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E-book 2
Renata Cardillo Homem de Mello
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL �������������������������������������4
CULTURA ORGANIZACIONAL ����������������12
DIVERSIDADE, CULTURA E 
ORGANIZAÇÃO ������������������������������������������19
CLIMA ORGANIZACIONAL ���������������������24
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������� 32
SÍNTESE �������������������������������������������������������34
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, abordaremos o desenvolvimento 
organizacional, suas relações e a importância de 
mudanças que ocorrem dentro de uma organização. 
No entanto, é necessário ter em mente que a única 
maneira de mudar as organizações é transformando 
sua “cultura”, isto é, alterando os sistemas de vida, 
crenças de valores e respeito nos relacionamento 
entre as pessoas. É preciso lidar com as diversida-
des multiculturais, podendo aceitar (e se sensibilizar 
com) as diferenças entre os integrantes, fato que 
propiciará um clima organizacional favorável para a 
produtividade e maior desempenho na organização.
3
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
Atualmente, a sociedade se transforma de maneira 
dinâmica, as mudanças são cada vez mais amplas e 
frequentes, o que leva as organizações a encontrarem 
novas demandas e desafios que exigem agilidade e 
dinamismo. Para tanto, o desenvolvimento organi-
zacional tornou-se o instrumento por excelência na 
busca pela conquista de maior eficiência – condição 
imprescindível no mundo atual, caracterizada pela 
intensa competição em nível nacional e internacional.
Nesses tempos em que os valores evoluem rapida-
mente e os recursos se tornam escassos, é cada vez 
mais necessário entender o que influencia o desem-
penho dos indivíduos no trabalho, então, utilizar esse 
instrumento para alcançar a excelência, para atingir 
maior eficiência organizacional, é fundamental. É 
como uma fórmula para enfrentar, com sucesso, a 
competitividade crescente e complexa. Não fazê-lo 
significaria perder eficácia, eficiência e até mesmo 
desaparecer do mundo organizacional. Em suma, o 
“desenvolvimento organizacional engloba uma série 
de intervenções, de mudança planejada, que bus-
cam melhorar a eficácia organizacional e aumentar 
o bem-estar dos funcionários”, (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010 p. 572)
Considerando o pensamento de Senge (1999), po-
demos afirmar que o sentido de realizar mudanças 
4
organizacionais vem da finalidade de cumprir o ob-
jetivo de sua existência. As organizações existem 
em interação com ambientes internos e externos, 
sujeitando-se às instabilidades. Desse modo, a ve-
locidade de atualização das tecnologias, a mutação 
cultural das forças de trabalho, a redistribuição de 
poder econômico e a globalização passaram a exigir 
das organizações um novo tipo de reação.
A observação da real necessidade de mudar pode ser 
valiosa para a identificação do objeto da mudança e 
para a construção de uma nova estratégia. Contudo, 
o grande desafio é transpor as crises e tornar os 
resultados duradouros, permeados na cultura da 
organização. Para isso, é preciso atentar-se para os 
pontos que impedem esta permanência.
É relevante o entendimento de que o que funcionou 
no passado foram produtos das condições vigen-
tes e, diante das novas condições, há necessidade 
de mudar. Portanto, uma questão é repetidamente 
levantada, em qualquer tipo de negócio: Precisamos 
mudar! Nenhuma empresa escapa dessa necessi-
dade; ainda que o funcionamento e o desempenho 
causem a impressão de permanência, uma análise 
mais apurada identificará indícios de modificações. 
Alguns são mais visíveis, pois alteram característi-
cas evidentes – como quadros de crescimentos ou 
quando decide se reposicionar, modificando a forma 
de atuar, ou mesmo quando altera procedimentos 
técnicos e administrativos.
5
As mudanças intencionais ou radicais são mais evi-
dentes; no entanto, não são únicas e nem mais im-
portantes. Por essa razão, não se pode subestimar o 
processo de mudança contínuo, aquele que constitui 
a dinâmica de vida e de existência de uma empresa.
Conforme Chiavenato (2004), o grande erro organi-
zacional é tratar a mudança como episódio isolado 
e pensar que pode ser administrada de forma cir-
cunstancial. Desde a década de 1970, a teoria das 
organizações oferecia pouco espaço no tratamento 
do tema. Quando abordava, ressaltava apenas as-
pectos negativos, sem trazer meios para lidar com 
o fenômeno. Naquele período, a teoria era produzida 
especialmente para grandes corporações industriais. 
Elas tinham como paradigma a estabilidade – que era 
considerada sinônimo de perenidade, permanência 
no tempo e no espaço. Isto é, “as firmas” deveriam 
ser administradas de forma a permanecer grandes 
e poderosas.
É importante ressaltar que, naquela época, o para-
digma de estabilidade não negava que as empresas 
estavam em mudança constante, mas pressupunham 
que as alterações poderiam ser sempre harmônicas 
e sutis. E que elas eram incrementais e nunca de-
sestabilizariam o desempenho organizacional. As 
mudanças em grande escala – que envolvessem 
diversas áreas ou que alterassem diferentes proces-
sos, impactando pessoas – eram encaradas como 
crises de alto risco e geradoras de conflitos inadmi-
nistráveis. Por essa razão, o esforço da administra-
ção deveria estar na manutenção do status quo; e, 
6
caso uma modificação de grande magnitude fosse 
absolutamente inevitável, ela deveria ocorrer num 
mínimo espaço organizacional possível.
 Como podemos perceber, a mudança era vista como 
um “mal necessário” e refletia um processo adminis-
trativo no qual o controle era a função mais importan-
te. Nessa perspectiva, o sucesso era assegurado pela 
capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos. A 
inovação, mesmo quando valorizada como expressão 
da modernidade, deveria ser afastada, pois com ela 
vinha a fragmentação da ordem.
Como visão de futuro e desenvolvimento organiza-
cional, Chiavenato (2004) expõe fatores que serão 
dominantes nas empresas dos próximos anos: tec-
nologia, informação, globalização, serviços e conhe-
cimento. No campo tecnológico, a abrangência será 
maior e mais veloz, não restringindo mais as classes 
sociais. Essa ampliação trará uma inevitável subs-
tituição de ações humanas por ações mecânicas. 
Todas as operações manuais serão realizadas pelos 
computadores, implicando assim o aperfeiçoamento 
intelectual do homem – que passa a se dedicar a 
atividades voltadas ao conhecimento.
Em relação à informação, a velocidade de dissemi-
nação possibilitará a mobilidade do trabalho, não 
sendo mais necessária a permanência do colabora-
dor no escritório, podendo executar suas atividades 
virtualmente. A contratação direta será substituída 
pela terceirização, poupando recursos financeiros e 
garantindo a qualidade dos serviços. Enfim, o acesso 
7
rápido permitirá que as informações sejam aplicadas 
de forma construtiva para o posicionamento estra-
tégico da organização.
No campo econômico, ele afirma que há uma trans-
formação nos limites da competição. Antes, a preo-
cupação era restrita aos ramos de produção, regiões 
de atuação da empresa, e público consumidor com 
necessidades bem definidas. Hoje, a abertura das 
fronteiras – impulsionadas pela globalização e as 
oportunidades internacionais – tem levado as empre-
sas a se estruturarem de forma global, direcionando 
seus objetivos a um público totalmente demandante 
e imprevisível nas relações concorrenciais.
O autor afirma ainda que a forte expansão do mer-
cado de serviços propiciada pela racionalização e 
automação dos processos de trabalho tem levado 
à escassez de empregos em empresas industriais, 
nascendo daí uma tendência de desenvolvimento 
direcionado às médias e pequenas empresas, em 
razão do enxugamento das grandes indústrias.
A visão sobre as mudanças deve valorizar a multi-
disciplinaridade do conhecimento: a integração entre 
as variáveis de administrar a mudançacomo fenô-
meno passível de condução, de ser encarada como 
um impulso humano de romper com a estabilidade 
para obter novos cenários, trazendo o novo – em 
comportamentos, estratégias e estruturas.
Robbins, Judge e Sobral (2010), apontam que o proces-
so de mudanças pressupõe que o esforço de direção 
organizacional deve estar voltado para o aperfeiçoa-
8
mento contínuo, e não para estabilidade de normas e 
regras previamente definidas, visto que esse processo 
de transição do hoje para o amanhã envolve forças po-
sitivas e negativas – as quais devem ser identificadas 
e tratadas adequadamente –, permitindo que a mudan-
ça se efetive. Então, as mudanças e o comportamen-
to organizacional são resultantes do confronto entre 
forças impulsionadoras (que promovem mudanças) e 
forças restritivas (que procuram manter o status quo, 
evitando qualquer situação de mudança).
Assim, enquanto as forças impulsionadoras empur-
ram a organização em determinada direção, as forças 
de restrição procuram conter, reduzir ou anular as 
forças de impulso. Muitas vezes, é a redução das 
forças restritivas o meio mais eficaz de encorajar mu-
danças e aumentar o desempenho da organização. 
Dessa forma, baseando-se na Teoria do Campo de 
Força, pode-se afirmar que um programa de mudança 
planejada destina-se a criar ou aumentar as forças 
impulsionadoras e, ao mesmo tempo, remover ou 
enfraquecer as forças restritivas ou de resistências.
Vamos descrever o processo de mudança por meio 
de três fases, com base na Teoria do Campo de 
Forças: o descongelamento, a mudança e o reconge-
lamento. A fase do descongelamento ocorre quando 
a necessidade de mudança se torna óbvia, para que 
possa ser rapidamente entendida e aceita. A fase da 
mudança ocorre quando há a descoberta e a ado-
ção de novas atitudes, valores e comportamentos 
que são promovidos por intermédio de processos de 
identificação e internalização. Nesta fase, as novas 
9
ideias e práticas são aprendidas de modo que as 
pessoas passam a pensar e a executar de uma nova 
maneira. E a última fase, o recongelamento, significa 
a incorporação do novo padrão de comportamento 
por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de 
modo que ele se torne a nova norma, ou seja, signifi-
ca que o aprendido foi integrado à prática. Então, para 
que a mudança tenha sucesso, é necessário que as 
pessoas se libertem das práticas antigas. A mudança 
de atitude e o recongelamento do novo procedimento, 
isto é, aprender e agir num ciclo contínuo.
Assim, a partir do conhecimento das forças atuan-
tes para a transformação dos objetivos, poderá ser 
selecionada a estratégia mais adequada e desenhar 
o processo de mudança, dentro das exigências de 
mercado. É assim que as estratégias de um bom 
desenvolvimento organizacional atuam, buscando 
alcançar uma mudança planejada na organização, de 
acordo com as necessidades, demandas de mercado 
ou demandas da própria organização. Dessa forma, 
a atenção pode ser focada nos modos de ação de 
certos grupos (e sua eficiência), na melhoria das re-
lações humanas, nos fatores econômicos e de custo 
(equilíbrio custo-benefício), nas relações entre os 
grupos, no desenvolvimento das equipes humanas, 
na liderança, entre outros. Ou seja, quase sempre, 
nos valores, atitudes, relações e clima organizacional.
Em suma, sobre as pessoas, mais do que sobre 
os objetivos, estrutura e técnicas da organização: 
o desenvolvimento organizacional se concentra 
essencialmente no lado humano da empresa. Sua 
10
área fundamental de ação é, portanto, aquela que 
está relacionada aos recursos humanos da ins-
tituição. A importância dada ao Desenvolvimento 
Organizacional deriva do fato de que os recursos 
humanos são decisivos para o sucesso ou fracasso 
de qualquer organização. Consequentemente, sua 
gestão é fundamental para o sucesso empresarial, 
começando pela adaptação da estrutura da organiza-
ção (organograma), seguida por uma gestão eficiente 
dos grupos de trabalho (equipes e liderança), e de-
senvolvendo relações humanas que impedirão confli-
tos (e também resolvê-los rapidamente e em tempo 
hábil, quando há evidências de seu surgimento), ou 
seja, “os métodos do desenvolvimento organizacional 
valorizam o crescimento humano e organizacional, 
processos colaborativos e participativos e um es-
pírito investigativo [...] e coloca uma grande ênfase 
nas maneiras subjetivas como as pessoas veem o 
ambiente.” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010 p. 574)
Então, como você pôde observar, o coração do de-
senvolvimento organizacional está pautado nas mu-
danças e visa a melhorar a eficiência das empresas. 
O progresso e a mudança precisam estar alinhados 
com as crenças, sistemas e com os procedimentos 
que regem a organização. No entanto, é necessário 
ter em mente que a única maneira de produzir mu-
danças verdadeiras nas organizações é por meio da 
mudança de sua “cultura”, que quer dizer modificar: 
significados, representações e imaginários.
Podcast 1 
11
https://nv.instructuremedia.com/fetch/QkFoYkIxc0hhUVFTM0k4RU1Hd3JCMEdEbm1BPS0tNjBjNGY5MjQ4YmFhYTEzNzMzZWMyNTQxNzUzMDc0OWE5M2I3Yjk2Zg.mp4
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
A cultura é um processo histórico – produto de cons-
trução social do sistema de significados, articulado 
por meio de signos e símbolos que, quando assimi-
lados, afetam operacionalmente o cotidiano, molda 
o comportamento, confere uma forma e identidade 
peculiar à vida dos indivíduos. A cultura é um con-
junto integrado de padrões comportamentais que 
comprometem nosso modo de relacionar-se e nos-
sa maneira de fazer as coisas. O que é próprio de 
um grupo social, que é aprendido dentro do grupo e 
transmitido às futuras gerações.
De acordo com Tyler (apud LARAIA, 2006, p. 25), cul-
tura – em seu contexto epistemológico – é a abran-
gência de todos os costumes de um povo, sendo 
“todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, 
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capa-
cidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade”. Dessa forma, em uma 
organização, a cultura será efetivamente tudo o que 
determina e tem influência e direcionamento no com-
portamento individual e no comportamento grupal.
Cultura é definida como os valores, hipóteses e 
crenças que os membros da organização têm em 
comum e que modelam como eles percebem um 
sistema de significados compartilhado por grande 
parte dos membros de uma organização. É o que 
12
distingue uma organização da outra no pensar e no 
agir – na organização processual e na metodológica 
dos acontecimentos para alcançar os resultados. 
Constata-se também que as definições de cultura 
são identificadas com os sistemas dinâmicos da 
organização, uma vez que os valores podem ser mo-
dificados, como efeito da aprendizagem contínua 
dos indivíduos. Eles também são importantes nos 
processos de sensibilização para adotar a mudança 
como parte da cultura organizacional.
Robbins, Judge e Sobral (2010) definem que a cultura 
organizacional se refere a um sistema de valores par-
tilhado pelos integrantes de uma organização, e que 
existem sete características básicas que traduzem 
a essência da cultura de uma organização: 
1. Inovação: é o nível de estímulo aos funcioná-
rios para criarem, inovarem e assumirem riscos na 
organização.
2. Atenção aos detalhes: é o nível que os funcio-
nários apresentam de: precisão, análise e atenção 
aos detalhes.
3. Orientação para os resultados: é o nível que os 
responsáveis pela organização direcionam para os 
resultados, sem levar em conta as técnicas e os 
processos empregados para seu atingimento.
4. Foco na pessoa: é o nível em que os responsáveis 
pela organização consideram todas as decisões – no 
impacto sobre as pessoas.
13
5. Foco na equipe: é o nível em que o desenvolvi-
mento das atividades de trabalho é organizado – no 
atingimento de metas das equipes.
6. Agressividade: é o nível em que se estimula para 
que as pessoas sejam mais competitivas e agressi-
vas, ao invés de tranquilas.
7. Estabilidade: é o nívelem que as atividades orga-
nizacionais enfatizam a manutenção das condições 
propícias – ao invés do crescimento, propriamente 
dito.
Essas características se inter-relacionam dentro de 
um continuum, que vai do mais baixo para um grau 
mais elevado. Então, para os autores, as organiza-
ções que utilizam essas sete características con-
seguem revelar a complexidade da cultura organi-
zacional e, como combinadas, criam organizações 
extremamente diferentes.
SAIBA MAIS
Para que você possa compreender as relações da 
cultura organizacional com o sistema de crenças 
do dirigente da organização, observando também 
as características citadas acima, assista ao vídeo 
A História da Amazon - A História de Jeff Bezos 
- Histórias de Sucesso, um case de sucesso a 
partir das ideias de Jeff Bezos. Disponível em: ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=ttU4V7i_mmo
14
https://www.youtube.com/watch?v=ttU4V7i_mmo
https://www.youtube.com/watch?v=ttU4V7i_mmo
A partir desse vídeo, podemos perceber que, nes-
sa relação, se a organização “cria” uma cultura im-
posta – e sem a participação dos indivíduos que a 
compõem – e supõe que está sendo gerenciada e 
utilizada para fins predefinidos, tem-se um enten-
dimento muito limitado e particularizado do que é 
cultura, apresentando uma visão simplista diante 
da complexidade e da abrangência do conceito de 
cultura humana. A Cultura Organizacional também é 
criticada quando, na tentativa de minimizar o confli-
to de interesses entre: o lucro e o desenvolvimento 
humano, a produtividade e a cooperação, a homo-
geneidade do pensamento e a criatividade, supõem 
criar novos símbolos – e mesmo a figura do mito –, 
como se esses elementos fossem decorrentes da 
vontade dos dirigentes da empresa e pudessem ser 
manipulados segundo os objetivos unilaterais da 
organização.
Chiavenato (2004) refere-se à cultura organizacional 
como algo que não é perceptível, tocado ou contem-
plado com os olhos, mas recebe seus efeitos e con-
sequências; por isso, cita que a cultura se assemelha 
a um iceberg: a parte acima do nível do mar são as 
decorrências concretas de uma cultura, a parte tan-
gível – tais como as estruturas físicas, os prédios, 
as tecnologias, as descrições de cargos e as políti-
cas de gestão. Por outro lado, o que está abaixo do 
nível do mar, no submerso, são as partes intangí-
veis e invisíveis, que são decorrentes dos aspectos 
psicológicos e sociológicos da cultura da empresa. 
Essa relação com o iceberg é unicamente porque a 
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“cultura organizacional apresenta várias camadas, 
tornando-se necessário conhecê-la em todos esses 
níveis”. Até porque, quanto mais profunda a camada 
submersa, mais complexo e mais difícil de compre-
ender os detalhes e maior será a dificuldade para 
que as mudanças ocorram.
Observe a figura abaixo: 
Aspectos formais e abertos
• Estrutura Organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade física e 
financeira
Aspectos informais e ocultos
• Padrões de influenciação e de poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões de integração informais
• Normas grupais
• Relações afetivas
Componentes 
visíveis e publica-
mente observáveis, 
orientados para
aspectos operacio-
nais e de tarefas
Componentes
invisíveis e cobertos, 
afetivos e emocionais, 
orientados para
aspectos sociais e 
pesicológicos
Figura 1: O Iceberg da Cultura Organizacional. Fonte: Chiavenato 
(2004, p. 323) 
Você também poderá perceber que, nessa relação, 
as organizações sempre se depararam com altera-
ções, amadurecimentos e mudanças, no decorrer dos 
anos, até porque a cultura, muitas vezes, reflete o que 
16
aquele grupo aprendeu ao longo de sua história, quais 
foram as situações, os problemas e as soluções que 
encontraram. Assim, a essência da cultura de uma 
empresa é construída e precisa estar expressa de 
forma clara para o mercado. Assim, estará se apre-
sentando do modo como planeja e implementa seus 
negócios, e também da forma como trata seus fun-
cionários, clientes, e o grau de interação estabelecido 
e alinhado com o mercado no qual está inserida.
Nessa perspectiva de diferenciação da cultura de 
uma organização para outra, temos elementos que 
são predominantemente estruturados para orientar 
as estratégias e que trazem o delineamento e a estra-
tégia individual de cada organização para o mercado 
competitivo, que são: missão, visão e valores.
Franklin, Fincowsky e Krieger (2011) descrevem es-
ses itens como:
MISSÃO
• A missão é a identidade da organi-
zação para perseguir seus objetivos.
VISÃO
• Visão é a imagem futura que uma 
organização desenvolve sobre si 
mesma, colocando-a numa perspecti-
va de médio a longo prazo.
VALORES
• Os valores são os pontos principais 
para o desenvolvimento da identidade 
instituicional.
Figura 2: Elementos Organizacionais. Fonte: elaborado pela autora 
com base nos autores Franklin, Fincowsky e Krieger.
17
REFLITA
Perceba que, quando a empresa explicita esses 
elementos, fica claro que ela demonstra tanto 
para os clientes internos quanto externos onde 
estará no futuro. Como queremos que nossos 
usuários nos vejam? Quais são os pressupostos 
e princípios que regem a estrutura organizacio-
nal e, consequentemente, o que leva à mudança 
de sistemas e à implementação de crenças, valo-
res e formas aceitas de relacionamento entre as 
pessoas?
Podemos observar que há grande ênfase em geren-
ciar a cultura organizacional que foi definida e comu-
nicada aos demais níveis da empresa pelo fundador 
e “aperfeiçoada” pelo aprendizado ao longo dos anos 
de existência no mercado.
18
DIVERSIDADE, 
CULTURA E 
ORGANIZAÇÃO
Como estudado anteriormente, os comportamentos 
dentro de uma empresa são norteados pela cultura 
organizacional, porém, as pessoas não são iguais. 
Cada uma traz em si experiências próprias, valores e 
crenças que interferem na maneira de agir e pensar, 
diferenciando-se das demais. Essa diversidade está 
presente no cotidiano das empresas e compete ao 
gestor perceber as diversidades e a heterogeneidade 
existentes no grupo e trabalhar para que elas inter-
firam o mínimo possível no andamento corporativo.
A diversidade apresentada pelas pessoas está liga-
da à idade, etnia, religião, deficiência, entre outras. 
Robbins (2010) apresenta a diversidade em dois ní-
veis: nível superficial, que são diferenças facilmente 
identificadas (idade, sexo, etnia, entre outras), mas 
que não necessariamente representa o pensar e o 
agir de um indivíduo; e o nível profundo, que, con-
forme as pessoas vão se conhecendo no ambiente 
de trabalho, tendem a enaltecer as diferenças de 
valores, personalidades e preferências de trabalho.
A correta interpretação desses níveis de diversidade 
possibilitará ao gestor observar, conhecer e gerenciar 
de maneira correta as pessoas, seja no processo de 
negociação interna (com seus colaboradores), seja 
19
no processo de negociação externa (com clientes, 
fornecedores, mercado). Muitos pontos são obser-
vados dentro de uma empresa para que as pessoas 
possam se relacionar melhor com seus colegas. 
Todavia, os indivíduos em geral, baseados pelas suas 
crenças e valores, tendem a discriminar outros indiví-
duos no processo, por não os aceitar. Isso colabora 
para um afastamento dos indivíduos, dificultando 
todo e qualquer processo de negociação.
Qual a relação da cultura com a diversidade?
Compreender o conceito de cultura é entender que 
existe uma diversidade de visões de mundo e de 
práticas sociais e, a partir disso, respeitar todas elas. 
Esse é um dos pontos fundamentais em qualquer 
organização, o grau que a cultura inclui e envolve a 
diversidade, e o quanto está aberto para que qualquer 
pessoa possa realizar o trabalho.
SAIBA MAIS
Por meio desse vídeo, você poderá entender o 
que estamos falando sobre diversidade no am-
bienteorganizacional.
https://www.youtube.com/watch?v=CRy_rvU2zQ8
Dentro de uma organização, são inúmeras as diver-
sidades encontradas e, por consequência, diversas 
formas de discriminação. Entre os problemas mais 
populares encontramos: assédio sexual, assédio 
moral, intimidação, gozação e insultos, exclusão, 
20
https://www.youtube.com/watch?v=CRy_rvU2zQ8
entre outros. Esses comportamentos discrimina-
tórios dificultam qualquer processo de relação no 
ambiente profissional, pois, se o indivíduo se sente 
excluído ou desrespeitado, dificilmente irá colaborar 
e/ou agregar algo à outra parte.
É muito comum vermos gestores, de forma equivoca-
da, alimentarem um comportamento discriminatório, 
acreditando que irão melhorar o desempenho de suas 
equipes, mas que, na verdade, estão colaborando 
para o aumento da discriminação entre as partes 
envolvidas. Até porque “discriminação significa reco-
nhecer uma diferença entre coisas, deixar que nosso 
comportamento seja influenciado por estereótipos 
sobre grupos de pessoas” e, muitas vezes, os ges-
tores incentivam a competição, ou acabam fazendo 
joguinhos entre os membros de uma mesma equipe, 
sem perceber está silenciosamente incentivando 
discórdia entre eles. (ROBBINS, 2010, p. 40)
SAIBA MAIS
Para que possa identificar como essas questões 
dos atributos diferenciados e das relações com a 
diversidade são importantes, convido você a ler 
esse artigo sobre: As equipes mais criativas têm 
um tipo específico de diversidade cultural.
Disponível em https://hbrbr.uol.com.br/equipes-
-criativas-diversidade-cultural. Acesso em: 23 jul. 
2019.
21
https://hbrbr.uol.com.br/equipes-criativas-diversidade-cultural/
https://hbrbr.uol.com.br/equipes-criativas-diversidade-cultural/
Uma outra forma de trabalharmos as diversidades 
nas organizações é abordar e incentivar o desenvol-
vimento das habilidades individuais que são neces-
sárias para o desempenho profissional; pois, dessa 
forma, poderão ser sanadas as limitações individuais 
de cada integrante da equipe ou do setor como um 
todo.
Outro ponto que devemos observar é a diversida-
de dos grupos. Para que o gestor possa respeitar e 
aproveitar ao máximo a diversidade dos grupos, o 
processo de comunicação deve funcionar de maneira 
que nenhum indivíduo se sinta discriminado ou não 
entenda seu papel na empresa. Em não acontecen-
do isso, o grupo pode interpretar que a diversidade 
é algo que lhe prejudica e este fato interferir no seu 
grau de motivação. Na realidade, quando a empresa 
observa que as diversidades são molas propulsoras 
para que ela possa melhorar o seu desempenho, o 
grupo consegue negociar melhor suas deficiências 
e virtudes sem excluir ninguém.
Então, implementar e gerir a diversidade nas organi-
zações promove o Multiculturalismo, além de facilitar 
a perceção do quanto, de fato, as pessoas também 
são impactadas pelo ambiente e pelo clima orga-
nizacional. É preciso sempre ter em mente que as 
pessoas também são responsáveis pelo impacto da 
mesma forma que são impactadas pelo clima, ou 
seja, as pessoas na organização diante da cultura e 
da diversidade contribuem para a geração do clima 
no ambiente organizacional.
22
SAIBA MAIS
Para que você possa aprofundar mais essas 
questões de diversidade e atitudes discriminató-
rias e todas as suas características, sugiro que 
você leia o Capítulo 2: Diversidade nas organiza-
ções, do livro Comportamento Organizacional – 
teoria e prática no contexto brasileiro, disponível 
na sua Biblioteca Virtual.
23
CLIMA 
ORGANIZACIONAL
Discute-se muito, atualmente, sobre as relações do 
clima organizacional e da cultura nas organizações; 
como os aspectos da cultura interferem de fato nas 
relações com o clima e vice-versa. Entre as consequ-
ências de tratar a cultura sob a perspectiva e pressu-
postos da cultura organizacional estão: a limitação 
da criatividade em um ambiente onde o pensamento 
é heterogêneo; o custo do estresse em conciliar os 
interesses individuais e organizacionais sob padrões 
de comportamento desejados; e a idealização da 
empresa sobre as atitudes comportamentais dese-
jadas em relação aos indivíduos.
Essa questão desperta o interesse dos estudiosos do 
campo do comportamento organizacional e tem sido 
chamada de maneiras diferentes: ambiente, clima 
organizacional, clima, etc. No entanto, apenas nas 
últimas décadas fizeram esforços para explicar sua 
natureza e tentar medir o clima organizacional, que 
é visto como um elemento-chave para a percepção 
que o trabalhador tem das estruturas e processos 
que ocorrem em um local de trabalho.
24
REFLITA
Como a Cultura organizacional afeta o Clima de 
uma organização?
Entendendo como cultura organizacional o pa-
drão geral de comportamentos, crenças e valores 
compartilhados pelos membros de uma organi-
zação, o clima organizacional é literalmente afe-
tado por essa cultura, pois se tiver uma posição 
extremamente autocrática o impacto direto e as 
percepções nos indivíduos refletirão diretamente 
os aspectos comportamentais apreensivos e ou 
temerários diante dessa cultura opressora.
Você provavelmente já percebeu que as relações en-
tre gerentes e funcionários de alguns setores são ex-
tremamente fluídas e, em outros setores, amarradas. 
Consequentemente, é nítido que o modo de gestão, a 
cultura, e o clima de uma organização afetam todos 
os membros, de alguma forma.
Por isso, falar de clima organizacional tem sido um 
tema de grande importância para quase todas as 
organizações, especialmente as que buscam uma 
melhoria contínua de seu ambiente, a fim de alcançar 
um aumento de produtividade, sem perder de vista 
o recurso humano.
O ambiente em que uma pessoa executa seu trabalho 
diário, o tratamento que um líder pode ter com seus 
subordinados, a relação entre os funcionários da 
empresa, e até mesmo o relacionamento com for-
25
necedores e clientes são elementos formadores do 
que chamamos de Clima Organizacional. Isso pode 
ser um link ou um obstáculo ao bom desempenho 
da organização como um todo.
As percepções e respostas que compõem o clima 
organizacional originam-se em uma grande variedade 
de fatores. Alguns envolvem fatores de liderança e 
práticas de gestão (tipos de supervisão: autoritária, 
participativa, etc.). Outros fatores estão relaciona-
dos ao sistema formal e estrutura da organização 
(relações de dependência sistema de comunicação, 
promoções, salários, etc.). Outras são as consequ-
ências do comportamento de trabalho (sistemas de 
incentivos, interação apoio social com outros mem-
bros etc.).
SAIBA MAIS
Para que você possa entender melhor a relevân-
cia dos aspectos do clima organizacional na re-
lação com os funcionários e a produtividade, 
convido você a ler o artigo Como a qualidade do 
clima organizacional pode afetar o desempenho 
dos colaboradores de uma empresa pública em 
Boa Vista. Disponível em: https://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos15/33422466.pdf Acesso 
em: 22 jul. 2019.
Para os autores Robbins, Judge e Sobral (2010), o “cli-
ma organizacional refere se às percepções comuns 
que os funcionários de uma organização têm com 
26
relação à empresa e ao ambiente de trabalho” (p. 
505). Para Nacife (2019, p. 8), o “clima organizacional 
constitui-se na caracterização da atmosfera psicoló-
gica percebida pelos colaboradores que influencia a 
motivação e a satisfação na organização.”
Baseado no conceito dado pelos autores, você pode 
perceber que clima organizacional é a expressão 
pessoal da percepção de que o clima se refere às 
características do ambiente onde os membros da 
organização atuam. Essas características são per-
cebidas – direta ou indiretamente – pelos membros 
que atuam nesse ambiente, e isso determina o clima 
organizacional, pois cada indivíduo tem uma percep-
ção diferente do ambiente.
O clima organizacional também afeta diretamente 
o psicológico e pode ser, inclusive, por questões de 
uma mudança temporária nas atitudes das pessoas 
– o que pode ser devido a várias razões: dias finaisde fechamento mensal e anual, processo de redução 
de pessoal, aumento geral de salários, etc. É notório 
que, quando a motivação das pessoas aumenta, há 
uma melhora do clima organizacional, uma vez que 
há um desejo de trabalhar e, quando a motivação 
diminui, também diminuem as relações e a produti-
vidade, seja por frustração ou por algum motivo que 
impossibilite satisfazer a necessidade.
O estado de ânimo das pessoas é regido pelo estado 
de espírito que percebem no seu entorno. Por exem-
plo, se uma pessoa em um dia específico está com 
problemas familiares, embora sejam questões de 
27
cunho pessoal, essas questões afetarão diretamente 
o seu desempenho e suas relações no ambiente orga-
nizacional. A apatia e a desmotivação dessa pessoa 
afetarão diretamente os demais colaboradores que 
estarão a sua volta. Então, fica claro que para se 
trabalhar em uma empresa (e, especialmente, em 
equipe) existe uma reação em cadeia? Porque justa-
mente cada integrante de uma equipe desempenha 
uma função que, muitas vezes, está interligada com 
as demais.
Figura 3: Dominós enfileirados. Fonte: Unsplash.
Podcast 2 
O clima organizacional, juntamente com as estrutu-
ras e características organizacionais e os indivíduos 
que o compõem, forma um sistema interdependente 
e altamente dinâmico. Um clima bom ou clima or-
ganizacional ruim terá consequências para a orga-
28
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https://nv.instructuremedia.com/fetch/QkFoYkIxc0hhUVFSM0k4RU1Hd3JCMEdEbm1BPS0tYjQwNjg0MzBmMjAzMTU2YTUyNDJjY2YxZWYyYzkzY2Q3YTIwMDNiNg.mp4
nização, em um nível positivo ou negativo. Entre as 
consequências positivas podemos citar o seguin-
te: realização, afiliação, poder, produtividade, baixa 
rotatividade, satisfação, adaptação, inovação, etc. 
Entre as consequências negativas podemos desta-
car: desajuste, alta rotatividade, absenteísmo, pouca 
inovação, baixa produtividade, etc.
Outro exemplo que podemos destacar para ilustrar. 
Você já entrou em uma empresa de call center? Já 
observou como existem vários banners, adereços e 
figuras coloridas, até mesmo temáticas, de acordo 
com cada época do ano? Esse fato se dá justamente 
porque a relação dos atendentes com os atendimen-
tos é sempre muito estressante. Dessa forma, as 
empresas de call center encontraram uma forma de 
criar um clima mais lúdico e com possibilidades de 
acolhimento. Além disso, cada atendente pode de-
corar sua estação de trabalho da forma que mais lhe 
convém, justamente para que possam se sentir mais 
acolhidos em seus ambientes de trabalho individuais.
FIQUE ATENTO
Em uma mesma organização, podemos encon-
trar diferentes escalas de climas organizacionais, 
de acordo com os diferentes setores e com as li-
deranças que atuam em cada um desses setores, 
haja vista que o clima organizacional é resultante 
das variáveis culturais e, quando são alteradas, 
ocasionam alterações no clima organizacional. 
Essas variações também podem ocorrer interna-
mente, dentro de cada setor.
29
O clima de uma organização deve facilitar a reali-
zação da pessoa (empregado) como um indivíduo 
único. O próprio assunto original provoca direitos 
dinâmicos, capazes de afirmar as autonomias indi-
viduais e responsabilidades sociais. Esforçar-se por 
um cenário em que a realização pessoal possibilita 
a realização da empresa, na qual os funcionários 
veem a organização como parte deles, seu mundo, 
sua história. Sentem que as suas experiências estão 
ligadas a essa instituição. É preciso ter sempre em 
mente que um clima que, embora seja verdade, deve 
tender para o crescimento e o desenvolvimento da 
organização. Privilegiar o crescimento da pessoa e 
o objetivo final das instituições.
Há uma série de aspectos que influenciam o ambien-
te de trabalho dos funcionários, entre eles: estilos de 
liderança, clareza na definição de objetivos, a forma 
como a tomada de decisões é gerenciada, os proce-
dimentos, a comunicação e a estrutura típica de uma 
organização que influencia no comportamento de 
trabalho de um empregado e que são normalmente 
associados como incidentes no Comportamento 
Organizacional. Por sua vez, conceitos como: caráter, 
meio ambiente, moral, ecologia e, em outros casos, 
os significados de cultura, liderança e satisfação 
são identificados, especialmente o último, porque é 
comum conceber como equivalente; em parte, por-
que os primeiros instrumentos de medição do clima 
foram construídos com base em itens de questio-
nários destinados a avaliar a satisfação. Mas não 
podemos esquecer que um bom clima organizacio-
30
nal vai além de boas condições físicas no local de 
trabalho, abrangendo também aspectos emocionais, 
espirituais e morais.
Em conclusão, a elaboração do clima organizacio-
nal de um processo altamente complexo se dá de-
vido à dinâmica da organização, do ambiente e dos 
fatores humanos. Muitas empresas e instituições 
reconhecem que um dos seus principais ativos é 
o seu fator humano. E, para ter certeza da força de 
seus recursos humanos, as organizações precisam 
ter mecanismos de medição periódica do clima or-
ganizacional que estejam vinculados à motivação 
da equipe e, como observado anteriormente, isso 
pode afetar o comportamento e o desempenho de 
trabalho correspondentes.
Portanto, sabemos que o processo de clima organi-
zacional exige um conhecimento profundo do assun-
to, criatividade, em síntese, de todas as coisas que 
o compõem. O clima organizacional deve oferecer 
qualidade de vida no trabalho.
31
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Nesta unidade, abordamos o Desenvolvimento 
Organizacional, que também pode ser visto como 
uma ferramenta que, por meio da análise interna da 
organização e do meio ambiente, permite obter in-
formações que orientam os dirigentes na adoção 
de um caminho ou estratégia de mudança, em dire-
ção a uma evolução, de acordo com as demandas 
da empresa, para alcançar a eficiência de todos os 
elementos que a constituem para obter o sucesso 
organizacional. Isso é necessário para que uma or-
ganização esteja capacitada ou tenha os elementos 
necessários para entrar para competir no mundo 
atual.
Para utilizar essa ferramenta é necessário concebê-la 
a partir da importância da estratégica dos recursos 
humanos da organização e o que isso implica, sen-
do preciso levar em conta os aspectos que influen-
ciam o desempenho dos elementos que compõem 
a organização, tais como o desenvolvimento indi-
vidual e grupal, os recursos necessários, o tempo 
necessário, para de fato facilitar o desenvolvimento 
organizacional e, consequentemente, o atingimento 
dos resultados, bem como a formação de uma cul-
tura organizacional, quesito responsável por refletir 
a mentalidade e a identidade dos membros do corpo 
diretivo, através de meios formais e informais – que 
32
são missão, visão e valores – e que ficam explícitas 
na atuação dos dirigentes, gestores e funcionários.
Aceitar a diversidade nas organizações não é somen-
te lidar com as diferentes culturas ou etnias, é saber 
respeitar pessoas com culturas e ideias diferentes 
das suas. A diversidade só acontece quando é res-
peitada a diferença nas experiências dos indivíduos. 
A diversidade é importante para o clima se tornar 
mais criativo e inovador, a diversidade influencia o 
sucesso da empresa e atua diretamente nas rela-
ções pessoais e profissionais dos indivíduos dentro 
da organização, bem como também é responsável 
pela influência no clima organizacional, que busca 
tornar compatível, viabilizar, harmonizar e integrar as 
necessidades e os objetivos da empresa e daqueles 
que a compõem para que todos possam compor 
uma boa relação de trabalho e que possam se sentir 
satisfeitos no ambiente de trabalho.
33
SÍNTESE
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
• O comportamento organizacional teve seus estudos no período indus-
trial, em que o foco era a produção e não as pessoas. 
• Ele estuda os fatores que afetam o comportamento individual e de 
grupo nas organizações e como as organizações gerenciam seus ambien-
tes.• Fornece um conjunto de ferramentas – teorias e conceitos – para com-
preender, analisar, descrever e gerenciar atitudes e comportamentos nas 
organizações.
• Como campo de estudo do que as pessoas fazem nas organizações e 
como influenciam seu comportamento na dinâmica e na forma de equilibrar 
o trabalho, no seu crescimento e na busca de metas e objetivos pessoais e 
profissionais.
• O comportamento organizacional canaliza suas ações de maneira orde-
nada e sistemática para levar as pessoas e organizações a realizarem todo 
o seu potencial. 
• Características do CO:
1. Descreve como as pessoas se comportam em diferentes condições.
2. Entenda a razão de como as pessoas se comportam.
3. Preveja o comportamento futuro das pessoas.
4. Controle o comportamento das pessoas.
5. Melhore o desempenho das pessoas.
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