COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 2

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Unidade III
Cultura, Liderança e Comunicação no Trabalho 
Comportamento 
Organizacional
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autor 
IARA CHAVES
A AUTORA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração 
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, Mestre em 
Economia e Doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência 
em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área 
corporativa tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e 
Negócios em mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na 
área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais 
no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas ..............................10
Cultura Organizacional: Conceitos ..................................................................................... 10
Características da cultura organizacional .................................................. 13
Gestão de pessoas ......................................................................................................................... 15
Quebrando resistências a mudanças culturais ..............................19
Processo de mudança organizacional ............................................................................. 19
Clima organizacional .....................................................................................................................22
Gestão por competências .........................................................................................................24
Tendências da gestão de pessoas ........................................................................................25
Liderança para promover mudanças culturais .............................. 29
Conceito de liderança ..................................................................................................................29
Estilos de liderança ....................................................................................................................... 30
Liderança Transformacional ................................................................................. 31
Cultura Organizacional e Liderança ..................................................................................33
Papéis da liderança na mudança da cultura organizacional ..........................34
Coaching e liderança ................................................................................................................... 36
Feedback, comunicação não-violenta e ética nas relações ... 38
Avaliação de Desempenho ..................................................................................................... 38
Conceito de Feedback ............................................................................................................... 39
Os tipos de Feedback ................................................................................................................. 40
Conceito de comunicação .......................................................................................................42
Comunicação não violenta .......................................................................................................43
Ética nas relações ...........................................................................................................................44
7
UNIDADE
03
Comportamento Organizacional
8
INTRODUÇÃO
Você sabia que a cultura organizacional é um fator determinante 
na rotatividade das pessoas, no seu engajamento, na produtividade e 
na busca de competitividade nas organizações? Compreender como as 
pessoas se portam, quais seus valores como efetivar um feedback com 
qualidade e respeito são essenciais no mundo corporativo. Atualmente 
as relações indivíduo-sociedade ou indivíduo-empresa passam por um 
momento de grande reflexão, porque nunca se debateu tanto sobre ética 
e caráter. Podemos dizer que tudo o que fazemos se reflete na cultura 
da empresa, e porque não, de um povo, e por isso nos apropriarmos de 
conhecimento e colocá-lo em prática depende de cada um de nós. Para 
que estes assuntos sejam de sua compreensão a gestão de pessoas é 
fundamental, e é isto que veremos nesta unidade. Conto com você para 
mais este aprendizado!
Comportamento Organizacional
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo(a) à Unidade III. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender os aspectos culturais da organização e sua influên-
cia na gestão de pessoas;
2. Orientar a organização sobre técnicas e ferramentas que contri-
buam com a quebra de resistência das pessoas às mudanças cul-
turais;
3. Entender a importância da liderança para promover mudanças 
culturais, aplicando técnicas e ferramentas para o seu desenvolvi-
mento nas pessoas;
4. Discernir sobre as várias formas da comunicação, adequando-se 
a cultura da organização e a promoção das boas relações e ética 
entre as pessoas.
Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto 
fascinante e inovador como esse? Vamos lá
Comportamento Organizacional
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Cultura Organizacional e a Gestão de 
Pessoas
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona o amplo e complexo mecanismo da 
cultura organizacional, e de que forma este conhecimento 
pode auxiliar na gestão de pessoas, propiciando um 
clima harmonioso de entendimento e engajamento dos 
colaboradores. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Figura 1: Cultura Organizacional
Fonte: Pixabay
Cultura Organizacional: Conceitos
A hegemonia oriental japonesa sobre os países do ocidente, ou 
em termos mais diretos, sobre os Estados Unidos da América (EUA); nas 
décadas passadas tornou-se a base dos estudos relativos à estrutura de 
valores e de crenças dentro das organizações. As características culturais 
e o entendimento da conduta das pessoas são essenciais nas empresas, 
estes qualificavam o sucesso e ascensão do desenvolvimento japonês. 
Comportamento Organizacional
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Ergue-se, a partir de então, o conceito relativo à cultura organizacional, 
envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadorasda 
cultura da empresa: os valores, as crenças, os ritos e mitos, as normas e 
a comunicação, caracterizando especificamente as organizações (TARIFA 
et al., 2011).
Para Chiavenato (2012) cultura é o sistema de crenças e valores 
repartidos que se desenvolve dentro de uma organização ou dentro de 
uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros.
Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que:
[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e 
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que 
em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir 
a identidade organizacional, tanto age como elemento de 
comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as 
relações de dominação.
Em concordância com Zago (2000), a cultura é marcada pelos 
modelos mentais coletivos que foram consolidados através da experiência 
e convivência comum dos membros de um grupo social em sua área 
específica, e que dão forma para a sua interpretação e representação de 
personalidade, e então é demonstrada pelas atitudes e comportamentos 
destes, levando ao entendimento de que o comportamento social de um 
grupo ou comunidade é manifestação da sua cultura. 
Uma das características da cultura é ser uma forma contínua de 
construção social da realidade e um fenômeno ativo e vivo, em que 
os indivíduos criam e recriam o lugar em que vivem (MORGAN, 1996; 
MATURANA, 1998).
Schein (1992) a cultura organizacional fragmenta-se em três 
níveis: o nível dos artefatos visíveis, o nível dos valores que regem o 
comportamento dos indivíduos e o nível das suposições irrefletidas. 
Cada qual com suas características específicas, em relação a padrões de 
comportamento, sentimento e maneira de pensar; todos relacionados às 
interpretações das informações relevantes ao processo de identificação 
da cultura da empresa.
Comportamento Organizacional
12
Cultura organizacional é a soma de hábitos, crenças, valores, 
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização. Representa a forma conhecida e o hábito de pensar e fazer as 
coisas e que é repassada pela totalidade dos integrantes da organização. 
Todavia, a cultura nem sempre se mostra aberta inteiramente. Como em 
um iceberg, a cultura tem seu ponto de vista formal e abertos, abaixo de 
questões informais e ocultos (CHIAVENATO, 2012).
Continua ainda Chiavenato, (2012, p. 364) resumindo o entendimento 
sobre cultura organizacional:
Em outras palavras, a cultura organizacional representa 
as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros da organização no dia a dia 
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais. Da mesma forma como cada país tem a sua 
própria cultura, as organizações se caracterizam por culturas 
próprias e específicas.
A cultura pode ser expressa através do código de ética, declaração 
da visão, missão e dos valores da organização, e finalizando, através do 
comportamento da empresa e de seus colaboradores, salientando a 
influência do meio sociocultural em que a organização está inserida (LUZ, 
2003).
Paz e Tamayo (2004) descrevem sobre uma soma de motivos 
a serem pesquisados, mensurados e avaliados; apontados como 
particularidade de grande importância à compreensão do que seja a 
cultura organizacional. Esses fatores são elencados abaixo: 
1. Valores Organizacionais: são fenômenos que guiam a vida da 
organização e possibilitam a orientação do comportamento 
de seus funcionários. Luz (2003) complementa que, os valores 
podem ser compreendidos como balizadores das prioridades que 
uma organização procura desenvolver para atingir seus objetivos.
2. Poder Organizacional: é a capacidade de determinar os resultados 
a serem alcançados dentro da organização. 
Comportamento Organizacional
13
3. Jogos Políticos: são comportamentos onde determinados 
colaboradores tentam influenciar as decisões por meio de sistemas 
de poder para atingir os objetivos pessoais em primeira instância 
sobre os da organização. 
4. Ritos: são atividades que demonstram na prática como os valores 
organizacionais foram absorvidos. Para Luz (2003) são atividades 
“rotineiras” que uma organização realiza, para atingir um fim. 
Exemplo: admissões. 
5. Mitos: são acontecimentos que por meio das ações, percepções, 
sentimentos e pensamentos, são manifestos em forma de histórias.
A análise de tais fatores possibilita à organização orientar os 
indivíduos de uma determinada cultura sobre como estes devem agir, 
pensar e a tomar suas decisões. “Os valores pessoais arraigados, o sistema 
de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são 
repassados aos empregados como formas consideradas certas de sentir, 
pensar e agir” (SILVA e ZANELLI, 2004, p. 425).
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez 
e conservadorismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. 
As organizações devem adotar esse segundo tipo para obter maior 
eficiência e eficácia de membros participantes e alcançar a inovação 
necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo 
contemporâneo (CHIAVETO, 2012).
Características da cultura organizacional
As organizações embora empreendam na mesma área de negócio 
possuem características diferentes, assim como cada indivíduo da raça 
humana, isto é, as características são únicas. “Da mesma forma como 
cada país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por 
culturas organizacionais próprias e específicas” (CHIAVENATO, 2004, p. 
121).
Para Matos, (2007, pág. 256) cultura organizacional tem pontos 
distintos em relação ao que se percebe e ao que fica obscuro como segue:
Comportamento Organizacional
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Diversas questões da cultura organizacional são observadas 
facilmente e são chamadas de aspectos formais e abertos, ao 
passo que outros são de difícil percepção e são nomeados 
aspectos informais e ocultos. Tal como em um iceberg, os 
aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas 
e diretrizes, métodos e ferramentas, objetivos, estrutura 
organizacional e tecnologia adotada. As questões informais 
ficam ocultas na parte inferior do iceberg e envolvem 
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações 
informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais 
difíceis de compreender e interpretar, como também de 
mudar ou sofrer transformações. 
A cultura da organização não é permanente, e sofre alterações com 
o tempo, em conformidade com as condições internas ou externas. Certas 
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo 
sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma 
cultura amarrada a padrões antigos e já ultrapassados. Mudar apenas a 
estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A 
única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, 
isto é, as normas de relacionamentos dentro dos quais as pessoas ficam e 
trabalham. “Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, 
para que exista a renovação e a revitalização, deve-se modificar a cultura 
organizacional” (CHIAVENATO, 2012, p. 365).
As características culturais da organização, por serem alteradas 
pelos seus componentes internos e externos, e podem provocar no seu 
interior o desenvolvimento de subculturas. A descrição sobre subcultura é 
desenvolvida por Johann (2004), quando este descreve que a organização 
possui culturas diversificadas coexistentes com seus valores, esta 
subcultura é disseminada pelas práticas unitárias da organização. 
Tais agrupamentos são desenvolvidos quando conseguimos 
identificar as características próprias entre os departamentos: “Em síntese 
as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar 
de valores, mas que não são consistentes com os valores dominantes na 
organização” (SILVA e ZANELLI 2004, p. 419).
Comportamento Organizacional15
Gestão de pessoas
Tonelli et al. (2002, p. 63) afirmam que o sólido desenvolvimento 
econômico e tecnológico, as experiências e princípios humanistas 
(do início do século XX), o antagonismo das relações de trabalho e o 
reformismo que surge para apaziguá-las, bem como a grande evolução 
das ciências comportamentais, são algumas das influências mais 
importantes para as transformações da área. O desenvolvimento do 
mercantilismo e da industrialização, a organização científica do trabalho, 
o desenvolvimento da teoria organizacional e as novas configurações 
organizacionais que se estruturam de diferentes maneiras, demarcam 
importantes fases históricas do século XX, gerando aspectos cruciais para 
a sua autoafirmação.
A partir da década de sessenta, a área de Administração de Recursos 
Humanos começa então a substituir as denominações de Administração 
de Pessoal e Relações Industriais (sabendo que ainda hoje coexistem 
em muitas organizações), expandindo suas ações e intervenções em 
subsistemas. Contemporaneamente, outras denominações surgem: 
Gestão de Talentos, Gestão de Capital Humano, Gestão de Pessoas, 
preocupando-se agora com a orientação dos “modos de lidar com as 
pessoas nas organizações” (PEDRO, 2006, pág. 82). 
Em concordância a Chiavenato (1992, p.133), os propósitos 
fundamentais da área de Administração de Recursos Humanos são: 
1. criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos 
com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organi-
zação; 
2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplica-
ção, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e 
alcance dos objetivos individuais; 
3. alcançar a eficiência e eficácia através dos recursos humanos 
disponíveis.
Toledo (1986, p.8) define Recursos Humanos como a função que 
norteia:
Comportamento Organizacional
16
Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir 
para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento 
do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou 
organização, pequeno ou grande, seja privado ou público, desempenhe 
ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa.
Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse 
conjunto de interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas 
relações organizacionais pode ser considerado como um componente do 
modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como 
uma função institucional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação 
das expectativas entre a organização e indivíduos e, posteriormente, a 
materialização dessas expectativas (FISCHER, 2002).
A gestão de pessoas é uma relação intrínseca entre pessoas e 
organizações. Ela é surpreendentemente contingencial e situacional, já 
que necessita de vários tópicos, como a cultura que se encontra em cada 
organização da estrutura organizacional empregada, das características 
do cenário ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, 
dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma imensidão 
de outras variáveis relevantes (CHIAVENATO, 2010).
A administração de Recursos Humanos é a parcela especializada 
da Ciência da Administração a qual envolve todas as ações que têm como 
objetivo a integração do trabalhador no cenário corporativo e o aumento 
de sua eficiência. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de 
pessoal (GIL, 2001).
Alinhado com as responsabilidades baseadas nos subsistemas de 
Recursos Humanos e desenvolvidos por Chiavenato (1992) seguem:
1. Suprimento ou agregação: preocupa-se com identificação das ne-
cessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos huma-
nos, recrutamento e seleção. Este subsistema cuida da proposi-
ção e elaboração de critérios e instrumentos para o recrutamento, 
seleção e adequação das pessoas à dinâmica empresarial. 
2. Aplicação: realiza a análise e descrição de cargos, planejamento 
e alocação interna de recursos humanos. Este subsistema avalia 
Comportamento Organizacional
17
cargos e funções, visando identificar os requisitos que devem pos-
suir seus ocupantes, bem como os níveis compatíveis de remune-
ração. Elabora também projetos de treinamento e desenvolvimen-
to das pessoas a partir de diagnósticos, procurando recomendar 
estratégias adequadas para o aumento dos níveis de interesse, 
satisfação e motivação das pessoas. 
3. Compensação ou manutenção: prioriza salários, benefícios, car-
reiras, higiene e segurança no trabalho, e relações sindicais. Este 
complexo subsistema articulado ao subsistema de aplicação lida 
não só com a remuneração direta, mas também indireta; além dis-
so apoia e estimula o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
trabalhadores e da organização, cuida da higiene e da saúde ocu-
pacional dos trabalhadores e das condições de trabalho, atuando 
também no processo direto e do assessoramento das negocia-
ções com funcionários, clientes e organizações sindicais. 
4. Controle ou monitoração: cuida da avaliação de desempenho, 
banco de dados, sistemas de informações gerenciais, e auditoria 
em recursos humanos.
Este subsistema acompanha e gerencia as informações da área 
de Recursos Humanos através da definição de padrões e elaboração de 
instrumentos para a avaliação das pessoas. Outro fator importante dentro 
de gestão de pessoas é a rotatividade, pois esta impacta em vários custos 
e perdas para as organizações, isto pode ser evitado com o processo de 
recrutamento e seleção eficaz.
Chiavenato (2010) destaca vários custos que envolvem o processo 
de recrutamento e seleção nas organizações como segue:
 • Custos de recrutamento: processamento da requisição de empre-
gado, divulgação, visitas a escolas e faculdades, atendimento aos 
candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado, for-
mulários e custos do processamento; 
 • Custos de seleção: entrevistas, aplicação e análise de provas de 
conhecimento, aplicação e análise de testes, tempo dos selecio-
nadores, checagem de referências, exames médicos; 
Comportamento Organizacional
18
 • Custos de treinamento: programas de integração, orientação, 
custos diretos de treinamento (apostila, canetas, etc), tempo dos 
instrutores, e baixa produtividade durante o treinamento;
 • Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de 
direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), 
pagamento de benefícios, entrevista de desligamento, custos de 
recolocação do funcionário no mercado de trabalho de acordo 
com os procedimentos da empresa, e vacância do cargo até a 
substituição.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter 
aprendido que a cultura organizacional possui pontos que 
são abertos a todos na organização e de conhecimento 
comum, enquanto outros são informais e ocultos e poucos 
observáveis o que leva ao gestor um pouco mais de tempo 
e adestramento para que seja possível a observação. 
Também percebemos que a melhor forma de disseminar 
a cultura da empresa é através da missão e valores 
organizacionais que deve ser de conhecimento de todos 
das organizações. Em relação a gestão de pessoas, esta é 
complexa e precisamos de análise profunda dos desejos e 
necessidades da organização com os interesses e desejos 
da organização. A administração de Recursos Humanos é a 
parcela especializada da Ciência da Administração a qual 
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração 
do trabalhador no cenário corporativo e o aumento de sua 
eficiência, reduzindo custos de recrutamento e seleção e 
rotatividade.
Comportamento Organizacional
19
Quebrando resistências a mudanças 
culturais
INTRODUÇÃO:
Um dos grandes problemas enfrentadopelo mundo 
corporativo é a resistência a mudanças, o homem com o 
passar do tempo procura e encontra sua área de conforto, 
e com isto dificulta toda e qualquer alteração em seu 
status quo. Assim sendo, veremos agora a importância do 
processo de mudança cultural e suas resistências.
Figura 2: Mudanças
Fonte: Pixabay
Processo de mudança organizacional
Anderson e Anderson (2001) declaram que os sistemas de mudança 
são ferramentas de convicções consciente, focadas para a ação e para 
os resultados. Através do gerenciamento das práticas de transformação, 
serão obtidos os resultados pretendidos ao longo do tempo. 
Comportamento Organizacional
20
SMEDS (1994) recomenda que a metodologia de mudança ocorra 
por meio de fases, e o início aconteça com o entendimento da conveniência 
da mudança. Uma vez reconhecida à conveniência, faz-se indispensável: 
i) a execução das etapas de análise e modelagem da situação corrente; 
ii) visualização da situação corrente e identificação de problemas e 
oportunidades; iii) definição da situação futura; iv) implementação da 
mudança e; v) estabilização do novo processo. 
Chiavenato (2012) afirma que para modificar a cultura e o clima 
organizacional, a instituição necessita de inteligência inovadora, ou seja:
1. Adaptabilidade: significa a competência para solucionar dificul-
dades e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e 
instáveis do meio corporativo. Para ser adaptável, a organização 
deve ser flexível, para que seja possível adequar e compor novas 
atividades; e ser aberta a novas ideias, sejam elas internas ou ex-
ternas à organização.
2. Juízo de identidade: significa o entendimento e a compreensão do 
ontem e do hoje da organização, e o entendimento e a partilha dos 
seus propósitos por todos os colaboradores. No Desenvolvimento 
Organizacional (D.O.), não há lugar para o desinteresse do 
colaborador, mas para o engajamento do integrante. 
3. Entendimento preciso do meio ambiente: significa o entendimento 
pragmático e a capacidade de pesquisar, identificar e interpretar o 
meio organizacional.
4. Integração entre os componentes: para que a organização seja 
capaz de se posicionar como um todo orgânico e conciso. A 
tarefa primordial do D.O é mudar a cultura e melhorar o clima da 
organização.
Mudar significa deslocar-se de um determinado ponto para um 
novo ponto. É importante que uma organização saiba em que posição 
se está e, especialmente, para onde quer se deslocar. Mudança é um 
processo de passar do velho para o novo, quer dizer, abandonar atitudes, 
comportamentos, e maneiras de se fazer um trabalho; e estabelecer 
Comportamento Organizacional
21
novas atitudes, novos comportamentos e procedimentos de trabalho que 
alcancem os resultados esperados dos negócios (BORTOLOTTI, 2010).
Silva e Vergara (2003) apontam que a grande dificuldade encontrada 
por gestores em processos de mudança está na participação dos 
colaboradores no que confere a comunicação, compreensão, assimilação 
e execução dos objetivos apresentado pela organização. Perante essa 
falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se uma 
grande adversidade, uma vez que não existe por parte dos envolvidos a 
adequação no que é falado e no que feito.
A resistência à mudança está presente inclusive em organizações 
que estão dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, 
mas simplesmente porque as pessoas não querem mudar.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que 
suas consequências são negativas. Embora as pessoas 
sejam diferentes em termos de sua disposição em antever 
consequências negativas, e mesmo quando suas razões 
pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora, 
as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As 
pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do 
gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, 
planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos 
negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 
2003, p. 350). 
Muito tem-se empenhado em procurar meios para suplantar a 
resistência. Normalmente os indivíduos resistem à mudança porque esta 
traz perdas à elas; e as lesam não somente por questões psicológicas 
de medo e incerteza, mas por algumas razões distintas, a maioria das 
iniciativas de gerenciamento da mudança traz pelo menos para alguns, 
mais trabalho, menos salário ou demissão. Se isso não fosse verdade, 
provavelmente não haveria resistência. Trata-se de um fenômeno 
multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que haja 
resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com 
ela (GRAY, 2004).
Comportamento Organizacional
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Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, et al, 2005, p. 442) indicam 
seis estratégias para contornar a resistência à mudança:
Comunicação e educação: A resistência à mudança pode 
ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação 
às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a 
necessidade da mudança. [...] Participação e envolvimento: 
Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar 
inseridas no processo. [...] Facilitação e apoio: A resistência 
potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio 
no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. [...] 
Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência 
é oferecer algo de valor em troca da mudança. [...] Manipulação 
e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de 
tentativas secretas para influenciar as pessoas. [...] Coerção: 
Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva 
por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do 
cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas.
Clima organizacional
O clima simboliza o ambiente psicológico e social que se 
encontra em uma organização e que caracteriza o comportamento da 
equipe. O moral alto conduz a um clima acolhedor, amigável, quente e 
agradável, enquanto o moral baixo quase sempre gera clima negativo, 
adverso, frio e desagradável. O clima organizacional significa também o 
universo psicológico existente na organização em decorrência do estado 
motivacional das pessoas (CHIAVENATO, 2012). 
Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em seu 
fundamento é uma grandeza de como as pessoas se sentem em relação 
a corporação e seus dirigentes, tendo a sua conceituação evoluído no 
sentido de bem-estar no trabalho.
Para Bowditch e Buono (1997) o Clima Organizacional é um 
entendimento simplificado do ambiente e do clima da empresa, trazendo 
consequências na performance, nos padrões de interação entre os 
Comportamento Organizacional
23
indivíduos, contentamento com o trabalho e a organização, e nos 
comportamentos que fomentam absenteísmo e rotatividade.
O clima organizacional demonstra de forma abrangente a 
importância de como está a motivação no ambiente organizacional. O clima 
organizacional é o atributo ou peculiaridade do ambiente organizacional 
que é captada ou conhecida pelos membros da organização e que 
interfere em suas atitudes. O ambiente organizacional apresenta certas 
especificidades que podem provocar motivação para determinadas 
atitudes. Assim, as dimensões do clima organizacional são:
1. Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de ação 
para as pessoas, por meio de ordem, restrições e limitações im-
postas na situação de trabalho; como regras, normas, procedi-
mentos, autoridade, especialização, etc. Quanto mais liberdade, 
melhor o clima organizacional.
2. Responsabilidade: pode coibir ou incentivar a conduta dos indiví-
duos por meio de dependência do superior, negação da iniciati-
va pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. De maneira 
que quanto maior incentivo, melhor o clima organizacional.
3. Riscos: a situação de labuta pode ser essencialmente protetora 
para evitar riscos ou ser capaz de impulsionar no sentido de aceitardesafios novos e instigantes. Quanto mais impulsionadora, melhor 
o clima organizacional.
4. Retribuições: a organização é capaz de enfatizar críticas e punições 
ou é capaz de estimular gratificações e incentivos pelo alcance 
de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada 
pessoa. Quanto mais estímulo à recompensas e incentivos, melhor 
o clima organizacional.
5. Calor e apoio: a organização é capaz de manter um clima frio e 
negativo de trabalho ou criar calor humano, boa camaradagem e 
apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais calorosa, melhor o 
clima organizacional.
Comportamento Organizacional
24
6. Conflito: a organização pode estabelecer regras e procedimentos 
para evitar choques de opiniões ou pode incentivar diferentes 
pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da 
confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, 
melhor o clima organizacional (CHIAVENATO, 2012).
Gestão por competências
O conceito de competência, como é entendido nas organizações 
hoje em dia, teve grande influência e contribuição de Prahalad e Hamel 
com o artigo The core competence of the corporation, publicado 
na Harvard Business Review em 1990. Para eles o conceito seria: “o 
aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar 
as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de 
tecnologias” (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34).
Gestão por competências para Fleury e Fleury, (2011, p. 28):
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que 
justificam um alto desempenho, na medida em que há 
também um pressuposto de que os melhores desempenhos 
estão fundamentados na Inteligência e na personalidade das 
pessoas, nessa abordagem considera-se a competência, 
portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo 
detém. A avaliação dessa competência individual é feita, no 
entanto em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição 
ocupada pela pessoa.
De acordo com Fleury e Fleury (2011), existem quatro níveis de 
competências organizacionais, estes denominados: competências 
essenciais, competências distintivas, competências organizacionais e 
competências individuais. Destes, três são referentes a empresa e uma 
está relacionada ao indivíduo.
Hodiernamente a definição bastante usada para competências é 
baseado no CHA definido como um agrupamento de conhecimentos (C), 
habilidades (H) e atitudes (A) com o propósito de evolução das atribuições 
e responsabilidades do indivíduo (CARVALHO et al., 2008).
Comportamento Organizacional
25
Prahalad e Hamel (1990), competência no nível organizacional, são 
um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos 
e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a 
organização.
Ainda sobre competência organizacional.
Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica 
as competências essenciais do negócio e as competências 
necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas 
competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela 
empresa.” (FLEURY e FLEURY, 2001, p. 24).
Figura 3: Níveis de competências organizacionais
Fonte: A autora
Competências 
essenciais
Competências 
distintivas
Competências 
organizacionais
Competências 
individuais
Competências 
e atividades 
mais elevadas, 
no nível 
corporativo, que 
são chave para 
a sobrevivência 
da empresa e 
centrais para 
sua estratégia
Competências 
e atividades 
que os clientes 
reconhecem 
como 
diferenciadores 
de seus 
concorrentes 
e que provêm 
vantagens 
competitivas
Competências 
coletivas 
associadas às 
atividades-meios 
e as atividades-fim
Saber agir 
responsável e 
reconhecido, que 
implica mobilizar, 
integrar, transferir 
conhecimentos, 
recursos, 
habilidades , 
que agreguem 
valor social ao 
econômico à 
organização e 
valor social ao 
indivíduo.
Tendências da gestão de pessoas 
A economia da nova Era do Conhecimento estabelece por premissa 
singulares, fontes de riqueza que são a informação, o conhecimento e 
a comunicação, não mais os recursos naturais ou o trabalho físico. Essa 
Comportamento Organizacional
26
nova Era está surgindo em meio a uma grande revolução, fruto de forças 
poderosas e incontroláveis, as forças da globalização (BITTENCOURT, 2000).
A percepção é que não é o bastante apenas ter uma competência 
técnica. A abertura de mercado trouxe, atrelada a ela, um aumento 
significativo de concorrentes que, ao lado da propagação da tecnologia 
de informação e das redes, contribuiu para a destruição de parcela 
significativa do emprego, tal como o conhecemos na Era Industrial 
(MORENO, 2002 p.35).
Segundo Chanlat (1992), o ser humano é uno, enquanto espécie; 
e genérico, enquanto pessoa. É através de seus atos que ele constrói a 
realidade social. É um ser de desejos e de relação, pois é pela relação 
com a outra pessoa que se constrói. 
Desta forma a gestão de pessoas precisa vencer desafios e ficar 
atento às novas tendências. Entre elas destacamos: 
I. Desafios e tendências: passaram a exigir do RH um enfoque mais 
centrado na subjetividade humana. Isto requer redescobrir a gestão de 
pessoas focada em fatores intangíveis característicos do ser humano: 
emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos, criatividade e a intuição. 
Para Moreno, (2002 pág. 35), no plano do aumento da importância do RH nas 
empresas, podemos identificar como fatores principais a maior mobilidade 
no trabalho e as novas tecnologias. Devido à escassez de talentos no 
mercado de trabalho, o sucesso empresarial se baseia cada vez mais no 
recrutamento, na formação e na retenção dos melhores profissionais. Por 
sua vez, a constante mudança tecnológica origina uma contínua alteração 
dos processos de negócio e respectivos conhecimentos especializados; 
II. Globalização e competição: está consolidada como um processo 
inflexível de globalização da economia, produtos e serviços, informação, 
profissionais e talentos, tendo constituído um ambiente de extrema e dura 
competição que se dá num campo de proporção e amplitude universais, 
este desafio de competição globalizada impõe organizações que 
necessitam movimentar talentos, ideias e informação no mundo todo, 
gerando produtos e serviços competitivos, bem como considerando a 
Comportamento Organizacional
27
diversidade e a especificidade local, o que demanda competências como 
flexibilidade e agilidade na atuação das organizações; 
III. Tecnologia e inovação: o fomentar de novas tecnologias 
aceleram os vetores de mudança ambiental, nos âmbitos do próprio 
desenvolvimento do ser humano. A tecnologia é o incentivo das grandes 
transformações da sociedade, quebrando paradigmas das ciências e 
da aprendizagem do homem e, assim, promovendo o crescimento e a 
evolução humana. Com a chegada de novas tecnologias, a execução 
do trabalho está sendo transformada: trabalho em casa, em lugares 
dispersos, no trânsito, com o cliente ou em outro lugar, mas sempre em 
link à empresa por meio da telecomunicação; 
IV. Emprego e relação de trabalho: Uma discussão acirrada e 
atual é a própria definição daquilo que se define como emprego, em 
razão da emergência de novos modelos e estruturas de organização 
(redes de empresas, empresas virtuais, terceirização, condomínios de 
empresas, etc). Aliado a isso, impõe o aumento do desemprego em nível 
mundial (exclusão crescente de pessoas por questões tecnológicas e 
educacionais), o que tem levado ao aumento de atividades consideradas 
como trabalho (sem vínculos empregatícios), acarretando um acréscimo 
no número de trabalhadores autônomos (prestadores de serviço, trabalho 
temporário, subcontratados e indivíduos que abrem seu negócio próprio). 
Impondo uma redução de benefícios que o trabalhador formal teria; 
V. Implicações estratégicas: Toda esta mudança global, advinda 
de inexorável e surpreendentetransformações no ambiente externo e 
interno das corporações, tem causado grande repercussão no ambiente 
empresarial, exigindo, entre outras coisas, um extremo (se não, pleno) 
exercício de criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da 
maximização de seus serviços e competências. Esta dinâmica competitiva 
obriga cada vez mais os recursos humanos a ser um diferencial de 
competição e de sucesso no mercado, na forma de capital intelectual, 
tecnologia, e prestação de serviços, que na sua essência tem origem e 
fundamento nas pessoas (MORENO, 2002 p. 35).
Comportamento Organizacional
28
RESUMINDO:
Agora, vamos resumir tudo o que vimos. O processo de 
mudança não é algo fácil nas organizações principalmente 
por que depende e muito dos indivíduos, tanto quanto 
das organizações. Que toda alteração do que estamos 
habituados pode gerar mudança de clima organizacional 
com impactos positivos ou negativos. Precisamos 
aprender é como conciliar as competências do indivíduo 
com as competências organizacionais e fazer disto uma 
fortaleza competitiva. Mas isto somente será possível se 
soubermos identificar quais são as competências que nos 
trarão o diferencial competitivo para sairmos vencedores. O 
RH é o caminho pois este deixou de ser operacional para 
se tornar estratégico e seu grande desafio é conseguir 
juntar a inovação e a tecnologia e as pessoas e fazer isso 
dar certo. Sendo assim é importante salientar as tendências 
da gestão de pessoas que são: RH focado na subjetividade 
humana, emoção, sentimentos, prazer, satisfação, sonhos, 
criatividade e a intuição, na globalização e competitividade, 
na tecnologia e inovação, na nova relação de emprego 
totalmente diferenciada do que conhecemos até então e 
por último, o estratégico que traz consigo, o exercício de 
criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da 
maximização de seus serviços e competências.
Comportamento Organizacional
29
Liderança para promover mudanças 
culturais
A mudança de cultura dentro das organizações somente será 
alcançada com o auxílio das diversas lideranças, sejam elas alta gerência, 
média gerência ou baixa gerência, se encontrarmos resistências das 
lideranças, o tempo para que ocorra as mudanças desejadas se tornam 
cada vez menores e ainda com a possibilidade de que a mudança não 
ocorra.
Conceito de liderança
De acordo com Fonseca (2007), não existe um conceito universal 
de liderança, mas sim abordagens que podem ou não ser aplicadas 
conforme o contexto. 
 “[...] liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as 
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. A definição de líder 
está compulsoriamente ligada à capacidade de as pessoas motivarem as 
outras, não absolutamente influência hierárquica exercida por um superior 
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 103). 
Segundo Gruber (2001, p. 32):
Liderança é considerada a influência exercida pelo líder so-
bre os indivíduos, visando o direcionamento de seu compor-
tamento para o alcance de objetivos. Esta influência é aceita 
pelos seguidores, que lhe dão legitimidade. Habilidade: é o 
conhecimento ou capacidade adquiridos ou desenvolvidos 
através da prática. Característica: é a qualidade inerente à pes-
soa, que determina sua conduta. São atributos pessoais que 
determinam a forma como irá desenvolver a liderança.
Motta (1999, p. 118), a liderança deve ser compreendida “[...] menos 
como um fenômeno individual e mais como um processo social–grupal e 
interativo”, pois atua por meio das pessoas.
Comportamento Organizacional
30
Segundo Hersey e Blachard (1986), o que caracteriza uma 
organização bem-sucedida de uma malsucedida é a característica da 
liderança, que deve ser dinâmica e eficaz.
Estilos de liderança
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos a pesquisa 
sobre liderança baseou-se obrigatoriamente na abordagem dos traços de 
liderança, como fatores, força física ou amabilidade, e que as qualidades 
pessoais eram intransferíveis de uma pessoa para outra, como por 
exemplo, a inteligência. Somente quem a tinha era considerado líder em 
potencial. Os estudiosos acreditavam que o líder nascia feito. 
A teoria dos traços foi o início sobre os estudos de liderança, onde o 
destaque é dado para as características pessoais do líder. 
Os líderes deveriam possuir certas características de 
personalidade especiais que seriam basicamente as principais 
facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim, 
os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes 
das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de 
personalidade considerados como profundos, responsáveis 
não só por fazê-los emergir como tal como também por 
mantê-los em suas posições [...]. Isso permite concluir que 
os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade 
de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de 
desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI, 1994, p. 28).
A seguir tem-se uma ideia das principais características de cada um 
desses estilos de liderança
1. O autocrático: Segundo Maximiano (2012, p. 291) “Muitas formas do 
comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, 
como as decisões que independem de participação ou aceitação”. 
Corroborando, Davis (1992, p. 161) afirma que “Eles estruturam 
totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados 
dos quais espera que façam aquilo que ele lhes disse para fazer”. 
Prontamente, conforme as ordens são estabelecidas de “cima para 
Comportamento Organizacional
31
baixo”, estas devem ter suas consequências de responsabilidade e 
autoridade atribuídas ao gestor ou líder.
2. O Democrático: Segundo Maximiano (2012, p. 292) “Os comporta-
mentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou 
participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da 
autoridade por parte do gerente”. Em concordância, Davis (1992, 
p. 161) evidencia que “As decisões participativas não são unilate-
rais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta 
aos subordinados, bem como de sua participação”. A importância 
do capital humano e o reconhecimento da capacidade de propor 
soluções e resolver problemas é a ordem que rege a democracia 
nas organizações.
3. O liberal (laissez-faire): Segundo Davis (1992, p. 162) “Eles depen-
dem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus pró-
prios objetivos e resolução de seus próprios problemas”. 
Davis (1992, p. 161) “Um líder usa todos os três tipos de estilos 
durante um período de tempo, mas um dele tende a ser dominante”. 
O uso da autoridade tende a ser uma habilidade do líder e cabe a este 
demonstrar aquela que mais o caracteriza.
Liderança Transformacional
Dentro os vários conceitos de liderança estaremos apresentando o 
recorte da liderança transformacional por atender melhor o objetivo deste 
capítulo que é a liderança para promover mudança cultural.
Hersey e Blanchard (1986) definem os processos de liderança como 
sendo a influência do líder na execução de alguma atividade de indivíduos 
ou grupos para atingir um objetivo. A liderança envolve a realização de 
objetivos com/e a partir das pessoas. Em vista desta definição o líder deve 
preocupar-se com tarefas e relações humanas.
A liderança transformacional determina o engajamento dos indiví-
duos em busca de vínculos que aumentem o nível de motivação de líder 
e liderado (MASOOD et al., 2006). 
Comportamento Organizacional
32
Nessa relação, os superiores tornam-se orientadores, padrão de 
comportamento e líderes em função de sentirem obrigação pessoal de 
ajudar seus asseclas em relação a suas necessidades de desenvolvimento 
(BASS e AVOLIO, 1993). 
A apreensão com o crescimento dos colaboradores evidencia uma 
atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na 
potencialidade do que na realidade presente. Essa visão de futuro torna o 
líder mais responsável em relação a sua equipe, faz com que eleprocure 
resultados sustentáveis procurando evitar consequências negativas de 
longo prazo (KENT, CROTTS e AZIZ 2001).
Os líderes transformacionais possuem como características quatro 
tendências (BASS e AVOLIO, 1993):
1. Influência idealizada: também é conhecido como influência 
carismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos 
cenários para o amanhã pelo estudo de diferentes motivos 
circunstanciais para representar a ameaça de possíveis condições 
futuras. Nessa característica, as pessoas sentem-se especiais e o 
líder faz com que os outros sigam sua visão;
2. Motivação inspiracional: baseada na comunicação para elevar 
o sentido de equipe e despertar o entusiasmo, desenvolvendo 
também o comprometimento. O líder inspiracional deve encontrar 
o equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos 
distintos. Esse equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados 
pela visão e ao mesmo tempo acreditem que seja exequível; 
3. Incentivo intelectual: fomentem novas ideias em seus liderados. Há 
incentivo por parte dos líderes para que seus liderados estimulem 
as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da 
organização; 
4. Consideração individualizada: refere-se ao desenvolvimento e à 
orientação de seus liderados, o que requer delegação e empode-
ramento. O líder desenvolve habilidades nos subordinados e me-
lhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No princípio, 
as orientações podem levar mais tempo que o cumprimento da 
Comportamento Organizacional
33
tarefa, porém esse processo é produtivo no longo prazo, uma vez 
que há aumento da qualificação e da motivação do empregado, 
bem como a diminuição do tempo de supervisão do líder.
Cultura Organizacional e Liderança
Schumpeter define a qualidade primordial do líder como a 
capacidade de lutar contra a resistência da mudança organizacional.
No peito daquele que quer fazer algo novo, as forças do hábito 
se levantam e atestam contra o projeto por nascer. Um novo 
e diferente tipo de força e de vontade são necessários para 
se lutar, em meio ao trabalho e as demandas do dia a dia, 
contra tudo. A criação e a implantação da nova combinação é 
assim, para fazer com que os outros olhem para a nova ideia 
como uma possibilidade real e não apenas como um sonhar 
acordado. Esse tipo de liberdade mental pressupõe a presença 
de imensa força sobre as exigências do dia a dia e é em sai 
algo peculiar e, por natureza, raro. (SCHUMPETER, 1934, p.86)
Schein (1992), evidencia a função das lideranças na inter-relação e 
na consolidação da cultura, o protagonismo dos mentores e a definição 
de lideranças como mecanismos pertinentes para sua sustentação. Ele 
lista mecanismos primários nos quais os líderes sustentam princípios da 
cultura, tais como atenção, reação às dificuldades, modelagem de papéis, 
alocação de gratificação, critérios para selecionar e demitir. Também 
fala dos mecanismos secundários, como representação da estrutura da 
organização, representação de estratégias e procedimentos, histórias-
lendas-mitos, definições institucionais (valores, missão etc.).
Schein (2009) ressalta que a formação da cultura organizacional 
é uma das principais funções da liderança de uma organização e que 
é resultante do aprendizado pela experiência comum de um grupo, 
existindo várias culturas diferentes em uma mesma organização.
Comportamento Organizacional
34
Papéis da liderança na mudança da 
cultura organizacional
A busca do entendimento dos distintos papéis exercidos pelos 
líderes na mudança da cultura organizacional, estão em atrair liderados 
para uni-los ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos. No 
primeiro e segundo caso, suas qualidades pessoais (como autoconfiança, 
convicção, capacidade de comunicação etc.) mas utiliza os ritos de 
integração apenas para o caso de uni-los; no segundo, apoia-se em 
protocolos de degradação, demitindo ou mudando gestores, por exemplo 
(BEYER e TRICE, 1987). 
Block (2003), previne que a distância organizacional (entre líderes 
e liderados, como consequência da multiplicação de níveis hierárquicos) 
enfraquece a influência da liderança sobre a cultura.
Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de 
problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores são 
todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira 
pela qual o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto 
externamente pelos clientes (BASS e AVOLIO, 1993).
Levando em conta que, a partir das décadas de 1970 e 80, as 
organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de múltiplas 
naturezas: sociais, econômicas e políticas, estas têm passado a revisar 
seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares 
e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que 
atingem diversos espaços e processos da organização. (PAGE, 2003).
Desta forma, para que essas mudanças organizacionais sejam bem 
orientadas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo presente 
em crenças, valores, pressuposições, rituais e cerimoniais consolidado 
na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização. 
Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos-chave da 
cultura, quando isso for possível, para que se ajustem às novas direções 
desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organização 
(BASS e AVOLIO, 1993).
Comportamento Organizacional
35
Com o propósito de compreender o sistema complexo da relação 
entre liderança e cultura, os autores identificaram que o estilo da 
liderança exerce preponderância sobre a cultura e que ela influencia a 
performance da organização. Essas relações são, no entanto, catalisadas 
em sua movimentação e intensidade pelas pressões do ambiente interno 
e externo da organização (OGBONNA e HARRIS, 2000). 
Krishnan (2001) crê que a obtenção da alta performance seja 
possível apenas através da liderança transformacional, em que o líder 
incentive seus colaboradores para resultados crescentes. Para o autor, o 
alto desempenho pode ser alcançado transformando os valores, atitudes 
e motivos de seus subordinados.
Pode-se afirmar que ocorre uma correlação entre cultura e liderança. 
Líderes criam sistemas para o desenvolvimento cultural e o reforço das 
normas e atitudes externados dentro das fronteiras da cultura. Normas 
culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes debruçam 
suas atenções, de como reagem a dificuldades, de quais sejam seus 
modelos de atitudes, e de quem eles atraem para suas organizações. E 
então, as características e particularidade de uma cultura organizacional 
são passadas pelas suas lideranças e provavelmente adotadas por seus 
colaboradores (BASS; AVOLIO, 1993).
Portanto, para que essas mudanças organizacionais sejam bem 
conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido 
nas crenças, valores, pressuposições, rituais, e cerimoniais impregnados 
na cultura que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização 
(BARRETO et al. pág.35). Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar 
aspectos chave da cultura, quando isto for possível, para que se ajustem 
às novas direções desejadas pela liderança e conjunto de membros da 
organização BASS; AVOLIO, 1993 apud. BARRETO et al. pág.35).
Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership 
and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como “a 
habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a 
contribuírem com a eficácia e sucesso da organização a qual pertencem” 
(HOUSE et al., 2004, p. 5). 
Comportamento Organizacional
36
Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas 
seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do poder, 
coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros, 
assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho,orientação humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, 
as “teorias implícitas de liderança”: atributos e comportamentos percebidos 
pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um 
conjunto de seis dimensões de liderança universalmente compartilhadas, 
chamadas de “dimensões de liderança endossadas pelas culturas”. Elas 
são influenciadas pelas dimensões da cultura (social e organizacional) 
e implicam na aceitação e subsequente eficácia do líder (HOUSE et al., 
2004).
Coaching e liderança
O coaching despontou sob influência da Teoria comportamental. 
Visto que uma das modalidades de coaching mais popular e acolhida pelas 
instituições, principalmente no segmento dirigido para organizações são: 
o executive coaching, profissional coaching, team coaching, são coaching 
comportamental ou behavioral coaching (BENTO; RIBEIRO, 2013).
A maior dificuldade em acolher um coaching analítico-comporta-
mental acredita-se ser o conflito em querer produzir mudanças compor-
tamentais, incluindo não só habilidades, mas também pensamentos e 
sentimentos, sem reconhecer que todo comportamento resulta da histó-
ria de interação entre o indivíduo e o ambiente (BORGES, 2015).
O coaching é um instrumento de desenvolvimento próprio, obje-
tivando atuar como um acelerador junto aos coachees (indivíduos que 
passam pelo processo de coaching) a fim de alçar seu intento identificado 
logo no início do processo, sendo estes definidos individualmente e pelo 
próprio coachee. Para tanto, esta ferramenta consiste em questionamen-
tos precisos que oferecem apoio na tomada de decisão, na elaboração 
de um plano de ação com etapas definidas (SGARBOSSA; ROMAN, 2017).
Comportamento Organizacional
37
RESUMINDO:
RESUMINDO: A liderança tem papel fundamental da 
mudança organizacional, é ela quem orienta e sustenta 
toda e qualquer mudança, que a organização acredite 
ser importante e sustenta sua perenidade. Os três estilos 
clássicos de lideranças atuam hoje como atuaram ontem 
dentro das organizações: Autocrática, Democrática e 
Liberal (ou Laissez-faire). A liderança transformacional 
continua a influenciar e motivar os colaboradores através da 
motivação inspiracional e o conhecimento intelectual para 
que a organização atinja seus objetivos e modele o padrão 
de comportamento de seus liderados. A liderança também 
exerce importante papel em relação ao levantamento de 
necessidades de desenvolvimento de seus liderados, sem 
desenvolvimento não pode haver mudança, empresas que 
não se atualizam acabam por fechar suas portas, e pessoas 
é através de pessoas que as organizações crescem e se 
fortalecem. Nestes últimos tempos temos visto o termo 
coaching pulular em por todos os lugares e ela se tornou 
uma ferramenta importante no desenvolvimento dos 
colaboradores por tratar individualmente o colaborador e 
traçar metas que serão alinhadas com as necessidades da 
organização.
Comportamento Organizacional
38
Feedback, comunicação não-violenta e 
ética nas relações
INTRODUÇÃO:
O cenário organizacional vigente se mostra grandemente 
competitivo e exige que as empresas tenham uma 
maior atenção com seu capital humano, investindo em 
uma comunicação eficiente entre líderes e liderados, 
proporcionando aprimoramento e crescimento profissional 
de ambos. Para as relações dentro das empresas, se faz 
necessária a existência de uma ferramenta (feedback) que 
aperfeiçoe os relacionamentos, a satisfação do funcionário 
e principalmente a sua performance. Porém, nem todos os 
líderes estão preparados ou são conhecedores das técnicas 
e estratégias para conceder um feedback construtivo e 
assertivo, assim como, nem todo liderado está pronto para 
receber feedback. (LEITE, NASCIMENTO e MATTEU, 2018, 
p. 1). Assim sendo, segue informações para sua reflexão e 
análise.
Avaliação de Desempenho
Dessler (2005, p. 180 apud. Leite, Nascimento e Matteu, 2018, p.1;), 
Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista na qual 
o líder e o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar 
as deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista 
pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de 
receber ou dar feedback negativo. A preparação adequada e a 
implementação efetiva são, portanto, essenciais. 
O ato de avaliar requer planejamento e estratégias que estimulem 
o funcionário a refletir e a fazer proposições para alcançar melhores 
resultados, já que sua utilização prática deve levar à melhoria do 
desempenho do colaborador e alinhamento aos fins institucionais (KUHN, 
BERWIG e PINTO, 2015 p. 3).
Comportamento Organizacional
39
Para Dutra (2002), o desempenho dos indivíduos é dividido em 
três aspectos (desenvolvimento, esforço e comportamento), as quais 
devem ser tratadas de forma diferente. De acordo o autor, as companhias 
confundem essas três dimensões e acabam dando destaque ao 
esforço e comportamento, quando na verdade deveriam estimular o 
desenvolvimento. Estimular o desenvolvimento significa incentivar o 
aprimoramento e qualificação constante do colaborador, possibilitando 
benefícios mútuos.
Em conformidade com Chiavenato (2001), a avaliação do 
desempenho é uma observação contínua da performance de cada 
indivíduo em função das tarefas que ela realiza, das metas e resultados 
a serem conquistados, e de sua capacidade de desenvolvimento. É 
uma metodologia utilizada para julgar ou aferir o valor, a excelência e as 
qualidades de um indivíduo e, acima de tudo, estabelecer e averiguar a 
sua contribuição para o negócio da organização. 
Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que: 
A Avaliação de Desempenho entra em cena com o objetivo de 
verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas 
da organização no que se refere à eficiência e o consequente 
aumento da produtividade. Os padrões de desempenho 
esperados eram detalhadamente registrados em manuais, 
fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e 
controlado.
Conceito de Feedback
Segundo Míssil (2012), o feedback é um mecanismo que consiste 
em efetivar retornos constantes por meio dos quais dirigentes podem 
ajudar seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus próprios 
desempenhos, sendo eles, desfavorável ou positivos.
De acordo com Míssil (2012), a arte de dar e receber retorno sobre 
as atitudes e as tarefas executadas, tanto nas relações pessoais como 
profissionais, é indiscutivelmente o método mais eficaz para alcançar o 
resultado e o sucesso.
Comportamento Organizacional
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Karkoulian, Assaker e Hallak (2016, p. 2), acreditam que o Feedback 
360º possibilita uma avaliação inclusiva e imparcial do desempenho dos 
colaboradores e que:
A Avaliação 360º minimiza o preconceito e apresenta uma 
técnica de avaliação que melhor transmite o desempenho 
de um funcionário ao permitir que os indivíduos mais 
próximos ao funcionário apresentem uma reflexão precisa 
de seus esforços e desempenho no trabalho. Além disso, a 
Avaliação 360º desencadeia resultados positivos em termos 
de comportamento, abertura e confiança dos funcionários 
(tradução livre)
Em conformidade Pontes (2010), o feedback é um processo 
importante nas organizações, uma vez que, por meio desta ação é possível 
atingir incontáveis objetivos tais como: i) definir um canal de conversação 
clara e objetiva entre líder e liderado, em que ambos consigam expressar-
se francamente sobre assuntos relacionados ao trabalho. ii) é uma chance 
de o colaborador compreender os verdadeiros desejos da organização 
perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados. iii) permitir 
ao empregado aperfeiçoamento em suas funções. iv) limitar stress e 
inseguranças por parte do funcionário.
Os tipos de Feedback
Há diversas conjecturas sobre os tipos mais pertinente de feedback 
e as suas identificações são diversas. 
Para Williams (2005), os tipos de feedback são: a) positivo: Tem por 
propósito fortalecer um comportamento que visamos a repetição. Deveser aplicado perenemente, mesmo que as pessoas tenham atitudes 
e ações que expectamos. Isso fará com que elas estejam sempre 
motivadas a agir adequadamente. b) corretivo: Tem a função de modificar 
um comportamento, ou seja, quando uma pessoa apresenta atitudes 
negativas ou não, está agindo de forma conveniente, deve-se concedê-la 
um feedback, mas sendo cuidadoso para não ofender o receptor. É um 
desafio para o emissor saber fazer essa distinção, c) insignificante: Esse é 
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um tipo de feedback vazio, que não se especifica, sem propósito e causa 
confusões na compreensão do receptor. Não gera a reação esperada, d) 
ofensivo: É um feedback não construtivo e não permite ensinamentos. 
Além disso, desmotiva e geralmente causa conflitos. 
De acordo com Novo et al. (2008), a técnica do feedback é baseada 
nos princípios da ética e da motivação. Sendo assim, descrevem quatro 
padrões frequentes de feedback. São eles:
1. Verdade/Afeto: É o binômio mais eficiente, porém pouco empre-
gado. O conteúdo do feedback é legítimo, bem planejado, claro e 
objetivo; tendo em vista o desenvolvimento do receptor. 
2. Verdade/Desafeto: É um dos tipos de feedback mais habituais. 
Neste caso, mesmo o feedback sendo verídico, resulta em danifi-
car relações, pois é instigado pela crítica ao desempenho do outro 
de uma forma agressiva. 
3. Mentira/Afeto: A eliminação de informações é uma das caracterís-
ticas dessa forma de feedback, pois há o receio de ferir o receptor. 
O afeto cancela a veracidade da mensagem. 
4. Mentira/Desafeto: Além de caracterizar-se pela agressividade, 
também apresenta mentiras e distorções, com a finalidade de afli-
gir o ouvinte. As relações assentadas neste tipo de feedback aca-
bam se rompendo. Esse é considerado o pior binômio.
A partir dessas descrições, fica claro que todo feedback deve ser 
objetivo, construtivo, legítimo e transmitido com respeito e afeto pelo 
próximo, devendo ser dito com solidez, sem omissões e hostilidade.
Aconselha Turci (2013, p. 3): 
Evitar dar feedbacks em público é muito importante, a análise 
de dados, provas e fatos complementam a utilização desta 
técnica, com isso a logística na hora de dar feedback tem que 
ser bem elaborada: procurar sempre um local reservado, falar 
individualmente sem expor a pessoa em público e programar 
o tempo necessário para a conversa que pretende ter.
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Conceito de comunicação
A comunicação dentro da organização deve estar em primeiro 
lugar, pois, esta é a melhor forma de expor, manifestar e demonstrar o 
pensamento ou opinião, assim como também ouvir o que o outro tem a 
dizer ou que está sentindo.
Em conformidade com Rego (1986), o processo de comunicação 
desempenha admirável poder no equilíbrio, no desenvolvimento e no 
crescimento das empresas e das instituições. É ela quem permite a 
integração e, em consequência, a disposição ordenada das partes de 
uma organização. Constitui-se, dessa maneira, elemento fundamental de 
um ambiente de trabalho e é, portanto, merecedora de atenção. 
Conforme Silva (2006), um dos aspectos relacionados à comunica-
ção é a tentativa de compreender e de se fazer compreendido. Dentre as 
finalidades básicas do processo está o relacionamento com o outro. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 142), “comunicação é a troca de 
informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou 
informação”. 
A comunicação possui quatro funções dentro de um equipe ou 
empresa, são elas: i) Controle: a comunicação funciona para controlar o 
comportamento dos membros de um grupo; ii) Motivação: a comunicação 
constrói motivação quando elucida a quem ouve o que deve ser feito, 
como estão indo; reforça atitude desejável, estimula a motivação; iii) 
Expressão emocional: a comunicação possibilita liberação para a expressão 
emocional dos sentimentos e para satisfação de necessidades sociais; iv) 
Informação: a função final que a comunicação desempenha relaciona-se 
ao seu papel de contribuir na tomada de decisão, ela fornece informação 
de que indivíduos e equipes precisam tomar decisões divulgando dados 
para identificar e analisar as possibilidades de escolha (ROBBINS, 1999).
Conforme Paschoalin (1996, p. 27):
[...] dentro de uma mesma sociedade, as pessoas são diferen-
tes entre si. Há diferenças individuais e sociais que revelam 
variedade de temperamento, preferências, idade, sexo, pro-
fissão, posição econômica e cultural, grau de escolaridade, 
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local em que reside etc. No ato da fala essas diferenças são 
evidenciadas
Comunicação não violenta
Na década de 1960 o psicólogo Marshall B. Rosenberg, elaborou 
um processo de comunicação cujo método ocorria com a análise de 
como aconteciam as falhas de comunicação entre as pessoas nos mais 
diversos meios familiares e sociais, o qual chamou de comunicação não 
violenta (CNV).
Conforme Rosenberg (2006, pág. 21) “a comunicação não-violenta 
se fundamenta em habilidades de linguagem e de comunicação que 
fortalecem a capacidade de continuarmos humanos, mesmo em 
condições adversas”. 
Resumidamente, o processo denominado CNV se compõe a partir 
de determinados critérios que devem ser observados, tanto no processo 
de falar quanto no processo de ouvir. No ato de falar é necessário 
eliminar da própria expressão o que foram denominadas “comunicações 
alienantes da vida”. O termo “comunicação alienante” refere-se o autor 
a “algumas formas específicas de comunicação que contribuem para o 
nosso comportamento violento em relação aos outros e a nós mesmos”. 
Um tipo de comunicação alienante que nos aprisiona em conceitos de 
certo e errado é o uso de “julgamentos moralizadores” (Rosenberg 2006, 
pág. 37).
Vejamos então segundo Rosenberg (2006):
1. os julgamentos moralizadores, os quais subentendem uma 
natureza errada ou maligna em pessoas que não agem conforme 
os valores do emissor da mensagem. Exemplos: “Você é muito 
desatento”; 
2. as comparações, pois também são formas de julgamento. 
Exemplo: “O novo funcionário tem sido mais eficiente que você”; 
3. as negações de responsabilidade, que ocorrem quando não se 
assume a responsabilidade pelos próprios comportamentos, 
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pensamentos e sentimentos. Exemplo: “Menti para o cliente 
porque o chefe me mandou fazer isso”; 
4. as exigências, isto é, espécies de “pedidos” que, se não atendidos, 
geram retaliações. Exemplo: “Faça como quero ou te darei uma 
advertência formal”; 
5. as ideias de merecimento de recompensa ou punição, pois 
também são julgamentos. Exemplo: “Aquele colega mereceu ser 
demitido, pelo que fez”.
Após eliminar da própria fala as comunicações alienantes da vida, é 
necessário expressar-se a partir de um desejo mútuo de nos entregarmos de 
coração na relação com as outras pessoas na vida, envolve concentrarmos 
e direcionarmos a luz da consciência em quatro aspectos na seguinte 
ordem: Observação dos fatos sem julgamento ou avaliação; Identificação 
dos sentimentos em relação aos fatos observados; Reconhecimento das 
necessidades ligadas aos sentimentos identificados; pedido. 
Rosenberg (2006, p. 122, apud SILVA; POZZOBON, 2013, pág.5):
O objetivo da CNV é estabelecer um relacionamento baseado 
na sinceridade e na empatia. Quando os outros confiam que 
nosso compromisso maior é com a qualidade do relacionamen-
to, e que esperamos que esse processo satisfaça às necessida-
des de todos, então eles podem confiar que nossas solicitações 
são verdadeiramente pedidos, e não exigências camufladas.
Ética nas relações
Um dos assuntos mais interessantes dentro e fora do mundo 
corporativo é a ética nas relações, sejam elas de trabalho ou na vida 
social, e com ela o significado de caráter que está intimamente ligada ao 
indivíduo que é ator principal. Pensando nisso apresentaremos algumas 
reflexões a seguir sobre caráter e ética nas organizações.Na direção para a conversa da ética no mundo empresarial, surge a 
indagação de haver ou não possibilidade do debate da ética no interior do 
capitalismo, a julgar que o acúmulo de capital, tão cultuado na última era, 
não trouxe um refrigério nem respostas para os conflitos interiores das 
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pessoas, nem da sociedade de modo geral, além da própria atividade de 
ganhar dinheiro sempre ter tido uma aliança meio desconfortável com o 
senso particular de moralidade das pessoas (NASH, 1993). 
Para o autor, caráter “[...] é o valor ético que atribuímos aos nossos 
próprios desejos e às nossas relações com os outros. Horácio escreve que 
o caráter de alguém depende de suas relações com o mundo” (SENNETT, 
1999, p. 10). E continua o autor:
[..] “caráter‟ é um termo mais abrangente que seu rebento 
moderno “personalidade‟, pois este se refere a desejos e 
sentimentos que podem apostemar por dentro, sem que 
ninguém veja. O termo caráter concentra-se sobretudo no 
aspecto a longo prazo de nossa existência emocional. É 
expresso pela lealdade e o pelo compromisso mútuo, pela 
busca de metas de longo prazo, ou pela prática de adiar 
a satisfação em troca de um fim futuro. Da confusão de 
sentimentos em que todos estamos em algum momento 
em particular, procuramos salvar e manter alguns; esses 
sentimentos sustentáveis servirão a nossos caracteres. Caráter 
são traços pessoais a que damos valor em nós mesmos, e 
pelos quais buscamos que os outros nos valorizem (SENNETT, 
1999, p.10).
Se a moral é a união de princípios normativos suscetíveis de 
alterações e adaptações, é possível deduzir que algo como ação ou 
reflexão, viabiliza essas transformações. É no terreno dessas reflexões 
que se realiza a ética. 
A ética depara com uma experiência histórico social no 
terreno da moral, ou seja, com uma série de práticas morais 
já em vigor e, partindo delas, procura determinar a essência 
da moral, sua origem, as condições objetivas e subjetivas do 
ato moral, as fontes da avaliação moral, a natureza e a função 
dos juízos morais, os critérios de justificação destes juízos e 
o princípio que rege a mudança e a sucessão de diferentes 
sistemas morais (VAZQUEZ, 2000, p.22).
A atuação ética em cada pessoa, a qual, irá orientar suas ações, 
pode se manifestar por duas especificidades de ética: a das convicções 
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ou a das responsabilidades. Na ética das convicções, o apego a 
determinados valores e normas predominam, os quais são assumidos 
como universais e valem para qualquer contexto, sociedade, cultura e 
organização (CHANLAT, 1992). 
A ética e responsabilidade social provocam repercussão positiva no 
resultado das organizações, porque os clientes fazem juízos éticos que 
motivam suas compras, assim como os stakeholders também requerem 
clareza porque entendem que as empresas mais éticas asseguram melhor 
os seus recursos (CASTRO; AVILA, 2013).
A ética institucional pode ser compreendida como sendo o 
somatório de comportamentos explicitados pelas organizações quando 
agem em concordância com os princípios, valores e padrões éticos que 
são exigidos e vistos como corretos pela sociedade (ARRUDA; WHITAKER; 
RAMOS, 2009).
RESUMINDO:
uma das formas de verificarmos a nossa eficiência 
empresarial é medindo a eficácia de nossa força de 
trabalho. Uma das formas de verificarmos esta eficácia 
é com o uso da avaliação de desempenho. A avaliação 
geralmente culmina em uma entrevista na qual o líder e 
o liderado revisitam a avaliação e planejam remediar as 
deficiências e reforçar o bom desempenho. A entrevista 
pode ser incômoda porque poucas pessoas gostam de 
receber ou dar feedback negativo. Como vimos o feedback 
é um mecanismo que consiste em efetivar retornos 
constantes por meio dos quais dirigentes podem ajudar 
seus empregados a tornarem-se conhecedores de seus 
próprios desempenhos. Ouvir sobre nossos pontos fortes e 
o que devemos permanecer como hábito é muito bom, mas 
ouvir sobre nossos pontos fracos nem sempre é alguma 
coisa muito boa, por isso a comunicação não violenta vem 
nos auxiliar a estabelecer um relacionamento baseado na 
sinceridade e na empatia, com uso da ética em nossa fala, 
tendo como consequência um bem-estar fundo a nossos 
colaboradores e produtividade para organização.
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