Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos

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QUALIDADE E 
INDICADORES DE 
DESEMPENHO LOGÍSTICOS
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Leonardo Jacques
Indaial - 2021
1ª Edição
J19q
 Jacques, Leonardo
 Qualidade e indicadores de desempenho logísticos. / Leonardo 
Jacques – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 150 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-437-4
 ISBN Digital 978-65-5646-438-1 
1. Logística empresarial. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo 
da Vinci.
CDD 658
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
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Carlos Fabiano Fistarol
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Jairo Martins 
Jóice Gadotti Consatti
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Norberto Siegel
Julia dos Santos
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Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
O Papel da Qualidade no Processo de Gestão ........................ 7
CAPÍTULO 2
As Ferramentas e os Programas Participativos de 
Qualidade Utilizados para o Gerenciamento 
da Qualidade ................................................................................ 53
CAPÍTULO 3
A Relevância da Utilização de Sistemas de Medição de
Desempenho na Gestão da Logística ...................................... 103
APRESENTAÇÃO
O mundo moderno é constituído de diversas culturas, crenças e hábitos, 
sendo que todos esses elementos apresentados estão interligados, de alguma 
forma, a um ponto central: à economia. 
Ao discutir a respeito da economia, fatalmente, serão abordadas fontes de 
geração de valor e de renda, dentre elas, a produção de bens e de serviços.
A produção de bens e de serviços é composta por diversas variáveis (como 
a adequação e a utilização dos recursos humanos, os impactos causados por 
questões políticas e sociais, o avanço dos níveis tecnológicos etc.), e, para essas 
variáveis apresentadas, há um fator que, certamente, tem uma relação direta e 
significativa: a gestão da qualidade.
O presente livro, Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos, 
tem, como propósito, oferecer, a você, elementos que permitam ampliar os 
conhecimentos de gestão da qualidade, com foco no entendimento dos conceitos 
acerca do tema e na utilização de indicadores, especialmente, no que diz respeito 
à logística. Está dividido em três capítulos, sendo que cada um deles possui 
objetivos, conteúdos, atividades de estudo, dicas, sugestões e recomendações 
para uma efetiva aplicação dos assuntos.
O primeiro capítulo será dedicado a uma revisão da qualidade e da gestão 
da qualidade, propriamente dita. Você poderá expandir os seus conhecimentos 
de qualidade total a partir de uma revisão de fatos e de eventos históricos que 
contribuíram para o desenvolvimento (como a origem do TQC – Total Quality 
Control). Obterá mais informações do papel de nomes expressivos no processo 
da gestão da qualidade, e, por fim, compreenderá a relevância da gestão da 
qualidade nas organizações, nas quais é dada ênfase à área de logística, 
operações e processos.
No segundo capítulo, serão abordadas as ferramentas e os programas 
utilizados para o gerenciamento da qualidade, de grande contribuição no 
meio corporativo, à medida que a aplicação e o uso não apresentam elevada 
complexidade, e podem gerar resultados muito favoráveis.
No terceiro capítulo, trabalharemos com a relevância da utilização dos 
indicadores de desempenho na gestão da logística, que nos ajudam a entender 
os pontos fortes e fracos nos processos da área (como gestão dos estoques, 
distribuição etc.), com impacto na qualidade entregue aos clientes e nos 
resultados da organização.
Façamos todos uma excelente leitura, e bons estudos!
CAPÍTULO 1
O Papel da Qualidade no Processo 
de Gestão
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Compreender a evolução da qualidade total ao longo dos anos.
• Apresentar personagens importantes para o desenvolvimento da gestão da 
qualidade.
• Ampliar os conhecimentos a respeito do TQC.
• Identificar a relevância dos conceitos de gestão da qualidade nas atividades 
logísticas.
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 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão de qualidade é um elemento fundamental nas organizações, 
afinal, os clientes se apresentam, cada vez mais, exigentes e seletivos, e, ao 
mesmo tempo, os níveis de competitividade crescem, à medida que evoluem as 
tecnologias e se verificam as mudanças no mercado de trabalho. Tais condições 
nos indicam que, sem padrões adequados e sustentáveis, as organizações têm 
sérias dificuldades em se manter ativas em um cenário globalizado.
Ao promover a gestão de qualidade no ambiente, os empresários definem, 
como estratégia, a busca por padrões e pela estabilidade, visando melhorar o 
desempenho das pessoas, dos processos e dos produtos, e, para tanto, utilizam 
filosofias e métodos que auxiliem para o cumprimento do desafio.
O interesse e a busca pelo aprimoramento da qualidade não podem 
ser considerados uma condição recente, mas estabelecida há centenas de 
anos, obviamente, atentando-se aos recursos e às situações de cada período. 
Apontemos, aqui, o período das antigas civilizações, no qual houve o incansável 
empenho por obras e por construções, de sublime padrão, que agregavam 
arquitetura, engenharia, estética e segurança, e no período pós-guerra, sendo 
que os povos e as culturas, como a dos japoneses, careceram, de forma rápida e 
efetiva, adaptação àquilo que, ainda, havia restado após os impactos da Segunda 
Guerra Mundial. 
Na atualidade, há determinados “pilares” para a o efetivo entendimento da 
qualidade com as corporações, como a comunicação, a busca pela melhoria 
contínua e o uso de adequadas tecnologias, entretanto, são elementos que 
não podem ser considerados “novos”, à medida que já eram abordados desde 
as discussões introduzidas pelo TQC (Total Quality Control), desenvolvido por 
grandes pensadores e, ainda hoje, considerados “gurus” da qualidade, como 
Deming, Feigenbaum, Juran, Crosby e Ishikawa.
Por fim, feitas todas essas considerações, é possível afirmar que a gestão da 
qualidade se encontra presente em todos os departamentos de uma organização, 
como na logística, a qual, em função de uma série de acontecimentos dos últimos 
anos (cite-se, aqui, a “Greve dos Caminhoneiros”, de 2018, e a própria pandemia 
do Coronavírus, que, infelizmente, ainda é uma realidade), obteve, ainda mais, 
papel estratégico e de protagonismo no ambiente empresarial. Dessa forma, 
neste primeiro capítulo, você encontrará as seguintes seções: as origens da 
qualidade, o TQC (Total Quality Control) e a qualidade e a relação dela com 
a logística.
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 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
2 ORIGENS E DEFINIÇÕES DA 
QUALIDADE
A definição de qualidade e o entendimento das origens são, sem dúvida, 
um grande desafio. Na epistemologia da palavra, qualidade procede do latim 
qualitas, ou qualitatem, termo criado por Cícero (filósofo e orador romano) quando 
traduzia obras de Platão. Tem, como base, o pronome qualis, que significa "de 
que natureza", propriedade ou condição natural das pessoas ou coisas pela 
qual se distinguem de outras, e que constitui a essência e a maneira de ser. Em 
termos filosóficos, a qualidade remete a características e a propriedades de uma 
realidade: formas, disposições, capacidadese incapacidades.
Podemos dizer que, desde os primórdios, a civilização humana busca, 
incessantemente, pela qualidade, mas, por certo, não nos termos que conhecemos 
no nosso cotidiano. Como exemplos dessa “busca”, há diversos exemplos:
 
• a perfeição na construção das pirâmides do Egito;
• a durabilidade das obras de engenharia civil dos romanos;
• os cálculos matemáticos precisos;
• os padrões de beleza das obras de arte desenvolvidas por parte dos 
gregos, dentre tantos outros.
A figura a seguir representará as pirâmides de Gizé, construídas por volta 
de 2650-2500 a.C., para servir de monumento funerário ao faraó Queóps. A 
construção faz parte da lista das Sete Maravilhas do Mundo Antigo, e impressiona 
pela beleza e pela qualidade arquitetônica, pois é a única que permanece em pé 
e em bom estado de conservação, comparada aos outros monumentos da lista.
FIGURA 1 – A QUALIDADE NA ARQUITETURA DOS EGÍPCIOS
FONTE: <encurtador.com.br/lqzFO>. Acesso em: 24 abr. 2021.
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Outro fato de grande representatividade na história, e que envolve as 
questões acerca da qualidade, é a citação no Código de Hamurabi (2150 a.C.), 
no qual está escrito que, “se um construtor ergue uma casa para alguém e o seu 
trabalho não for sólido, com a casa desabando e matando o morador, o construtor 
será imolado".
1 - Apresente mais informações a respeito das grandes obras ou 
dos eventos nos quais os aspectos de qualidade foram, e são, 
amplamente, contemplados e valorizados. 
2.1 DEFINIÇÕES DA QUALIDADE
De acordo com Gomes (2004), a qualidade é fácil de reconhecer, mas difícil 
de definir. Para Reeves e Bednar (1994), a qualidade não é simples de ser definida, 
à medida que é considerada intuitiva, e, por vezes, subjetiva. A interpretação a 
respeito dela depende do ponto de vista de quem a analisa, e, justamente, por 
essa razão, é comum um produto ou um serviço ter qualidade para uma pessoa, 
e não para outra. Mesmo assim, há diversos conceitos estabelecidos por parte de 
estudiosos acerca do tema, como o de Juran apud Campos (1992), ao mencionar 
que a qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao encontro 
das necessidades dos clientes. Meredith e Shafer (2002) estabelecem a qualidade 
como um modo eficaz de produzir com bom preço, a custos baixos, atendendo e 
satisfazendo às necessidades dos clientes, tornando a empresa competitiva no 
mercado.
Para Reeves e Bednar (1994), não existe uma definição global, portanto, 
diferentes percepções de qualidade surgem, de acordo com as mais diversas 
circunstâncias, tornando-a um fenômeno complexo. Para os autores, a qualidade 
pode ser estabelecida de diversas formas: qualidade como valor, como 
conformação de especificações, como conformação a requisitos prévios, como 
ajustamento do produto/serviço para o usuário, como redução de perdas, e como 
atendimento e/ou superação das expectativas dos consumidores.
Com o intuito de estabelecer dimensões e abordagens a respeito da 
qualidade, o americano David A. Garvin, professor em Administração Empresarial, 
12
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
em Harvard, e economista, pelo MIT (Massachussets Institute of Technology), 
desenvolveu estudos no sentido de obter ideias mais concretas a respeito do 
tema, e, como resultados:
• as cinco abordagens para definição de qualidade;
• as oito dimensões da qualidade.
FIGURA 2 – DAVID A. GARVIN
FONTE: <http://oaprendizdaqualidade.blogspot.com/2014/12/gurus-
da-qualidade-david-garvin.html>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Confira as cinco abordagens da qualidade:
• qualidade transcendental: a qualidade está relacionada à sensação 
de experimentar o produto, sendo um sinônimo de excelência inata e 
não podendo ser medida precisamente. O reconhecimento ocorre pela 
experiência e na relação com questões, como beleza, gosto e estilo do 
produto;
• qualidade centrada no produto: a qualidade é vista como a presença 
de características que são requeridas pelo consumidor, uma variável 
precisa e mensurável. Assim, quanto mais atributos que diferenciem um 
determinado produto de outro semelhantes, melhor;
• qualidade com base no valor: a qualidade é percebida em relação ao 
preço do produto. Enfatiza a necessidade de um produto bom a um preço 
aceitável, ou seja, o consumidor aceita um produto com pouca qualidade 
e mais barato ou aceita pagar mais para tê-la;
• qualidade considerada pela produção: a qualidade está no fato de 
atender às especificações do projeto na fabricação de um produto, 
entregando-o “livre de erros”. Nesse caso, qualquer tipo de desvio 
gera, diretamente, a queda da qualidade. As melhorias realizadas na 
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
qualidade, de acordo com essa abordagem, reduzem os custos de 
inspeção e os de retrabalho;
• qualidade do ponto de vista do consumidor: a qualidade deve 
atender às necessidades e à conveniência dos consumidores. Esse 
enfoque tende a beneficiar todos os demais, pois, quando as empresas 
se preocupam com a marca (transcendental), a conformidade às 
especificações (produção), o valor oferecido maior do que o preço 
(valor), estão, automaticamente, preocupando-se com os clientes.
O estudo desenvolvido por Garvin (2002), acerca das abordagens da 
qualidade, pode ser resumido, de acordo com o exposto a seguir: 
QUADRO 1 – AS CINCO ABORDAGENS DA QUALIDADE, 
DESENVOLVIDAS POR GARVIN
Abordagem Conceito
Transcendental
A qualidade é sinônimo de excelência inata, e o 
reconhecimento ocorre pela experiência. Prioriza 
o público considerado “risco” e o status.
Centrada no produto
A qualidade é precisa e mensurável, e pode ser 
considerada a partir dos atributos do produto e 
das características requeridas pelo consumidor. 
Prioriza o público, tecnicamente, esclarecido.
Com base no valor
A qualidade é percebida em relação ao preço do 
produto – o consumidor aceita pagar menos ou 
mais por produtos com pouca ou muita qualidade. 
Prioriza o público, economicamente, esclarecido.
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 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Considerada pela produção
A qualidade é precisa e mensurável, e pode ser 
considerada a partir do grau de conformidade en-
tre o planejado e o executado. Prioriza o mercado, 
em geral.
Ponto de vista consumidor
A qualidade é considerada quando produtos de 
qualidade atendem, melhor, aos desejos do con-
sumidor. Prioriza o público majoritário.
FONTE: Adaptado de Garvin (2002)
Outra importante contribuição de Garvin (2002), no sentido de conceituar 
qualidade, é o estabelecimento das dimensões da qualidade. Sob o ponto de 
vista dele, diversas são as perspectivas que podem ser atribuídas a produtos ou 
a serviços para torná-los, ou não, adequados ao uso. Tais perspectivas não são 
exclusivas, são complementares, e, por vezes, não são aplicáveis, conforme o 
produto que se fornece, o serviço que se presta, ou, até mesmo, o interesse do 
cliente.
 
As oito dimensões para a qualidade, segundo Garvin (2002), serão, 
devidamente, descritas na sequência:
• Desempenho: Trata das características básicas de um produto ou de um 
serviço. Nessa dimensão, está a capacidade do produto de ser eficiente 
e efetivo.
• Características: Tratam das especificações do produto ou do serviço, 
de acordo com aquilo que está definido por quem o está fornecendo. 
Existem, também, as características secundárias, as quais suplementam 
o funcionamento do produto, e, mesmo não sendo, totalmente, definidas, 
têm o poder de alterar as percepções dos clientes em relação ao produto 
ou ao serviço.
• Confiabilidade: Reflete a probabilidade de mau funcionamento do 
produto, como tempo de falha, possibilidade de defeitos etc. De uma 
maneira geral, a interpretação pode ser a seguinte: quanto maior o índice 
de confiabilidade de um produto ou de um serviço, menora possibilidade 
de frustrar a expectativa do cliente.
• Conformidade: Reflete o grau no qual um projeto e as características 
de um produto ou de um serviço se encontram, conforme os padrões 
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
estabelecidos e a especificação. Com relação à conformidade, há duas 
abordagens distintas:
o a primeira iguala conformidade ao cumprimento de especificações (está 
mais relacionada com o pensamento norte-americano);
o a segunda iguala conformidade ao grau de variabilidade (está mais 
relacionada com os fabricantes japoneses e com o trabalho de Genichi 
Taguchi).
• Durabilidade: Em outros tempos, quando a própria percepção de 
consumo era diferente, talvez, tenha sido uma das principais dimensões 
da qualidade, especialmente, por representar a vida útil de um produto. 
Tecnicamente, podemos definir durabilidade como o tempo pelo qual 
um produto mantém as características e um perfeito funcionamento, em 
condições normais de uso.
• Atendimento: De todas as dimensões, pode ser considerada a mais 
empírica, de elevado poder para afetar a percepção dos clientes. Por 
exemplo, a rapidez no atendimento, a cortesia e a facilidade de ter 
um problema solucionado encantam os clientes, pois eles não se 
preocupam, somente, com a possibilidade de ter problemas com um 
produto ou um serviço, mas, também, com a eficiência do fornecedor ao 
sanar as eventuais dificuldades.
• Estética: Outra dimensão empírica, afinal, também está, diretamente, 
relacionada ao ponto de vista do cliente, ou do público-alvo. Pode ser 
observada na aparência de um produto, no sentimento, na sensação e 
na experiência que ele provoca.
• Qualidade percebida: Dimensão mais ligada à “reputação” de um 
fornecedor. Acredita-se que quem produz algo de qualidade reconhecida 
possa ser capaz de manter esse nível em outros produtos ou serviços. 
Está, diretamente, relacionada com outra dimensão já citada, a 
confiabilidade.
O estudo desenvolvido por Garvin (2002), acerca das dimensões da 
qualidade, pode ser resumido, de acordo com o quadro que segue: 
QUADRO 2 – AS OITO DIMENSÕES DA QUALIDADE, POR GARVIN
Dimensão Conceito
Desempenho
Faz menção às características operacionais 
básicas do produto, porém, esses atributos, 
muitas vezes, refletem preferências pessoais, 
assim, torna-se difícil a análise.
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 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Característica
Refere-se aos adereços ou às características 
secundárias, e sofre influência pessoal dos 
consumidores. Com frequência, as duas pri-
meiras dimensões se confundem.
Confiabilidade
Está relacionada com a probabilidade de mau 
funcionamento de um produto ou de falha.
Conformidade
É entendida como o grau que um produto 
atende aos padrões preestabelecidos.
Durabilidade
Essa dimensão abrange o conceito de vida 
útil do produto.
Atendimento
É a dimensão de envolvimento direto com o 
consumidor, pois este é sensível à rapidez e à 
facilidade de reparo.
Estética e Qualidade Percebida
Embora sejam duas dimensões, ambas estão, 
intimamente, relacionadas com a percepção 
individual de cada consumidor, assim, é 
necessário lidar com a subjetividade.
FONTE: Adaptado de Garvin (2002)
As oito dimensões referidas contemplam uma ampla variação de conceitos 
da qualidade e que contribuem para explicar, ainda mais, as principais abordagens 
citadas anteriormente. O quadro a seguir demonstrará a correlação entre as 
abordagens e as dimensões da qualidade:
QUADRO 3 – A RELAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS 
E AS DIMENSÕES DA QUALIDADE
Abordagem Dimensão
Centrada no produto Desempenho, Características e Durabilidade
Ponto de vista do consumidor Estética, Qualidade Percebida
Considerada pela produção Conformidade, Confiabilidade
FONTE: Adaptado de Garvin (2002)
17
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
2.2 ERAS DA QUALIDADE
É fato que a qualidade, de forma universal, é considerada algo que afeta a 
vida das organizações e dos indivíduos de uma forma positiva (GOMES, 2004). 
Assim, é fundamental a compreensão desse fenômeno de constante presença 
nas nossas vidas, e sujeito a diversas interpretações, especialmente, por se tratar 
de um importante instrumento de gestão empresarial em um cenário competitivo 
e repleto de variações.
A qualidade não é novidade, afinal, a discussão a respeito dos conceitos, 
definitivamente, é longa. No que diz respeito à história, podemos dizer que a 
qualidade, da forma como a vemos hoje, intensifica-se com a Revolução Industrial 
e a disseminação da produção em série, movimentos que foram se desenvolvendo 
e fazendo com que os artesãos sucumbissem a partir da comparação com os 
novos modelos econômicos. Para Paladini (1995), as noções a respeito do tema 
foram evoluindo ao longo do tempo, dadas as especificidades que cada período 
apresentou na história do desenvolvimento humano. 
Segundo Garvin (2002), a qualidade é conceituada desde muitos anos atrás, 
entretanto, o entendimento e a relevância em relação às funções gerenciais, ainda, 
podem ser considerados recentes, isso porque, ao longo das últimas décadas, 
o papel da qualidade tem recebido diferentes interpretações, migrando de uma 
visão mais simplista, e com foco na inspeção, para um elemento fundamental 
para o sucesso da estratégia corporativa. 
Para a avaliação da evolução da qualidade, Garvin (2002) estabelece uma 
classificação temporal para diferentes períodos da história, denominada de 4 
Eras da Qualidade: Inspeção, Controle da Qualidade, Garantia da Qualidade e 
Gestão Estratégica da Qualidade, ou Qualidade Total.
A era da Inspeção se concentrava nos séculos XVIII e XIX, nos quais a 
fabricação era, fundamentalmente, artesanal, e baseada na habilidade dos 
trabalhadores. A consequência era uma produção de baixos volumes, podendo, 
esses volumes, ser ajustados manualmente e com inspeção informal.
A era do Controle da Qualidade tinha, como objetivo, produzir qualidade, de 
acordo com as especificações. Naquele período, já havia a produção considerada 
“em massa”, e, diferente da era da Inspeção, o cliente/consumidor já não tinha 
contato com o produtor.
A obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, de W. A. 
Shewhart, tornou-se referência para essa era, pois abordava a qualidade de 
18
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
maneira científica, com referências de definições, técnicas, avaliações e melhorias 
da qualidade. O controle estatístico de qualidade ganhou força e aumentou o 
número de adeptos a partir da Segunda Guerra Mundial, e, nos anos 1940, o 
controle da qualidade se tornou, então, patamar de disciplina reconhecida.
Na Era da Garantia da Qualidade, a qualidade passou a desempenhar 
uma função mais completa, não apenas focada na produção fabril, passando 
a ter características gerenciais. A ideia era não somente manter a qualidade 
estável, mas, também, melhorá-la, sempre que possível. Nessa era, surgiram as 
primeiras ferramentas (gráficos, controles e planos de amostragem), e, por isso, 
caracterizou-se por quatro importantes elementos:
• quantificação dos custos da qualidade;
• controle total da qualidade;
• engenharia da confiabilidade;
• zero defeito.
A quarta era, Gestão Estratégica da Qualidade, ou Qualidade Total, 
desenvolveu-se à medida que os gestores norte-americanos avaliavam a 
necessidade de inserir a qualidade no processo de planejamento estratégico para 
auxiliar no “combate” aos concorrentes, especialmente, os japoneses, os quais 
se recuperavam no cenário econômico mundial. Nessa era, a qualidade passou 
a ser associada à rentabilidade e vista como parte integrante das necessidades 
dos clientes, e não somente do que era estabelecido nos departamentos internos 
(ou seja, efetuar pesquisas de mercado regulares; o estudo da concorrência se 
tornou fundamental para atingir tal objetivo).O quadro, na sequência, apresentará um resumo das “Eras da Qualidade”, 
levando em consideração algumas das principais características de cada uma 
delas:
QUADRO 4 – AS ERAS DA QUALIDADE E AS CARACTERÍSTICAS
As Eras da Qualidade
Identificação 
de característi-
ca
Inspeção
Controle da Qual-
idade
Garantia da Qual-
idade
Gestão Estratégica 
da Qualidade, ou 
Qualidade Total
Preocupação 
básica
Verificação Controle Coordenação
Impacto Estratégi-
co
19
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Ênfase
Uniformidade do 
produto
Uniformidade do 
produto com pou-
ca inspeção
Toda a cadeia de 
produção, desde 
o projeto até o 
mercado
Necessidades do 
mercado e do con-
sumidor
Responsável 
pela qualidade
Departamento 
de Inspeção
Departamentos 
de Produção e de 
Engenharia
Todos os departa-
mentos, embora 
a alta gerência 
só se envolva, 
perifericamente, 
com o projeto, o 
planejamento, e 
a execução das 
políticas de qual-
idade
Todos na empre-
sa, com a alta 
gerência com forte 
liderança
Orientação e 
abordagem
Inspeção da 
qualidade
Controle da qual-
idade
Construção da 
qualidade
Gerência da qual-
idade
Métodos
Instrumento de 
medição
Instrumentos e 
técnicas estatísti-
cas
Programas e siste-
mas
Planejamento es-
tratégico, estabe-
lecimento de obje-
tivos e mobilização 
da organização
Papel dos 
profissionais 
da qualidade
Inspeção, clas-
sificação, conta-
gem e avaliação
Solução de prob-
lemas e aplicação 
de métodos es-
tatísticos
Mensuração da 
qualidade, plane-
jamento da quali-
dade e projeto de 
programas
Estabelecimento 
de objetivos, edu-
cação e treinamen-
to, trabalho con-
sultivo com outros 
departamentos e 
delineamento de 
programas
FONTE: Adaptado de Garvin (2002)
20
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
A seguir, abordaremos a forma através da qual a gestão da qualidade, o TQC 
(Total Quality Control) e alguns dos idealizadores contribuíram para estruturar e 
organizar esses novos conceitos.
3 GESTÃO DA QUALIDADE E TQC 
(TOTAL QUALITY CONTROL)
Como já observado, no período anterior às fábricas, o artesanato representava 
o principal meio de organização do processo produtivo de utensílios utilizados no 
cotidiano, como móveis, ferramentas e roupas. Os artesãos produziam bens para 
comercialização, de acordo com os conhecimentos deles, geralmente, adquiridos 
por meio de ensinamentos familiares ou de um mestre. Eram responsáveis por 
todas as etapas de fabricação de uma mercadoria, ou seja, adquiriam matérias-
primas, confeccionavam os produtos e os vendiam aos interessados, sendo que a 
produtividade dependia, exclusivamente, do ritmo e das habilidades.
 
FIGURA 3 – O TRABALHO ARTESÃO PRÉ-REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
FONTE: <http://industriaearte.blogspot.com/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O livro O Artífice, de Richard Sennett, é uma leitura apropriada 
para ampliar o entendimento acerca do trabalho do artesão.
21
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Naquele mesmo período, não havia um padrão para as mercadorias, e 
o comércio local tinha condições de optar entre a qualidade e a oferta (como a 
demanda dos pedidos era limitada, as produções eram feitas com tempo, sem 
pressões para a realização das entregas, e boa parte da população se sentia 
satisfeita com o que era oferecido). 
Tal cenário gerava produções pouco volumosas e com “padrões” de qualidade 
mais estáveis, à medida que cada bem poderia ser manuseado/revisado antes da 
disponibilização àquele que estivesse o adquirindo. 
Em meados do século XVIII, surgiram, na Inglaterra, as primeiras fábricas 
consideradas “modernas”, com os equipamentos movidos pela energia das 
máquinas a vapor, desenvolvidas pelo inglês James Watt. 
FIGURA 4 – MÁQUINA A VAPOR USADA NA INDÚSTRIA 
TÊXTIL - REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
FONTE: <encurtador.com.br/pVZ68>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Por intermédio dessa mudança, o trabalho humano, em atividades repetitivas 
e individualizadas, e que exigia o uso da força física, passou a ser substituído 
pela força da máquina. Era o início da Revolução Industrial, período que ficou 
marcado pelo desenvolvimento tecnológico que transformou o estilo de vida da 
humanidade, estabelecendo um novo padrão de consumo na sociedade e nas 
relações de trabalho.
Com a Revolução Industrial, o cenário de manufatura passou por 
transformações significativas, especialmente, no que diz respeito à forma 
de produzir: o incremento de novas tecnologias, por meio de maquinários 
atualizados (especialmente, na indústria têxtil), e o aprimoramentos das técnicas 
de produção, foram responsáveis por questões, como a otimização do tempo, e, 
22
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
consequentemente, os ganhos de produtividade, que contribuíam, diretamente, 
para a redução de custos. 
A produção, a qual, até então, era considerada “artesanal”, foi substituída 
pela produção em massa, com larga escala e pouca variedade, e condicionava os 
fabricantes a uma significativa mudança nas formas de produzir, de comercializar 
e de garantir, ao cliente, produtos de qualidade.
De certa forma, tal condição se tornou uma ameaça no que diz respeito 
à qualidade, à medida que os artesãos, assim como outros trabalhadores 
(camponeses, por exemplo), foram incorporados, massivamente, a um modelo 
de trabalho no qual a remuneração passou a ser condicionada de acordo com 
os volumes entregues, dando margem a pedidos com padrões não conformes. 
Seriam precisos novos conceitos de gestão, para viabilizar ambas as condições 
(quantidade x qualidade), de forma a não comprometer aquele que, agora, já 
poderia ser denominado de consumidor final. 
A gestão da qualidade teve desenvolvimento, de forma mais efetiva, 
a partir dos anos 1950, no Japão, sendo um dos grandes marcos, para tal 
desenvolvimento, a Segunda Guerra Mundial. 
No “pós-guerra”, ao ter grande parte da população dizimada, e ao ver os 
próprios recursos naturais e tecnológicos para produção limitados, o Japão se 
submeteu aos termos determinados pelos Estados Unidos, e foi tomado por tropas 
americanas. Sob o protetorado americano, a política econômica do banqueiro 
Joseph Dodge cortou o crédito de muitas empresas japonesas, mergulhando o 
país em uma profunda deflação. A Toyota, uma das corporações mais expressivas 
da época, registrou perdas de 110 milhões de ienes em novembro de 1949 e em 
março de 1950.
Até meados do século XX, os produtos japoneses eram reconhecidos 
por ser baratos, de baixa qualidade e com reputação duvidosa, aspectos que 
transmitiam, aos clientes, muita insegurança. À época, a qualidade, no Japão, era 
obtida através da inspeção. Nesse contexto, era necessário reconstruir a nação 
que havia sido devastada durante o período de confrontos, e, para tanto, seriam 
fundamentais estratégias de impacto em diversos segmentos, como a união, 
entre os empresários, para a reestruturação da indústria japonesa e a inserção de 
novos métodos de trabalho na indústria.
Em 1946, por intermédio de Kenichi Koyanagi e de Ichiro Ishikawa, foi criada 
a JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se tornou o 
centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão. Os principais 
objetivos dessa entidade eram a revitalização da indústria japonesa, por meio do 
23
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
uso da tecnologia estrangeira, e o posterior uso na economia interna.
 
Os japoneses propuseram, também, uma série de medidas, dentre elas, 
a padronização de processos, como a forma da cultura organizacional. Essa 
padronização esteve presente nos processos produtivos e com um papel de alta 
relevância para a redução de custos e para a maximização da produtividade (era 
fundamental a utilização, ao extremo, de todosos recursos).
Outro aspecto significativo, quanto à padronização, estava na relação 
dela com a qualidade. Justamente, por não haver uma restrição de recursos, 
os trabalhos executados deveriam ser assertivos, eficazes, afinal, talvez, não 
houvesse a disponibilidade de novas matérias-primas, e, até mesmo, de mão 
de obra, para a execução de novos lotes de produção, tornando a eficiência e a 
eficácia imprescindíveis para cada fase.
Naquele momento, originou-se uma série de ajustes com o intuito de 
reconquistar o mercado, surgindo, então, um dos mais significativos movimentos 
para a padronização do controle de qualidade, intitulado de TQC (Total Quality 
Control), o qual, na visão de Campos (1992), pode ser entendido como uma 
filosofia administrativa/empresarial de atuação em todos os setores de uma 
empresa, e, dentre as principais características (ou inovações) na relação com os 
sistemas de controle anteriores, destacam-se:
• Satisfação do cliente como um dos objetivos principais durante todo o 
processo (da produção à venda).
• Sistema de aperfeiçoamento contínuo (o conceito surgiu no Japão, 
e uma das premissas foi a de que um dia de trabalho não poderia 
passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar das 
organizações).
• Integração entre funcionários e setores, promovendo um ambiente mais 
saudável e menos discriminatório entre todos.
• Valorização do respeito ao trabalhador.
Segundo Campos (1992), o TQC é baseado, essencialmente, em um 
programa de educação e de treinamento, através do qual todas as pessoas 
da empresa devem mudar a maneira de pensar. Por essa razão, os japoneses 
optaram por convidar especialistas para fortalecer determinados conceitos 
com as empresas e as equipes, por meio de eventos de qualificação e de 
compartilhamento de conhecimento. 
24
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Serão apresentados, a seguir, personagens importantes da história da 
qualidade, os quais, em função da contribuição para o desenvolvimento da 
filosofia e dos processos de gestão, receberam o título de “gurus” da qualidade.
3.1 OS “GURUS” DA QUALIDADE
Conheça, a seguir, os nomes mais conhecidos:
• Williams E. Deming
Para contribuir com todo esse processo de reconstrução e para a 
capacitação dos trabalhadores, os japoneses receberam, após a guerra, o 
estatístico e professor americano Williams E. Deming, um dos idealizadores do 
TQC, e considerado, ainda hoje, um dos estrangeiros responsáveis pelos maiores 
impactos na indústria e na economia do país oriental no século XX. De acordo 
com Akio Morita, um dos cofundadores da Sony, Deming foi o “santo patrono” do 
controle da qualidade japonês.
FIGURA 5 – WILLIAMS E. DEMING
FONTE: <https://www.google.com/search?q=foto+de+deming&tbm=isch
&source=iu&ictx=1&fir=eqzvVCwuYW3ZuM%252CWN5mhdNHaIaEmM
%252C_&vet=1&usg=AI4_-kThH0Ni>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O professor Deming recebeu, nos anos 1950, um convite da JUSE (União de 
Cientistas e Engenheiros Japoneses), entidade privada e sem fins lucrativos, que 
se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade do país. O objetivo 
do convite era ministrar cursos para a aplicação da estatística para a melhoria 
da qualidade, o que, por consequência, levou, aos altos executivos do Japão, 
ensinamentos de como melhorar projetos e qualidade do produto, apresentando 
e aplicando métodos estatísticos, como a análise de variantes e o teste de 
hipóteses.
25
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Por meio do trabalho desenvolvido com a entidade, foi capaz de transmitir a 
ideia de que a melhoria da qualidade era o caminho da prosperidade, e à medida 
que aprimorava a produtividade, contribuía para a redução dos custos e auxiliava 
na expansão do mercado (o que pôde ser percebido na década de 1970, com a 
penetração da economia japonesa nos mercados ocidentais). 
O legado de Deming, para a gestão da qualidade, é observado por meio 
das obras publicadas e por métodos, até hoje, considerados contemporâneos. 
Em uma das obras, intitulada de Out of the Crisis, ou Superando a Crise, de 
1982, expôs um método para a administração da qualidade, com a exposição 
de quatorze princípios, os quais seguem sendo muito utilizados por gestores dos 
mais diferentes segmentos:
• Entregar a constância de propósito: Estimular firmeza de propósito no 
sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços e fomentar 
competitividade, permanência no mercado e geração de empregos.
• Adotar uma nova filosofia: Assumir as responsabilidades e tomar a 
liderança no empreendimento de mudanças e para a geração contínua 
de melhorias.
• Não depender da inspeção em massa: Não depender dos mecanismos 
de inspeção e de controle para garantir qualidade, ou seja, eliminar a 
necessidade de inspeção em larga escala, o que pode ser alcançado se 
a qualidade for embutida no próprio produto.
• Extinguir a aprovação com base nos preços: Abandonar a prática 
de escolher fornecedores, exclusivamente, através dos preços, mas 
minimizar os custos totais, e procurar trabalhar com apenas um 
fornecedor, estabelecendo, com ele, uma relação de lealdade e de 
confiança.
• Melhorar, de forma contínua, o sistema produtivo: Melhorar, 
constantemente, o sistema de produção de bens e de serviços, 
maximizando a qualidade e a produtividade, e reduzindo os custos.
• Instituir o treinamento: Instituir programas de treinamento e de 
qualificação no ambiente de trabalho.
• Fomentar a liderança: Maximizar a qualidade de pessoas e de 
máquinas, e, por isso, a importância de melhorar as técnicas de 
supervisão dos executivos e dos times de produção.
• Afastar o medo: Eliminar a sensação de medo para que todos possam 
trabalhar de forma eficiente e eficaz.
• Quebrar as barreiras entre os departamentos: Os departamentos de 
pesquisa, engenharia, vendas e produção devem trabalhar em equipe e 
procurar se antecipar aos problemas de produção e de funcionamento 
dos bens e dos serviços.
26
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
• Eliminar os “slogans” e as metas: Extinguir os que se referenciem 
aos colaboradores níveis “zero” de falhas na produtividade, afinal, tais 
citações apenas geram possíveis inimizades e desconfortos, visto que 
as principais causas das baixas qualidade e produtividade se encontram 
no sistema de metas preestabelecidas.
• Eliminar as quotas numéricas: Acabar com os padrões e as quotas de 
produção nas unidades de produção, a administração por objetivos e a 
por números (metas numéricas).
• Ter orgulho da mão de obra: Eliminar barreiras que privam o 
colaborador de se orgulhar da qualidade do trabalho. As lideranças 
devem se orientar por números, mas, também, pela qualidade, e eliminar 
os entraves que privam executivos e engenheiros do direito de saberem 
que fazem um ótimo trabalho. Isso significa abolição da administração 
por objetivos e por avaliações de mérito anuais.
• Estimular a formação e o aprendizado: Instituir um programa de 
educação e autodesenvolvimento ativo e eficaz.
• Tomar iniciativa para realizar a transformação: Incentivar o 
comprometimento de todos, com o intuito de implementar as 
transformações, pois elas são um trabalho da equipe.
Prezado pós-graduando, a obra Out of Crisis, de Deming, é 
excelente para enriquecer os conhecimentos acerca da qualidade.
Sugerimos que você realize uma pesquisa mais aprofundada 
acerca dos 14 princípios de Deming. Certamente, ajudará para um 
entendimento, ainda melhor, da gestão da qualidade.
Deming foi o responsável por desenvolver a ferramenta PDCA (Plan, Do, 
Check, Action), idealizada pelo engenheiro Walter Shewhart, nos anos 1920. 
Considerado completo e eficiente, o ciclo PDCA é um dos mais conhecidos para 
ajudar na execução do planejamento estratégico das empresas, e recomendado 
para o aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e dos serviços.
27
O Papel da Qualidade no Processode GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
O PDCA está fundamentado em um ciclo, com atividades planejadas e 
recorrentes, para melhorar os resultados, ou atingir as metas estabelecidas, por 
isso, não possui um fim predeterminado. Dentre os princípios, está a ideia de 
tornar, mais claros e ágeis, os processos envolvidos na execução da gestão, 
especialmente, para identificar as causas dos problemas e as possíveis soluções. 
De acordo com Campos (1992), o PDCA está dividido, de acordo com as fases a 
seguir:
• Plan (planejamento): O ciclo tem início com a definição de um plano, 
baseado em alguma diretriz ou política da empresa. Nesta fase, escolhe-
se um processo, ou um problema a ser tratado. No planejamento, pode-
se observar outras etapas, como:
o Identificação do problema: É realizado todas as vezes que a empresa 
se depara com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um 
processo (conjunto de causas).
o Estabelecimento de meta: O problema é, sempre, a meta não 
alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado, 
chamado de meta. Toda meta a ser definida deve ser constituída de três 
partes: o objetivo gerencial, o prazo e o valor.
o Análise do fenômeno: É feita a análise detalhada do problema 
detectado e das características dele, por meio de fatos e de dados, 
devidamente, coletados.
o Análise do processo (causas): Buscam-se as causas mais importantes 
que provocam o problema, através da análise das características 
essenciais.
o Plano de ação: Aparece o produto de todo processo, referente à etapa 
PLAN, na qual estão contidas, com detalhes, todas as ações que 
precisam ser tomadas para se atingir a meta inicial proposta.
• Do (execução): A execução do plano consiste no treinamento dos 
envolvidos com o método a ser empregado, na execução propriamente 
dita e na coleta de dados para análise posterior. Assim como no 
planejamento, a fase possui subdivisões:
o Treinamento: Quando o plano é divulgado para todos os envolvidos 
antes da execução.
o Execução da ação: Quando o plano é executado. (Durante essa 
execução, devem ser feitas verificações periódicas, com os intuitos de 
manter o controle e de eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao 
longo da execução).
28
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
o Check (verificação): A análise, ou a verificação dos resultados obtidos 
e dos dados coletados é feita. Pode ocorrer, concomitantemente, com 
a realização do plano, quando se verifica se o trabalho está sendo feito 
da forma devida, ou após a execução, quando são feitas as análises 
estatísticas dos dados e a verificação dos itens de controle. Importante 
frisar que, nesta fase, podem ser detectados erros ou falhas.
o Action (ação corretiva): Realizam-se as ações corretivas, ou seja, há a 
correção das falhas encontradas no passo anterior, e através do processo 
de padronização das ações executadas, cuja eficácia é verificada 
anteriormente. Ressalta-se que, nesta fase, inicia-se, novamente, o 
ciclo, caracterizando, então, o processo de melhoria contínua. 
1 - Para a fixação do conhecimento a respeito do Ciclo PDCA, 
desenvolva, aqui, um pequeno case, no qual você possa aplicar a 
técnica na sua organização.
Para contribuir no entendimento do ciclo PDCA, poderá ser visualizado, de 
acordo com a figura na sequência:
FIGURA 6 – O CICLO PDCA
FONTE: Adaptada de Campos (1992)
29
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
• Armand V. Feigenbaum
Ainda, ao se discutir a respeito do TQC, é imprescindível citar o nome do 
americano Armand V. Feingenbaum, mestre e doutor pelo M.I.T (Massachussets 
Institute of Technology), agraciado, em 2008, com uma das maiores honras 
possíveis ao cidadão americano, a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação. 
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), Feigenbaum obteve projeção 
internacional a partir da publicação do livro Total Quality Control, no qual 
apresentou os princípios do TQC, os quais, na sequência, transformariam os 
entendimentos quanto às práticas de qualidade nas organizações. A contribuição, 
também, é referendada pela difusão do conceito de que a qualidade nada mais 
é que a soma dos esforços de todas as organizações para contemplar o cliente.
FIGURA 7 – ARMAND V. FEIGENBAUM
FONTE: <encurtador.com.br/cJKO4>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Segundo as premissas estabelecidas por Feingenbaum, o TQC é um 
sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, de manutenção e 
de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a 
permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos, que permitam a plena 
satisfação do cliente.
Por intermédio dos estudos dele, o professor Feingenbaum, também, motivou 
significativas mudanças ao demonstrar, por meio dos números e da linguagem 
financeira, que a ausência de qualidade, nas empresas, “custava caro”, em função 
dos expressivos custos com os retrabalhos e com os desperdícios de materiais. 
Uma representação dessa sentença é o desenvolvimento do que ele chamou de 
“Fábrica Oculta”.
30
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Com o conceito de “Fábrica Oculta”, Feigenbaum (1994) defendeu que a não 
utilização de métodos que evitassem o retrabalho e o desperdício de materiais 
reduziria, significativamente, o potencial de produção, com determinadas fábricas 
podendo perder até 40% de produção. 
Esse conceito permanece nos dias de hoje, e serve como 
base para a análise de perda de capacidade produtiva, aplicação 
dos métodos de Lean Manufacturing e esforços para redução dos 
desperdícios.
• Joseph M. Juran
É preciso mencionar outro nome respeitável para o desenvolvimento do 
TQC, como o do romeno naturalizado americano Joseph M. Juran, responsável 
por estudos que, até hoje, servem como base para aqueles que são entusiastas 
da qualidade. O professor Juran estabeleceu, como foco, a apresentação de 
seminários aos administradores japoneses, e, com isso, expandiu a visão para as 
funções adequadas para promover a qualidade nas organizações do país oriental.
FIGURA 8 – JOSEPH M. JURAN
FONTE: <encurtador.com.br/jFIV7>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Dentre as contribuições mais expressivas dele, está o desdobramento dos 
conceitos de qualidade. Segundo Juran e Gryna (1991), a qualidade pode ser 
entendida como a conformidade entre o que o cliente deseja e o que o produto 
oferece, promovendo, então, a satisfação com o produto. Também, estabeleceu 
31
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
que a qualidade é capaz de ser observada como a ausência de deficiência nos 
produtos ou nos serviços oferecidos, e pode ser definida das seguintes formas: 
• Qualidade do projeto: Atenção às pesquisas de mercado, às 
concepções de produto e às especificações de projeto.
• Qualidade de conformidade: Atenção à tecnologia, ao potencial 
humano e ao gerenciamento.
• Serviços de campo: Atenção à pontualidade, à competência e à 
integridade.
Juran foi um dos pioneiros nas discussões a respeito dos custos inevitáveis 
(prevenção e avaliação) e evitáveis da qualidade (falhas internas e externas). 
Juran e Gryna (1991) afirmam que os custos da qualidade são aqueles que não 
existiriam se o produto fosse fabricado de forma perfeita na primeira vez, estando 
associados a falhas na produção que levam ao retrabalho, ao desperdício e à 
perda de produtividade.
Também, desenvolveu a chamada “trilogia da qualidade”, considerada a base 
da gestão. A premissa é a de que, para a obtenção da qualidade, uma organização 
precisa seguir processos gerenciais considerados básicos: planejamento, controle 
e melhoria.
• O planejamento da qualidade está relacionado aos processos de 
definição dos objetivos de qualidade, e de quais são os planos e as 
ações a serem realizados para o alcance disso.
• O controle da qualidadeestá relacionado com o processo de avaliação 
daquilo que é planejado e do que é executado, comparando com os 
objetivos já definidos e buscando corrigir possíveis divergências que 
acontecem ao longo do caminho.
• A melhoria da qualidade está relacionada com a melhoria dos 
níveis atuais de desempenho, o que consiste em, sempre, buscar a 
inovação através de processos de aprendizado e de correção das não 
conformidades. 
A “Trilogia da Qualidade” é um tema de grande importância para 
a gestão da qualidade. Procure conhecer um pouco mais a respeito 
do assunto, você não vai se arrepender! 
32
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Para contribuir com o entendimento da “trilogia da qualidade”, esta poderá 
ser visualizada, de acordo com a figura a seguir: 
FIGURA 9 – A TRILOGIA DA QUALIDADE
FONTE: Adaptada de Juran e Gryna (1991)
• Philip B. Crosby
O americano Philip B. Crosby, também, pertence a esse “hall” de prestigiados 
autores relacionados à qualidade. Diferente dos demais “gurus” já apresentados, 
não era considerado um estudioso quanto à qualidade, mas um gestor em busca 
de bons resultados. Talvez, por esse motivo, na visão dele, as ações voltadas 
para o desenvolvimento da qualidade deveriam ser, amplamente, estimuladas 
pelos níveis mais altos da organização, no sentido de proporcionar o engajamento 
necessário para a fixação dos conceitos. 
FIGURA 10 – PHILIP B. CROSBY
FONTE: <encurtador.com.br/xIPS6>. Acesso em: 24 abr. 2021.
33
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Crosby (1994) definiu qualidade de forma sucinta, ao dizer que “qualidade 
é conformidade com os requisitos”, ou seja, se um determinado produto 
contempla todos os requisitos, de acordo com o padrão dele, ele, certamente, 
pode ser considerado um produto de qualidade. A frase “fazer certo da primeira 
vez” era uma das premissas de gestão dele, afinal, se o produto fosse fabricado, 
corretamente, na primeira vez, não existiriam desperdícios, e a qualidade não 
seria onerosa às organizações.
O conceito de “Defeito Zero” foi muito divulgado e propagado por Crosby, o 
qual, resumidamente, consistia na ideia de que a ausência de defeitos deveria ser 
o padrão de desempenho dos sistemas de gestão. Para Crosby (1994), quando 
um produto apresenta defeitos, surge um gasto adicional, por parte da empresa, 
para a correção dele ou a produção de uma nova peça. 
O caminho seria um trabalho intenso de prevenção, com os defeitos 
sendo antecipados, evitados e não contabilizados. Para Crosby, considerar a 
possibilidade de erros, de maneira antecipada, poderia, realmente, fazer com que 
eles viessem a ocorrer. 
• Kaoru Ishikawa
O japonês Kaoru Ishikawa, nascido em Tóquio (1915), formou-se 
engenheiro químico pela Universidade de Tóquio, e, anos depois, viria a ser 
um dos integrantes do corpo docente dela. A carreira, no mundo corporativo, 
iniciou em 1941, na Companhia de Combustível Líquido Nissan, na área da 
qualidade, e, em 1978, tornou-se presidente do Instituto de Tecnologia de 
Musashi. Foi membro da JUSE, e, ainda hoje, é considerado um dos principais 
expoentes da qualidade no Japão e no mundo.
FIGURA 11 – KAORU ISHIKAWA
FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-
kaoru-ishikawa/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
34
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
A representatividade dele é tão considerada que, em 1993, a ASQ (American 
Society for Quality), uma das mais significativas autoridades mundiais em 
qualidade, criou, em homenagem a ele, o prêmio Medalha de Ishikawa. Tal 
reconhecimento é concedido, de forma anual, para indivíduos que tenham 
desempenhado liderança excepcional na melhoria dos aspectos humanos de 
qualidade.
São diversas as contribuições de Ishikawa para o desenvolvimento da 
qualidade, sendo que todas elas, mesmo elaboradas há décadas, permanecem 
contemporâneas, à medida que possuem um elevado grau de aplicabilidade, 
não somente no ambiente industrial, mas, também, em diversos segmentos da 
economia mundial.
Uma das primeiras contribuições dele foi a disseminação dos CCQ´s 
(Círculos de Controle de Qualidade), conceito criado com outros membros da 
JUSE, e que tem, como objetivo principal, a motivação dos ser humano. Segundo 
Campos (1992), os CCQ´s são círculos, ou grupos de pessoas que, ao buscar a 
causa dos problemas da qualidade, acabam por praticar o controle da qualidade. 
Para Ishikawa (1985), os principais fundamentos do CCQ são:
• Ser composto de um grupo pequeno e voluntário, que conduz atividades 
de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. Os 
participantes de grupos de CCQ não possuem uma remuneração 
formal, mas prêmios pelas disponibilidade e aplicação, como presentes, 
diplomas, participação em eventos com a diretoria etc.
• Esse pequeno grupo deve conduzir, de forma contínua, o 
autodesenvolvimento, para a realização de melhorias no ambiente de 
trabalho.
• Deve utilizar, para o desenvolvimento das atividades, algumas técnicas 
estabelecidas na gestão da qualidade, como o “brainstorming”, durante 
as reuniões de trabalho. O “brainstorming”, também denominado de 
“tempestade de ideias”, proporciona, aos participantes dos grupos de 
CCQ, liberdade para exposição e debate de sugestões e de ideias.
Os CCQ´s obtiveram um alto nível de difusão entre as empresas japonesas, 
e foram, então, apontados como um dos principais fatores responsáveis pela 
alavancagem de desempenho. Durante as décadas de 1970 e de 1980, a 
aplicação e a utilização se expandiram, e passaram a fazer parte dos sistemas 
de gestão de empresas de países da Ásia, da Europa, da América do Norte e da 
América Latina.
35
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
Outro importante legado do trabalho de Ishikawa, no que diz respeito à 
qualidade, é a organização, além da divulgação das tão conhecidas ferramentas, 
denominadas de “7 ferramentas da qualidade”. De fato, as ferramentas já eram 
utilizadas no meio organizacional, entretanto, Ishikawa foi o responsável por 
uma espécie de “compactação” daquelas que eram consideradas mais efetivas 
nos mais diferentes segmentos, elaborando, então, um conjunto próprio, o qual, 
segundo ele, poderia solucionar até 95% dos problemas organizacionais. Além 
disso, com o desenvolvimento destas, qualquer trabalhador, ao se preocupar 
com a aplicação real dos métodos aos quais elas pertenciam, poderia propiciar o 
aperfeiçoamento do controle da qualidade. 
As sete ferramentas da qualidade são as seguintes:
• Gráfico de Pareto.
• Diagramas de Ishikawa.
• Histogramas.
• Folhas de verificação.
• Gráficos de dispersão.
• Fluxogramas.
• Cartas de Controle.
Todas essas ferramentas merecem destaque, e, por esse motivo, serão 
trabalhadas, de forma mais aprofundada, no segundo capítulo desta obra. Todavia, 
convém fazer uma explanação especial acerca do Diagrama de Ishikawa. Criado 
na década de 1960, é, comumente, interpretado como simples e abrangente em 
termos de utilização para encontrar a causa principal de um problema, e recebeu 
o nome de “Espinha de Peixe”, pelo fato de a forma visual se assemelhar a um 
esqueleto de peixe. O efeito (problema) se encontra disposto na “cabeça”, e os 
efeitos se encontram nas “espinhas”.
O Diagrama de Ishikawa, ou “Espinha de Peixe”, poderá ser contemplado, 
com detalhes, de acordo com a ilustração a seguir:
36
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA, OU “ESPINHA DE PEIXE”
FONTE: Adaptada de Campos (1992)
1 - Busque mais informações a respeito dos “gurus” da qualidade e 
das contribuições deles para o processo de gestão. 
4 QUALIDADE E RELAÇÃO COM A 
LOGÍSTICA
Não há dúvida de que estamos vivendo um momento extremamente 
dinâmico, caracterizado pela alta competitividade, resultante da globalização, da 
evolução tecnológica, da instabilidadeno mercado de trabalho e das necessidades 
cada vez mais evoluídas dos consumidores. Nesse sentido, os padrões de 
exigência se tornam cada vez mais elevados, fazendo com que critérios, como 
qualidade, eficiência/eficácia e agilidade, nos processos, assumam uma posição 
de protagonismo no cenário econômico, sejam eles internos ou externos. Para 
esse contexto, manter níveis de serviço adequados, que atendam às demandas 
dos clientes, passou a ser, para as organizações, um diferencial.
Na logística, por exemplo, tais condições podem ser, prontamente, 
verificadas, pois, ao oferecer serviços de qualidade e desempenho estável quanto 
à performance nas entregas, premissas que, normalmente, são estabelecidas 
pela organizações, e que contemplam, diretamente, o público consumidor, no que 
37
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
tange às necessidades e aos desejos, a obtenção de prosperidade e de bons 
resultados clientes são, quase, uma certeza.
Para Gomes e Ribeiro (2004), ao entregar serviços logísticos de qualidade, é 
possível dizer que a organização consegue atingir um nível de serviço planejado 
e altamente confiável pelo cliente, sendo que a satisfação dele é o aspecto que 
define o objetivo principal de todo o processo logístico, com a entrega do produto 
certo, no lugar certo, no momento certo e com o menor custo possível.
Ainda, acerca da logística, é factível citá-la como uma área que, nos últimos 
anos, vem recebendo especial atenção por parte das organizações, uma vez que 
o foco em operação tem migrado para uma visão mais estratégica, tendo em 
vista as novas demandas de mercado. Nesse contexto, a gestão de qualidade, 
nos processos logísticos, seguramente, deve figurar como uma preocupação 
constante. É preciso que os gestores estejam cientes da necessidade de 
aprimorar normas e procedimentos na armazenagem e na distribuição, e, para 
isso, adquiram ferramentas e métodos que propiciem e assegurem a evolução 
dos negócios.
Neste tópico, trabalharemos com a relação da qualidade com a logística, sob 
os pontos de vista da gestão dos estoques e do transporte de cargas/distribuição.
4.1 QUALIDADE NA GESTÃO DOS 
ESTOQUES
Acerca das operações logísticas, a preocupação com as questões que 
envolvem a qualidade pode ser observada em diversas ocasiões, como na 
gestão dos estoques, afinal, conforme Wanke (2003), é considerada um elemento 
fundamental para a redução, para o controle dos custos totais e para a melhoria 
do nível de serviço prestado pelas empresas. De acordo com Rodrigues e Oliveira 
(2008), a gestão de estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência 
operacional (desempenho) e nas finanças da empresa, portanto, deve estar 
alinhada aos objetivos organizacionais e, para tanto, necessita-se conhecer os 
tipos de estoque e os controles.
Segundo Dias (2010), a gestão de estoques visa elevar o controle dos 
custos e melhorar a qualidade dos produtos armazenados na empresa, ou 
seja, a qualidade desses estoques é, sem dúvida, um ponto primordial. Para 
Borges, Borges e Campos (2010), um dos principais motivos para se ter um bom 
planejamento, além do controle e da qualidade, é o grande impacto financeiro que 
é possível alcançar através do aumento da eficácia e da eficiência das operações 
da organização.
38
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Em função de todas essas observações, os itens armazenados não podem 
ser vistos, apenas, como materiais ou objetos passíveis de transformação ou 
posterior venda, mas como uma fração expressiva de capital investido por parte 
do empresário, e, de certa forma, uma parte da imagem da empresa perante o 
consumidor final. Para Ballou (1993), o estoque não é composto, apenas, pelos 
produtos que estão armazenados nos depósitos, mas, também, pelos produtos 
que estão expostos nas prateleiras, em exposição para o consumidor. Assim, 
nada mais assertivo que interpretar a gestão de estoque como uma operação-
chave, desenvolvendo métodos de controle que eliminem as ineficiências e os 
problemas de qualidade que possam vir a causar perdas e custos não planejados, 
condição fundamental nos estudos de logística.
Pode-se dizer que há diversos métodos de controle de estoque que, se 
utilizados corretamente, impactam no caixa da empresa, nos custos operacionais 
e na qualidade dos materiais armazenados. Seja qual for o método que uma 
empresa empregue ou venha a empregar, as metas, para a gestão de estoque, 
são verdadeiras, independentemente do segmento ou do produto.
Segundo Viana (2000), para qualquer que seja o método de controle de 
estoque, é fundamental a plena observância das rotinas em prática, a fim de 
evitar problemas de controle, com consequências no inventário, que redundam 
em prejuízos para a empresa. Controle de estoque é o procedimento adotado 
para registrar, fiscalizar e gerir a entrada e a saída de mercadorias e de produtos 
em uma indústria ou no comércio.
Na concepção de Ballou (1993), existem diversos meios ou métodos 
para controlar os níveis de estoque sem que a qualidade e o nível de serviço 
prestado pela empresa sejam comprometidos, e, ao mesmo tempo, possibilitem 
minimizar, ao extremo, os custos de manutenção desse mesmo estoque. Dentre 
esses meios ou métodos, podemos destacar a análise ABC e a realização dos 
inventários físicos.
4.1.1 Análise ABC e qualidade nos 
estoques
De acordo com Ching (1999), são diversas as técnicas que podem ser 
aplicadas ao controle de materiais. Para o autor, o estoque necessita de 
acompanhamento constante, e o capital estocado e os custos operacionais 
podem ser diminuídos, à medida que entendermos que não são todos os 
itens que merecem a mesma atenção. Isso significa que determinados objetos 
39
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
possuem uma demanda maior do que outros, fazendo com que cada item receba 
uma classificação, de acordo com os requisitos de demanda e de custo. Para o 
atendimento desse propósito, utiliza-se o método da curva, ou análise ABC.
O método da curva ABC foi idealizado pelo economista, sociólogo e 
engenheiro italiano Vilfredo Pareto, em 1897, e teve origem a partir de estudos 
estatísticos a respeito da renda de pessoas de diversos países. Pareto observou 
que uma parcela da população dos países em questão (em torno de 20%) 
concentrava muita riqueza (cerca de 80%). No restante, percebeu regularidade 
na distribuição da renda dos países. Esse fato propiciou o estabelecimento de um 
princípio segundo, a partir do qual o maior percentual da renda de um país, em 
torno de 80%, concentrava-se nas mãos de uma pequena parte da população, 
cerca de 20%.
A empresa General Electric realizou uma adaptação do Princípio de Pareto 
para a administração de materiais dela, classificando-a como curva ABC. 
Segundo Dias (2010), a curva ABC tem sido usada não só para a administração 
de estoques, mas, também, para a definição de políticas, estabelecimento 
de prioridades para a programação da produção e para uma série de outros 
problemas usuais na empresa.
A análise ABC se tornou, então, um dos métodos mais representativos para 
classificar itens, eventos ou atividades, de acordo com a importância relativa. 
Para Ballou (1993), a análise ABC (ou curva 80-20) se trata de um conceito, 
particularmente, valioso para o planejamento logístico, afinal, contribui para 
selecionar e focar a atenção e o controle em um número reduzido de fatores, 
causas ou itens, sendo que os aspectos envolvendo quantidade e qualidade dos 
estoques são muito aprimorados a partir da utilização dela. Segue um exposto 
que representará a Curva ABC.
40
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
GRÁFICO 1 – A CURVA ABC
FONTE: Adaptado de Gonçalves (2016)
Um dos principais benefícios dessa análise é proporcionar, ao trabalho 
dos gestores de controle de estoque, a decisãocerta de compra, baseando-se 
nos resultados obtidos pela curva ABC. Por consequência, tem-se, também, 
a otimização da aplicação dos recursos financeiros e dos materiais, além da 
realização de melhorias na forma de armazenagem, evitando desperdícios ou 
aquisições indevidas, favorecendo o incremento nos índices de lucratividade.
4.1.2 Inventário físico e qualidade nos 
estoques
De acordo com Martins e Campos Alt (2009), o inventário físico é outra 
ferramenta valiosa para a gestão dos estoques (para a obtenção de acuracidade 
em relação às quantidades indicadas nos sistemas de controle e para a avaliação 
da qualidade dos itens). O processo de inventário, realizado de forma eficiente, 
colabora para a manutenção dos níveis ideais de estoque, de acordo com os 
objetivos e as demandas das corporações, indicando e corrigindo os itens de 
maior perda. 
Em termos de operação, consiste na contagem física de todos os itens 
do estoque, levando em consideração o período de referência determinado 
pela gestão. Caso seja detectada alguma divergência no que diz respeito à 
quantidade ou ao valor do estoque, além das características e das propriedades 
dos materiais, os departamentos envolvidos (na maioria dos casos, logística, 
41
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
qualidade e controladoria) devem tomar as devidas providências, realizando 
ajustes, correções, ou, até mesmo, sucateamento.
A realização de tais contagens, via de regra, ocorre por intermédio de equipes 
de operação que, preferencialmente, devem ter um nível mínimo de conhecimento 
em relação aos materiais inventariados e aos ambientes de armazenagem (ainda, 
é comum observar, em eventos de inventário, colaboradores recrutados às 
pressas, desatualizados quanto aos graus de importância e de responsabilidade 
em relação ao que devem executar nas próximas horas ou dias, dependendo 
do volume de itens, devidamente, inventariados. Detalhes como esses são 
importantes à medida que trazem forte credibilidade no momento das avaliações 
dos números/percentuais encontrados, sejam eles positivos ou negativos). 
Também, é importante que as equipes, além do conhecimento dos materiais 
e do ambiente, tenham, à disposição, equipamentos que possam contribuir 
na realização da atividade de forma produtiva e assertiva. Com a evolução da 
tecnologia na área de logística, o uso de coletores de dados e de softwares é, 
cada vez mais, presente, com prévias e resultados finais disponibilizados on 
time, trazendo um acréscimo de qualidade e de produtividade em comparação há 
alguns anos.
FIGURA 13 – REALIZAÇÃO DE INVENTÁRIO COM COLETOR DE DADOS
FONTE: <http://brasil3.com.br/a-importancia-do-coletor-de-dados-
no-inventario-de-estoque/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Assim, é pertinente uma organização prévia da atividade, com ajustes de 
tarefas e de responsabilidades, afinal, todas as divergências encontradas e 
lançadas têm reflexo direto nos resultados institucionais. Osawa (2018) destaca 
boas práticas para a realização de um inventário:
• Organização: Estoques organizados minimizam erros de contagem, 
portanto, investir tempo, na preparação, contribui com os resultados. Em 
momentos que antecedem a uma realização das contagens, algumas 
corporações determinam que as equipes de contagem façam uma 
pré-avaliação dos ambientes, observando se os materiais possuem as 
devidas identificações, se não há equipamentos/máquinas em frente e 
42
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
as estruturas de armazenagem (prateleiras, porta paletes, drive-ins), 
minimizando riscos e dificuldades futuras.
• Metodologia: É preciso escolher uma metodologia de contagem que 
garanta a acuracidade desejada (a contagem “peça a peça”, geralmente, 
é a mais recomendada).
• “Contagem cega”: Todas as contagens precisam ser “cegas”, ou seja, 
as equipes de contagem (ou o contador), preferencialmente, não devem 
saber o saldo de estoque, sob pena de ter uma indução aos resultados.
• Inventários rotativos: O controle fica melhor, as ações têm mais rapidez 
e a qualidade do inventário geral pode ser medida mais rapidamente. 
De fato, à medida que há uma sistemática de inventário rotativo ativa 
na organização, os inventários gerais não devem apresentar grandes 
“surpresas”, pois as divergências, em tese, já estão sendo tratadas por 
parte dos gestores.
• Análise dos inventários: É necessário fazer a validação dos inventários, 
desde a contagem geral até o saldo contábil.
• Auditoria: Durante o inventário, é importante que as contagens sejam 
auditadas para medir a qualidade e para identificar eventuais desvios de 
processo. Algumas organizações, de acordo com os valores envolvidos 
em estoque, optam pela contratação de instituições especializadas em 
auditoria, para acompanhar as equipes de contagem, com o intuito de 
validar todo o processo.
• Divergência: É muito importante fazer a comparação do saldo de 
estoque com a contagem realizada no dia do inventário. Postergar a 
análise e os “fechamentos” das contagens pode comprometer todo o 
processo e desqualificar o resultado final.
• Visões de análise: A equipe de análise de inventário necessita 
apresentar diversas visões de análise, para evitar constatações 
precipitadas e sem “profundidade”. Normalmente, as visões de análise 
se relacionam aos valores absolutos (quantidade de peças divergentes), 
ou valores financeiros, contudo, é salutar, também, considerar, por 
exemplo, o quão satisfatório, ou não, está o estado de qualidade das 
peças contadas.
• Análise da diferença em módulo: Deve-se ter atenção para a soma 
das perdas e das sobras, desprezando o sinal (muitas vezes, um índice 
baixo de perdas pode ser enganoso, pois são resultados de sobras altas 
que podem ocorrer por erros e por contagem ou por saldo de estoque 
irregular).
O bom desempenho de um processo de inventário pode ser resultante de 
uma combinação de fatores dispostos, conforme a figura a seguir. Os elementos 
principais estão adaptados ao Diagrama de Ishikawa:
43
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
FIGURA 14 – ADAPTAÇÃO DOS ELEMENTOS DE UM PROCESSO 
DE INVENTÁRIO PARA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: O autor
Para a avaliação da atividade de inventário e a interpretação da efetividade, 
costumam ser realizadas reuniões (podem ser operacionais, táticas ou 
estratégicas, dependendo do nível de colaboradores envolvidos) para a análise 
dos resultados encontrados. Nessas reuniões, podem ser tomadas diversas 
decisões, como o simples “aceite” dos números verificados, a elaboração de 
planos de ação para a resolução de divergências mais graves, e a estruturação 
(ou acompanhamento) de indicadores que possam ser utilizados para cada ciclo 
de realização de inventários. 
1 - Descreva, aqui, as boas práticas que você já utiliza na sua 
organização, e aquelas que, ainda, podem ser implementadas 
para o sucesso dos eventos de inventário. 
4.2 QUALIDADE NO TRANSPORTE DE 
CARGAS/DISTRIBUIÇÃO
O transporte de cargas/distribuição e a gestão de frotas são elementos que, 
assim como a gestão dos estoques, podem e devem ser considerados pontos-
chave para o resultado das organizações, merecendo, então, atenção especial por 
parte daqueles que têm funções de comando.
44
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Nas palavras de Gurgel (2008), o transporte é o elo essencial entre a expedição 
da empresa e o cliente, sendo que os esforços para elevar a produtividade e 
aprimorar a qualidade das entregas, ao consumidor final, podem ser comprometidos 
pela ineficiência do transporte de abastecimento e de distribuição. Postulam, Leone 
e Leone (2007), que a distribuição de produtos sempre foi uma atividade necessária 
em toda a história do homem, assim, não é exagero afirmar que ela é um ponto de 
destaque para as empresas e para o consumidor. 
Conforme Bertaglia(2016), a gestão de frotas é um componente importante no 
processo de administração dos transportes, já que a movimentação de carga tem 
peso significativo na formação dos custos logísticos e na qualidade do serviço.
A gestão da qualidade contribui com todos os elementos citados ao definir 
instrumentos que viabilizem e tornem, mais eficientes e eficazes, os processos 
logísticos que, com eles, interagem, ou que, deles, dependem, ou seja, para 
assegurar a efetividade no tempo e na qualidade das entregas, decisões, como 
a contratação, ou a estruturação de parcerias com transportadores qualificados, é 
primordial, especialmente, se estes operam com sistemas de gestão padronizados 
e preparados, tecnologicamente, para enfrentar as adversidades que o transporte, 
normalmente, enfrenta.
Quanto ao aspecto tecnológico, há significativos investimentos realizados com 
o intuito de garantir as entregas, disponibilizando informações em tempo real, com 
segurança e precisão (aspectos relevantes para o atendimento de qualidade e a 
eficácia). De acordo com Bertaglia (2016), a eficiência, a eficácia e o desempenho 
da frota precisam ser avaliados constantemente, afinal, impactam na distribuição, 
e muitos são os fatores que influenciam nessa avaliação, sendo, um dos mais 
representativos, a definição de métodos e de programas de roteirização de cargas. 
Essa ferramenta, sendo utilizada de maneira eficaz, proporciona benefícios 
satisfatórios à empresa, organizando as diferentes restrições de uma rota e outras 
formas de distribuição de produtos e de serviços para os clientes.
4.2.1 Roteirização de cargas e qualidade 
nos custos e nos serviços
Segundo Novaes (2007), os métodos de roteirização, em grande parte, 
foram desenvolvidos e receberam o nome dos próprios idealizadores, e, dentre 
os sistemas de roteirização mais utilizados, estão o método Clarke & Wright, e o 
método de “Varredura”. Por meio deles, é possível efetuar o planejamento das rotas 
de maneira eficiente, para que a execução possa ser realizada da melhor forma 
possível.
45
O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
O método de “Varredura”, segundo Novaes (2007), é heurístico, de fácil 
utilização, pois apresenta uma sequência lógica para a aplicação, podendo se 
associar com um software para a roteirização e o cálculo do menor percurso, 
permitindo, assim, precisão e qualidade dos dados obtidos. Realizado por meio 
computacional, contempla as seguintes fases:
• Utilizar o armazém como o ponto central e estabelecer um eixo horizontal, 
devendo, este, ser perpendicular àquele ponto.
• Girar o eixo em sentido horário, ou anti-horário, até a localização de um 
cliente. 
• Experimentar os clientes potenciais, analisando se isso pode ser incluso 
no plano de rotas. 
• Com a impossibilidade de inclusão, iniciar um novo roteiro, com o 
encerramento do anterior.
• Aplicar, para cada roteiro, o método 3-opt, com a finalidade de reduzir o 
caminho a ser percorrido.
Conforme Ballou (2006), o método de “Varredura” é recomendável pela 
facilidade de resolução de problemas de maneira rápida e eficaz, e apresenta uma 
margem de erro de 10%, sendo aceitável quando se pretende estabelecer uma 
solução ótima absoluta. No entanto, apresenta, como desvantagem, a maneira 
através da qual os roteiros são formados. É um processo de dois estágios: em 
primeiro lugar, atribuem-se as paradas a cada veículo, para, só depois, estabelecer-
se a sequência dessas paradas nas estradas. Em função desse processo de dois 
estágios, questões de tempo, como a duração total da viagem, e a atribuição de 
janelas de tempo, não são, adequadamente, tratadas. Observe a roteirização pelo 
método de “Varredura”:
FIGURA 15 – VISUALIZAÇÃO DE ROTEIRIZAÇÃO PELO MÉTODO DE “VARREDURA”
FONTE: Adaptada de Novaes (2007)
46
 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Na prática, a roteirização, no transporte, é a forma de designar o processo 
para a determinação de um ou de mais roteiros ou sequências de paradas a serem 
cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos, 
geograficamente, dispersos. Para Wu (2007), a roteirização se fundamenta em 
determinar um conjunto de rotas, de baixo custo, que atenda às necessidades 
dos nós (que podem ser considerados pontos de ônibus, depósitos etc.). Ainda, 
leva em consideração as restrições operacionais, como capacidade dos veículos, 
duração das rotas, janelas de tempo, duração da jornada de trabalho etc.
Os sistemas de roteirização estão entre os maiores investimentos em 
tecnologia por parte das operações logísticas, e fornecem benefícios em 
qualidade não somente para aqueles que estão prestando o serviço, mas para 
os que contratam. Com um sistema de roteirização bem planejado e gerenciado, 
faz-se o melhor uso dos recursos existentes por meio de entregas inteligentes e 
controle das rotas, possibilitando a criação de territórios e de rotas rentáveis. Tais 
condições geram reduções dos custos logísticos e melhoria do nível de serviço.
De acordo com a figura a seguir, será possível perceber, na prática, 
casos reais de sucesso, devido à aquisição de sistemas de roteirização. Serão 
apresentadas as empresas contratantes com o devido ramo de atuação, os 
problemas carentes de resolução, os sistemas utilizados, e, por fim, os resultados 
alcançados.
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1 
QUADRO 5 – OS SISTEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO E OS RESULTADOS
FONTE: Adaptado de Melo (2000)
Todavia, mesmo constatando os benefícios dos sistemas de roteirização, é 
indispensável a realização, por parte dos gestores, de uma avaliação de cenários 
para a concretização do investimento, visto que, em boa parte dos casos de 
insucesso, ou do não atingimento do planejamento, observa-se falta de orientação, 
e, até mesmo, de informações em relação às características dos produtos 
disponíveis no mercado. Sugere-se, então, que, ao optar pela execução do plano 
de investimento, determinados questionamentos já tenham sido realizados e, 
apropriadamente, respondidos internamente, como:
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 Qualidade e Indicadores de Desempenho Logísticos
Quanto à decisão de aquisição e ao uso dos sistemas/tecnologias:
• Quais são os reais objetivos da aquisição?
• Quais critérios devem ser adotados à seleção do sistema?
• É mais apropriado desenvolver um sistema ou adquirir um dos 
disponíveis no mercado?
• Quais são os reais problemas a serem solucionados?
• Que tipos de problemas/vantagens essa aquisição pode trazer?
Quanto aos sistemas/tecnologias:
• Quais são os sistemas/tecnologias disponíveis no mercado?
• Quais são as principais características de cada produto?
• Possuem aderência aos nossos processos de trabalho?
Quanto ao processo de implementação:
• Em quantas fases é feita a implantação?
• Quais os profissionais que devem ser envolvidos?
• Quais as tarefas e as atividades a serem desenvolvidas?
• Em que momento (prazo) podem ser vistos os primeiros resultados?
1 - Explique de que forma os sistemas de roteirização contribuem 
para o acréscimo dos níveis de serviço, e como seria possível 
implementar na sua organização.
Feitas todas essas considerações, é preciso citar que há diferentes formas 
de avaliar o resultado da qualidade nos processos logísticos, sendo, a elaboração 
e o acompanhamento de indicadores de desempenho, as mais utilizadas, em 
função da aplicabilidade e do relacionamento direto com a gestão. 
Os indicadores, à medida que implementados, servem, como referência, aos 
gestores, para a manutenção e/ou a melhoria de todo o processo em eventos 
próximos. Para Campos (1992), os indicadores são medidas que representam ou 
quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de 
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O Papel da Qualidade no Processo de GestãoO Papel da Qualidade no Processo de Gestão Capítulo 1