Livro Texto - Unidade I

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Autores: Prof. Ricardo Calasans 
 Prof. Mário Jorge Junqueira
 Profa. Valdice Neves Polvora
Colaborador: Ariathemis Bizuti
Princípios da Gestão
da Qualidade
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Professor conteudista: Ricardo Calasans
Doutorando na Faculdade de Saúde Pública da USP (Universidade de São Paulo) em Organização dos 
Processos Produtivos e Saúde do Trabalhador. Possui mestrado profissional em Engenharia de Produção pela Unip 
(Universidade Paulista, 1999), especialização em Informática pela Unip (1997) e em Engenharia de Segurança do 
Trabalho pela Unip (1996).
Graduado em Medicina Veterinária pela Unip (2014), em Direito pela mesma instituição (2008) e em Engenharia 
de Produção Mecânica pela Universidade Metodista de Piracicaba (1994).
Diretor da Associação Brasileira dos Profissionais de Medicina e Segurança do Trabalho e Meio Ambiente – 
Abraphiset – desde 1997, órgão em que atua como consultor e perito em questões de insalubridade, periculosidade, 
doenças e acidentes do trabalho, cursos e treinamentos em Segurança e Saúde do Trabalho (SST).
Coordenador do Congresso Brasileiro de Segurança e Medicina no Trabalho (Cobrasemt) e do Congresso Brasileiro 
de Perícias (Cobrape). Coordenador do Simpósio de Criminalística e Atividades Periciais e do Simpósio de Meio Ambiente.
Professor adjunto dos cursos de graduação nas disciplinas de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, 
Administração, Medicina Veterinária, Biomedicina, Biologia, Gestão Ambiental, Educação Física, Nutrição, TI, 
Gestão Pública e Agronegócios.
É tecnólogo em Segurança do Trabalho da Unip. Coordenador-geral do curso de Tecnologia de Segurança do 
Trabalho e do curso técnico de Segurança do Trabalho – Pronatec da Unip. Também é coordenador do curso de 
pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho da Unip – Anchieta e Campinas.
Atualmente elabora alguns dos conteúdos e determinadas gravações dos vídeos da Unip Interativa e do 
material didático pedagógico da referida instituição.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C143p Calasans, Ricardo.
Princípios da Gestão da Qualidade / Ricardo Calasans, Mário 
Jorge Junqueira, Valdice Neves Pólvora. – São Paulo: Editora Sol, 2018.
76 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2-109/18, ISSN 1517-9230.
1. Gestão da qualidade. 2. Ferramentas da qualidade. 3. Normas. 
I. Junqueira, Mário Jorge. II. Pólvora, Valdice Neves. III. Título
CDU 658.56
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Kleber Nascimento
 Talita Lo Ré
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Sumário
Princípios da Gestão da Qualidade
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 INTRODUÇÃO E HISTÓRIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ......................................9
1.1 História da qualidade .............................................................................................................................9
2 ENFOQUES E DIMENSÕES DA QUALIDADE ........................................................................................... 17
2.1 Qualidade como fator de competição ......................................................................................... 17
3 ATRIBUTOS DA QUALIDADE ........................................................................................................................ 20
3.1 Moral ......................................................................................................................................................... 21
3.2 Qualidade intrínseca ........................................................................................................................... 21
3.3 Entrega ..................................................................................................................................................... 21
3.4 Custo ......................................................................................................................................................... 22
3.5 Segurança ................................................................................................................................................ 30
4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORAMENTO DA QUALIDADE 
(TRILOGIA DE JURAN) ........................................................................................................................................ 31
Unidade II
5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE (PARA IDENTIFICAR NECESSIDADES E 
PROBLEMAS, ANALISAR PROBLEMAS E QUESTÕES, REUNIR INFORMAÇÕES, 
DESENVOLVER IDEIAS E OPÇÕES, TOMAR DECISÕES E PLANEJAR AÇÕES) ................................. 44
5.1 KAIZEN, 5S, PDCA, KANBAN, QFD e FMEA .................................................................................. 44
5.1.1 Processo de melhoria contínua (Kaizen) ....................................................................................... 44
5.1.2 O ciclo PDCA é um método focado na melhoria contínua ................................................... 45
5.1.3 Cinco sensos (5s) ..................................................................................................................................... 47
6 IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................ 48
7 ANÁLISE DO TIPO E EFEITO DE FALHA – FMEA .................................................................................... 53
8 NORMAS ISO 9000 – CONCEITOS BÁSICOS ......................................................................................... 60
8.1 Abrangências das normas ................................................................................................................. 60
8.2 Normas série ISO 9000 ....................................................................................................................... 63
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APRESENTAÇÃO
Este livro-texto busca apresentar ao aluno as questões referentes à Gestão da Qualidade, utilizando 
para tal finalidade os pensamentos necessários à compreensão dos conceitos da qualidade, das 
ferramentas da qualidade e das funcionalidades.
A gestão é uma das atividades principais para os profissionais que atuam com Engenharia de 
Produção, bem como o planejamento de suas ações e todas as atividades produtivas a fim de garantiro 
controle sobre os processos, práticas, produtos, serviços, projetos e tudo o que for do compromisso do 
responsável pela produção, visando garantir o alcance de seus resultados.
A questão da qualidade evoluiu ao longo do tempo junto com o desenvolvimento industrial e as 
mudanças de mercado. Inicialmente, as questões relacionadas à fabricação eram a principal preocupação, 
uma vez que a produção em massa foi se expandindo e ganhando mercado. Com a mudança da sociedade, 
das relações trabalhistas e da legislação de cada país, muitas normas passaram a ser criadas e adotadas e os 
mercados começaram a fazer exigências, bem como o perfil dos clientes e consumidores foi se alterando.
Há uma série de ferramentas novas surgindo diariamente, mas a base de todas elas continua sendo 
desenvolvida sobre as metodologias iniciais, que são reconhecidas no mercado e serão apresentadas 
através dos chamados “gurus” da qualidade. Cada um deles, no seu momento específico da História, 
contribuiu com sua forma de pensar e enxergar a qualidade, fazendo com que chegássemos ao que 
conhecemos hoje.
Desta forma, é importante visualizarmos a evolução histórica das questões relacionadas com a 
qualidade para que se possa ter uma compreensão do status quo, além de fazer projeções para as 
tendências futuras. Este é um dos maiores desafios aos profissionais da atualidade e, sem a base desse 
conhecimento, torna-se praticamente impossível fazer qualquer prognóstico.
As ferramentas que serão apresentadas neste livro-texto estão entre as mais populares e conhecidas 
pelo mercado e pelos profissionais que atuam com produção mecânica e, em diversos outros ramos 
industriais, que exigem cada vez mais padrões específicos em seus produtos ou serviços para garantir 
os seus resultados.
Ao longo do livro-texto, de forma gradual, o aluno poderá preparar-se para tornar-se um profissional 
competitivo, responsável e consciente de suas responsabilidades e obrigações.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, uma série de novas normas de sistemas de gestão surgiu. Isso mostra como 
o mercado competitivo exige que as empresas invistam na busca de eficiência e maior competitividade, 
sem comprometer seus processos.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Unidade I
1 INTRODUÇÃO E HISTÓRIA DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução 
fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e a sua administração.
Portanto, qualidade é um tema em constante evolução, podendo se tornar um conceito vago em 
uma organização se todos não compartilharem uma mesma definição para tal termo. As diferenças de 
enfoque dadas ao termo qualidade independem de ser produto ou serviço.
1.1 História da qualidade
Com o objetivo de iniciarmos nossos estudos sobre Qualidade, retornaremos no tempo para que 
possamos compreender o surgimento e sua evolução até os dias atuais. Se retrocedermos antes da 
Revolução Industrial, veremos que as atividades eram todas artesanais, sendo que o próprio artesão 
determinava suas técnicas de produção, selecionava suas matérias-primas, desenvolvia suas ferramentas 
e estabelecia o que era considerado como um produto satisfatório dentro dos seus conceitos e dimensões 
da qualidade. No século XVIII, houve a invenção da máquina a vapor, que foi a mola propulsora para 
expansão da indústria e a Revolução Industrial, mas entre os séculos XVIII e XIX, não existia como temos 
na atualidade, o controle de qualidade (SILVA, 2002).
Sendo as atividades artesanais um conhecimento desenvolvido ao longo de gerações, transmitido entre 
os mestres do ofício a seus ajudantes, estes artesãos eram especialistas na atividade que faziam e tinham 
o domínio sobre todo o ciclo de produção, da seleção das matérias-primas, concepção e desenvolvimento 
da mercadoria, ao “atendimento” pós-venda; uma vez que o cliente e o artesão mantinham um contato 
próximo, fazendo com que o comprador explicasse diretamente as suas necessidades e o artesão as atendia. 
O artesão sabia que suas vendas dependiam do atendimento às expectativas do cliente e desta forma 
buscava fazê-lo, a fim de que sua reputação e de seus produtos fossem positivas, já que este comércio era 
feito de boca a boca (CARVALHO; PALADINI, 2012). Portanto, um cliente satisfeito indicava o trabalho ou 
produto para outros, ao passo que uma insatisfação afastaria outros clientes em potencial.
Figura 1 – Trabalho artesanal
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Unidade I
Com outra abordagem, Costa Neto e Canuto (2010) afirmam que o controle de qualidade já existia 
desde o momento em que o homem produziu bens tangíveis. Podemos imaginar que um carpinteiro 
que produzisse uma carroça iria testá-la antes de entregá-la ao seu cliente. Os demais artesãos, ao 
confeccionarem seus produtos, verificariam se estavam atendendo a todas as necessidades dos clientes.
Com a produção em massa provocada pela Revolução Industrial, e a oferta de uma grande quantidade 
de cada produto que era produzido, tornou-se necessário se trabalhar a questão da qualidade através de 
uma inspeção geral dos bens que eram fabricados. Consequentemente, alguns itens eram rejeitados e 
estes segregados para que pudessem passar por um retrabalho a fim de corrigir o que estava inadequado 
ou se tornar um refugo, mas isso passou a afetar a produtividade nas linhas de produção.
Ainda, de acordo com Costa Neto e Canuto (2010), esse fato gerou a falsa ideia de que qualidade e 
produtividade eram coisas antagônicas, pois a boa qualidade dos produtos oferecidos aos clientes era 
conseguida com o sacrifício da produtividade.
Todavia, com o desenvolvimento da indústria, tornou-se necessária a adoção de inspetores dos 
produtos que atuavam no Controle de Qualidade.
A mudança gerada pela Revolução Industrial criou uma nova ordem produtiva, em que os produtos 
que eram customizados conforme o gosto do cliente passaram a ser substituídos por aqueles padronizados 
para permitir a produção em massa. O desenvolvimento de máquinas que eram projetadas a fim de 
produzir em larga escala com uma nova organização do trabalho possibilitou tal objetivo.
Figura 2 – Linha de produção e veículos
No século XX tivemos uma evolução da qualidade que passou por fases distintas, sendo: corretiva, 
preventiva e estratégica, respectivamente. Como podemos observar a seguir.
Abordagem corretiva Abordagem preventiva Abordagem estratégica
Processo Evolutivo da Qualidade - Século XX
Figura 3
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
A primeira abordagem, corretiva, consistia em produzir e depois corrigir.
 Observação
De 1901 até meados de 1915, no modelo pré-Revolução Industrial e na 
Primeira Guerra Mundial, a preocupação era apenas em fazer.
Já na abordagem preventiva, introduziu-se a figura dos inspetores de processo, se passou a ter uma 
preocupação com o que foi chamado de qualidade assegurada, o zero defeito, e, para isso, introduziram-
se técnicas de análise e de melhoria das etapas e produção. O mercado começou a exigir produtos com 
mais qualidade, e esta demanda aumentou entre as décadas de 1960 e 1980, conforme figura a seguir.
Inspeção do 
recebimento
Inspeção do 
processo
Qualidade 
assegurada Zero defeito
Análise do 
processo
Correção do 
processo
Melhoria do 
processo
1960 1980
Figura 4 – Evolução da qualidade
Neste período, o foco estava em fazer a inspeção do recebimento, depois a do processo, em seguida 
a análise do procedimento, e, sendo o caso, a sua correção. Depois a busca pela melhoria do processo 
para se atingir a qualidade assegurada e por último alcançar o zero defeito.
A abordagem estratégica é tida como umafilosofia empresarial que se tornou cada vez mais 
indispensável às organizações, de forma que a questão da qualidade passou a ser a peça-chave na 
sobrevivência da empresa em um mercado no qual o consumidor é cada vez mais exigente.
A questão da qualidade é colocada por Silva (2002) como estrategicamente relacionada com todas 
as empresas e seus processos. Ainda, segundo o autor, ao reconhecer a vantagem competitiva que a 
administração estratégica da qualidade pode gerar, as principais empresas do mundo, cada vez mais, 
empregam a qualidade de produtos e serviços para aumentar a participação no mercado internacional.
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Unidade I
Na década de 1980, o foco estava na gestão da qualidade total (TQM), e passou-se a adotar normas 
específicas, como a ISO 9000. Duas décadas depois, o cerne voltou-se para as técnicas de análise e da 
melhoria dos processos.
Como consequência, o mapeamento dos principais processos e negócios da empresa e, conhecê-los 
detalhadamente, passaram a ser os pontos principais para uma Gestão Estratégica da Qualidade. Também 
se destaca a função da liderança como fator fundamental, incluindo-se desde a alta administração até 
a área produtiva.
A evolução então da qualidade sofreu modificações desde a sua origem, recorria-se a uma visão 
mais operacional, utilizando-se de inspeções, e a nova ótica tornou-se a questão gerencial; a qual 
passou a exigir habilidades e competências específicas dos membros da equipe responsável pelo setor.
A necessidade de um sinergismo maior entre os setores da qualidade e os demais departamentos da 
organização veio em decorrência das novas abordagens e da evolução da qualidade que trazia ferramentas 
novas voltadas à verificação dos ganhos adquiridos com a execução dos projetos de melhoria.
Portanto, deve-se analisar como a qualidade torna-se um fator importante para a liderança 
estratégica das empresas. Analisaremos melhor seus principais elementos: estratégia, fator e liderança.
A palavra estratégia é milenar, tendo inicialmente um significado militar, e, conforme Ghemawat 
(2005), representava a condução de exércitos em tempo de guerra, o ato de comandar, sendo uma 
aplicação de combate. Era uma forma de se buscar a vitória sobre o inimigo, ou seja, um mecanismo 
para vitória e, mais tarde, teve seu uso para diversos contextos sobre o relacionamento humano como 
econômico, organizacional, político etc., mas sempre com sua origem voltada a determinar caminhos. 
Sua acepção evoluiu para a questão referente ao conhecimento em gestão, como apresentado por Dess, 
Lumpkin e Eisner (2007), também utilizado como gestão estratégica.
Carvalho e Paladini (2012) tratam das ações estratégicas como sendo aquelas que influenciam 
diretamente na sobrevivência das empresas. Desta forma, elas necessitam serem definidas em decorrência 
de uma análise de cenários abrangentes que extrapolam os limites da instituição e consideram toda área 
externa, envolvendo assim todas as partes interessadas.
Neste sentido, quando a organização estrutura o planejamento estratégico as decisões estão contidas 
nas diretrizes da empresa. Elas constituem parte integrante da referida gestão, que por sua vez pode 
ser desmembrada em processos gerenciais específicos, os quais podemos citar: gestão estratégica da 
qualidade e de custos.
Em relação a “fator”, refere-se ao agente do processo, o que produz algo. Carvalho e Paladini (2012) 
destacam outra interpretação para o termo envolvendo o conceito para cada uma das palavras referentes 
a um determinado produto a se elaborar, ou seja, elementos ou componentes que integram algo. Eles 
colocam que o vocábulo trata de um ente para o qual se busca chegar a um resultado, um efeito ou 
produto, uma decorrência que nos conduz a um certo ponto.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
A liderança trata das características de uma organização ou de uma pessoa, que tem a condição 
de líder ou capacidade de liderar. Chiavenato (2003) coloca que a liderança é indispensável a qualquer 
estruturação humana. Ela é fundamental a qualquer função administrativa.
A mesma forma se aplica à qualidade, pois, para que ela seja durável, necessita do amparo da liderança 
em todos os níveis da empresa. Cabe à liderança direcionar seus subordinados, dando condições para 
que estejam motivados a buscar empenhar-se de forma a alcançarem o seu melhor desempenho.
Consequentemente, a liderança mostra-se tão relevante que se tornou critério essencial no Prêmio 
Nacional da Qualidade – PNQ. Marshall Junior et al. (2012) destacam que a diferença essencial na 
abordagem da qualidade entre o século XX e a atualidade é que ela agora busca atender a conveniência 
do cliente. Portanto, os autores colocam que de nada adianta fazer o melhor produto ou ter os melhores 
processos se tudo isso não for direcionado ao cliente, que é a razão de ser de toda empresa.
Por meio da visão de Carvalho e Paladini (2012) fica fácil compreender a trajetória da evolução da 
qualidade ao longo da história, observando que podemos encontrar diversos elementos desses anos 
presentes na rotina diária das empresas.
Administração científica
Inspeção e tolerância
(Taylor, Ford)
Shewhart
Inspeção GestãoControle Integração 
de sistemas
Feingenbaum
Deming
Juran
Harry Taguchi
Ishikawa
TQM e CWQC Seis Sigma
Qualidade em 
serviços
Qualidade 
robusta
PSS
Sistemas de gestão (ISO 
9000, 14000, 26000; 
OHSAS 18000)
ISO 9000
Evolução de técnicas 
estatísticas
(Inspeção amostral, CEP)
1920Final
séc. XIX
19601940 1980 20001930 19701950 1990 2010...
Figura 5 – Representação das ondas da qualidade
Carvalho e Paladini (2012) afirmam que certos escritores fixam referências de períodos entre as 
tendências mais relevantes, mas o encontro e as peculiaridades de cada um dos modelos principais são 
grandes. Eles destacam que uma das divisões de períodos mais adotadas é aquela proposta por David 
Garvin (1988), na qual ele relaciona a evolução da qualidade em quatro momentos distintos, sendo:
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Unidade I
Inspeção
Eras da qualidade
Garantia da 
qualidade
Controle total
da qualidade
Controle estatístico 
da qualidade
Figura 6
A seguir, iremos explorar cada um dos períodos.
De acordo com Toledo et al. (2012), o desenvolvimento da qualidade se iniciou antes de 1920, com 
a inspeção de produtos acabados realizada por especialistas alocados no fim da produção. Na época, 
praticava-se a inspeção 100% e os custos de remanufatura e refugos eram bastante elevados.
Por outro lado, Silva (2002) destaca que a inspeção formal só passou a ser necessária com o 
surgimento da produção em massa e da necessidade de peças que servissem a vários conjuntos (peças 
intercambiáveis) do processo de produção que se estava automatizando.
Portanto, segundo o autor, criou-se um sistema racional de medidas, com gabaritos e outros 
acessórios que permitiam colocar ferramentas em posições exatas e precisas para a operação desejada.
Já Marshall Junior et al. (2012) ressaltam que no início do século XX foi atribuída maior conformidade 
de inspeção por Frederick W. Taylor, o criador da administração científica, separando esta atividade do 
processo de fabricação e transferindo a profissionais especializados.
Podemos fazer uma analogia entre este processo e a rotina que adotamos quando adquirimos um 
produto em um mercado e fazemos a inspeção direta, executando assim a função de inspetor, pois 
verificamos as mercadorias uma a uma, descartando aquelas que não se encontram no padrão de 
qualidade considerado satisfatório.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 7 – Produto no mercado
 Saibamais
A Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais do Estado de 
São Paulo (Ceagesp), através da Seção do Centro de Qualidade de 
Horticultura (SECQH), disponibiliza informações do produto, bem como 
Ficha de Controle de Qualidade, que deverá ser entregue no recebimento 
com a nota fiscal. Faça uma visita ao site e observe o padrão mínimo de 
qualidade exigido para diversos produtos. HORTIESCOLHA. Hortipedia. 
[on-line], [s.d.]. Disponível em: <http://www.hortiescolha.com.br/
hortipedia/#entrar>. Acesso em: 10 jul. 2018.
Portanto, tivemos a substituição do supervisor de produção pelo inspetor da qualidade nas 
grandes organizações, desassociando-o assim da estrutura hierárquica para que o supervisor tivesse 
independência na sua atividade. Posteriormente foram criados os departamentos de controle de 
qualidade, desvinculados dos departamentos de produção.
Rapidamente estas atividades de inspeção tornaram-se processos independentes, como destacam 
Marshall Junior et al. (2012). Todavia, como informam os autores, o controle de qualidade estava restrito 
à inspeção e a determinadas atividades (por exemplo, classificação de padrão de qualidade, contagem e 
reparos), sendo que a solução das anomalias ficou de fora da atribuição do departamento de inspeção.
Assim sendo, a qualidade tinha uma postura defensiva, limitando-se a retirar os produtos defeituosos 
do lote e desconsiderando a causa do problema que ocasionava a falha, pois esperava que quando tal 
fato ocorresse ele seria eliminado.
Com as pesquisas desenvolvidas nos laboratórios da Bell Telephone, este modelo sofreu mudanças, 
passando a ser designado atualmente como controle estatístico de processos voltado à melhoria da 
qualidade, segundo Marshall Junior et al. (2012).
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Unidade I
 Lembrete
Quando se fala em abordagem corretiva deve-se entender que se trata 
de produzir primeiro e corrigir no final.
Figura 8 – Atividade de inspeção
Segundo Toledo et al. (2012), a Era da Inspeção da Qualidade possui características que podemos 
observar no quadro a seguir.
Quadro 1
Identificação das características Descrição das características
Período da Era ou Fase da qualidade Décadas de 1910, 1920 e 1930
Objetivo da qualidade Detecção de não conformidades
Preocupação básica ou visão da qualidade Verificação/um problema a ser resolvido
Ênfase da qualidade Uniformidade do produto
Métodos da qualidade Inspeção da produção e instrumentos de medição
Papel dos profissionais da qualidade Inspeção, classificação, contagem e avaliação
Quem é o responsável pela qualidade O departamento de inspeção
Orientação da qualidade Em direção ao produto
Caráter ou base de atuação da qualidade Técnico
Abordagem ou enfoque da qualidade Inspeciona, comprova a qualidade
Funções comprometidas Produção e controle do produto acabado
Fonte: Toledo et al. (2012, p. 29).
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com Silva (2002), este período da garantia da qualidade objetivou essencialmente a 
prevenção de problemas da qualidade, procurando utilizar-se de ferramentas que fossem além de 
dados estatísticos, em que se considerava quatro vetores específicos, sendo: o cálculo correto dos 
custos da qualidade, o controle total da qualidade (TQC), a engenharia da confiabilidade e a busca 
pelo zero defeito.
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), em 1954, Juran visitou o Japão, introduzindo uma 
nova era do controle da qualidade, ele liderou a passagem de uma fase, na qual as atividades relativas à 
qualidade baseavam-se nos aspectos tecnológicos das fábricas, para outra, nova, em que a preocupação 
com a qualidade passou a ser global e holística, abarcando os aspectos do gerenciamento e a organização. 
Estudos comprovavam que os problemas relacionados com a falta da qualidade eram causados em sua 
grande maioria (80%) por questões gerenciais e não técnicas.
Pode-se dizer que as empresas se preocupavam com a qualidade da área produtiva, ou seja, o chão 
de fábrica mesmo, deixando de lado as questões relacionadas aos problemas de comunicação entre os 
setores, departamentos e níveis hierárquicos.
A questão da Garantia da Qualidade passou a assegurar ao cliente que o seu fornecedor teria 
condição de cumprir com todos os requisitos técnicos, bem como os organizacionais exigidos pelos 
contratos e normas técnicas.
Shiba, Graham e Walden (1997) apud Marshall Junior et al. (2012) afirmam que se deve:
• tratar a qualidade a partir da etapa do projeto de desenvolvimento do bem, englobando os fatores 
funcionais e as características de desempenho;
• englobar todos os empregados de quaisquer graus hierárquicos, além dos fornecedores 
e consumidores nos processos de aperfeiçoamento da qualidade, tendo por objetivo o 
comprometimento e a credibilidade recíprocos;
• preservar e aprimorar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
2 ENFOQUES E DIMENSÕES DA QUALIDADE
2.1 Qualidade como fator de competição
Para Oliveira (2014), a concorrência pode ser investigada através da sua habilidade de assegurar a 
movimentação explicada. Permanecer competitivo com solidez propõe às organizações uma moderna 
maneira de construção, do uso de tecnologias, produtos e serviços contemporâneos, de negociação com 
as pessoas e demais instituições presentes na sociedade, inclusive nas recentes maneiras de domínio.
Para adquirir ganho competitivo, conforme o autor, a instituição se vê compelida a implementar meios 
de doutrinar as pessoas que dela fazem parte a produzirem dados, informações e, por fim, conhecimento.
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Unidade I
A instituição exige, de forma estudada e aprovada, que seus funcionários passem a operacionalizar o 
que antes poderia ser considerado como duvidoso. Começa a ter na instituição a prática do conhecimento 
a partir de uma sistematização mais vasta. Para que se possa agir, deve-se possuir o saber. Portanto, toda 
a tentativa introduzida para a aquisição de dados e instrução só passa a ser válida se possibilitar a ação.
Oliveira (2014) enfatiza que a ação, para que seja competitiva, necessita, na instituição moderna, do 
comprometimento absoluto. Os funcionários precisam estar empenhados com os objetivos traçados, os 
planos e as metas, e quaisquer outros meios usados a fim de que, juntos, alcancem o intento almejado. 
Um único ponto não conforme levará a não obtenção do desejado e invalidará a manutenção do 
compromisso em permanecer competitivo.
Em um contexto acirrado, por meio das aberturas dos mercados globalizados e o desenvolvimento 
dos países produtores, a disputa está cada vez mais forte e intensa. O acesso às barreiras geográficas 
permite que pessoas, produtos, serviços, capacidades e novas ideias circulem de forma livre, de um 
lado para o outro, e assim um elevado número de organizações de esfera nacional e internacional 
oferte seus bens e/ou serviços variados, muitas vezes, de maneira não tão “ética”, causando grandes 
ameaças para as empresas.
Consequentemente, é essencial que a corporação procure por meios e recursos para entrar na 
disputa em escala mundial e possa encarrar essa luta pelo mercado. É necessário engajar-se e fazer uso 
de outras culturas e práticas que destacam a versatilidade, a rapidez, o aperfeiçoamento, a inserção e os 
obstáculos que ocorrem como resultado das contínuas alterações. O uso das ferramentas da qualidade 
ajuda as empresas no controle dos seus sistemas, métodos, recursos e projetos, o que permite a aplicação 
de atividades preventivas e corretivas.
A questão da qualidade passou a ser um diferencial para a manutenção das organizações no 
segmento de negócios ao qual está relacionado no âmbito mundial.
 Observação
A globalização é a maneira de aperfeiçoamento internacional da 
integraçãosocial, cultural, econômica e política que tem estado em prática 
progressiva desde a década de 1980 e, principalmente, a partir de 1990.
A corporação necessita ofertar bens ou serviços que respondam às condições do cliente e do segmento 
de negócios ao qual está relacionado, assegurando dessa forma o contentamento e a fidelização dos 
consumidores já presentes, além da captação de novos indivíduos.
Ao se mencionar a competitividade, pode-se entendêla como o fundamento para o sucesso ou para 
o insucesso das empresas. Sua função é a adaptação de todas as atividades da organização em seu 
segmento de mercado. Ela efetiva a busca por atitudes agressivas e/ou defensivas a fim de operar contra 
aspectos designados como forças competitivas.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Estas forças competitivas podem ser consideradas como:
• competição entre concorrência;
• poder de concordância com os clientes;
• poder de aliança com os fornecedores;
• risco de entrada de novos concorrentes;
• risco de produtos alternativos.
Conforme afirma Marques (1995), quem quiser ser realmente competitivo nos próximos anos deve 
estar atento às seguintes condições:
• não fabricar mais e melhores produtos se estes não são aqueles que as comunidades de fato anseiam;
• apenas ocupar lugar no segmento mundial aquele que for capaz de encantar o cliente;
• necessitar mensurar pelos princípios que representam e não pelos custos de produção os produtos 
e serviços;
• incluir as comunidades internas e externas das empresas deixou de ser mais uma opção para se 
transformar em imposição de subsistência;
• não mais considerar o ser humano apenas como mão de obra ou consumidor, ele deve ser pensado 
como um cidadão completo;
• manter as ações de capacitação, formação, educação e treinamento, pois em última instância, o 
controle do conhecimento é o que cria e amplia a produtividade.
As organizações estão cada vez mais adotando as Ferramentas da Qualidade e, em conjunto com 
as recentes tecnologias que surgem no mercado, também as grandes inovações, elevam o poder de 
atuação e, nos dias atuais, resultam em elevada preocupação entre organizações de múltiplos setores 
que não estão se ajustando a esse novo padrão devido ao nivelamento de elevado grau. A questão da 
qualidade torna-se, dia após dia, de uma relevância crescente aos olhos dos gestores das empresas, 
transformando-se em um termo corrente na linguagem da Administração.
 Observação
Os círculos de qualidade são constituídos por pequenos grupos de 
empregados que se reúnem espontaneamente para debater projetos 
relacionados ao trabalho.
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Unidade I
Cada vez mais a Gestão da Qualidade passa a ser adotada por instituições em decorrência do 
seu reconhecimento internacional na confiabilidade de bens ou serviços. As empresas que dispõem 
de certificações específicas, como as normas da qualidade da ISO (9000), possuem grande diferencial 
competitivo, obtendo também uma imagem positiva perante os seus consumidores e fornecedores.
 Saiba mais
Para se aprofundar sobre a questão das certificações e indicadores, 
consulte o link a seguir:
INMETRO. A atividade de avaliação da conformidade. [on-line]: [s.d.]a. 
Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/>. Acesso em: 10 
jul. 2018.
3 ATRIBUTOS DA QUALIDADE
Conforme Seleme e Stadler (2010), a vontade de qualquer corporação é a sua sobrevivência no 
mercado e, para isso, necessita agir de modo a responder aos requisitos dos seus clientes no que diz 
respeito à qualidade dos seus bens e serviços.
De acordo com Dellaretti Filho e Drummond (1994 apud SELEME; STADLER, 2010), os pilares da 
qualidade são os indicados a seguir.
Sobrevivência 
da organização
Satisfação total do cliente
Produtos/serviços de qualidade
Moral (colaboradores)
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ín
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Figura 9 – Os cinco atributos da qualidade
Agora devemos entender cada um destes atributos.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 Moral
Como destacam Seleme e Stadler (2010), ao se versar sobre a moral, que comprova o estado de espírito 
do empregado, julgamos que o funcionário necessita estar introduzido em um clima motivacional e de 
boa vontade. Trata-se do atributo mais relevante de uma corporação, uma vez que se caracteriza como 
a fundação para que os demais possam existir.
Como pôde se observar na figura anterior, este pilar é a base de todos os outros, sustentando-os e, 
por isso, deve ser tratado antes para que se possa preparar os funcionários ao desenvolvimento das suas 
atividades utilizando-se critérios de qualidade intrínseca, custo, atendimento e segurança.
3.2 Qualidade intrínseca
Trata-se da qualidade dos bens e serviços da empresa. O cliente almeja comprar um produto ou 
serviço em conformidade com as especificações, ou seja, dentro dos parâmetros acertados.
O pilar da qualidade intrínseca refere-se às características próprias dos produtos e/ou serviços 
pretendidos para os clientes que os compram. Por exemplo, pode-se citar um manual que acompanha 
determinado bem adquirido recentemente. Nele será possível encontrar a identificação do produto, suas 
características técnicas, capacidades e limitações de uso, a forma correta de empregá-lo, as informações 
para o consumidor aplicá-lo e usufruí-lo de modo a respeitar suas especificidades e propósitos, 
garantindo sua eficiência e segurança para uso, manutenção etc.
3.3 Entrega
Quanto a este item, trata-se de um dos maiores desafios da organização e um elemento de não 
satisfação, uma vez que todo cliente tem a expectativa de que o seu bem seja entregue na localização 
indicada, no horário agendado e nas condições de qualidade prometidas.
Segundo Seleme e Stadler (2010), a não observação ou o descumprimento desse atributo, em todas 
as suas fases, tem causado o fechamento de dezenas de negócios ao redor do mundo.
Figura 10 – Concessionária de veículos
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Unidade I
3.4 Custo
De acordo com Seleme e Stadler (2010), a questão dos custos é responsável por possibilitar que a 
organização sobreviva no mercado, garantindo aos investidores o seu retorno pretendido, fazendo com 
que os clientes tenham a percepção do preço justo nos seus bens ou serviços.
Carvalho e Paladini (2012) afirmam que a relação entre a qualidade e o custo é muito importante 
hoje em dia, principalmente quando se busca uma maior competitividade nas empresas.
Figura 11 – Comando de válvulas de motor automotivo – não conformidades podem causar grandes prejuízos
Os referidos autores fazem certas afirmações, embasados em várias pesquisas que foram elaboradas 
nos Estados Unidos e na Alemanha, destacando assim a inter-relação. Destacamos a seguir algumas delas:
• os custos de não conformidade podem chegar a 20% das vendas, enquanto os preços de 
conformidade são da ordem de 2,5% em empresas relativamente bem gerenciadas;
• cada erro acima da média de aceitação no mercado pode resultar em uma redução no volume de 
vendas de pelo menos 3%;
• é muito mais fácil fazer com que os clientes existentes comprem mais 10% do que aumentar a 
base de clientes em 10%;
• atrair um novo cliente custa, em média, seis vezes mais do que manter um existente.
A questão do custo é sem dúvida estratégica para qualquer organização, portanto uma avaliação 
correta dos custos de falhas permitirá à empresa desenvolver um programa de sucesso para sua melhoria 
da qualidade. Enxergar e calcular adequadamente os valores de bens e serviços não é uma tarefa fácil.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Avaliação
Falhas
Prevenção
Conscientização e melhoramento da qualidade
Custos totais relativos à qualidade
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Figura 12 – Aumento das atividades de conscientização e melhoramento da qualidade
O grande desafio é conseguir isolar o que pode ser medido, sendo que tende-se a ignorar as 
áreas quantificadas com menos facilidade. Trata-se de um erro comum em várias empresas que 
consideram em sua avaliação apenas as questões como retrabalho, sucatas, perdas de materiais, 
custo da mão de obra direta responsável em lidar com as reclamações, entre outros. Esta postura 
leva a instituição a acreditar que os custos causados pelas falhas são baixos, fato bem distante 
da realidade.
Por exemplo, para elaborar os custos das falhas deve-se fazer uso dos seguintes documentos 
ou relatórios:
• relatórios de sucata;
• registro de inspeções, testes e verificações;
• relatórios de custo de operação e/ou produção;
• relatórios do pessoal de vendas;
• relatórios de utilização de equipamentos;
• relatório de utilização de mão de obra;
• relatório de uso de materiais;
• análise de retrabalho;
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Unidade I
• análise de reparo;
• análise de substituição;
• análise de reembolso;
• análise de notas de crédito;
• análise de reclamações de garantia.
Quanto mais informações, mais confiável será o resultado do estudo de custos de falhas. Portanto, 
para reunir estes dados relacionados ao custo da qualidade, sem consumir tempo e recursos em excesso, 
estabelece-se a abrangência da atividade de forma a satisfazer as necessidades da organização. Pode-se 
fazer do seguinte modo:
• determina-se mensalmente a porcentagem dos custos totais de cada categoria;
• organiza-se em porcentagem o tempo de qualquer funcionário em cada categoria (falhas, 
avaliação e prevenção).
As organizações, de forma geral, sem TQM têm os seguintes resultados:
• 65% – falhas;
• 25% – avaliação;
• 10% – prevenção.
Este modelo de prevenção, análise e falhas (P-A-F) oferece algumas desvantagens, uma 
vez que a prevenção do defeito é uma função essencial; ela pode estar em todas as atividades 
executadas na organização que possuir boa estrutura no que tange à prevenção de problemas 
da qualidade. Outra questão do P-A-F é que ele foca na redução de custos e minimiza as 
contribuições positivas feitas para as questões do preço e volume de vendas decorrentes da 
qualidade melhorada.
A British Standards 6143 (1981), no Guia para determinação e uso dos custos relativos à qualidade, 
propõe um nível de qualidade “ótimo”, sendo que acima dele haverá uma barganha entre prevenção 
e falhas e seus custos. Isso não se encaixa na filosofia da TQM, que foca na melhoria do processo. 
Portanto, as categorias de custo da qualidade (COQ) consideram os custos de conformidade (COC) e não 
conformidade (Conc):
COQ = COC + Conc
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
O COC relaciona-se com o custo do processo responsável por fornecer serviços ou produtos de 
acordo com os padrões estipulados, utilizando-se como referência o valor do processo ideal, ou 
seja, aquele no qual cada atividade é executada atendendo as exigências da primeira vez sempre 
que for realizada.
Já o Conc é o custo das falhas atribuídas a um método que não segue os requisitos determinados.
Tanto o COC quanto o Conc são elaborados por uma lista de variáveis monitoradas.
Oakland (1994) exemplifica considerando um modelo de processo de recuperação de registros 
médicos (casos agudos). Ele determina as seguintes etapas:
• Processo-chave: recuperação de registros médicos (casos agudos).
• Definição do processo e seus limites.
• Construção de um diagrama do processo:
– identificar produtos e clientes;
– identificar entradas e fornecedores;
– identificar controles e recursos.
• Elaborar o fluxograma do processo, observando os donos dos processos.
• Classificar as atividades como custos de conformidades e não conformidades.
• Calcular e estimar os custos da qualidade (conformidades) em cada estágio (COQ).
• Gerar um relatório dos custos de processo.
• Definir as prioridades para os custos de falhas e em seguida determinar os estágios dos processos 
que serão melhorados com a redução do Conc.
• Fazer a revisão do fluxograma buscando possibilidades de redução de COQ.
• Controlar COQ e Conc utilizando-se do modelo e revisar sempre em busca de novas melhorias.
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Unidade I
Recuperação 
de registros
médicos
Consultores -
Médicos/profissionais
secretárias
Biblioteca
Gerente-geral/ 
Autoridade da Saúde
Funcionários
Arquivos 
de registros 
médicos
Registro 
atualizado
Solicitações/ 
instituições
Informações
Figura 13 – Construção do modelo: identificar produtos e clientes
Recuperação 
de registros
médicos
Consultores - 
Médicos/profissionais, 
secretárias
Autoridade distrital 
da Saúde
Pessoal
Consultores -
Médicos/profissionais
secretárias
Biblioteca
Gerente-geral/ 
Autoridade da Saúde
Funcionários
Arquivos 
de registros 
médicos
Registro 
atualizado
Recursos 
financeiros
Solicitações 
de registros
Funcionários
Solicitações/ 
instituições
Informações
Figura 14 – Construção do modelo: identificar as entradas e os fornecedores
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Recuperação 
de registros
médicos
Consultores - 
Médicos/profissionais, 
secretárias
Autoridade distrital 
da Saúde
Gerente-geral 
da unidade
Serviços de 
informação
Pessoal
Consultores -
Médicos/profissionais,
secretárias
Biblioteca
Gerente-geral/ 
Autoridade da Saúde
Funcionários
Arquivos 
de registros 
médicos
Registro 
atualizado
Equipamentos, 
computadores etc.
Regulamentos
Recursos 
financeiros
Solicitações 
de registros
Funcionários
Solicitações/ 
instituições
Informações
Figura 15 – Construção do modelo: identificar os controles e os recursos
Quadro 2 – Construção do modelo classificar as atividades como COC ou Conc
Atividades-chave COC Conc
Procura nos arquivos
Custo da mão de obra utilizada para 
encontrar uma ficha, de acordo com o 
procedimento normal
Custo da mão de obra utilizada para 
encontrar uma ficha, que não esteja de 
acordo com o procedimento normal
Preparar novas fichas Fichas de pacientes novos Pacientes cujas fichas originais não podem ser localizadas
Retrabalho
Custo de mão de obra e materiais para todas 
as fichas receitas/fichas não encontradas 
como consequência direta de...
Duplicação Custo ocorrido por duplicação das fichas existentes
Fonte: OAKLAND, J. (1994, p. 206).
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Unidade I
Casos
agudos
Registrar 
os pacientes
Anotar detalhes.
Data de 
nascimento etc.
Anotar detalhes.
Data de 
nascimento etc.
Registrar a ficha 
nova no arquivo 
em uso
 
Fazer ficha nova
Paciente 
novo
Encontrou 
a ficha
Encontrou 
a ficha
Encontrou 
a ficha
Ficha
encontrada
Ficha
retirada
Ficha
retirada
Registrar o
envio da
ficha
Seguir o 
processo de 
procura
Seguir o processo 
de procura
Retirar
a ficha
Procurar no 
arquivo
em uso
Transferir a
ficha para
a clínica
Ficha não encontrada, 
fazer uma nova e 
substituir
Não
Não A2
Não B2
Não C2
Não D2
Não F2
Não E2
Sim A1
Sim
Sim B1
Sim C1
Sim D1
Sim F1
Sim E1
Iniciar 
procura
desordenada
Figura 16 – Recuperação de registros médicos, fluxograma praticado atualmente para casos agudos
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Quadro 3 – Construção do modelo:relatório de custo do processo
Relatório de custo do processo
Processo de recuperação de registros médicos (casos agudos)
Dono do processo: diversos
Tempo: 4 dias (96 horas)
COC do 
processo
CONC do 
processo
Detalhes de custos
Real Síntese Definição Fonte
Custo da
mão de obra 
utilizada na 
procura de fichas
#
ref.
Amostra
Custo do tempo 
gasto para 
encontrar fichas 
perdidas
Registros 
médicos £ 98
Custo de 
refazer as fichas 
substituídas
#
Custo do material 
e mão de obra 
multiplicado pelo 
números de fichas 
substituídas
Registros 
médicos £ 40
Retrabalho #
Custo da mão de 
obra e material 
de toos os 
retrabalhos
Registros 
médicos £ 50
Duplicação # Registros médicos £ 9
Fonte: OAKLAND, J. (1994, p. 208).
Tabela 1 – Modelo de custo do processo: resumo do relatório
Mão de obra
13,75 horas x £ 5,80/hora = £ 80
£ 80 x sobrecusto e fator de contribuição de 22% = £ 98
Custos de substituição
Número de fichas não encontradas 9
Custo para substituir cada ficha £ 4,50
Custo total £ 40
Custos para refazer
2 x Relatórios de patologia redatilografados £ 50
Custos de duplicação
Números de fichas duplicadas 2
Custo por ficha £ 4,50
Custo total £ 9
Custo total £ 197
Resultados
Casos agudos operados 24 horas/dia 365 dias/ano
Este projeto estabeleceu um custo de não conformidade de aprox. £ 197
Isto equivale a £ 197 x 365/4 = £ 17,976 ou dois funcionários de tempo integral por 12 meses
Fonte: OAKLAND, J. (1994, p. 208).
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Unidade I
3.5 Segurança
Conforme afirmam Seleme e Stadler (2010), a segurança deve ser entendida em duas frentes 
distintas, a primeira, referindo-se à segurança interna, relativa ao processo de produção, já a segunda, 
trata da segurança externa, que está relacionada com a garantia de segurança aos compradores dos 
bens e serviços. Portanto, vemos que a primeira se associa à forma como os produtos e os serviços são 
fabricados internamente nas empresas, já a segunda diz respeito aos potenciais perigos que o uso dos 
produtos pode oferecer.
Também nesse atributo deve-se destacar as questões referentes ao meio ambiente, visto que 
elas possuem um forte apelo dos clientes, independentemente da legislação vigente. Pode-se 
utilizar como exemplo as recomendações nas embalagens para brinquedos, medicamentos e 
equipamentos em geral, nas quais têm de constar informações referentes a: forma de utilização, 
idade adequada, riscos etc.
 Saiba mais
Para aprender mais sobre a história da qualidade, use o link:
LONGO, R. M. J. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos 
básicos e aplicação na educação. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica 
Aplicada, 1996. Disponível em: <http://desafios2.ipea.gov.br/agencia/
images/stories/PDFs/TDs/td_0397.pdf>. Acesso em: 12 jul. 2018.
Deve-se ainda observar a relação existente entre o modo de fabricação no fordismo e no método de 
produção japonês, desta forma será possível ponderar a questão da importância da qualidade para as 
empresas e a aplicação das ferramentas que permitem adquirir o conhecimento e a competitividade no 
mundo dos negócios.
O sistema de produção desenvolvido por Henry Ford (1863-1947), conhecido como fordismo, tinha 
como principal característica a produção em larga escala. Ele foi elaborado 1941 para ser empregado 
em sua indústria automotiva, sendo voltado a uma linha de montagem. Sua preocupação essencial era 
com a manufatura e visava obter lucro com a fabricação em larga escala. Nela podia-se observar uma 
produção em que havia apenas automóveis na cor preta, uma vez que secavam mais rapidamente e 
permitiam assim uma montagem mais veloz dos veículos.
Sem dúvida este modelo inovou no segmento industrial, só que neste sistema não havia espaço para 
a qualificação e a supervisão em toda linha de produção.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
 Saiba mais
Para enriquecer seu conhecimento, o filme Tempos Modernos permite 
refletir sobre o sistema do Fordismo. Trata-se de uma crítica ao sistema de 
produção seriada feita por Charles Chaplin.
TEMPOS Modernos. Dir. Charles Chaplin, 87 minutos, 1936.
Em contrapartida, o modelo de produção japonês procurava desenvolver técnicas de Gestão da 
Qualidade, praticava planejamento e garantia da qualidade, empregando dispositivos específicos e 
indispensáveis para cada tipo de serviço. A Toyota estudou os modelos norte-americanos e treinou seus 
empregados no uso das ferramentas e mecanismos de Gestão da Qualidade. Na montadora fazia-se a 
verificação do material recebido e em todas as etapas de produção, desde o primeiro componente até o 
último processo de montagem, sem pressa. A inspeção se dava por meio de auditores a fim de comprovar 
que a produção se desenvolvia adequadamente, não se limitando apenas aos métodos de produção, mas 
atentando aos equipamentos utilizados nela, bem como à avaliação de seus fornecedores.
Este novo sistema de gestão flexível e inteligente adotado pela Toyota procurou investir no controle de 
prováveis falhas internas e externas. Quanto aos erros internos, eles decorrem do desperdício oriundo de 
tarefas dispensáveis, de problemas com a comunicação, de materiais, como de despesas com itens inúteis.
Em relação às falhas externas, elas são referentes a produtos que não satisfizeram o consumidor e 
retrocederam, também às mercadorias que tiveram defeitos e geram o custo da qualidade, além dos 
dispêndios com reclamações dos clientes, mudanças de contratos, e o que tudo isso pode interferir na 
imagem da empresa.
4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORAMENTO DA QUALIDADE 
(TRILOGIA DE JURAN)
Figura 17 – Joseph Moses Juran
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Unidade I
Joseph Juran nasceu na Romênia, em 1904. Já nos Estados Unidos, graduou-se em Engenharia e Direito. 
Iniciou sua carreira no departamento de estatística da Western Electric. Esteve no Japão, onde difundiu suas 
ideias, tendo chegado a atuar no instituto que criou e leva o seu nome, dispondo de sucursais em muitos países.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), Juran apresentou a seguinte trilogia:
Planejamento Controle Melhoria da qualidade
Figura 18
Segundo Juran apud Marshall Junior et al. (2012), os processos de negócio são a maior e a mais 
negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada 
por processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o 
planejamento, a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-
lo. A terceira prioridade consiste na promoção do controle da qualidade.
Por outro lado, Costa Neto e Canuto (2010) destacam que Juran enfatizou a necessidade de ruptura, 
ou quebra de barreiras representando reações contrárias, para efetivamente se conseguir implementar 
as melhorias da qualidade nas organizações, ou seja, a necessidade de eliminação das resistências às 
mudanças, tão comum nas organizações até os dias de hoje.
Desta forma, Juran sugere uma sequência de ruptura que segundo Costa Neto e Canuto (2010) 
determina os passos a seguir:
• Insistir na necessidade de uma ruptura nas atividades.
• Identificar os poucos projetos vitais.
• Organizar com vistas à ruptura de conhecimento:
– Grupo piloto: define o programa, sugere possíveis causas de problemas, autoriza a 
experimentação, ajuda a superar as resistências, implementa a solução;
– Grupo diagnóstico: realiza a análise dos problemas.
• Conduzir a análise.
• Determinar como superar as resistências à mudança.
• Instituir a mudança.
• Instituir os controles.
Carvalho e Paladini (2012) destacam que, com base na experiência com empresas japonesas, Juran ressaltava 
o grande envolvimento da alta administração e dos funcionários em vários aspectos daGestão da Qualidade.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Os autores colocam que Juran foi o primeiro a sugerir uma abordagem dos custos da qualidade, 
classificando-os em três categorias: falhas (externas e internas), prevenção e avaliação. Além disso, 
propôs a trilogia da qualidade, conforme destacamos anteriormente.
A seguir podemos ver uma figura que ilustra bem a trilogia sugerida por Juran.
Pico esporádico
Gasto crônico
In
íc
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op
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Melhoria da 
qualidade
Tempo
Zona nova de controle 
de qualidade
Zona original de 
controle de qualidade
Controle de qualidade (durante as operações)Planejamento 
qualidade
40
20
0
Cu
st
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da
 b
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xa
 q
ua
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ad
e
Figura 19 – Trilogia de Juran
 Observação
A expressão “adequação ao uso” quer dizer que qualquer produto que 
atenda adequadamente ao uso ao qual se destina tem qualidade.
Há outros personagens importantes quando falamos da qualidade. Faremos uma breve abordagem 
de mais alguns deles, iniciando por Armand Feigenbaum, engenheiro nascido nos Estados Unidos e com 
doutorado em ciências pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology).
Figura 20
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Unidade I
Ele foi quem primeiro destacou que a questão da qualidade não se atinge com esforços isolados de 
um determinado departamento, mas com o envolvimento de toda a organização. Com isso surgiram os 
conceitos de TQC e TQM, conforme apresentado na figura a seguir.
Qualidade
Administração
PessoasEspecificação
Materiais Máquinas
MétodosMotivação
Mercados Dinheiro
Figura 21 – Fatores da qualidade
Feigenbaum determinou quatro tarefas básicas que uma empresa deveria atender para conseguir 
um controle de qualidade eficaz e global:
• controle de novos projetos;
• controle de recebimento de materiais;
• controle do produto;
• estudos especiais dos processos.
Para a obtenção destas tarefas, ele propôs alguns subsistemas a fim de efetivar o TQC:
• avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos;
• avaliação da qualidade na pré-produção;
• avaliação e controle da qualidade dos produtos e processos;
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
• planejamento da qualidade do produto e do processo;
• sistema de informação da qualidade;
• mecânica da informação da qualidade;
• desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade;
• qualidade pós-venda;
• administração da função controle de qualidade;
• estudos especiais da qualidade.
Para que o sistema seja realmente efetivo e assim possa alcançar serviços e produtos mais econômicos, 
é importante atentar a todo o ciclo produtivo, observando a satisfação total do cliente.
Ciclo
Inspeção e 
testes
Instalação 
serviços 
pós-venda
Expedição
Supervisão da 
manufatura
Engenharia do 
produto
Engenharia de 
manutenção Compras
Figura 22 – Ciclo produtivo
 Lembrete
Armand Feigenbaum foi reconhecido como o primeiro a considerar a 
qualidade de forma sistêmica nas empresas, desenvolvendo o TQC.
Outro personagem importante para a qualidade foi Kaoru Ishikawa, grande guru japonês que possuía 
uma visão humanista.
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Unidade I
Figura 23
Ishikawa teve importante participação no modelo de produção japonesa, no qual ele pregava a 
Qualidade Total, que deveria envolver toda a empresa. Na sua opinião, 95% dos problemas de qualidade 
seriam resolvidos utilizando-se os sete instrumentos do Controle de Qualidade, a saber:
• análise de Pareto;
• diagrama de causa e efeito (conhecido atualmente como diagrama de Ishikawa);
• histograma;
• folhas de controle;
• diagramas de escada;
• gráficos de controle;
• fluxos de controle.
O nome dele está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade, utilizados pelas 
empresas até a atualidade.
Segundo Ishikawa, há seis princípios básicos da qualidade, conforme destacam Costa Neto e 
Canuto (2010).
• todos os empregados precisam compreender nitidamente os objetivos e os motivos empresariais 
por trás da introdução e da promoção do controle da qualidade por toda a empresa;
• as propriedades do sistema de qualidade precisam ser desmembradas para todos os níveis da 
empresa e comunicadas de tal forma que as pessoas possuam segurança nessas características;
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
• o ciclo da melhoria contínua necessita ser continuamente aplicado em todas as áreas, pelo mínimo 
de três a cinco anos, a fim de estruturar um trabalho padronizado. Portanto, tanto a análise 
do processo como o monitoramento estatístico da qualidade têm de ser aplicados, devendo ser 
desenvolvido, e de fato aplicado, um controle para os fornecedores;
• a empresa necessita definir um planejamento da qualidade em longo prazo e administrá-lo 
sistematicamente;
• os obstáculos entre os setores ou as funções precisam ser ultrapassados e deve-se aplicar um 
gerenciamento multifuncional;
• todos devem se comportar com confiança, acreditando que seu trabalho resultará em frutos.
Em seguida temos Philip Crosby, engenheiro norte-americano que apresentou o princípio de se fazer 
o certo desde o princípio como parte do programa zero defeitos.
Figura 24
Para Crosby, a qualidade representa conformidade com as especificações, variando para cada empresa 
conforme as necessidades de seus clientes.
Seu objetivo é ter zero defeitos e não simplesmente fabricar de forma satisfatória, fato que incentiva 
as pessoas na melhoria contínua. Ele considera que zero defeitos é um padrão de desempenho de 
gestão. Sua justificativa é a de que, se no mercado financeiro não se admite erros, por que seria diferente 
na área industrial?
Crosby defende que os gestores são os responsáveis pela falta de qualidade. Ele considera as técnicas 
não preventivas, por exemplo, da inspeção, do teste e do controle, como sendo de baixa eficácia. A 
solução proposta é composta de três elementos:
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Unidade I
Determinação Formação Liderança
Figura 25
Crosby apresenta 14 passos para a melhoria da qualidade, devendo ser encarados como processos e 
não como um programa. É preciso que haja uma busca constante.
Quadro 4 – 14 pontos de Crosby
1. Obter o comprometimento da alta gestão com 
a qualidade.
Passo 1: Comprometimento com a qualidade 
(empenho da direção)
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da 
qualidade em todos os setores. Passo 2: Grupo de melhoria da qualidade
3. Mensurar a qualidade na organização por 
meio de indicadores de qualidade, que devem 
indicar as necessidades de melhoria.
Passo 3: Mensuração (estabelecer padrões)
4. Levantar os custos da não qualidade Passo 4: Custos da qualidade
5. Disseminar nos funcionários a importância da 
qualidade nos produtos ou serviços. Passo 5: Consciência
6. Implantar o sistema de ação corretiva. Passo 6: Ação corretiva
7. Planejar o programa zero defeito. Passo 7: Planejamento zero defeito
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis. Passo 8: Educação do empregado
9. Instaurar o dia do zero defeito. Passo 9: Dia do zero defeito
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados. Passo 10: Estabelecimento de objetivo
11. Eliminar as causas dos erros. Passo 11: Remoção da causa do erro
12. Reconhecer publicamente os que atingem os 
objetivos e não realizar a premiação financeira. Passo 12: Identificação
13. Instalar os círculos de qualidade para 
monitorar o processo. Passo 13: Conselhos da qualidade
14. Realizar repetidamente os itens listados 
anteriormente. Passo 14: Fazer tudode novo
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 15). Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 39-40).
Outro engenheiro norte-americano que precisa ser citado é Willian Eduard Deming, que, por ter 
nascido em 1900, pôde vivenciar várias épocas distintas da qualidade. Foi um seguidor de Walter 
Shewhart com o qual dividiu o interesse por ferramentas estatísticas aplicadas ao controle do processo, 
bem como pelo método de análise e de solução de problemas utilizando-se o ciclo do PDCA: Plan 
(planejar), Do (Executar), Check (Conferir) e Action (Agir).
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Figura 26
Suas ideais foram tão impactantes que ele foi considerado o pai do milagre industrial japonês.
Conforme Costa Neto e Canuto (2010), Deming sintetizou a sua filosofia em 14 princípios, sendo eles:
• criar constância de meta de qualidade do produto;
• recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, 
material defeituoso e acabamento defeituoso;
• cessar a dependência da inspeção para obter qualidade;
• reduzir a quantidade de fornecedores e comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não no preço;
• instalar programas para melhora constante de custos, qualidade, serviços e produtividade;
• instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários;
• concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as ferramentas 
e técnicas para que os indivíduos se orgulhem do seu trabalho;
• eliminar o medo e estimular uma comunicação de via dupla;
• derrubar as barreiras entre os departamentos e incentivar a solução de problemas através de 
trabalho em equipe;
• acabar com a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra;
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Unidade I
• utilizar métodos estatísticos para melhora constante de qualidade e da produtividade, além de 
eliminar todos os padrões que prescrevem quotas numéricas;
• remover as barreiras ao orgulho do trabalho;
• instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos 
avanços em termos de material, métodos e tecnologias;
• definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade.
 Observação
Deming condensou a sua vivência no Japão como lição para a mudança 
organizacional necessária, enfatizando a liderança e a participação de 
todos na empresa.
Veremos agora o engenheiro japonês Genichi Taguchi, que considerava a qualidade como 
algo relacionado à redução das perdas geradas por um produto, da sua fabricação até o uso pelo 
consumidor. Ele focou na questão do projeto e não da produção, batizando-a como qualidade 
off-line, considerando que a única forma para atender o cliente seria criando um produto com 
qualidade robusta.
Figura 27
Tagushi apresentou técnicas de projeto de experimento e a função perda da qualidade, como 
podemos observar a seguir.
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Limite da 
especificação
Limite da 
especificação
Alvo
1,35 1,4 1,45
Perda mínima
Perda
Figura 28 – Função perda da qualidade
Outro engenheiro norte-americano a se estudar é Walter Shewhart, conhecido como o pai do 
controle estatístico da qualidade. Trabalhou com Deming e participou ativamente no desenvolvimento 
do ciclo PDCA como ferramenta para resolução de problemas e incremento da melhoria contínua.
Figura 29
Conforme Carvalho e Paladini (2012), foram unidos conceitos de estatística com um método gráfico, 
tornando-os de fácil utilização na linha de produção, e colocando-os em prática nos laboratórios Bell 
Telephone, empresa na qual ele trabalhava.
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Unidade I
Com os gráficos de controle tornava-se fácil diferenciar entre causas de variação comuns, processos 
e causas especiais que deveriam ser averiguadas.
Por fim, temos David A. Garvin, economista que veio a somar com sua visão estratégica da 
qualidade, apresentada no livro Managing Quality (1988). Para ele, as empresas devem buscar atender 
aos requisitos determinados pelo consumidor, não oferecendo mais do que ele necessita, pois isso só 
encarece o produto.
Conforme Garvin, são oito as dimensões para a qualidade, a saber:
• Desempenho: as características principais de um produto.
• Característica: os aspectos extras que suplementam o desempenho.
• Confiabilidade: indica a frequência com que o produto fica fora de operação.
• Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima de sua especificação.
• Durabilidade: tempo de vida do produto, resistência ao uso e frequência de manutenção.
• Manutenção: facilidade e custo da manutenção.
• Estética: são as características relativas à aparência e à impressão.
• Qualidade percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado.
 Resumo
Nesta unidade procuramos descrever os conceitos de Gestão da 
Qualidade e a relação deles com as organizações.
Fizemos um breve histórico da Gestão da Qualidade, abordamos a 
atualidade com as inovações desenvolvidas no tema e a importância da 
disciplina no momento econômico vivido pela globalização e pela abertura 
de novos mercados econômicos, principalmente nos países emergentes.
Destacamos um panorama sobre o desenvolvimento da qualidade 
como sistema administrativo, desde o início da administração cientifica, 
passando pela Segunda Guerra Mundial e pelos Círculos de Controle de 
Qualidade (CCQ).
Vimos ainda que, para garantir a sobrevivência das organizações, 
há necessidade de satisfazer os clientes, logo, o atendimento das suas 
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PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
exigências e dos seus desejos deve ser garantido, observando os cinco 
atributos da qualidade em seus processos, produtos e serviços.
Estabelecemos também a relação entre o modo de produção do fordismo 
e modo de produção japonês.
Por fim, conhecemos os gurus da qualidade e suas respectivas 
contribuições para o entendimento das dimensões da qualidade, forma de 
gestão, bem como as ferramentas a serem utilizadas.