Apostila Geral Sistemas Gerenciais de Apoio a Decisão

Prévia do material em texto

Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Prof. Ms. Fátima Furlan
Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
• Introdução
• Velha Economia e Nova Economia
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios
• Processos ao Longo das Teorias Da Gestão
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais
• Considerações Finais
 · Esta unidade tem como objetivo ajudá-lo a refletir sobre a importância 
do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova 
economia, do dimensionamento das oportunidades de negócios, da 
evolução dos processos ao longo das teorias da gestão e das fases do 
desenvolvimento das organizações empresariais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem a importância 
do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, 
do dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos 
processos ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das 
organizações empresariais.
Assim a unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em 
nossa disciplina. São eles:
• Velha Economia e Nova Economia;
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios;
• Processos ao Longo das Teorias de Gestão;
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
Desta maneira, desejo a você bons estudos!
ORIENTAÇÕES
Desenvolvimento das Organizações 
Contemporâneas
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Contextualização
As grandes corporações da Era Industrial ou Velha Economia como Exxon, 
General Motors, Chevron, Ford, Walmart, Sears e Dupont estão dando lugar aos 
novos complexos da Nova Economia como Time Warner, Microsoft, Sony, Disney, 
Apple, IBM e Dell. Essas empresas transnacionais estão usando a nova revolução 
digital nas comunicações para conectar o mundo. Na Era Industrial, quando produzir 
bens era a forma mais importante da atividade econômica, ter propriedades era 
essencial para a sobrevivência física e para o sucesso.
 Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que muito tem se falado e dis-
cutido no mundo empresarial: velha economia “versus” nova economia; dimen-
sionamento das oportunidades de negócios; processos ao longo das teorias de 
gestão; fases do desenvolvimento das organizações empresariais. No entanto, 
devemos tomar muito cuidado ao abordarmos esses assuntos, para que não se 
tornem apenas um modismo passageiro. O gestor contemporâneo deve se uti-
lizar da Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta estratégica, visando a 
busca da vantagem competitiva.
6
7
Introdução
As grandes corporações da Era Industrial ou Velha Economia como Exxon, 
General Motors, Chevron, Ford, Walmart, Sears e Dupont estão dando lugar aos 
novos complexos da Nova Economia como Time Warner, Microsoft, Sony, Disney, 
Apple, IBM e Dell. Essas empresas transnacionais estão usando a nova revolução 
digital nas comunicações para conectar o mundo. Na Era Industrial, quando produzir 
bens era a forma mais importante da atividade econômica, ter propriedades era 
essencial para a sobrevivência física e para o sucesso.
Velha Economia e Nova Economia
A transformação da Velha Economia para a Nova Economia tem sido longa. 
O processo começou no início do século XX, com a mudança na ênfase de bens 
manufaturados para o fornecimento de serviços básicos. A progressão das prioridades 
econômicas da manufatura de bens e serviços básicos para transformação das 
relações humanas em produtos intangíveis constitui a maior mudança ocorrida nas 
relações econômicas.
Na Nova Economia, as máquinas inteligentes na forma de hardwares, softwares 
e netwares substituem cada vez mais a mão-de-obra na agricultura, na manufatura 
e nos setores de serviços. Fazendas, fábricas e muitas indústrias de serviços estão 
se tornando rapidamente automatizadas. Cada vez mais, a mão-de-obra física e 
mental, de tarefas repetitivas desinteressantes para o trabalho conceitual altamente 
profissional, será substituída por máquinas inteligentes no século XXI. Em meados 
deste século, a economia terá os recursos tecnológicos e a capacidade organizacional 
para fornecer os bens e serviços básicos para a população humana em expansão, 
usando uma fração da força de trabalho atualmente empregada. Segundo a 
Organização Internacional do Trabalho (OIT), talvez se precise apenas cinco por 
cento da população adulta para administrar e operar a tradicional capacidade 
industrial global por volta do ano de 2.050. Fazendas, fábricas e escritórios 
praticamente sem trabalhadores será a norma em todos os países. No entanto, 
novas oportunidades de emprego existirão em atividades pouco conhecidas hoje.
A visão filosófica para a noção moderna de propriedade foi dada pela primeira 
vez no século XVII pelo filósofo britânico John Locke. A sua teoria afirmava 
que a propriedade privada era um direito natural e não algo que a autoridade 
da Igreja ou do Estado concedia como privilégio, condicional ao desempenho 
de obrigações sociais estabelecidas. Locke acreditava que cada homem cria sua 
própria propriedade acrescentando seu trabalho à matéria bruta da natureza, 
transformando-a em coisas de valor.
7
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Enquanto Locke se preocupava com a maneira como os seres humanos criavam 
a propriedade, Adam Smith estava mais interessado em como a propriedade 
passava a ser comercializada no mercado por meio da troca. Smith focalizou sua 
atenção na economia da troca de propriedades.
Na primeira fase do capitalismo industrial, os bens, que eram feitos em casa 
ou por artesãos locais para permuta e apenas ocasionalmente para a troca no 
mercado, gradualmente passaram a ser produzidos em massa em fábricas. A casa 
em si foi transformada de um lugar de produção para um local de consumo. A 
casa foi durante milhares de anos o local primário de praticamente toda a atividade 
econômica. O próprio termo economia vem do grego oikos, que significa gerenciar 
a economia da casa.
No final de 1900, o historiador e sociólogo norte-americano Harry Braverman 
afirmou que muito da produção ainda era centrado na casa, mesmo nas densas 
áreas urbanas e nas cidades em crescimento dos Estados Unidos da América. As 
famílias que viviam em regiões altamente industrializadas daquele país estavam 
produzindo a maior parte de seus alimentos em casa. Elas criavam aves, gado e 
cultivavam vegetais e compravam apenas batatas no mercado. Enquanto as roupas 
masculinas eram geralmente compradas em lojas, as das mulheres e crianças eram 
costuradas em casa, primeiro à mão, e depois com a máquina de costura.
Atualmente, o trabalho está começando a diminuir mais uma vez sua importância. 
A automação dos processos de produção e a crescente substituição da tecnologia 
inteligente pelo trabalho humano estão permitindo a liberação dos seres humanos 
do duro trabalho manual.
Avanços tecnológicos estão sendo empregados nos setores de manufatura, de ser-
viços e de conhecimento, aumentando a capacidade produtiva praticamente em todo 
campo comercial enquanto se reduz a necessidade de trabalho humano no processo.
É bem provável que com os novos avanços em tecnologia e aumentos dramáticos 
na produtividade, a semana de trabalho, que no início da Era Industrial se aproximava 
de 70 horas ou mais e foi reduzido continuamente no último século para 40 horas 
e atualmente para 35 horas na França e na Itália, continuará seu declínio histórico 
para 30 horas e até para 20 horas no século XXI, tornando o trabalho humano 
bem menos importante como aspecto dominador da vida diária das pessoas.8
9
Dimensionamento das Oportunidades 
de Negócios
O economista francês Jean Baptiste Say é geralmente aceito como um dos 
pioneiros, ao definir o empresário como um organizador e coordenador de fatores 
de produção que compra os insumos necessários, transforma esses insumos em 
produtos acabados e os vende ao respectivo mercado consumidor.
O economista austríaco Joseph Schumpeter atribuía ao empresário o papel 
inovador, de produtor do progresso técnico, de motor das transformações. Ele 
partiu da crítica do caráter estático da economia política clássica, ou seja, sem 
empresários audaciosos e suas propostas de inovações tecnológicas, a economia 
manter-se-ia numa posição de equilíbrio estático, num círculo econômico fechado 
de bens, nulos o crescimento real e a taxa de investimento. Muitos autores já 
estabeleceram ligações entre os conceitos schumpeterianos de circuito fechado e 
evolução e os conceitos de reprodução simples e reprodução ampliada, criados por 
Karl Marx.
No caso das inovações tecnológicas, Schumpeter entendia a existência de cinco 
categorias de fatores: a fabricação de um novo bem, a introdução de um novo 
método de produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova 
fonte de matérias-primas e a realização de uma nova organização econômica, tal 
como o estabelecimento de uma nova situação de monopólio.
Schumpeter enfatizou ainda a natureza evolucionária do sistema capitalista, 
afirmando também que, numa situação de monopólio, as empresas enfatizarão 
menos a competição de preços, aumentando a competição em termos de inovações 
tecnológicas e de organização.
A figura 1 foi concebida para ilustrar o modelo proposto por Joseph Schumpeter, 
no qual há uma forte correlação entre desenvolvimento econômico e utilização de 
tecnologia, sendo esta considerada como uma vantagem competitiva para a nação 
que adotar o modelo em questão.
Desenvolvimento
Econômico
Tecnologia
Vantagem
Competitiva
Figura 1 – Modelo de Joseph Schumpeter
Fonte: LIMA, 1996
9
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
A Tecnologia da Informação (TI) consiste num conjunto de equipamentos, 
aplicações, serviços e tecnologias que envolvem: hardwares, softwares e netwares. 
Ela é, atualmente, complexa, abrangente e inclui uma imensa variedade de recursos.
A TI está transformando os valores atuais da sociedade. É muito mais profunda 
e rápida que qualquer outra transformação tecnosocial na história, alterando 
drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações empresariais. A 
TI garante ganhos de produtividade desde que a organização administre bem a sua 
base informacional e saiba aproveitar as oportunidades que as novas tecnologias de 
informação oferecem (Lima, 1996).
A Tecnologia da Informação (TI) possibilita às empresas as seguintes diferencia-
ções estratégicas:
a) Diferenciar serviços/ produtos das organizações;
b) Mudar as relações de poder e pressão e de força política;
c) Criar ou destruir dependências entre organizações;
d) Estabelecer relações de fidelidade com os respectivos clientes e fornecedores;
e) Reduzir prazos para atividades essenciais da organização;
f) Mudar drasticamente as estruturas de custos; 
g) Criar canais de comunicação com o cliente/cidadão/mercado inimagináveis 
há alguns anos;
h) Fortalecimento da competitividade da organização;
i) Integrar processos de trabalho;
j) Impactos da natureza essencialmente econômica (reduções de custos, 
aumento de ganhos, melhorias de fluxos de caixa etc.);
k) Importância como agente facilitador do trabalho, bem como integrador da 
organização; e
l) Desenvolvimento do uso das tecnologias de informações que objetivam 
manter a empresa ou organização na vanguarda tecnológica.
A utilização da TI consiste numa estratégia competitiva para o sucesso da 
implementação de mudanças radicais na empresa. Enquanto a Reengenharia 
envolve a análise e o reprojeto dos fluxos e processos administrativos dentro das 
organizações ou mesmo entre elas, a TI envolve o conjunto de recursos oferecidos 
por computadores, redes de comunicações de dados e softwares integrados.
As modernas redes de telecomunicações permitem que as organizações 
possam se utilizar simultaneamente das gestões baseadas nas tomadas de decisões 
centralizadas ou descentralizadas. O mesmo ocorre com as modernas ferramentas 
de suporte à decisão, como por exemplo, os acessos a bancos de dados e os 
softwares específicos de simulação de resultados que permitem que a tomada de 
decisões faça parte integrante e normal do trabalho de todos os colaboradores da 
organização. A comunicação de dados sem fios (via satélite) e os computadores 
portáteis (laptop) possibilitam ao pessoal de campo enviar e receber informações 
onde estiver. A utilização do videodisco interativo permite o efetivo contato com um 
cliente em potencial, contribuindo com o esforço de venda pessoal (Lima, 1996).
10
11
A TI possibilita ainda, que as empresas utilizem recursos de alto desempenho em 
termos de hardware, software e netware, visando à identificação e o rastreamento 
automático dos pontos de controle dentro dos processos administrativos e 
operacionais existentes. Isso altera violentamente a ideia de que o administrador 
precisa descobrir onde estão os pontos de controle. Os softwares de alto 
desempenho disponíveis atualmente também possibilitam a revisão instantânea dos 
planos estratégicos da alta administração (Lima, 1996).
O futurólogo e consultor norte-americano John Naisbitt, autor do livro Paradoxo Global, vê 
o desenvolvimento da TI como sendo, ao lado do colapso do comunismo e do crescimento 
do sudeste asiático, uma das três mudanças recentes e importantes na economia mundial 
(Naisbitt, 1994).
Ex
pl
or
Processos ao Longo das Teorias Da Gestão
Os princípios contidos na Organização Científica do Trabalho (OCT), 
também conhecida por Teoria da Administração Científica ou Taylorismo, os 
quais foram idealizados no início do século XX nos Estados Unidos da América 
por Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, pregavam conceitos ligados à 
melhoria dos processos empresariais quando enfatizavam a análise do trabalho 
e sua decomposição em tarefas seriais. Da mesma forma que a melhoria dos 
processos aborda atualmente a questão da utilização de recursos tecnológicos para 
o incremento dessas melhorias, a OCT pregava a utilização da tecnologia para 
capacitar à mudança nos métodos de trabalho.
O Taylorismo abordava vários princípios relacionados aos conceitos da melhoria 
dos processos empresariais, conforme descrito a seguir:
a) Distinção clara entre a execução do trabalho e o seu projeto.
b) A suposição clara de que existe um projeto ideal para qualquer processo 
de trabalho.
c) A necessidade de medidas e controles da eficiência e eficácia do trabalho.
d) A necessidade de que os trabalhadores deveriam seguir procedimentos 
padronizados (Taylor, 1970).
Taylor e outros adeptos da OCT encaravam a organização empresarial de 
um ponto de vista altamente mecanicista e viam no trabalhador um elemento do 
sistema, racional e maximizador do lucro. A OCT exerceu influência em muitas das 
ideias relativas à direção das organizações.
A diferença entre os princípios da OCT e os da melhoria dos processos empre-
sariais é que os últimos oferecem a possibilidade de tornar novamente completos 
trabalhos que tenham sido fragmentados e especializados pelo Taylorismo.
11
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
A Teoria das Relações Humanas, através dos estudos realizados nos Estados 
Unidos da América na década de 30 por Kurt Lewin e Elton Mayo, estabeleceu 
alguns conceitos que contribuíram na formação dos princípios da Reengenharia 
de Processos. Os estudos de Lewis concentraram-se na melhoria das interações 
humanas dentro de pequenos grupos de trabalho. Os estudos de Mayo concentraram-
se na compreensão das relações sociais de pequenos grupos (Kwasnicka, 1987).
A Teoria das Relações Humanas foi aplicada em muitas empresas industriais,visando ao aperfeiçoamento dos trabalhadores das linhas de produção (linhas de 
montagem), além de ser utilizada como estratégia para a introdução de novas 
tecnologias e melhoria nos processos da empresa. A Reengenharia, por sua vez, 
utilizou esses conceitos no incremento da melhoria radical de resultados e o enfoque 
de avaliação e melhoria sobre os processos da empresa.
As Teorias que criaram o movimento das Relações Humanas fizeram surgir uma 
visão diferente do empregado. Ele via a organização como um sistema social, com 
seus membros fortemente influenciados por relações intragrupos e com o indivíduo 
motivado por uma complexa hierarquia de necessidades conhecida como Pirâmide 
de Maslow. Embora reconhecendo a importância das necessidades econômicas, os 
adeptos das Relações Humanas davam ênfase às necessidades sociais, de status e 
outras, como básicas para a motivação dos participantes da organização.
O movimento das Relações Humanas na indústria não esteve separado dos 
progressos fundamentais verificados na Ciência Behaviorista. A Teoria das Ciências 
Behavioristas – a psicologia, a sociologia e a antropologia – e as pesquisas nela 
efetuadas, exerceram profunda influência sobre o modo básico de ver o homem 
dentro da organização e da sociedade, tendo exercido, dessa maneira, papel 
importante na transformação da Ética Capitalista e da ideologia da Administração.
Os conceitos contidos na Teoria Estruturalista também influenciaram os 
conceitos da melhoria dos processos empresariais. Esta última entendeu que sem 
o Estruturalismo, aumentam-se as dificuldades para o entendimento do complexo 
modelo organizacional.
A Teoria Estruturalista foi aplicada não só exclusivamente na Administração, 
mas também na Economia, Antropologia, Filosofia, Linguística, Psicanálise, 
entre outras ciências. Os próprios conceitos de estruturalismo e de estrutura 
foram bastante significativos como influenciadores da melhoria dos processos 
empresarias. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste 
inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdo, ou seja, a estrutura se 
mantém mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou das relações entre 
os mesmos. A melhoria dos processos compreende esse conceito na medida em 
que promove mudanças nos processos organizacionais modificando-os, às vezes 
até radicalmente, e estabelecendo uma nova ordem na estrutura das empresas.
Outro aspecto relevante a ser considerado na Teoria Estruturalista como 
influenciador da melhoria dos processos é o fato dessa Teoria relacionar-se 
fortemente com a Teoria Sistêmica dando-lhe embasamento.
12
13
A Teoria Sistêmica contribuiu para dar à melhoria dos processos empresariais 
a visão sintética do todo e os subsídios necessários para lidar com a grande e 
complexa empresa. Esta, por sua vez, foi definida pela Teoria Sistêmica como 
sendo um sistema aberto formado por várias partes interagentes e interdependentes 
entre si. A Teoria Sistêmica possibilitou o estudo das relações entre os diversos 
elementos componentes do sistema, ou seja, o objetivo do sistema, as entradas, 
o seu processamento, as saídas, os mecanismos de controle do sistema e o seu 
processo de retroalimentação.
A Teoria Sistêmica permitiu que a gestão empresarial pudesse evoluir no 
entendimento da organização através dos seus processos interno e externo. 
Para a gestão a empresa constitui um grande processo formado por vários 
subprocessos interdependentes e interagentes entre si. Portanto, o administrador 
ao estudar os princípios da melhoria dos processos notará a similaridade que há 
entre os processos e os sistemas existentes na organização. A gestão, muitas 
vezes, racionaliza os processos da organização, pregando aos administradores a 
manutenção da unicidade e da qualidade das informações. Esses princípios são 
derivados dos mesmos princípios consagrados que foram estabelecidos pela Teoria 
Sistêmica a partir de 1951.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), criada na década de 60, 
influenciou a melhoria dos processos no tocante à melhoria contínua e sistemática 
da organização como um todo e na progressão da qualidade do atendimento aos 
clientes, ou seja, o “continuous improvement”. Essa Teoria tem como objetivo 
primordial aplicar o conhecimento obtido com a Teoria das Relações Humanas na 
moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim 
de assegurar a eficiência e a eficácia organizacional.
Importante!
Assim como a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), a Reengenharia tam-
bém se utiliza dos grupos para a execução das melhorias organizacionais.
Você Sabia?
 
As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira 
a melhoria dos processos. Dentre os precursores do Movimento da Qualidade 
destacamos a figura consagrada do norte-americano Edward Deming que admitia a 
mudança radical mas argumentava que a organização que não apoiasse a melhoria 
incremental contínua não teria condições de desenvolver uma mudança mais radical 
(Cruz, 1995).
A tabela 1 a seguir, apresenta uma comparação entre as técnicas consagradas 
do DO e as técnicas propostas pela Reengenharia.
Tabela 1 – Desenvolvimento Organizacional “Versus” Reengenharia
Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia
Pontos Comparativos Desenvolvimento Organizacional Reengenharia de Processos
13
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia
Objetivos Assegurar a eficiência e a eficácia organizacional
Cortar desperdícios e gerar mais 
eficiência e eficácia organizacional
Premissa
Equipes, reuniões de 
confrontação, pesquisa de 
alternativas e treinamento
Times escolhidos de diferentes níveis 
hierárquicos e áreas da organização
Técnicas Usadas Formação de grupos, examinando as suas interações
Questionar a própria existência 
da organização
Essência Treinar e sensibilizar para poder mudar
Estabelecer as metas para o futuro 
da organização
Administração Contemporânea Planejamento lógico e racional Ações com resultados imediatos
Criadores da Técnica Consultores experimentados Acadêmicos de carreira
Interfaces na Estrutura Matricial De cima para baixo
Definição da Técnica Muito lenta e trabalhosa Muito rápida e inconsequente
Importância Vital para o relacionamento humano e crescimento da organização
Vital para a sobrevivência 
da organização
Fonte: LIMA, 1996.
Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente 
com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran 
(nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912). 
Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e 
contínua do processo (Juran & Gryna, 1991).
O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos 
organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande 
impacto no Ocidente a partir da década de 70, quando demonstraram extrema 
competência no atendimento às exigências do mercado consumidor em que 
atuavam. As empresas japonesas também causaram, extremo desconforto aos 
meios empresariais ocidentais nos métodos que utilizavam para a colocação de 
produtos com preços acessíveis e qualidade muito acima da média dos concorrentes 
(Womack, Jones & Roos, 1994).
Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade do 
tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria contínua 
conhecida como Kaisen. Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, 
dentre os quais podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a 
escrever sobre essas práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos 
meios empresariais e acadêmicos ocidentais.
Porém, muitos especialistas em Reengenharia atribuem à origem do emprego da 
melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado 
hoje na AdministraçãoContemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.
Michael Hammer, um ex-professor do Massachusetts Institute of Technology 
(MIT) e atual consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias 
através de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review, 
em sua edição de julho / agosto de 1990. A palavra “melhoria dos processos” foi 
citada no título do artigo: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate.
14
15
Como não há uma equivalência na tradução para a língua portuguesa das palavras 
“to engineer” ou “to reengineer”, o título do artigo de Hammer foi traduzido 
como: “Refazendo o Trabalho: Não Automatize, Destrua! ” (Lima, 1996).
O artigo de Hammer fazia alusões à má utilização dos recursos de informática 
por parte das empresas ocidentais, ou seja, essas empresas apenas estavam 
informatizando os processos existentes sem ao menos reprojetá-los desde o início, 
visando assim à melhoria necessária para tornar a empresa eficiente e eficaz. Dizia 
que as empresas estavam operando por intermédio de regras mal articuladas, 
resultantes das pressões do cotidiano e de práticas gerenciais obsoletas (Moreira, 
1994). Além disso, Hammer conseguiu dar um nome comum aos vários esforços 
semelhantes que estavam sendo desenvolvidos até então.
Hammer defendia uma nova técnica de gestão: A Reengenharia, a qual deveria 
ser empregada a qualquer custo, mesmo que isso representasse uma mudança 
drástica envolvendo a destruição da estrutura antiga e o estabelecimento de uma 
nova ordem organizacional.
Outro personagem que muito contribuiu para o incremento do estudo da 
Reengenharia foi o consultor canadense Thomas Davenport que se dedicou mais 
às mudanças organizacionais e divergia de Michael Hammer com relação à função 
reservada ao ser humano dentro da mudança. Davenport pregava a Reengenharia 
mas defendia a preservação das pessoas, tendo a Tecnologia da Informação (TI) 
como ferramenta facilitadora às inovações ou melhorias incrementais (Lima, 1996).
A Reengenharia tem como filosofia básica à mudança dos paradigmas 
empresariais atuais, ou seja, a quebra dos padrões adotados até então na 
Administração de Empresas, possibilitando a transformação radical na forma de 
organizá-las, tornando-as eficientes, eficazes, flexíveis e voltadas aos seus clientes.
A Reengenharia pode ser definida, conforme abaixo:
a) Consiste no repensar dos propósitos da empresa (o que ela faz e como ela faz).
b) Consiste na análise profunda dos atuais processos da empresa.
c) Consiste na utilização da Tecnologia da Informação (TI) para modificar 
fundamentalmente a forma de condução da empresa e não para simplesmente 
fazê-la funcionar mais rápido.
d) Consiste na transformação total da empresa através do remodelamento 
sem restrições de todos os processos existentes, tecnologias e sistemas 
administrativos, bem como da estrutura e valores da empresa (Lima, 1996).
Na verdade, não estamos somente diante de um conceito novo para representar 
uma ideia antiga, mas sim, diante de uma quebra de padrões que está proporcionando 
mudanças radicais na forma de se organizar as empresas e alterar a concepção que 
se tem dos negócios.
A Reengenharia deve ser entendida como o modo pelo qual se pode voltar à 
empresa para o cliente, garantir qualidade e produtividade nos principais processos 
15
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente, 
transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.
Repensar a organização significa romper com o passado e pensar como as coisas 
deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas circunstâncias 
atuais. Significa reinventar a empresa jogando fora os paradigmas existentes, 
concebendo maneiras totalmente novas de realizar o trabalho organizacional. 
Significa provocar transformações que devem ser dramáticas, no sentido de superar 
ganhos marginais ou incrementais.
A Reengenharia permite o rompimento com os padrões estabelecidos no 
passado, possibilita a avaliação de maneira mais profunda à razão da própria 
existência da empresa e questiona radicalmente o seu funcionamento, assumindo 
circunstâncias totalmente novas, de maneira prática e profunda.
De um modo geral, as organizações são orientadas por funções, tarefas e 
estruturas e não por processos. A estrutura através de pirâmides hierárquicas, denota 
muita rigidez e concentração do poder em alguns poucos executivos, geralmente 
do seu mais alto escalão. Isso leva a empresa a perder agilidade e competitividade 
diante da concorrência.
A falta de visão nos processos faz com que os executivos enxerguem apenas 
até o limite de suas funções as quais passam a ser mais importante que os clientes 
permitindo que as responsabilidades se percam entre os departamentos (Rummler 
& Brache, 1990). Ninguém administra os espaços em branco no organograma. 
Portanto, a visão de processos é fundamental para a aplicabilidade da Reengenharia 
nas empresas e a sua concepção será definida no próximo tópico.
O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou 
estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação 
de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais 
competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir 
um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do 
organograma tradicional.
Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam 
de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de 
atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é 
constituída por tarefas executadas pelas pessoas (Kamel, 1994).
A Reengenharia possui algumas características básicas que devem ser levadas 
em consideração para a sua implementação, conforme segue:
a) Objetivo Estratégico;
b) Visão por Processos de Negócio;
c) Melhoria Significativa nos Resultados;
d) Impacto Organizacional Amplo e Profundo; e
e) Esforço Abrangente e Multidisciplinar.
16
17
O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na 
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a 
superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos 
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes 
e fornecedores, conforme ilustrado na figura 2.
A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens de administração voltadas 
para a melhoria dos processos empresariais. Dentre essas abordagens destacam-se o 
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, a Análise do Valor 
do Processo, o Manufacturing Resource Planning (MRP II), o Custeio Baseado na Atividade 
(Activity Based Costing - Custo ABC), o Downsizing e o Benchmarking.
Ex
pl
or
A figura 2 a seguir, apresenta as interfaces entre os vários processos da empresa 
e a integração destes com a Tecnologia da Informação (TI).
Inventário do
fornecedor/
pedido ao
fornecedor
Estoque de
matérias-
primas
Estoque de
matérias em
processo
Estoque de
produtos
acabados
Pedidos de
clientes em
processo
Inventário
do cliente/
canal de
vendas
Lead-time (Tempo em dias) +$
-$
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cli
en
te
s/C
on
su
m
id
or
SUPLEMENTOS
Desenvolvimento
de fornecedores/
Acordos comerciais
SERVIÇOS
Assistência técnica/
Suporte pós-venda
LOGÍSTICAS
(SAÍDA)
Coleta de pedido/
Distribuição/
Carteira de pedidos
MARKETING/
VENDAS
Promoção/
Propaganda/
Relacionamento/
Merchandising
PLANEJAMENTO
Planejamento
da demanda/
S&OP/MPS/MRPCRP
PRODUÇÃO
Controle do
chão de
fábrica
LOGÍSTICAS
(ENTRADA)
Programação de
vendas sem
movimentação/
Armazenagem
Figura 2 – Visão dos Processos Empresariais na Indústria
Fonte: Lima, 1996.
17
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management- TQM) 
objetiva a melhoria contínua dos processos empresariais em termos de custo, 
tempo e qualidade para o atendimento das necessidades dos clientes. O TQM 
utiliza gráficos de processo ou fluxo para a compreensão dos processos existentes 
na empresa e suas abrangências, finalizando com a adequação de atividades para 
a implementação de melhorias.
O Just-in-Time (JIT) tem como objetivo a melhoria contínua dos processos 
produtivos, possibilitando entre outros benefícios a redução dos estoques fabris. O 
JIT possui em sua filosofia e metodologia a aversão e ataque às perdas, ou seja, 
tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou serviço.
O Kaisen consiste num esforço sistemático e contínuo no qual todos na 
organização contribuem para que a lucratividade, a qualidade do produto e o prazo 
de entrega ao cliente sejam constantemente melhorados.
A Análise do Valor do Processo visa a simplificação de um processo empresarial, 
reduzindo seu custo e tempo de execução. A metodologia básica dessa abordagem 
consiste na análise de cada etapa do processo onde é estabelecido um valor 
monetário para a etapa. Daí verifica-se se a etapa agrega valor ao processo como 
um todo. Caso contrário, a etapa é eliminada do processo.
O Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning 
- MRP II) consiste numa filosofia de Administração que busca a melhoria contínua 
do processo de manufatura através da utilização ótima das informações disponíveis 
sobre pedidos a serem faturados aos clientes, posição dos estoques existentes, 
centros produtivos e roteiros de produção, tempos associados à fabricação, custeio 
do produto, etc. O MRP II possibilita à empresa a melhoria dos seus processos 
interno e externo.
O Custeio Baseado na Atividade (Activity Based Costing - ABC) tem como 
objetivo o corte dos custos através da análise do processo como um todo e da 
verificação das atividades que não agregam valor ao produto / serviço fornecido 
pela empresa aos seus clientes.
O Custeio ABC prega a eliminação dessa atividade não só do cômputo geral 
da formação do custeio, mas também de sua eliminação definitiva do processo. 
O Custeio ABC está transformando a Contabilidade Gerencial tradicional com o 
envolvimento crítico maior desta área nos processos organizacionais.
O Downsizing consiste na redução de níveis hierárquicos de uma organização 
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção). 
Geralmente, é acompanhado de uma descentralização do processo de tomada de 
decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da organização.
O Benchmarking consiste num processo contínuo no qual a empresa avalia seus 
produtos, serviços, processos administrativos e operacionais em relação aos seus 
mais fortes concorrentes ou mesmo às empresas notadamente reconhecidas como 
líderes em termos de excelência empresarial. É uma abordagem estruturada para 
se observar o mercado pelo lado de fora da empresa e da adaptação das melhores 
18
19
práticas empresariais encontradas no aprimoramento dos processos internos e na 
busca de uma estratégia ideal para a empresa.
O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada 
no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo 
de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência, 
observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria 
o seu desempenho no futuro.
A implementação da Reengenharia de Processos passou a ser vista e apregoada 
por muitos empresários, executivos e consultores como a solução para os 
principais e mais urgentes problemas das organizações do final do século XX. Caso 
a organização não a adote, é improvável que sobreviva no século XXI, afirmava 
Michael Hammer.
Por outro lado, o maior desafio para as organizações nos dias de hoje não é 
o nível de sua tecnologia ou competitividade, mas sim, o gerenciamento de seus 
recursos humanos. Partindo desse pressuposto de que não existe organização 
sem pessoas, podemos inferir que não haverá Reengenharia sem que as pessoas 
estejam envolvidas com ela.
No entanto, a Reengenharia começou a rever seus postulados a partir do momento 
em que, com a desculpa de reduzir custos, muitas empresas se aproveitaram da 
sua bandeira para promoverem e realizarem demissões ou redução dos níveis 
hierárquicos (Downsizing) em suas respectivas estruturas organizacionais.
Em outubro de 1995, numa conferência da empresa de consultoria Arthur D´ 
Litlle, representantes de algumas companhias bem-sucedidas dos Estados Unidos 
concordaram que a Reengenharia, experimentada por cerca de dois terços das 
maiores empresas americanas e europeias necessitava, ela própria, reestruturar-
se um pouco (Lima, 2003). A reestruturação proposta pelos seus reformadores 
consistia na reformulação da ideia de cortes dos custos drásticos a serem efetuados 
no curto prazo em troca da introdução de conceitos de planejamento estratégico e 
de recursos humanos mais “holísticos” de longo prazo.
As empresas norte-americanas e europeias que fracassaram na implementação 
de projetos de Reengenharia estavam muito mais interessadas em saciar a sede das 
bolsas de valores por soluções rápidas, normalmente pela demissão de funcionários, 
em vez da introdução de mudanças estruturais.
Ao mesmo tempo em que destrói o moral das pessoas, esse método leva ao que 
se chama de “anorexia corporativa” com empresas muito enxutas para tirarem 
benefícios dos ciclos de alta na economia.
O termo “anorexia corporativa”, que foi criado pelos militantes do movimento 
que criticou a Reengenharia recentemente, significa dizer que as empresas com 
estruturas organizacionais muito enxutas ou “magras” não estariam preparadas 
para enfrentar um reaquecimento da economia e, consequentemente, tenderiam 
a perder mercado para outras empresas mais preparadas dentro do respectivo 
segmento de mercado (Gibson, 1998).
19
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Importante!
O indiano C. K. Prahalad, um dos principais militantes do movimento, professor da 
Universidade de Michigan e autor do livro “Competing for the Future”, afirmou que os 
executivos preferem cortar ativos a aumentar o faturamento líquido. Prahalad chegou 
à conclusão de que os dirigentes dedicam menos de 3% de suas energias para construir 
o futuro. Ele contesta não só a Reengenharia, mas todas as novas teorias e técnicas que 
levam à eliminação de níveis hierárquicos e de empregos (Lima, 1996).
Você Sabia?
As considerações de Prahalad nos levam a considerar o papel gerencial na 
implantação de qualquer nova medida sobre a estrutura da organização e aquelas 
empresas que não tiverem um corpo executivo disposto a pensar no amanhã e 
construir, consequentemente, um novo futuro não deverão aplicar a Reengenharia 
ou qualquer nova abordagem de Administração.
O consultor brasileiro João Bosco Lodi afirmou que a Reengenharia nada 
mais é do que “um detestável renascimento do taylorismo noventa anos depois” 
(Lima, 2003). Lodi aponta para o fato de a Reengenharia focalizar o processo 
interno da empresa e não a totalidade do negócio e os seus resultados. No entanto, 
ele reconhece que a Reengenharia é uma nova fórmula de Administração e 
que o Taylorismo conduziu países como os Estados Unidos e o Japão ao pleno 
desenvolvimento econômico.
Michael Hammer e Steve Stanton afirmaram que a Reengenharia é uma 
revolução e, conforme todas as revoluções – políticas, econômicas e sociais, 
ela inevitavelmente produziu os seus próprios contrarrevolucionários. Segundo 
Hammer e Stanton, a missão dos contrarrevolucionários é evitar a Reengenharia 
fazendo-a regredir para assim estabelecerem a manutenção do estado de coisas em 
vigor (Hammer & Stanton, 1995).
Fases do Desenvolvimento das 
Organizações Empresariais
Para melhor compreender as principais características das organizações 
empresarias ao longo do tempo, dividiremos o seu desenvolvimento em três fases, 
conforme descritoa seguir:
• Fase 1 – Sociedade Comercial. Capital, terra e trabalho eram os responsáveis 
pelo crescimento das organizações nessa fase;
• Fase 2 – Sociedade Industrial. Capacitação tecnológica que proporcionou 
a alavancagem das primeiras indústrias e o desenvolvimento científico 
proporcionado, ainda, pela utilização do capital, da terra e do trabalho foram 
os responsáveis pelo crescimento das organizações nessa fase;
20
21
• Fase 3 – Sociedade do Conhecimento. Capital intelectual é o grande fator 
responsável pela alavancagem das organizações nessa fase.
O uso das máquinas transformou, radicalmente, a natureza da atividade 
produtiva, deixando sua marca nos costumes sociais através do último século. A 
invasão foi tamanha que, hoje, cientistas produzem interpretações mecanicistas do 
mundo natural.
Filósofos e psicólogos articulam teorias mecanicistas da mente e do 
comportamento humano. E onde nós podemos ver isso? Veja em seu pulso. Há 
um relógio aí? O fato de estarmos sempre presos ao “tempo” é uma convenção 
mecanicista, já que um relógio é um dispositivo de controle dessa convenção. Isso 
demonstra que, hoje, vivemos presos a “processos”.
Cadeias de lojas de refeições rápidas são outras evidências de que estamos 
presos ao tempo. Refeições rápidas existem porque você precisa poupar tempo, 
pois algum dispositivo social exige que você gaste seu tempo em outra atividade.
Por outro lado, a atividade do fast-food dá emprego e renda a uma fração da 
população. Logo, é, também, necessária. Pense que, hoje, as cidades possuem um 
volume populacional maior do que havia em 1800; muitos vivem em apartamentos, 
e isso impede que possam ter uma horta, uma vaca ou algumas ovelhas.
A abordagem mecanicista leva-nos a pensar de forma linear. Essa linearidade é 
explicada pelo sucesso obtido por Henry Ford na concepção e utilização da Linha 
de Produção, extraída dos conceitos defendidos por Frederick Winslow Taylor.
Assim, o Mundo Ocidental passou a enxergar a realidade com base nas 
linearidades sugeridas pelas linhas de produção, considerando que esse seria o 
melhor sistema de interpretação das necessidades humanas.
Entretanto, é possível enxergar, através de uma ótica circular, que os processos 
humanos não são tão “lineares” e que essa linearidade sugerida por Ford pode con-
duzir organizações ao insucesso pela estagnação ou pelo reforço de ações incorretas.
A sociedade industrial deixou marcas profundas e modificou a sociedade civil. 
Quantos anos as comunidades, principalmente as do interior, acertaram seus reló-
gios pelo relógio da fábrica ou da antiga Companhia Paulista de Estradas de Ferro?
As famílias passaram muito tempo orientando suas vidas particulares pelas 
necessidades das fábricas, que também reorganizaram a vida do comércio.
As fábricas, estruturadas até a década de 80 em grandes dependências, com 
inúmeros prédios, ganharam status de pequenas cidades, com vida própria e 
processos complexos que demoravam muito tempo para serem concluídos.
21
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Considerações Finais
Esta unidade teve como objetivo ajudá-lo a refletir sobre a importância do 
entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, do 
dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos processos 
ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das organizações 
empresariais. Essa compreensão permite que o gestor possa, com base naquilo 
que foi sucesso ou insucesso no passado, preparar o futuro da organização em que 
estiver atuando.
22
23
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP Brasil
Site Institucional SAP Brasil (uma das maiores empresas do mundo em sistemas 
de gestão.
www.sap.com.br
 Livros
A Terceira Onda
TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. São Paulo: Record, 1997.
23
UNIDADE Desenvolvimento das Organizações Contemporâneas
Referências
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas 
e Métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
CRUZ, T. Reengenharia na Prática. São Paulo: Atlas, 1995.
GIBSON, R. (Organizador). Repensando o Futuro – Negócios, Estratégia, 
Concorrência, Controle, Liderança, Mercados e Globalização. São Paulo: 
Makron Books, 1998.
HAMMER, M. & STANTON, S. A. A Revolução da Reengenharia - Um Guia 
Prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. São Paulo: McGraw 
Hill, 1991. Volume I.
KWASNICKA, E. L. Teoria Geral de Administração. 2.ed. São Paulo, Atlas, 1987.
LANDES, D. S. Riqueza e a Pobreza das Nações. 6.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.
LIMA, J. L. de S. Proposta Metodológica para a Implementação da 
Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e 
Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.
________. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego 
Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de 
São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
MACEDO, R. B. M. Seu Diploma, Sua Prancha: Como Escolher a Profissão e 
Surfar no Mercado de Trabalho. 6.ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
NAISBITT, J. Paradoxo Global. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2002.
PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. Competindo Pelo Futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
PORTER, M. E. Competição – On Competition – Estratégias Competitivas 
Essenciais. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SOROS, G. A Crise do Capitalismo – As Ameaças aos Valores Democráticos 
– As Soluções Para o Capitalismo Global. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 1970.
WOMACK, J. P. & Outros. A Máquina que Mudou o Mundo. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1994.
24
Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Ms. Fátima Furlan
Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
• Introdução
• Ações de Empreendedorismo
• Perspectivas das Organizações do Século XXI
• Capacidade Inovadora e de Competição
• Organização e Administração
• Sistemas de Informações
• Considerações Finais
 · Esta unidade apresenta as ações empreendedoras e os Sistemas 
de Informações, contendo as suas características, componentes, 
ambientes e ferramentais envolvidos. Além disso, são discorridas 
com detalhes as perspectivas das organizações do século XXI, a 
capacidade inovadora e de competição das organizações e os 
conceitos fundamentais de organização e administração.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta unidade, abordaremos cinco assuntos que envolvem as ações de 
empreendedorismo, as perspectivas das organizações do século XXI, 
a capacidade inovadora e de competição das organizações, os conceitos 
fundamentais de organização e administração e os conceitos de sistemas de 
informações.
Assim a unidade está estruturada em cinco tópicos que vão nos guiar em 
nossa disciplina. São eles:
 · Ações de Empreendedorismo;
 · Perspectivas das Organizações do século XXI;
 · Capacidade Inovadora e de Competição;
 · Organização e Administração;
 · Sistemas de Informações.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para 
introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas 
outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em 
“documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para 
elaboração desta unidade.
ORIENTAÇÕES
Ações Empreendedoras e os Sistemas 
de Informações
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Contextualização
Prezado (a) Aluno (a),
Nesta unidade, abordaremos cinco assuntos que muito tem se falado e discutido 
no mundo empresarial. São eles: ações de empreendedorismo; perspectivas 
das organizações do século XXI;capacidade inovadora e de competição das 
organizações; conceitos fundamentais de organização e administração; e os 
conceitos dos sistemas de informações. Além disso, o gestor contemporâneo 
deve se utilizar da moderna Tecnologia da Informação (TI), visando à busca da 
vantagem competitiva.
Bons estudos!
6
7
Introdução
O economista norte-americano Lester Thurow (1996) afirmou recentemente que 
a ferramenta competitiva dominante no século XXI será a educação e a qualificação 
da força de trabalho. Para ele, existem cinco forças ou placas tectônicas (que flutuam 
no núcleo liquefeito da Terra) que contribuem para o aumento do desemprego e, 
consequentemente, para a queda dos salários.
Ações de Empreendedorismo
Lester Thurow se referiu ao movimento das cinco placas tectônicas econômicas 
que estão impulsionando todas essas mudanças e remodelando fundamentalmente 
a superfície econômica da Terra.
A primeira placa refere-se ao fim do comunismo. Em 1989, um terço da 
humanidade vivia no mundo comunista e atualmente estas pessoas estão se 
juntando ao mundo capitalista.
A segunda placa refere-se à alteração no mercado, no qual as indústrias baseadas 
em recursos estão sendo substituídas pelas indústrias que valorizam o conhecimento 
e aquilo que é produzido pelo próprio homem.
A terceira placa refere-se à demografia. A população mundial está crescendo, 
está se modificando e está ficando mais velha. Por volta de 2015, segundo Thurow, 
em todas as democracias industriais do mundo, haverá uma maioria de eleitores 
com mais de 65 anos de idade. Para ele, essa nova condição irá mudar a sociologia, 
a psicologia, os negócios, os orçamentos dos governos etc., portanto, haverá uma 
possibilidade inédita na história da sociedade ser dominada pela terceira idade.
A quarta placa refere-se à globalização da economia em que as indústrias poderão 
produzir e vender qualquer coisa em qualquer lugar da face da Terra.
A quinta e última placa refere-se à possibilidade de o mundo não ser unipolar 
com apenas uma potência econômica, política ou militar dominante, como foi 
o Império Britânico no século XIX ou os Estados Unidos no século XX. Num 
jogo econômico global, em que nenhuma nação desempenhará essa liderança, o 
panorama ficará bastante diferente. Portanto, a nova fase da competição global 
envolverá um jogo entre três superpotências econômicas: Estados Unidos, Europa 
e Japão. Esse jogo determinará quem dominará o século XXI.
7
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Em geologia, as placas continentais movimentam-se porque flutuam no magma liquefeito 
(matéria espessa e viscosa) do núcleo interior da Terra. Em economia, as placas são 
impulsionadas por correntes poderosas de tecnologia e ideologia. São essas correntes que 
estão abalando os alicerces do capitalismo do século XXI, porque a tecnologia e a ideologia 
estão na verdade se separando. Um exemplo de ilustrar essa situação pode ser retratado a 
seguir: a tecnologia está fazendo da habilidade e do conhecimento do ser humano as únicas 
fontes de vantagem competitiva sustentável. Portanto, a empresa deve se preocupar com 
o modo como irá conectar essas habilidades humanas à sua organização. Mas, ao mesmo 
tempo, as empresas estão reduzindo e reestruturando essas atividades.
Ex
pl
or
Uma mudança importante na indústria está ocorrendo em relação aos produtos 
decorrentes do processo de fabricação. A nova lista de indústrias-chave inclui: 
a microeletrônica, a biotecnologia, as novas indústrias de materiais-ciência, as 
telecomunicações, a aviação civil, a robótica e as máquinas-ferramenta (software e 
hardware para computadores). Essas são as indústrias-chave da primeira parte do 
século XXI.
O Japão, a União Europeia e os Estados Unidos são no momento concorrentes 
equivalentes. E todos os três estão competindo pelo mesmo Grupo de indústrias, 
para assegurar que seus cidadãos tenham um padrão de vida de classe mundial na 
primeira metade do século XXI.
Para Michael Porter (1999), a competição e a estratégia das empresas estão 
inextricavelmente interligadas. 
Porter acredita que a chave para a rentabilidade e para o crescimento – na realidade 
para a sobrevivência – consiste na demarcação e no constante aprimoramento de 
uma posição competitiva diferenciada; a prosperidade decorre da habilidade de 
aumentar continuamente a produtividade; e uma parcela substancial do progresso 
social deriva principalmente das inovações no setor privado. Esses temas, segundo 
ele, têm demonstrado a sua consistência e durabilidade, não obstante as drásticas 
mudanças na paisagem competitiva. A competição continuará no século XXI a 
proporcionar os pilares intelectuais abrangentes para as estratégias das empresas 
e dos países.
Para Porter, o estado da competição num setor depende de cinco forças básicas, 
que estão diagramadas na figura 1. A potência coletiva dessas forças determina, em 
última instância, as perspectivas de lucro do setor. Essa potência varia de intensa, 
em setores como pneus, latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa 
aufere retornos espetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como 
serviços e equipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e 
artigos de toalete, onde há espaço para retornos muito elevados.
A figura 1 apresenta o Modelo de Michael Porter, onde a as forças que governam 
a competição numa determinada indústria, tais como: o setor, os fornecedores, os 
clientes, os novos entrantes no setor e a ameaça de produtos ou serviços substitutos.
8
9
O megainvestidor George Soros (1999) teceu algumas considerações críticas 
acerca da atual crise do capitalismo. Soros disseca a atual crise e a teoria econômica em 
geral, revelando como as premissas teóricas se combinaram com o comportamento 
humano para induzir à atual situação tumultuosa. Soros acredita que a fé obsessiva 
nas forças de mercado obscurece a percepção de instabilidades cruciais e como elas 
deflagraram uma reação em cadeia que eclodiu na atual crise – uma crise com o 
potencial de se tornar muito grave. Porém, ele revela uma saída, e essa saída exige a 
adesão irrestrita ao conceito de sociedade aberta como um ideal permanente.
Figura 1 – Modelo de Michael Porter
Soros afirma também, que as Organizações do Terceiro Setor ao lado do papel 
da opinião pública e da sociedade civil revestem-se de importância vital, pois, numa 
democracia, os políticos e os governantes são sensíveis às demandas populares. Nas 
verdadeiras democracias, os estadistas talvez assumam a liderança na mobilização 
da opinião pública. Essa liderança é imprescindível à formação de uma coalizão de 
países que compartilhem da mesma visão de comprometimento com o advento da 
sociedade aberta global. (SOROS, 1999. p. 295 – 310).
O desafio supremo do século XXI consiste em estabelecer um conjunto de valores 
fundamentais que se apliquem a uma sociedade global fortemente baseada nos 
negócios. Apenas assim a sociedade será capaz de salvar não somente o sistema 
financeiro, mas também a nossa civilização. (SOROS, 1999. p. 131 – 132)
9
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Perspectivas das Organizações do Século XXI
A indústria responde por aproximadamente 22% da riqueza gerada no mundo 
– algo em torno de doze trilhões de dólares, segundo o Banco Mundial. Mas o 
setor é fortemente castigado pela retração da economia internacional em 2008. 
Com vendas mais fracas, muitas fábricas reduzem a produção e cortam postos de 
trabalho. O cenário destoa da notável performance alcançada durante a década de 
1990, quando a produção industrial mundial cresce a uma taxa de 2,8% ao ano, de 
acordo com a Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial 
(UNIDO) – dados obtidos pelo site: www.unido.org.
 As nações em desenvolvimento, cujos investimentos estrangeiros diretos no 
setor produtivo e avanço tecnológico nas fábricas fazem com que, na década de 
2000, a taxa de expansão do PIB industrial cresçaquase três vezes mais nas nações 
em desenvolvimento que nas desenvolvidas. A fatia do PIB correspondente ao 
setor industrial é de 34% nos países em desenvolvimento, contra 24% nos países 
desenvolvidos, onde há queda da participação na produção mundial – de 85,5% 
em 1980 para 76,0% em 2010. Ainda assim, não existe alteração significativa na 
posição de liderança dos EUA, Japão e Alemanha.
Essa novidade é um dos efeitos da globalização, que, entre outras implicações, 
transfere fábricas de nações ricas para países em desenvolvimento. Isso ocorre 
principalmente na indústria pesada, que demanda muita matéria-prima, energia e 
mão-de-obra.
Como oferecem boa infraestrutura, trabalhadores qualificados e mal remunerados, 
e telecomunicações e transportes baratos, esses países se vêm transformando 
em novos polos industriais. Em contrapartida, as nações ricas voltam-se cada vez 
mais para os segmentos industriais de alta tecnologia (informática, biotecnologia, 
telecomunicações, aeroespacial etc.), cuja lucratividade é incomparavelmente maior.
 A indústria vem criando formas alternativas e mais eficientes de atuação. O 
modelo de fabricação em série e venda baseada em estoques, difundido a partir 
de 1913, cede espaço à chamada customização. Nesta, as fábricas produzem 
sob encomenda, atendendo a especificações do consumidor final. Isso só ocorre 
porque, apesar de o produto ser padronizado, é possível modificar algumas de 
suas características, graças a adaptações nas linhas de montagem. De acordo com 
estudos recentes, cerca de 20% dos automóveis vendidos no continente americano 
são feitos sob encomenda. Na Alemanha, o índice é ainda mais alto: 60%. A 
medida visa a acabar com o encalhe de veículos nos pátios das montadoras. A 
informática também vem aderindo cada vez mais à customização. Em 2010, a 
empresa norte-americana Dell consolida um sistema de vendas de equipamentos 
por telefone e internet em que o cliente define as especificações do computador 
que deseja adquirir.
 
10
11
Outra tendência é a adoção de padrões comuns nas linhas de montagem dos 
vários países, permitindo que um mesmo produto seja fabricado em várias partes 
do mundo – de preferência onde os custos são mais baixos. Esse processo põe 
fim à identidade nacional dos produtos, o famoso “made in”. E é marcante no 
setor automotivo, tanto na produção de veículos quanto na fabricação de peças 
e acessórios.
As alterações na estrutura produtiva da indústria são tão grandes que alguns 
estudiosos já apontam o surgimento de uma nova categoria industrial: a das fábricas 
de inteligência intensiva, que exigem grandes investimentos em tecnologia.
Cerca de 85% do preço de um chip (componente fundamental das indústrias de 
computadores) corresponde a gastos com pesquisa, engenharia e design. Listada 
como uma corporação industrial que produz computadores, a IBM ocupa menos da 
metade de seus funcionários na fabricação de máquinas. A maior parte trabalha na 
criação de softwares, marketing, projetos e integração de sistemas de computadores.
Tabela 1 – Pesquisa Industrial UNIDO
Líderes por Setor em 2000
País Produção Mundial (em %)
Alimentos
EUA 22,6
Japão 13,4
Alemanha 08,7
França 05,4
Reino Unido 04,7
Itália 04,7
Metalúrgica
EUA 23,8
Japão 17,2
Alemanha 16,2
França 06,6
Itália 04,6
Têxtil
EUA 18,9
Itália 12,3
Japão 09,4
Índia 08,1
Alemanha 05,2
Siderúrgica
Japão 19,4
EUA 16,9
Alemanha 09,1
Itália 06,7
Índia 04,3
Fonte: www.unido.org
11
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
A Pesquisa Industrial Anual de 2010, do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE), mostra as principais mudanças da distribuição regional do setor 
nos últimos 15 anos. Na década de 1970, a indústria concentra-se nas regiões 
metropolitanas de São Paulo e do Rio de Janeiro. Entretanto, esse desenho muda 
consideravelmente. Em 1970, São Paulo e Rio de Janeiro concentram 61,3% do 
emprego e 71,9% da produção industrial nacional; a Grande São Paulo responde, 
sozinha, por 42,2% do valor da transformação industrial. Em 1985, a participação 
relativa desses dois estados cai para 56,6% no emprego e 61,2% na produção. 
Segundo o estudo do IBGE, esse movimento reside nos impactos do II Plano Nacional 
de Desenvolvimento (PND), implementado a partir de 1975, que reorienta parte 
dos investimentos produtivos para outras regiões. Também contribuem volumosos 
investimentos em infraestrutura (transporte, energia e telecomunicações), que 
alargam o mercado brasileiro e facilitam a instalação de unidades industriais em 
novas áreas; as elevadas taxas de crescimento do PIB nacional (média anual de 
6,1% entre 1970 e 1985); a expansão do sistema de incentivos fiscais, associados 
às Superintendências para o Desenvolvimento da Amazônia e do Nordeste (Sudam 
e Sudene) e à Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa); e, por 
último, as novas fronteiras agrícola e mineral.
 Entre 1985 e 2010, a taxa de crescimento econômico (média anual de 2,4%) 
e os investimentos diminuem, mas mudanças no ambiente nacional e internacional 
engendram importantes mudanças estruturais na indústria brasileira. As inovações 
tecnológicas e organizacionais, a abertura comercial, a criação do Mercosul, 
a estabilidade monetária, as privatizações, a redução do peso do Estado nos 
investimentos produtivos e a guerra de incentivos fiscais entre municípios e estados 
promovem importante reestruturação produtiva das indústrias. Como efeito global 
dessas mudanças, mantém-se a trajetória de desconcentração regional, mas a um 
ritmo menos intenso que o observado no período anterior. Paralelamente, observam-
se alterações inter-regionais relevantes, com o crescimento da importância relativa 
das aglomerações industriais no interior dos estados, particularmente em cidades 
de porte médio do eixo Sul – Sudeste.
A cada ano, a produção industrial assume maior importância nas exportações. 
Segundo a Secretaria de Comércio Exterior (SECEX), em 1964 os produtos 
manufaturados representam apenas 6,2% das vendas externas do país, contra 
85,4% das mercadorias básicas, como minérios e produtos agrícolas em estado 
bruto. No quinquênio 1997/2001, a participação dos manufaturados nas 
exportações é de 57%, e a dos básicos reduz-se a 25,3%. 
Ao ampliar a parcela de produtos de maior valor na pauta de exportações, a 
indústria contribui para a busca do equilíbrio na balança comercial. A indústria 
experimenta grande transformação com a abertura comercial iniciada em 1990. 
Após longo período de reserva de mercado, os produtos nacionais passam a 
disputar com os importados a preferência do consumidor. 
A competição mostra que é possível oferecer produtos melhores a preços 
menores. A perspectiva de perder espaço no mercado interno leva a indústria 
12
13
brasileira a um esforço para tornar-se mais moderna e competitiva.
O IBGE, em parceria com a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), do 
Ministério da Ciência e Tecnologia, realiza levantamento inédito sobre inovação 
tecnológica na indústria brasileira. A Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 
(PINTEC) acompanha, no triênio 2008/2010, um universo de 72 mil empresas, 
utilizando metodologia aceita internacionalmente, o que permite comparações 
com países como Canadá, Austrália e os da União Europeia. O estudo indica que 
em 2000 as indústrias brasileiras investem 3,8% do faturamento em inovações 
tecnológicas, o que equivale a 22 bilhões de reais. Entre 1998 e 2000, 22,7 mil 
empresas (ou 31,5% das pesquisadas) implementam produtos e processos. De 72 
mil indústrias, 6,3% inovaram nos produtos, 13,9% nos processos de produção e 
11,3% nos produtos e processos. A taxa de inovação é maior segundo o porte da 
empresa, variando de 26,6% para as menores (de dez a 49 empregados) a 75,6% 
para as maiores (500 ou mais funcionários). A indústria brasileira apresenta taxa de 
inovação semelhante à da Espanha, onde 34,8% das empresas que inovam gastam 
1,86% da receita para esse fim.
A comprade máquinas e equipamentos absorve mais de 50% dos gastos com 
inovação. O item pesquisa e desenvolvimento (P&D) ocupa a segunda posição, 
com mais de 3,7 bilhões de reais, 0,64% da receita em 2010. Quanto maior é 
a empresa, maiores o investimento e a continuidade das atividades de P&D. Em 
2010, 90% do total gasto advém de empresas que o fazem de forma contínua. Os 
maiores porcentuais de gastos em P&D sobre a receita são da indústria de bens 
de capital e das indústrias intensivas em tecnologia (fabricantes de equipamentos 
eletrônicos, de informática e comunicações). As empresas inovam para manter ou 
ampliar a participação no mercado ou para melhorar a qualidade de seus produtos. 
As 46 mil empresas que não investem não o fazem pelas condições do mercado, 
que não exige ou não permite inovações, e por dificuldades como custo e risco.
Capacidade Inovadora e de Competição
As alterações nos processos produtivos e nas novas formas de utilização do 
trabalho não têm condições de conviver com as velhas práticas da relação capital – 
trabalho. Dentre os novos padrões balizando as novas estratégias trabalhistas e as 
novas práticas de emprego, Lima (2003) enumera as seguintes:
a) Aumento da Flexibilidade. Inúmeros regulamentos, normas governamentais 
e legislativas têm sido relaxadas como forma de permitir a reorganização do 
trabalho. A descentralização e a desregulamentação têm sido adotadas como 
elementos essenciais na consolidação de um novo modelo de relação capital 
– trabalho. Essas modificações no âmbito externo têm sido acompanhadas 
por práticas dentro das empresas. As decisões passam a depender das esferas 
diretamente ligadas à identificação do problema, estimulando o potencial 
criativo dos trabalhadores em todos os níveis da organização. Associado a 
13
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
isto, bem como ao novo papel da firma, têm sido observadas substanciais 
mudanças nas regras do trabalho e no grau de participação dos trabalhadores 
nas decisões das empresas, que tem aumentado.
b) A Empresa como Elemento Chave. Do lado patronal a empresa atuando 
individualmente tem emergido como o principal agente das estratégias e 
decisões relativas às relações trabalhistas. Isso tem implicado um fortalecimento 
dos administradores na introdução de modificações de qualquer espécie nas 
relações de emprego.
c) Crescente Importância do Desenvolvimento dos Recursos Humanos. Em 
face da valorização que o mercado passou a atribuir à qualidade do trabalho 
e do papel desta no aumento da competitividade, via maior produtividade, 
tanto as empresas como os governos têm se voltado para investimentos no 
desenvolvimento e formação de recursos humanos. Isso, por sua vez, tem 
levado a novas formas de remuneração compatíveis com as novas relações 
trabalhistas que se estabelecem, em particular a flexibilidade de remuneração, 
com prêmios associados a desempenho, flexibilidade, inclusive para baixo, 
e maneiras específicas de remunerar o trabalho terceirizado ou por tarefas.
d) Enfraquecimento dos Sindicatos. Com as reformulações na produção e nos 
empregos, as mudanças nas formas de ocupação, o aumento da participação 
dos trabalhadores na gestão das empresas e a diminuição do seu tamanho, 
tem havido uma diminuição do espaço do sindicato como representante 
coletivo dos trabalhadores. Além de se adaptar às novas práticas, eles 
redobram seus esforços para recrutar novos filiados, agora mais reticentes 
em ter o sindicato como seu interlocutor. Com isso crescem, também, suas 
dificuldades de obter recursos para financiar suas atividades.
Tudo isso levou nesse mercado ao menor crescimento das oportunidades 
de emprego e até mesmo, setorialmente, à sua própria redução. Essa redução 
manifestou-se de forma particular onde a ocupação se dava sob a forma tradicional 
de carreiras e empregos fixos por um grande período de tempo, que, às vezes, se 
estendia por toda a vida ocupacional das pessoas. 
O mercado de trabalho passou a ser comandado pelo lado da demanda de mão-
de-obra – ou da oferta de empregos – tendo em vista o excesso de oferta – ou 
de demanda de empregos – relativamente às oportunidades oferecidas, reduziu 
o poder de barganha dos já empregados e dos novos ingressantes no mercado, 
diminuindo suas expectativas de ganhos, ou exigindo deles mais qualificações e 
mais empenho na procura de oportunidades e na manutenção das já encontradas.
As grandes empresas, anteriormente conhecidas por oferecerem uma carreira 
que se estendia por toda a vida profissional do indivíduo, abandonou essa estratégia, 
passando a adotar não só a redução dos empregos como também recorrendo à maior 
rotatividade. Daí as novas oportunidades passaram a surgir mais frequentemente 
nas pequenas empresas e, no caso, das grandes, só aquelas que ficaram na ponta 
dos desenvolvimentos tecnológicos, ou que conseguiram gerar ou se diferenciar 
14
15
no mercado de modo a permitir sua ampliação. A mudança de emprego por parte 
dos empregados, anteriormente vista de forma pejorativa, encaradas como sinal 
de instabilidade, passaram a ser consideradas uma coisa normal, e o empregado 
passivo, executando uma única tarefa e obedecendo a comando, passou a ser 
desprezado em função daqueles mais dinâmicos e ambiciosos, flexíveis na realização 
de várias tarefas e capazes de oferecer novas ideias.
Macedo afirma que, 
“Pressionadas por seu mercado e pela crescente competitividade, as 
empresas responderam aprimorando seus processos produtivos e de 
administração, com vistas ao alcance de maior eficiência. Isso, por sua 
vez, exigia um novo relacionamento empresa – empregado e um novo 
perfil deste último. Assim, surge um novo jogo que, inegavelmente, 
oferece maiores riscos tanto para a empresa como para o empregado”. 
(MACEDO, 1998. p. 143).
Os departamentos de recursos humanos das empresas estão evoluindo na 
direção das transformações apontadas até aqui. No passado, eles se chamavam de 
“departamento pessoal” e/ou “relações industriais” e eram voltados basicamente 
para uma função meramente operacional de contratar mão-de-obra, cadastrar 
empregados, administrar salários e benefícios e dar treinamento aos funcionários. 
Atualmente, eles assumiram nas empresas mais modernas uma função estratégica 
e a figura do antigo Chefe de Pessoal passou a ser de um Consultor em Recursos 
Humanos – área conhecida como R. H. –, com funções bem mais sofisticadas, como 
a de participar no desenvolvimento das estratégias das empresas como recrutar e 
selecionar pessoal, implantar e difundir a cultura da empresa e acompanhar a 
tendência internacional na gestão destes recursos.
Os arquivos de dados viraram bancos de dados, os salários são tratados como 
pacotes de compensação e, ao lado do custo dos empregados, examina-se também 
o valor que eles adicionam à empresa e qual o retorno que ela vai ter com a 
contratação e treinamento deles. O empregado é tratado como “colaborador”, 
deve ter uma “visão holística da empresa” (visão global) e o seu treinamento passa 
a ser individualizado. (MACEDO, 1998).
Na verdade, o que está acontecendo é que o aumento da competitividade 
das empresas impõe um aumento de competitividade das pessoas, seja como 
colaboradores na atuação dessas empresas, seja na disputa pelos postos de 
trabalho que elas oferecem. O que é necessário é que as pessoas passem a se 
colocar quase como empresários dos serviços que oferecem, adotando métodos 
de aprimoramento equivalentes ou próximos daqueles que as empresas utilizam na 
gestão de seus negócios. Em síntese, é preciso garantir que o empregado agregue 
valor para a empresa, ou seja, é preciso garantir que o empregado funcione. Por 
exemplo, um engenheiro pode ser muito eficiente em desenhar uma planta ou em 
planejar um novo método de construção. Mas é preciso que aquilo que concebeu 
também funcione. Para as empresas isso significa criar valor adicionado, ou seja, 
é preciso que essa planta e esse novo método gerem algum resultado tangível.Há 
quem chame de “efetividade” essa combinação de eficiência com eficácia.
15
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
Importante!
O paradigma anterior era conhecido como Fordismo – Taylorismo, associado a dois 
grandes nomes, Henry Ford e Frederick Winslow Taylor. 
Você Sabia?
As empresas inovaram para manter ou ampliar a participação no mercado 
ou para melhorar a qualidade de seus produtos. As 46 mil empresas que não 
investiram não o fazem pelas condições do mercado, que não exige ou não permite 
inovações, e por dificuldades como custo e risco.
A pesquisa realizada pelo IBGE demonstrou que a indústria nacional está 
procurando a equivalência com as indústrias dos países mais evoluídos do mundo, 
o que quer dizer que o empresário nacional está consciente da importância da 
equiparação da indústria brasileira frente à indústria mundial.
Por sua vez, o uso de máquinas e equipamentos que facilitam e potencializam 
o trabalho humano existe desde o início da Revolução Industrial, no século XVIII. 
Essa etapa do desenvolvimento produtivo foi chamada de mecanização. O que 
surge no século XX são equipamentos de operação automática, capazes de auto-
regulamentação, nos quais a interferência humana é bem menor que na simples 
mecanização. Os robôs, por exemplo, atuam na indústria automobilística de ponta 
(EUA, Alemanha, Itália e Japão), em etapas que exigem alta precisão, trabalhos 
repetitivos ou atividades de risco para as pessoas. A tendência é a redução ao mínimo 
da ocupação humana, com a diminuição drástica dos empregos. No entanto, a 
indústria continua sendo o segmento de maior importância na formação do Produto 
Interno Bruto (PIB) de qualquer país, desenvolvido ou em desenvolvimento.
A figura 2, a seguir, apresenta uma empresa que tem uma situação ideal, dentro 
do sistema capitalista que conhecemos, ou seja, parte do lucro gerado retorna à 
empresa na forma de investimentos na produção. Por sua vez, o incremento dos 
investimentos na produção tende a manter a geração de novos empregos.
16
17
Figura 2 – Empresa Capitalista Ideal
A análise da capacidade inovadora e de competição permite a moldagem 
do futuro e nada é mais satisfatório do que se poder preparar o próprio futuro, 
planejando-o e administrando-o de maneira adequada e eficiente.
Segundo Landes (1998), nos últimos 600 anos, as mais ricas nações do mundo 
têm sido predominantemente europeias. No final do século XX, a balança começou 
a pender para a Ásia, onde países como o Japão cresceram a taxas assombrosas. 
Landes estuda a história econômica das nações como um processo, tentando 
compreender como as culturas do mundo atingiram ou retardaram o sucesso 
econômico e a realização material.
Os países do Ocidente, afirma Landes, prosperaram cedo devido à interação de 
uma sociedade aberta, vital, concentrada no trabalho e no saber, o que redundou 
em aumento de produtividade, criação de novas tecnologias e esforço no sentido da 
concretização de mudanças. A vantagem essencial da Europa reside em invenção e 
“Know-How”, tal como se aplicam na guerra, no transporte, na geração de energia 
e na perícia em metalurgia. Mesmo assim, invenções hoje tão banais quanto os 
óculos e o relógio foram, em seu dia, poderosas alavancas que modificaram o 
equilíbrio de forças entre potências econômicas mundiais.
17
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
As novas nações que irão vencer no aspecto econômico estão percorrendo os 
mesmos caminhos para o poder, enquanto as nações retardatárias irão fracassar, 
de algum modo, na tentativa de duplicar essa fórmula crucial para o sucesso. 
Portanto, a chave para aliviar boa parte da pobreza do mundo está em entender as 
lições que a história guarda para nos ensinar.
A implementação de mudanças no mercado de trabalho afeta diretamente as 
pessoas envolvidas no tocante a compreensão da nova situação. É muito importante 
que os partidários de um novo cenário entendam o quanto é difícil e traumático para 
a as pessoas, principalmente as mais humildes: a transição da fase pré-mudança para 
a fase pós-mudança não é simples e nem tampouco fácil. Aspectos que julgamos 
absolutamente normais deverão ser repensados e talvez abandonados, o que pode 
causar estranhamento e resistências. Entretanto, todos sabemos que o capitalismo 
é muito dinâmico nesse sentido e as análises aqui apresentadas conseguem causar 
certa empolgação em virtude de promover a mudança mantendo o estado das coisas.
Organização e Administração
O homem é um animal social com tendência à organização e administração dos 
seus assuntos. O homem é um animal que se organiza. O termo “social” implica que 
os seres humanos tendem a estabelecer relações cooperativas e interdependentes. 
O comportamento humano se orienta para uma meta e, segundo a concepção 
da história, foi classificado dualisticamente da seguinte forma:
a) O homem é agressivo e competidor. Portanto, o homem é mau;
b) O homem tem boa natureza e é cooperador. Portanto, o homem é bom.
As organizações, por sua vez, são classificadas em:
a) Famílias;
b) Clãs;
c) Grupos não formais (Ad Hoc);
d) Organizações formais;
e) Atividades militares e religiosas.
A organização, em termos conceituais, pode ser definida das seguintes formas:
1. “.... Uma organização existe quando as pessoas interagem entre si para realizar 
funções essenciais que auxiliem a alcançar uma meta...” (Richard Daft)1.
2. As organizações são: (a) orientadas para uma meta, ou seja, gente com 
uma finalidade; (b) sistemas psicossociais, gente trabalhando em grupos; (c) 
sistemas tecnológicos, gente usando conhecimentos e técnicas; e (d) uma 
unificação de atividades estruturadas, gente trabalhando junto.
1. Professor de Administração e Economia da Vanderbilt University (EUA).
18
19
3. A organização consiste na capacidade que a empresa tem de criar organismos, 
estruturas e sistemas integrados.
A figura 3, a seguir, apresenta a organização e os seus elementos constitutivos.
Figura 3 – Elementos Constitutivos da Organização
A organização, conforme apresentado na figura 4, a seguir, tem as seguintes 
variáveis básicas:
a) Pessoas;
b) Tarefas;
c) Estrutura;
d) Tecnologia;
e) Ambiente.
Figura 4 – Variáveis Básicas da Organização
19
UNIDADE Ações Empreendedoras e os Sistemas de Informações
A Administração é o processo pelo qual os recursos (humanos, financeiros, 
tecnológicos, materiais etc.), não relacionados entre si, são unificados em um sistema 
total para alcançar determinado objetivo. Em outras palavras, a Administração visa 
à união dos diversos elementos, cooperadores e/ou conflitantes.
A Administração inclui a coordenação de recursos humanos e outros recursos 
(materiais, tecnológicos, financeiros, equipamentos etc.), visando a atingir o objetivo. 
Com frequência se fala de pessoas que dirigem seus negócios, mas habitualmente a 
conotação é de esforço em grupo. 
A Administração envolve quatro elementos básicos que podem ser assim 
identificados: (1) voltados para objetivos, (2) através de pessoas, (3) por meio de 
técnicas, e (4) em uma organização. 
As definições características indicam que a administração constitui um processo 
de planejamento, organização, direção e controle. Portanto, a Administração 
consiste num conjunto de técnicas que contribuem para a empresa trazendo 
melhoria nos processos e métodos de trabalho.
Sistemas de Informações
Para Oliveira (2002, p. 31), “sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam uma determinada função”. Ambiente, níveis, características e 
componentes de um sistema e como a empresa é vista como um sistema. A figura 
5 a seguir, mostra alguns exemplos de elementos que compõe o ambiente da 
empresa, se o sistema for considerado.
Figura 5 – Ambiente Empresa
20
21
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando 
o sistema considerado é a própria empresa tratada