AD2 - Administracao 2022-1

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AD2 – Disciplina Administração
Curso: Engenharia de Produção
 JOSÉ ANTONIO PINTO BARRETO JÚNIOR
Questão 1
Escolha uma empresa e apresente:
a) Nome da empresa e outras informações básicas como os produtos/serviços que comercializa e sua área de atuação. 
AMBEV, pertence ao ramo de produtores de bens de consumo com enfoque em bebidas 
e comercializa variados produtos como cervejas, refrigerante, isotônico, suco, chás e 
energéticos.
b) Visão, missão e valores da empresa. 
Sua visão é ser a melhor empresa de bebidas do mundo , ganhando pessoas para serem adeptas a estas bebidas.
Sua missão é criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, 
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços. 
Seus valores são divididos em dez princípios, nos quais são divididos em 3 classes: Nosso 
sonho, nossa gente e nossa cultura. 
Questão 2
Imagine que você esteja trabalhando no planejamento estratégico da empresa selecionada na Questão 1. Procure aplicar o Modelo das Cinco Forças de Porter para auxiliar no planejamento estratégico dessa empresa. 
Rivalidade entre os concorrentes: Dentre as principais concorrentes da AMBEV, encontra-se a COCA-COLA, a qual tem sua marca super consolidada no mercado com suas variedades de refrigerantes, enquanto a força da AMBEV em refrigerante é o guaraná antártica. Então seria necessária uma análise da força de mercado que os concorrentes tem, com diversificação de produtos que possam competir com o nosso e a forma como são feitas as campanhas publicitárias dos mesmos. 
Poder de barganha dos compradores: Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores. As compras do setor são de grande volume, com isso os produtos a serem comprados devem ser padronizados, ou seja, sem grande diferenciação. Então a qualidade do produto dever ter um perfil e ser mantido.
 
Poder de barganha dos fornecedores: Não ter poucos fornecedores, pois costuma-se a ficar totalmente “preso” a eles e isso é ruim. Então é necessário ter uma boa relação com os fornecedores e sempre ter contatos com outros. Construir relações de parceria com os fornecedores é a melhor opção. 
Barreiras à entrada de novos concorrentes: Além dos concorrentes atuais, podem sugir novos e são necessárias medidas que os bloqueiem. Então umas das medidas são a criação de patentes, marcas fortes e registradas e contratos de exclusividade são algumas das formas por meio das quais você pode dificultar ou até mesmo impedir a entrada de novos concorrentes. 
Ameaça de produtos substitutos: Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer é entender que se seu produto é inovador, ele não tem concorrente. Por mais inédito que ele seja, se ele resolve um problema existente, já deve haver outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Para isso, é preciso listar outros produtos que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. Por isso é bom inovar e buscar alternativas novas para agregar aos produtos. 
Questão 3
Pesquise na internet notícias sobre empresas que adotaram as estratégias abaixo relacionadas. Apresente o trecho da notícia que indica a estratégia adotada e justifique sua resposta.
a) estratégia de crescimento via expansão
Caso da Magazine Luiza 
“De uma pequena loja inaugurada em Franca, no interior de São Paulo, em 16 de novembro de 1957, que, inicialmente, se chamava “A Cristaleira”, surgiu uma das empresas líderes do varejo no Brasil, com 736 lojas em 16 Estados, nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. 
Em 1983, inicia-se a expansão para f ora do Estado de São Paulo, atingindo diversas cidades do Triângulo Mineiro. Alguns anos depois, em 1986, inaugura-se o primeiro centro de distribuição, em Ribeirão Preto, com sistemas automatizados e logística ágil e inteligente Este foi um passo enorme para consolidar o crescimento da rede. 
Em 1996, amplia-se a rede de lojas no Paraná e ingressa-se no mercado do Centro-Oeste, no Mato Grosso do Sul. Neste mesmo ano, apesar de ser uma Companhia de capital fechado, o Magazine Luiza divulgou seu primeiro balanço financeiro auditado externamente, exigência necessária somente para empresas de capital aberto. 
Em 2008, abriram-se, simultaneamente, 46 lojas na Cidade de São Paulo, o maior mercado consumidor do País. O empreendimento, que começou com a mobilização de centenas de profissionais, resultou na obtenção de m ais de Um milhão de novos clientes. Em 2010, com a aquisição das Lojas Maia, que possuía 136 unidades espalhadas pelos 9 Estados da Região Nordeste, alcança- se a expressiva marca de 30 milhões de clientes em 16 Estados do Brasil. Ao final de 2010, é trazido para a Cidade de São Paulo o escritório de negócios, situado no mesmo prédio da Loja-Conceito na Marginal Tietê. 
Em junho de 2011, finaliza-se o processo de Oferta Pública Inicial de Ações (IPO), um passo muito importante para a estratégia e trajetória de crescimento, permitindo o acesso a uma fonte alternativa de financiamento dos investimentos, geração de empregos e criação de valor para os acionistas. “Também em 2011, realiza-se a aquisição da rede do Baú da Felicidade, abriram-se mais lojas organicamente e chega-se a 744 unidades, no final de 2013.” 
Os trechos selecionados indicam o crescimento via expansão, com abertura de várias lojas f iliais pelo país desde 1983. Iniciando expansão para f ora de São Paulo, atingindo Minas G erais. Em 1996 Foi para o Paraná, Mato Grosso do Sul. E em 2013 chega a 744 unidades de lojas no Brasil. 
b) estratégia de crescimento via diversificação
Caso da Hering 
“Durante seus primeiros 80 anos de história, a Cia. Hering esteve f ocada em atividades do setor no qual nasceu. A partir da década de 1970, com a criação da CEVAL a empresa passa a investir em outros setores. Inicialmente planejada para atuar no setor de processamento e comercialização de soj a, a CEVAL iniciou suas atividades em 1972. Essa diversificação pode ser classificada, seguindo os tipos apresentados por OLIVEIRA ( 2001), como uma diversificação conglomerada, onde a empresa passa a atuar em setores diferentes, aumentando a sua defesa contra os riscos do seu setor principal. 
A própria CEVAL apresentou sua estratégia de diversificação, exposta por CARVALHO JUNIOR (1997, [n.d.]): No ano de 1976, inicia a produção de óleo de soj a refinado e a produção de rações. Em 1980, ocorre a entrada da Ceval no setor de abate, industrialização e 
comercialização de carnes de aves e suínos. O ano de 1988 marca a entrada no setor de 
industrialização e comercialização de m ilho e seus subprodutos, e o início da produção de 
margarinas. No ano seguinte, ocorre a entrada da Ceval no abate de bovinos.
Em 1994, são lançados os óleos refinados de milho, girassol e canola. A Hering ainda adentrou nos setores de comunicação e equipamentos e comerciais. A diversificação da empresa chegou ao seu ponto máximo quando esta passa a ser formada por um grupo de mais de 30 empresas, em cinco grandes complexos: agroindustrial, materiais elétricos, têxtil, comercial e produção de alimentos. Na atualidade a empresa abandonou alguns setores e busca se consolidar como uma das maiores empresas do varejo e design de vestuário do Brasil. Atua com o 11 modelo de negócio em três fases: cadeia de suprimento, gestão de m arcas e produtos e vendas ou estrutura de varejo. “No trecho acima, fica claramente evidente o crescimento via diversificação, onde inicialmente a Hering era do ramo de vestuário e a partir da década de 1970 passou a investir em processamento e comercialização de soja”. Posteriormente passando a produção de óleo de soja refinado e produção de rações. Na década de 1980 passa a fazer parte do setor de abate de animais. 
Em 1988 passa a entrar no setor de industrialização e processamento de milho e derivados. Ou seja, de um mercado limitado a vestuário, ela passou a atuar em vários outros, como no agroindustrial, materiais elétricos, comercial e produção de alimentos.
c) estratégia de crescimento via integraçãovertical
Caso da Honda 
“Nos anos 60, era uma fornecedora de autopeças e manutenção de veículos da Toyota e se transformou, via integração vertical, em um dos gigantes do ramo automobilístico mundial”. Aliás, a palavra de ordem do presidente da Honda era que a empresa teria de sair da situação de subcontratada. Essa empresa, fundada nos anos 40 no Japão, atua nos dias de hoje com três grandes frentes: Honda Automóveis, Honda Motos e Honda Produtos de Força. Porém, produz também insumos necessários para seus próprios produtos finais. 
Podemos visualizar nessa situação duas situações de integração, uma horizontal – pelo fato de produzir produtos com uma mesma base (automóveis e motos, por exemplo) – e uma vertical, onde há a produção de motores e peças de energia necessárias para o funcionamento de seus produtos.
No trecho acima diz que com o passar dos anos, a Honda saiu da situação de subcontratada da Toyota para produzir seus próprios automóveis, motos e produtos de força, a qual produz os motores e peças de energia para seus produtos. Fica evidente o crescimento via integração vertical, a qual a Honda acabou incorporando ao seu negócio, mais etapa de sua cadeia produtiva.
Questão 4
Selecione três empresas que adotam organogramas com diferentes tipos de departamentalização. Apresente os organogramas de cada uma dessas empresas, identifique o tipo de departamentalização e justifique sua resposta.
EMPRESA 1 - BANCO BRADESCO
	
Departamentalização por função, na qual as atividades estão agrupadas conforme as áreas funcionais, como a de sustentabilidade, financeira, ética... 
EMPRESA 2 - GENERAL ELECTRIC (GE)
Departamentalização por produtos, pois cada grupo se subdivide em vários produtos, cada qual com suas próprias atividades, tais como fabricação, vendas, finanças e engenharia. 
EMPRESA 3 – PETROBRAS
Departamentalização combinada, pois além de dividi-las por áreas produtivas (produtos ou serviços), como a produção e tecnologia, exploração e produção, refino e gás natural, também se dividem em funções, como o corporativo, financeiro, governança e estratégia. 
	
	AD2 – Administração
	
	
	
	
	
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