LIVRO TEXTO UNIDADE I - Estratégia Competitiva

Prévia do material em texto

Autor: Prof. Fábio Arten
Colaborador as: Profa. Daniela Menezes 
 Profa. Rachel Niza Brandão
Estratégia Competitiva
Professor conteudista: Fábio Arten
O autor tem acumulado, em sua experiência, atuações profissionais como sócio-diretor de diversos pequenos 
negócios (na área de prestação de serviços e varejo), além de uma educação formal voltada para área de conhecimento 
de estratégia e seus formatos organizacionais, com mestrado em Administração pela Universidade Paulista, associada 
a um acúmulo de experiências no processo de ensino-aprendizagem com a disciplina de Estratégia Competitiva há 
mais de 7 anos.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A786e Arten, Fábio.
Estratégia Competitiva. / Fábio Arten. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
132 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Estratégia competitiva. 2. Economia. 3. Teoria dos jogos. I. Título.
CDU 658
U516.12 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Gustavo Guiral
 Cristina Z. Fraracio
Sumário
Estratégia competitiva
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 TEORIA DOS JOGOS ...........................................................................................................................................9
1.1 Jogos simultâneos ................................................................................................................................ 10
1.1.1 Eliminando estratégias dominadas ................................................................................................. 13
2 EQUILÍBRIO DE NASH .................................................................................................................................... 17
2.1 Equilíbrio de Nash e ótimo de Pareto .......................................................................................... 21
2.2 Dilema dos prisioneiros ...................................................................................................................... 23
2.2.1 O dilema dos prisioneiros repetido .................................................................................................. 25
3 JOGOS SEQUENCIAIS ..................................................................................................................................... 27
3.1 Indução reversa ..................................................................................................................................... 31
3.2 Movimentos estratégicos .................................................................................................................. 34
4 JOGOS IMPORTANTES .................................................................................................................................... 37
4.1 Batalha dos sexos ................................................................................................................................. 38
4.2 Jogos de segurança ............................................................................................................................. 40
4.2.1 Roleta russa ............................................................................................................................................... 41
4.3 Jogos de competição .......................................................................................................................... 42
4.4 Jogos de compromisso ....................................................................................................................... 42
4.4.1 O sapo e o escorpião ............................................................................................................................. 42
4.4.2 O sequestrador cordial .......................................................................................................................... 43
4.4.3 Extorsão ...................................................................................................................................................... 44
Unidade II
5 POR QUE ECONOMIA? ................................................................................................................................... 52
5.1 Fronteiras horizontais da empresa ................................................................................................ 53
5.2 Economias de escala ........................................................................................................................... 54
5.3 Economias de escopo ......................................................................................................................... 56
5.3.1 Fontes de economias de escala a escopo ...................................................................................... 57
5.3.2 Fontes especiais de economias de escala e escopo .................................................................. 58
5.4 Fronteiras verticais da empresa ...................................................................................................... 59
5.4.1 Razões para comprar ............................................................................................................................. 63
5.4.2 Razões para produzir ............................................................................................................................. 65
6 CONCORRENTES .............................................................................................................................................. 68
6.1 Identificação de concorrentes......................................................................................................... 68
6.2 Estrutura de mercado ......................................................................................................................... 69
6.2.1 Monopólio ................................................................................................................................................. 70
6.2.2 Concorrência perfeita ........................................................................................................................... 71
6.2.3 Concorrência monopolística .............................................................................................................. 72
6.2.4 Oligopólio ................................................................................................................................................... 75
6.2.5 Oligopólio com produtos homogêneos ......................................................................................... 76
6.2.6Oligopólio com produtos heterogêneos ........................................................................................ 77
6.3 Rivalidade e estratégias de preços ................................................................................................ 77
6.3.1 Dinâmica da rivalidade de preços .................................................................................................... 77
6.3.2 Objetivos e estratégia de preço ......................................................................................................... 82
7 ENTRADA E SAÍDA DE MERCADO E ANÁLISE SETORIAL .................................................................. 86
7.1 Entrada e saída de mercado ............................................................................................................. 86
7.1.1 Decisões de entrada e saída ............................................................................................................... 86
7.1.2 Barreiras à entrada ................................................................................................................................. 87
7.1.3 Barreiras à saída ...................................................................................................................................... 89
7.2 Análise setorial ...................................................................................................................................... 93
7.2.1 Análise das Cinco Grandes Forças .................................................................................................... 95
8 VANTAGEM COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL ...................................105
8.1 Posicionamento estratégico e vantagem competitiva ........................................................105
8.1.1 Vantagem competitiva .......................................................................................................................105
8.1.2 Valor criado .............................................................................................................................................106
8.1.3 Estratégias genéricas ...........................................................................................................................107
8.2 Vantagem competitiva sustentável ............................................................................................109
8.2.1 Teoria baseada em recursos da empresa ..................................................................................... 112
8.2.2 Mecanismos de isolamento ..............................................................................................................114
8.3 Análise SWOT .......................................................................................................................................117
7
APRESENTAÇÃO
Este livro-texto é resultado de experiência tanto pessoal quanto acadêmica de mais de uma década 
tratando da temática relacionada à estratégia empresarial. Seu autor empreendeu os mais profundos 
e dedicados esforços, a fim de concretizar este material de apoio didático, sintetizando experiência já 
exposta anteriormente.
Trata-se do fruto de uma seleção cuidadosa e minuciosa de referências legitimadas por toda 
a classe acadêmica e profissional que estuda e pratica estratégia competitiva, nas universidades 
e mais variadas indústrias, nacional e internacionalmente. Pretendemos, assim, dar suporte ao 
aprendizado dos processos de tomada de decisões estratégicas na vida prática, principalmente, na 
competição por mercados.
Por isso, o livro-texto foi elaborado com o objetivo de ensinar estratégia competitiva a partir de 
alguns dos princípios mais básicos e, ao mesmo tempo, essenciais ao processo de tomada de decisões e 
raciocínio propositivo em situações de interação estratégicas tipicamente vivenciadas nos mais diversos 
setores econômicos e mercados competitivos.
No início, serão cobertos os fundamentos básicos da Teoria dos Jogos, com discussão e caracterização 
de jogos simultâneos, possíveis métodos de solução desses jogos e, consequentemente, previsão de 
resultados competitivos, além de uma reflexão fundamental em estratégia baseada no chamado “dilema 
dos prisioneiros”.
Em seguida, analisamos jogos de movimento sequenciais (com ação e reação), assim como a 
metodologia adequada para obter e prever seus respectivos resultados. No entanto, há também um 
importante tópico que visa compreender os jogos mais importantes e clássicos da Teoria dos Jogos 
e uma discussão expressiva sobre movimentos estratégicos, bem como o papel do compromisso na 
estratégia competitiva.
Adiante, a ideia de aplicar estratégias de negócios a situações competitivas persistirá, porém com uma 
sensível diferença, pois serão mobilizados, então, conceitos relacionados à economia, particularmente, 
o de organização industrial. Dessa forma, assuntos como as fronteiras horizontais e verticais de uma 
empresa, a natureza competitiva do mercado em que ela atua e a dinâmica da rivalidade de preços serão 
questões importantes a serem abordadas.
Para concluir o livro-texto, foi reservada a apresentação e a discussão de aspectos essenciais e 
ferramentais, do ponto de vista tecnológico, aos processos mais importantes relacionados à estratégia 
competitiva. Desse modo, serão examinadas as possíveis estratégias de entrada em determinados 
mercados e apresentados os modelos de análise setorial, em termos de atratividade, posicionamento 
estratégico para a obtenção de vantagem competitiva no mercado, finalizando com uma discussão 
rigorosa sobre os fatores mais relevantes que tornam uma vantagem competitiva sustentável em longo 
prazo. Algumas considerações finais encerram a discussão, com o objetivo de ampliar o interesse por 
temas relacionados e complementares à estratégia competitiva.
8
INTRODUÇÃO
Desenvolveremos uma abordagem microeconômica do processo de competição empresarial, a partir 
de um ramo específico da microeconomia, a Teoria dos Jogos, seguindo-o como um fio condutor.
Os jogos simultâneos evidenciarão as características mais fundamentais dessa teoria, assim como 
as situações de interação estratégica caracterizadas pelo movimento único dos jogadores que dela 
participam.
Um dos conceitos essenciais e mais preciosos da teoria, o equilíbrio de Nash, desvendará o resultado 
que expressa a melhor combinação de estratégias possível em um jogo, sendo contrastado e comparado 
a outro conceito fundamental da microeconomia: o ótimo de Pareto.
Com a apresentação e a análise de um dos jogos clássicos, denominado “dilema dos prisioneiros”, 
uma situação de interação estratégica típica de muitos mercados competitivos, indicaremos os efeitos 
negativos da racionalidade individual, em termos de resultados coletivos. Ainda abordaremos o “dilema 
dos prisioneiros repetidos”, ou seja, uma abordagem que examina os resultados desse tipo de jogo 
quando ele apresenta a possibilidade de sua recorrência entre os mesmos jogadores.
A Teoria dos Jogos pode ser definida, em termos simples e precisos, como o estudo das decisões em 
situação interativa (GREMAUD et al., 2011). Exibiremos e discutiremos, naturalmente sem pretensão de 
esgotar o tema, os principais aspectos dessa teoria que, além de tratar da análise de tomada de decisões 
mais eficientes em situações de concorrência (BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004), também é amplamente 
utilizada, por exemplo, em Ciência Política e Sociologia.
Entre as vantagens de aprender a Teoria dos Jogos com maior profundidade, destacam-se:
• a compreensão teórica do processo de tomada de decisão das empresas, como agentes econômicos 
que interagem entre si, a partir do contexto em que estão envolvidos;
• o desenvolvimento da capacidade de raciocinar estrategicamente para além da simples intuição 
sobre as possibilidades daquelas empresas (FIANI, 2006).
A perspectiva da Teoria dos Jogos ganhou importância e aplicação prática mais difundida em 1950, 
com os trabalhos de John F.Nash Jr., John C. Harsanyi e Reinhard Selten (os três foram premiados com 
o Nobel de Economia em 1994 por suas contribuições nesse campo do conhecimento), quando eles a 
ampliaram para além da compreensão dos jogos estritamente competitivos (de soma zero), contribuindo 
para a capacidade de previsão de resultados (equilíbrios) em jogos de coordenação, caracterizados pela 
possibilidade de cooperação entre os agentes (FIANI, 2006). De toda maneira, a intenção central deste 
material não é apresentar uma perspectiva histórica e cronológica desde o surgimento até o estado mais 
atual da teoria, mas, sim, tendo por plataforma a base de conhecimento em tecnologias de gestão em 
marketing, movimentar o conceito de estratégia competitiva, apenas partindo de seus fundamentos.
9
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Unidade I
1 TEORIA DOS JOGOS
Em termos competitivos, de modo geral, a estrutura de muitos mercados caracteriza-se por contar 
com poucas empresas concorrendo diretamente pelo mesmo segmento de clientes ou consumidores. 
Essas empresas estão em situações estratégicas nas quais precisam considerar, frequentemente, as ações 
de seus concorrentes mais diretos, pois isso, em muitos casos, influenciam drasticamente os resultados. 
Trocando em miúdos, em situações como essa, de pouca concorrência, o elemento essencial às decisões 
estratégicas de uma empresa será a previsão de quais serão os movimentos das empresas rivais e como 
elas irão reagir às suas estratégias (BESANKO et al., 2006).
Por exemplo, a Nestlé S.A. é uma empresa suíça do ramo alimentício que costuma buscar o primeiro 
ou o segundo lugar, em termos de participação de mercado, em todos os seus negócios. Porém, segundo 
Gretler (2014), nos Estados Unidos, e especificamente no mercado de chocolates, a gigante suíça compete 
apenas com as empresas Mars Inc., Hershey Co., Lindt & Sprüngli AG. e Russel Stover Candies Inc. Ainda 
assim, juntas, Mars e Hershey possuem 65% das vendas, e Lindt e Nestlé abarcam, se somadas, apenas 
10% de um mercado que movimenta US$ 18 bilhões ao ano. A seguir, observe a participação nas vendas 
no mercado norte-americano de chocolates em 2013:
25%
65%10%
Mars + Hershey’s
Lindt + Nestlé
Outras empresas
Figura 1 – Competidoras no mercado de chocolates
Em casos assim, as empresas, tomam suas decisões em uma situação denominada tecnicamente de 
“interação estratégica”, isto é, para Fiani (2006, p. 2): “aquela em que os participantes, sejam indivíduos, 
organizações ou instituições reconhecem a interdependência mútua de suas decisões”. Em outras 
palavras, a decisão de um jogador causará impacto no resultado do outro envolvido e vice-versa.
10
Unidade I
A Teoria dos Jogos é evocada, neste curso, para analisar situações e problemas competitivos de 
mercado, mas de modo estruturado e sistemático. Para tanto, será necessário aprender algumas das 
ferramentas mais básicas dessa teoria.
Em que, de fato, ela consiste?
A Teoria dos Jogos é o ramo da economia que trata da análise de tomada ótima 
de decisões quando todos os tomadores de decisões são presumivelmente 
racionais, e cada um está tentando prever as ações e reações de seus 
concorrentes (BESANKO et al., 2006, p. 59).
1.1 Jogos simultâneos
O modo mais didático de compreender as ferramentas e fundamentos básicos da teoria é por meio 
de exemplificações. Dessa forma, será analisado, a partir deste ponto, um exemplo simplificado de uma 
situação do mercado: a guerra da pasta de dente.
Para esse jogo, seja considerado o seguinte cenário:
• As empresas envolvidas nessa situação serão representadas pelas marcas Colgate (submarca da 
Colgate-Palmolive) e Oral-B (marca da Procter & Gamble).
• Elas dividem um determinado mercado igualmente: cada uma com 50% de participação.
• No contexto do jogo, ambas estão avaliando o lançamento de uma campanha publicitária.
Considere ainda que esse mercado representa um total de R$ 30 milhões em vendas por ano. Uma 
campanha publicitária custaria R$ 7 milhões para cada uma das marcas. Essa campanha não resultaria 
em aumento no tamanho do mercado, ou seja, ninguém consumiria mais pasta de dente por causa 
dela, nem estaria disposto a pagar mais caro pelo produto divulgado. O único resultado esperado após a 
campanha, considerando que apenas uma das marcas a realizasse, seria um incremento na participação 
para 80% do mercado já existente.
A partir do presente cenário, é possível estruturar assim a seguinte situação estratégica:
• Quem são os jogadores?
— Colgate;
— Oral-B.
• Quais são as possíveis ações?
— Realizar a campanha publicitária.
— Não realizar a campanha publicitária.
11
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• Quais são as regras desse jogo?
— As duas empresas irão decidir simultaneamente.
 Observação
Segundo Fiani (2006), decisões tomadas simultaneamente são aquelas 
em que um jogador toma as suas decisões sem saber as do outro, e 
vice-versa.
• Quais são os possíveis resultados?
— Caso as duas não realizem a campanha, cada uma permanece com sua participação de mercado 
usual – portanto, 50%, equivalendo a R$ 15 milhões em vendas por ano.
— Caso as duas realizem a campanha, essa ação não terá efeito na participação, a qual permanecerá 
em 50% para cada, mas sim nos custos da campanha, de tal maneira a subtrair uma parcela 
dos rendimentos: R$ 15 – R$ 7 = R$ 8 milhões.
— Caso apenas uma realize a campanha:
– Marca com campanha publicitária:
 R$ 24.000.000,00 (80% de participação)
 – R$ 7.000.000,00 (custos da campanha) 
 = R$ 17.000.000,00
– Marca sem campanha publicitária:
 R$ 6.000.000,00 (20% de participação de mercado)
Dessa forma, com todas as informações levantadas, quem analisa a situação de interação estratégica, 
a partir da perspectiva da Teoria dos Jogos, sabe quem são os jogadores, quais são suas ações ou 
suas possíveis estratégias, quais são as regras do jogo e quais serão os resultados possíveis para cada 
combinação de estratégias.
Sendo assim, a partir deste ponto, é possível dar um passo à frente na análise estratégica dessa 
situação com a representação formal do jogo “guerra da pasta de dente” na matriz disposta no quadro 
a seguir:
12
Unidade I
Quadro 1 – Guerra da pasta de dente
Oral-B
Realiza a 
campanha
Não realiza a 
campanha
Colgate
Realiza a 
campanha 8; 8 17; 6
Não realiza a 
campanha 6; 17 15; 15
O quadro demonstra:
• dois jogadores: Colgate e Oral-B;
• as ações de cada jogador: realizar ou não a campanha publicitária;
• a combinação de resultados para cada jogador, conforme a estratégia eleita para a situação 
descrita.
Nesse quadro, os valores numéricos estão representados em milhões de reais. O primeiro valor 
em cada célula representa o resultado obtido pela marca Colgate, e o segundo valor (após o 
ponto e vírgula), o pela Oral-B. Assim, caso a Colgate realize a campanha publicitária e a Oral-B 
decida não realizar a campanha publicitária, os ganhos serão de R$ 17 milhões para Colgate e 
R$ 6 milhões para Oral-B.
Uma vez que a Teoria dos Jogos consiste em método de análise estratégica para situações de 
competição, representam-se genericamente os jogos nos quais as decisões são tomadas simultaneamente 
da seguinte forma:
Quadro 2 – Representação genérica para jogos simultâneos
Jogador 2
Ação A Ação B
Jogador 1
Ação A RJogador 1; RJogador 2 RJogador 1; RJogador 2
Ação B RJogador 1; RJogador 2 RJogador 1; RJogador 2
Na teoria, as matrizes utilizadas para representar situações de interação estratégicas como essa 
entre Colgate e Oral-B são chamadas “representações na forma normal ou estratégica”.
Para Fiani (2006, p. 46), “a forma mais simples de apresentar um jogo simultâneo é por meio da 
forma estratégica ou normal”. Ainda de acordo com Gremaud et al. (2011, p. 271), “a forma normal 
ou estratégica de um jogo é aquela em que os resultados são apresentados na forma de matrizes. Tal 
representação é comum para jogos simultâneos”.
13
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Dessa forma, a partir do exemplo discutido, é possível apresentar uma definiçãomais precisa e 
conceitual sobre os jogos simultâneos: “são aqueles em que cada jogador ignora as decisões dos demais 
no momento em que toma a sua própria decisão, e os jogadores não se preocupam com as consequências 
futuras de suas escolhas” (FIANI, 2006, p. 50).
Por enquanto, não serão apresentadas e discutidas as etapas desse método que demonstrarão como 
o jogo entre Colgate e Oral-B irá terminar. O objetivo, neste ponto, é trabalhar apenas uma definição 
mais concisa sobre estratégia.
Nesse sentido, após analisarmos a “guerra da pasta de dente”, concluímos que a estratégia, para a 
Teoria dos Jogos, pode ser considerada como um plano de ação em um jogo ou ações de um jogador 
(TAVARES, 2008) – nesse exemplo: realizar ou não uma campanha publicitária.
1.1.1 Eliminando estratégias dominadas
Para compreender o pressuposto de eliminação de estratégias dominadas em uma situação de 
interação estratégica, considere-se a seguinte situação: duas pizzarias localizadas em uma mesma praça 
de alimentação de um movimentado campus universitário, na cidade de São Paulo: Patroni Pizza 
e Pizza Hut.
Uma vez que se localizam na mesma praça de alimentação, as duas empresas estarão em competição 
pelo mercado formado basicamente por alunos e funcionários daquele campus universitário. Dessa 
forma, as decisões de preços dos dois restaurantes, por exemplo, influenciarão seus resultados finais. 
Vamos analisar mais estruturadamente essa situação de interação estratégica:
• Quem são os jogadores?
— Patroni Pizza;
— Pizza Hut.
• Quais são suas possíveis decisões de preço?
— Preço alto: R$ 36;
— Preço médio: R$ 30;
— Preço baixo: R$ 15.
Sobre os preços, ainda, é importante ressaltar que, especificamente neste caso, 10 mil alunos e 
funcionários frequentam o campus universitário, sendo que, deles:
• 3 mil compram apenas na Patroni Pizza;
• 3 mil compram apenas na Pizza Hut;
14
Unidade I
• 4 mil compram na pizzaria com o menor preço ou aleatoriamente, quando o preço é o mesmo nos 
dois restaurantes.
• As regras desse jogo:
— As duas empresas irão decidir seus preços simultaneamente.
• Os possíveis resultados:
Primeiro exemplo:
• Se a Patroni Pizza decidir pelo preço baixo, irá vender para os seus 3 mil clientes fiéis e para os 
outros 4 mil:
 (3.000 + 4.000) x R$15
 = R$ 105.000
• Se, ao mesmo tempo, a Pizza Hut decidir pelo preço alto, ela irá vender apenas para seus 3 mil 
clientes mais fiéis:
 (3.000) x R$ 36
 = R$ 108.000
Segundo exemplo:
• Se a Patroni Pizza decidir pelo preço médio, irá vender para os seus 3 mil clientes fiéis:
 (3.000) x R$ 30
 = R$ 90.000
• Se, ao mesmo tempo, a Pizza Hut decidir pelo preço baixo, esta irá vender para seus 3 mil clientes 
fiéis e para os outros 4 mil:
 (3.000 + 4.000) x R$ 15
 = R$ 105.000
Último exemplo:
• Se a Patroni Pizza decidir pelo preço médio, irá vender para os seus 3 mil clientes fiéis e para os 
outros 2 mil:
 (3.000 + 2.000) x R$ 30
 = R$ 150.000
15
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• Se, ao mesmo tempo, a Pizza Hut decidir pelo preço médio, ela irá vender para seus 3 mil clientes 
fiéis e para os outros 2 mil:
 (3.000 + 2.000) x R$ 30
 = R$ 150.000
A partir dessas noções iniciais, é possível construir a representação desse jogo, na forma normal ou 
estratégica, já que se trata de um jogo simultâneo, denominado aqui “decisões de preço no campus”. 
Vale ressaltar que os resultados estão expressos em milhares de reais.
Quadro 3 – Decisões de preço no campus
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio Preço baixo
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210 108; 105
Preço médio 210; 108 150; 150 90; 105
Preço baixo 105; 108 105; 90 75; 75 
Dois conceitos importantes tratados a partir desse exemplo são os de “estratégia dominante” e 
“estratégia dominada”. O quadro a seguir sintetiza as principais diferenças entre eles, sempre segundo 
o entendimento de Fiani (2006):
Quadro 4 – Estratégias dominantes versus dominadas
Estratégias dominantes Estratégias dominadas
Sempre trarão melhores resultados 
quando comparadas a qualquer outra 
possível estratégia do jogador.
Nunca trarão os melhores resultados 
quando comparadas a qualquer outra 
possível estratégia do jogador.
Uma conclusão lógica sobre esses conceitos, em um jogo, consiste na antecipação de que jogadores 
racionais sempre escolherão estratégias dominantes, e nunca as dominadas (quando elas existirem).
De volta ao jogo de “decisões de preços no campus”, é possível verificar que há uma estratégia 
estritamente dominada nesse jogo, qual seja: ao comparar os resultados obtidos, por exemplo, pela 
Pizza Hut, quando ela decide pelo preço baixo, eles são sempre menores (piores) do que qualquer outra 
possível decisão.
Em termos concretos, caso a Patroni Pizza decida por estabelecer preço alto, a Pizza Hut pode 
decidir por:
• preço baixo, e seu resultado será um faturamento de R$ 105 mil;
• preço médio, e seu resultado será um faturamento de R$ 210 mil;
• preço alto, e seu resultado será um faturamento de R$ 180 mil.
16
Unidade I
Dessa forma, R$ 105 mil é o pior resultado possível para o caso de a Patroni Pizza decidir por preços 
altos. Porém, a estratégia de preços baixos da Pizza Hut somente pode ser considerada como dominada 
se ela for a pior também para as outras duas possibilidades, ou seja, caso isso permaneça verdadeiro, 
mesmo a Patroni Pizza decidindo pelos preços médio e baixo. Como se viu, nos três casos – preços altos, 
médios ou baixos da Patroni Pizza –, a estratégia de preços baixos da Pizza Hut é aquela que nunca trará 
os melhores resultados quando comparadas a qualquer outra possível estratégia (preços médios e altos).
Quadro 5 – Estratégia dominada para Pizza Hut
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio Preço baixo
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210 108; 105
Preço médio 210; 108 150; 150 90; 105
Preço baixo 105; 108 105; 90 75; 75
Concluindo que a estratégia de preço baixo, para Pizza Hut, é considerada uma estratégia dominada, 
podemos eliminá-la de nossa análise estratégica. Vale ressaltar ainda que o mesmo vale para a Patroni 
Pizza, ou seja, a estratégia de preço baixo, da mesma forma, nunca lhe trará os melhores resultados, de 
tal forma que podemos eliminá-la da análise, com o objetivo de simplificarmos a representação do jogo, 
como pode ser observado nas matrizes dispostas nos próximos quadros:
Quadro 6 – Eliminando estratégias dominadas (parte 1)
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio Preço baixo 
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210 108; 105
Preço médio 210; 108 150; 150 90; 105 
Preço baixo 105; 108 105; 90 75; 75 
Quadro 7 – Estratégias dominadas eliminadas (parte 2)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Esse processo de eliminação de estratégias dominadas pode levar a uma situação em que se simplifica 
o jogo até o ponto em que é possível determinar o resultado final do jogo analisado. Tal processo, na 
Teoria dos Jogos, é denominado “método de eliminação iterativa de estratégias estritamente dominadas” 
(FIANI, 2006). Ao prosseguir com ele no jogo “decisões de preço no campus”, é possível concluir que o 
resultado esperado consistirá em ambos restaurantes decidirem pelo preço médio. Uma vez que, agora, 
na segunda rodada de eliminação iterativa de estratégias estritamente dominadas, a estratégia de “preço 
alto” revelou-se estratégia dominada para a Pizza Hut, quando comparada, em termos de resultados, à 
17
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
estratégia de preço médio, pois R$ 180 é menor que R$ 210 mil e R$ 108 mil é menor que R$ 150 mil. 
Naturalmente, a mesma análise é válida para a Patroni Pizza:
Quadro 8 – Resultado final do jogo em “decisões de preço no campus”
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Com relação às estratégias dominantes, a análise é mais simples. Como os jogadores racionais decidirão 
por ela, sempre que ela exista, basta ao analista identificá-la paradeterminar o resultado do jogo.
Ainda sobre as estratégias dominantes e dominadas, Fiani (2006) argumenta que o método de 
eliminação iterativa de estratégias estritamente dominadas é gravemente limitado, pois nem todos os 
jogos ou situações de interação estratégica apresentam estratégias estritamente dominadas. Para esses 
casos, o conceito de equilíbrio de Nash indica alternativa mais geral e eficiente de solução para jogos 
simultâneos, como será demonstrado e discutido.
2 EQUILÍBRIO DE NASH
Eis o método mais formal e preciso de analisar estratégias ótimas, ou seja, aquelas que se destacam 
como as melhores possíveis em uma determinada situação.
Mas qual é, com efeito, seu conceito? Para Fiani (2006, p. 93):
[...] uma combinação de estratégias constitui um equilíbrio de Nash quando 
cada estratégia é a melhor resposta possível às estratégias dos demais 
jogadores, e isso é verdade para todos os jogadores.
Nesse sentido, o equilíbrio de Nash – EN é uma combinação de estratégias na qual nenhum jogador 
racional pode desviar-se unilateralmente de sua própria estratégia, pois, quando um jogador alcança 
o EN, não há outra estratégia que lhe traga melhores resultados, considerando – sempre – as ações do 
outro jogador, ou seja, a interdependência mútua dos jogadores.
 Lembrete
EN e estratégia dominante não são a mesma coisa, pois o conceito desta 
refere-se à apenas um jogador, e o daquele à combinação de dos dois ou 
mais jogadores envolvidos na situação de interação estratégica. Além disso, 
um EN não pode supor estratégias dominadas, pois elas sempre trarão os 
piores resultados para um jogador, considerando as ações do outro jogador, 
já, no EN, a combinação de estratégias que trará o resultado ótimo (melhor 
possível) para ambos os jogadores.
18
Unidade I
Dessa forma, quando houver EN, é possível esperar uma espécie de resultado esperado para o jogo.
No exemplo das pizzarias, são facilmente analisáveis as ideias apresentadas. Por isso, vamos rever o 
jogo das “decisões de preço no campus”, porém ainda vale ressaltar que essa é uma versão simplificada 
do jogo (após a eliminação da estratégia dominada “preço baixo”):
Quadro 9 – Decisões de preço no campus (em versão simplificada)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Se a Patroni Pizza decidir por uma estratégia de preços altos, para Pizza Hut, a estratégia que trará o 
melhor resultado consistirá em preço médio, pois, se ela também decidisse por preços altos, seus ganhos 
somariam apenas R$ 180 mil (inferiores aos R$ 210 mil obtidos com preço médio).
Quadro 10 –Equilíbrio de Nash (1° passo)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Se a Patroni Pizza decidir por preço médio, a melhor estratégia para Pizza Hut continua sendo decidir por 
preços médios, pois seus ganhos seriam de R$ 150 mil (superiores aos R$ 108 mil obtidos com preço alto).
Quadro 11 – Equilíbrio de Nash (2° passo)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Da mesma forma, é possível (e necessário, para obter o EN) analisar a partir da perspectiva da Patroni Pizza.
Assim sendo, caso a Pizza Hut decida pela estratégia de preço alto, a estratégia que trará maiores 
ganhos para a Patroni Pizza consiste em determinar preços médios, uma vez que R$ 210 mil é maior do 
que R$ 180 mil.
19
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quadro 12 – Equilíbrio de Nash (3° passo)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Por último, se a Pizza Hut decidir por preço médio, para a Patroni Pizza, a melhor estratégia será, 
também, adotar uma política de preços médios, pois ganharia R$ 150 mil, mais do que se escolhesse a 
estratégia “preço alto” (R$ 108 mil).
Quadro 13 – Equilíbrio de Nash (4° passo)
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Dessa forma, o que se obtém no jogo de “decisões de preço no campus” consiste em um EN baseado 
nas estratégias preço médio tanto para a Pizza Hut quanto para a Patroni Pizza.
Quadro 14 – Equilíbrio de Nash em “decisões de preço no campus”
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Neste ponto, é importante ressaltar a ideia fundamental do EN: seria possível, em termos racionais, 
para uma pizzaria ou outra desviar sua conduta estratégica, decidindo por outra estratégia que não a de 
preço médio? A resposta, frise-se, só pode ser negativa, pois os ganhos obtidos com a estratégia preço 
médio são superiores em qualquer combinação de estratégias do outro jogador.
 Observação
Nem todo jogo conta com EN, pois, como no jogo “cara ou coroa”, nem 
sempre há uma combinação de estratégias que resultem nos melhores 
resultados, considerando a interdependência mútua de seus jogadores.
20
Unidade I
Quadro 15 – O jogo de combinar moedas 
 
Jogador 2
Cara Coroa
Jogador 1
Cara 1; -1 -1; 1
Coroa -1; 1 1; -1 
Fonte: Fiani (2006, p. 108).
Nesse jogo, é fácil notar que não existe resultado algum em que uma combinação de estratégias dos 
jogadores pode ser destacada como um EN, ou seja, no jogo de “cara ou coroa”, não há a possibilidade 
de os dois jogadores terminarem o jogo satisfeitos ou felizes. Fiani (2006) argumenta que, nesse caso, 
trata-se de um jogo de conflito permanente, também denominado “estritamente competitivo” ou “jogo 
de soma zero”, inviabilizando a determinação de qualquer EN.
Vale lembrar que, em algumas situações é possível observar mais do que um EN. Para esclarecermos 
isso, vejamos o jogo da “competição por um padrão tecnológico”:
No final da década de 1970, Philips (a Royal Philips Electronics é uma empresa Holandesa e líder 
global em cuidados com a saúde, iluminação e produtos de consumo e estilo de vida) e Sony (já a Sony 
Corporation é uma multinacional japonesa, sendo o quinto maior conglomerado de mídia do planeta) 
começaram a desenvolver uma mídia chamada compact disc – CD –, que substituiria os antigos discos 
de vinil. Àquela época, as duas empresas sabiam o quanto que seria essencial para o sucesso do produto 
a sua adoção como um padrão tecnológico por todos (consumidores e produtores concorrentes). 
Naturalmente, tanto para a Sony como para a Philips, seria bom que seu padrão tecnológico fosse o 
eleito pelo público, porém o crucial, independentemente do padrão, era que os fabricantes concorrentes 
também o adotassem, para que os novos CDs rodassem em aparelhos de marcas diferentes. Ao fim, as 
duas empresas coordenaram suas ações estratégicas, desenvolvendo em conjunto a nova tecnologia, que 
se tornou um dos casos de lançamento, adoção e consumo de novas tecnologias mais bem sucedidas 
de todos os tempos.
Quadro 16 – Disputa pelo padrão tecnológico
 
Philips
Padrão Sony Padrão Philips
Sony
Padrão Sony 5; 4 1; 0
Padrão Philips 0; 1 4; 5 
Ao analisar estrategicamente esse jogo, a partir da perspectiva da Teoria dos Jogos, com todas as 
ferramentas discutidas, é possível concluir que nele convivem dois EN: um consiste em a Sony e a Philips 
decidirem pelo “padrão Sony”; o outro, em as duas empresas escolherem o “padrão Philips”.
21
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para definir e influenciar as decisões dos jogadores na escolha de um, dentre vários possíveis EN, a 
Teoria dos Jogos vale-se da ideia de ponto focal como fator determinante. Para Fiani (2006, p. 106): “Um 
ponto focal é um elemento que se destaca de um contexto, e que permite aos jogadores coordenarem 
suas decisões em um dentre vários equilíbrios de Nash possíveis”.
Desse modo, ele determina a possibilidade de coordenação de estratégias dos jogadores. A efetividade 
de um ponto focal como referência para a coordenação dos jogadores exige o compartilhamento de 
experiências, motivo pelo qual ele se restringe a pequenos grupos.Saiba mais
Para saber mais, leia a reportagem sobre (e com uma entrevista) John 
Nash, na Revista Exame:
FREIRE, D. John Nash fala sobre Teoria dos Jogos e novas pesquisas. 
Revista Exame. Tecnologia. [s.d]. Disponível em: https://bit.ly/3V52kqq. 
Acesso em: 19 ago. 2015.
Na prática, o ponto focal deve incidir sobre uma informação de conhecimento comum a todos 
os jogadores envolvidos na situação. Por exemplo, imagine que, no caso dos compact discs, uma das 
empresas já estivesse em fase de pesquisa e desenvolvimento mais adiantada que a outra, notadamente 
pelo mercado e pela imprensa especializada. Decerto, isso inclinaria ambas as empresas a adotarem o 
padrão tecnológico mais desenvolvido, pois economizariam recursos, como investimento em pesquisa e 
tempo para o lançamento do produto.
2.1 Equilíbrio de Nash e ótimo de Pareto
Em economia, é comum mobilizar o conceito de ótimo de Pareto, a fim de ilustrar situações ideais, 
em termos de ganhos, para a concorrência entre empresas que atuam em um mesmo mercado e até 
mesmo para discutir o impacto da desigualdade social entre diferentes agentes econômicos.
O conceito de ótimo de Pareto reza o seguinte:
Quando a situação de pelo menos um agente melhora, sem que a 
situação de nenhum dos outros agentes piore, diz-se que houve uma 
melhoria paretiana ou uma melhoria no sentido de Pareto. Da mesma 
forma, se em uma dada situação não é mais possível melhorar a situação 
de um agente sem piorar a de outro, diz-se que essa situação é um 
ótimo de Pareto, ou seja, ganhos de eficiência não são mais possíveis 
(FIANI, 2006, p. 102).
22
Unidade I
Os leitores mais curiosos atentam que, apesar de o conceito de EN basear-se na melhor combinação 
possível de estratégias em um jogo (situação de interação estratégica), eventualmente, outros resultados 
poderiam ser mais eficientes do que os recolhidos com o EN, isto significa que, às vezes, o EN não 
constitui um ótimo de Pareto.
Por exemplo, no jogo de “decisões de preço no campus”, tanto a Pizza Hut quanto a Patroni Pizza 
ganhariam efetivamente ainda mais, caso escolhessem – simultaneamente – pelo preço alto, como pode 
ser observado no quadro a seguir:
Quadro 17 – Equilíbrio de Nash versus ótimo de Pareto
 
Patroni Pizza
Preço alto Preço médio
Pizza Hut
Preço alto 180; 180 108; 210
Preço médio 210; 108 150; 150 
Por que isso ocorre na prática? O que impede as duas empresas de melhorarem seus ganhos? É 
necessário notar as divergências entre equilíbrio de Nash e ótimo de Pareto. Quando jogadores, 
racionalmente, definem suas estratégias considerando a interdependência de seus rivais, isso não 
resultará, necessariamente, em decisões, tomadas em conjunto que resultem nos melhores resultados 
coletivos (FIANI, 2006).
Em seu livro Sob a Lupa do Economista, os autores Carlos Eduardo S. Gonçalves e Mauro Rodrigues 
(2009), professores de economia da Universidade de São Paulo analisam porque situações como a do 
jogo das pizzarias ocorrem na prática. Para eles, trata-se de uma situação típica em que a racionalidade 
individual resulta em irracionalidade coletiva. Alguns casos ilustram muito bem a ocorrência desse 
fenômeno, como quando o trânsito fica lento e carregado nas duas mãos de uma determinada 
avenida por conta de um acidente que tenha acontecido, entretanto, em apenas uma das mãos. 
Fatalmente, isso se dá por conta da curiosidade alheia dos motoristas que estão na pista “livre” do 
acidente, quando aqueles cinco segundos de curiosidade (individual) transformam-se em 30 minutos 
de atraso na fila de veículos (coletivo). Repare que, para o motorista curioso que já “pagou” meia 
hora de trânsito lento, cinco segundos adicionais de atraso não custam tanto em comparação com a 
satisfação de sua curiosidade em ver o carro capotado na outra pista. Dessa forma, bisbilhotar é uma 
decisão racional, do ponto de vista individual, embora gere um resultado coletivamente indesejado 
(GONÇALVES; RODRIGUES, 2009).
Ora, esse mesmo problema incide no caso das pizzarias, que, apesar de serem concorrentes, poderiam 
obter resultados melhores para o setor de alimentos, caso privilegiassem a coletividade. E isso, por sua 
vez, nos faz pensar a maneira como, usualmente, encaramos a competição no mercado, certo? A seguir, 
será apresentado e discutido um dos jogos mais clássicos na Teoria dos Jogos, o “dilema dos prisioneiros”, 
para intensificar ainda mais esta discussão.
23
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
2.2 Dilema dos prisioneiros
Anteriormente, o jogo da “guerra da pasta de dente” foi modelado a partir de um contexto muito 
específico que possibilitou sua representação formal em um jogo simultâneo, conforme pode ser 
observado neste quadro:
Quadro 18 – Guerra da pasta de dente (revisitada)
Oral-B
Realiza a campanha Não realiza a campanha
Colgate
Realiza a campanha 8; 8 17; 6
Não realiza a campanha 6; 17 15; 15
De fato, esse jogo é capaz de representar, também, um tipo específico e muito importante de jogo, 
em termos de análise estratégica na Teoria dos Jogos: o dilema dos prisioneiros.
Em razão disso, antes de tratarmos detidamente da interação estratégica entre Colgate e Oral-B, 
examinaremos as características gerais, assim como as principais consequências daquele tipo clássico 
de jogo.
Originalmente, o dilema dos prisioneiros trata de uma situação em que dois comparsas, por conta 
de determinado crime leve, tornam-se prisioneiros durante a investigação. Então, são interrogados, 
porém em locais separados e sem a possibilidade de saber o que o parceiro estaria narrando à polícia. 
Consequentemente, cada prisioneiro deve optar por uma entre duas alternativas estratégicas:
• confessar o crime e envolver o outro;
• negar a participação da dupla no crime.
Vejamos os resultados práticos dessa interação estratégica: se apenas um prisioneiro confessar o crime, 
ele seria libertado (como em uma espécie de delação premiada) e as autoridades condenariam, então, o 
outro prisioneiro a seis meses de prisão, já que, ao contrário dele, o comparsa não teria colaborado com as 
investigações. Se ambos os prisioneiros negassem seu envolvimento, eles passariam apenas um mês na prisão, 
devido a aspectos puramente burocráticos (imaginando que a investigação não tenha sido capaz de provar 
a autoria dos prisioneiros naquele crime). E se, por outro lado, confessam o crime, ambos seriam presos por 
três meses, pois os dois colaboraram com a polícia. O quadro seguinte representa os ganhos nesse jogo e, para 
simplificar, são supostos números negativos para a duração de suas penas na prisão (VARIAN, 2006).
Quadro 19 – O dilema dos prisioneiros
Prisioneiro 2
Confessa Nega
Prisioneiro 1
Confessa -3; -3 0; -6
Nega -6; 0 -1; -1
24
Unidade I
Nesse jogo, existe uma estratégia dominante tanto para o prisioneiro 1 quanto para o 2, qual seja: 
quando o prisioneiro 1 avalia suas possibilidades e leva em consideração as possíveis ações do prisioneiro 2, 
suas conclusões serão basicamente as seguintes:
• Caso o prisioneiro 2 resolva confessar o crime, o melhor para o prisioneiro 1 seria, da mesma 
forma, confessá-lo, pois três meses de prisão seria uma pena inferior aos seis.
• Caso o prisioneiro 2 decida negar o crime, a melhor opção para o prisioneiro 1 seria confessá-lo, 
pois a liberdade seria mais vantajosa que a pena de um mês na prisão.
Assim, para o prisioneiro 1, confessar é uma estratégia dominante, ou seja, é aquela que sempre trará 
os melhores resultados quando comparada a qualquer estratégia possível do prisioneiro 2.
Uma vez que os resultados do jogo são os mesmos para o prisioneiro 2, conclui-se que também para 
ele a opção “confessar” será a estratégia dominante.
Dessa forma, o EN, no dilema dos prisioneiros, acontece quando ambos os prisioneiros confessam o 
crime e, consequentemente, cumprem uma pena de 3 meses na prisão por ele.
Em uma análise mais cuidadosa, porém, é possível compreender os motivos pelos quais esse jogo é 
um dilema, pois ambos os prisioneiros obteriam mais vantagem caso negassema participação no crime. 
Agora, por que eles simplesmente não optam por isso?
O fato é que, individualmente, cada prisioneiro tem fortes incentivos para confessar o crime, ou seja, 
a estratégia dominante de cada um dos prisioneiros os impede de, em termos racionais, negar o crime.
Dessa forma, o dilema dos prisioneiros consiste em uma situação de interação estratégica na qual, 
apesar de existir uma combinação de resultados que traria ganhos superiores para ambos os jogadores 
(uma melhoria paretiana), o EN, baseado na racionalidade individual, implica uma combinação de 
resultados com ganhos relativamente inferiores para ambos.
 Lembrete
Para haver melhora paretiana, é necessário que a situação de pelo 
menos um agente melhore, sem que a de qualquer outro piore.
Dirá Varian (2006, p. 549): “O problema é que não há meio de os dois prisioneiros coordenarem suas 
ações; se ambos pudessem confiar um no outro, ambos poderiam melhorar”.
Nas ciências sociais, esse dilema acarreta ampla discussão, pois a tensão fundamental entre o 
autointeresse de um jogador individual e o interesse coletivo de um grupo protagonizam, frequentemente, 
discussões teóricas e práticas em áreas como a psicologia, sociologia, ciências políticas, direito e economia 
(BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004).
25
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 Saiba mais
Para saber mais, assista ao vídeo produzido na Unicamp:
O DILEMA dos prisioneiros. Realização: Instituto de Matemática e 
Estatística da Unicamp. Roteirista: Marta Nehring. Campinas: Unicamp, 
2012. 11 minutos. Disponível em: http://m3.ime.unicamp.br/recursos/1089. 
Acesso em: 19 ago. 2015.
A partir dessas constantes discussões, será possível aprender algo, além do resultado indesejado 
previsto na situação? Seria possível jogar de outra forma?
Aparentemente, essas possibilidades estão condicionadas à repetição do jogo: há uma chance de 
que o resultado do dilema dos prisioneiros seja diferente, contanto que ele seja repetido algumas vezes 
pelos mesmos jogadores (VARIAN, 2006).
2.2.1 O dilema dos prisioneiros repetido
Como já concluímos, o dilema dos prisioneiros – quando analisado como jogo de movimento 
único – impede que os jogadores obtenham ganhos superiores, em termos individuais e coletivos. 
Porém, caso o jogo se repita com os mesmos jogadores, é possível observar – em alguns casos 
específicos – uma coordenação das estratégias dos jogadores para o resultado mais eficiente 
individual e coletivamente.
Fiani (2006) exemplifica essa diferença com a seguinte situação. Suponha duas empresas: a 
primeira fornece um insumo específico para a segunda, que o utiliza em sua produção. Caso a empresa 
fornecedora tenha realizado investimentos em ativos específicos na produção daqueles insumos, a 
rentabilidade desses investimentos dependerá de sua clientela, no caso, a segunda empresa, a qual 
pode, por sua vez, aproveitar-se dessa peculiaridade no relacionamento entre elas para propor um 
preço inferior ao previamente negociado (ameaçando adiar ou interromper sua aquisição) e, com isso, 
obter ganhos expressivos em curto prazo, ou, ainda, inversamente, se a empresa fornecedora perceber 
que não há concorrentes para os insumos que sua cliente busca, ela pode pressioná-la por um preço de 
fornecimento maior que o contratado, igualmente, para alcançar maior lucro em curto prazo.
 Observação
Segundo Fiani (2006), ativos específicos são aqueles produtivos, como 
os equipamentos, por exemplo, que nem podem ser aplicados em outra 
atividade diversa daquela planejada para eles, nem podem ser transportados 
para outra localidade.
26
Unidade I
Esse comportamento oportunista, em economia, é particularmente denominado “custos de 
transação”. O conceito estratégico será abordado adiante com maiores detalhes; por agora, basta dizer 
que os custos de transação envolvem todos os custos de negociações (muitas vezes, contratuais) que 
as empresas precisam dispender para evitar a falta de cooperação entre as partes envolvidas em uma 
atividade econômica (por exemplo, compra e venda de um insumo).
Fiani (2006) ressalta que o problema prático dos custos de transação reside no aumento dos custos 
que as empresas incorrem toda vez que negociam com outras empresas ou indivíduos no mercado, e 
isso, em última análise, eleva os preços dos bens na economia, reduzindo a oferta e o bem-estar social, 
pois assim se oferta quantidade menor de bens e serviços na economia.
O próximo quadro demonstra essa situação com maiores detalhes: os ganhos na matriz estão 
expressos em termos de preferência para cada empresa de acordo com cada combinação de negociação.
Quadro 20 – Atividade econômica com custos de transação
Cliente
Acordo inicial com 
cláusulas protetoras
Acordo inicial sem 
cláusulas protetoras
Fornecedora
Acordo inicial com 
cláusulas protetoras 1; 1 3; 0
Acordo inicial sem 
cláusulas protetoras 0; 3 2; 2
Assim como no dilema dos prisioneiros, o jogo “atividade econômica com custos de transação” 
demonstra que o EN não se encaminha para o resultado mais eficiente tanto do ponto de vista individual 
quanto da perspectiva coletiva, pois as duas empresas irão – sempre – preferir um acordo com cláusulas 
protetoras contra atitudes oportunistas.
Porém, ambos os jogadores possuem conhecimento completo dos resultados desse jogo e, 
consequentemente, percebem que estariam em melhor situação, caso optassem – simultaneamente – 
por cumprir o acordo inicial sem cláusulas protetoras, diminuindo os custos de transação para ambos.
A questão importante neste ponto é a seguinte: em que circunstâncias o comportamento egoísta e 
oportunista pode dar espaço à colaboração e à cooperação entre os jogadores?
Uma condição necessária para um jogador cooperar voluntariamente no dilema dos prisioneiros 
repetido é o reconhecimento de que, ao final, seu rival retaliará qualquer trapaceio, caso aconteça algum, 
isto é, se, em um segundo jogo, um dos jogadores comprometer-se a cooperar e o outro for oportunista, 
em contrapartida, haverá revide na próxima oportunidade, além de o primeiro jogador ver-se com 
maiores dificuldades para acreditar no comprometimento do outro (BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004).
27
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Ainda segundo Besanko e Braeutigam (2004), as chances de cooperação no dilema dos prisioneiros 
repetido aumentam à medida que os jogadores são pacientes, mirando mais os resultados em longo que 
em curto prazo. Então, as interações entre eles vão ficando mais frequentes e a trapaça torna-se mais 
fácil de ser detectada.
O dilema dos prisioneiros repetido indica que nem todas as situações de interação estratégica são 
simultâneas, isto é, há situações em que os jogos precisam ser analisados a partir de um contexto que 
considera, por exemplo, a ação de um jogador e uma ou mais reações de um outro jogador, quando eles 
estiverem em uma situação de interação estratégica.
Agora ampliaremos as aplicações da Teoria dos Jogos, estendendo seus conceitos e abordagens 
para situações interativas que vão além dos jogos de movimento único e discutem as implicações 
de situações interativas que se desenrolam ao longo do tempo, provocando ações e reações nos 
jogadores envolvidos.
Para tanto, discutiremos jogos sequenciais, abordados em suas possibilidades práticas de análise, 
além da indução reversa, que, na sequência, detalha os aspectos metodológicos para a definição do EN 
em jogos de movimentos sequenciais.
No que tange os movimentos estratégicos, analisaremos as vantagens estratégicas da iniciativa 
em jogos de movimentos sequenciais, ou seja, como é possível coordenar os resultados de uma 
determinada situação de interação estratégica a partir da possibilidade de realizar o primeiro 
movimento do jogo.
Por fim, alguns jogos importantes serão apresentados e discutidos, entre eles, destacam-se os de 
coordenação, competição e compromisso.
3 JOGOS SEQUENCIAIS
Estudados os jogos simultâneos, a partir de agora, precisaremos pensar os sequenciais, os quais 
incorporam sempre algum aspecto detempo à interação estratégica analisada.
Para Fiani (2006, p. 53): “um jogo sequencial é aquele em que os jogadores realizam seus movimentos 
em uma ordem predeterminada”.
Essa expressiva diferença com relação aos jogos simultâneos (jogos de movimento único) consiste 
no fato de que o sequencial traz importantes implicações para a análise dos jogos e jogadores. Os 
sequenciais são representados e modelados em sua “forma extensiva”, utilizando a denominada 
“árvore de um jogo”, ou “árvore de decisão” (GREMAUD et al., 2011), ou ainda, por exemplo, “forma 
estendida” (FIANI, 2006).
Supondo que certo jogo de movimento sequencial ocorra entre duas empresas, uma agirá antes 
da outra, de tal modo que a segunda determine suas ações a partir do já feito pela primeira, ou seja, 
detendo o conhecimento do histórico daquele jogo. Dessa forma, a primeira empresa toma sua decisão 
28
Unidade I
sem saber o que a segunda decidirá na próxima rodada, porém ciente de que sua ação provocará uma 
reação determinada de modo racional.
Na prática, a representação formal de um jogo sequencial é composta pelas seguintes informações:
Ponto inicial 
1º jogador
Possíveis ações 
do 1º jogador
Nó de decisão 
2º jogador
Possíveis ações 
do 2º jogador
Resultados em 
payoffs
Jogador 1
Ação B Jogador 2
Ação Y [ ; ]
Ação A Jogador 2
Ação X [ ; ]
Ação Y [ ; ]
Ação X [ ; ]
Figura 2 – Representação genérica para jogos sequenciais
Conforme pode ser observado, o ponto inicial e os nós de decisão representam etapas do jogo – no 
caso, a primeira e a segunda, respectivamente – em que um dos jogadores devem tomar uma decisão, 
enquanto as possíveis ações ramificam-se a partir de cada jogador, indicando escolhas possíveis a partir 
de seu nó (FIANI, 2006).
Ainda segundo o autor, algumas regras importantes sobre os jogos sequenciais e as árvores de jogos 
devem ser destacadas:
• Todo nó deve ser precedido por, apenas, um outro nó.
• Nenhuma trajetória, no tempo, pode ligar um nó a ele mesmo.
• Todo nó na árvore de jogos deve ser sucessor de um único nó inicial.
Assim como foi feito antes, para os jogos de movimento único, uma exemplificação é necessária para 
esclarecer o entendimento desse conceito específico.
Para esse jogo de movimento sequencial, considere o seguinte cenário:
A Rede Globo oferece um posicionamento de marca em sua próxima novela de horário nobre à 
duas empresas:
• Honda Motor do Brasil Ltda. – responsável por distribuir, montar e importar veículos da marca 
japonesa Honda;
• Grupo Caoa – responsável por distribuir, montar e importar veículos da marca coreana Hyundai.
29
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A marca que aceitasse os termos contratais e financeiros da emissora de televisão teria seus 
carros utilizados pelos protagonistas da novela. Porém, devido a um relacionamento mais estreito, 
proporcionado por parcerias em novelas anteriores, a rede televisiva oferece o posicionamento da marca 
primeiro para o Grupo Caoa (Hyundai) e, apenas no caso de a representante da marca coreana recusar 
a oferta, ela seria estendida à Honda.
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca
;
;
;
Figura 3 – Jogo de posicionamento das marcas (incompleto)
Essa figura representa, por enquanto, parcialmente o jogo, denominado “jogo de posicionamento 
das marcas”. A representação indica que Hyundai é o jogador 1 e Honda, o 2. Caso a Hyundai opte por 
posicionar sua marca na novela da Rede Globo, consequentemente, não restará nada a Honda fazer – 
por isso, a denominação de sua única ação como status quo. No entanto, caso a Hyundai decida não 
posicionar sua marca, a Honda decidirá, na sequência, se posiciona ou não a sua.
 Observação
Status quo é uma forma abreviada da expressão em latim in statu quo 
res erant ante bellum, que significa literalmente “no estado em que as 
coisas estavam antes da guerra”. Em termos literais, essa expressão significa 
simplesmente: “no mesmo estado em que antes”.
Para completar a estrutura desse jogo, são necessárias, ainda, algumas informações adicionais sobre 
os payoffs obtidos pelas diferentes combinações de resultados.
Sendo assim, suponha que, se a Hyundai decidir posicionar sua marca na novela da emissora de 
televisão, ela terá um custo de publicidade e propaganda com a Rede Globo de R$ 5 milhões e, em 
consequência, um aumento nas vendas estimado em R$ 15 milhões no ano. Para a Honda, nessa 
situação, não restaria nada a fazer, senão sofrer a redução de R$ 5 milhões em suas vendas.
Por outro lado, caso a Hyundai decida não posicionar a marca e a Honda também não o faça, nada 
mudará nas estimitavas de vendas, ou seja, o aumento nas vendas delas será igual a zero.
Agora, caso a Honda decida posicionar sua marca na novela, ela terá o mesmo custo de publicidade e 
propaganda com a Rede Globo de R$ 5 milhões, porém verá, em consequência, um aumento nas vendas 
estimado em R$ 25 milhões no ano – esse aumento superior deve-se a maior abrangência geográfica 
que as concessionárias Honda têm no Brasil –, enquanto a Hyundai sofrerá com a redução de R$ 7 milhões 
em suas vendas.
30
Unidade I
Vale ressaltar, porém, que o jogo do posicionamento das marcas consiste em uma situação 
absolutamente fictícia, cujos resultados são – apenas – de caráter intuitivo, não sendo fidedignos com 
a realidade de mercado.
Neste ponto, torna-se possível representar completamente o jogo descrito desse modo:
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca
10; –5
–7; 20
0; 0
Figura 4 – Jogo de posicionamento das marcas (completo)
Por enquanto, a preocupação não deve recair sobre como terminará o jogo de posicionamento das 
marcas. Assim como quando foi examinado o jogo simultâneo, o principal objetivo, nesta parte, é o 
aprofundamento em uma definição mais robusta sobre estratégia para jogos de movimentos sequenciais.
Dessa forma, a estratégia continua a ser considerada como um plano de ação ou as próprias ações 
de um jogador (TAVARES, 2008). Porém, para os jogos sequênciais, é possível ampliar a discussão, com 
base no jogo descrito anteriormente.
A partir do jogo de posicionamento das marcas, por exemplo, para a Honda, existem três possíveis 
estratégias:
• status quo;
• posicionar a marca;
• não posicionar a marca.
Quando se comparam as estratégias disponíveis, interessa constatar que, para a Hyundai, existem 
apenas duas possíveis estratégias, em virtude de ser ela a primeira a jogar:
• posicionar a marca;
• não posicionar a marca.
 Saiba mais
Para saber mais, leia o livro a seguir:
TAVARES, J. M. Teoria dos jogos: aplicada à estratégia empresarial. Rio 
de Janeiro: LTC, 2008.
31
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A seguir, será definida a metodologia de análise mais adequada, de acordo com a Teoria dos Jogos, 
para a definição do resultado final ou do EN em jogos de movimentos sequenciais.
3.1 Indução reversa
Às técnicas estudadas, adicionaremos outra, denominada “método de indução reversa”, com o 
objetivo de determinar o EN ou o resultado ótimo de jogo de movimento sequencial a partir do jogador 
que inicia o jogo.
Mesmo antes de continuar desenvolvendo o método de indução reversa, já é notável a existência 
de uma vantagem estratégica quando o jogador tem a possibilidade de realizar o primeiro movimento 
do jogo, isto é, “a habilidade de mover primeiro num jogo de movimento sequencial pode às vezes ter 
um valor significativo” (BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004, p. 425). Mas primeiro é necessário detalhar o 
método de indução reversa, para depois analisar estratégicamente os jogos de movimentos sequenciais.
Dessa forma, Fiani (2006) argumenta que a aplicação do método de indução reversa é iniciado com a 
análise do jogo de trás para a frente, examinando os payoffs (recompensas) dos jogadores até o primeiro 
nó de decisão, procurando evidenciar as opções ótimas de cada jogador.
Retomaremos o jogo de posicionamento dasmarcas como exemplo inicial para a aplicação do 
método de indução reversa.
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca
10; –5
–7; 20
0; 0
Figura 5 – Jogo de posicionamento das marcas (revisitado)
De trás para a frente, a árvore de decisão do jogo de posicionamento das marcas evidencia que, 
na última rodada, quem toma a decisão é a Honda. Primeiro, se a Hyundai decide posicionar a marca, 
a única decisão para a Honda será manter tudo como estava antes (isto é, o status quo). Em segundo 
lugar, se a Hyundai optar por não posicionar sua marca na novela, a Honda decidirá entre posicionar ou 
não a sua.
Sendo assim, é necessário examinar o jogo – de trás para a frente – inicialmente, em cada uma 
dessas situações, como pode ser observado nas figuras seguintes:
32
Unidade I
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca 0; 0
–7; 20
10; –5
Figura 6 – Aplicando a indução reversa (parte 1)
10; –5
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca
–7; 20
0; 0
Figura 7 – Aplicando a indução reversa (parte 2)
Essas figuras demonstram que, no primeiro caso, como não há alternativas para a Honda, sua decisão 
já está tomada e sua recompensa será uma redução de R$ 5 milhões em sua receita com vendas. No 
entanto, caso a Hyundai decida não posicionar sua marca na novela, a Honda terá duas alternativas 
(posicionar ou não sua marca), mas racionalmente decidirá posicionar, a fim de aumentar em R$ 20 milhões 
suas vendas.
Dessa forma, o jogo de posicionamento das marcas pode ser simplificado, como observaremos na 
próxima figura, pois a avaliação realizada demonstrou que, caso a Hyundai não posicione sua marca na 
novela, a Honda posicionará:
0; 0
Hyundai
Honda
Honda
Posiciona a marca Status quo
Não posiciona a marca
Posiciona a marca
Não posiciona a marca
10; –5
–7; 20
Figura 8 – Aplicando a indução reversa (parte 3)
Após examinar as decisões na última rodada, de trás para a frente, examina-se a primeira rodada 
do jogo, ou seja, a decisão de a Hyundai posicionar ou não sua marca. Dessa forma, por um lado, a 
Hyundai tem conhecimento de que, caso decida posicionar sua marca na novela, a Honda não teria 
outra alternativa, e seus ganhos (payoffs) somariam um aumento de R$ 10 milhões nas vendas. Por 
outro lado, caso a Hyundai decidisse não posicionar sua marca na novela, a Honda, por sua vez, o faria, 
e a Hyundai admitiria uma queda de R$ 7 milhões nas vendas. Consequentemente, entre um aumento 
de R$ 10 milhões nas vendas e uma queda de R$ 7 milhões, a Hyundai optará por posicionar a marca.
33
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O resultado do jogo de posicionamento das marcas é o seguinte: a Hyundai posiciona a marca e a 
Honda mantém o status quo.
O segundo jogo a ser considerado, aqui, para exemplificar o método de indução reversa consiste 
no jogo da decisão de preços. Considere duas papelarias que inaugurarão suas operações, em um novo 
campus de uma grande universidade e estão definindo suas estratégias de preço. De modo simples, 
suponha que a decisão de preços das duas empresas consiste em estabelecer preços altos ou baixos. A 
árvore de decisão para esse jogo segue representada nessa figura adiante:
Papelaria A
Papelaria B
Papelaria B
Preço alto
Preço baixo
Preço alto
Preço alto
Preço baixo
Preço baixo
40; 40
0; 50
50; 0
25; 25
Figura 9 – Jogo das decisões de preços
Nessa situação de interação estratégica, suponha que a Papelaria A, por possuir uma estrutura 
organizacional mais experiente, consiga inaugurar sua loja antes que a Papelaria B. Sendo assim, a 
Papelaria B deve decidir se define uma estratégia de preços altos ou baixos em seu ponto de venda, 
após observar o mesmo tipo de decisão tomada pela Papelaria A. Considere, ainda, que os payoffs das 
empresas, nesse jogo, reflitam suas estimativas de faturamento mensal nas lojas.
A partir do método de indução reversa observa-se que, na última rodada, a decisão pertence à 
Papelaria B. Caso a Papelaria A opte por preços altos em sua loja, a Papelaria B decidirá entre preços 
altos, faturando uma receita de R$ 40 mil mensais, ou preços baixos, para R$ 50 mil mensais. 
Consequentemente, a Papelaria B deve optar por preços baixos.
50; 0
25; 25
Papelaria A
Papelaria B
Papelaria B
Preço alto
Preço baixo
Preço alto
Preço alto
Preço baixo
Preço baixo
40; 40
0; 50
Figura 10 – Decisão de preços e indução reversa (parte 1)
No entanto, caso a Papelaria A decida por uma estratégia de preço baixo, a Papelaria B decidirá entre 
preços altos, e não faturar nada (pois a concorrência oferecerá melhores preços em produtos tipicamente 
homogêneos), ou preços baixos, para ganhar R$ 25 mil mensais. Nesse caso, consequentemente, a 
Papelaria B deve optar por uma estratégia de preço baixo.
34
Unidade I
Papelaria A
Papelaria B
Papelaria B
Preço alto
Preço baixo
Preço alto
Preço alto
Preço baixo
Preço baixo
50; 0
0; 50
40; 40
25; 25
Figura 11 – Decisão de preços e indução reversa (parte 2)
Uma vez que as possíveis decisões da última rodada foram devidamente examinadas, a próxima etapa 
do método de indução reversa prevê a análise da primeira rodada, isto é, aquela em que a Papelaria 
A toma sua decisão. Nesse caso, a Papelaria A tem conhecimento prévio de quais serão as reações da 
Papelaria B para cada uma de suas próprias possíveis ações. Por exemplo, a Papelaria A sabe que, se optar 
por uma estratégia de preços altos, nada faturará, pois a Papelaria B também decidirá por preços baixos, 
dominando plenamente aquele mercado. Por outro lado, caso a Papelaria A privilegie preços baixos, a 
reação da Papelaria B será igualmente adotá-los, e seu faturamento, como o de B, será de R$ 25 mil 
mensais. Concluindo: a Papelaria A decidirá estabelecer uma estratégia de preços baixos.
Papelaria A
Papelaria B
Papelaria B
Preço alto
Preço baixo
Preço alto
Preço alto
Preço baixo
Preço baixo
50; 0
0; 50
40; 40
25; 25
Figura 12 – Decisão de preços e indução reversa (parte 3)
Dessa forma, o resultado do jogo da decisão de preços é o seguinte: a Papelaria A decide por uma 
estratégia de preço baixo e a Papelaria B também.
Vimos até agora a metodologia para solucionar jogos sequenciais: o método da indução reversa. 
A seguir, será abordada a possibilidade de uma vantagem estratégica observada quando um jogador 
tem a possibilidade de realizar o primeiro movimento do jogo, conseguindo, assim, de alguma forma, 
influenciar a seu favor as reações do outro jogador naquela situação de interação estratégica.
3.2 Movimentos estratégicos
Para ilustrar casos em que a habilidade de se mover primeiro pode apresentar um valor estratégico 
em jogos de movimentos sequenciais, consideraremos um exemplo adaptado de Besanko et al. (2006).
Suponha um setor oligopolista.
35
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 Observação
Para Urdan e Urdan (2013, p. 329), na estrutura oligopolista, poucos 
concorrentes disputam o mercado, e isso equivale, em termos numéricos, 
que não mais de seis empresas faturam pelo menos metade das vendas 
totais do ramo.
Seja ele, por exemplo, a indústria de aviação civil em um país latino-americano, pelo qual duas 
empresas estão concorrendo. A empresa 1 domina 37,5% do mercado e está avaliando sua estratégia 
relacionada à capacidade produtiva, considerando duas opções denominadas “capacidade agressiva” e 
“capacidade passiva”. A estratégia agressiva consiste em aumentar muito e rapidamente sua capacidade 
produtiva, objetivando o aumento de sua participação no mercado, já a passiva não resulta em qualquer 
mudança de sua capacidade produtiva. A empresa 2 configura-se nesse mercado como uma concorrente 
menor, possuindo apenas 12,5% de market share (em português, participação de mercado), e estuda 
sua estratégia de expansão da capacidade produtiva. Por isso, está avaliando as opções estratégicasagressiva e passiva. O quadro a seguir representa esse jogo da “decisão de capacidade produtiva em um 
oligopólio”. Vale ressaltar que os payoffs estão representados em milhões de reais em lucro associado a 
cada combinação de opções das duas empresas (BESANKO et al., 2006).
Quadro 21 – Decisão de capacidade produtiva em um oligopólio
Empresa 2
Capacidade agressiva Capacidade passiva
Empresa 1
Capacidade agressiva 13; 4 17; 5
Capacidade passiva 15; 7 18; 6
Essa situação de interação estratégica foi representada como um jogo de movimento único (jogo 
simultâneo). Nesse caso, o EN reside na combinação: capacidade passiva para a empresa 1 e agressiva 
para a empresa 2.
No entanto, para a empresa 1, seria possível lograr resultado mais interessante do que o conquistado 
quando o jogo é do tipo simultâneo? Sim, é possível que a empresa 1 altere o resultado previamente 
discutido, e a possibilidade dessa mudança está diretamente relacionada a duas hipóteses diferentes:
• Na primeira, para que a empresa 1 seja capaz de coordenar as ações da empresa 2, alterando, 
assim, o resultado final do jogo, já foi abordado neste material quando apresentado e discutido o 
conceito de ponto focal. Um anúncio para a imprensa especializada sobre a intenção de “ganhar 
mercado” nos próximos anos e a alterada política de bonificação dos seus diretores (empresa 1), 
atrelada ao aumento da participação de mercado, em vez de aumento no lucro, demonstraria 
claramente que a empresa 1 está comprometida com a estratégia “capacidade agresiva”.
36
Unidade I
• A segunda hipótese consiste em a empresa 1 antecipar sua jogada, ou seja, antes mesmo que a 
empresa 2 fosse capaz de decidir o que fazer, a empresa 1 já teria acelerado a decisão de expandir 
sua capacidade produtiva com a estratégia de capacidade agressiva. De acordo com Besanko et 
al. (2006, p. 243), “uma jogada dessas transformaria um jogo simultâneo em um jogo sequencial 
em que a empresa 2 escolheria a sua estratégia de capacidade só depois de ver o que a empresa 1 
fez”. A próxima figura representa a segunda hipótese proposta pelos autores.
Empresa A
Empresa B
Empresa B
Capacidade 
agressiva
Capacidade 
agressiva
Capacidade 
agressivaCapacidade 
passiva
Capacidade 
passiva
Capacidade 
passiva
15; 7
17; 5
13; 4
18; 6
Figura 13 – Decisão de capacidade produtiva sequencial
O resultado do jogo da decisão de capacidade produtiva sequencial, obtido por meio de indução 
reversa, evidencia que, nesse caso, a empresa 1 foi capaz de conseguir um resultado superior àquele 
obtido quando o jogo era simultâneo, isto é, a empresa 1 optaria pela capacidade agressiva, enquanto 
a empresa 2, pela passiva. Os lucros da empresa 1, quando o jogo era simultâneo, equivaliam a 
R$ 15 milhões e R$ 17 milhões, por sua vez, quando o jogo foi reconfigurado para a sequencial.
Essa situação ilustra um conceito teoricamente abordado em estratégia competitiva denominado 
“comprometimento estratégico” por alguns autores e “movimentos estratégicos” por outros.
O compromentimento estratégico pode, aparentemente, apenas limitar as opções de uma empresa 
em determinada situação de interação estratégica, mas, ao mesmo tempo em que o faz, pode também, 
efetivamente, melhorar seus resultados (BESANKO et al., 2006), pois, para Fiani (2006, p. 242), 
“Movimentos estratégicos são ações adotadas pelos jogadores que visam a alterar alguma característica 
do jogo, em geral a ordem em que os jogadores jogam ou as recompensas dos jogadores”.
Mas o que caracteriza um comprometimento (ou movimento) estratégico eficaz? Afinal, a vantagem 
de antecipar os concorrentes ou, dito de outra forma, de ser pioneiro nas ações competitivas pode ser 
intuitivamente fácil de se compreender, no entanto, a maior dificuldade está em compreender quais 
mecanismos são capazes de tornar uma manobra estratégica como essa mais eficiente e eficaz.
Para Besanko et al. (2006), o comprometimento estratégico somente conquistará a resposta desejada, 
em termos de coordenação das ações dos outros jogadores, se for:
• visível;
• compreensível;
• crível.
37
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Por exemplo, a empresa 2 de nosso exemplo anterior deve visualizar e compreender que a empresa 1 
comprometeu-se com a estratégia agressiva. Assim, a expansão prévia da capacidade produtiva ou a 
alteração na estrutura de remuneração dos diretores da empresa 1 precisa ser vista e compreendida 
plenamente pela empresa 2, isto é, caso a empresa 1 decida expandir previamente sua capacidade 
produtiva, a empresa 2 terá de, necessariamente, ver e, consequentemente, compreender os efeitos 
daquela atitude na dinâmica competitiva do mercado, caso contrário, o comprometimento estratégico 
não será bem sucedido. Ainda, além de visível e compreensível, a atitude da empresa 1 precisa ser crível, 
ou seja, a empresa 2 tem de acreditar que a empresa 1 não está blefando, mas sim está imbuída de 
intenção genuína de realizar uma capacidade agressiva de produção (BESANKO et al., 2006).
Besanko et al. (2006) e Fiani (2006) argumentam que um aspecto essencial para a credibilidade de 
um movimento estratégico é a irreversibilidade. Nesse sentido, o investimento em ativos, considerados, 
específicos. Nas palavras de Fiani (2006, p. 242): ”Ativos específicos são ativos produtivos (máquinas, 
equipamentos, instalações etc.) que não podem ser aplicados em outra atividade produtiva distinta 
daquela para a qual foram planejados, nem podem ser transportados para produzir em outra localidade”.
Dessa forma, ao investir em um ativo específico, por exemplo, um novo software projetado sob 
medida para a automação em larga escala do sistema produtivo, a empresa 1 não conseguirá recuperar 
esse investimento utilizando esse recurso em outra atividade além de sua proposta de capacidade 
agressiva de produção.
Ainda sobre os movimentos estratégicos, vale destacar: essas jogadas que comprometem os 
resultados, favorecendo o jogador que empreende o primeiro movimento, podem ser compreendidas 
como ameaças ou promessas, por parte deles. Por isso, somente ameaças que sejam do interesse (em 
termos de ganhos e resultados) do jogador que as fez devem ser consideradas seriamente, e isso deve 
também valer para as promessas (FIANI, 2006).
4 JOGOS IMPORTANTES
Até aqui, foram introduzidas as principais ideias e os conceitos essenciais da Teoria dos Jogos, desde os 
jogos de movimento único até os de movimentos sequenciais, tendo sido apresentados e discutidos 
os aspectos metodológicos da teoria, com o objetivo de viabilizar o aprofundamento técnico e analítico 
que fundamenta o ramo específico da microeconomia que examina a dinâmica, proporcionando certa 
capacidade de previsibilidade em situações caracterizadas pela interação estratégica, como é o caso, por 
exemplo, da competição por mercados.
Agora discutiremos alguns dos jogos mais importantes, em termos analíticos, da Teoria dos 
Jogos. Essas classes especiais de jogos expõem, em grande parte, situações típicas de competição 
e dilemas empresariais.
Sendo assim, uma vez que o gestor em marketing domina esses jogos e compreende suas respectivas 
dinâmicas, poderá antecipar-se e contribuir para aumentar a eficiência das organizações quando elas 
se depararem com situações e dinâmicas organizacionais semelhantes no mercado, tratando de três 
classes especiais de jogos:
38
Unidade I
• de coordenação;
• de competição;
• de compromisso.
Para Varian, jogos de coordenação são aqueles “em que os ganhos aos participantes são maiores 
quando eles coordenam suas estratégias. O problema, na prática, é desenvolver mecanismos que 
propiciem essa coordenação” (2006, p. 563).
4.1 Batalha dos sexos
A batalha dos sexos descreve uma situação em que um rapaz e uma moça querem encontrar-se 
para assistir a um filme juntos, no cinema, porém um imprevisto qualquer não permitiu que eles 
tivessem a oportunidade de combinar a qual filme assistiriam. Suponha, ainda, que eles tenham 
esquecido os seus celulares. Dessa forma,