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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Professor: Me. Nilson Facci DIREÇÃO Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site shutterstock.com Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico Thayla Guimarães Designer Educacional Marcus Vinicius Almeida Editoração Flávia Thaís Pedroso C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; FACCI, Nilson. Conceitos de Controladoria. Nilson Facci. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 38 p. “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Controladoria 2.Administração 3. EaD. I. Título. ISBN: 978-85-459-0013-9 CDD - 22 ed. 650 CIP - NBR 12899 - AACR/2 01 02 03 sumário 07| CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14| IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23| LEITURA DO AMBIENTE E ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGICA - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E MATRIZ SWOT OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM • Discorrer sobre os conceitos gerais do planejamento. • Relacionar os benefícios do planejamento para a gestão das empresas; Demonstrar as fases de implementação do Planejamento Estratégico desde a formulação das estratégias até a definição dos objetivos e metas. • Relatar os conceitos de Fatores Críticos de Sucesso; Demonstrar a utilização da Matriz SWOT como ferramenta para análise do ambiente interno e externo das empresas. PLANO DE ESTUDO A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Conceitos de Planejamento e Planejamento Estratégico • Implementação do Planejamento Estratégico • Leitura do Ambiente e Elaboração da Estratégia - Fatores Críticos de Sucesso e Matriz SWOT PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTRODUÇÃO introdução É certo afirmar que uma das características do brasileiro é a falta de planejamento. Esta característica é evidenciada tanto nos indivíduos, assim como nas empresas e no Estado. Várias pesquisas, acadêmicas ou não, atestam que o brasileiro tem dificuldade para determinar objetivos que serão atingidos a longo prazo. Esta particularidade da cultura brasileira é facilmente percebida ao estudarmos as diferenças entre os orçamentos de obras, públicas e privadas, e os valores que realmente incorreram durante a realização das mesmas. Segundo estudos, o brasileiro tem uma cultura de curto prazo, não “perdendo” tempo na elaboração do planejamento, pois acredita que a criatividade e flexibilidade durante a realização de um projeto sejam suficientes para atingir os objetivos. Ou seja, a cultura do “jeitinho brasileiro”. Por que planejar se a única certeza que temos é que as pessoas, e consequentemente as empresas, mudam cada vez mais rapidamente de gostos, atitudes e valores? Talvez não seja melhor se preocupar em ser cada vez mais flexível e adaptável às mudanças do que se desgastar na elaboração de um planejamento de longo prazo? Acreditamos que estes argumentos refletem a ideia de que um planejamento visa estabelecer um curso de ação rígido e imutável, que leva em consideração apenas o passado e não as possíveis variações futuras. Ao nosso ver, esta ideia é enganosa. Para subsidiar nossa posição, no decorrer deste estudo, vamos apresentar os conceitos e tipos de planejamento, suas etapas de implantação e os benefícios que podem ser alcançados a partir de sua utilização pelas empresas. Como o planejamento de longo prazo deve ser fundamentado nos objetivos de longo prazo da empresa, vamos discorrer com mais profundidade sobre o Planejamento Estratégico. Vamos focar também duas ferramentas importantes para a elaboração do Planejamento Estratégico das empresas, os Fatores Críticos de Sucesso e a Matriz SWOT. INTRODUÇÃO introdução Os Fatores Críticos de Sucesso, que são definidos pelo mercado onde a empresa atua, principalmente pelos seus clientes. Eles representam aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. A Matriz SWOT é utilizada para realizar a análise do ambiente interno e externo da empresa, pois para que a empresa alcance seus objetivos é necessário que ela consiga aliar seus pontos fortes, relacionados com seus processos internos, com as oportunidades existentes no mercado. Pós-Universo 7 Estes estudos do Sebrae demonstram o quanto as empresas nacionais podem melhorar, pois apesar do espírito empreendedor, os gestores brasileiros carecem de formação para conseguir manter em atividade suas empresas. Para Oliveira (2012, p. 34), o planejamento é “um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Portanto, o planejamento faz com que sejam desenvolvidas técnicas administrativas para avaliar as implicações futuras de decisões tomadas no presente. Essas decisões precisam estar vinculadas aos objetivos de longo prazo das empresas. O processo de elaboração de um planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, possibilitando o alcance dos objetivos traçados (Oliveira, 2012). CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pós-Universo 8 Estudos do Sebrae (2012) identificaram que 27% das empresas de pequeno porte do Brasil encerraram suas atividades antes de completar dois anos. A falta de planejamento foi um dos fatores mais significativos apontados nestes estudos que influenciaram no fechamento destas empresas. Fonte: Anuário das Pesquisas sobre as Micro e Pequenas Empresas (2011). Sebrae 2012 fatos e dados Segundo Ackoff (1978), planejar significa tomar a decisão antes da ação, isto é, planejamento é um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes de realizar a ação. Na elaboração do planejamento é requerido um conjunto de decisões, que formam um sistema interdependente, no qual as decisões são inter-relacionadas. Planejar deve resultar em uma diminuição da necessidade de improvisação. Para tanto, o planejamento define os meios a serem implementados de acordo com as políticas, objetivos, metas e estratégias pretendidas pelos gestores das empresas. Oliveira (2012, p. 6) elenca os principais aspectos do planejamento: a. O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. b. O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes em função de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c. O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como níveis de resistência e de descréditoefetivos para sua implantação. Pós-Universo 9 Dessa perspectiva, Nascimento e Reginato (2010, p. 185), elencam os principais benefícios do planejamento: Comunicação: o processo estimula a comunicação eficaz entre os membros da organização, motivando o desenvolvimento do diálogo em torno das questões estratégicas que a envolvem. Motivação: o processo tem um apelo motivacional ao deixar claro para os membros da organização o que se espera deles em termos de desempenho. Padrões: estabelecimento de padrões de desempenho, que estimulam a eficácia do processo de planejamento e da própria administração do negócio. Renovação: encoraja atitudes favoráveis a respeito de mudanças. O diálogo em torno das necessidades de ajuste da empresa ao seu ambiente estimulam a diminuição da resistência interna às mudanças, que passam a ser vistas como uma necessidade. Prioridades: estabelece as prioridades organizacionais. Ao fixar suas metas, a organização estabelece, de forma clara, qual o direcionamento dado ao empreendimento. Pró-ação: prática de uma gestão proativa. A análise constante das condições ambientais promove a tomada de decisão, antes que a organização seja afetada pela mudança de alguma variável. Figura 1: Benefícios do Planejamento Fonte: Baseado em Nascimento e Reginato (2010) Estes mesmos autores, porém, alertam que caso haja uma administração inflexível, esta poderá cercear a criatividade dos colaboradores, assim como um planejamento muito detalhado pode não ser viável sob o ponto de vista do custo-benefício dos controles em relação aos resultados esperados. Outro item que também pode refletir em resistências internas é se os resultados forem superestimados, comprometendo a eficácia do planejamento estratégico. Pós-Universo 10 Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, Oliveira (2004) destaca três tipos de planejamento com diferentes níveis de decisão, que podem ser visualizados na figura 2. NÍVEL OPERACIONAL NÍVEL TÁTICO NÍVEL ESTRATÉGICO Figura 2: Níveis de decisão nas empresas Fonte: baseada em Oliveira etall, (2004) O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a organização como um todo. Para Ackoff (1978) quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de se modificar. O planejamento tático tem por objetivos otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. Segundo Oliveira (2012) o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização do planejamento, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Pós-Universo 11 O planejamento operacional deve conter com detalhes: • Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. • Os procedimentos básicos a serem adotados. • Os produtos ou resultados finais esperados. • Os prazos estabelecidos. • Os responsáveis por sua execução e implementação. O quadro 01 espelha um exemplo dos três níveis do planejamento de uma empresa. Quadro 01: Tipos e níveis de planejamento nas empresas Estratégico Aumento da Participação no Mercado Tático Lançamento de novos produtos Operacional • Realização de pesquisas de mercado, verificando ten- dências dos consumidores. • Investimento em novos equipamentos. • Treinamento de funcionários. Fonte: o autor O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. Para Oliveira (2012) o planejamento estratégico visa a otimização da interação entre os fatores internos e externos das empresas, procurando formas inovadoras, com o objetivo de obter uma diferenciação competitiva. Segundo Tavares (2005), “o planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais”. A partir dessas definições, o planejamento deve contemplar a formulação de estratégias levando em consideração o modelo organizacional condizente com os valores e políticas da empresa, fazendo um elo entre o presente e um futuro específico. Pós-Universo 12 Porém, o que vem a ser estratégia? Segundo Oliveira et al. (2008) a palavra estratégia remonta à Grécia antiga, e seu significado era “a arte dos generais”, baseada no planejamento adotado pelos antigos generais gregos, denominados “strategos”. No ambiente empresarial, segundo Nascimento e Reginato (2010 p. 182): “ a estratégia corresponde à diretriz a ser seguida pela administração da empresa para levá-la ao alcance de um resultado desejado no curto, médio e longo prazo, em síntese, para garantir a sua perenidade, o que se torna possível apenas quando a empresa é considerada atrativa por seus clientes, fornecedores, investidores e outras partes por ela interessadas. Esta posição confirma a visão de Oliveira et al. (2008), que entende que “a estratégia é uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar integrada no processo decisório das organizações e que envolve o profundo conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências”. De acordo com um trabalho divulgado pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), competitividade de uma empresa pode ser definida como “[...] sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência”. Diversos autores consideram a estratégia também como um conjunto deliberado de ações, orientadas para a obtenção e manutenção ou ampliação de uma vantagem competitiva de forma duradoura. “O PLANEJAMENTO não é um exercício de futurologia, nem a simples projeção de dados passados, mas, sim, um processo contínuo de aprendizado que busca reduzir as incertezas do futuro com a maior margem de segurança possível.” Costa, José Cleber do Nascimento - Vice-Presidente ABDEH reflita Pós-Universo 13 Para Padoveze (2008), a controladoria estratégica disponibiliza as informações necessárias para a elaboração do Planejamento Estratégico das empresas, informações estas tanto financeiras quanto não financeiras. Para isso, é necessária a utilização de um sistema de informação contábil. No entendimento deste autor, portanto, o controller é parte fundamental da administração das empresas, atuando proativamente do processo de gestão estratégica. Portanto, implica, ainda, que o Planejamento Estratégico deve representar uma filosofia de gestão que procura contemplar todas as estratégias de longo prazo, levando em consideração tudo o que for vital para a sobrevivência e o aumento da capacidade competitiva (Oliveira et al, 2008). “Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos.” Fonte: <www.portalsebraepr.com.br>. Online. Acesso em 17/12/2013) atenção Portanto, a Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem fins lucrativos. Nesse sentido, segundo Oliveira et al. (2008), torna-se necessário constituir um processo cíclico contínuo, conforme figura 3: Formular estratégias Desenvolver controles para aprimorar as etapas de implementação e alcance das metas Comunicá-las por toda a organização Desenvolver e praticar táticas para implementar as estratégiasDeclaração de Missão e Visão 11 2 4 5 6 7 3 Ambiente Externo: Oportunidades e ameaças Ambiente Interno: Forças e fraquezas Situação Atual Metas e Objetivos Estratégia Feedback e Controle Figura 3: Processo contínuo para formulação das estratégias Fonte: baseado em Oliveira et al. (2008) Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades. Pós-Universo 14 Para Oliveira et al. (2004, p. 38) “compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações requeridas para atingir esses objetivos”. Desta forma, a formulação das estratégias deve focar a determinação de metas qualitativas e quantitativas integradas e o conjunto de decisões objetivas e políticas a serem adotadas para que as metas sejam atingidas. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pós-Universo 15 Ministério do Planejamento do Governo Brasileiro, por meio de seu Planejamento Estratégico 2012-2015, projetou uma taxa de investimento da economia brasileira, medida como a proporção entre a formação bruta de capital fixo e o PIB, para 23,2% do PIB em 2015. Fonte: Planejamento Estratégico 2012-2015 do Ministério do Planejamento do Governo Brasileiro. Disponível em <http://www.planejamento.gov.br/ secretarias/upload/Arquivos/publicacao/planejamento_estrategico/130314_ planejamento_estrategico.pdf>. fatos e dados Oliveira et al. (2004, p. 40-41) discorrem que os seguintes quesitos devem ser levados em consideração na estruturação dos planos estratégicos: • Quais são as áreas e funções envolvidas. • Quais são as hierarquias envolvidas. • Quais são os responsáveis pela operacionalização. • Quais e quantos são os dados internos a serem considerados. • Quais e quantos são os dados externos a serem considerados. A sequência básica, segundo o Sebrae, para a elaboração de um plano estratégico compreende 7 etapas: Determinação da Missão da Empresa De uma forma simples, Oliveira (2012) define a missão como “a razão de ser da empresa” (Oliveira 2012, p.108). Tavares (2005) defende que “a missão implica na compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir” (TAVARES, 2005, p.180). Os autores, em geral, compartilham a mesma ideia do significado e da importância da missão complementando-se em suas definições. Todos defendem que a missão é a viga balizadora das ações da organização. Pós-Universo 16 Formular estratégias Desenvolver controles para aprimorar as etapas de implementação e alcance das metas Comunicá-las por toda a organização Desenvolver e praticar táticas para implementar as estratégias Declaração de Missão e Visão 11 2 4 5 6 7 3 Ambiente Externo: Oportunidades e ameaças Ambiente Interno: Forças e fraquezas Situação Atual Metas e Objetivos Estratégia Feedback e Controle Figura 4 – As 7 etapas do Planejamento Estratégico. Fonte: Sebrae Na figura 5, temos exemplos de Missão definidos por duas grandes empresas brasileiras, de atuação global. Empresa Misão e Valor Companhia de Bebidas das Américas “Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clien- tes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.” “Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.” Empresa Brasileira de Cosméticos “Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/estar bem: bem-estar é a relação harmonioza, agra- dável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo; estar bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo.” Figura 5 – Missão de duas grandes empresas brasileiras. Fonte: Baseado nos sites institucionais das empresas brasileiras. Pós-Universo 17 Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da empresa Oliveira et al. (2004): a. A relação pretendida entre mercado e produto, que inclui: • A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado. • A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e no mercado externo. b. A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição: • Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização. • Vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo. c. Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade. d. A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários. e. As limitações ambientais internas e externas. f. A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade. g. A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos. h. A política empresarial existente, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação. Toda e qualquer ação para formulação do planejamento estratégico deve, necessariamente, levar em consideração a Missão da empresa, pois ela está baseada na razão de existência das empresas e vinculada fortemente à cultura dos seus gestores e dos colaboradores. Pós-Universo 18 Análise Ambiental e Identificação da Situação Atual Consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ou forças ambientais que interferem ou possam vir a interferir de forma positiva ou negativa no desempenho da organização. A análise deve ser do ambiente externo e interno à empresa. Sobre o ambiente externo, consiste na avaliação das forças competitivas que afetam a atuação da organização e na análise do nível e qualidade das relações estabelecidas ou eu se deseja estabelecer com os públicos e organizações componentes desse ambiente, para que ela possa estar competitivamente no mercado. Quando positivas, relacionam-se as oportunidades, e, quando negativas, as ameaças a sua atuação. A análise do ambiente interno abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da organização e estabelecimento de seu nível de adequação em face das oportunidades e ameaças ambientais e da qualidade do relacionamento pretendido com os públicos. A par das análises feitas no item anterior, deve-se fazer uma análise dos recursos tangíveis e intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como o estabelecimento de parcerias, redes, terceirização entre outras. Uma ferramenta utilizada para a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT — dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats. • Pontos Fortes: Vantagens internas da organização em relação aos objetivos. • Pontos Fracos: Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos. • Oportunidades: Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens. • Ameaças: Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui. Pós-Universo 19 Metas e Objetivos Consiste em traduzir as estratégias em objetivos desmembrados para estabelecer alvos de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização no cumprimento de sua missão. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: • Objetivos financeiros. • Contribuição para o lucro ou produtividadee provê retorno sobre o investimento. • São mensuráveis e específicas. • Estão atreladas à missão da empresa. • Focam resultados. • São desafiantes, porém realistas. • São controláveis. • Têm tempo limitado. • São estratégicas. • Focam no crescimento do negócio. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos, que são declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos). Resumindo, tem-se que Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar e Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas. Pós-Universo 20 M eta E stra tég ica: Aumentar a participação no mercado Objetivos gerais: Conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste até dezembro de 2015 Objetivos Operacionais Indicadores de desempenho Prazo Respon -sável Desenvolver nova embalagem para o produto. Nova embalagem Jan 2014 José Implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as filiais Sistema em operação. Mar 2014 João Ampliar a capacidade produtiva da empresa Aumento de 10% da capacidade produtiva Jun2014 Manoel Figura 6: Exemplo de Meta e Objetivo Fonte: O Autor Estratégias e Avaliação das Estratégias Formular estratégias significa estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao cumprimento da visão. Será implementada a que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização. Em organizações diversificadas, o conjunto de análise deve resultar em opções estratégicas das várias unidades de negócios, que podem ser combinadas para proporcionar um portfólio das oportunidades de investimentos e desinvestimentos disponíveis para o nível diretivo da organização. A estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais — humanos, técnicos e financeiros — que estão disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve analisar a sua organização e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente definidos pela empresa. Pós-Universo 21 Segundo Oliveira (2001, p. 181) “A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo”. Este mesmo autor apresenta quatro tipos de estratégia, conforme quadro 02. Quadro 02 – Tipos de Estratégias Tipo de Estratégia Características Ações nesta estratégia Sobrevivência Quando a empresa e o ambien- te estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caó- ticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas) • Redução de Custos • Desinvestimento • Liquidação do negócio Manutenção A empresa identifica um am- biente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes que possibilitam manter a sua posição conquistada até o momento • Manutenção da estabilidade financeira. • Dominar um segmento de mercado (nicho) • Especialização em uma de- terminada atividade. Crescimento Ambiente externo favorá- vel (oportunidades), embora a empresa tenha predominância de pontos fracos. • Inovação • Internacionalização • Formação de joint venture • Expansão Desenvolvimento Predominância de pontos fortes e de oportunidades. • Desenvolvimento de: • Novos mercados • Produtos ou serviços • Associação de empresas para melhorar: • Posição financeira • Capacidade produtiva • Estabilidade Fonte – Baseado em Oliveira (2001) A estratégia escolhida pela empresa, como já ressaltado, deve levar em consideração seus objetivos de longo prazo e avaliação de seus pontos forte e fracos (análise interna) e as oportunidades e ameaças (análise do ambiente externo). Pós-Universo 22 Segundo Drucker (1999, p. 207), “para todos os gerentes é imprescindível fixar estratégias, ou seja, os meios através dos quais as metas da organização se transformam em desempenho”. Para se obter bons resultados no mundo empresarial, não basta ter boas estratégias: é preciso planejar adequadamente. Diante do que foi discutido, aparentemente o planejamento estratégico requer um nível de informações, tanto internas quanto externas, que geralmente as pequenas empresas não têm condições de obter. Desta forma, é possível elaborar um planejamento estratégico para as micro e pequenas empresas? Se faz importante discutirmos sobre isto, pois mais de 90% das empresas brasileiras, segundo o Sebrae, se enquadram nesta classificação. Porém, quais são efetivamente os motivos pelos quais os gestores não elaboram um planejamento estratégico? Para Quezada et al. (1999) o principal é a falta de informações. Isto é, os gestores não conhecem as ferramentas para elaboração do planejamento estratégico. Segundo o mesmo autor, mesmo com essa carência, é possível se desenvolver esse processo, visto que a maioria das informações utilizadas pode ser encontrada nos demonstrativos financeiros das empresas e as informações externas podem ser obtidas através de fornecedores, clientes e funcionários. O gestor de uma pequena empresa geralmente precisa acompanhar os vários problemas do dia a dia, combatendo as crises cotidianas. Nesse contexto, muitas vezes ele não tem condições de projetar suas ações de longo prazo. Porém, também para as pequenas empresas, concentrar sua atenção no futuro pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas estruturais. “Você, caro(a) aluno(a), já definiu sua estratégia de longo prazo para atingir seus objetivos pessoais ou empresariais, considerando os seus pontos fortes e fracos (ambiente interno) e também suas oportunidades e ameaças (ambiente externo)? Pense nisso.” reflita Pós-Universo 23 Fatores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. Os fatores são da instituição, mas quem os define, na verdade, é o mercado. Rockart (1979 apud COLAUTO et al., 2004), diz que “os FCS são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, assegurarão um desempenho competitivo e de sucesso para organização”. Os fatores críticos de sucesso direcionam o exame do ambiente, com a coleta dos dados que serão utilizados na análise SWOT (Santos (2003) apud Colautoet al (2004). Santos (2003) classifica e caracteriza os FCS da seguinte forma: LEITURA DO AMBIENTE E ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGICA - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E MATRIZ SWOT Pós-Universo 24 Quadro 03 - Fatores Críticos de Sucesso Ambientais São aqueles que influenciam, de alguma forma, todos os negócios. Como exemplo, fatores econômicos, reguladores e políticos que impactam o mercado. Embora o nível de controle que o negócio tenha sobre esses fatores seja reduzido, em alguns casos, seu impacto pode ser substancial. Empresariais Comuns a todas as organizações. Para exemplificar, tem-se o pro- cesso de recrutamento, contratação e capacitação de pessoas, ou a eficiência geral e o controle de custos das organizações. Organizacionais Definem, em última análise, uma identidade relacionada ao em- preendimento em particular, ou seja, aplicam-se a um determinado setor, por exemplo, o projeto de arquitetura para uma determina- da organização. Setoriais São relativos aos mercados que estão sendo servidos ou os fatores específicos relativos às organizações naqueles mercados. Um FCS setorial poderia ser a competição por custos, qualidade, flexibilida- de ou tempode reação. Fonte: Santos (2003 apud Colauto et al. 2004) Para exemplificar o uso dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento das empresas, apresentamos, a seguir, um Fatos e Dados. OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO SUPORTE AO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Segmentando os fatores críticos de sucesso em: ambientais, empresariais, organizacionais e setoriais, o quadro a seguir apresenta os fatores identificados que sustentam a implementação do sistema de inteligência competitiva da empresa considerada. Fatores Críticos de Sucesso Ambientais • Consistente política brasileira de incentivo às exportações • Disponibilidade de competências profissionais • Embargo americano à importação de produtos brasileiros • Elevação do custo de energia elétrica decorrente do racionamento em regiões brasileiras • Conflitos ideológicos, guerra e epidemia em nível mundial que impactam o poder aquisitivo • Custo de mão-de-obra brasileira menor em comparação aos custos europeus e americanos fatos e dados Pós-Universo 25 Fatores Críticos de Sucesso Empresariais • Política de investimento no desenvolvimento de pessoas • Eficiência no processo de recrutamento • Custos acessíveis nos serviços de P&D comparados a padrões internacionais • Tecnologia diferenciada do produto • Produção de compressores - commodity no mercado internacional • Portfólio de produtos relativamente ilimitado • Pressão dos consumidores por produtos econômicos e ecologicamente corretos • O mesmo grupo acionário como maior comprador dos produtos Fatores Críticos de Sucesso Organizacionais • Comprometimento da alta direção da empresa • Comitê de planejamento estratégico para monitorar objetivos, metas e estratégias • Rede interna de colaboradores para favorecer o compartilhamento de informações • Número reduzido de participantes na equipe de inteligência competitiva • Comunicação eficiente na cadeia de valores • Destinação de 3% do faturamento em investimentos em P&D • Estratégias mercadológicas focadas em novos mercados Fatores Críticos de Sucesso Setoriais • Competitivadade com base nos custos • Custo de desenvolvimento de novos produtos menores • Existência de plantas industriais em vários continentes, facilitando procedi- mentos logísticos • Surgimento de tecnologias de ruptura em conservação de alimentos e con- forto ambiental • Oferta de soluções mais completas em refrigeração pelos concorrentes • Manutenção da liderança tecnológica no segmento de mercado O delineamento das necessidades informacionais estratégicas e o alinhamento destas com os objetivos organizacionais possibilitaram identificar quais fatores críticos de sucesso permeiam a gestão e a operacionalização do sistema de inteligência competitiva da Embraco. No caso em estudo, notou- se uma tendência em direcionar ações do sistema de inteligência para monitorar a concorrência. fatos e dados Pós-Universo 26 Observou-se que o comprometimento da alta gestão constitui um dos principais fatores críticos de sucesso da implementação do sistema de inteligência por meio do reconhecimento de que o sistema pode prover recursos necessários ou estimular o uso das informações no processo decisório da empresa, nos mais diferentes níveis organizacionais. Fonte: Estudo realizado por Romualdo Douglas Colauto, Caio Márcio Gonçalves, Ilse Maria Beurene Neri Dos Santos que teve como por objetivo identificar os fatores críticos da Embraco –Empresa Brasileira de Compressores S.A. fatos e dados O resultado da análise do ambiente externo e interno adapta os insumos para a elaboração das etapas subsequentes do planejamento. A próxima etapa é a construção da matriz SWOT, que indica a relação entre a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) com o ambiente interno (forças e fraquezas). Os fundamentos da análise SWOT preocupam-se com a integração das atividades da empresa, tentando responder à questão “em que negócios nós estamos?”. Oliveira (2001) afirma que no processo de análise externa e interna devem ser identificados os aspectos evidenciados no quadro 04. Quadro 04: Análise do ambiente interno e externo das empresas Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Externo Pontos fortes: São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condi- ção favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente Oportunidades: São as variáveis exter- nas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha con- dições e/ou interesse de usufruí-las Pontos fracos: São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela e mpresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma Fonte: Baseado em Oliveira (2001) Pós-Universo 27 A análise do ambiente externo vai ao encontro da visão de que a empresa é um sistema aberto, que influencia e é influenciado pelo ambiente a que pertence. Por isso, as informações acerca dos elementos externos que podem afetar o desempenho da empresa são importantes na definição do planejamento estratégico da mesma. A análise do ambiente interno, de forma semelhante, permite evidenciar os pontos em que a empresa precisa melhorar para continuar competitiva e, ao mesmo tempo, identificar os aspectos em que ela pode se basear para sustentar sua posição estratégica. Wright et al. (2000) relacionam alguns aspectos que podem ser observados para identificar as oportunidades e ameaças, assim como os pontos fortes e fracos das empresas. Quadro 05: Aspectos a serem considerados para análise S.W.O.T. Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo Possíveis pontos fortes e fracos da organização FORÇAS ECONÔMICAS FORÇAS SETORIAIS • Acesso a matérias-primas • Propaganda • Conselho de administração • Marcas • Administração de canais • Reputação da empresa • Sistema de informações computadorizado • Sistema de controle • Custos • Lealdade do cliente • Tomada de decisões FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS • Distribuição • Economias de escala • Scanning ambiental • Recursos financeiros • Previsões • Lobbies junto ao governo • Recursos humanos • Relações de trabalho • Liderança • Localização FORÇAS SOCIAIS • Administração • Produção e operações • Participação de mercado Pós-Universo 28 Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo Possíveis pontos fortes e fracos da organização FORÇAS SOCIAIS • Estrutura organizacional • Instalações físicas/equipamentos Diferenciação de produtos/serviços • Qualidade dos produtos/serviços • Promoção • Relações públicas FORÇAS TECNOLÓGICAS • Compras • Controle de qualidade • Pesquisa e desenvolvimento • Vendas • Controle estratégico • Formulação de estratégia • Implementação de estratégias • Tecnologia • Administração de estoques Fonte: Wright et al, 2000, p.86 Basicamente, a análise SWOT é um processo através do qual se identificam as forças e fraquezas, bem como as oportunidades e ameaças de uma organização frente aos ambientes interno e externo. Os autores, de modo geral, ratificam esta definição e a utilizam por ser um processo, de certa maneira simples, na análise organizacional, que objetiva a estruturação de estratégias para o crescimento e/ ou manutenção competitiva. Essa estruturação favorece a identificação e a análise de oportunidades e ameaças ao negócio em desenvolvimento. Foi elaborado um Caderno de propostas estratégicas de organização turística das cidades-sede da Copa do Mundo de Futebol de 2014. O Ministério do Turismo determinou 5 fatores críticos de sucesso para qualificação: Segurança para o turismo; Hospedagem; Alimentação; Recepcão; Serviços em geral.Disponível em : <file:///C:/Documents%20and%20Settings/ Usuario/Desktop/livros/controladoria%20esp%20ead/revis%C3%B5es/ Relat%C3%B3rio%20e%20Analise%20Consistencia%20P%20Copa%20 2014%20GASTRONOMIA%20set%202010.pdf>.Acesso em: 12 Ago.2014. Fonte:ANÁLISEDE CONSISTÊNCIA E PESQUISA DE DADOS SECUNDÁRIOS Projeto Copa 2014 fatos e dados Pós-Universo 29 A utilização da matriz SWOT possibilita aos gestores das empresas identificarem a real situação da empresa frente às ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. No quadro 6, está demonstrado um exemplo de questões relacionadas a análise ambiental, interna e externa. O resultado da análise do ambiente externo e interno proporciona os insumos para a elaboração das etapas subsequentes do planejamento. Com base nessa ferramenta, a análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a estabelecer metas e objetivos condizentes como a sua missão. Quadro 06: Análise ambiental utilizando a matriz SWOT ANÁLISE EXTERNA OPORTUNIDADE AMEAÇAS AN ÁL IS E IN TE RN A PO N TO S FO RT ES TIRAR O MÁXIMO PARTINDO DOS PONTOS FORTES PARA MINIMIZAR OS EFEITOS DAS AMEAÇAS DETECTADAS ESTRATÉGIA: DESENVOLVIMENTO TIRAR O MÁXIMO PARTINDO DOS PONTOS FORTES PARA APROVEITAR AO MÁXIMO AS OPORTUNIDADES DETECTADAS. ESTRATÉGIA: MANUTENÇÃO PO N TO S FR AC O S DESENVOLVER AS ESTRATÉGIAS QUE MINIMIZEM OS EFEITOS NEGATIVOS DOS PONTOS FRACOS E QUE EM SIMULTÂNEO APROVEITEM AS OPORTUNIDADES EMERGENTES. ESTRATÉGIA: CRESCIMENTO MINIMIZAR OU ULTRAPASSAR OS PONTOS FRACOS E, TANTO QUANTO POSSÍVEL, FAZER FACE A AMEAÇAS. ESTRATÉGIA: SOBREVIVÊNCIA Fonte: Baseado em Oliveira (2001) A partir da análise ambiental, a empresa definiu algumas ações a serem implementadas. A definição dessas ações levou em consideração a estratégia a ser adotada, como pode ser visualizado na figura da matriz SWOT. Como visto no exemplo acima, as ações foram elaboradas visando potencializar os pontos fortes da empresa, com o objetivo de aproveitar as oportunidades existentes no mercado, assim como para diminuir a influência das ameaças do ambiente externo. Pós-Universo 30 Em relação aos pontos fracos, as ações a serem executadas são no sentido de eliminar tais fraquezas ou atenuar seus reflexos nos resultados da empresa. Quadro 07: Matriz SWOT da empresa pesquisada ANÁLISE EXTERNA OPORTUNIDADE AMEAÇAS AN ÁL IS E IN TE RN A PO N TO S FO RT ES ESTRATÉGIA: DESENVOLVIMENTO Ações: 1. Expandir a rede 2. Diversificar mix 3. Ampliar serviços 4. Alavancar vendas com certos pro- dutos de alto volume ESTRATÉGIA: MANUTENÇÃO Ações: 1. Otimizar apreçamento 2. Racionalizar despesas 3. Eficiência logística 4. Buscar excelência operacional 5. Aprimorar gestão de estoque PO N TO S FR AC O S ESTRATÉGIA: CRESCIMENTO Ações: 1. Entrega em domicílio 2. Fidelizar clientes mais rentáveis 3. Implementar posicionamento de mercado adequado para cada praça ESTRATÉGIA: SOBREVIVÊNCIA Fonte: dados da pesquisa Hoje, qual a estratégia que você tem que adotar? Desenvolvimento, manutenção, crescimento ou sobrevivências? Somente a partir do conhecimento de “onde se está” será possível traçar metas para onde se pretende ir. reflita atividades de estudo 1. Segundo Facci (2013), planejar deve resultar em uma diminuição da necessidade de improvisação. Para tanto, o planejamento define os meios a serem implementadas de acordo com as políticas, objetivos, metas e estratégias pretendidas pelos gestores das empresas. Neste sentido, analise as afirmativas abaixo. I) O mais importante na elaboração do planejamento é a determinação de qual é o seu resultado final. II) O planejamento deve ser visualizado como um processo composto de ações inter- relacionadas e interdependentes que fixam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. III) O planejamento é um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. IV) Na elaboração do planejamento, é requerido um conjunto de decisões independentes e com objetivos próprios. Está correto o que se afirma, APENAS, em: a) I e III. b) II e III. c) I, II e IV. d) III e IV. e) IV. atividades de estudo 2. Segundo o Sebrae, a elaboração de um plano estratégico compreende 7 etapas. A primeira delas é a definição da Missão da empresa. Assinale a alternativa que corresponde aos aspectos que devem ser considerados e avaliados na definição da missão da empresa, segundo Oliveira et al. (2004). a) As estratégias que a empresa irá utilizar, considerando a visão que seus gestores têm para a mesma. b) Focar a determinação de metas qualitativas e quantitativas integradas da empresa. c) A relação pretendida entre o mercado e produtos da empresa e a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição. d) O conjunto de decisões objetivas e políticas a serem adotadas para que as metas da empresa sejam atingidas. e) Traduzir as estratégias em objetivos desmembrados para estabelecer alvos de acordo com a responsabilidade de cada área. atividades de estudo 3. Fatores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. Tendo por base a pesquisa de Santos (2003), que classifica e caracteriza os FCS, julgue as seguintes afirmativas: I) Fatores Críticos de Sucesso Organizacionais definem, em última análise, uma identidade relacionada ao empreendimento em particular. II) A competição por custos, qualidade, flexibilidade ou tempo de reação são exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Setoriais. III) Fatores Críticos de Sucesso ambientais são aqueles que, embora o nível de controle que o negócio tenha sobre esses fatores seja reduzido, em alguns casos, seu impacto pode ser substancial. IV) Fatores Críticos de Sucesso empresariais são comuns a todas as organizações. Está correto o que se afirma: a) I e III. b) II e III. c) I, II e IV. d) Todas as alternativas estão corretas. e) III. resumo Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos neste estudo. Vimos que o planejamento faz com que sejam desenvolvidas técnicas administrativas para avaliar as implicações futuras de decisões tomadas no presente. Essas decisões precisam estar vinculadas os objetivos de longo prazo das empresas. É importante também ressaltar que o processo de elaboração de um planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, pois melhora o nível de comunicação dentro da empresa. Outros aspectos positivos na elaboração do planejamento é o estabelecimento de padrões de ação, estabelecendo as prioridades e, desta forma, agindo antes que ocorram os problemas, isto é, dando condições para os gestores e demais colaboradores a agirem de forma proativa. A controladoria tem um papel na elaboração do Planejameno Estratégico das empresas, ao disponibilizar informações tanto financeiras como não financeiras, acerca do ambiente interno e externo das empresas. Para isso, utiliza-se da ferramenta denominada Matriz SWOT, onde são evidenciados os relacionamentos entre os pontos fortes e fracos da empresa com as ameaças e oportunidades no ambiente externo. material complementar Estudo de Caso: Planejamento e Métodos Autor: Robert K.Yin Editora: Bookman Ano: 2010 Sinopse: Esta nova edição do best-seller “Estudo de Caso” foi cuidadosamente revisada, atualizada e ampliada, mantendo todos as qualidades e a abrangência da segunda edição. Com um texto muito claro, o autor trata de todos os aspectos do estudo de caso, da definição do problema, do projeto, da coleta e análise de dados à elaboração do relatório. Yin também demonstra os usos e a importância de estudos de caso em uma grande variedade de campos, incluindo sociologia, psicologia, história, administração, planejamento, serviço social e educação. Na Web Curso online do Sebrae “NAMEDIDA”, para auxiliar os empresários a elaborar um planejamento estratégico. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/namedida/ areas-de-atuacao/planejamento-estrategico>. Para saber mais sobre o legado de PeterDrucker, um dos mais importantes estudiosos e consultores sobre Planejamento Estratégico, acesse <http://www.druckerinstitute.com/>, do Instituto Drucker. referências ROCKART, J. F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 81-93, mar./abr. 1979. SEBRAE. As MPEs na economia. Estudos e Pesquisas, 2000. Disponível em www.sebraesp.com. br. Acesso em 15 de maio de 2008. SEBRAE. Índices e causas de fechamento das empresas. Análise organizada por Luci Ribeiro 2004. Disponível em www.asn.interjornal.com.br. Acesso em 12 de maio de 2008. SEBRAE-SP. Planejamento estratégico e estratégia empresarial, 2003. Disponível em:< www. sebraesp.com.br>. Acesso em: 18 de maio de 2008. SEBRAE-SP. Estudo comparativo: pequenas empresas versus grandes empresas no Estado de São Paulo, 2004. Disponível em: <www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 25 de abril de 2008. SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Coleção de manuais de controles básicos para micro e pequenas empresas, 2006. QUEZADA, L.E.; CÓRDOVA, F.M.; WIDER, S.; O’BRIEN, P. A methodology for formulating a business strategy in manufacturing firms. International Journal of production economics. v. 60-61, abr. p.87-94. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980. _________________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986 _________________. Quanto menor a empresa mais importante a estratégia. Qualidade Total, p. 12, mar, 1995. _________________. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989 _________________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 2002. resolução de exercícios 1. b) II e III. 2. c) A relação pretendida entre o mercado e produtos da empresa e a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição. 3. d) Todas as alternativas estão corretas. CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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