein (1991), identificam-se conhecimentos, habilidades e competências necessários à execução das atividades. 75 Sugerimos 7 (sete) passos a serem seguidos para a análise das tarefas, acrescentando que a importância da tarefa no futuro também precisa ser considerada. São eles: 1. definição de todas as tarefas; 2. categorização das tarefas; 3. identificação dos conhecimentos, habilidades e competências relevantes; 4. determinação das tarefas e dos conhecimentos, habilidades e competências relevantes; 5. vinculação entre conhecimentos, habilidades e competências relevantes e cada tarefa; 6. desenho do ambiente de treinamento a partir dos links entre tarefas e conhecimentos, habilidades e competências; 7. validação do conteúdo dos conhecimentos, habilidades e competências relevantes no ambiente de trabalho. Análise Pessoal – é o terceiro nível de análise. Ela ocorre depois de feita à análise de necessidades em termos macro, do sistema organizacional como um todo, e em termos micro, no nível da tarefa ou de operações. Recai na identificação de quem são as pessoas que precisam participar dos programas de T&D e que tipos de programas de T&D são necessários. Em termos práticos, trata-se da indicação para treinamento e desenvolvimento. Para Goldstein (1991), a avaliação de desempenho individual, realizada pela pessoa ou por seu superior, pode sinalizar discrepâncias de desempenho, isto é, que há diferença entre o desempenho real e o desempenho esperado do indivíduo. Há causas de discrepâncias de desempenho que podem ser sanadas com ações de T&D. Nesses casos, a análise pessoal é o procedimento indicado, pois responde a duas questões básicas: Quem precisa de T&D? Qual é o programa de T&D a serem indicado àquela pessoa? Onde há maior urgência de T&D? 76 No entanto, há casos em que análise pessoal é equivocada, dando lugar a indicação errônea de T&D a segmentos funcionais ou a pessoas, incorrendo em custos desnecessários para a empresa. Além da análise do padrão de desempenho atual, exigências futuras do cargo (desempenho desejados no futuro organizacional) também indicam necessidade de T&D, em termo da análise pessoal. O presente e o futuro podem determinar as necessidades de T&D. As três unidades de análise citadas (organizacional, da tarefa e pessoal) podem ser feitas situando-se com relação as necessidades atuais e futuras. Ressalta-se que fazer análise de necessidade de T&D centrando-se no presente e/ou mirando o futuro é uma decisão estratégica da empresa. Seguem alguns exemplos sobre como análise de necessidades de T&D podem ser feitas, lançando seu olhar para o futuro: em termos da análise organizacional, refletir sobre que empresa se esta projetando para o futuro; no que se refere à análise das tarefas, a introdução de uma nova tecnologia sinaliza exigências futuras; em termos de análise pessoal, perspectivas de mudanças na carreira profissional podem ensejar novos programas de T&D. Para que Serve o Diagnóstico Empresarial Segundo Carvalho (2001), para que o propósito do diagnóstico seja alcançado, a pesquisa organizacional para fins de capacitação profissional visa obter respostas adequadas a questões como, por exemplo: Os recursos humanos da empresa são suficientes, bem preparados e adequados para a plena execução dos objetivos organizacionais? Há em todos os níveis da empresa, uma utilização plena e eficiente dos recursos físicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou serviço e das relações com o mercado? O clima organizacional possibilita aos funcionários executar suas atribuições de modo eficiente e eficaz? 77 O sucesso do diagnóstico empresarial à luz do treinamento depende, entre outros, dos seguintes fatores: Cada funcionário, ao responder determinado tipo de instrumento de análise empresarial para fins de treinamento – questionário, relatório, entrevista pessoal, etc. -deve ser orientado quanto à melhor maneira de fazê-lo. Toda organização deve estar conscientizada e motivada para responder ao diagnóstico. Os empregados devem ser devidamente informados de que se trata de um empreendimento que visa a implantação de um eficiente sistema de formação profissional na empresa. O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e imparcial, diagnosticando situações onde o desempenho profissional preocupa, prejudicando a consecução das metas da empresa. Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamento devem servir de base para a elaboração de uma política de formação com seus planos, programas e diretrizes. Instrumentos de Diagnósticos Organizacional Segundo Carvalho (2001), os instrumentos de diagnósticos organizacional devem ser elaborados em função das características de cada empresa, sua filosofia operacional e as necessidades específicas de formação de quadros. A seguir, abordaremos alguns desses recursos. Cabe ao consultor utilizar os parâmetros expostos nos modelos descritos, adaptando-os às necessidades específicas de sua organização. Modelo de Berrien (“caixa negra”) Este é um dos modelos de levantamento de necessidades de treinamento mais citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado originariamente por John R. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse processo, F.K. Berrien adaptou um esquema a que deu o nome de “caixa negra”, conforme ilustra a figura 3. Supra-sistema 78 (sociedade de organizações) Estabelecimento de políticas e objetivos para treinamento . Planos de Negócios . Análise de força de trabalho Inputs de sinal Realização formal Alocação de recursos para treinamento em comparação com outras estratégias Diretoria executiva . Análise de eficiência . Análise do clima organizacionalSatisfação de necessidades Inputs de manutenção Sucesso organizacional no alcance de objetivos globais . Lucratividade organizacional . Disponibilidade de recursos = Laço de feedback Figura 4 Modelo “caixa negra” de levantamento de necessidades de formação Berrien sugere tratar o sistema empresarial à luz do treinamento da seguinte forma: a. As entradas de manutenção que sustentam o sistema organizacional total são: a lucratividade genérica ou validade da empresa, bem como a 79 disponibilidade de recursos para continuação do sucesso. Dentre os recursos destacam-se: força de trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e tecnologia. b. Entradas de sinal do sistema organizacional que são cruciais para sua interação com sistema de treinamento: o o Planos básicos de negócios objetivos; Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível atualmente e para tarefas futuras; o Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de empregados, equipamentos e custos indiretos; informações sobre utilização de equipamentos, força de trabalho e dados de desempenho planejado, dados de qualidade, etc; o Informação sobre o clima organizacional, incluindo não apenas indicadores e objetivos sobre as atividades e motivação da empresa (turnorver , absenteísmo, greves, etc), mais também medidas especialmente conduzidas sobre clima organizacional através de procedimentos de pesquisa. c. Saídas do sistema organizacional com a realização formal do processo, o qual pode ser visualizado como a decisão política de manter a unidade de formação e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocação de recursos em comparação com outras atividades potenciais da organização. d. Saídas do sistema organizacional como satisfação de necessidades, a qual está intimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de objetivos globais. Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento O chamado “Perfil de Diagnóstico Organizacional”, visa subsidiar à unidade de treinamento da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis macroestruturais da empresa um inventário geral e preliminar das variáveis macroestruturais da empresa, a saber: planejamento, organização, controle, coordenação, liderança, motivação, comunicação e decisão. É recomendável que 80 todos os funcionários da empresa preencham o perfil, pois só assim ele será representativo das necessidades de treinamento macroestrutural da organização. Modelo de Pesquisa Microestrutural O modelo é comumente empregado para levantamento de necessidades de capacitação profissional no nível de unidade da empresa (seção, departamento, divisão, setor, etc.), envolvendo: necessidades e justificativas de formação; sugestões de tipos de treinamento para cobrir essas necessidades; população-alvo (treinandos) a atingir e periodicidade do treinamento Resumindo, o diagnóstico organizacional à luz do treinamento, quando bem estruturado e executado, possibilita à unidade de formação da empresa uma visão mais realista dos seguintes fatores: Aspectos físicos e psicológicos de recursos humanos empregados pela organização. Nível tecnológico utilizado pela empresa. Análise dos custos do trabalho (diretos e indiretos). Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional. Analise do Trabalho Segundo Carvalho (2001), no diagnóstico organizacional procura-se resposta adequada à questão: “onde” é necessário o treinamento na empresa? Já o diagnóstico do trabalho tem, como finalidade central, responder à questão: EM QUE deve considerar a formação desenvolvida pela empresa. Análise do trabalho – também conhecida como análise de cargos, análise de tarefas e análise de funções, a análise do trabalho constitui uma coleta ordenada de informações sobre determinado cargo, seja este constituído de tarefas simples ou complexas. A análise de funções envolve, entre outros, os seguintes aspectos: 81 Levantamento sistemático e preciso dos dados do cargo avaliado. Listagem das tarefas que compõem o cargo pesquisado. Estudo de como as funções devem ser desempenhadas pelo funcionário. Aptidões, conhecimentos e atitudes exigidas do empregado para exercer o cargo. Metodologia da Análise do Trabalho Entre os meios utilizados para se analisar o trabalho executado pelo funcionário da empresa, podem ser listados os seguintes: Questionários Entrevista pessoal Observação Solicitação da gerência Conferência de grupos Testes ou exames Avaliação de desempenho Registros de pessoal Entrevista de saída Reuniões interdepartamentais Relatórios da empresa ou de produção Planejamento organizacional Além dos meios relacionados, existem alguns indicadores de necessidade de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de T&D (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori) Chiavenato (2003). 1. Indicadores a priori: são eventos que – se acontecerem – proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori são: 82 a. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; b. Redução do número de funcionários; c. Mudança de métodos e processos de trabalhos; d. Substituições ou movimentação de pessoal; e. Faltas, licenças e férias de pessoal; f. Expansão dos serviços; g. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; h. Modernização do maquinário e equipamentos; i. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 2. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: a) Problemas de produção, como: 1. Qualidade inadequada da produção; 2. Baixa produtividade; 3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 4. Comunicações defeituosas; 5. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; 6. Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; 7. Excesso de erros e desperdícios; 8. Elevado número de acidentes; 9. Pouca versatilidade dos empregados; 10. Mau aproveitamento do espaço disponível etc. b) Problemas de pessoal, como: 1. Relações deficientes entre o pessoal; 2. Número excessivo de queixas; 3. Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; 4. Falta de cooperação; 5. Faltas e substituições em demasia; 83 6. Dificuldades na obtenção de talentos; 7. Tendências a atribuir falhas aos outros; 8. Erros na execução de ordens etc. Feito o diagnóstico do treinamento, segue-se à terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuados o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. 3. Programação e Técnicas de Treinamentos Planejar é fazer, antecipadamente, escolhas intencionais. Sejam elas declaradas ou não. Em T&D, o planejamento didático é a etapa em que o programa é concebido. Opta-se por chamar o produto desse subsistema como programa porque, na verdade, ele contempla um conjunto de ações articuladas, integradas e diversificas, como será mostrado do decorrer deste tópico em suas várias seções. Se a solução para o problema apresentadoé um programa de T&D, planejá-lo requer alguns cuidados. Esses cuidados precisam responder a 7 (sete) questões primordiais que são: Treinandos ou instruendos Quem deve ser treinando Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Como treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Em que treinar Instrutor, facilitador ou treinador Por quem Local de treinamento Onde treinar 84 Época ou horário do treinamento Quando treinar Objetivos do treinamento Para que treinar Quem deve ser treinando? Em primeiríssimo lugar é preciso, pois, definir quem é esse educando, produto da aprendizagem?Adultos. Trabalhadores. Seres que têm o trabalho como atividade central em suas vidas. Trabalhadores inseridos em um mundo do trabalho cada vez mais competitivo, exigente, excludente, incerto. Trabalhadores, por assim dizer, no mundo do trabalho em mutação; “mundos do trabalho” como diz Hirata (1997). Adultos desafiados freqüentemente a dar respostas adequadas às questões que lhes são colocadas no mundo do trabalho. Adultos, seres de consciência da contribuição do trabalho para a sociedade. A abordagem andragógica em educação, de acordo com Knowles (1984), adota as seguintes pressuposições básicas como orientadoras da aprendizagem do adulto que, com a maturidade, se torna um indivíduo independente e autodeterminado. Assim: o o aprendizado centra-se na perspectiva do aprendiz-adulto, sua independência e autogestão; o o adulto fundamenta o seu aprendizado futuro em seu repertório de vida pessoal e profissional, onde suas expectativas constituem âncora para novas aprendizagens; o o interesse pelo aprendizado do adulto é direcionado para o desenvolvimento de conteúdos que ele possa utilizar nos papéis que desempenha no conjunto da sociedade; o o adulto baliza sua motivação para aprender na expectativa de aplicação prática imediata (motivação para aplicar) reduzindo o interesse por conteúdo que só serão úteis em um futuro distante. 85 Além da caracterização como adultos trabalhadores, outras características da clientela são necessárias identificar, ao iniciar a elaboração de um programa de T&D. Nível de escolaridade sinaliza sobre o grau de profundidade com que os conteúdos poderão ser tratados. Variáveis como faixa etária, disponibilidade de tempo, tempo de empresa (recém empossado, prestes a se aposentar), grau de habilidade, atitudes, comportamento e número de pessoas, podem indicar o tipo de abordagem mais apropriada a determinado conteúdo. Da mesma forma, questões de gênero podem direcionar formulação de objetivos em função da cultura organizacional. Outra questão ao se tratar da clientela é a definição do nível de entrega de ação de T&D. De acordo com Kozlowki e Salas (1997), a entrega pode ser: no nível do indivíduo; do grupo, ou uma combinação desses níveis. Essa definição advém da análise de necessidades, isto é, se as mudanças almejadas estão no nível do indivíduo, do grupo ou da unidade de trabalho. E isso tem reflexos nos demais subsistemas de T&D.Por quem? Educador – Competências Sobre o outro sujeito da relação, o educador (professor, instrutor, facilitador,tutor), é importante que desde o início do planejamento didático já sejam adotados providências para identificação de potenciais, seleção e formação, não se esquecendo de que competências técnica e clareza política são requisitos colocados por Freire (1995) como essenciais na prática educativa. Em programas de T&D empresariais, esses requisitos também prevalecem. Onde treinar? Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo fora do cargo, mas na empresa fora da empresa Quando treinar? 86 Época ou periodicidade do treinamento (depende do princípio da iniciativa, da constância, da oportunidade e do princípio da manutenção), considerando-se agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia. Para que treinar? Objetivos do treinamento (indicadores a priori ou a posterior). Como treinar? Métodos e técnicas de treinamento Busca-se em Nérice (1998) a origem das palavras “método” e “técnica”. Para o autor, método vem do latim, methodus, originário do grego, meta, que significa “meta”, associado ao termo grego hodos, que significa “caminho”. Assim, a palavra método significa caminho (percurso) para se chegar a determinada meta (ou lugar). É o percurso que se faz para chegar à meta, ou ao lugar. Por sua vez, o vocábulo técnica, a substantivação do adjetivo técnico, é originário do grego tecnikós, pelo latim technicus, “relativo à arte”. Seu significado associa-se à arte ou ao conjunto de processos de uma arte, esta “arte” no sentido de como fazer as coisas. Assim, técnica refere-se ao “como fazer algo”. Em termos de T&D, as metas, ou os fins, são os objetivos de aprendizagem. Assim, o método didático caracteriza-se pelo percurso estruturado no planejamento para se atingir os objetivos de aprendizagem. Técnica didática é o procedimento didático adotado, a arte de como fazer para facilitar as aprendizagens. Pode-se dizer que o método se concretiza por meio da escolha das técnicas, que são os procedimentos didáticos. Têm-se pois, métodos referem-se ao caminho; as técnicas, aos procedimentos para se alcançar os objetivos de aprendizagem; meios e não fins, não se esquecendo do que ressalta alguns autores, no sentido de que fins (no caso, os objetivos de aprendizagem) devem ser operantes nos meios (métodos e técnicas) para atingi-los. Métodos é técnicas são os meios para atingimento dos objetivos de aprendizagem. Constituem assim, estratégias de ensino-aprendizagem, expressão 87 utilizada por Bordenave e Pereira (1988), que será adotada neste módulo. Isto porque, embora guardem diferenciações, nem sempre os termos métodos e técnicas são empregados adequadamente. Ao resgatar estratégias de ensino-aprendizagem como meio para atingimento da aprendizagem, processo psicológico do aprendiz, destaca-se que características da clientela, objetivos e conteúdos do programa de T&D orientam as escolhas dessas estratégias. Diz-se, pois, de escolhas coerentes com todo esse quadro referencial. Entre as referências que orientam a escolha, destaca-se questão de se tratar de educação de adultos. Diante disso, as estratégias de ensino-aprendizagem precisam considerar que são esses adultos trabalhadores, evitando, antes de tudo, procedimentos que os “infantilizam” e desconsideram sua realidade. Dinâmica dos grupos e aprendizagem vivencial são referencias que podem, fundamentar tais escolhas, em função de objetivos a serem perseguidos. Estratégias de ensino-aprendizagem que associem princípios da dinâmica de grupos e aprendizagem vivencial parecem mais apropriadas para adultos, porque são situadas no “real”. Ambas têm potencial para facilitar resolução de problemas concretos e fomentar o compartilhamento de experiências centradas em histórias de vida pessoal e profissional. Proximidade com a realidade de trabalho, em termos de conteúdo e situação de aprendizagem, é requisito mínimo que favorece futura transferência de aprendizagens. Experiência concretas Ciclo da Aprendizagem Vivencial Observação e reflexão Teste das implicações dos conceitos em novas situações Formação de conceitos Abstratos e generalização Figura 4: Ciclo da Aprendizagem Vivencial 88 Não podemos esquecer as características dos programas de T&D precisam ser consideradas ao escolher estratégias de ensino-aprendizagem. Nesse sentido a modalidade do programa de T&D (se presencial, em serviço, à distância,com ou sem suporte tecnológico de ponta) e o tipo de atividades (se individualizadas, em grupo ou coletivas) são insumos importantes ao desenhar estratégias de ensino- aprendizagem. O quadro a seguir, foi construindo com a intenção de se ter visão panorâmica do assunto. Reforça-se que a escolha das estratégias de ensino-aprendizagem decorre de definições anteriores, tais como: clientela, nível de entrega, objetivos, conteúdos, além da modalidade dos programas de T&D e tipo de atividades. Modalidade de T&D Tipo de Atividade Estratégias aprendizagem de ensino- Presencial Em serviço À distância Mista (mais de uma modalidade) Individualizadas Em pequenos grupos Coletivas Compartilhamento de experiências Contos Histórias Estudos de casos Estudo dirigido Estágio supervisionado Exercícios de dinâmica de grupos Exposições Instrução programada Jogos e simulações Painéis e debates Resolução de problemas Quadro 1: Modalidades de T&D, Tipos de atividades e Estratégias de Ensino- Aprendizagem Mas antes de tudo é necessário demonstrar que o treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos operários até cursos avançados sobre liderança para executivos. Resumimos abaixo quatro categorias 89 gerais de aptidão – alfabetização básica, habilidades técnicas, habilidades interpessoais e habilidades para solução de problemas - , nas quais se concentra a maioria dos treinamentos. Aptidões de Alfabetização Básica. A maioria das demandas no local de trabalho exige um nível de leitura de ensino médio, mas cerca de um bilhão de pessoas chegaram ao século XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome ___ muito menos operar um computador ou entender um formulário simples. Ou de outra forma, quase um sexto da humanidade é classificada como analfabeto funcional! As organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões básicas de leitura e matemática para seus funcionários. Aptidões Interpessoais – Quase todo os funcionários pertencem a uma unidade de trabalho. Até certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua capacidade para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhorá-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz. Uma das áreas de crescimento mais rápido no desenvolvimento das aptidões interpessoais é o treinamento da diversidade. Os dois tipos mais conhecidos desse treinamento se concentram no aumento da percepção e na formação de aptidões. O treinamento da percepção tenta criar uma compreensão da necessidade e do significado de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formação de aptidões educa os funcionários sobre diferenças culturais específicas no local de trabalho. Entre as companhias pioneiras no treinamento da diversidade, podem ser citadas Avon, HP, Monsanto, Motorola e Xerox. Aptidões de Resolução de Problemas. Os gerentes, bem como muitos funcionários que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as pessoas precisam dessas aptidões, mas são deficientes, podem participar de um treinamento para resolução de problemas, com atividades para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definição de problemas, bem 90 Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções. O treinamento para solução de problemas se converteu em uma peça básica de quase todo esforço organizacional para introduzir equipes autogeridas ou implementar o TQM. E quanto ao Treinamento Ético? Robbins (2003), afirma que o treinamento pode estimular a reflexão moral e ajudar aos funcionários a reconhecerem dilemas éticos, criar um senso de obrigação moral e ajudar os funcionários a aprender a tolerar ou reduzir a ambigüidade. Mas os dados não indicam claramente se é possível ensina a ética. Métodos de Treinamento A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio trabalho. Apesar de sua simplicidade e, em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento de erros como procedimentos de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptidões são complexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora do ambiente de trabalho. Treinamento no trabalho – Aprender fazendo considerado Método Prático. Deve ser considerado o mais antigo dos métodos, pelo menos em sua forma não- sistematizada. Neste método utilizamos as técnicas mais populares de treinamento no trabalho conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de cargos, estágio e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organização. Tanto o rodízio de cargos como a orientação se aplica ao aprendizado de aptidões técnicas. Aptidões interpessoais e de solução de problemas são adquiridas com mais eficácia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho. Os princípios em que se apóiam as técnicas de aprendizagem sistemática são: 91 Ser concreto; Corrigir em cima das falhas; Repetir o exercício várias vezes ao dia; Variar os exercícios várias vezes ao dia; Variar os exercícios elementares; Deixar assimilar; Levar em conta cada individualidade; Habituar o aprendiz ao autocontrole; Avaliar o êxito. Para que você obtenha sucesso na escolha dos métodos e técnicas de treinamento, é necessário fazer uma divisão em dois grupos, sendo: método de treinamento em grupo e método de treinamento individual. Treinamentos Fora do Trabalho. Há uma série de métodos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Dentre eles temos: Método de Treinamento em Grupo O método de treinamento em grupo (MTG) constitui uma série de atividades envolvendo um determinado número de aprendizes, os quais, sob, determinadas condições, produzem resultados em respostas a problemas que lhes são encaminhados pelo processo de treinamento. No MTG, a aprendizagem dá-se em função de alguns princípios interdependentes, a saber: Os participantes do grupo necessitam obter todas as informações possíveis acerca do assunto a ser discutido. Essas informações servirão de embasamento as opiniões individuais dos membros do grupo. Com base nessas opiniões, surgem as propostas alternativas para a solução dos problemas de formação apresentados. 92 Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes, respeitando-se a opinião de cada treinando no processo de sua capacitação profissional. Na aplicação bem-sucedida do MTG devem ser considerados os seguintes pontos: Finalidade do grupo: O que os treinandos devem fazer? Quais são seus objetivos? Características individuais dos participantes: Funções? Nível de instrução? Idade? Interesses? Expectativas? Número de participantes Ambiente físico onde o grupode treinandos se reúne. As técnicas de Treinamento em Grupo As técnicas do MTG mais empregadas no processo de capacitação profissional podem ser assim relacionadas: 1. Reuniões de Debates 2. Brainstorming 3. Demonstração 4. Dramatização 5. Estudo de caso 6. Painel Simples ou com Interrogadores 7. Jogos de Empresas 8. Treinamento de Laboratório Métodos de Treinamento Individual – Também identificado como “auto-instrução”, o método de treinamento individual é um processo de ensino dirigido ao treinando, o qual sob, determinadas condições, regula sua própria capacidade de produzir resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe são encaminhados durante a aprendizagem. Técnicas de Treinamento Individual 93 1. Treinamento no próprio local de trabalho 2. Treinamento a Distância (TD) 3. Instrução Programada (IP) o o Sistema Linear ou Extrínseco Sistema Ramificado ou Intrínseco 4. Rodízio de funções Método Expositivo O método expositivo de treinamento consiste na apresentação oral, pelo instrutor, de um determinado assunto, com base numa exposição programada, destinando-se tanto ao treinando individualmente como ao grupo. É o meio mais utilizado no treinamento, subdividindo-se em dois tipos: Exposição fechada, onde não há oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvinte. Exposição aberta, onde os ouvintes participam dos debates e conclusões sobre o tema apresentado. Objetivos do método Expositivo Entre as finalidades do método expositivo de treinamento, podem ser mencionados as seguintes: Rapidez na transmissão de informações e conhecimentos profissionais ao treinando. Transmitir aos aprendizes experiência e observações que não podem ser comunicadas através de outros e técnicas de formação. Orientar os treinandos na assimilação dos temas desenvolvidos na exposição. Resumir matérias mais extensas e complexas. Como tornar uma exposição Atrativa? Para alcançar os objetivos propostos acima, o instrutor necessita: 94 Definir, inicialmente, de forma clara e direta, os propósitos de sua exposição. Programar, com certa antecedência, o desenvolvimento dos tópicos de sua exposição. Conhecer bem seus ouvintes, suas necessidades e diferenças, adaptando-se ao auditório. Utilizar, quando necessário, recursos instrucionais complementares. Fazer, ao final da exposição, uma breve revisão do tema apresentado. Cuidados com a Exposição 1. Quanto à linguagem Como principal veículo do método expositivo, a linguagem deve merecer, da parte do instrutor, todo o cuidado possível. Assim é que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposição mais atrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificação melhor entre o apresentador e os treinandos. 2. Quanto ao Tempo de Duração da Exposição Via de regra, o tempo de uma exposição não deve ultrapassar de três horas, ai incluídos os debates e uma pausa de 15 minutos. 3. Quanto à utilização dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais) Os recursos de Audiovisuais como reforço da Aprendizagem (RAVs) Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o “(...) processo de comunicação didática, em que são empregadas imagens fixas ou móveis, sonorizadas ou não, além de recursos impressos, como o propósito de ilustrar, da melhor forma possível, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.” A conceituação acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, são recursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o 95 relacionamento “instrutor x treinando” deve ser estimulado. Sabe-se que o êxito do processo de treinamento é alcançado com maior facilidade se todos os esforços didáticos se encaminharem para que a totalidade dos sentidos humanos participem do esforço do aprendizado do treinando. Classificação dos Recursos Audiovisuais A idéia de integração entre os vários tipos de RAVs mostrada na Figura 5 a seguir indica que esses valiosos recursos instrucionais devem ser empregados levando-se em conta, principalmente, os seguintes fatores: custo, adequação e versatilidade. AS TÉCNICAS EXPOSITIVAS 1. Palestra Para que a palestra ou preleção seja uma técnica expositiva bem sucedida, é indispensável que o instrutor ou palestrante: Domine inteiramente o assunto a ser exposto. Adapta sua palestra às necessidades do auditório. Estimule debates com o auditório. Sendo possível, encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro do assunto a ser transmitido. Não é recomendável que a palestra seja empregada como uma técnica de treinamento isolada, sendo, pois, um processo complementar a outras técnicas de formação. Quando usar a palestra As situações mais comuns que aconselham o emprego da preleção como técnica de treinamento são: Comunicação de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados assuntos. Quando o número de treinandos for muito grande. 96 Instrução de um novo método ou técnica de formação. Quando se deseja “vender a idéia”de novos métodos e técnicas de trabalho. Limitações Diante de um auditório com um número muito grande de treinandos, não há oportunidade de todos debaterem o assunto, condição essencial para assimilação do aprendizado profissional. A situação de aprendizagem torna-se demasiado passiva. Para tarefas tipicamente manuais, a preleção exclusiva é contra-indicada como técnica expositiva de treinamento. 2. CONFERÊNCIA Trata-se de uma técnica expositiva mais formal do que a palestra. Empregada no treinamento em várias situações, a conferência tem suas limitações idênticas à palestra. Tipos de conferência Conferência Tradicional – presencial; Teleconferência – é o serviço que permite a comunicação simultânea entre diversas pessoas, localizadas em qualquer parte do mundo, de telefone fixo ou celular, com a comodidade de poder realizar treinamentos à distância, ou até mesmo palestras, economizando tempo e gastos com viagens e hospedagem; Conferência via web – é uma ferramenta que permite a apresentação de arquivos power point e aplicativos em geral, durante a teleconferência. A escolha desses métodos e técnicas se deu pela disponibilidade de informações científicas (facilidade de acesso como critério de escolha). Segundo a autora Vargas (1996), cada método apresenta “vantagens, fraquezas e potencialidades”. Sugere agenda de pesquisa em 4 (quatro) grandes tópicos: 97 Ratrear todos os métodos existentes e, em seguida, analisá-los criticamente procurando diagnosticar pontos fracos e potencialidades. Testar os métodos empiricamente, verificando sua real efetividade e as circunstâncias em que são mais eficazes. Agrupar os métodos por categorias. Construir uma “matriz de métodos de treinamento” e indicar a melhor combinação, aquela capaz de maximizar o atingimento dos objetivos de específicos de aprendizagem, para cada tipo de treinamento. Alguns autores apontam o uso contemporâneo dos treinamentos à distância (com sistema de tutorias inteligentes, simuladores e jogos), muito motivado por redução de custos. Entretanto, alertam sobre a necessidade de estudos que avaliem a sua eficácia. Tannenbaum e Yuki (1992) registram que o estudo sobre as características da clientela contribui de modo determinante para o sucesso do treinamento. Os autores apontam a necessidade de mais pesquisas que incluam habilidades, atitudes, motivação e expectativas dos treinandos.A relação entre disposição para obter sucesso e métodos de T&D também deve ser investigada. Eis uma sugestão para pesquisa científica. Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem observadas no planejamento do treinamento e desenvolvimento. Repasse todos os seguintes itens básicos: 1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez. 2. Definição clara do objetivo do treinamento. 3. Determinação do conteúdo do treinamento. 4. Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível. 5. Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas, etc. 98 6. Quem será treinado: Número de pessoas. Disponibilidade de tempo. Grau de conhecimento necessário. 7. Relação custo-benefício do programa. 8. A forma de como será controlado e avaliado os resultados, considerando-se a verificação de pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia. “A efetividade do treinamento numa organização está estreitamente relacionada com inúmeros fatores, em particular com a eficácia do procedimento de recursos umanos.” William McGehee - Especialista em RH 4. Implementação dos Programas de T&D Como descrito anteriormente, o planejamento transcorre no campo das idéias, das intenções. Mas, todo planejamento objetiva a execução. Ele se concretiza quando é colocado à prova da realidade, isto é, quando passa do plano à concretização. A fase de execução compreende 4 (quatro) subfases: motivação e apresentação; realização; elaboração; conclusões, descritas como: Motivação e a apresentação – objetiva a predisposição dos aprendizes para o estudo; o conteúdo a ser abordado é apresentado em linhas gerais; Realização – efetiva-se o estudo dos conteúdos, com base no método e nas técnicas escolhidas; Elaboração – objetiva a fixação e integração das aprendizagens, por meio de discussões, exercícios, aplicações etc.; Conclusões – levam os aprendizes a tirar conclusões acerca dos conteúdos estudados. 99 Independentemente da modalidade do programa de T&D, se presencial, à distância ou em serviço, as 4 (quatro) subfases devem estar presentes. E ainda, os eventos instrucionais devem ser estruturados de modo que durante a sua execução: Despertem a atenção dos aprendizes. Informem os objetivos de aprendizagens, enfatizando o que os aprendizes serão capazes de fazer após o evento instrucional. Estimulem a recuperação sobre de aprendizagens e anteriores, habilidades questionando-se conhecimentos previamente aprendidas. Apresentem os conteúdos, valendo-se de técnicas e estímulos variados. Orientem os processos de aprendizagens, dentro de uma organização significativa para o aprendiz. Propiciem oportunidades para a prática de desempenhos. Dêem feedback, reforçando aspectos positivos e corrigindo falhas. Sedimentem adicionais. desempenhos, valendo-se de aprendizagens Promovam práticas variadas e revisões que sejam capazes de facilitar retenção e transferência. Trata-se de educação de adultos, eis um aspecto ainda a ser relembrado. Portanto, o processo de ensino-aprendizagem precisa estar centrado na experiência concreta do adulto-trabalhador no caso de T&D empresarial. Assim, a relação entre docente e os aprendizes deve está pautada em fundamentos da andragogia. Pois, os adultos aprendem melhor quando: são colocados em situações de “laboratórios”, nas quais possam aprender experimentalmente; envolvem-se em atividades que requeiram “resolução de problemas”relativos a seu papel profissional; percebem valor imediato nos objetivos de aprendizagem. 100 Proficiência nas competências citadas por Perrenoud (2000) e atenção ao aprendiz-adulto fazem diferença no momento da execução dos programas de T&D, notadamente nos presenciais, nos quais o diálogo educador-educando se dá em tempo real. Ser competente para lidar com o processo de ensino-aprendizagem requer encarar imprevistos como desafios, tentativas e erros como possibilidades. Tudo isso como insumos para reflexão e alimento para a própria prática docente. Prática, práxis docente, em espaço mais igualitário de aprendizagem, no qual até mesmo a disposição física, em formato de U ou em círculo, mostra-se mais coerente com a realidade do adulto, atuante em organizações menos verticalizadas. Para finalizar este tópico, registra-se que a execução de programas de T&D requer ações administrativas para dar suporte, tais como: redistribuição de tarefas para permitir liberação ou alteração da jornada de trabalho durante as atividades discentes; cobertura ou compartilhamento de despesas com inscrições, materiais e deslocamentos, quando necessários. Em caso de empresas de grande porte, infra- estrutura para a realização de eventos de T&D também é necessária. Além disso, atividades operacionais relativas à programação de eventos, divulgação, inscrições, verificação de pré-requisitos, acompanhamento da realização, certificação, entre outras, devem ser adotadas. Para fecharmos este tópico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem observadas no processo de execução do treinamento. Fatores a serem avaliados: 1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização. 2. A qualidade do material de treinamento apresentado. 3. A cooperação dos gestores da empresa. 4. A qualidade e preparo dos treinadores. 101 5. O preparo das pessoas que serão treinadas. Ao final deste encontro, você deverá estar apto a compreender a importância dos fundamentos e princípios do T&D dentro das empresas. Além disso, será capaz de realizar um planejamento de T&D, que pontue de forma decisiva as melhores técnicas para realizar o levantamento de necessidades, bem como os métodos e técnicas de treinamento que deverão ser adotadas, finalmente, a melhor maneira de implantar o planejamento de T&D. No próximo encontro abordaremos a avaliação dos resultados do Treinamento, Desenvolvimento Organizacional e também a Emergência das Organizações de Aprendizagem. Até a próxima!! BIBLIOGRAFIA ABBADI,G. BORGES-ANDRADE, J.E. Aprendizagem Humana em Organização de Trabalho. Porto Alegre: 2004. BORDENAVE, J.D.; PEREIRA, A.M. Estratégias de Ensino – Aprendizagem. 10 ed. Petrópolis: vozes, 1988. BOOG, Gustavo(org.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento –ABTD. 3ª edição. São Paulo: Makron. 1999. BORGES-ANDRADE, J.E.; Desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento. Revista Estudos de Psicologia. U.7, p.31-43.2002. Número Especial CARVALHO, A. V. Treinamento Principios, Métodos & Técnicas. São Paulo: pioneira, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos humanos. São Paulo: Atlas.1999. ______; Gestão de Pessoas, 3ª edição, São Paulo: 2003 DELORS. J. (org.). educação: Um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1988. FREIRE, P.; Política e educação: ensaios, 2ª ed. São Paulo: Cortez, 1995. GOLDSTEIN, I.L. Trainig in Work Organizations. California, 1991. HIRATA, H. Os mundos do trabalho. São Paulo: EDU. 1997. 102 MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 13ª edição. Rio de Janeiro: José Olympio. 2003. NÉRICE, I.G.; Metodologia de ensino: uma introdução. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1998 ______; Gestão de Pessoas, 3ª edição, São Paulo: 2003 PERRENOUD, P.; Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artes Médicas Sil. 2000. ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva.2005. SALLORENZO,L.H.; Avaliação de impacto de treinamentono trabalho: analisando e comparando modelar de predição. Brasília: 2000. Dissertação em Psicologia. TACHIZAWA,T. FERREIRA, V. C., FORTUNA, A.. Gestão com Pessoas – Uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. São Paulo: FGV, 2001. VARGAS, M.R.M. Treinamento e Desenvolvimento:reflexões sobre métodos. Revista de Administração. V. 31, n2, p-126-136. 1996. ZERBINI, T.; Estratégias de aprendizagem reações aos procedimentos de um curso via internet, reações ao tutor e impacto do treinamento no trabalho. Brasília: Dissertação. 2003. INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS Texto de referência: Introdução à Modernidade Gestão de Pessoas. CHIAVENATO, I. pg 3 – 14. Gestão de pessoas é a parceria formada por pessoas e organizações. Relação entre trabalho e vida está intimamente ligada a todos os processos que envolvem o melhor desempenho no trabalho. As organizações dependem das 103 pessoas e as pessoas dependem das organizações, mútua dependência, na qual há benefícios recíprocos. Pessoas ↔ Organizações. Administrar as pessoas é impossível; o que se pode é, administrar as “atividades das pessoas”. Desafio do RH é deixar de fazer uma variedade de atividades para concentrar-se nos assuntos estratégicos relacionados às pessoas. A Gestão de Pessoas surge em virtude da percepção de se trabalhar com quem antecede o produto ou o tratamento com o cliente, que é o cliente interno. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. As organizações funcionam através das pessoas que dela fazem parte. Tipos de organizações: indústrias, comércio, hospitais, lojas, prestadoras de serviços, universidades, etc. Propriedade: pública ou privada (mesmo no serviço público existe a possibilidade de serviços terceirizados). Há pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era conflitante, pois acreditava-se que os objetivos da última era voltado ao lucro, produtividade, eficácia, maximização dos recursos físicos e financeiros, redução de custos. A relação empregada era ganhar ou perder. Começou-se a perceber que a força da equipe é superior ao individual, passando-se para uma relação de ganha-ganha. Uma relação que requer negociação, participação e sinergia dos esforços. A nova ordem é a competitividade da empresa através da qualidade e da produtividade das pessoas. Para se desenvolver um plano de gestão de pessoas é necessário visualizar uma diversidade de aspectos: cultura organizacional, estrutura organizacional adotada, características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada. A Gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: diferentes entre si, com personalidades diferentes, habilidades... 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: fontes de impulso próprio que dinamiza a organização. 104 3. As pessoas como parceiros da organização: investem seus esforços, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos...numa relação de ganha-ganha. Pessoas como sujeitos ativos, pensantes e não meros sujeitos passivos. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas. Os objetivos da Gestão de Pessoas, podendo contribuir para a eficácia (resultado) da empresa, através da eficiência dos seguintes procedimentos: Lembre-se: eficiência é FAZER bem feito qualquer tarefa com foco nos detalhes e nas etapas da construção do processo, enquanto a eficácia é fazer o que precisa ser feito com olhos e o foco nos resultados. 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão 2. Proporcionar competitividade à organização: que as forças das pessoas sejam mais produtivas. 3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho 6. Administrar a mudança 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável No que se refere a políticas práticas a Gestão de Pessoas desenvolve: 1. Análise de cargos e salários; 2. Desenho de cargos; 3. Recrutamento e seleção de pessoal; 4. Admissão de candidatos selecionados; 5. Orientação e integração de novos funcionários; 6. Comunicação aos funcionários; 7. Treinamento e desenvolvimento de pessoal; 8. Desenvolvimento organizacional; 9. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho; 10. Relações com empregados e relações sindicais. A Gestão de Pessoas trabalho numa visão sistêmica, ou seja, todos os departamentos numa ligação direta, a ênfase agora é juntar e não mais separar. 105 GESTÃO DE PESSOAS EM BUSCA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO Marci Carmen Guazzelli Coordenadora de Programas, responsável pelos postos de atendimento ao público e participante do Grupo de Melhoria da Qualidade do Semasa, Pedagoga pela Universidade Metodista do Estado de São Paulo, especializada em Administração Escolar e Magistério das Disciplinas pedagógicas para o 2º grau, Técnica em Publicidade pelo Instituto Pentágono de Ensino. Eliana B. P. Delgado Encarregada de Posto de Atendimento do Semasa, Licenciatura em Química (em andamento), pela Fundação de Santo André. Maria de Lourdes Lopes de Sousa Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Ensino 106 Médio. Rosileine Rodrigues Marques Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Técnico em Processamento de Dados pelo Colégio Drº Clóvis Beivilacqua. 1 – Objetivo Desenvolver uma equipe de atendimento estruturada e integrada, compartilhando conhecimentos para construção do perfil profissional, com a finalidade de buscar a excelência no atendimento ao público. A gestão de pessoas é parte integrante de um processo de transformação ilimitado, visando que o profissional da área de atendimento tenha as seguintes características: - Sujeito do seu processo formativo, participa da ação que gera o seu crescimento e o desenvolvimento. - Ser situado histórica e culturalmente, capaz de compreender e transformar sua realidade. - Ser consciente, com a capacidade de abordagem e análise critica, capaz de lidar com a complexidade de seu momento. - Pessoa que, ao lidar com os desafios profissionais, faz a diferença, na medida em que detém conhecimentos e capacidade intelectual que conferem caráter único ao SEMASA. - Agente de resultado, comprometido e capaz de posicionar o SEMASA no mercado. 2 – Metodologia Visando melhorar o atendimento ao público desenvolvemos mecanismos para avaliar o grau de satisfação de nossos clientes (caixa de sugestões, pesquisa anual, relatório de atendimento) e estabelecemos metas gerenciais com participação efetiva da equipe de trabalho. Após avaliarmos o grau de satisfação dos clientes, detectamos pontos de melhoria, desenvolvemos e aprimoramos as seguintes ferramentas: - Reestruturação dos Postos de Atendimento por meio de novos layout e padronização visual proporcionando ambiente de trabalho agradável para colaboradores e clientes. - Definição do perfil profissional para a equipe ligada ao atendimento pessoal no SEMASA. 107- Elaboração e atualização de manual para o atendimento, inicialmente impresso e atualmente disponibilizado por meio eletrônico. - Elaboração e atualização de pastas de trabalho, onde temos acesso a legislação e documentos pertinentes à sistemática do atendimento. - Reuniões de trabalho para análise e sugestões de pontos de melhoria. - Pausa programada com intuito de buscar o equilíbrio emocional para prosseguimento das atividades. - Democratização do acesso dos funcionários do SEMASA ao processo seletivo para o preenchimento de vagas no atendimento, objetivando: - Manutenção da qualidade no atendimento ao público, considerada primordial para imagem do SEMASA. - Valorização e motivação profissional dentro do quadro funcional do SEMASA e no exercício da função gratificada de Auxiliar Comercial de Saneamento, atribuída aos colaboradores que prestam serviço nos Postos de atendimento. - Treinamentos internos e externos, num processo de aprendizagem permanente formando colaboradores cada vez mais preparados, e capazes de transformar em valores os conhecimentos adquiridos. Para desenvolvermos esse processo, trabalhamos com o grupo de multiplicadores formados pelo Sistema da Qualidade do SEMASA, que tem como uma de suas atribuições a formação de novos multiplicadores dentro do atendimento. - Canal de comunicação voltado para o diálogo, envolvendo a equipe no processo, estabelecimentos de ações corretivas em parceria e reforço das ações positivas. 3 – Resultados O resultado do Projeto de Gestão de pessoas dos postos de atendimento pôde ser acompanhado e avaliado pelos resultados obtidos no ano de 2002, por meio das seguintes ferramentas: Pesquisa anual - 88% de satisfação - conhecimentos técnicos dos atendentes. - 89% de satisfação - atenção prestada pelos atendentes. - 94% de satisfação - apresentação pessoal dos atendentes. 108 Esta pesquisa foi realizada por empresa contratada pelo Semasa, onde foram entrevistados 827 clientes com idade igual ou superior a 18 anos na cidade de Santo André. Caixa de sugestões - 92% de satisfação - tempo de espera. - 94,50% de satisfação - aspecto geral dos postos de atendimentos, limpeza, conforto e organização. - 95% de satisfação - qualidade do atendimento, clareza, cortesia e eficiência. O índice de satisfação foi obtido em pesquisa espontânea por preenchimento de 1401 questionários. 4 – Referências Almeida, Sérgio. Cliente, nunca mais. São Paulo: Casa da Qualidade, 1997. ________. Cliente, eu não vivo sem você. São Paulo: Casa da Qualidade, 1995. ________. Ah! Eu não acredito. São Paulo: Casa da Qualidade, 2001. Gerson, Richard F.. A Excelência no atendimento a cliente. S.l., Qualitymark, 1999. Hardinghan, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2002. Macky, Ian. Como ouvir pessoas. São Paulo: Nobel, 2000. Hackett, Penny. Como fazer entrevista de seleção. São Paulo: Abril, 2000. Você S.A.. São Paulo: Abril, 2001/2002. PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS CENTRO DE PESQUISAS RENÉ RACHOU FIOCRUZ/MG ANEXO II 1. Título Do Projeto “Desenvolvimento Humano E Qualificação: No Caminho Da Competência” 109 1.1. Apresentação O Serviço de Recursos Humanos do Centro de Pesquisas René Rachou/Fiocruz tem como eixo central o Desenvolvimento e Capacitação. Em 2006, iniciamos um trabalho com a visão de que deveríamos atuar com novos paradigmas, em busca da gestão por competência. As ações foram focadas no desenvolvimento de trabalhos coletivos com os diferentes segmentos da instituição: gestão, técnicos e pesquisa, envolvendo questões da cultura organizacional, gerencial, liderança, conflitos, relações de poder, comunicação e integração. Identificamos como necessidade trabalhar o desenvolvimento gerencial e a promoção de uma maior integração entre as áreas de gestão e pesquisa. O clima organizacional naquele momento demandava ações que deveriam considerar: o sentimento de desvalorização quanto ao trabalho do grupo de técnicos; a alta diferenciação de vínculos empregatícios, que geram uma série de impactos na área de gestão; as demandas de stress, insatisfação no trabalho; as queixas de cunho relacional profissional e o ambiente de trabalho. O trabalho foi coordenado por consultores organizacionais, que tiveram o papel de facilitadores. Através dos dados e análises realizadas, tomamos como referência as competências necessárias inicialmente identificadas para os cargos e/ou áreas: gerenciais de laboratórios e setores, servidores da gestão, secretárias de laboratórios, técnicos de laboratórios. A partir desse trabalho foi proposto o programa: Desenvolvimento humano e qualificação: no caminho da competência, com o objetivo de introduzir nos grupos e pessoas a reflexão, a revisão, a inovação e a internalização de novas práticas que podem ser construídos através de ações habilidades e atitudes, nunca perdendo de foco os objetivos maiores da instituição. Público Alvo: O púbico alvo são servidores da unidade, lotados nestes ambientes, que exercem funções gerenciais e ou operacionais, e profissionais de apoio. Interfaces e Parcerias: Para a execução das atividades, estabelecemos parcerias e interfaces internas e externas. 110 Na construção das propostas ampliamos o debate com a Coordenação da pós- graduação, a gerência do Departamento Administrativo, Direção e Vice Direção da unidade, Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho, com servidores de diversos setores que aderiram de forma efetiva ao processo, tais como Setor Financeiro, Compras, Informática, Administração Geral, Secretaria Geral, Setor de Biotério, Núcleo de Saúde do trabalhador, Núcleo de Qualidade e Biossegurança, Serviço de Auditoria Interna da Fiocruz. Alguns servidores destes setores atuarão como instrutores internos. Parcerias institucionais foram estabelecidas com a Universidade Federal do Triângulo Mineiro (MG), Fundação Dom Cabral, Federação Nacional dos Portadores de Necessidades Especiais e uma consultora organizacional que participou do processo de construção da proposta da secretaria executiva, para o trabalho com o grupo de secretárias. Corpo Técnico Responsável: O projeto tem a coordenação dos seguintes profissionais: Chefe do Serviço de Recursos Humanos – Márcia Helena Pereira de Resende Coordenadora Geral Coordenação da Pós-Graduação: Cristiana Brito – Colaboradora Chefe do Serviço Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho - Omar dos Santos Carvalho – Colaborador Os recursos requeridos para a execução do Projeto: Será apresentada adiante uma tabela com os recursos requeridos, cronograma físico- financeiro, cronograma das atividades e prazo para execução de cada ação. Resumo dos problemas: Existe uma tendência de terceirização dos problemas entre os grupos de trabalho. Há um descompasso na visão dos grupos entre o conteúdo proporcionado pela capacitação e a necessidade real demandada. Os gestores, de forma geral, têm dificuldades no processo de gerenciamento que envolve pessoas, equipes e processos que fazem interfaces com outras áreas, mas não reconhecem que as possuem. 111 A interface entre algumas áreas ocorre de forma precária, impactando no processo de gestão. Percebe-se um clima institucional de insegurança, insatisfação, sendo um dos fatores a precariedade da maioria dos vínculos, impactando em não entendimento quanto à diferenciação de direitos e deveres; Percebe-se uma necessidade dos profissionais terem clareza das suas atribuições,e de conectividade com um plano estratégico institucional, que é incipiente. Percebe-se a necessidade de um trabalho que tenha um “olhar” para a qualidade de vida e saúde do trabalhador. Os grupos de gestão, técnicos e secretárias não percebem que o aprimoramento demanda não apenas o movimento institucional, mas um movimento pessoal. Há uma necessidade de profissionalização do grupo de gestão. O próprio grupo demanda maior investimento em especialização e pós-graduação. Necessidades: Faz-se necessário introduzir nos grupos e pessoas a reflexão, a revisão, a inovação e a internalização de novas práticas que podem ser construídos através de ações, visando ampliar os conhecimentos, habilidades e atitudes, nunca perdendo o foco dos objetivos maiores da instituição mas centrando na solução dos problemas já identificados. Demandas: Como proposta às demandas levantadas neste exercício, foram definidos os programas abaixo: Para os gestores: proporcionar um momento de reflexão sobre o processo de liderança, contribuindo para que a instituição possa dispor de profissionais aptos a liderar suas transformações hoje e no futuro, desenvolvendo a capacidade de gerenciar pessoas, equipes, processos. Grupo de secretárias: libras, informática, redação oficial, plataforma lattes, inglês instrumental, relacionamentos interpessoais, trabalho em tempos de mudanças e sinergia em times de alto desempenho. 112 Servidores da Gestão: português e redação oficial, Processo Administrativo Disciplinar, libras, informática. Terão ainda a oportunidade de participarem do processo seletivo para pós-graduação (mestrado profissional). Técnicos de Laboratórios: cursos de sangria de animais, bioterismo, microscopia eletrônica, microscopia óptica. Colaboradores com necessidades especiais: reciclagem e atualização em atividade técnica de laboratório. Como estratégia de enfrentamento das demandas que perpassam pela saúde do trabalhador, será realizada uma Semana de Saúde, com o objetivo de se trabalhar a promoção e a prevenção, através de palestras, atendimentos coletivos em várias áreas da saúde, vacinação e reflexões sobre o stress e adoecimento no trabalho. Expectativas: A expectativa atual é de que as ações propostas neste projeto despertem os grupos e profissionais para um novo “olhar” do processo de desenvolvimento, e que a integração, o compartilhamento de experiências e o agregar de novos conhecimentos, seja um divisor de águas em nossa instituição. Descrição do Projeto: De acordo com a legislação é necessário que a instituição proporcione pelo menos uma oportunidade de capacitação a cada servidor. Diante disso, a capacitação e o desenvolvimento humano destacam-se entre os principais objetivos do Serviço de Recursos Humanos. A integração, a co-responsabilidade nas ações, o envolvimento de todos e, principalmente, o investimento nas pessoas são os pilares de uma instituição bem sucedida. Com esse programa poderemos aprimorar o trabalho, proporcionando a toda comunidade a participação em atividades que atendam às expectativas e necessidades de reciclagem e desenvolvimento. O Plano ora elaborado é uma proposta para o segundo semestre de 2008, será encaminhado para o Comitê Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execução dependerá da aprovação da disponibilidade orçamentária destinada à capacitação. Segue anexa planilha com toda programação. 3. Identificação da instituição solicitante e executora. O Centro de Pesquisas René Rachou (CPqRR), unidade da Fundação Oswaldo Cruz, é uma instituição com tradição em pesquisa e atuação em cursos de pós- 113 graduação estrito senso. Até 2001, ano de criação do Programa de Pós-Graduação, foram publicados 1752 artigos e 169 teses/dissertações desenvolvidas neste centro de pesquisas (website do CPqRR). Em julho de 2002, foi aprovado, na Área Multidisciplinar da CAPES, o Programa de Pós-Graduação, incluindo mestrado e doutorado. As atividades do CPqRR desenvolvem-se em quatorze laboratórios de pesquisa e quatro Centros de Referência. Sua estrutura organizacional formal (de acordo com dados repassados pelo Serviço de Recursos Humanos e disponíveis no site da organização) é dividida nos laboratórios (cuja estrutura é composta por: pesquisador-chefe, vice-chefe, técnicos, pesquisadores visitantes, bolsistas, gerente – em alguns casos –, terceirizados de diversas áreas e secretária), em departamentos administrativos (compostos por aproximadamente 30% de seu quadro de servidores concursados e 70% integrados através de outras formas de contratação) e núcleos de apoio técnico e científico, que estão subordinados a uma diretoria que, por sua vez, subordina-se a um conselho deliberativo. 4. Equipe responsável pelo projeto: O projeto tem a coordenação dos seguintes profissionais: Chefe do Serviço de Recursos Humanos – Márcia Helena Pereira de Resende Coordenadora Geral Coordenação da Pós Graduação: Cristiana Brito – Colaboradora Chefe do Serviço Financeiro: Carlos Eduardo Mendes - Colaborador Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gestão do Trabalho- Omar dos Santos Carvalho - Colaborador 5. Missão Prover treinamento e capacitação ao corpo gerencial, técnico e equipe de apoio do CPqRR, segundo levantamento de demandas já realizado buscando a melhoria da competência da instituição e a promoção da saúde e qualidade de vida no trabalho. 6.1 Justificativa do projeto: A realização do Projeto Desenvolvimento humano e qualificação: no caminho da competência é um desdobramento da Política de Desenvolvimento do 114 CPqRR/Fiocruz, e representa um compromisso do Serviço de Recursos Humanos de acompanhar as mudanças que vêm ocorrendo na instituição diante de um novo cenário tecnológico. O trabalho iniciado em 2006 visava exatamente a reflexão e a execução de ações de desenvolvimento em sinergia com as reais competências necessárias para a realização do trabalho dos profissionais. Devemos trabalhar para a mudança de paradigmas na área de desenvolvimento. O crescimento profissional não é apenas responsabilidade da instituição e devemos estimular o auto- desenvolvimento. Nossa instituição vem crescendo e se firmando como referência na produção de conhecimento da Fiocruz. As mudanças e crescente demanda de atividades da instituição com o avanço da pesquisa exigem que adotemos uma nova postura e um modelo de gestão que dimensione competências e invista em seus servidores, para melhor responder às crescentes demandas institucionais. Este projeto vem incorporar também um aspecto fundamental da vida institucional: a saúde e qualidade de vida dos trabalhadores, que iremos trabalhar em dois eventos propostos. 6.2 Objetivo: O objetivo deste projeto é iniciar um processo de desenvolvimento através de ações de capacitação com base em algumas competências necessárias identificadas, estimulando e motivando o servidor no aprimoramento e crescimento profissional, visando a contribuição de forma sinérgica para que o produto de nossa instituição, a pesquisa, prossiga de forma efetiva. 6.3 Metas: Resultados esperados, impactos e metas Os principais resultados desse trabalho são de difícil quantificação, pois não há medidas satisfatórias para envolvimento, motivação, quebra de paradigmas, dentre outros processos. Ainda assim, podemos citar como resultados esperados e metas: Aumentar a consciência dos desafios das funções gerenciais. Compreender as competências essenciais do gestor e colaboradores. Comprometimento com soluções. Estimular o desenvolvimento de aspectos comportamentais e mudanças de paradigmas.115 Mudanças de comportamentos inadequados ao novo momento institucional. Clima amenizado, com elucidação de conflitos e disputas internas. Maior envolvimento dos participantes da organização, com aumento da motivação. Melhoria da comunicação intra e interdepartamental. Motivação das pessoas para um processo contínuo de desenvolvimento e auto- desenvolvimento. Capacitar 80 servidores. Trabalhar no mínimo 03 competências em cada grupo. A elaboração de um plano de trabalho para 2009, que no nosso planejamento já está previsto: Qualidade na gestão, Planejamento estratégico e preparação para o Prêmio Mineiro de Qualidade. Implantar um sistema de Gestão por competências para os próximos 04 anos e o mapeamento de um quadro de competências gerais e específicas básicos. Produção de um relatório com o detalhamento e avaliação do trabalho; 6.4 Metodologia Para a consecução desta proposta utilizaremos a metodologia de capacitação em grupo de forma presencial. Os grupos serão formados de acordo com a área de atuação e funções. Trabalharemos com grupo de gestores, de colaboradores, de técnicos e de secretárias. Para cada grupo todo um conteúdo foi elaborado com base nas principais demandas diagnosticadas. A proposta de reunirmos todos os grupos através de um encontro de trabalho será realizada como forma de integrarmos todas as áreas. Utilizaremos instrutores externos e também trabalharemos com internos considerando que iremos trabalhar para termos em nossa instituição um banco de talentos. 6.5 Infra-estrutura disponível Sala de aula para parte teórica, laboratório de pesquisa e informática para aulas práticas. 6.6 Público alvo 116 Será apresentada adiante uma tabela com o público alvo, recursos requeridos, cronograma físicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execução de cada ação. 6.7 Financiamento externo pedindo sempre para mais. O Plano ora elaborado é uma proposta para o segundo semestre de 2008, será encaminhado para o Comitê Gestor da PNDP, para conhecimento, e sua execução dependerá da aprovação da disponibilidade orçamentária destinada à capacitação. Não existem outros recursos financeiros, apenas uma expectativa orçamentária proposta pelo POM em 2008. Contamos com parcerias externas que somam a esse projeto liberando instrutores. 6.8 Cronograma físico-financeiro Será apresentada adiante uma tabela com o público alvo, recursos requeridos, cronograma físicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execução de cada ação. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS EM PROCESSO DE AQUISIÇÃO Celso Ricardo Ramos Co-Autor(Es) 117 Cristina Freitas Rodrigues Eduardo Eugênio Spers Arsênio F De Novaes Neto Orientador(Es) Arsênio F De Novaes Neto 1. Introdução O presente estudo foca um processo de aquisição de empresa ocorrido entre as organizações, aqui denominadas, Quali e Porti, ambas com atuação no setor de construção civil, sendo fabricantes de argamassa. A necessidade de reconstruir as edificações na Europa, após o término da segunda Guerra Segundo o Sindicato Nacional de Produtos à base de Cimento (SINAPROCIM, 2001) são 250 fabricantes de argamassa em todo Brasil, não existe informação detalhada do volume de produção, mas pode-se estimar o volume com base no volume de produção de cimento que foi de 38 264 000 toneladas em 2001,Com este cenário a Quali que figura entre as 10(dez) maiores fabricantes do país,Sua primeira aquisição foi a PORTI, indústria de argamassas especiais que presente em todo território nacional incluindo os Home Centers que é seu mercado alvo para os próximos anos. Durante o processo de Duo Diligence, verificou-se que os índices de produtividade apresentados pela PORTI não atendiam aos padrões mundiais da Quali, vários fatores foram apresentados como causa entre eles; parque fabril deficitário, capacitação de MO deficiente, clima Organizacional. A atuação da gestão de pessoas no processo de aquisição define o escopo deste estudo, visando explorar as conseqüências da estratégia e das ações tomadas no processo de integração da PORTI para motivar seus colaboradores a se auto-desenvolver, a se realizar profissionalmente, a estar aberto a mudanças, a ter flexibilidade, criatividade, visão de negócio, capacidade de agir e solucionar problemas, desenvolver bom relacionamento interpessoal e grupal, saber trabalhar sobre pressão sendo ético e responsável. Não é de interesse do presente estudo apurar os resultados de produtividade alcançados com a implementação da política de gestão de pessoas na PORTI. O sucesso de um processo de aquisição normalmente passa por aspectos como redução de custos, alta produtividade, qualidade do processo, produtos e serviços junto aos clientes, tornando determinante o uso de novas tecnologias. Fica evidente que se faz necessário implementar políticas de gestão de 118 pessoas O estudo apresentado analisa o resultado de pesquisa realizada após 2 anos da entrada da Quali, com Este estudo deve ser tomado como uma análise específica do processo relatado, sendo os seus resultados aplicados a tal contexto. 2. Objetivos Objetivo Geral: Demonstrar a influência do planejamento da gestão de pessoas no resultado do processo de aquisição de empresas do ramo de argamassas. Objetivo Específico: Analisar a percepção dos trabalhadores envolvidos, após a implantação dos novos programas de desenvolvimento pessoal, benefícios e relacionamento pela gestão de pessoas. 3. Desenvolvimento O processo de aquisição Geralmente, o termo aquisição é utilizado em qualquer transação de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordância entre as empresas envolvidas. Formas específicas incluem a aquisição de ativos ou ações, união estatutária e consolidações. A aquisição caracteriza-se como a obtenção por uma empresa da propriedade controladora de outra com a intenção de conservar, operar ou incorporar, nesse último caso extinguindo a adquirida. O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas empresas a optar por incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo internamente. Gestão de Pessoas Em uma economia baseada na informação e no conhecimento, as pessoas tornaram-se cada vez mais elemento essencial dentro da organização. Para construir o capital humano, a gestão de pessoas desenvolve estratégias que assegure uma força de trabalho com superior habilidade e conhecimentos. A gestão de pessoas também ajuda a criar um ambiente que atraia pessoas talentosas, fornecendo razões para estas permanecerem na empresa (DAFT, 2004). Daft e Marcic chamam a atenção para a mudança ocorrida no contrato social das empresas, pessoas são contratadas e designadas para um projeto, que mudam com o passar do tempo e suas tarefas também. Novos projetos requerem trabalho com diferentes grupos, líderes e programas, estes fazem com que as pessoas cresçam quando a organização cresce, mas também pode levá-las a perder o emprego quando o inverso acontece. O trabalhador deve estar sempre 119 motivado, manter boas relações interpessoais e em constante desenvolvimento de novas habilidades. METODOLOGIA Este é um estudo qualitativo (GOODE, 1969). Segundo Godoy (1995, p.25) um estudo de caso visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular amplamente usado em estudos de administração, desta forma o estudo de caso esta alinhado com o objeto da pesquisa que procura saber comoe por que certos fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real acontecem, conforme descrito por Yin (2001). Etapa 1: Entrevistas para definição do escopo do questionário Na etapa um, foi realizada pesquisa através de entrevistas com um grupo distinto de funcionários objetivando levantar as variáveis que pudessem separar o processo de aquisição em antes e depois da chegada da QUALI. Nesta etapa foram entrevistados 06 (seis) profissionais de diversas áreas, o processo de entrevista, foi conduzido por perguntas abertas que incentivavam o colaborador a refletir sobre aspectos como: .......Depois de realizadas as entrevistas foram tabuladas as respostas e chegou-se ao seguinte conjunto de itens: a) relacionamento da chefia com seus colaboradores; b) rotinas de trabalho existentes na empresa anterior e na atual; c) condições de trabalho existente na empresa anterior e na atual; d) relacionamento entre pares na empresa anterior e na atual; e) gestão de pessoas e benefícios; f) capacitação pessoal e oportunidade de crescimento. Um questionário foi com 30 questões foi elaborado a partir desses itens e aplicado a todos funcionários remacentes. O questionário foi elaborado com cinco questões para cada aspecto identificado nas entrevistas onde o colaborador pontuava segundo seu entendimento a empresa atual em relação à anterior utilizando uma escala de 0 (zero) a 03(três), onde zero identificava uma condição INEXISTENTE, 01(um) uma condição REGULAR, 02(dois) uma condição BOA e 03(três) uma condição OTIMA. Foi enfatizado a todos colaboradores que havia a necessidade de comparar a empresa atual com a anterior, pois o objeto do estudo era ter como resposta a comparação da empresa atual com a anterior e não da anterior com a atual. A aplicação do questionário que constituiu a etapa dois deste estudo. Etapa 2: Aplicação dos questionários: Foram distribuídos 29 questionários, sendo que houve o retorno de 100% dos questionários distribuídos. Ao realizar a tabulação dos dados apresentados nas respostas dos questionários observou-se que havia uma 120 similaridade nas respostas dadas por populações distintas de indivíduos, verificou-se que os colaboradores de nível técnico apresentavam visão diferenciada da empresa comparada com a dos colaboradores de nível operacional. Sendo assim foram separados os questionários respondidos pelos colaboradores de nível técnico que compreendem a Supervisão, Técnicos de Processo, Técnicos de P&D, Encarregados de Depósito, Manutenção Elétrica, Mecânica e Área Administrativa, que totalizaram 10 colaboradores, os outros 19 que compõe a equipe operacional. 4. Resultados Os resultados da pesquisa com os funcionários de nível técnico no item política de benefícios evidencia melhoria quando comparadas as empresas QUALI e PORTI,Para o item capacitação pessoal quando comparadas às empresas QUALI e PORTI,Os resultados apresentados pela pesquisa com os funcionários de nível operacional no item política de benefícios evidencia melhoria quando comparadas as empresas QUALI e PORTI,Para capacitação pessoal quando comparadas as empresas QUALI e PORTI,Confrontando os escores apresentados pelos colaboradores relacionando a empresa atual com a anterior, se observou que para este caso o resultado da aquisição foi positivo, evidenciando que a gestão de pessoas da QUALI. 5. Considerações Finais As estratégias de gestão de pessoas devem envolver diversas áreas do conhecimento e abranger todos os departamentos de uma empresa, de forma sistêmica. Neste contexto, percebe-se a importância de se pensar a gestão de pessoas/relações de trabalho de forma multidisciplinar. Como observado no artigo, os aspectos de capacitação, e políticas de benefícios aliados a uma postura adequada de relacionamento das chefias com os subordinados resultaram em sensível melhoria das condições de trabalho para os colaboradores que reflete nos índices de produtividade. <span style=""color: ">A melhoria da satisfação das necessidades dos colaboradores pode ser observada pela análise dos resultados apresentados nas figuras que demonstram a evolução dos índices apontados pelos colaboradores. O que define para este caso que as políticas de gestão de pessoas 121 avaliadas, se encontram alinhadas com o atendimento de suas necessidades, refletindo diretamente no seu desempenho. Referências BARROS, Aidil J. da S., LEHFELD, Neide AP. de S. BARROS, Betania Tanure. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999. Daft, Richard. GODOY, Arilda Schmit. MULLER, M. S. ; BUCHER, H. R. E. SINAPROCIM; SINICYIN, Robert<span style=""mso-spacerun: "> K.<span style=""mso-spacerun: "> <strong style=""mso-bidi-font-weight: ">Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre. Bookmam, 2001.<span lang=""PT-BR"" style=""font-size: "> SITES E LIVROS PARA CONSULTAS [DOC] GESTAO DE PESSOAS [DOC] de escolatecnica.netAGPORCC UMA - escolatecnica.net A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de 122 ser executada por todos os gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as ...Ver em HTML GESTÃO DE PESSOAS F DIFERENÇA - unifae.br O que leva uma empresa a treinar, desenvolver e inspirar sem jamais pensar em reduzir esses esforços ligados à promoção do capital intelectual? 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Os artigos só devem ser usados para uso ... Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 7 versões Um estudo sobre a qualidade de vida no trabalho nas agências bancárias do Vale do Ribeira: uma contribuição à estratégia de Gestão de pessoas D Donaire, JJ Zacharias… - Encontro da Associação …, 2005 - anpad.org.br Resumo: A Qualidade de Vida no Trabalho é tema que vem ganhando espaço nas discussões acadêmicas e têm sido alvo de muitos questionamentos por parte de estudiosos, pois se verifica que ainda é reduzido o número de empresas que efetivamente tem interesse nessa ... 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Nesse contexto, a tecnologia da informação possibilita inovar o modelo de gestão de pessoas por meio da modalidade a distância de ensino-aprendizagem no processo de educação corporativa. ... O Mundo Contemporâneo ea Gestão de Pessoas ... Citado por 12 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 versões Trajetória das dissertações em gestão de pessoas de um curso de pós-graduação do sul do país: caminhos de uma tradição de pesquisa e atalhos para a renovação ED ANTUNES, JV Aramburú, MC Vieira… - … NACIONAL DE PÓS- …, 2004 - anpad.org.br Resumo: Nos últimos anos elevou-se o número de pesquisadores interessados em analisar a contribuição teórico-prática e metodológica dos estudos em Administração. Seus trabalhos têm se baseado na análise tanto de publicações de periódicos e congressos, quanto de ... 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Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 12 versões [PDF] Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística [PDF] de scielo.brA Vieira… - RAE electron., São Paulo, 2004 - SciELO Brasil ... Page 2. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILISTICA Adriane Vieira – Fernando Coutinho Garcia ... Da administração de recursos humanos à gestão de pessoas ... Citado por 13 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 9 versões [PDF] Inovando e competindo por meio da gestão de pessoas [PDF] de rae.com.brG Rhinow - São Paulo: RAE-Revista de Administração de …, 2001 - rae.com.br Na atualidade, vários fatores têm demonstrado a elevada importância da gestão de pessoas nas organizações. É possível perceber o signifi- cativo aumento da quantidade de publicações e estudos sobre o tema, enfocando elementos relacionados à atração, à retenção e ao ... 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SIMPROS 2005 P-CMM e outros modelos de Gestão de Pessoas João Marcelo 131 Borovina Josko Mario Lúcio Côrtes ... Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Todas as 2 versões ANVISA: UM MODELO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA? Luis Eugenio Portela ... Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML para se poder discutir a nova gestão pública, é preciso fazer referência ao debate. sobre a reforma do Estado. O texto se inicia, portanto, por uma breve ... www.anvisa.gov.br/Institucional/snvs/coprh/seminario/19_sem_tema.pdf - Páginas Semelhantes - Anotar isso EGEM - Escola de Gestão Pública Municipal O objetivo aqui é criar referência também na produção e difusão de conhecimentos na forma de ... Plano de Trabalho da Escola de Gestão Pública - 5.1 MB. www.egem.org.br/conteudo/index.php?cod_menu=21 - 13k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso beneficios do software de gestao publica - Trovit Emprego Parceiro nacional de referência na implementação de soluções de gestão ... de gestao publica": software gestão na administracao publica, gestão ti, oeiras ... emprego.trovit.pt/emprego/beneficios-do-software-de-gestao-publica - 44k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso Gestão pública democrática no contexto do Me rcosul Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML Nos congressos das centrais sindicais e reuniões importantes com referências. diretas ao Mercosul, inúmeros pontos de fortalecimento da gestão pública são ... bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/sierra/wanderley.pdf - Páginas Semelhantes - Anotar isso de LEW WANDERLEY - 2001 - Citado por 3 - Artigos relacionados INSTITUIÇÕES, BOM ESTADO, E REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA. Referencias. ∗ . In Ciro Biderman e Paulo Arvate ( orgs.) Economia do Setor Público no Brasil. São Paulo: Campus Elsevier, ... 200.80.149.114/.../BRESSER-PEREIRA,%20Luiz%20Carlos%20- %20Instituições,%20bom%20estado,%20E... - Páginas Semelhantes - Anotar isso de LC Bresser-Pereira - Citado por 1 - Artigos relacionados - Todas as 2 versões Prêmio Gestão Pública e Cidadania da FGV-EAESP Formato do arquivo: Microsoft Word - Ver em HTML São Paulo, 4 de março de 2005 – O Programa Gestão Pública e Cidadania da Escola ...132 referência no atendimento a mulheres em situação de violência de gênero. ... inovando.fgvsp.br/conteudo/imprensa/documentos/Release_04032005.doc - Páginas Semelhantes - Anotar isso : tendências, desafios e renovações Para concluir Referências bibliográficas A QUESTÃO DA INOVAÇÃOEditora Blucher - há 50 anos publicando o desenvolvimento ... "REMODELANDO A GESTÃO PÚBLICA" é um livro que reúne, ao mesmo tempo, uma sólida base ... As propostas contidas em "REMODELANDO A GESTÃO PÚBLICA" foram ... www.blucher.com.br/interna.asp?Menu=Livro&Codlivro=00404 - 85k - Em cache – Páginas Semelhantes - Anotar isso Secretaria de Gestão Pública Hoje em dia, ali funciona uma Escola Técnica Estadual e o maior posto do Acessa SP, programa da Secretaria de Estado de Gestão Pública. ... www.gestaopublica.sp.gov.br/MostraNoti.asp?par=378 - 8k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso Americanas.com: Livro - Teoria da Improbidade Administrativa - Má ... Subtítulo: Má gestão pública - Corrupção - Ineficiência ... A má gestão pública não se associa às lacunas teóricas e dogmáticas do tratamento dado à ... www.americanas.com.br/AcomProd/1472/645293 - 48k [PDF] ►O papel do RH na gestão do conhecimento: algumas considerações VL UTFPR, HGC UTFPR, IES UTFPR - pg.cefetpr.br ... O sistema permite que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem ... profissionais nos funcionários que se alinhem à gestão do conhecimento ... 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LIVROS GESTÃO COM PESSOAS E SUBJETIVIDADE 1ª Edição (2001) | 4ª Tiragem Páginas: 320 páginas Formato: 17X24 EAN13: 9788522428946 Código: 0104 56 469 A aproximação entre Subjetividade e Gestão de Pessoas revela várias possibilidades de repensar e de renovar a atuação humana nas organizações contemporâneas. A consideração da subjetividade em nossas reflexões e aprendizados, ao oferecer possibilidades de tornar inteligível a experiência humana e entender as sutilezas e riquezas das ações, reações, interações e relações das pessoas, aperfeiçoa a participação profissional cotidiana no âmbito organizacional com(o) gestores e com(o) pessoas. Esta obra é uma coletânea que condensa trabalhos de diversos autores de diferentes linhas de atuação em universidades no Brasil, no Canadá, na França e na Inglaterra. Cada autor apresenta uma das diversas formas em que a subjetividade interfere nas organizações contemporâneas, especificamente na sua gestão. Em seu conjunto, são abordadas as questões relacionadas à inovação, à cognição, ao poder, ao conhecimento, à comunicação, à interioridade, ao prazer, à emoção, ao gênero, ao amor, à família, à cultura brasileira e à cultura estrangeira. PENSANDO, SENTINDO E EXPRESSANDO-SE NAS ORGANIZAÇÕES 1 GESTÃO COM PESSOAS, SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (Eduardo Davel e Sylvia Constam Vergara) Introdução A questão da objetividade: administrando os recursos humanos A abordagem funcionalista da ARH A abordagem estratégica da ARH A abordagem política da ARH Versões da ARH As tensões existentes e a abertura para outras perspectivas A questão da subjetividade: administrando com pessoas Subjetividade na filosofia Subjetividade e gestão na contemporaneidade 2 INOVAÇÃO, RISCO E TRANSGRESSÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Norbert Alter) As fases de um processo de inovação A inovação e o conflito com a ordem Os inovadores do cotidiano Formas e forças 142 A inovação e o risco A aceitação do risco é uma transgressão das formas sociais estabelecidas A transgressão corriqueira Referências bibliográficas A QUESTÃO DA COGNIÇÃO 3 COGNIÇÃO E AÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Antônio Virgilio Bittencourt Bastos) Mente e cognição: um pouco de sua história e implicações para a concepção de indivíduo e sujeito Rompendo a noção de símbolo: a arquitetura conexionista Aproximando mente e corpo: a concepção das neurociências Incorporando cultura e ação: a perspectiva construtivista Sobre a natureza do fenômeno organizacional em um olhar cognitivista: mapeando o campo dos estudos sobre cognição e organização Cognição e processos microorganizacionais Cognição e processos macroorganizacionais A abordagem cognitiva: refletindo sobre suas implicações para a gestão das pessoas Referências bibliográficas A QUESTÃO DO CONHECIMENTO E PODER 4 CONHECIMENTO E PODER NAS ORGANIZAÇÕES (Barbara Townley) O poder, o conhecimento e o sujeito Implicações de Foucault para ARH Práticas de divisão Tornando claro o contrato Criando o sujeito industrial Implicações para a pesquisa Conclusão Referências bibliográficas A QUESTÃO DA COMUNICAÇÃO 5 COMUNICAÇÃO E SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (Philippe Zarifian) O ideal da comunicação zero O taylorismo: uma herança difícil O taylorismo paradoxal: sua aplicação à linguagem O peso da condição salarial Por que, então, a comunicação hoje? As necessidades produtivas da comunicação Sobre a comunicação autêntica Algumas conseqüências a destacar para a comunicação gerencial Conclusão Referências bibliográficas A QUESTÃO DA INTERIORIDADE 143 6 INTERIORIDADE E ORGANIZAÇÕES (Eugène Enriquez) Para obter tais resultados é necessário que essas pessoas sejam mo um processo de idealização Visto que esse processo de idealização não se pode ligar a um objeto maravilhoso exterior, ele pode encontrar seu ponto de ancoragem em um objeto maravilhoso interior: o corpo do indivíduo Os métodos para conseguir sacralizar ou ressacralizar a organização, a esfera religiosa ou política, ou o corpo, são "irracionais" em sua essência, à medida que não se trata, de fato, de criar uma cultura, mas de edificar novos cultos A conseqüência desses métodos visa à criação de uma identidade compacta O ódio inconsciente de si é projetado sobre os outros, donde provém o desenvolvimento da xenofobia e do racismo Assiste-se à passagem de uma civilização da culpa a uma civilização da vergonha Esse movimento de desaparecimento da interioridade não é inevitável Referências bibliográficas A QUESTÃO DO PRAZER 7 PRAZER, SENSUALIDADE E DIVERSÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Gibson Burrell) As três faces do prazer A primeira face do prazer A segunda face do prazer A terceira face do prazer A discussão Observações finais Referências bibliográficas A QUESTÃO DA EMOÇÃO E GÊNERO 8 EMOÇÃO E REPERTÓRIOS DE GÊNERO NAS ORGANIZAÇÕES (Linda Rouleau)Organização e subjetividade A teoria da estruturação Emoções Os repertórios de gênero Subjetividade e estruturação da ação Subjetivação e modernização das empresas Conclusão Referências bibliográficas A QUESTÃO DAS RELAÇÕES AMOROSAS E FAMILIARES 9 ORGANIZAÇÕES, RELAÇÕES FAMILIARES E AMOROSAS (Maria José Tonelli) Introdução Características da modernidade tardia As transformações da vida amorosa As transformações da vida no trabalho "Casamento extraconjugal" e emprego A duração potencial da vida em comum As finalidades essenciais da união A diferenciação das funções na vida em comum O grau de fidelidade exigido 144 O modo de expressão dos sentimentos Considerações finais Referências bibliográficas A QUESTÃO DA CULTURA BRASILEIRA 10 CULTURA BRASILEIRA, ESTRANGEIRISMO E SEGREGAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES (Fernando C. Prestes Motta, Rafael Alcadipani e Ricardo Bresler) "Brasil, o país que não presta" A valorização do estrangeiro como segregação Estrangeirismo, organizações e gestão de pessoas Considerações finais Referências bibliográficas A QUESTÃO DA CULTURA ESTRANGEIRA 11 MULTICULTURALISMO E EXPATRIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: VIDA DO EXECUTIVO EXPATRIADO, A FESTA VESTIDA DE RISO OU DE CHORO (Maria Ester de Freitas) Introdução: o cenário intercultural Administração de recursos humanos e intercultural Expatriação: processo, contrato psicológico e choques culturais Pesquisa com franceses em São Paulo A amostra Quando a rua é a casa As esposas: "sem lenço e sem documento" Conclusões Referências bibliográficas AGINDO E INTERAGINDO NAS ORGANIZAÇÕES 12 SUBJETIVIDADE, SENSIBILIDADES E ESTRATÉGIAS DE AÇÃO (Sylvia Constant Vergara e Eduardo Davel) Administrando relações Desenvolvendo sensibilidades para lidar com pessoas e suas relações Para concluir Referências bibliográficas 145 ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO SCIELO Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação, você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados, para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem ser indicadas no seu texto. Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos, publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação jornalísticos e não científicos. Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles contidos estão disponíveis para consulta e/ou download. Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros: SciELO: www.scielo.org Periódicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br Bireme: www.bireme.br PubMed: www.pubmed.com.br A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO. Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o levarão à procura pelos artigos. Bons estudos! 146 Siga os passos indicados: Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo). Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo), escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras. 147 Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras- chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar “e”, “ou”, “de”, “a”, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar. 148 Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha- as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave 149 poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada aparecer, tente outras palavras. Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo) A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam: nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação, volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo o artigo. 150 Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador. 151 152 Busca por periódicos Caso você já possua a referência de um artigo e quer achá-lo em um periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número. 153 É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra. Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que farão a correção do artigo. 154