Relatório de Estágio - CORREÇÃO FINALIZADA

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RICARDO DAMIÃO DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
CPFL ENERGIA.
Campinas, SP, 2022. 
RICARDO DAMIÃO DE OLIVEIRA
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
CPFL ENERGIA
Trabalho do estágio supervisionado para Conclusão e aprovação do Curso de Administração, a Unip universidade paulista sob a Orientação da Prof.
 
Campinas, SP 2022.
 
Sumário
INTRODUÇÃO.	6
CAPÍTULO I	7
1.1	INSTITUIÇÃO	7
1.1.1	DENOMINAÇÃO	7
1.1.2	FORMA DE ATUAÇÃO	7
1.1.3 BREVE HISTÓRICO	7
1.1.4 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO	9
1.1.5	INFORMAÇÕES SOBRE O PORTE	9
1.2 PRODUTOS E PROCESSOS	12
1.2.1 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO	12
1.2.2 	DESCRIÇÃO SUCINTA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS CENTRAIS DE APOIO	12
1.2.3 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO	13
1.3 SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES	13
1.3.1 COMPOSIÇÃO DA SOCIEDADE	13
1.3.2 IDENTIFICAÇÃO DOS MEMBROS INSTITUIDORES DA ORGANIZAÇÃO	13
1.3.3 EXPECTATIVA DOS SÓCIOS	13
1.4 FORÇAS DE TRABALHO	14
1.4.1 COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO (QUANTIDADE, PERCENTUAL POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE – CHEFIAS OU GERÊNCIAS, REGIME JURÍDICO DE VÍNCULO, PRINCIPAIS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS)	14
1.5	CLIENTES E MERCADOS	15
1.5.1	PRINCIPAIS MERCADOS NOS RAMOS DE ATUAÇÃO.	16
1.5.2 PRINCIPAIS CLIENTES E CLIENTES-ALVO, POR PRODUTO OU SERVIÇO.	16
1.5.3 ORGANIZAÇÕES INTERMEDIÁRIAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEUS CLIENTES (DISTRIBUIDORES, REVENDEDORES E ETC).	16
1.5.4 PRINCIPAIS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE CADA TIPO DE CLIENTE.	18
1.6	FORNECEDORES E INSUMOS	18
1.6.1 OS PRINCIPAIS TIPOS DE FORNECEDORES	18
1.6.2 FORNECEDORES DIRETOS E INDIRETOS	19
1.6.3 	COMPOSIÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO	19
1.6.4 ABASTECIMENTO	21
1.6.5 PRINCIPAIS PRODUTOS, -PRIMAS E SERVIÇOS MATÉRIAS FORNECIDOS	21
1.6.6 PONTOS FORTES E FRACOS	22
1.7	RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE	23
1.7.1	PRINCIPAIS COMUNIDADES COM QUE TEM RELACIONAMENTO	23
1.7.2	IMPACTOS NEGATIVOS POTENCIAIS (PRODUTOS, PROCESSOS E INSTALAÇÕES)	24
1.7.3	PASSIVOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO	24
1.7.4	SERVIÇOS PRESTADOS E BENEFÍCIOS OFERECIDOS	24
1.8	CONCORRÊNCIA	25
1.8.1 AMBIENTE COMPETITIVO	25
1.8.2 CONCORRENTES DIRETOS	26
1.8.3 CONCORRENTES POTENCIAIS	27
1.8.4 PARCELA DE MERCADO (MARKETSHARE).	27
1.9 PRINCIPAIS DIFERENCIAIS DO NEGÓCIO.	27
1.9.1 PRINCIPAIS MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO (AMBIENTE EXTERNO: VARIÁVEIS ECONÔMICAS, POLÍTICAS, CULTURAIS, SOCIAIS, LEGAIS)	27
1.9.2 DESAFIOS ESTRATÉGICOS, PARCERIAS, ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, AMPLIAÇÕES, NOVOS MERCADOS	29
1.10	ASPECTOS RELEVANTES	30
1.10.1 REQUISITOS LEGAIS E REGULAMENTARES NO AMBIENTE	30
1.10.2 EVENTUAIS SANÇÕES OU CONFLITOS DE QUALQUER NATUREZA	31
1.10.3 HISTÓRICO PELA BUSCA DA EXCELÊNCIA, PROGRAMAS DE QUALIDADE, PRÊMIOS, GRANDES AVANÇOS, DESEMPENHO, COMPETITIVIDADE	31
CAPÍTLO II	33
MACROPROCESSO DO NEGÓCIO	33
2.1 O NEGÓCIO	33
2.2 O PROCESSO	33
2.2.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO	34
CAPÍTULO III	36
PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO	36
3.1 SETOR OPERACIONAL C.O.I II E OBJETIVOS	36
3.1.1 ATIVIDADES DO SETOR DE TRABALHO	36
3.1.2	PRINCIPAIS ENTRADAS/INSUMOS	36
3.1.3	ATIVIDADES PRINCIPAIS	36
3.1.4 PRINCIPAIS SAÍDAS	37
3.1.5	MEDIDAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA	38
3.1.6 O PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO	38
3.1.7 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO	39
3.1.8 MAPA/FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE SUAS ATIVIDADES	39
CONCLUSÃO	41
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO	42
ANEXOS	45
INTRODUÇÃO.
Primeiramente, é importante ressaltar a necessidade da realização de estágio nos dias de hoje, ele é o primeiro contato do estudante garantindo a chance de entrar em contato com a dinâmica de sua profissão, entendendo, de fato, o que vai fazer para o resto de sua vida laboral. 
Essa experiência é uma importante aliada ao curso de graduação, auxiliando no processo de desenvolvimento e aprendizagem do aluno, fazendo com que ele confira a rotina que provavelmente terá após sua formação, uma coisa é entender os mecanismos teóricos, outra coisa é sua aplicação no dia a dia. 
O presente estágio supervisionado foi realizado na empresa CPFL, distribuidora de Energia do Leste Paulista, tendo sido realizada a maior parte de horas de estágio junto ao Centro de Operações Integradas (C.O.I II), na unidade de Campinas. 
O objetivo do relatório de estágio é expor o conteúdo aprendido sobre o planejamento empresarial da CPFL, desde a sua organização até os processos realizados pelo setor de operações, bem como o processo de modo geral que o grupo atua no mercado nacional. 
O relatório está estruturado em tópicos, conta com a coleta de informações sobre a instituição, como a sua denominação, histórico e porte. Bem como expõe quais são os principais serviços, produtos e processos fornecidos, incluindo a descrição dos mesmo de forma sucinta junto aos principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção. Além de detalhar como é o funcionamento do setor de trabalho, objetivo final do relatório, informando as atividades principais, principais entradas e saídas, indicadores de eficiência do Setor Operacional C.O.I II, conteúdo compreendido durante as horas de estágio.
CAPÍTULO I
PERFIL DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
1.1 INSTITUIÇÃO
1.1.1 DENOMINAÇÃO
A empresa objeto do presente estudo é denominada Companhia Paulista Força e Luz, conhecida também como CPFL.
1.1.2 FORMA DE ATUAÇÃO
As empresas do grupo CPFL Energia, que operam negócios de geração, transmissão, distribuição, comercialização e serviços, através da Missão, Visão e Valores, são comprometidas em entregar excelência operacional nos aspectos econômico, socioambiental, de saúde e segurança, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo suas diretrizes: 
· Atuar com transparência, ética e responsabilidade nas decisões de negócio e no relacionamento com públicos de relacionamento;
· Respeitar os direitos humanos e obedecer à legislação aplicável, normas internacionais e compromissos internacionais relevantes ao negócio;
· Investir no treinamento e crescimento dos funcionários;
· Influenciar os funcionários e outros públicos sobre a adoção destas diretrizes. ​
1.1.3 BREVE HISTÓRICO
Com surgimento em 1912, a Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL), originou-se da fusão de quatro pequenas empresas de energia do interior paulista. Em 1927, a companhia foi adquirida pela American & Foreign Power (AMFORP), na qual permaneceu até 1964, quando passou ao controle da Eletrobrás. Em 1975, foi transferida para a Companhia Energética de São Paulo (CESP), do governo do Estado de São Paulo. Em 1986, a companhia é a primeira do Brasil a realizar os primeiros contratos de compra de energia de biomassa proveniente da cana de açúcar. 
Com o início da privatização, em novembro de 1997, a companhia integrou o atual grupo composto pela VBC Energia (Grupo Votorantim, Bradesco e Camargo Corrêa), pelo Fundo de Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ), e pela Bonaire Participações (que reúne os fundos de pensão Funcesp, Sistel, Petros e Sabesprev). Já em 2002, visando gestão mais eficiente e sinergia entre as empresas do grupo, foi criada uma holding, ou seja, um grupo de controle chamado CPFL Energia.  Em setembro de 2004, o Grupo CPFL Energia realizou sua primeira oferta pública na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) e na Bolsa de Nova Iorque (NYSE). 
Em 2008, a CPFL Energia constituiu a CPFL Bioenergia, empresa especializada em negócios a partir da biomassa, promovendo e incentivando a geração de energia limpa. Em 2009, após ser uma das vencedoras do primeiro Leilão de energia eólica no Brasil, a CPFL Energia ampliou seu portfólio de investimentos em energia renovável. Em 2012, a CPFL Energia comemorou os 100 anos da fundação CPFL Paulista, empresa que deu origem ao grupo. 
Em 2016, o Grupo CPFL Energia adquiriu a RGE Sul. Com as suas duas distribuidoras atuando no Rio Grande do Sul, o Grupo passou ser responsável pelo fornecimento de 65% de toda a energia elétrica distribuída para o Estado. 
​​ Em 2017, a State Grid, maior empresa do setor elétrico do mundo, concluia aquisição de 54,64% de participação acionária no Grupo CPFL Energia que pertenciam à Camargo Corrêa e aos fundos de pensão Previ, Fundação Cesp, Sabesprev, Sistel e Petros. Em novembro de 2017, a State Grid realizou uma Oferta Pública de Aquisição – OPA, por meio da qual passou a deter 94,75% do capital social da holding. A chegada da State Grid aumentou​ a capacidade de investimentos da CPFL Energia e reforçou a sua posição consolidadora no setor elétrico. ​
Em 2018 foi criada a CPFL Soluções, com a unificação das marcas CPFL Brasil, CPFL Serviços e CPFL Eficiência. Em 1º de janeiro de 2019 a RGE e a RGE Sul passam a ser uma única empresa: abrangendo 2/3 do Rio Grande do Sul. 
1.1.4 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Na distribuição, estão​ em nossa área de concessão, nada menos que os Estados mais desenvolvidos do Brasil. Motivo pelo qual é considerada uma das principais empresas de energia do Brasil e não aconteceu sem motivo. 
No quesito geração, é o terceiro maior gerador de energia privado do Brasil e o líder em geração renovável. Já no segmento de soluções para empresas, oferece-se um portfólio de soluções integradas em gestão e comercialização de energia, eficiência energética, geração distribuída, infraestrutura energética e serviços de consultoria. 
1.1.5 INFORMAÇÕES SOBRE O PORTE
No momento, o Grupo CPFL, através de suas 4 distribuidoras, atua em 687 municípios, numa área de 208.300 km², com 9,6 milhões de clientes nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais, numa área que atende aproximadamente 22 milhões de habitantes. No ramo de geração, possui capacidade instalada no setor de 3.297 MW, sendo 95,6% de fontes renováveis.
Em 2018 ocorreu a unificação das empresas: CPFL Sul Paulista, CPFL Leste Paulista, CPFL Santa Cruz, CPFL Jaguari e CPFL Mococa, criando a CPFL Santa Cruz, que nasce com um faturamento de R$ 882 milhões e lucro de R$ 60,1 milhões. Atendendo aproximadamente 442 mil consumidores. Em dezembro de 2018, a ANEEL autorizou a incorporação da RGE pela RGE Sul em um único contrato de concessão, sendo confirmada mais tarde pela Comissão de Valores Mobiliários. O nome fantasia que restou da fusão foi simplesmente RGE. 
1.1.6 ORGANOGRAMA
Figura 01: organograma da empresa. 
	
O presente organograma é a representação da atual hierarquia da empresa, como é possível notar, como principal cargo há o Diretor Presidente, logo em seguida, há dois Vice Presidentes, voltados para Operações e Gestão Empresarial. Abaixo, possuímos diretores e gerentes para operações, engenharia dentre outros.
Percebe-se que se trata de uma empresa com inúmeros cargos de liderança para cada setor, até que se chega em funcionários subordinados, como analistas.
1.1.7 MAPA/FLUXOGRAMA DO MACROPROCESSO DA EMPRESA
	
Fo
Figura 02: mapa estratégico da empresa.
A macro estratégia da CPFL consistem em atender as necessidades do cliente, bem como fortalecer o seu relacionamento por meio da otimização da rentabilidade das negociação e diminuição de riscos que ela traz.
Consiste na estratégia de unir o crescimento e produtividade, com isso há melhorias nos processos, desde a negociação até a posterior entrega final do produto, além de geração de novos serviços e aprimoramento de colaboradores para atendimento das demandas futuras.
1.2 PRODUTOS E PROCESSOS
1.2.1 PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO
Geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, desde a instalação até o suporte dentro do prazo de contrato.
1.2.2 	DESCRIÇÃO SUCINTA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS CENTRAIS DE APOIO
A excelência na prestação de serviços a clientes residenciais, comerciais e industriais não é apenas um propósito da CPFL Energia. É algo presente em seu DNA, comprovado pela padronização dos critérios de excelência, para as empresas do Grupo, por meio do Sistema de Gestão Integrado (SGI). Esse modelo contempla a padronização e a certificação dos principais processos de trabalho nas dimensões: qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001), segurança do trabalho e saúde ocupacional (OHSAS 18001), responsabilidade social (SA 8000) e segurança da informação (ISO 27001). Atualmente, o SGI é adotado pela CPFL Paulista, CPFL Piratininga, CPFL Geração e RGE. 
O SGI é monitorado permanentemente por meio de auditorias periódicas realizadas por organizações externas, o que permite que aperfeiçoamentos possam ser feitos com eficácia, além de contribuir para a melhoria da eficiência operacional e para ganhos de sinergia. Certificações de qualidade para seus processos, no entendimento da CPFL Energia, é uma forma de atestar, com transparência, a alta qualidade dos serviços prestados.
Destaques em 2011, as controladas CPFL Paulista e RGE receberam o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 2011, conferido pela Fundação Nacional da Qualidade. Essa distinção faz com que a CPFL Paulista seja a primeira empresa a vencer o PNQ por três anos consecutivos (2005, 2008 e 2011).
1.2.3 PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS, INSTALAÇÕES E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
Disjuntores, reguladores de tensão, religadores, transformadores, capacitores, cabos elétricos que são equipamentos principais para garantir o fornecimento de energia aos consumidores finais. 
1.3 SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES
 1.3.1 COMPOSIÇÃO DA SOCIEDADE
A CPFL atua como holding, participando no capital de outras sociedades. A sociedade de forma internacional é composta pela State Grid Corporation of China (SGCC) controla a CPFL Energia por meio das subsidiárias: State Grid International Development Co., Ltd, State Grid International Development Limited (SGID), International Grid Holdings Limited, State Grid Brazil Power Participações S.A. (SGBP) e ESC Energia S.A.
Além disso, como cargos superiores e representantes da sociedade, temos Wen Bo, Presidente do Conselho de Administração da CPFL Energia e Gustavo Estrella, Presidente da CPFL Energia
1.3.2 IDENTIFICAÇÃO DOS MEMBROS INSTITUIDORES DA ORGANIZAÇÃO
Presidente, vice-presidente, diretores da organização.
1.3.3 EXPECTATIVA DOS SÓCIOS
O Plano Estratégico da nossa companhia é atualizado anualmente, considerando um horizonte de cinco anos. Esse processo contempla mecanismos estruturados de avaliação de tendências externas que possam impactar nossos negócios e de identificação de demandas e expectativas de nossos stakeholders. 
As análises de cenários externos consideram aspectos macroeconômicos, do mercado de energia, de competitividade e do ambiente de negócios.
1.4 FORÇAS DE TRABALHO
Nosso capital humano é formado por quase 13 mil colaboradores. Em 2018, fizemos uma profunda revisão da nossa estrutura organizacional, readequando a força de trabalho para sermos mais eficientes e produtivos em nossas atividades. 
Essa evolução é impulsionada pelo foco na melhoria contínua da experiência de nossos clientes e pela estratégia de criar novos produtos e serviços, adequados às transformações da sociedade e do setor elétrico.
1.4.1 COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO (QUANTIDADE, PERCENTUAL POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE – CHEFIAS OU GERÊNCIAS, REGIME JURÍDICO DE VÍNCULO, PRINCIPAIS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS)
Figura 03: Quadro de colaboradores da CPFL
Figura 04: Quadro de colaboradores da CPF
A força de trabalho, ou seja, o quadro de colaboradores da empresa é composto pelos seguintes cargos:
· Líderes formais nível técnico
· Líderes nível superior
· Gerente nível 1 (de departamento)
· Gerente nível 2 (de divisão)
· Diretores
· Presidentes
· Vice-Presidentes
· Vários líderes informais (com mais quatro pessoas na equipe)
1.5 CLIENTES E MERCADOS
As vendas de comercialização e geração (exceto partes relacionadas) atingiram 16.445 GWh, um crescimento de 27,1% em comparação a 2011, devido principalmente à expansão da CPFL Renováveis, além do aumento das vendas em contratos bilaterais e para clientes livres. O número de clientes livres em carteira chegou a 231 em dezembro de 2012 comparado a 141 em dezembro de 2011.
A CPFL Brasil obtém energia elétrica para as operações de distribuiçãodas empresas do Grupo CPFL Energia, vende energia a consumidores livres, outras empresas de comercialização e distribuidoras. Os preços pelos quais a CPFL Brasil compra e vende energia elétrica no mercado livre são determinados por negociações bilaterais com seus fornecedores e clientes. Os contratos com companhias de distribuição são regulados pela ANEEL.
	
1.5.1 PRINCIPAIS MERCADOS NOS RAMOS DE ATUAÇÃO.
Distribuição, transmissão e geração de energia que abrange 687 municípios, mais de 9,6 milhões de clientes nos estados: São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais. 
 1.5.2 PRINCIPAIS CLIENTES E CLIENTES-ALVO, POR PRODUTO OU SERVIÇO.
Clientes residenciais (urbanos e rurais), comércios, industrias e clientes do mercado livre de energia.
1.5.3 ORGANIZAÇÕES INTERMEDIÁRIAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEUS CLIENTES (DISTRIBUIDORES, REVENDEDORES E ETC).
De acordo com Daniel Marrocos, diretor da CPFL, pela matéria disponibilizada no site Brasil Engenharia, a ampliação das atividades da comercializadora tem como pano de fundo o forte crescimento dos clientes livres incentivados, em vista que CPFL Brasil é um dos líderes de mercado: 
“Muitas destas empresas, por não terem a energia como um fator relevante em seus custos, não possuem estruturas administrativas próprias para lidar com a complexidade do setor elétrico, no que diz respeito à regulamentação, aos preços e aos contratos.” 
De acordo com Marrocos, com esta inovação, o foco principal dos clientes será o seu próprio negócio, deixando questões como gestão estratégica da energia, consultoria sobre o setor elétrico, análise sobre o balanço energético e sobre o preço da energia e a oferta de diversos relatórios sobre o mercado para a CPFL Brasil com seu time, especializado no mercado livre, que fornece atendimento aos clientes por telefone, e-mail e visitas presenciais em todo o País permitindo a ampliação do portfólio de produtos da empresa que visam a simplificar a vida dos clientes livres, como a comercializadora varejista, lançada no começo do ano.
 Dessa forma: “Com isso, queremos ser mais ativos no relacionamento com o cliente, identificando novas oportunidades e oferecendo produtos mais adequados às suas necessidades”, diz Marrocos.
Desta forma, as organizações criadas são: 
· CPFL Atende: fornece o serviço de atendimento aos clientes através do telefone 0800, chat virtual, redes sociais e e-mail das distribuidoras do Grupo. Sediada em Ourinhos, essa empresa conta com filial em Araraquara, ambas no interior de São Paulo;
· CPFL Pessoas: possui o serviço de gestão de pessoas e recursos humanos, com operação das folhas de pagamento, benefícios, gestão de terceiros e recrutamento, seleção e admissão de colaboradores;
· CPFL Supre: presente no planejamento e gestão da logística e da cadeia de suprimentos, com serviços de compras, planejamento de materiais, distribuição e logística;
· CPFL Finanças: fornece organização e operacionalização financeira para apoio à tomada de decisão dos negócios das empresas, com serviços de contabilidade, orçamento, faturamentos e pagamentos;
· CPFL Infra: fornece serviço de gestão de ativos, como frota de automóveis, imóveis, serviços administrativos e manutenção e segurança predial.
1.5.4 PRINCIPAIS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE CADA TIPO DE CLIENTE.
As necessidades dos clientes é a prestação de serviços e o fornecimento de energia para suas residências, comércios e industrias. O cliente espera satisfação na qualidade de energia que é entregue e também a capacidade de atender as necessidades mediante o que foi contratado.
1.6 FORNECEDORES E INSUMOS
1.6.1 OS PRINCIPAIS TIPOS DE FORNECEDORES
Os principais insumos, disjuntores, reguladores de tensão, religadores, transformadores, capacitores, cabos elétricos. Os principais fornecedores atualmente são: 
· Matra: fornecedora de postes para rede de distribuição de baixa e média tensão para o setor elétrico; 
· Delmar: fornecedora de acessórios para redes de distribuição de energia;
· ITB Equipamentos Elétricos LTDA: fornecedora fusíveis, chave facas, para-raios e reguladores de tensão para redes elétricas de distribuição de média e baixa tensão;
· Romanhole Produtos Elétricos: fornecedora de vasta linha de transformadores de distribuição, industriais e de força, cabines de entrada, medição, transformação, seccionamento e proteção, ferragens eletrotécnicas, estruturas para usinas solares, Smart Grid, postes e demais artefatos de concreto utilizados em redes elétricas.	
1.6.2 FORNECEDORES DIRETOS E INDIRETOS
Dos principais fornecedores supracitados, podemos classificá-los apenas como diretos, ou seja, fornecedores imediatos, que comercializam o produto destinado ao projeto final. 
As categorias de fornecedores considerados estratégicos e críticos para a companhia foram estruturadas com base na ferramenta de gestão Supply Base Management (SBM), plataforma de avaliação das empresas em aspectos financeiros, de segurança, performance técnica, conformidade documental e jurídica, e ética. Somados a isso, temos também as análises provenientes do processo de categorização nas quais consideramos a possível exposição a riscos de abastecimento e impactos nos resultados da companhia, resultando atualmente em 18 categorias nos escopos de materiais, como: cabos, transformadores, postes, capacitores, entre outros, e 12 categorias nos escopos de serviços, como: serviços técnicos padronizados, serviços de rede, facilites, logística de estoques e fretes, tecnologia da informação, entre outros. 
As classificações das categorias de materiais e serviços não são definitivas, pois pertencem a um processo dinâmico, no qual envolve questões de estratégia da companhia e mercadológicas.
De acordo com a transparência da empresa, através da página instituicional, há subdivisões em fornecedores, sendo eles aprovados, nas seguintes áreas: Fornecedores de Materiais para Redes Subterraneas (S); Fornecedores de Materiais de Iluminação Pública; Fabricantes de Materiais - Padrão de Entrada Consumidor; Fabricantes homologados de materiais para a rede de distribuição e Fornecedores Aprovados para Manutenção de Transformadores de Distribuição.
1.6.3 	COMPOSIÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
A cadeira de suprimentos é composta, desde a fabricação até a compra, o planejamento, o inventário e a gestão de serviços aos clientes.
Com a ampliação das operações da CPFL fez com que a DHL Supply Chain, líder em logística, direcionasse investimentos para suprir à demanda do setor e acompanhar o aumento dos negócios da companhia de distribuição de energia, assim A CPFL compra todo o material necessário (postes, difusores entre outros) e ele é entregue nos centros de distribuição da DHL. Esse material fica armazenado e quando há uma solicitação, realiza-se a separação e a entrega até o ponto em que foi solicitado.
São atendidos 210 centros de trabalhos (estações avançadas e empreiteiras) e as distribuidoras do Grupo CPFL, compreendendo cerca de 47.742 posições de estoque de itens destinados a aplicação em serviços de manutenção corretiva e preventiva, atendimento a clientes, bem como realizar obras de melhoria e expansão do sistema elétrico em 571 municípios.
O Grupo CPFL tem diversos negócios e a área de suprimentos tem um papel importante na análise de viabilidade de processos e estratégias adequados para cada negócio, sempre focando em qualidade, confiabilidade e eficiência sistêmica (Custo Total). 
Além disso, o setor de Energia e a CPFL passam por uma transformação que vai exigir uma cadeia de abastecimento cada vez mais eficiente e flexível, para comportar as mudanças advindas deste período. Desta forma, suprimentos e a base de fornecedores são fundamentais para uma operação sustentável na CPFL, hoje e no futuro. 
A integração interna/externa e a colaboração com fornecedores devem permear as ações da área. Assim, podemos, juntos, reduzir as perdas e desperdícios, aumentando os níveis de maturidade da cadeia de Suprimentos. O resultado esperado de médio prazo é a manutenção do controletransacional e da competência funcional, aliada a uma maior integração dos elos da cadeia.
A Segurança é um valor para a Companhia, portanto espera-se que os fornecedores da CPFL Energia compartilhem desta cultura. Os processos de qualificação e avaliação de fornecedores devem cada vez mais enfatizar os aspectos de Segurança, para incentivar uma cadeia de Suprimentos ainda mais segura para todos que participam dela. Os planos de ação advindos das auditorias de Segurança e a troca de melhores práticas são prioridade na gestão com os fornecedores. 
Assim, todos são beneficiados de um ecossistema que se autocorrige por meio da melhoria contínua.
	1.6.4 ABASTECIMENTO
A empresa tem como principal produto ou serviço, o fornecimento de energia, diferente das demais nossas operações não possuem consumo intensivo de água, sendo assim o abastecimento, ou seja adquirir os materiais necessários à atividade da empresa e armazená-los até ao início do processo de produção ou comercialização, atualmente visa atender, principalmente, o consumo humano, a limpeza em geral e a jardinagem, assim o suprimento hídrico para as estruturas das distribuidoras e prédios administrativos é garantido pelas empresas de saneamento básico dos municípios de atuação. Já nos empreendimentos de geração, o abastecimento é realizado por meio da captação em fontes superficiais e subterrâneas, seguindo as determinações estabelecidas nas respectivas outorgas de captação. 
Nas usinas de geração hídrica (UHEs, PCHs e CGHs), não há consumo de água superficial para fins operacionais, visto que a qualidade do recurso hídrico não é alterada. As barragens associadas aos empreendimentos permitem o fluxo natural dos rios após a geração de energia, garantindo a vazão estabelecida no documento de outorga. 
Apenas no caso das usinas termelétricas, a água é captada em cursos d’água ou poços artesianos e utilizada, em circuito fechado, para resfriamento dos equipamentos (unidades a óleo) e nos processos produtivos (unidades a biomassa). A reposição da água é realizada em função das perdas naturais em processos como este.
1.6.5 PRINCIPAIS PRODUTOS, -PRIMAS E SERVIÇOS MATÉRIAS FORNECIDOS
Reestruturada em 2011, a área de negócios da CPFL Energia dedicada a serviços vem ganhando importância como alavanca de valor em razão do grande potencial de mercado e a forte sinergia com as outras empresas do Grupo. Além da CPFL Serviços, responsável pela oferta de serviços energéticos, a área compreende os seguintes negócios.
1.6.6 PONTOS FORTES E FRACOS
São pontos fortes o investimento em novas tecnologias em equipamentos telecomando, para restabelecer o maiores, números de clientes em casos de desligamentos do sistemas elétricos por causas de fatores adverso como temporais acidentais por terceiros. 
Bem como implementação de um novo sistema de gerenciamento Projeto o ADMS (Advanced Distributio Management System) é uma das plataformas mais modernas para a gestão e otimização dos sistemas de distribuição de energia. A solução é empregada em mais de 160 centros de distribuição no mundo e fomos uma das primeiras companhias a implementá-la no setor elétrico brasileiro. 
Após um trabalho de aproximadamente dois anos de avaliações, estudos e adaptações, implementamos o ADMS, em 2020, na área de concessão da CPFL Piratininga. Em 2021, expandimos a cobertura da plataforma para a CPFL Paulista e a CPFL Santa Cruz, abrangendo assim toda a área de concessão no estado de São Paulo. 
A RGE será integrada ao sistema em 2022, finalizando o projeto no qual Investimos cerca de R$ 47 milhões. O ADMS também permite que as equipes de operação tenham mais agilidade na tomada de decisão. O sistema emite alertas de acordo com as ações tomadas pelos profissionais, indicando possíveis impactos e alternativas para melhorar a eficiência da rede. 
A plataforma também ajuda a localizar os pontos de falha com mais rapidez, contribuindo para o direcionamento mais rápido e eficiente das equipes de manutenção.
Já em relação aos pontos fracos, no ambiente regulatório, em 18 de maio de 2021 a ANEEL, Custos Operacionais Regulatórios, iniciou a discussão deste tema por meio da Consulta Pública nº 62/2020, cuja previsão de encerramento é no primeiro semestre de 2022, conforme consta da Agenda Regulatória aprovada para o ciclo 2022/2023. 
A presente Consulta Pública propôs desafios às distribuidoras, com alterações metodológicas significativas, inclusive nos produtos do modelo de benchmarking. Verificou-se no âmbito da 2ª etapa a necessidade de ajustes na base de dados apresentada pela ANEEL de diversas distribuidoras.
 Perdas Não Técnicas e Receitas Irrecuperáveis A ANEEL concluiu a Consulta Pública nº 29/2020 e definiu a nova metodologia de cálculo das perdas não técnicas que será aplicada nos próximos processos de Revisão Tarifária Periódica - RTP. Quanto às Receitas Irrecuperáveis não houve mudança significativa na metodologia e os novos percentuais regulatórios por classe de consumidor foram atualizados.
1.7 RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE
1.7.1 PRINCIPAIS COMUNIDADES COM QUE TEM RELACIONAMENTO 
 
 Figura 05: Principais Objetivos e Pactos de acordo com relacionamento.
A CPFL Energia reconhece que a adesão ao Pacto Global, aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, ao pacto Empresarial pela integridade e Contra a Corrupção a à Abrinq permite aprofundar o seu posicionamento como empresa comprometida com a sustentabilidade e responsabilidade corporativa, adorando condutas organizacionais e práticas de gestão alinhadas com todos esses compromissos.
1.7.2 IMPACTOS NEGATIVOS POTENCIAIS (PRODUTOS, PROCESSOS E INSTALAÇÕES)
Os fornecedores devem estar de acordo com a Política Ambiental do Grupo CPFL e deverão disponibilizar a documentação necessária que comprove a regularidade ambiental da sua atividade. Esta documentação deve estar de acordo com a legislação vigente e deverá seguir as Diretrizes Ambientais para Empresas Contratadas.
1.7.3 PASSIVOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
O Grupo CPFL Energia elabora o seu inventário de emissões de Gases de Efeito Estufa – GEE desde 2007 e, em 2011, aderimos ao Programa Brasileiro GHG Protocol – PBGHGP aumentando o nível de transparência do nosso reporte de emissões. O inventário do PBGHGP inclui todos os gases internacionalmente reconhecidos como GEE (regulados pelo Protocolo de Kyoto) e está em linha às metodologias nacionais e internacionais.
A elaboração de inventários é o primeiro passo para que uma instituição ou empresa possa contribuir para o combate ao aquecimento global. Conhecendo o perfil de emissões, a partir do diagnóstico do inventário, qualquer organização pode dar o passo seguinte: estabelecer planos e metas para redução e gestão das emissões de gases de efeito estufa, engajando-se na solução desse enorme desafio que atinge o planeta.
1.7.4 SERVIÇOS PRESTADOS E BENEFÍCIOS OFERECIDOS 
Aos colaboradores da RGE são concedidos diversos benefícios, como planos previdenciários, assistência médica e odontológica, vale-refeição, vale-alimentação, adiantamento de salário, auxílio-creche, empréstimo pessoal/consignado, participação nos resultados, seguro de vida, convênio com farmácia, kit escolar, reembolso da Carteira Nacional de Habilitação (CNH), gratificação pós-retorno de férias e auxílio a pessoas com deficiência.
A RGE também oferece anualmente aos colaboradores bolsas-auxílio para cursos técnicos, de graduação, de pós-graduação, MBA e mestrados.
Benefícios: plano de assistência médica, vale-alimentação, vale-transporte, previdência privada, plano odontológico, inglês in company e subsídio de treinamento (50% limitado a R$ 450,00 para graduação e pós-graduação, 80% para MBA e 100% para técnicos, seminários e workshops). 
Os empregados administrativos temporários recebem vale-refeição e vale-transporte concedidos pela empresa contratada.
Em 2012, a CPFL Energia criou a Escola de Eletricistas, que visa capacitar quadros para as empresas do Grupo e para o mercado de trabalho em parceria com o Serviço Nacional de AprendizagemIndustrial (SENAI) e outras instituições. Além de mitigar riscos relacionados ao apagão de mão de obra com a formação de um banco de eletricistas capacitados e prontos para assumirem a posição imediatamente, o projeto tem como desafio desenvolver fornecedores no mercado para ministrar cursos de formação de eletricistas na rede de distribuição. 
Criada em 2008, a Universidade Corporativa capacita colaboradores e líderes com a finalidade de formar e alavancar competências em um processo de aprendizagem contínua. Contribui para preparar a sucessão interna e prospectar iniciativas para o desenvolvimento de negócios das empresas controladas. As três escolas da Universidade (Especializações, Mercado e Cliente e Lideranças) organizam os programas e conteúdos em trilhas de aprendizagem.
1.8 CONCORRÊNCIA 
 1.8.1 AMBIENTE COMPETITIVO
É empresa é a segunda maior companhia de distribuição do Brasil em volume de energia vendida, o que nos garante 14% de marketshare no mercado nacional. 
Em 2021, nossas quatro distribuidoras comercializaram um total de 68.708 GWh (gigawat thora) de energia elétrica para cerca de 10,2 milhões de clientes. Somadas, as áreas de concessão das nossas distribuidoras abrangem 687 municípios dos estados de São Paulo e do Rio Grande do Sul, nos quais há uma população de aproximadamente 22 milhões de pessoas. 
Também em 2021, o investimento realizado pelas distribuidoras totalizou R$ 3.028 milhões, voltado principalmente para a integração de equipamentos inteligentes, automatização e segurança das redes de distribuição. 
A instalação de religadores automáticos, chaves telecomandadas e outros tipos de tecnologias permitem retomar o fornecimento de energia com mais agilidade em caso de falhas na rede, melhorando a qualidade do serviço prestado. Nossas distribuidoras estão entre as empresas do setor com melhor performance nos principais indicadores avaliados pela ANEEL com relação à qualidade no fornecimento de energia: o DEC e o FEC. 
Frequência Equivalente de Interrupção por unidade consumidora (FEC) 2021 2020 2019 CPFL Paulista 4,24 4,27 4,38; CPFL Piratininga 4,13 4,32 4,34; CPFL Santa Cruz 4,21 3,68 4,25 e RGE 4,83 5,27 6,26.
Com isso, em excelência, 10,2 milhões de clientes atendidos pelas distribuidoras sendo em percentual, 90% são residências 5,6% são indústrias, comércios e empresas de serviços 3,5% são consumidores rurais. 
Desta forma, com soluções energéticas sustentáveis, afirma-se que nossos compromissos não se resumem apenas à geração, à distribuição e à comercialização de energia e serviços, mas incluem também nossa capacidade de integração e inovação que proporciona ao mercado maior customização dos serviços e agilidade no atendimento de suas necessidades e expectativas.
A excelência e a competitividade expressam o jeito de ser do Grupo CPFL Energia, que busca a diferenciação e padrão de desempenho superior em todas as suas atividades e iniciativas em relação a sua concorrência. 
Portanto, posicionar-se como líder de mercado, reconhecido pela eficiência de suas operações e por suas práticas diferenciadas de governança, é essencial na estratégia de crescimento e perenizarão dos negócios nos mercados regulado e livre de energia elétrica do país e para manter sua atratividade no mercado de capitais.
1.8.2 CONCORRENTES DIRETOS
São concorrentes diretos as seguintes empresas ou companhias: Elektro, Energiza, Enel, EDP.
1.8.3 CONCORRENTES POTENCIAIS
Elektro, Energiza, Enel, EDP, são empresas com um potencial enorme de crescimento, que estão sempre de olho no mercado de energia visando adquirir novas empresa do setor em outros estados, isso faz que nos ficando bem atendo.
 1.8.4 PARCELA DE MERCADO (MARKETSHARE).
Nosso modelo de negócio é direcionado para criar e compartilhar valor com todos os públicos de relacionamento. A geração e a distribuição de energia elétrica, priorizando fontes renováveis, são a base para o desenvolvimento das atividades econômicas de forma sustentável.
Para o crescimento dos nossos negócios com qualidade e eficiência, investimos na capacitação dos nossos colaboradores e valorizamos os profissionais que atuam de forma alinhada à nossa cultura e aos valores corporativos. Priorizamos a segurança das pessoas e atuamos com determinação para minimizar os riscos de acidentes com nossas equipes, terceiros e comunidades das nossas áreas de concessão.
1.9 PRINCIPAIS DIFERENCIAIS DO NEGÓCIO.
1.9.1 PRINCIPAIS MUDANÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO (AMBIENTE EXTERNO: VARIÁVEIS ECONÔMICAS, POLÍTICAS, CULTURAIS, SOCIAIS, LEGAIS) 
O ano de 2022 continuará a ser um ano desafiador, conforme pelo seu planejamento estratégico, a CPFL Energia se compromete a gerar valor para a empresa e para seus acionistas como o seu principal objetivo, aderindo ao mesmo tempo ao conceito de desenvolvimento sustentável. Ao promover de forma ampla a qualidade interna e sua imagem externa, a companhia busca melhores resultados operacionais, alcançando muito mais desenvolvimento de seu negócio e impulsionando a sua marca. 
Reforçando a gestão da segurança, diante o cenário recente da pandemia do covid-19, ocorrerá melhorias no sistema de controle de epidemias e formular e executar medidas preventivas eficazes. Voltando-se para as pessoas, as atividades associadas à melhoria da segurança e à promoção de uma cultura de segurança serão conduzidas de forma consistente, com o objetivo de fortalecer a proteção e a segurança das equipes e colaboradores das linhas de frente, melhorando efetivamente a gestão da segurança pela obtenção de melhores resultados. 
Além disso, o serviço de atendimento ao cliente, não haverá economia em esforços para promover a experiência dos clientes e abrir a plataforma de comunicação e canais de forma ampla para garantir a qualidade do atendimento ao cliente, elevando a satisfação dos clientes. Seguindo a modernização, os aplicativos digitais serão acelerados para uma interação suave com o cliente, e aplicativos e softwares multifuncionais serão criados, facilitando o consumo de energia elétrica pelos clientes de forma eficiente e o fornecimento de eletricidade de forma confiável e econômica.
 Continuaremos a atribuir grande importância ao fomento da capacidade de inovação da companhia e à construção de um negócio baseado em conhecimento. Construir uma robusta rede inteligente é o objetivo que temos perseguido, e muito mais será feito pela companhia ao longo da jornada para o alcance desse objetivo na expectativa de que a utilização de medidores inteligentes em larga escala possa ser iniciada. 
A tecnologia é o futuro, por meio de digitalização e inteligência artificial será reforçado a construção do centro de análise de dados, cujos efeitos positivos poderão ser percebidos em breve. 
Fortalecendo a cultura corporativa de inclusão, as ações do CCIP como importante medida e complemento benéfico para o alcance do plano estratégico, uma vez que o CCIP já tem contribuído para a simbiose e a promoção mútua de sua estratégia e sua cultura. Também planejamos expandir continuamente o alcance e a profundidade do Programa, fortalecendo o papel fundamental do trabalho focado em ESG para promover reconhecimento dos stakeholders e construir nossa marca corporativa entre nossas partes interessadas, com dedicação de profissionais a programas como “CPFL nos Hospitais”, “Café Filosófico”, “CPFL Jovem Geração”, e outros programas sociais, que poderão contribuir para o desenvolvimento sustentável e de alta qualidade da companhia.
Estamos otimistas e confiantes de que podemos desafiar nossos limites e superar o sucesso já alcançado ultrapassando obstáculos e dificuldades na jornada pela excelência, e a SGCC continuará apoiando a companhia sempre que necessário. Acredito que, com todos os nossos esforços, a CPFL Energia se tornará ainda mais competitiva e abraçará definitivamente um futuro brilhante com muito mais progresso em 2022.
1.9.2 DESAFIOS ESTRATÉGICOS, PARCERIAS, ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, AMPLIAÇÕES, NOVOS MERCADOS
A CPFL é considerada, pelo cenário mundial, uma das maiores companhiasdo setor elétrico mais sustentável, por conta deste fator, são alinhadas estratégias para incorporar constantemente os valores do desenvolvimento sustentável em nossos objetivos de negócio. Por meio de uma estrutura de governança da sustentabilidade capitaneada do Conselho de Administração – CA, responsável por deliberar sobre os tópicos sociais, ambientais e econômicos da Companhia e também direcionar as ações dos Diretores Executivos, integralmente responsáveis em cada assunto específico.
Fato é que o setor elétrico brasileiro está passando por uma transformação acentuada, com a abertura do mercado livre tem permitido a migração de clientes com cargas cada vez menores de consumo, que buscam melhorar as condições financeiras para a aquisição de energia e privilegiam as fontes renováveis de geração.
Ao mesmo tempo, os clientes, os investidores e a sociedade em geral exigem das companhias padrões cada vez mais elevados de responsabilidade social e ambiental. A gestão dos riscos e impactos ambientais, sociais e de governança corporativa intrínsecos aos negócios deve avançar ainda mais para responder aos interesses dos diferentes públicos de interesse.
Essas tendências direcionam a estruturação do nosso planejamento estratégico, construído para um horizonte de cinco anos e revisado anualmente. 
A execução dessa estratégia é realizada com o compromisso de contribuir para o desenvolvimento sustentável. Para isso, estruturamos nosso Plano de Sustentabilidade 2020-2024. O aumento da digitalização, além de ampliar a demanda por soluções ágeis em aplicativos e outras plataformas, também influencia a relação dos clientes com as companhias do setor, em todos os segmentos – geração, distribuição, transmissão, comercialização e serviços.
Os diferenciais e visões, no caso da empresa, são em ser a maior empresa de energia elétrica da América do Sul, com fornecimento confiável e de serviços reconhecidos por diversos públicos, além de estabelecer um compromisso duradouro com o desenvolvimento dos negócios, a inovação e a cultura corporativa.
1.10 ASPECTOS RELEVANTES
1.10.1 REQUISITOS LEGAIS E REGULAMENTARES NO AMBIENTE 
Um dos marcos para a legislação brasileira foi a Lei Geral de Proteção de Dados, fazendo com que diversas empresas se adequassem com o exigido, segundo o Formulário de Referência de 2019: 
“A LGPD traz profundas mudanças na regulamentação do tratamento de dados pessoais no Brasil, com um conjunto de regras a serem observadas em atividades como coleta, processamento, armazenamento, uso, transferência, compartilhamento e eliminação de informações sobre pessoas físicas identificadas ou identificáveis no Brasil, inclusiveno que diz respeito aos dados pessoais dos nossos clientes, fornecedores e funcionários. A LGPD estabelece, entre outras coisas, princípios, requisitos e deveres impostos aos controladores de dados e aos processadores de dados, uma série de direitos dos titulares de dados pessoais, as bases legais aplicáveis ao tratamento de dados pessoais, exigências para se obter o consentimento dos titulares de dados, obrigações e exigências relativos a incidentes de segurança, obrigações relacionadas à transferência internacional de dados pessoais, obrigação de nomear um responsável pela proteção de dados, práticas de governança corporativa e regime de responsabilidade civil e penalidades em caso de violação das disposições. A MP 869/2019 trouxe ainda, a autorização para criação da a Autoridade Nacional de Proteção de Dados, que terá poderes e responsabilidades análogas às autoridades europeias de proteção de dados, será responsável por (i) investigar, compreendendo o poder de emitir normas e procedimentos, deliberar sobre a interpretação da LGPD e solicitar informações de controladores e processadores; (ii) execução, nos casos de descumprimento da lei, por meio de processo administrativo; e (iii) educação, com a responsabilidade de disseminar informações e fomentar o conhecimento da LGPD e medidas de segurança, promovendo padrões de serviços e produtos que facilitem o controle de dados e elaborando estudos sobre práticas nacionais e internacionais para a proteção de dados pessoais e privacidade, entre outros. Podemos ter dificuldade em nos adaptar à nova legislação, assim como no caso de não cumprimento da LGPD, podemos estar sujeitos a penalidades que incluem a publicização da infração, eliminação dos dados pessoais a que se refere a infração e multa. A LGPD e leis e regulamentos similares que possam ser aprovados no futuro podem ser interpretados e aplicados de maneiras diferentes com o passar do tempo e de jurisdição para jurisdição, sendo possível que sejam interpretados e aplicados de maneiras que afetarão o nosso negócio de forma substancial e prejudicial. Qualquer não cumprimento, real ou percebido, de nossa parte de quaisquer normas relativas à proteção de dados pessoais em vigor ou quaisquer exigências ou decisões administrativas ou judiciais ou outras leis e regulamentos federais, estaduais ou internacionais relativos à proteção de dados pessoais poderão afetar o nosso negócio de maneira substancial e prejudicial.”
1.10.2 EVENTUAIS SANÇÕES OU CONFLITOS DE QUALQUER NATUREZA
Com base no Relatório de Referência em 2019, em caso de sanções ou conflitos, podem ser impostas penalidades pela ANEEL e do governo brasileiro, desde advertências a suspensão temporária da participação em novas licitações e extinção da concessão ou autorização. 
O relatório ainda expõe:
“O não cumprimento por nossos diretores, administradores e colaboradores, bem como por controladas, controladoras ou coligadas solidariamente, do nosso Código de Conduta Ética e da legislação anticorrupção aplicável pode nos expor a sanções previstas nos referidos normativos. Dessa forma, nossas Diretrizes de Compliance podem não ser suficientes para prevenir ou detectar práticas inapropriadas, fraudes ou violações à lei por qualquer colaborador, controlada, controladora, coligada ou por qualquer terceiro que atue em nome de tais partes, interesse ou benefício e poderemos, no futuro, descobrir algum caso no qual tenha ocorrido falha no cumprimento às leis, regulações ou controles internos aplicáveis, o que poderá resultar em multas e/ou outras sanções e afetar negativamente a nossa reputação, nossa condição financeira e os nossos objetivos estratégicos” 
1.10.3 HISTÓRICO PELA BUSCA DA EXCELÊNCIA, PROGRAMAS DE QUALIDADE, PRÊMIOS, GRANDES AVANÇOS, DESEMPENHO, COMPETITIVIDADE
Com dois sites, em Araraquara e Ourinhos, 500 posições de atendimento e 1.000 colaboradores, a CPFL Atende é responsável pela prestação de serviços de SAC, ouvidoria, chat, e-mail, service desk, back office e recuperação de créditos de 9 empresas do Grupo CPFL Energia. Fundamentada na experiência adquirida nos processos envolvidos no relacionamento com os clientes do Grupo, a CPFL Atende oferece serviços para outras empresas do mercado, inclusive nas modalidades de atendimento presencial, pesquisa de satisfação e televendas.
Em 2012, a CPFL Atende comemorou a conquista do Selo de Ética do Programa Brasileiro de Auto-regulamentação (Probare) do setor de relacionamento. O Probare é uma iniciativa das três entidades representantes do mercado de relacionamento no país (ABEMD – Associação Brasileira de Marketing Direto, ABRAREC – Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente e ABT – Associação Brasileira de Teles serviços) e atesta o compromisso da CPFL Atende com a melhoria contínua em seus processos, a excelência do atendimento e a satisfação de seus clientes
CAPÍTLO II 
MACROPROCESSO DO NEGÓCIO
2.1 O NEGÓCIO
Temos como objetivos garantir a satisfação e melhorar a experiência de nossos clientes. Por isso, investimos em tecnologias de automação das redes, criamos novos negócios e aprimoramos nossos canais de atendimento, pois temos a ambição de fazer da CPFL Energia uma empresa sempre reconhecida por entregar as melhores soluções, em todas as áreas do nosso negócio.
Na relação com nossos fornecedores, atuamos para impulsionar e fortalecera adoção das melhores práticas e aprimorar toda a nossa cadeia de valor. Monitoramos a gestão dos terceiros que atuam em nossas operações e dialogamos com nossos parceiros para identificar oportunidades de melhorias. A inovação é fundamental em nossa estratégia. 
O desenvolvimento de novos modelos de negócio, incluindo a aproximação com o ecossistema das scale-ups e startups, acelera nossa capacidade de identificar as tendências do setor nosso modelo de negócio gera valor sustentável para todos os nossos públicos e nos seis capitais do relato integrado (financeiro, manufaturado, natural, humano, intelectual e social e de relacionamento) elétrico e encontrar novos produtos que atendam às demandas dos nossos clientes.
2.2 O PROCESSO
No mesmo sentido, gerenciamos nosso capital natural com foco na minimização dos impactos ambientais, na maximização da eficiência na utilização dos recursos naturais e na conservação da biodiversidade. Melhoramos continuamente a gestão ambiental, aperfeiçoando nossos processos e as tecnologias empregadas em nossas operações.
2.2.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
No mesmo sentido, gerenciamos nosso capital natural com foco na minimização dos impactos ambientais, na maximização da eficiência na utilização dos recursos naturais e na conservação da biodiversidade. Melhoramos continuamente a gestão ambiental, aperfeiçoando nossos processos e as tecnologias empregadas em nossas operações.
Para completar nossa atuação, fortalecemos nossa relação com as comunidades por meio dos investimentos e projetos desenvolvidos pelo Instituto CPFL, além das ações de responsabilidade social conduzidas diretamente pelas unidades de negócio. É assim que criamos e consolidamos um ciclo virtuoso de geração de valor para todos os nossos stakeholders.
2.2.1 MAPA/FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Fontes: Relatório Anual 2022, CPFL[footnoteRef:1] [1: ] 
Figura 06: Macro Processo
O macro processo tem início com a diretoria de compra e venda de energia em seguida com a gestão do portfólio, momento que são adotados protocolos voltados a produtividade e rentabilidade até a compra e venda da energia. Depois há gestão de contratos nas duas vertentes, seja compra ou venda, obedecendo critérios legais e com adequação do mercado, como oferta e demanda, finalizado esse processo, finaliza-se com faturamento e contabilização, com posterior comprimento do negócio.
CAPÍTULO III 
PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO
3.1 SETOR OPERACIONAL C.O.I II E OBJETIVOS
3.1.1 ATIVIDADES DO SETOR DE TRABALHO
Consiste em efetuar levantamentos, planejar, elaborar, executar e/ou analisar, sob supervisão, projetos e serviços de implantação, ampliação, montagem, desmontagem, manutenção preventiva e corretiva em equipamentos, estações, sistemas de telecomunicação, circuitos, aparelhos e instrumentos eletrônicos; controlar e fiscalizar, sob supervisão, a disponibilidade de materiais em obras; ministrar palestras e cursos em treinamentos internos; efetuar estudos e análises para elaboração de normas e manuais de serviços; executar atividades de despachante e operação; executar outras tarefas correlatas e afins.
3.1.2	PRINCIPAIS ENTRADAS/INSUMOS
Conforme o Relatório Anual da empresa em 2018: 
“A identificação de necessidades e expectativas dos stakeholders parte de fontes diversas de consulta, como entrevistas com acionistas, pesquisas externas – como as da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), da Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE) – e pesquisas internas– como as de clima organizacional e de percepção de segurança –, dos requisitos previstos nos contratos de concessão, do Programa GRI 102-15 | 102-26 | 103-1 | 103-2 | 103-3, Rede de Valor e de benchmarkings com outras empresas de porte e posicionamento similar ao nosso.”
Esses insumos são organizados em uma matriz por público e traduzidos, em muitos casos, em metas para os executivos da companhia.
3.1.3	ATIVIDADES PRINCIPAIS
Inspecionar e/ou comissionar, com ou sem supervisão, linhas de transmissão, linhas e redes de distribuição, unidades consumidoras, usinas e subestações, realizando testes, aferindo, ajustando, vistoriando, catalogando dados, relatando e registrando resultados, para atualizar projetos, receber novas instalações, fazer manutenções, modificações ou construções. 
Efetuar levantamentos, planejar, elaborar e/ou analisar com ou sem supervisão, projetos de implantação, ampliação e manutenção em linhas de transmissão, linhas e redes de distribuição, unidades consumidoras, oficinas, usinas e subestações, elaborando orçamentos, cronogramas e orientando os interessados, conforme normas técnicas.
3.1.4 PRINCIPAIS SAÍDAS
· Auxiliar na elaboração de projetos de implantação, ampliação, modificação e manutenção em equipamentos; 
· Coordenar, fiscalizar ou supervisionar a execução de serviços de construção, manutenção, inspeção e comissionamento em usinas, oficinas, subestações, linhas de transmissão, unidades consumidoras e linhas de distribuição; 
· Fiscalizar a execução da manutenção e montagem de estruturas de linhas e redes de comunicação; 
· Auxiliar na montagem, desmontagem, manutenção preventiva e corretiva em equipamentos de telecomunicação, usinas, subestações, linhas de transmissão, unidades consumidoras, linhas e redes de distribuição; 
· Auxiliar e/ou executar, sob supervisão, a medição de grandezas elétricas em equipamentos; 
· Inspecionar ramal de serviço e instalações de unidades consumidoras; 
· Solicitar liberação executar manobras; 
· Executar manutenção, substituição e calibração de instrumentos de proteção, controle e medição; 
· Dirigir veículos da Empresa, quando necessário, mediante autorização;
· Executar outras tarefas correlatas e afins.
3.1.5	MEDIDAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Além da qualificação dos colaboradores para o contínuo crescimento organizacional, é necessário que o aperfeiçoamento ao modelo de gestão seja colocado em prática constantemente exigida nos novos tempos e novas técnicas no mercado global. 
Um gerenciamento bem desenvolvido e trabalhado de forma correta e eficaz proporcionará grandes resultados à empresa, criando um ambiente de trabalho saudável. A administração pode ser compreendida como prática da ciência que visa o desempenho da organização a fim de atender aos aspectos como eficiência, eficácia, produtividade, satisfação das pessoas, sobrevivência da organização e, mais recentemente a qualidade. 
A administração está presente em todo e qualquer ambiente como parte principal, independentemente de esta produzir bens ou serviços.
3.1.6 O PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO
O desempenho das organizações é importante para clientes e todos que compõe na estrutura organizacional, com base em seu meio interno e externo. É no planejamento o processo da realização e o alcance das ações que utilizam recursos para alcançar os objetivos. 
Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo do processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, sua forma de ser administrada que possibilita mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. 
Administração também é um processo de tornar decisões e realizações interligadas, para que estas decisões tenham resultados eficazes é importante que a função do gerente seja complexa, possuindo uma variedade de habilidades, para o alcance das metas e obter desempenho, para isso a administração oferece quatro funções básicas.
3.1.7 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DO SETOR DE TRABALHO
- 
· Atuação no restabelecimento do sistema elétrico de distribuição no sistema ADMS em situações de contingências, através de manobras em equipamentos, assegurando remotamente os padrões de qualidade, segurança das equipes próprias, terceiras e população, atuar no atingimento de metas, supervisionando ativos, direcionando equipes e realizando tratativas para liberação e normalização em redes de distribuição.
· Analisar, avaliar e considerar os impactos de suasações na tomada de decisão.
· Coordenar, Autorizar e supervisionar todas as manobras de restabelecimento em tempo real, em um tempo mínimo de resposta.
· Coordenar, autorizar e acompanhar remotamente todas as manobras nos equipamentos do sistema elétrico, atuando na liberação e normalização em manutenções programadas. 
· Assegurar os requisitos de Segurança, qualidade e produtividade das equipes.
3.1.8 MAPA/FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE SUAS ATIVIDADES
.
Figura 08: fluxograma do processo do setor operacional
Figura 09: fluxograma processo do setor operacional
O Centro é responsável pela Operação em tempo real dos ativos da companhia (Eólica, Solar, Hídrica Biomassa e Transmissão), operando remotamente as unidades geradoras, barragens, comportas e demais equipamentos elétricos, assim como contato com o ONS e outras empresas de transmissão e distribuição.
O principal objetivo é operar os ativos preservando as condições de segurança e maximizando a geração dos recursos energéticos disponíveis.
As duas figuras, uma geral e uma específica, demonstram como é o funcionamento do setor operacional da CPFL, de forma breve, consiste na análise de relatórios, analisar manobras de caráter emergencial, acionar equipe de campo, entrar em contrato para saneamento de pendências se necessário. Além de atuar em empreiteiras com manutenção e obras de sistema de transmissão, segurança e melhoramentos, observando a viabilidade da obra para distribuição e transmissão com posterior aprovação dos projetos.
CONCLUSÃO
Na universidade, temos mais contato com a teoria aplicada às atividades que exerceremos dentro da nossa profissão e uma visão geral do contexto empresarial, mas muitas vezes não relacionamos o conteúdo à sua aplicabilidade, nem compreendemos o que realmente é o funcionamento de uma empresa.
 Por isso, o estágio foi essencial para que pudesse entender melhor e aperfeiçoar minha visão do profissional como parte da empresa e atuação como uma profissional de planejamento operacional. Agora possuo uma visão mais crítica sobre uma formação acadêmica vinculada às funções exercidas e o cenário do planejamento operacional, e adquiri também uma ampla visão sobre cultura organizacional e como é conviver em uma equipe com metas claras e bem estabelecidas. 
Posso concluir, então, que o estágio foi uma grande oportunidade de complementar e aperfeiçoar a formação acadêmica, experiências profissionais pessoais. Além de possibilitar uma primeira experiência profissional, temos a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia empresarial nos diversos âmbitos, aumentar a nossa rede de contatos e adquirirmos uma preparação para o futuro mercado de trabalho. 
Por fim, afirmo que o estágio supervisionado na CPFL Energia foi enriquecedor e contribuiu muito para o meu desenvolvimento como Técnico em Operação e como pessoa.
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
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ESTADÃO. CPFL Energia aposta em tecnologia para gerenciar grandes clientes. Disponível em: http://patrocinados.estadao.com.br/o-que-o-brasil-quer/infraestrutura-inteligente/cpfl-energia-aposta-em-tecnologia-para-gerenciar-grandes- clientes/#:~:text=A%20Companhia%20Paulista%20de%20For%C3%A7a,da%20Eletrobr%C3%A1s%2C%20do%20governo%20federal, acesso em 05 de abril de 2022.
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MARKETING FUTURO. O que é Visão organizacional? Conceito e definição de Visão organizacional. Disponível em: https://marketingfuturo.com/o-que-e-visao-organizacional-conceito-e-definicao-de-visao-organizacional/, acesso em 05 de abril de 2022.
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PAULISTA, CPFL. Relatório Anual, 2021. Disponível em: https://www.grupocpfl.com.br/sites/default/files/relatorioanual2021/pdf/cpfl_ra21.pdf, acesso em 05 de abril de 2022.
PAULISTA, CPFL. Relatório Anual, 2022. Disponível em: https://www.grupocpfl.com.br/sites/default/files/relatorioanual2021/pdf/cpfl_ra21.pdf, acesso em 05 de abril de 2022.
PAULISTA, CPFL. Relatório da Administração, 2020. Disponível em: https://cpfl.riweb.com.br/Download.aspx?Arquivo=KLGsT3sEhQMrWQbKf/cvVQ==, acesso em 05 de abril de 2022.
PAULISTA, CPFL. State Grid adquire o controle acionário da CPFL Energia. Disponível em: https://www.cpfl.com.br/noticia/state-grid-adquire-o-controle-acionario-da-cpfl-energia#:~:text=A%20State%20Grid%2C%20a%20maior,%2C%20Sabesprev%2C%20Sistel%20e%20Petros, acesso em 05 de abril de 2022.
PAULISTA, CPFL. Sustentabilidade, 2022. Disponível em: https://www.grupocpfl.com.br/energias-sustentaveis/plano-de-sustentabilidade-na-cpfl, acesso em 05 de abril de 2022.
OZORIO, LUIZ DE MAGALHAES. Análise do desempenho econômico financeiro de distribuidoras de energia elétrica no Brasil. Disponível em: https://gesel.ie.ufrj.br/app/webroot/files/publications/15_TDSE%2066%20Indices%20de%20Sustentabilidade%20Finaceira%20(1).pdf, acesso em 05 de abril de 2022.
ANEXOS 
1. Termo de Compromisso do Estágio, seguro.
1. Cópias da CTPS, identificação e contrato de trabalho (último)
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