LIVRO_CULTURA ORGANIZACIONAL

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Francisco Benício Santos de Moraes Trindade
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Francisco Benício Santos de Moraes Trindade
Cultura 
organizacional
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Luiz Cláudio Demes da Mata Sousa
Com a constante evolução das organizações, ocorreram 
diversas mudanças nas empresas, nos fornecedores, nos clientes 
externos tornaram-se cada vez mais exigentes, e com os colaboradores 
acontece a mesma exigência. 
Ter um bom relacionamento com os colaboradores é papel 
fundamental das funções de liderança, conhecer seus colaboradores 
para poder tentar ajudar de alguma forma, fazendo com que o ambiente 
esteja sempre harmonioso, incentivando as pessoas a trabalharem 
sempre motivadas e felizes com o papel que elas representam para a 
organização. 
Para que este ambiente possa ser harmonioso é preciso 
conhecer a estrutura, a cultura, os líderes, a motivação e o programa 
de feedback que a organização oferece para seus colaboradores. 
O Professor Francisco Benício Santos de Moraes Trindade mostra 
como transformar o conceito abstrato de cultura em uma ferramenta 
prática que administradores e estudantes possam usar para entender 
a dinâmica das organizações e da mudança. 
Focando as realidades atuais, o autor utiliza ampla pesquisa 
contemporânea para definir a cultura, oferece novas informações 
sobre as culturas organizacionais e demonstra o papel crucial que os 
líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios da cultura 
para atingir metas organizacionais.
A elaboração deste fascículo surgiu da convicção de que a 
comunicação organizacional constitui elemento vital para a construção 
de um universo simbólico que, aliado às políticas de administração de 
recursos humanos, contribui para aproximar e integrar os públicos aos 
princípios e objetivos centrais da organização.
Também partiu da perspectiva de que é pela precisão 
da informação que podemos conhecer e compreender a cultura 
organizacional, além de captar a lógica das relações internas, suas 
contradições, suas mediações, para melhor compreender os estágios 
administrativos, os sucessos e fracassos organizacionais e as 
facilidades ou dificuldades impostas às mudanças organizacionais. 
BONS ESTUDOS!!!
UniDADE 1
INTRODUÇÃO A CULTURA ORGANIZACIONAL
Definição ...................................................................................11
Cultura e poder nas organizações .............................................16
Tipos de cultura organizacinonal ...............................................20
A cultura organizacional em empresas familiares......................26
UniDADE 2
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
Distinção ....................................................................................35
UniDADE 3
FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os Ritos nas Organizações .........................................................41
A influência dos traços brasileiros na formação da Cultura 
Organizacional ...........................................................................44
UniDADE 4
ESTRATÉGIAS, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CULTURAS BEM-
SUCEDIDAS
A Cultura Organizacional na formação da Estratégia 
Empresarial................................................................................51
Responsabilidade Social: Definições e Evolução Histórica ........55
Cultura organizacional e responsabilidade social ......................57
Estudo de caso da FORD BRASIL.................................................59
09
31
39
49
UniDADE 5
RELAÇÕES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Comunicação interna como ponto de partida para as 
transformações da Cultura Organizacional e adoção de novos 
paradigmas éticos ......................................................................73
Clima organizacional: Indicador de satisfação ...........................76
Estudo de caso – A TAM ............................................................78
Estudo de caso – A MACDONALD...............................................82
UniDADE 6
COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional e Liderança ...........................................91
O tripé das organizações: pessoas, cultura e organização .........97
O processo comunicacional na Cultura Organizacional e nas 
relações de trabalho ................................................................105
rEFErÊnCiAS......................................................................112
71
89
UniDADE 01
introdução a Cultura 
organizacional
A unidade I tem por finalidade analisar as questões de poder e cultura nas organizações, de que 
maneira podem ser trabalhados pelos profissionais de administração nos processos de relação dos 
colaboradores e como podem influir de forma direta nos resultados da organização. De que forma 
estão relacionados poder e cultura nas organizações e de que modo ambos interagem.
Trata-se de uma análise da influência da cultura organizacional nas organizações e na vida das 
pessoas e, ainda, das mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares que 
possivelmente provoca transformações em sua cultura. Em uma empresa familiar os valores, 
comportamentos e a cultura organizacional do fundador se confundem com os da sua família. O 
autor mostrará como fortalecer a cultura organizacional das empresas familiares. Portanto, a cultura 
organizacional é de extrema importância e tem que ser levada em conta em períodos de mudança, 
assim como em ocasiões de conflitose divergências acontecidos no ciclo de vida das empresas – 
especialmente nas empresas familiares, onde algumas mudanças envolvem a troca de pessoas na 
direção, e outras envolvem mudanças importantes na estrutura e na cultura empresarial. 
O autor mostrará também que esse processo de motivação tem como característica, estimular a 
intensidade dos esforços dos indivíduos em determinada tarefa para atingir as metas propostas, 
onde os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais devem ser alinhados para que os 
indivíduos bem como as organizações alcancem resultados satisfatórios.
resumindo
introdução a Cultura organizacional 11
introDUção A CUltUrA 
orgAnizACionAl
Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo 
“cultura” começou por ser definido como um componente do sistema social, 
o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos artefatos, onde se incluem 
o conhecimento, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, 
assumidos pelo ser humano no ambiente que esteja inserido.
O emprego da palavra cultura, no cotidiano, é objeto de estudo de 
diversas ciências sociais. Para tanto, o pensador francês Félix Guattari (1986), 
reuniu diferentes significados de “cultura” em três grupos, por ele designados 
Cultura-valor, ideia de “Cultivar o espírito”. É o que permite estabelecer a 
diferença entre quem tem cultura e quem não tem, se o indivíduo pertence ao 
meio culto ou inculto, definindo um julgamento de valor sobre essa situação. 
Por exemplo: Quem tem ou não cultura clássica, artística ou científica.
O segundo, designado cultura-alma coletiva, é sinônimo de 
“civilização”. Ele expressa a ideia de que todas as pessoas, grupos e povos 
têm cultura e identidade cultural. Por exemplo: a cultura negra, a cultura 
chinesa, e a cultura marginal, ou seja, a expressão é para dá sentido para 
a ação dos grupos aos quais fazem parte, com o intuito de caracterizá-los e 
identificá-los.
O sentido terceiro, de cultura-mercadoria, corresponde à “cultura de 
massa”, nesse sentido, a cultura compreende bens ou equipamentos – como 
os centros culturais, os cinemas, as bibliotecas e as pessoas que trabalham 
nesses estabelecimentos – e conteúdos teóricos e ideológicos de produtos 
– como filmes e livros – que estão à disposição de quem quer e pode comprá-
los, ou seja, que estão disponíveis no mercado. Portanto, as concepções 
ora apresentadas de cultura estão presentes em nosso dia a dia, deixando 
claro entre as pessoas, ou seja, no sentido elitista, entre os que têm e as que 
não têm uma cultura clássica e erudita, seja no sentido de identificação com 
unidade 0112
algum grupo específico, seja ainda em relação à possibilidade de consumir 
bens culturais.
Como se fosse específico da área de conhecimento da antropologia 
o conceito de cultura, vamos dar um passeio com alguns antropólogos, 
partindo de uma visão universalista para uma visão particularista, segundo 
Tomazi (2007,p171) em seu livro: Sociologia para o ensino médio destaca 
que uma das primeiras definições de cultura apareceu na obra do antropólogo 
inglês Edwrd B. Tylor (1832-1917). A cultura é um conjunto complexo de 
conhecimento, crenças, arte, moral e direito, além de costumes, hábitos 
adquiridos pelos indivíduos em uma sociedade. Trata-se de uma definição 
universalista, ou seja, onde procura expressar a totalidade da vida social 
humana, a cultura universal.
Com uma visão particularista o antropólogo alemão Franz Boas (1858-
1942), que desenvolveu a maior parte de seu trabalho nos Estados Unidos, 
ele pesquisou as diferentes formas culturais e demonstrou que as diferenças 
entre os grupos e sociedades humanas eram culturais, e não biológicas. Por 
isso, recusou qualquer generalização que não pudesse ser demonstrada por 
meio da pesquisa concreta.
Para Claude Lévi-Strauss (1908-2009), antropólogo que nasceu 
em Bruxelas na Bélgica, mas desenvolveu a maior parte de seu trabalho 
na França, a cultura deve ser considerada como um conjunto de sistemas 
simbólicos, entre os quais se incluem a linguagem, as regras matrimoniais, 
a arte, a ciência, a religião e as normas econômicas, preocupação também 
em suas pesquisas, foi analisar o que era comum e constante em todas as 
sociedades, ou seja, as regras universais e os elementos indispensáveis para 
a vida social. Um desses elementos seria a proibição do incesto (relação 
sexuais entre irmãos ou entre pais e filhos), presentes em toas as sociedades.
Curiosidade: 
Foto de Lévi-Strauss
introdução a Cultura organizacional 13
Nasceu em Bruxelas, na Bélgica. Iniciou estudos jurídicos em Paris, 
onde fez concurso para lecionar filosofia. Foi convidado para lecionar na 
Universidade de São Paulo em 1934, durante a permanência no Brasil, até 
1937, realizou breves expedições ao interior e publicou seu primeiro trabalho 
de caráter antropológico, a respeito dos índios bororo. Retornou ao Brasil para 
visita em 1985. Da sua elevada condecoração científica francesa, destacam-
se Tristes Trópicos, As estruturas elementares do parentesco, Antropologia 
Estrutural (dois volumes), O pensamento Selvagem e Mythologiques (cinco 
volumes).
Lévi-Strauss afirma que a estrutura é a construção teórica capaz de 
dar sentido aos dados empíricos de uma certa realidade. Utilizando uma 
metáfora, pode-se dizer que esse conceito, corresponderia à estrutura de um 
edifício que, mesmo estando oculta, organiza, distribui, relaciona e sustenta 
todos os elementos observáveis dessa construção – os andares, as unidades 
habitacionais, as entradas, as saídas e os corredores.
Colocar uma foto de um prédio (edifício) de cinco andares em 
execução para materializar a metáfora (ao lado ou entre outros prontos).
Como já citado à medida que um grupo de pessoas profissionais ou 
não se reúnem para desenvolver uma atividade ou várias com objetividade, 
dá inicio também a construção de hábitos, uma linguagem própria por não 
assim dizer a sua cultura, permitindo a capacidade de adaptabilidade na 
realidade do qual se encontra inserido.
A cultura possui três características: ela não é inata, e sim 
aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; 
ela é compartilhada e de fato determina os limites dos 
unidade 0114
distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do 
homem (HALL,1978,p.80).
Entende-se aqui que a cultura é um conjunto complexo de tudo que 
constitui a vida em comum nos grupos sociais, aprendido o modo de pensar, 
sentir e agir e partilhado a uma pluralidade de pessoas.
A cultura é concebida como um conjunto de valores e 
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, 
que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, 
construir a identidade organizacional, tanto age como 
elemento de comunicação e consenso, como oculta e 
instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY e 
FISCHER,1989,p.117).
A cultura da e na organização é fundamental para o sucesso em que 
essas mesmas se encontram, são mais do que simples recursos financeiros, 
estruturas físicas, equipamentos, normas e procedimentos.
Para tanto, Torres (1996,p.88) afirma que cultura é um sistema de 
crenças que dá sentido às atividades do homem. Mas elas também governam 
as relações que mantêm com seus semelhantes, à medida que lhes fornecem 
modelos de interação, que se cristalizam em instituições.
As organizações são também compostas por estruturas humanas 
e sociais, com vida própria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-
se às exigências da envolvente em que se inserem interna e externa, nas 
perspectivas econômica, tecnológica, cultural, política e demográfica, e 
de imediata nas áreas de análise do cliente, mercados concorrentes e 
fornecedores.
Os trabalhos sobre cultura são importantes e pesquisados por vários 
autores que abordam, quer na dimensão nacional, quer organizacional, tais 
como Hofstede, Ouchi, Pascale e Athos, Peters e Waterman, Ueno e Sekaran, 
Desphandé, sendo de realçar a opinião de Denison (1990), refere ser comum 
a todos os componentes dadimensão comportamental da organização, ou 
seja, a manifestação das crenças, valores e princípios subjacentes, que se 
revelaram úteis no passado e que perduram em virtude da utilidade presente 
e futura. 
introdução a Cultura organizacional 15
Contudo, para maiores esclarecimentos temos que salientar as 
características chaves que uma organização valoriza segundo Robbins (2005), 
entre elas a “inovação e tomada de riscos” a que todos os seus colaboradores 
estejam estimulados a comprometer-se a inovar e assumir riscos, quando 
necessário, a “atenção a detalhes” dispensada e demonstrada na análise do 
seu desempenho e na precisão com que é executada, a “orientação para os 
resultados”, ou seja, o grau com que as administrações se empenham nos 
resultados ou produção, mais do que nas técnicas e processos usados para 
a sua obtenção, a “orientação para as pessoas”, ou seja, em que medida as 
ações e decisões das administrações tem em consideração o seu efeito sobre 
as pessoas da organização, em termos de resultados esperados, a “orientação 
para as equipes”, mais do que para as pessoas em termos individuais, a 
“agressividade” não em termos de sociabilidade, mas de competitividade e 
por último a “estabilidade” ou grau de ênfase dado à manutenção do status 
quo em comparação com o crescimento. 
É com base nestas características que segundo o autor, as 
organizações definem a sua cultura, podendo cada uma das características 
variar em escala entre um grau abaixo até um grau elevado, de acordo com 
a percepção, sentimentos e entendimentos partilhados no ambiente onde se 
encontram. 
Quando Robbins (2005) expressa a cultura dominante sendo os valores 
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. E essa 
visão macro da cultura que confere à organização sua personalidade distinta. 
Deixando claro que as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes 
organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a 
alguns de seus membros. Podendo essas subculturas serem definidas por 
designações de departamentos e separação geográfica. Por exemplo: o 
departamento de compras, podendo possuir uma subcultura compartilhada 
unicamente por seus membros, incluindo os valores essenciais da cultura 
dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. 
Da mesma forma, um escritório ou unidade de trabalho separados 
fisicamente do restante da organização pode assumir uma personalidade 
diferente, contudo, os valores essenciais são mantidos, mas eles também 
são modificados para refletir a situação específica dessa unidade, ou seja, 
em conformidade com o meio que esses membros estão inseridos, com seus 
hábitos, costumes e crenças.
unidade 0116
A cultura desempenha diversas funções definidas como bem descreve 
Robbins (2005):
1ª) Tem o papel definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma 
organização e as outras;
2ª) Proporciona um senso de identidade aos membros da organização;
3ª) Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses 
individuais de cada um;
4ª) Estimula a estabilidade do sistema social; e
5ª) Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e 
dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.
Fica clara a importância dessas funções no ambiente de trabalho atual 
influenciando os profissionais a desenvolverem sua competência em 
conformidade com a cultura organizacional.
DEFINIÇÃO
Cultura organizacional
Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, 
verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou 
se complementam. 
Para se ter uma visão clara da abrangência de Cultura Organizacional 
segue o conceito de (CHIAVENATO,2004,p.296), 
É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização. Representa a maneira costumeira de 
pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos 
os membros da organização. A cultura organizacional 
envolve as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros da organização no cotidiano 
e direciona suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais. Cada organização tem sua própria 
cultura corporativa.
Uma imagem que traga diversas culturas em quadro só, simbolizando, 
organização, raça, crença, pessoas(Fig. 1) 
introdução a Cultura organizacional 17
 
Embora, as organizações estejam inseridas em meios a 
contextos semelhantes como sócio-econômico-cultural, apresentam suas 
particularidades em suas características, em decorrências de variáveis, 
como por exemplo: o modelo de gestão que cada uma recebe; o tipo de 
liderança que predomina; o comportamento de seus colaboradores com suas 
subculturas locais.
De acordo com Vergasta (2001), A cultura organizacional não é algo 
pronto e acabado, mas estão em constante transformação, de acordo com 
sua história, os seus atores e com a conjuntura.
(imagem também mostrando mudanças Crianças brincando criando 
objetos de madeira e posteriormente esse objeto transformado) e/ou Estado 
para o outro em mudança de hábitos ou cultural)
Alguns autores como (CHIAVANATO, 2000; NASSAR, 2000; 
VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças 
ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, não é 
estática nem permanente, mesmo que a organização resista a elas. 
 
unidade 0118
Para Chiavenato (2004), a cultura organizacional consiste em padrões 
explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo 
do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa. Para 
esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível 
e outro invisível. No nível visível, estão os aspectos formais e envolvem 
as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, objetivos, estrutura 
organizacional e a tecnologia adotada pela empresa. No nível como invisível 
ou aspectos informais que envolvem percepções, sentimentos, atitudes, 
valores, interações informais e normas grupais. Estes são mais difíceis de 
sofrerem mudanças.
A figura mostra o iceberg da cultura organizacional.
 
Fonte: Livro Teoria Geral da Administração, Chiavenato (2004,p.297)
Para sua efetividade deve-se observar que existem culturas 
consideradas conservadoras que se caracterizam por sua inflexibilidade e 
rigidez, como também existem outras que aderem a culturas adaptativas 
flexíveis para obter maior eficiência e eficácia de seus colaboradores e 
alcançar as inovações necessárias para manter-se no cenário atual, cheios 
de transformações e mudanças rápidas. 
Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que 
apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados 
na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que 
a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição: dada por 
introdução a Cultura organizacional 19
Weil (1995, p.89).
Cultura organizacional holística é um conjunto de 
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão 
não-fragmentada do mundo em que a organização é 
considerada um organismo vivo em constante movimento, 
constituindo um sistema de eventos com uma constante 
interação e interdependência de sistemas maiores ou 
menores. 
Saiba mais
Holística, de holos, grego, que significa inteiro, não fragmentado. 
Adjetivo ou substantivo significa uma visão não fragmentada do real, em que 
a sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram se reforçam e se 
controlam reciprocamente, permitindo ao homem uma plena consciência, a 
cada momento, de todos os fatores envolvidos em cada situação ou evento 
de sua existência, permitindo-lhe tomar a decisão certa, no momento certo, 
com sabedoria e amor espontâneo, o que implica a presença de valores 
éticos de respeito à vida sob todas as suas formas (WEILL, 1995,p.88).
 No nosso caminhar no dia a dia, ser holístico é buscar incessantemente 
ouvir as pessoas, conheceros fatos ou os argumentos de outrem para medir 
a veracidade do que ouve para depois tomar as decisões necessárias e com 
o mínimo ou nenhuma margem de dúvidas, disseminando entre os demais 
confianças, integração, segurança e cooperação mútua.
Seguindo essa reflexão pode-se concluir que nas organizações 
a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de 
representações mentais, um complexo muito definido de saberes, adquire 
uma configuração sistêmica coerente de significações e funciona como uma 
argamassa unindo todos os membros em torno dos objetivos e dos mesmos 
modos de agir. 
A cultura organizacional exprime a identidade da 
organização. (...) As culturas organizacionais constituem 
sistemas de referências simbólicas e moldam as ações 
de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir 
de elo entre passado e presente, contribuem para a 
permanência e a coesão da organização. E, diante das 
exigências que o ambiente externo provoca, diante das 
unidade 0120
necessidades de integração interna que se renovam de 
maneira incansável, formam um conjunto de soluções 
relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento 
da organização (SROUR,1998, p.175-6). 
A dinamicidade das atividades contemporâneas exige conhecimentos, 
administrativos, jurídicos e políticos, domínio de técnicas e de especialidades 
que somente quadros universitários e profissionais detêm, ou seja, induzindo 
à formação de uma burocracia de colaboradores. 
Na compreensão de cultura organizacional como pressupostos 
básicos que um grupo descobriu e desenvolveu ao aprender como “lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração interna”, ou seja, funciona 
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros 
como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esse mesmo 
problema, segundo conceito de Schein (1985 apud FLEURY, 1987, p.11).
Percebe-se, portanto, que o estudo e a análise da cultura 
organizacional são de grande relevância para a tentativa de mudança 
organizacional, bem como para a garantia do desempenho desejado. Como 
a cultura espelha o pensar e o agir de seu corpo organizacional, sabendo que 
não importa a busca de implantação de tecnologias, sistema novos de gestão 
se a cultura interna, as pessoas não compartilharem com as mudanças, ou 
seja, é imprescindível a incorporação do espírito de confiança e ajuda mútua 
para as inovações possam ser compreendida e aceita pelos profissionais que 
compõe a organização. 
Para tanto, a empresa em seu quadro de colaboradores deve haver 
uma equipe de profissionais, que possuam o poder de persuasão, para juntos 
efetivarem todo processo de mudança, ou seja, profissionais que saibam 
sobre a influência do poder nas organizações.
CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações costumavam mudar decorrente das necessidades 
e urgências impostas pelo meio em que estavam inseridas. Atualmente, 
essas mudanças são cada vez mais promovidas pelas empresas na busca 
incessante pela excelência. Com o desafio de conduzir essas transformações 
de forma eficaz, surgem muitos trabalhos que destacam as dificuldades 
enfrentadas pelas organizações em um período de mudança. 
introdução a Cultura organizacional 21
O conceito de cultura organizacional tem sido bastante discutido nos 
últimos trinta anos. Deal e Kennedy (1982) e Schein (1985), dentre outros, 
tratam a cultura como um conjunto de valores e crenças compartilhados de 
maneira homogênea em toda a organização.
Segundo esses autores, a cultura pode ser construída e controlada 
pelos líderes, mediante um sistema de regras formais e informais aplicados a 
todos os membros da organização. 
Fleury (1989) concorda que a cultura possa ser controlada, mas com 
grande dificuldade, principalmente quando se trata de mudança dos padrões 
culturais vigentes. 
Fernando e Miguel (1997, p.26) explicitam que o comportamento de 
executivos e trabalhadores baseia-se em crenças, atitudes e valores, em 
certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento são causados 
por crenças, atitudes e valores.
E acreditam que as situações administrativas são filtradas pelo 
conjunto de crenças e atitudes que cada um de nós tem, assim somos os 
únicos geradores e mantedores da cultura organizacional de nossa própria 
empresa.
Para Aktouf (1994), a cultura pode ser constituída por meio de 
interações e os gerentes têm um papel fundamental no estabelecimento das 
condições para essas interações.
Porém, o autor critica o caráter generalista e manipulador de que 
a cultura pode ser decretada ou mudada de acordo com uma vontade, 
como uma variável dependente. Ele defende que a cultura é algo muito 
vasto, profundamente relacionada com as estruturas sociais, a história, o 
inconsciente, a experiência vivida e o vir a ser coletivo humano, não podendo 
ser tratada de maneira trivial.
Outros autores, como Meyerson e Martin (1987), discutem a 
existência de subculturas na organização no qual valores, comportamentos e 
interesses são comumente distintos em determinadas áreas ou instâncias de 
poder. Em situações de mudança, os padrões de interação existentes podem 
gerar divergência entre essas subculturas, que por sua vez podem acarretar 
situações de aceitação ou resistência dos membros da organização.
Nessa mesma visão, Ranson, Hinings e Greenwood (1980) defendem 
que a estruturação da organização é um privilégio de poucos atores e a 
organização é, portanto, composta por um número de grupos divididos por 
crenças, preferências de valores e interesses, em subdivisões da cultura 
unidade 0122
organizacional. Esses autores consideram que as estruturas organizacionais 
são constituídas pela articulação desses valores e interesses de seus 
membros. 
Desta forma, as organizações são locais nos quais as negociações, 
contestações e disputas entre os membros são rotineiras (HARDY; CLEGG, 
2001). Nesse contexto, o dissenso entre esses grupos em situações de 
mudanças estruturais pode acarretar não apenas divergências culturais, mas 
também alterações nas dependências de poder.
Recomenda-se que a forma de planejar e monitorar a implantação de 
uma mudança organizacional seja cuidadosamente elaborado. 
As organizações também influenciam os valores, crenças e interesses, 
atuando no comportamento dos seus membros. Nessa perspectiva, será 
abordada nesse estudo a influência da cultura organizacional e das relações 
de poder numa situação de mudança estrutural.
Pettigrew (1987) observa também que tanto a cultura quanto o poder 
devem ser considerados numa situação de mudança organizacional. Ele tem 
como referência na discussão de mudança estratégica a visão de processo 
combinando elementos políticos e culturais, apesar de normalmente expressar 
em termos analíticos e racionais, sendo a mudança estratégica o produto 
da legitimação dessas considerações. Para esse autor, estrutura, cultura 
e estratégia não devem ser tratadas de maneira neutra, mas vistas como 
capazes de proteger os interesses dos grupos dominantes, então, pode haver 
reflexos na articulação entre os padrões culturais e os padrões políticos, ou 
seja, entre os valores e os interesses. Assim, o estudo do sistema de poder 
vai além da análise da hierarquia defendida por alguns autores numa visão 
mecanicista.
Nessa discussão de poder, Foucault (1976; apud MACHADO, 2003) 
rompe com a noção de poder com a visão mecanicista. Para ele, o estudo 
das ciências humanas não é consequente do progresso da racionalidade 
das ciências exatas, pois são dois tipos de discursos heterogêneos. As 
ciências exatas defendem a organização do direito em torno da soberania, e 
as ciências humanas defendem o mecanismo das coerções exercidas pela 
disciplina. O poder deve, então, ser exercido através deste direito e desta 
disciplina.
O poder é muitas vezes sutil ou imperceptível e por isso não é 
questionado. O poder pode ser visto em duas dimensões, a superficial e 
a profunda. A primeira pode ser facilmente observada (explícita),como 
introdução a Cultura organizacional 23
em situações de decisão e negociação, através de estruturas formais de 
autoridade e regras. A segunda é implícita, atuando sobre o pensamento e 
comportamento dos indivíduos sem serem reconhecidas. Ela está embutida 
na estrutura, na criação das crenças e significados. Essas duas dimensões 
coexistem e definem o poder e sua atuação.
Hardy e Clegg (2001) discutem poder e resistência como situações de 
dominação e liberação. Seguindo a visão do poder colocado como elemento 
político e de interesses, concordam que a política é um meio de alcançar e 
também de escapar do poder. 
Em situações de mudança, principalmente estrutural, as chances de 
divergências nessa relação de dominação e liberação tende a ser maior e 
mais evidente. A manutenção ou busca da autonomia se contrapõe à fuga da 
responsabilidade.
Nesse contexto, o sucesso na implantação da mudança numa 
organização vai depender do grau de aceitação ou resistência de seus 
integrantes, que poderá ser maior ou menor conforme a compatibilidade com 
os seus valores, crenças ou interesses. Por sua vez, essa compatibilidade será 
o resultado da influência da cultura e dependências de poder da organização, 
e também das práticas por ela adotada para a implantação da mudança.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Existem diversos tipos de lugares onde podemos encontrar uma 
cultura, falarei um pouco sobre a das organizações.
De forma básica, a cultura organizacional são os deveres que os 
colaboradores devem cumprir em relação ao seu local de trabalho, ou mesmo 
local de estudo, dotada de valores éticos, morais e de princípios, crenças, 
políticas internas e externas, sistema e clima organizacional é um tipo de 
organização que traz, apresenta conscientização e responsabilidades. 
Empresas como a IBM, por exemplo, que tem uma das culturas organizacionais 
mais bem elaboradas e ativas, possui padrões ótimos de comportamento, 
crenças e valores verdade para com seus colaboradores.
A cultura organizacional de uma empresa deve envolver normas, 
regulamentos, costumes, políticas administrativas, padrões, tradições, tipos 
de liderança, máquinas, equipamentos, caráter, e mais alguns itens, tudo 
aquilo que está presente em uma empresa. A cultura organizacional se refere 
unidade 0124
a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização 
e que a difere de uma para a outra. (ROBBINS, 2002).
O comportamento humano nas empresas vem sendo objeto de 
estudos científicos há bastantes tempos, porque ele se tornou fundamental 
nas relações empregatícias e nas relações de contratos de terceirizados, 
assim como no relacionamento com os clientes. 
Quando as regras, processos estão alinhados adequadamente, o 
cliente percebe no atendimento exemplar, e isto acontece de forma natural 
por parte da gestão, pois as engrenagens funcionarem bem e de forma 
transparente. A administração empresarial ideal é aquela que consegue atingir 
seus clientes, até mesmo sem conhecê-los, pois ela estará trabalhando de 
forma 100% alinhada com seus negócios, começando no primeiro contato 
com os colaboradores de entrada. 
Algumas falhas inadmissíveis que existem em muitas empresas 
latino-americanas:
- Comunicação precária: os acionistas têm objetivos ambiciosos e 
visão clara do futuro, porém não há a comunicação ao restante da 
organização;
- Processos: não são estabelecidos processos sistemáticos e 
confiáveis pra converter oportunidades e idéias em novos negócios e
- Cultura: não há esforços para se construir uma cultura organizacional 
forte.
Componentes da Cultura Organizacional
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores 
compartilhados e pressuposições básicas.
Os artefatos são as coisas concretas e palpáveis que podem 
ser capturadas pelos sentidos quando cada pessoa se depara com uma 
organização. Acrescentando os produtos, serviços, e os meios padronizados 
que se comportam os membros da organização. Dentre os três, este é o 
primeiro nível de cultura de uma organização. Ao percorrer alguma parte de 
qualquer organização, nota-se como é o estilo que as pessoas se vestem, 
estilos e sotaques ao falar, os assuntos que as pessoas conversam, seus 
comportamentos, quais são suas prioridades e o que é relevante para elas. 
Os artefatos são todos e quaisquer eventos que podem nos indicar como é a 
cultura da organização. Os símbolos, as palestras, as histórias, os ícones, os 
introdução a Cultura organizacional 25
lemas, as cerimônias anuais, etc. são exemplos de artefatos.
Constitue valores compartilhados, o segundo nível da cultura de 
uma organização, são valores relevantes, ou seja, as crenças que definem 
os porques das pessoas fazerem o que fazem dentro das organizações. 
Funcionam como justificativas aceitas e como uma veracidade adotada 
por todos os membros no qual vem definido desde a origem da empresa e 
consequentemente da cultura.
As Pressuposições Básicas é o nível mais intrínseco e profundo 
da cultura organizacional que são as crenças internalizadas no nosso 
inconsciente, é tudo que percebemos, sentimos e pressupomos, ou seja, 
tudo que acreditamos. A cultura descreve as maneiras de fazer as coisas em 
prol da organização, através do uso do bom senso onde nem se precisa falar 
para que possamos realmente fazer as coisas.
Os colaboradores aprendem a cultura organizacional através de 
várias formas, como histórias de contos e passagens sobre o fundador da 
companhia, lembranças, sobre a dificuldade ou eventos especiais, regras de 
conduta e acertos e erros, que geralmente serve de base sólida para legitimar 
as práticas no presente. 
Os rituais e cerimoniais são sequências repetitivas de atividades que 
expressam e reforçam os valores principais da organização. Por exemplo: as 
cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização 
são rituais que reúnem e aproximam os colaboradores para motivar e reforçar 
os aspectos culturais da organização, ou seja, contribuindo para minimização 
e/ou eliminação de conflitos, mantendo o foco principal da organização que 
são seus objetos e metas.
Quanto a símbolos materiais constituindo a comunicação não verbal 
como,a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo 
físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de 
igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como 
assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo 
participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado 
pela organização.
Portanto, dentro das organizações é essencial a utilização da 
linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. 
Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a 
preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever 
equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, concorrentes e 
unidade 0126
clientes. 
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita 
pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de 
seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os 
padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. 
Motivação e Cultura Organizacional
Motivação é um tema muito escrito e estudado, existem diferentes 
modelos e propostas: grupos de apoio, premiações, um bom clima 
organizacional, boa liderança, oportunidade de crescimento, participação 
nos lucros e muitos outros. Mas quantas empresas já não tentaram 
diferentes soluções? Quantas dessas empresas descobriram que depois 
de um tempo a eficácia diminui e é preciso uma nova ferramenta? Quantas 
empresas simplesmente não conseguem motivar seus funcionários? Quantas 
empresas estão gastando uma fortuna com o intuito de elevar a motivação e, 
consequentemente, a produtividade de seus funcionários?
A motivação deve ser a manutenção da empresa no mercado, mas, 
sobretudo, o desejo de realização doscolaboradores por fazer o que faz com 
prazer, em assegurar a razão da existência e da sobrevivência da organização 
são seus clientes.
A motivação maior que a empresa pode proporcionar a seus 
colaboradores é elaborar uma seleção de pessoal em que contrate pessoas 
que se sintam bem com a cultura da sua empresa. Simples, porém, dificilmente 
aplicável na maioria das empresas, já que pouquíssimas se preocupam em 
gerenciar a sua cultura.
Em um estudo de cinco anos um professor de Standord, Jim Collins, 
descobriu que algumas empresas não precisavam motivar seus funcionários 
e eles consideravam a sua organização a melhor do mundo para trabalhar. 
Contudo, segundo os empregados, a empresa era a melhor, caso você 
concordasse e se identificasse com a cultura dela. Caso contrário, seria o pior 
lugar do mundo. Foi preciso um estudo para mostrar o óbvio: se você está 
em um lugar no qual gosta, acredita e se sente bem não há necessidade de 
motivação além dessa. Veja o caso da Nordstrom (empresa de departamentos 
norte-americana): seus funcionários são tão apaixonados por ela que se 
autointitulam nordies e são capazes de fazer qualquer coisa por um bom 
atendimento (que é um valor importantíssimo para a empresa):
introdução a Cultura organizacional 27
• Uma funcionária fez, pessoalmente, um cachecol para uma cliente 
que precisava do tamanho exato para que ele não agarrasse no 
aro da cadeira de rodas.
• Outro esquentava o carro dos clientes no inverno.
• Outro nordie aceitou uma devolução de uma corrente 
antiderrapante. O detalhe é que a Nordstrom não vende este tipo 
de produto.
Além disso, esta empresa tem um sistema de metas muito 
interessante: você deve escolher uma meta muito alta e depois conseguir 
ir além dela. E ninguém reclama. Quem está lá ama o que faz, sente que lá 
é o seu lugar: a melhor empresa do mundo para trabalhar. A Nordstrom não 
precisa se preocupar em motivar seus funcionários, eles já estão motivados o 
tempo todo. Ela faz isso através de um excelente gerenciamento da cultura e 
um rigorosíssimo processo seletivo e acompanhamento ao longo do primeiro 
ano. Se o funcionário se identifica 100% ele fica, senão, rua. Eles possuem 
uma taxa de 50% de demissões e abandono no primeiro ano. Resumindo, só 
fica quem realmente quer. E não pense que isso existe apenas em outro país, 
já conheci empresas brasileiras que fazem isso.
É assim que se motiva internamente: contrate aqueles que se sentirão 
motivados simplesmente por trabalharem na sua empresa. Ok, eu sei que é 
lindo no papel, mas e na prática? Gerencie sua cultura. Esse é um aspecto 
que vejo em pouquíssimas empresas, algumas até tentam gerenciar sua 
cultura, mas infelizmente fazem de forma artificial. E esta não é uma tarefa 
fácil. A cultura é algo muito amplo e antes de você pensar em ferramentas 
para mensurá-la já digo de antemão, não o faça. O resultado será parcial e 
trará mais estereótipos do que clareza. A cultura organizacional é complexa e 
abrangente demais para ser mensurada por um instrumento. A melhor forma 
de gerenciá-la é conhecer primeiro o que é cultura, como se forma, como 
muda, como evolui, como se transmite, como identificar alguns elementos e 
como a liderança pode influenciá-la positivamente. É conhecimento na área 
de gestão cultural, já que um gerenciamento mal estruturado pode ser tão 
prejudicial quanto não fazer nada.
A CULTURA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES
A cultura organizacional das empresas familiares centra-se, 
unidade 0128
primordialmente, na figura de seu fundador, que inculca seus próprios 
valores e comportamentos e os da família na empresa e nos negócios. No 
estágio inicial de uma empresa familiar são, assim, lançadas as bases para a 
formação e desenvolvimento de sua cultura.
O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas 
lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores 
distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode 
acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da 
empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes 
do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam 
transformações em sua cultura.
Nesse sentido, assinala-se que as crises provocadas pela sucessão 
nas empresas familiares têm como ponto de partida o sucedido, com sua 
própria imagem na família e na empresa, seu estilo de vida e de relacionamento 
com a comunidade externa, valores estes que constituem a própria cultura da 
organização e que são difíceis de serem assimilados pelo sucessor. Por essa 
razão, o sucessor, seja ele membro da família ou pessoa independente, deve 
ser escolhido com o maior cuidado, de modo que não pairem dúvidas sobre 
sua capacidade de manter, na medida do possível, os valores esposados 
pelo sucedido, o que poderá assegurar uma transição harmoniosa e sem 
prejuízos para a organização, muito embora o processo sucessório sempre 
acarrete alterações nos componentes culturais da empresa.
É fundamental que a cultura organizacional seja levada em conta em 
períodos de mudança, assim como em períodos de conflitos e diversificações 
ocorridos no ciclo de vida das organizações, por outro lado, referindo-se 
especificamente às empresas familiares, ponderam que “algumas transições 
de liderança envolvem somente uma troca de pessoas na direção da empresa, 
mas outras envolvem mudanças essenciais na estrutura e na cultura dela”.
Desse modo, defendem que as famílias, ao vislumbrarem a 
possibilidade de se engajarem em uma estrutura organizacional diferente 
daquela com a qual estão acostumadas, devem levar em consideração 
as implicações da mudança, entre as quais se insere, necessariamente, 
a fundamental transformação da cultura empresarial, em que pesem tais 
considerações, a análise da literatura nacional e estrangeira revela que as 
discussões a respeito das possíveis influências da sucessão na cultura de 
empresas familiares têm se restringido ao plano teórico, conforme se evidencia 
nas posições dos autores supracitados, não tendo sido encontrados estudos 
introdução a Cultura organizacional 29
destinados a testar diretamente tal relação. Desse modo, as investigações 
que mais se aproximam dessa questão têm se limitado a abordar as 
consequências que as mudanças na organização trazem para a sua cultura, 
embora tais mudanças não estivessem diretamente relacionadas ao processo 
sucessório.
Ao levantar estudos que visavam caracterizar a cultura de organizações 
familiares no Brasil, verificou-se que:
1. Superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos 
organizacionais, com uma freqüente valorização da confiança mútua, 
independente de vínculos familiares; 
2. Há uma grande valorização da antigüidade, considerada como um atributo 
que supera a exigência de eficácia ou competência; 
3. Há uma exigência de dedicação, postura de austeridade e expectativa de 
alta fidelidade em relação à organização; 
4. É comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando 
decisões têm que ser tomadas;
5. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre 
chefias e seus subordinados;
6. Há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais;
7. O processo decisório tende a ser centralizado, residindo no chefe à última 
instância para a tomada de decisões;
8. O processo decisório do dirigente brasileiro tende a um padrão mais 
espontâneo, improvisado e por impulso;
9. A provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam 
critérios de confiança, lealdade e antiguidade dos trabalhadores, em 
detrimento de sua produtividade ou da qualidade do serviço prestado.
O impacto que a cultura familiar provoca nos processos decisórios da 
empresa. Em seu clássico modelo de cultura organizacional separa crenças, 
valores, ritos, rituais e artefatos, nessa ordem, numa escala crescente de 
visibilidade. Nela, as crenças (natureza humana, justiça, e igualdade) são 
os aspectos menos visíveis de uma culturaorganizacional, e os artefatos 
(decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. 
Acreditamos que mais fortes até do que as crenças de uma organização 
familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa.
Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento 
unidade 0130
são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de 
pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses 
padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: 
a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura 
(hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho 
com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.
A análise da cultura de uma empresa familiar deverá levar em conta 
que ela se articula sobre as seguintes premissas:
• Toda cultura tem seus valores relacionados com o dinheiro, o 
poder, o prazer, o êxito e a eficácia;
• A cultura em uma empresa funciona como cimento e substrato 
de sua estratégia, de sua estrutura de responsabilidades e dos 
sistemas de direção que configuram sua organização;
• Suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos 
integrantes da família que nela trabalham.
Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante 
vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível 
resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de 
seus concorrentes. Desde meados da década de 1980, o campo de estudos 
em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que 
tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas 
familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido 
descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um 
maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam 
motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem 
da família) e maior confiança.
Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar 
centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. 
Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome 
da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no 
próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e 
política.
Existe considerável material acadêmico mostrando que empresas 
familiares objetivam uma combinação de interesses financeiros e não 
financeiros. O equilíbrio entre interesses familiares e não-familiares parece 
introdução a Cultura organizacional 31
ser uma busca constante nessas empresas. Dependendo da indústria e 
do momento econômico vivido, o grau de atenção dada pelo proprietário à 
família e atenção dada aos negócios poderia determinar um maior ou menor 
sucesso.
Quando consultadas sobre seus principais objetivos, empresas 
familiares parecem apontar para alvos similares aos de qualquer 
empreendimento com fins lucrativos.
Cultura na Média Empresa Familiar: Família X Negócios 
As empresas familiares são predominantes no Brasil e, dentro da 
realidade dos pequenos municípios, elas estão ainda mais presentes. As 
micro e pequenas empresas, das quais, segundo pesquisas do SEBRAE 
(PESQUISA ..., 2007), 73% são familiares, também são grandes geradoras 
de empregos e de benefícios sócio-econômicos. 
Esse tipo de empresa possui características positivas em sua cultura, 
que compensam suas fraquezas, como por exemplo, a forte valorização da 
confiança, expectativa de alta fidelidade, e nível de dedicação do funcionário 
à empresa – valores que chegam a se sobrepor à eficiência e eficácia 
profissional. Nestas empresas, o crescimento é visto como resultados e não 
como metas. 
 As empresas familiares bem sucedidas que tem observado, Lansberg 
(1999) cita que investem muito tempo e esforço, estimulando o espírito de 
cooperação, e preservando a harmonia entre os seus membros. Cada um 
desenvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte, para apoiar 
os padrões estabelecidos e manter o nível de confiança no grupo. 
Na Plásticos Borsato, a cultura de empresa familiar está presente, 
revelando características peculiares de média empresa, como o fato do 
ambiente de 19 trabalho se tornar parecido com o da família. A empresa tem 
valores coincidentes com os de uma família (VENTURA apud REFERENCIAL, 
2007). 
O especialista em empresas familiares, Ward (2007), observa que o 
sucesso de um negócio familiar deve se apoiar em um efetivo planejamento, 
que oriente os gestores a pensar em seus desafios futuros, e que seja 
fundamentado, principalmente em três premissas: 
- a maioria das empresas atravessa ciclos de vida evolutivos e 
previsíveis; 
unidade 0132
- pode-se aprender muito com as experiências de outras empresas e 
famílias; 
- a cultura da empresa familiar, sua direção e sua organização têm 
uma influência muito maior nos lucros da empresa do que qualquer 
outro fator. 
Como se observa, faz-se necessário que, na Plásticos Borsato, esses 
valores sejam ressaltados. O processo de comunicação a ser estabelecido 
deve levar em consideração essas peculiaridades de empresa média e 
familiar, e se adequar a este contexto. Dessa forma, torna-se importante, 
também, o estudo do clima organizacional, para conhecer a realidade da 
empresa.
EXERCÍCIO 
1) Escolha uma empresa qualquer e faça uma análise de sua cultura, das 
suas relações de poder bem como a estrutura organizacional adotada. Quais 
as propostas de mudanças você indicaria para aumentar a performance da 
organização analisada? 
2) Você acredita que as pessoas são a peça chave do sucesso de uma 
organização? Justifique a sua resposta. 
3) Relate uma experiência real onde a cultura e/ou as pessoas da organização 
influenciaram a gestão organizacional.
UniDADE 02
Cultura organizacional e 
Cultura
Na unidade II o objetivo é procurar compreender a influência da cultura organizacional nas 
organizações e na vida das pessoas, bem como o entendimento da presença do ‘jeitinho brasileiro’ 
nas organizações brasileiras, das tipologias comparativas de culturas, a influência da cultura 
organizacional no comportamento dos indivíduos e os efeitos positivos e negativos de sua presença 
ou ausência. Dessa forma, serão comentados vários assuntos abordando a cultura organizacional, 
a cultura brasileira e os estereótipos culturais, para que o tema desse texto seja desenvolvido e 
entendido da melhor maneira possível.
resumindo
Cultura organizacional e Cultura 35
CUltUrA orgAnizACionAl E 
CUltUrA
DISTINÇÃO
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial 
à compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991), 
aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até muito pouco 
tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida 
local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será, pois 
um conjunto de características que a individualiza e a torna única perante 
qualquer outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através 
de rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, 
que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por 
todos. 
A cultura organizacional compreende um conjunto de forças 
importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, 
além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, um padrão 
de crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários que produzem 
normas inconscientes. Estas por sua vez, podem moldar poderosamente o 
comportamento dos indivíduos e grupos dentro das empresas.
Para Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou 
valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas 
que podem surgir baseadas em sucessos conseguidos perante situações 
passadas.
Formada por um conjunto de características que não são inatas, e 
que se criam ese preservam através da comunicação e cooperação entre 
indivíduos numa sociedade, dessa forma, pode-se concluir que a cultura é 
transmitida ao longo do tempo.
unidade 0236
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores, 
compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma 
para a outra. (ROBBINS, 2002).
Cultura Organizacional e “Jeitinho Brasileiro”
Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira 
sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua 
interferência nas organizações. Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’ 
oferecido pelos autores nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de 
uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, 
regras, e ordens) contrárias” (MOTTA e ALCADIPANI, 1999, p. 9). 
Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um 
método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta 
de esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e 
criativo.
Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem 
de fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Em outros 
países de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideia, onde num 
complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor 
em termos de qualidade de produto e/ou serviços e segurança. 
O “jeitinho brasileiro”, como define Motta (1997), “é uma prática 
cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time 
de futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma 
maneira de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade 
e sensibilidade que são características presentes no cerne da sociedade 
brasileira. É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de 
algum amigo ou parente.
A globalização é a grande exigência do mercado atual têm obrigado as 
organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar. 
Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para 
adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional 
que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através 
dos traços da cultura nacional.
Cultura organizacional e Cultura 37
Aspectos positivos da influência da Cultura Organizacional
Os impactos positivos são produzidos na medida em que se percebe 
que a cultura é manejável no sentido de produzir a otimização dos resultados 
organizacionais.
A produção de comportamentos funcionais que contribuem para que 
se possa alcançar as metas organizacionais; distinguindo a organização 
dentre as demais existentes, a cultura permite o desenvolvimento da 
identidade externa; servindo também de mecanismo de controle social, pois 
define a realidade com a qual os membros irão viver.
A cultura proporciona para seus membros um esquema 
interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os 
arranjos de posições e atividades em uma organização, 
sendo assim uma fonte de alta confiabilidade nas 
organizações (WEICK,1995, pag. 1-82).
Aspectos negativos da influência da Cultura Organizacional
O conflito ainda existe em torno da possibilidade de se mudar ou não 
uma cultura não permeia o esfriamento do ânimo e do entusiasmo daqueles 
que acreditam, e defendem que a cultura não só muda como isso só pode 
ocorrer de forma planejada.
Ainda que o planejamento seja assumido como possível, é consenso 
entre os adeptos dessa corrente que o processo não é simples, não é barato 
e não se faz sem provocar alguns traumas como efeito colateral.
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura está conectada 
com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, 
estruturas, sistemas de recompensas, habilidades e procedimentos, dentre 
outros. Tal pensamento ainda semeia que não é qualquer mudança de 
comportamento que implica mudança cultural.
Conflitos internos, resistência à mudança e fortalecimento de uma 
subcultura, que pode ser desenvolver em outras unidades da organização, 
resultando em falta de coordenação interna que atinge direta e adversamente 
as relações externas.
unidade 0238
PARA REFLEXÃO
Para finalizar, segue um exercício de fixação para entender de 
forma clara um processo de sinergia no ambiente de trabalho. Realize entre 
amigos a brincadeira “Escravos de Jó”, por meio desta atividade antiga que 
está atualmente na mesa de grandes empresas, aprendemos que no clima 
organizacional não adianta querer ganhar sozinho, para ter sucesso e chegar 
ao ápice da carreira precisamos fazer com que todos caminhem em sinergia. 
O seu sucesso é saber que num clima organizacional você contribui para o 
sucesso de muitos, o seu destaque foi a forma que você enfrentou os desafios 
e apoiou sua equipe, esta atitude faz de você um líder de sucesso e um 
destaque perante os outros pela sua contribuição no clima organizacional.
UniDADE 03
Formas de Manifestação da 
Cultura organzacional
Na unidade III a cultura nacional brasileira é abordada como um fator de grande influência em cada 
organização e por isso se torna absolutamente necessário conhecer o contexto em que os sistemas 
sociais produtivos estão inseridos com destaques para os traços brasileiros na formação da cultura 
organizacional.
resumindo
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 41
ForMAS DE MAniFEStAção DA 
CUltUrA orgAnizACionAl
OS RITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Somente o uso da palavra ritual no ambiente das organizações já 
pode causar estranhamento, a princípio, para pessoas que as desconhecem. 
No entanto, as organizações, enquanto estruturas sócioculturais, são locais 
propícios à observação das transformações que acontecem na sociedade 
contemporânea. Elas acompanham de forma própria e múltipla as alterações 
dos paradigmas científicos.
O pensamento moderno, que atribuía à razão a capacidade de 
gerar um progresso científico absoluto, suficiente para responder a todos os 
anseios humanos, fracassa; percebe-se que a ciência concreta não explica 
sozinha toda a realidade; o conhecimento não é inabalável como se esperava. 
Como consequência tem-se a pósmodernidade, que não representa um 
período histórico posterior, mas sim uma reflexão sobre esta visão de mundo 
mecanicista. 
Assim, o velho paradigma baseado na certeza do conhecimento 
científico como verdade que, para ser descoberta independe do observador 
e de um processo de conhecimento, é substituído pelo novo paradigma que 
reconhece as teorias científicas como válidas, porém limitadas. Com os 
conceitos relativizados na sua função de descrever o real, é preciso ir além 
deles, é necessário acrescentar a subjetividade dos intérpretes que contribuem 
com suas experiências de vida, emoções, sentimentos, percepções.
O conhecimento passa a ser visto como uma rede de interpretações 
humanas, em constante processo de transformação, de aprimoramento, ou 
seja, é algo inacabável.
Esta tendência intelectual, representa a quebra de um paradigma 
social, já que seu impacto abrangente não fica restrito ao mundo acadêmico 
unidade 0342
e reflete diretamente nas instituições da sociedade, portanto, também nas 
empresas.
Desta forma o universo do saber e o do humano são potencialmente 
complexificados; a compreensão de ambos pode tornar-se fragmentada, 
reducionista ou míope se for vista como passível de conceituação, ou seja, há 
que se considerar para este intento, possíveis interpretações que precisam 
combinar várias perspectivas de conhecimento, além de estarem sempre em 
construção. Para isso, várias ciências humanas unem-se à administração, 
contribuindo para a compreensão do Ser no ambiente do trabalho.
O que tem início com as contribuições teóricas e práticas das 
ciências do comportamento organizacional, que orientam as empresas no 
desenvolvimento de uma melhor compreensão do comportamento humano, 
aliadas ao processo de aprendizagem contínuo que é desencadeado no 
mundo dos negócios, avança com
os estudosda cultura organizacional (que) lançaram luz 
sobre a organização como um sistema epistemológico. 
Além disso, destacaram a importância dos fatores 
humanos como por exemplo valores, significados, 
compromissos, símbolos e crenças, abrindo caminho 
para o [...] aspecto tácito do conhecimento. E mais, 
reconheceram que a organização, como um sistema de 
significado compartilhado, pode aprender, mudar e evoluir 
ao longo do tempo através da interação social entre seus 
membros e entre si mesma e o ambiente. (NONAKA, 
1997, p. 49).
Neste processo interno e sistêmico pelo qual passam as empresas, 
que reconhece a importância do humano como agente do conhecimento, 
potencializa-se o recurso simbólico para a compreensão e comunicação 
entre as pessoas, afim de se atingir, por meio dos ideais compartilhados, a 
eficácia necessária.
Entretanto, a esfera simbólica não é novidade no meio organizacional, 
sempre esteve presente no âmbito do trabalho humano, conferindo-lhe um 
sentido que ultrapassa o econômico. Contudo, na contemporaneidade, com 
um mercado globalizado e altamente competitivo, em que as organizações 
para existirem priorizam seus recursos intangíveis provenientes das 
pessoas, além de conviverem com frequentes mudanças pelas quais passam 
necessariamente, mudam o conceito de trabalho, que passa a ter um sentido 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 43
mais cognitivo e intangível, não só para as empresas, mas também para os 
trabalhadores.
Assim, surge uma nova organização-empresa (que) é não somente 
um lugar onde o trabalho é fonte de identidades profissionais e onde se 
observa uma regulação cultural, mas também se transformou num ator 
maior da definição de nossas sociedades modernas. E é neste contexto que 
a esfera simbólica ganha dimensão fundamental para se compreender as 
relações humanas no ambiente do trabalho.
Esta perspectiva mostra que as práticas de gestão ultrapassam a sua 
função administrativa, transformando-se em verdadeiros rituais, ou melhor, 
vivências organizacionais, que têm a finalidade de oferecer aos participantes 
um sentido que está além do material, e que é indispensável para esta nova 
“sociedade do conhecimento”. Isto, em parte, pode ser explicado pelas 
capacidades (históricas e sociais) que os ritos têm de “refazer e reforçar laços, 
mesmo que expressando seus conflitos [...], renovar e revivificar crenças, 
propagar as ideias de uma cultura [...], (além) de dar-lhe uma forma, delimitar 
papéis e tentar estruturar nos comportamentos a maneira pela qual uma 
sociedade ou grupo social se pensa” (Riviére, 1989, p. 151). Entretanto, e 
principalmente, é preciso enfatizar que sua relevância à cultura organizacional 
deve ultrapassar esta significação, que já os revela como diferentes de outras 
ações estereotipadas. Isto só é possível quando se compreende que os ritos 
contêm significados que os ligam a uma determinada cosmologia, o que 
determina sua sacralidade e, consequentemente, a sacralização das tarefas 
executadas por eles, ou seja, “eles dão a impressão de uma vida mais intensa 
assim como de uma espécie de engrandecimento dos sentimentos e do poder 
do homem” (RIVIÉRE, 1989, p. 154).
A eficácia dos ritos é determinada pela condição, que lhes é possível, 
de conseguirem a integração das diferenças, eles permitem por meio desta 
ambiguidade que o ambiente organizacional, cada vez mais propício ao 
confronto de diversas culturas provenientes da heterogeneidade competitiva 
de seus integrantes, torne-se coeso a um ideal organizacional, o qual 
transcende os interesses individuais em prol da coletividade, a empresa. 
No entanto, isto não os coloca sempre a favor do “status quo”, os ritos 
operam mudanças, que são reais e não simbólicas, numa realidade que é 
constantemente negociada.
Aliás, eles sempre transformam a realidade porque permitem as 
passagens e mudanças necessárias ao desenvolvimento da vida social, o 
unidade 0344
que reafirma sua eficácia para o ambiente organizacional contemporâneo. 
Enfim, estas “organizações-empresa” estão inseridas numa economia 
(pós)- capitalista, em que o capitalismo do tipo empreendedor, entre outros, 
é o valorizado pela cultura empresarial que para tornar-se empreendedora 
precisa desenvolver atitudes, valores e formas de atuação empreendedoras 
nas pessoas. Como consequência “a cultura das empresas está sendo 
elevada ao nível de virtudes e transformada em valores “nacionais” no mundo 
ocidental” (BARBOSA, 2002, p. 40). 
Portanto, é este contexto de privilegiamento epistemológico da 
esfera produtiva que requer um maior desenvolvimento do conhecimento, 
principalmente sobre os diferentes significados das diferentes éticas sobre o 
trabalho nas organizações, sobre o processo de mudança organizacional, e 
outros aspectos da vida empresarial (BARBOSA, 2002). 
Para isso, acredita-se na relevância da observação dos rituais, por 
meio deles, não se desvelaram significados absolutos, mas com certeza, 
muitos virão à tona, revelando diferentes sentidos e valores, que compõem 
este ambiente complexo das empresas contemporâneas.
Entretanto, vale lembrar, que ao proceder a investigação desta 
realidade, não se pode esquecer de manter um distanciamento crítico, grande 
lição que ensinou a modernidade.
A INFLUÊNCIA DOS TRAÇOS BRASILEIROS NA FORMAÇÃO DA 
CULTURA ORGANIZACIONAL
Nesta tentativa de compreender a cultura de uma organização faz-se 
necessário observar questões macro-ambientais que permeiam a composição 
cultural. Os traços característicos da sociedade brasileira formam um quadro 
cultural que está presente nas organizações, mesmo nas multinacionais, 
já que essas são parte da sociedade e a grande maioria das pessoas que 
atuam nelas foi criada, vive e solidifica a própria cultura brasileira. Nesta linha 
de pensamento Srour (2000, pag, 139) ressalta que “as formas de gestão 
capitalistas têm caráter universal. Mas a maneira delas se realizarem ou 
adquirirem corpo assume feições peculiares segundo os países”.
Hoje, já constitui senso comum, principalmente entre os países 
de Primeiro Mundo, empresas multinacionais ou em processo de 
internacionalização, crer que o sucesso empresarial depende da compreensão 
das condições locais. As diferenças das culturas nacionais são um dos 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 45
principais elementos a serem considerados ao se adotar uma nova tecnologia 
gerencial, principalmente quando o modelo envolve mudanças de valores e 
crenças fortemente arraigados na cultura do país. 
O trabalho de Hofstede (1980), uma pesquisa aplicada em 60 países, 
com mais de 160 mil executivos e empregados de uma grande corporação 
internacional americana, corrobora a discussão aqui apresentada. Embora 
se tratasse de uma única organização com filiais, o pesquisador encontrou 
diferenças significativas entre países, no que se refere ao comportamento e 
atitude de empregados e executivos. Sua descoberta reporta-se à importância 
da cultura nacional. Entretanto, é importante advertir que a influência 
da cultura nacional sobre as organizações pode variar de instituição para 
instituição, de acordo com características específicas do ramo e do negócio, 
tais como: força da concorrência, inserção da tecnologia de ponta, origem 
dos proprietários, tamanho da organização, localização espacial, entre outros 
(FREITAS, 1997; BORINELLI e FARIA, 1994). 
No Brasil, ainda são poucos os pesquisadores que estudam a 
aproximação entre cultura organizacional e cultura brasileira (MOTTA e 
CALDAS, 1997; BETHLEN, 1999; WOOD JR e CALDAS, 1998; FREITAS, 
1991; PRATES e BARROS, 1996). Esses estudos analisam a cultura das 
empresas no ambiente brasileiro de negócios, levando em consideração as 
raízes, a formação e os traços atuais da cultura do país. 
Baseado em obras da sociologia e da antropologia brasileira, 
especificamente nas obras de Holanda (1995), Chauí (2000), Vianna (2000) 
e Carvalho (2001) e nos trabalhos sobre cultura organizacional de Wood 
Jr e Caldas (2000),Prates e Barros (1996) e Freitas (1997) foi possível 
levantar uma grande gama de traços culturais brasileiros. Estes foram 
agrupados em vários aspectos, sumarizados a seguir e podem ser úteis 
para explicar o comportamento organizacional atual. Os autores propõem 
ser possível encontrar traços da cultura nacional, ressaltados abaixo, senão 
todos, certamente alguns deles, presentes no cotidiano das organizações 
brasileiras. Assim, destaca-se:
• O personalismo, um dos traços mais marcantes, significa que no 
Brasil a malha de relações e o poder das ligações estabelecidas 
pelo indivíduo valem mais do que os direitos definidos por lei, sua 
competência técnica ou especialização;
• A lealdade pessoal, que valoriza mais as necessidades dos 
unidade 0346
membros de um grupo particular do que a demanda de um sistema 
maior no qual ele está inserido;
• O descompasso entre normas e prática social faz com que a 
lei só exista para os indiferentes ao sistema ou desconhecidos, 
isto é, o formalismo “às avessas” do sistema legal, ou seja, a lei 
que deveria ser igual para todos, acima do arbítrio do governo 
e do poder privado, tornou-se ao longo da história apenas um 
instrumento de castigo para ser usado em benefício de alguém. 
Responsável por esconder a desigualdade social e moral por 
detrás de uma pretensa igualdade legal;
• O “jeitinho brasileiro” e o “quebra-galho” que denota, por um lado, 
a flexibilidade e a criatividade do povo brasileiro, representando 
uma saída pessoal para lidar com a rigidez do sistema formal, 
mas pode redundar em sistema de favorecimento ou mesmo 
espoliação do patrimônio público e privado; 
• Forte presença do poder patriarcal de forma que a hierarquia 
é estruturada com base na concentração do poder de mando 
e decisão sobre uma única figura que regulará, através do 
distanciamento nas relações, a grande maioria dos cidadãos da 
sociedade, pelo temor e submissão; e 
• Postura de expectador das camadas subalternas da sociedade, 
característica esta que evidencia relações marcadas pela fuga 
de conflitos devido a baixa consciência crítica e transferência das 
dificuldades para a liderança.
Spink (2000) e Freitas (1997) argumentam que a cultura deve ser 
elasticamente tratada, pois os valores existentes na organização encontram 
um respaldo, uma legitimação e uma sustentação nos valores culturais da 
sociedade mais ampla, não podendo ser estudados enquanto produções 
exclusivas das organizações, como se elas atuassem no vácuo. Assim, 
a escassez de estudos sobre cultura organizacional brasileira aponta 
para um corpo teórico fragmentado e difícil de ser apreendido integral e 
consensualmente por faltar uma visualização sóciopolítica da cultura. 
Deste modo, um cuidado a ser tomado pelas organizações 
multinacionais que ambicionam alcançar no Brasil os mesmos níveis de 
qualidade nos projetos e programas de responsabilidade social delineados 
em outros países, é conhecer os traços da cultura brasileira que poderão 
Formas de Manifestação da Cultura organizacional 47
impor limites ou facilidades.
EXERCÍCIO
Preencha os espaços abaixo, inserindo as palavras de acordo com 
as questões abaixo:
A cultura organizacional é constituída pelos valores, ____________, 
ritos e cerimônias, mitos, ____________ e tabus, predominantes na empresa.
Para Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida 
em vários níveis: nível dos artefatos ____________; nível dos valores que 
governam o comportamento das ____________; nível dos ___________.
O ____________ da dimensão organizacional implica, portanto, na 
apreensão e compreensão dos aspectos referente ao passado, presente 
e futuro da vida de uma organização, compondo sua chamada ambiência 
interna.
unidade 0348
UniDADE 04
Estratégias, responsabilidade 
Social e Culturas Bem-
Sucedidas
A proposta da unidade IV é abordar a correlação entre as estratégias de negócio, e Cultura 
Organizacional , demonstrando que apenas com o alinhamento da Cultura Organizacional e da 
Estratégia de Negócio, agrega-se valor e competitividade para a empresa. O autor enriquece 
a discussão com o estudo de caso da FORD BRASIL. A unidade IV traz os seguintes tópicos – A 
cultura organizacional na formação da estratégia empresarial; Responsabilidade social: Definições 
e evolução histórica; Cultura organizacional e responsabilidade social; e estudo de caso.
resumindo
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 51
EStrAtégiAS, 
rESPonSABiliDADE SoCiAl E 
Cuturas bem-suCedidas
A CULTURA ORGANIZACIONAL NA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
Sendo a cultura um conjunto de pressupostos básicos respeitados 
como a maneira correta de perceber e sentir os fatos organizacionais, ela 
também expressa uma visão existente e a construir pela empresa que afetam 
os indivíduos e as relações entre eles (FLEURY, 1989). 
Nesse sentido, recorrer apenas ao mecânico, direto, mensurável 
e técnico nas definições das estratégias, poderá responder minimamente 
as necessidades de sobrevivência das empresas no mercado, por não 
contemplar fatores simbólicos e intangíveis que realçam o lado humano da 
empresa. Nesse sentido Johnson ressalta que: 
As influências culturais sobre a estratégia são as 
formidáveis mãos invisíveis que causam consternação 
não apenas para muitos gerentes em início de carreira, 
mas também para alguns gerentes maduros que adotam 
uma abordagem excessivamente mecanicista no 
desenvolvimento e execução da estratégia (JOHNSON, 
1987,441).
Desta forma, problemas internos de tensão surgem nas empresas, 
quando ideias, comportamentos e valores existentes entram em choque com 
as estratégias projetadas. 
Evidencia-se assim a importância do papel exercido pela cultura 
na formação da estratégia, segundo a concepção de muitos estudiosos 
(MINTZBERG, et al, 2001; Johnson, 1999; KOTTER e HESKETT, 1994; 
TOMEI e BRAUNSTEIN, 1993; FREITAS, 1991b; GAJ, 1990), sendo crucial 
unidade 0452
seu entendimento e a análise de sua compatibilidade com os pressupostos 
presentes em padrões e metas estratégicas a serem implementados. Assim, 
destaca Johnson que “as decisões estratégicas são fortemente influenciadas 
pela história da empresa e pela experiência dos gerentes, que filtram as 
informações externas e interpretam as capacidades internas” (JOHNSON, 
1999:444). 
Mintzberg et al (2001) ressaltam também a necessidade de haver 
harmonia entre os pressupostos da cultura organizacional com os princípios 
exigidos nas estratégias empresariais. É relevante que a estratégia a ser 
adotada esteja intrinsecamente conectada aos sistemas de valores, crenças 
e percepções vigentes na empresa. 
Segundo Johnson (1999:448), “é um erro grave subestimar o poder 
do paradigma de uma empresa ou simplesmente desprezá-lo como um 
mero conjunto de crenças e pressupostos abstratos, com poucos efeitos 
mensuráveis sobre a atuação organizacional”.
Deste modo, para que uma empresa consiga realizar profundas 
mudanças estratégicas, torna-se obrigatório que passe por uma revolução 
cultural, isto é, que as estratégias idealizadas façam sentido no discurso 
interno da organização. 
Caso não sejam anteriormente mudados alguns valores 
organizacionais fortes, as grandes mudanças estratégicas a serem 
implementadas não terão base de sustentabilidade cultural, e por isso serão 
abandonadas, ignoradas, ou repudiadas pelos membros da organização 
(STONER e FREEMAN, 1998).
(...) todas as firmas têm cultura corporativa, embora 
algumas tenham culturas muito “mais fortes” do que 
outras; essas culturas exercem efeito poderoso nos 
indivíduos e no desempenho, em especial em um 
ambiente competitivo; a sua influência talvez seja maior 
do que todos os fatores discutidos com maior freqüência 
na literatura organizacional e empresarial – estratégia, 
estrutura, sistemas administrativos, instrumentos de 
análise financeira, liderança (KOTTER e HESKETT 1994, 
pag. 10).
Deste modo, é possível perceber que a conceituação de cultura 
organizacionaladotada está muito mais próxima da abordagem de 
superestrutura, como algo que permeia todas as atividades da empresa, 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 53
propiciando às pessoas uma forma taquigráfica de compreender a 
organização e distinguí-la de outra. Nesse sentido, por assumir uma forma 
singular de interpretação da realidade, encoraja a produção de resultados 
únicos e dificilmente imitáveis, tornando-se em si um diferencial competitivo 
(MINTZBERG et al, 2001).
Assim, as políticas estratégicas elaboradas pelos executivos e equipes 
de consultores externos, não podem ser delineadas na forma de “receita 
de bolo”, como processos e padrões prefixados que se aplicam a qualquer 
tipo de empresa, mas deverão sempre levar em consideração os padrões 
culturais existentes na empresa e, principalmente, estar em conformidade 
com tais crenças, pois conforme Mintzberg (2001b: 178) “como resultado de 
seu apego à sua missão, os membros da organização resistem bravamente 
a qualquer tentativa de mudá-la e de interferir com a tradição. A missão e o 
resto da ideologia precisam ser preservados a qualquer custo”.
Para tanto, faz-se necessário que haja um ciclo de recomposição 
organizacional, no qual uma nova visão de negócios seja desenvolvida 
coletivamente, ou seja, um período de revolução estratégica seja precedido 
por outro de revolução cultural (JOHNSON, 1999). Todavia, o conhecimento 
da existência de uma determinada cultura não significa aceitá-la tal como ela 
é, ou modificá-la para adaptar às novas exigências externas, mas, sobretudo, 
compreendê-la antes de iniciar as mudanças estratégicas necessárias. 
É fundamental, de início, reconhecer a cultura, a fim de evitar a 
implantação de estratégias preocupadas apenas com o processo e com 
caminhos e padrões pré-fixados, procurando entender suas implicações. 
Somente assim os gestores organizacionais conseguirão alcançar maiores 
ganhos empresariais com as políticas de responsabilidade social delineadas 
por possuírem sustentabilidade cultural.
O importante papel de criação e manutenção da estratégia ocupado 
pela cultura organizacional abre caminhos para a reinterpretação de muitos 
conceitos e processos da administração tradicional (Scholz, 1987), já que 
crenças e valores persuadem os funcionários e a gerência a ver o mundo 
através de lentes interpretativas específicas.
A mudança estratégica em direção a um posicionamento mais 
socialmente responsável requer uma reflexão e redefinição do papel da 
empresa, nova visão de mundo e crenças organizacionais básicas, uma vez 
que variáveis ambientais e sociais também se tornam importantes para a 
legitimidade e sobrevivência dos negócios (ASHLEY, 2002; CARDOSO, 
unidade 0454
2000; MELO NETO e FROES, 1999; DUARTE e DIAS, 1986).
Uma abordagem que incorpore a questão cultural, à medida que 
ela se origine das relações homem-realidade (e vice versa) e responde por 
valores e por modos de interação entre pessoas e entre organização e meio, 
parecem ser interessante para apreender quais são os possíveis entraves 
organizacionais existentes na incorporação da questão social nas empresas, 
ressalta Carrieri (2000). 
Todavia, o mesmo autor argumenta ainda que a teoria organizacional 
é falha em relação a questões ambientais e sociais, pois esses temas são 
pouco estudados sob a perspectiva das mudanças de valores organizacionais.
Tamayo (1998) e Ferrel et al (2001) apontam que a cultura 
organizacional tem sido estudada quase que exclusivamente a partir das 
declarações explícitas de valores, costumes e convicções feitas pela alta 
administração, através dos memorandos, códigos de conduta, missão da 
empresa, cadernos de diretrizes, isto é, aspectos formais da cultura mapeados 
pelos gestores. 
Desprezando, portanto, interpretações que poderão existir 
informalmente e que estão subjacentes à identidade da organização e a seus 
modos de atuação e administração. Conforme destaca: 
O senso de cultura organizacional, para os agentes, talvez 
seja inteiramente diferente dos valores e convicções éticas 
que orientam os empregados da organização. Questões 
éticas podem surgir devido a conflitos entre valores 
culturais, tais como são interpretados pela administração, 
e os que são efetivamente praticados na empresa. A 
administração, por exemplo, pode acreditar que a cultura 
estimula o respeito pelos pares e subordinados (FERREL 
et al,2001: 117). 
Contudo, o sistema de recompensas ou sanções ligadas ao 
comportamento pode sugerir aos empregados que ela incentiva a competição 
entre eles. 
Ferrel et al (2001) complementa ainda que a cultura integra o 
desenvolvimento cognitivo moral do indivíduo e mesmo que a cultura 
formal institucionalizada pelos gestores prescreva formas de conduta aos 
funcionários, a integração da responsabilidade social à gestão só ocorrerá 
quando for internalizada nos comportamentos e relacionamentos dos 
empregados.
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 55
Assim, é imprescindível estudar a responsabilidade social como uma 
questão cultural a ser incorporada em todos os níveis organizacionais, de 
forma a ser entendida e diagnosticada antes de qualquer envolvimento com 
questões sociais. Nesse sentido, buscou-se identificar, na literatura, traços da 
cultura organizacional que poderão estar envolvidos com a responsabilidade 
social e analisar as percepções dos empregados com relação a estes traços. 
Estudar traços culturais tais como são percebidos pelos empregados 
é importante para que se possa compreender a identidade organizacional por 
determinar, parcialmente, o que a empresa é e a forma como ela se percebe 
(TAMAYO, 1998). Dessa forma, o presente trabalho poderá contribuir para 
identificar as possíveis contradições que possam dificultar iniciativas e 
arranjos organizacionais em responsabilidade social mais eficaz.
RESPONSABILIDADE SOCIAL: DEFINIÇÕES E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A Responsabilidade Social se caracteriza por um conjunto de valores 
e princípios que constituem um protocolo de gestão empresarial, pelo qual 
a empresa se propõe a conduzir suas ações éticas e transparentes voltadas 
para trabalhadores, investidores, fornecedores, consumidores, governo 
meio ambiente e a comunidade. O conceito de Responsabilidade Social das 
empresas não é exatamente uma ideia nova na sociedade. Ele começou a 
firmar-se no mundo empresarial a partir dos anos 50 do século passado. É 
nesta década que acadêmicos americanos começam a formular reflexões 
sobre a fragmentação do lucro das empresas, destinando uma parcela para 
a sociedade com a perspectiva de satisfazer desejos e necessidades que o 
Estado não conseguia atender. 
Os procedimentos de Responsabilidade Social surgem como 
consequência da inviabilidade do Estado do Bem Estar, o walfare state, 
ratificando a idéia de que no sistema capitalista, as políticas sociais públicas 
não conseguem ser tão abrangentes como pensavam os teóricos daquele 
modelo. Se olharmos para um passado mais distante, veremos registros 
históricos da ação de uma incipiente atuação social do empresariado, 
caracterizada pela atitude voluntária do empresário capitalista. Essa ação 
marcada pelo individualismo, embora remeta às preocupações sociais 
dos empresários, não se enquadram nos protocolos da Responsabilidade 
unidade 0456
Social. No final do século XIX nos Estados Unidos, o empresário A. Carnigie, 
proprietário do conglomerado industrial U.S. Stell Corporation, manifestava 
preocupações sociais tidas como inovadoras no seu tempo, as quais 
baseavam-se nos princípios da caridade e da custódia, conforme Stoner, 
(apud KARKOTLI e ARAGÃO, 2004). 
A caridade, com um viés paternalista e assistencialista, fundamentava-
se na decisão do empresário em determinar onde, como e quanto seriam 
investidos recursos a título de ajuda social. Já a custódia estabelecia 
princípios pelos quais os empresários consideravam-se zeladores e agentes 
multiplicadores da riqueza da sociedade. 
Nosanos 30, marcados pela Grande Depressão americana e seus 
reflexos no mundo, já há na população uma crença de que os empresários 
são responsáveis, não só pelo bem estar dos seus empregados, como 
também pela comunidade à sua volta. Essas reflexões se fortalecem também 
à medida que o conceito e a perspectiva do exercício de cidadania vão se 
sedimentando na sociedade. 
Nos anos 60, as lutas por conquistas e ampliação dos direitos 
civis e mais a insatisfação de uma parcela da sociedade americana com 
a participação dos Estados Unidos na guerra do Vietnã, contribuíram para 
o questionamento do modelo empresarial vigente, baseado no princípio 
de maior lucro por menor custo. Em outros paÍses a juventude também 
demonstrou sua insatisfação com o modelo social e político, buscando 
alternativas de renovação nestes campos. As reivindicações pelo respeito 
enquanto consumidor, refletiu no modelo de gestão das empresas e muitas 
organizações passaram a adotar um outro comportamento, trilhando no 
discurso da ética e da maior transparência de suas ações. 
A mudança marcante ocorrida neste período, é o fato da perspectiva 
do respeito pela sociedade passar a ser uma ação empresarial, gerencial 
e corporativa, afastando-se do modelo personificado e filantrópico dos 
capitalistas do passado. Assim, podemos apontar que nesta década já há 
empresas que praticam a Responsabilidade Social e buscam através dessas 
ações, estabelecer um diferencial da concorrência, agregando novos valores 
aos seus produtos e serviços. 
Neste quadro de exigências e novos desafios, uma voz começa a 
surgir nas universidades americanas exigindo um comportamento mais 
coerente das empresas em relação às exigências sociais.
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 57
É do campus universitário que surgem os primeiros 
protestos contra uma sociedade que sendo basicamente 
do “homem organizacional”, não oferece respostas 
institucionalmente adequadas aos desafios e problemas 
parcialmente gerados pelas próprias organizações. 
(BERNHOEFT, 1987, p. 6) 
Neste período, as estratégias de comunicação e publicidade passam a 
ser elementos fundamentais para tornar públicas as ações das organizações 
que se intitulam socialmente responsáveis. Como consequência, ocorre uma 
adaptação das estratégias do marketing de venda, com outras preocupações 
sociais que passam a integrar as áreas de Recursos Humanos, Marketing e 
Comunicação das empresas. 
A crise energética surgida a partir dos anos 70 redireciona e amplia o 
nível de exigência para produção de bens e serviços por empresas alinhadas 
com os protocolos da Responsabilidade Social. As preocupações com o 
meio ambiente e energia renovável inserem o princípio do desenvolvimento 
sustentável, pelo qual o uso dos recursos naturais e a preservação ambiental 
devem seguir rígidos padrões ecológicos que remetem para a melhoria 
contínua da qualidade de vida das gerações presentes e futuras. 
O desenvolvimento das sociedades e a exigência cada vez mais 
crescente por informação, refletiram em novas exigências da relação entre 
empresas, indivíduos e a sociedade. Tais exigências provocaram também 
novas estratégias de relacionamento das empresas com os entes que 
estão sob sua influência, como governo, funcionários, sociedade, meio 
ambiente etc. No contexto dessa relação mutante, o panorama conceitual 
de Responsabilidade Social também se transformou, como bem demonstra a 
relação a seguir:
• Bowen (1943) Obrigação do empresário de adotar políticas, tomar 
decisões e acompanhar linhas de ação desejáveis, segundo os 
objetos e valores da sociedade.
• Friedman (1970) Responsabilidade Social é um comportamento 
antimaximização de lucros, assumido para beneficiar outros que 
não os acionistas da empresa. Portanto, existe somente uma 
unidade 0458
responsabilidade da empresa: utilizar suas atividades com o 
objetivo de aumentar seus lucros, seguindo as regras do jogo de 
mercado.
• Kugel (1973) Desenvolvimento do conceito de responsabilidade 
social: acompanhou a própria evolução dos programas sociais 
estabelecidos pelas empresas americanas. Os executivos 
passaram a aceitar a necessidade de realizar certas ações e 
procuraram fazer com que fossem componentes regulares das 
operações empresariais.
• Petit (1976) Ética do lucro dando lugar à ética da Responsabilidade 
Social: demandas sociais que não podem ser satisfeitas pelas 
técnicas tradicionais de gerência empresarial, ou seja, com 
funções especificamente econômicas.
• Zenisek (1979) Responsabilidade Social como uma preocupação 
das empresas com as expectativas do público. Seria, então, a 
utilização de recursos humanos, físicos e econômicos para 
fins sociais mais amplos, e não simplesmente para satisfazer 
interesses pessoais ou organizações em particular.
• Instituto Ethos (2003) A Responsabilidade Social Empresarial 
está além do que a empresa deve fazer por obrigação legal. A 
relação e os projetos com a comunidade ou as benfeitorias para 
o público interno são elementos fundamentais e estratégicos para 
a prática da Responsabilidade Social.
Muitas empresas já perceberam a necessidade de direcionar suas 
práticas no sentido de alterar o quadro de degradação ambiental, a péssima 
distribuição de renda, a baixa qualidade dos serviços públicos, a violência e a 
corrupção não apenas no discurso, mas fundamentalmente nas ações.
No Brasil, a relação entre empresas e segmentos da sociedade tem 
um histórico baseado na filantropia, caridade e ações sociais de caráter 
religioso. Com a adesão ao viés econômico baseado nos preceitos neoliberal 
e o modelo do “Estado mínimo”, associado à constatação das históricas 
dificuldades do Estado brasileiro em lidar com as questões sócias, o 
empresário, com os procedimentos da Responsabilidade Social, apresenta-
se nesse cenário como sujeito capaz de empreender ações sociais práticas, 
ocupando os espaços deixados pelo Estado. 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 59
Diante do diagnóstico de que o Estado não é eficiente na gestão dos 
problemas sociais, assim como de que a atuação da sociedade, baseada na 
“boa vontade”, também não gera resultados qualificados, abre-se uma vaga 
para quem tem “competência técnica para gerir os problemas”.
 [...] Em um cenário de crise de motivação para a vida 
pública, marcada por uma baixa credibilidade em relação 
às instituições sociais, o empresário aparece como o ator 
qualificado a instruir a lógica da eficiência e do jeito novo 
de “fazer o bem” (GARCIA, 2004, p.16, grifos do autor).
A adoção da construção de práticas empresariais socialmente 
responsáveis se intensificou a partir do final dos anos 80 como reflexo da 
promulgação da Constituição Brasileira de 1988. 
Desde então, as organizações não governamentais (ONGs) se 
expandiram, preenchendo espaços deixados pela ausência, parcial ou total, 
do Estado na área social e cultural. 
Nesse cenário, é cada vez mais frequente a parceria entre o segundo 
setor, representado pelas empresas de capital privado; e o terceiro setor, as 
organizações não governamentais, na articulação de projetos sociais com um 
recorrente discurso de resgate da cidadania e ocupação de espaços através 
da cultura. 
CULTURA ORGANIZACIONAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As origens da Responsabilidade Social encontram-se em ações 
filantrópicas e caridosas cujas doações eram, em geral, de bens materiais, 
bens tangíveis. Nos últimos tempos, no entanto, a cultura tem assumido um 
papel destacado na relação de troca e interação entre empresas e os grupos 
sociais que são alvos dos projetos.
A cultura ocupa na contemporaneidade cada vez mais espaço nas 
estratégias dessa neofilantropia nos procedimentos da Responsabilidade 
Social empresarial. Ainda não se pode afirmar que a cultura substituiu 
completamente outros bens, no entanto a avaliação dos balanços sociais 
publicados anualmente pelas empresas, indica um investimento crescente 
na área cultural.
unidade 0460
 
O conceitode cultura em geral situa-se num campo muito extenso de 
definições, mas isso não constitui uma imprecisão conceitual. A cultura traz 
em si mesma conceituação ampla, plural e mutante ao longo da história. E 
como bem aponta Faria (2003), é bom que seja assim, um conceito amplo 
demais, para não se correr o risco de restrição do campo cultural e sua força 
vital. 
Ao historiar o conceito de cultura e o seu novo significado com as 
inovações pós Revolução Industrial, Raymond Williams aponta de forma 
precisa as “hostilidades” e “embaraços” que o termo provoca. 
Cabe, em verdade, dizer que as questões ora implicadas nos 
significados da palavra cultura são questões diretamente surgidas das 
grandes transformações históricas que, à sua maneira, se traduzem nas 
alterações sofridas pelas palavras indústria, democracia e classe, e são de 
perto acompanhadas pelas modificações 
A evolução da palavra cultura dá testemunho de numerosas 
reações, importantes e continuadas, a essas alterações de 
vida social, econômica e política e pode ser encarada, em 
si mesma, como um especial tipo de roteiro, que permite 
explorar a natureza dessas alterações (WILLIAMS, 1969, 
p.18)
Feitas essas considerações acerca do conceito de cultura, 
podemos aqui apresentar uma definição que engloba 
de maneira abrangente, aspectos naturais e sociais 
associados a práticas cotidianas, e produção de sentido, 
em que a cultura significa “ordem simbólica que exprime 
o modo pelo qual, homens determinados estabelecem 
relações determinadas com a natureza, e entre si, e 
o modo pelo qual interpretam e representam essas 
relações”. (CHAUÍ, 1988, p.122) 
Numa sociedade que valoriza cada vez mais o acesso à informação 
e aumenta de forma contínua a exigência pela qualificação, é imprescindível 
a busca por iniciativas viáveis para a inclusão social de todos no processo 
de conhecimento. Essa tarefa é papel do Estado, da iniciativa privada e da 
sociedade como um todo. Nessa linha de raciocínio já se faz necessário 
ampliar e desmembrar a inclusão social inserindo um novo olhar para as 
sociedades mais carentes a partir da inclusão cultural. 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 61
Ao inserir a cultura nos procedimentos de ações da Responsabilidade 
Social, as empresas reconhecem o poder transformador da cultura e 
seus usos como fator de reversão de baixos indicadores sociais. Mas as 
potencialidades de uso dos bens culturais ainda não se encontram explorados 
com a abrangência que uma política cultural pública ou privada requer. 
O modelo mais frequente de cultura na Responsabilidade Social 
empresarial está voltado para a área do entretenimento. Como um reflexo 
do fenômeno da espetacularização cultural e da busca por aumento de 
visibilidade, as empresas já perceberam que ao associarem sua marca e seu 
trabalho à cultura, agregam valor aos seus produtos. Esta operação contábil 
de destinar parte do lucro empresarial para o investimento em cultura, consiste 
no que caracterizamos como um dos paradoxos da Responsabilidade Social. 
Nesse modelo há o discurso da fragmentação do lucro para fins culturais e 
ao mesmo tempo, essa destinação de recurso agrega valor ao produto ou 
serviço, o que aumenta a participação no mercado, aumentando as vendas e 
consequentemente os lucros. 
Os modelos tradicionais apelam para uma política de eventos 
que resume a apresentar a mesmice da indústria cultural e dos meios de 
comunicação. Muitas vezes esses eventos são destinados aos consumidores 
de cultura interessados e ao público especializado. 
Uma política cultural abrangente [pública ou privada] e 
de caráter democrático propõe uma ampla participação 
cultural, com atividades permanentes de formação, 
criação, debate e fruição que tenham continuidade, 
busquem enraizamento na comunidade e muitas vezes 
partam desse enraizamento (FARIA, 2003, p. 39). 
Assim, a estratégia de permanência e continuidade dos projetos 
culturais deve ser priorizada em relação a eventos esparsos, que em geral 
vêm com o rótulo de “formação de plateia”. Tais estratégias requerem o 
conhecimento e o reconhecimento do contexto, no qual se insere culturalmente 
uma comunidade. Muitas vezes ocorre que modelos que funcionam num 
determinado contexto, fracassam em outros. Por esta razão, as noções de 
caráter geral sobre a cultura e a gestão cultural devem ser contextualizadas. 
(MOREIRA, 2003). 
Nas intrincadas relações que se formam entre empresas e comunidades 
através da cultura, alguns procedimentos das estratégias empresariais são 
unidade 0462
colocados em ação. Desta forma, o marketing cultural assume uma nova 
dimensão ao ampliar-se do contemporâneo mecenato de apoio às artes para 
também tornar público os investimentos do empresariado na área cultural 
como forma de inserção social, o que está sendo rotulado de marketing 
social, cujos objetivos se assemelham às estratégias do marketing cultural, 
o qual deve ser entendido como uma zona instável de trocas, nas quais se 
intercambiam recursos financeiros e valores, imanentes ao produto cultural 
ou dele derivados, como prestigio e legitimidade, repassados sob a forma de 
qualidades agregadas a uma imagem social. Tal negociação de produtos tão 
díspares – recursos financeiros por produção de imagem pública e vice-versa 
– não pode ser formulada como necessariamente harmônica, como idealizam 
muitos textos dedicados ao tema (RUBIM, 2005). 
Nesse contexto, faz-se necessário uma postura crítica ao relacionar 
cultura e organizações empresariais, considerando cultura como bem e não 
como mercadoria com todos os seus fetiches. 
Nessa perspectiva, o pesquisador George Yúdice descarta a 
caracterização de cultura como mercadoria e insere a noção de cultura 
como recurso pela qual, a cultura como recurso é muito mais do que uma 
mercadoria; 
ela é o eixo de uma nova estrutura epistêmica na qual a 
ideologia e aquilo que Foucoult denominou de sociedade 
disciplinar, são absorvidas por uma racionalidade 
econômica ou ecológica, de tal forma que o gerenciamento, 
a conservação, o acesso, a distribuição e o investimento 
– em cultura e seus resultados – tornam-se prioritários. 
(YÚDICE, 2004, p.13) 
Assim, ao analisarmos os indicadores no balanço social das empresas 
nessa “zona instável de trocas”, observa-se uma significativa diferença de 
investimentos em cultura entre empresas estatais e de capital privado. Fica 
evidente que as estatais colocam muito mais recursos nessa área, numa 
postura que sugere uma ação indireta do Estado na tentativa de suprir uma 
gestão incipiente e de poucos recursos financeiros para a área cultural. Por 
outro lado, as estratégias publicitárias para divulgar tais investimentos se 
equivalem, entre as estatais e o capital privado, pois se tornou lugar-comum 
no Brasil, todas as empresas se autointitularem socialmente responsáveis ou 
empresa cidadã, um rótulo que nem sempre se verifica na prática cotidiana. 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 63
ESTUDO DE CASO DA FORD BRASIL
O grupo Ford Motor Company é constituído hoje pelas empresas 
Lincoln, Mercury, Mazda, Hertz, Aston, Martin, Jaguar, Volvo e Land Rover, 
além da marca Ford, sendo a segunda maior montadora do mundo. Fundada 
em 1903 por Henry Ford, considerada uma empresa familiar16 está presente 
hoje em 130 mercados com planta em 112 países, possuindo 346 mil 
empregados e vendendo, aproximadamente sete milhões e meio de veículos 
ao ano.
Presente no Brasil há 83 anos, a Ford é a mais antiga montadora 
instalada no país. Possui atualmente 16 diretorias, 141 gerências e um total 
de 6.600 funcionários, sendo a quarta montadora do país em vendas, com 
122.843 veículos vendidos no ano de 2001. 
A Ford Brasil ainda gera outros 100 mil empregos indiretos na cadeia 
produtiva, mais de 400 mil reais anuais em impostos e em torno de 160 mil 
reais em contribuições sociais. No ano de 2001, a empresa destinou 700 mil 
reais para projetos sociais, o que corresponde a 0,0175%do seu faturamento 
anual.
Atualmente opera através de três complexos industriais: a unidade de 
São Bernardo do Campo/SP, onde está concentrada a diretoria e produz os 
automóveis (Ka, Fiesta), as pick-ups (Courier e F250) e as linhas de caminhões 
(F e Cargo); a unidade de Taubaté/SP que produz motores, transmissores, 
componentes e fundição de alumínio e a unidade de Camaçari/BA onde é 
produzido o novo Fiesta bem como a futura família de veículos Amazon. 
Além destas a maioria das ações da empresa está concentrada em 
unidade 0464
poder da família Ford. Atualmente, o bisneto do fundador é o presidente do 
conselho deliberativo da empresa. Fonte: Descritivo Prêmio Valor-Social – 
categoria relação com a comunidade 2001). 
Segundo dados da direção da empresa, a Ford do Brasil faturou, em 
2001, aproximadamente 4 bilhões de reais. 60 unidades fabris há o campo de 
provas em Tatuí/SP, voltado a testes e desenvolvimento do produto e o centro 
de distribuição de peças em Barueri/SP. 
Mais do que produzir veículo de qualidade, a Ford quer ser percebida 
pelo consumidor como uma empresa socialmente responsável que contribui 
em todos os aspectos de suas atividades com a melhoria da qualidade de 
vida e o bem estar da comunidade. Desta forma, nos últimos dois anos, com 
a troca de presidente, a Ford Brasil vem buscando consolidar internamente o 
conceito de responsabilidade social.
Desde 1992 já existe o comitê de cidadania dos trabalhadores da 
Ford, criado sob a inspiração do movimento de solidariedade do sociólogo 
Herbert de Souza, destacando-se pelas ações comunitárias. Entretanto 
a coordenação desse comitê é exclusiva dos funcionários, a direção da 
empresa apenas o apoia.
O primeiro passo foi a criação de um comitê gerencial, em 1999, com 
representação de todas as áreas da companhia, para discutir e ampliar ações 
de responsabilidade social que aconteciam informalmente na empresa. 
Esse novo comitê, além de registrar o que vinha sendo feito isoladamente, 
estava encarregado de incentivar entre os funcionários a realização de 
trabalhos voltados para a área social. Nesse sentido, destaca o gerente que 
acompanhou todo o processo: “Nessa época, cada gerente foi incumbido de 
encontrar, identificar uma entidade que ele e os empregados da área dele, 
tivessem interesse em ajudar. Eu não tenho números exatos, mas no início 
desse trabalho chegamos a 30 entidades que foram catalogadas.” 
A criação desse comitê conseguiu centralizar as informações sobre 
os programas sociais, além de dar mais formalidade aos trabalhos que viriam 
a ser realizados. Todavia, cresceu muito o número de ações realizadas, o que 
pulverizou e limitou o escopo dos projetos.
Desta forma, um ano e meio após a criação do comitê de gerência, em 
2001, a empresa deu um segundo importante passo, a criação da gerência de 
responsabilidade social. A diretoria optou pela criação de uma gerência, ao 
invés de uma fundação, com o intuito das ações continuarem próximas dos 
funcionários e presentes no dia a dia organizacional. Um diretor da empresa 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 65
fala sobre esse processo:
... adotamos um modelo interessante porque você pode ter uma 
fundação, muitas empresas têm uma fundação, que é um braço da empresa 
e que faz o trabalho. No nosso caso, nós julgamos, e aí não sou eu, é 
realmente todos os diretores liderados pelo Antonio Maciel, chegaram à 
conclusão de que criar um braço da empresa pra fazer esse tipo de trabalho, 
cria um distanciamento automático. Funciona bem. Tem muitas empresas 
que fazem através de suas fundações trabalhos maravilhosos, não é que nós 
somos contra este modelo. Nossa maneira de pensar e da nossa estrutura, 
nós achamos que nós deveríamos ter um modelo que nós trabalhássemos 
os nossos funcionários mais próximos (...) e ao você ter uma gerência de 
responsabilidade social dentro da empresa, um departamento dentro da 
empresa, você irradia muito mais dentro da empresa do que tendo um braço 
fora (...) cria o pensamento de responsabilidade social dentro dos funcionários 
e alavanca isso para a sociedade. Parte de dentro para fora.
É interessante destacar que a conformação das atividades sob a 
incumbência de uma gerência é inovadora dentro da companhia, sendo a 
única da Ford no mundo. A gerência de responsabilidade social foi criada 
a partir da gerência de relações públicas, o que manteve e reforçou o foco 
externo e filantrópico das ações.
A inserção desse novo setor na estrutura organizacional da Ford, 
que centra, coordena e divulga as ações de cidadania da empresa, permitiu 
a definição de focos de atuação, a demarcação de um orçamento para o 
tema, bem como o planejamento das ações de envolvimento, priorizando 
as cinco comunidades onde a empresa está inserida. Os focos de atuação 
para envolvimento social da empresa foram definidos em dois nichos: meio 
ambiente e educação.
Juntamente com a criação da gerência, a diretoria da Ford optou 
por formatar também um conselho de responsabilidade social, instalado em 
abril de 2001, com o objetivo de orientar a aplicação dos investimentos da 
empresa no campo social. Os membros desse conselho são formados por 
pessoas externas à empresa, com experiência e notoriedade na área social. 
Dessa forma, a Ford Brasil idealizou um arranjo inovador para discutir 
responsabilidade social, com três núcleos formados por públicos distintos 
– comitê de cidadania dos trabalhadores, comitê de gerência e conselho 
de responsabilidade social. Essa modelagem permite a maior participação 
de diferentes atores na idealização dos projetos sociais, proporcionando 
unidade 0466
legitimidade aos programas coordenados pela gerência de responsabilidade 
social. 
Essa atuação coordenada, focada e participativa, já proporcionou à 
empresa os seguintes prêmios: Empresa do Ano na categoria Meio Ambiente, 
escolhida por voto direto de leitores da Revista Saneamento Ambiental (2001); 
prêmio na categoria meio ambiente pelo Guia Exame de Boa Cidadania 
Corporativa (2001); Prêmio ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e 
Marketing do Brasil no Top de Ecologia 2001 e Top Social 2001; e o Prêmio 
Valor Social na categoria respeito ao meio ambiente (2001). 
Ações de Responsabilidade Social da Ford Brasil no Período de 2000 a 
2002.
Tomando como base o relatório de responsabilidade social do ano 
2000 e os planejamentos estratégicos da empresa dos anos de 2001 e 2002, 
pôde-se fazer uma breve descrição de ações e programas desenvolvidos 
pela Ford Brasil na área de educação e meio ambiente, no período de 2000 a 
2002. Segue abaixo os programas desenvolvidos em educação:
• Programa de alfabetização solidária em parceria com o governo 
federal, que beneficia a cidade sergipana de Poço Redondo, um 
dos municípios com maior índice de analfabetismo do Brasil;
• Projeto Mova, movimento de alfabetização de adultos e jovens 
do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC paulista, que recebe apoio 
desde dezembro de 1999;
• Projeto Meu Guri, mantido pelo Sindicato dos Metalúrgicos de 
São Paulo, oferece moradia, alimentação, educação, assistência 
média e lazer a crianças de três anos até a maioridade, em grupos 
estruturados como famílias;
• Projeto Mapa Mundi nas Escolas, distribuição nas escolas 
públicas de mapas-múndi nos municípios da Bahia e Sergipe, 
beneficiando cerca de três milhões de crianças; 
• Doação de equipamentos, veículos e peças para os cursos 
técnicos da área automobilística das escolas do SENAI e para 
o Programa de Requalificação Profissional do Sindicato dos 
Metalúrgicos de São Paulo; 
• Doação de equipamentos e veículos para as aulas práticas do 
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 67
Centro de Capacitação Henry Ford, escola profissionalizante 
construída pelo Comitê de Cidadania dos Trabalhadores; 
• Projeto Escola de Informática, cursos de informática gratuitos e 
regulares para jovens e adultos da comunidade; 
• Educação Básica de Funcionários assistindoas aulas dentro da 
própria fábrica; 
• Curso de Aperfeiçoamento acadêmico em administração e 
logística aplicada à controladoria dentro da fábrica em parceria 
com a Faculdade de Economia e Administração da USP; Silva, 
presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de São Paulo, além do 
presidente da Ford Brasil, Antônio;
• Projeto Guri em parceria com o Fundo Social da Solidariedade do 
Governo de São Paulo, para compra de instrumentos musicais, 
cujo objetivo é ensinar música a crianças e jovens carentes; 
• Criação de uma Brinquedoteca para crianças da rede pública de 
ensino;
• Projeto Alfabetização nos Grandes Centros que consiste na 
adoção de 220 alunos em Brasília;
• Programa de Retenção de Talentos em parceria com a Fundação 
ABC, patrocinando prêmios para pesquisadores de oncologia;
• Participação de executivos da empresa em palestras técnicas 
para a comunidade; e 
• Prêmio Ford Motor Company para distribuidores Ford, em parceria 
com a ABRADIF – Associação Brasileira de Distribuidores Ford, 
para estimular a prática de ações sociais pelos distribuidores. 
• Na área ambiental, a Ford vem focando nos últimos anos os 
seguintes programas e projetos:
• Projeto de Conservação da Mata Atlântica, Cerrado e Pantanal 
da “Conservation Internacional do Brasil” 20, com a doação de 
veículos Ford Ranger;
• Prêmio Ford de Conservação Ambiental em parceria com a 
“Conservation International Brasil”, que destaca os projetos de 
conservação ambientais mais importantes desenvolvidos no 
Brasil;
• Adoção de uma praça ou área verde nas cidades onde a empresa 
está instalada;
• Gincana Jovem Ecologista, conscientização de alunos de ensino 
unidade 0468
básico nas cidades de São Bernardo do Campo, Taubaté e Dias 
D’ Ávila; Maciel Neto. Manteve-se o título original da organização 
não governamental.
• Prêmio Ford Motor Company para distribuidores Ford, em parceria 
com a ABRADIF – Associação Brasileira de Distribuidores Ford, 
para estimular a prática de ações sociais pelos distribuidores; e
• Campanha Permanente de Reciclagem Solidária.
A empresa mantém também ações isoladas, em forma de campanha, 
para atender a causas específicas. Essas campanhas são embasadas na 
doação de recursos financeiros e materiais realizados pelos funcionários 
e fornecedores. Entre elas estão a Campanha da Fome e a Campanha do 
Agasalho. Além disso, a empresa possui um programa social na área da 
saúde, o Odontomóvel. Um consultório móvel, instalado na caçamba de 
um caminhão Ford, que circula pelas principais rodovias do país atendendo 
gratuitamente caminhoneiros e comunidades carentes. 
Segue um resumo das ações descritas nos planos estratégicos da 
Ford ao longo desses anos.
Programas de Responsabilidade Social desenvolvidos pela Ford 
Brasil entre os anos de 2000 a 2002.
EDUCAÇÃO
ANOS 2000, ANOS 2001, ANOS 2002.
• Programa de Alfabetização Solidária 
• Projeto Mova 
• Projeto Meu Guri 
• Projeto Mapa Mundi nas Escolas 
• Doação de materiais e equipamentos ao SENAI 
• Doações de equipamentos para Centro de Capacitação Henry Ford 
• Projeto Escola de Informática Projeto 
• Educação Básica para Funcionários
• Curso de Aperfeiçoamento Acadêmico
• Projeto Guri
• Briquedoteca 
• Prêmio Ford para Distribuidores
• Programa de Retenção de Talentos
Estratégias, responsabilidade Social e Culturas Bem-Sucedidas 69
• Participação de Executivos em Palestras
• Projeto de Alfabetização nos Grandes Centros
MEIO AMBIENTE
ANOS 2000, 2001 e 2002
• Projeto de Conservação da Mata Atlântica
• Prêmio Henry Ford de Conservação Ambiental 
• Adoção de uma praça ou área verde 
• Gincana Jovem Ecologista 
• Prêmio Ford para Distribuidores
• Campanha Permanente de Reciclagem
• Plantio de Árvore
OUTROS
ANOS 2000, 2001 e 2002.
• Apoio a entidades assistenciais defendidas pelos comitês de 
cidadania
• Campanhas filantrópicas 
• Odontomóvel
Através das entrevistas e conversas informais foi possível perceber 
que algumas das ações descritas no Relatório de Responsabilidade Social 
do ano 2000 e no Plano Estratégico de 2001 continuam sendo realizadas 
pela Ford, embora não possam ser encontradas formalmente presentes nos 
planos anuais que seguiram, como é o caso do Odontomóvel, Prêmio Ford 
para Distribuidores e doação de equipamentos para o SENAI. 
Com a descrição das ações, observa-se que a responsabilidade social 
da empresa vem sendo entendida pela alta administração como a adoção 
de causas sociais estratégicas que recebem investimentos privados. Talvez 
isso explique porque a área de relações públicas, que atua tradicionalmente 
com o foco na comunidade externa, tenha sido escolhida para assumir a 
gerência de responsabilidade social. Embora a empresa tenha definido metas 
de atuação, orçamento e resultados a serem atingidos, estruturando melhor o 
seu envolvimento com o social, a forma com que ela vem atuando não deixa 
de ser filantrópica, isto é, com ações pontuais para a comunidade externa. 
unidade 0470
Os dados permitem ainda uma análise longitudinal dos programas, 
mostrando que mesmo com a criação da gerência de responsabilidade 
social, em 2001, o modo de envolvimento não sofreu grandes alterações. 
Apenas alguns projetos foram extintos e outros criados, mas manteve-se o 
investimento em ações sociais externas. 
É importante salientar que o entendimento de responsabilidade social 
e empresarial como a adoção de causas sociais filantrópicas, vem sendo 
questionado, uma vez que a empresa pode perder o foco do negócio, ao se 
dedicar a tarefas que estão além de sua competência e função. Além disso, 
os investimentos realizados podem ser menores que os impactos negativos 
causados à sociedade como, por exemplo, a poluição de rios e a participação 
em processos corruptos (ALIGLERI e PREVIDELLI, 2001).
EXERCICIO 
1) Escolha uma determinada empresa e levante quais seus pontos fortes 
e fracos, bem como suas possíveis ameaças e oportunidades. Pode ser a 
empresa que você trabalha ou outra qualquer mediante a leitura de uma 
reportagem (exemplo Revista Exame). 
2) Escolha outra organização e descreva: seu negócio; sua visão; sua missão 
e suas competências (humanas, materiais, tecnológicas...).
UniDADE 05
relações entre Clima 
organizacional e Cultura 
organizacional
A unidade V discorre sobre os conceitos de cultura e clima organizacional com intuito de 
enfatizar a relevância destes como condição sine qua non para uma intervenção organizacional 
contextualizada e capaz de promover mudanças organizacionais consistentes. Posteriormente é 
feita uma explanação dos conceitos de clima e cultura organizacional esclarecendo também, a 
diferença existente entre ambos. 
resumindo
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 73
rElAçÕES EntrE CliMA 
orgAnizACionAl E CUltUrA 
orgAnizACionAl
COMUNICAÇÃO INTERNA COMO PONTO DE PARTIDA PARA AS 
TRANSFORMAÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL E ADOÇÃO DE 
NOVOS PARADIGMAS ÉTICOS
Dentro da perspectiva de uma empresa cidadã, capaz de entender 
a responsabilidade social como resultado de uma gestão participativa, a 
comunicação interna torna-se fundamental devido ao seu papel de promover 
o envolvimento de todos seus colaboradores no processo administrativo. 
Esse é um tipo de trabalho que necessariamente deve provocar mudanças, 
ou seja, deve ir muito além do mero discurso propagandístico que visa 
apenas alardear as benesses e o compromisso ético da empresa para com 
a sociedade. Aí está a preocupação não apenas de conhecer o público 
interno, levantar suas insatisfações e reivindicações, mas de torná-lo sujeito 
desse processo de administração organizacional, principalmente no capítulo 
referente à comunicação. 
Este é um trabalho que não pode ser feito sem operar mudanças 
estruturais que envolvem a transformação de antigos modelos administrativos. 
Sob esta perspectiva deve-se valorizar o capital humano como o bem maior da 
organização, evitando-se a subordinação do bem-estar ou das necessidades 
humanas a qualquer objetivo meramente lucrativo.Assim, o lucro, ainda que 
essencial para a sobrevivência de uma organização, só deve ser considerado 
como satisfatório se o compromisso com a ética for aceito e assimilado como 
um valor inalienável. 
A comunicação interna deverá, destarte, comprometer-se com a 
criação de uma política de comunicação que seja capaz de promover a priori 
a melhoria da qualidade de vida dos seus colaboradores, promovendo uma 
gestão participativa onde a comunicação Intercom – Sociedade Brasileira 
unidade 0574
de Estudos Interdisciplinares da Comunicação XI Congresso de Ciências da 
Comunicação na Região Nordeste – Teresina – 14 a 16 de maio de 2009 
deve ser vista como instrumento viabilizador de tais interesses e nunca como 
mera oportunidade de exibição ou exposição midiática visando – de forma 
oportunista – obter maior visibilidade junto aos seus clientes e/ou usuários. 
Essa comunicação interior é prioritária justamente porque demonstra o 
interesse real da administração em produzir resultados a partir do diálogo 
com o público interno; ela demonstra, antes de tudo, uma concepção da 
comunicação como instrumento capaz de produzir resultados a médio e longo 
prazos, justamente porque envolve algo que requer tempo e maturação: uma 
interação dialógica com essa parcela de público. Assim, um compromisso com 
ética deve se iniciar com a revisão e transformação de princípios e modelos 
administrativos equivocados que ferem direitos e limitam oportunidades 
daqueles que atuam no interior das organizações. 
Devemos lembrar que do ponto de vista ético é um contra-senso 
alardear qualidade, responsabilidade social, preservação ambiental ou apoio 
cultural sem antes promover, de fato e através de ações, o público interno 
como elemento prioritário de uma organização. 
O que queremos ressaltar é que não basta argumentar que a 
comunicação interna deve ser vista através de uma perspectiva integrada 
(KUNSCH, 2003) exigindo um planejamento estratégico; há que se ressaltar 
que a comunicação interna está atrelada a toda uma cultura organizacional, 
perpassada por valores, princípios, hábitos e visões de mundo que abarcam 
todo o universo organizacional. Há a necessidade, assim, de realizar 
pesquisas voltadas para a cultura organizacional (CURVELLO, 2002) como 
condição para que sejam propostas mudanças do ponto de vista ético. Sem 
essas transformações no ambiente macro – aquele dos princípios, valores 
e modelos administrativos – torna-se inócuo exasperar-se no planejamento 
e na execução de programas de relações públicas, com seus inúmeros 
instrumentos de comunicação dirigida, visando a “participação” dos 
funcionários. Entendemos que a cultura organizacional pressupõe uma leitura 
da organização como um todo inter-relacionado (MARCHIORI, 2006, p. 59), 
algo totalmente em sintonia como o caráter holístico das relações públicas. 
Até mesmo o status de “público” aplicado aos funcionários exige 
como condição básica que tal coletivo de pessoas interaja de forma dialógica, 
debatendo assuntos de interesse comum a partir das controvérsias existentes. 
Esse comportamento exige uma maioridade política e o profissional de 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 75
Relações Públicas que deve atuar como elemento fomentador desse 
comportamento dialético. Trata-se de um trabalho que antecede a Intercom 
– Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação XI 
Congresso de Ciências da Comunicação na Região Nordeste – Teresina – 
14 a 16 de maio de 2009, aplicação de todo o instrumental da comunicação 
organizacional; antes trabalha questões culturais, pedagógicas e sociais. A 
cultura organizacional revelará o perfil político e o grau de cidadania dos seus 
públicos internos ao mesmo tempo em que permitirá conhecer os valores e 
normas que orientam a instituição desde a sua fundação até o estabelecimento 
de suas metas mais arrojadas. É este o trabalho de consultor que se exige do 
responsável pelas Relações Públicas e é aí que se encontra a sua tarefa de 
maior fôlego, pois ela exige do profissional toda uma gama de conhecimentos 
em áreas afins, capazes de fazê-lo interpretar o ambiente macro no qual a 
organização está inserida. 
Esta revisão ética, que brota do conhecimento aprofundado da cultura 
organizacional, pode e deve ser considerada a melhor forma de se articular 
uma política de comunicação eficaz, ou, melhor dizendo, uma verdadeira 
política de comunicação. 
Muitas vezes, a inexistência desse norte capaz de rever valores, 
hábitos, princípios, comportamentos e visões de mundo, relega a comunicação 
à mera execução de atividades que, ainda que planejadas, são concebidas de 
forma meramente funcional, desconsiderando os vícios e práticas estruturais 
presentes nas esferas administrativas que permanecerão impedindo o êxito e 
a consecução das metas e objetivos tão bem traçados nos planos e programas 
ligados à comunicação organizacional. 
Por outro lado, não devemos esquecer que a atividade de Relações 
Públicas não se limita a trabalhar de forma restrita à área de comunicação 
de uma organização, pois sua atividade de consultoria junto à cúpula 
administrativa pressupõe que este profissional atue de forma onipresente em 
todos os setores da organização, com a finalidade de detectar situações de 
conflito e propor formas de solucioná-las.
unidade 0576
CLIMA ORGANIZACIONAL: INDICADOR DE SATISFAÇÃO 
Clima organizacional é um conjunto de propriedades organizacionais 
mensuradas pelos indivíduos sobre determinado ambiente de trabalho, 
influenciando a motivação e o comportamento dos mesmos, ou seja, o clima 
organizacional é o indicador da satisfação por parte dos colaboradores da 
organização, em relação a aspectos diferentes da cultura, mensurando assim 
a qualidade de vida no trabalho, influenciando na produtividade.
O ambiente de trabalho exerce influência no desempenho dos 
colaboradores. O funcionamento interno das organizações é complexo, pois 
envolve muitas pessoas trabalhando em conjunto e com aspirações e visões 
de vida diferentes, que refletem no desempenho. Existe um ponto com o qual 
todos concordam: funcionários satisfeitos trabalham e desenvolvem melhor 
suas atividades. Assim, o clima organizacional favorável ao bom desempenho 
é fator significativo para as organizações, sendo indicador de satisfação dos 
membros de uma empresa. Uma definição completa acerca do que seja clima 
interno: 
Clima interno é o estado em que se encontra a empresa 
ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e 
passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo 
em razão de novas influências surgidas, e que decorre das 
decisões e ações pretendidas pelas 20 empresas, postas 
em prática ou não, e/ou das reações dos empregados 
a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado 
interno pode ter sido influenciado por acontecimentos 
externos e/ou interno à empresa, e pode ser origem de 
desdobramentos em novos acontecimentos, decisões 
e ações internas. Esse estado pode ser levantado e 
compreendido em suas causas, manifestações e efeitos, 
por meio de técnicas apropriadas de pesquisa. Sua 
descrição inclui a menção a decisões e medidas da 
empresa e a percepções, sentimentos, decisões, opiniões, 
atitudes e/ou comportamentos dos empregados. Estes 
podem ser vistos quer como um agregado de indivíduos 
que se comportam sem unidade entre si, quer como uma 
coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo 
interesses próprios (OLIVEIRA, 1995, p. 47). 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 77
Essa definição, bastante completa, mostra como o clima tem 
importância para que as organizações alcancem seus objetivos, bem como a 
influência de acontecimentos externos à empresa e seu estado momentâneo, 
ou seja, ele é passível de mudança. 
Muitas organizações consideram, como uma condição para o 
sucesso, a satisfação das expectativas das pessoas que nelas trabalham. 
Esta preocupação está relacionada à necessidade dos funcionários estarembem, para realizarem a sua atividade, de maneira satisfatória. Desejar ou 
fazer bem o trabalho, depende do entusiasmo, do estado de espírito, do 
ânimo, da motivação e da satisfação das pessoas que o realizam, entre 
outros fatores. Vale observar, ainda, que ninguém motiva ninguém, mas os 
funcionários precisam estar motivados para desenvolver suas atividades a 
contento. 
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da 
organização. As razões pelas quais os funcionários demonstram maior 
motivação são: os desafios, as perspectivas de desenvolvimento profissional e 
pessoal, as oportunidades de treinamento, o reconhecimento e a valorização, 
a integração, o sentimento de utilidade, a empatia com o estilo de liderança 
vigente, o sentimento de justa remuneração, a segurança e a autonomia. 
Na empresa Plásticos Borsato, observou-se a necessidade de estudo 
do clima interno para verificar o nível de satisfação dos funcionários e ter a 
dimensão real das suas necessidades, para assim conseguir adequar meios 
para que se alcance o comprometimento desse público. 
O clima organizacional está ligado a uma complexa rede de 
expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada por referências 
de estratégicas organizacionais e por componentes estruturais do contexto 
do trabalho, que orienta e determina o comportamento dos indivíduos, criando 
uma atmosfera com características próprias. Não se pode perder de vista 
que a percepção dos funcionários também está ligada ao reconhecimento 
da tarefa que realizam, e disso também depende a sua satisfação. Com o 
levantamento e análise de clima, pode-se ter a compreensão do que falta 
dentro de uma organização. 
Uma empresa que possui um bom clima organizacional propicia um 
ambiente de trabalho agradável e é mais valorizada pelos seus colaboradores 
e clientes. A análise de clima deve orientar políticas da empresa em geral, 
focando as ações nas deficiências encontradas e propondo novos desafios e 
perspectivas profissionais. 
unidade 0578
Em nosso dia a dia nos deparamos com desafios pessoais e 
profissionais. À medida que administramos e cuidamos de cada problema no 
seu devido lugar conseguimos galgar cada vez mais em busca da excelência. 
Infelizmente, nem todas as pessoas conseguem separar seus problemas 
pessoais dos profissionais e acaba deixando os seus problemas pessoais 
interferirem no ambiente organizacional.
Se o clima possuir harmonia entre os colaboradores, estas pessoas 
quando expuserem os seus problemas terão apoio da sua equipe de trabalho 
e ambos conseguirão fazer com que o problema pessoal destacado não 
afete o clima e procurarão um tempo para discutirem, em particular, sobre o 
assunto que aflige o companheiro da equipe. 
Em contrapartida, quando o clima não é favorável, quando a pessoa 
traz para dentro da organização seus problemas pessoais, este acarretará 
em maiores problemas, as pessoas se estressarão e dirão que este indivíduo 
é um empecilho e a tendência é que os problemas aumentem e o clima fique 
pesado e desestimulante.
Fazer do clima um ambiente sinérgico é algo que todos tendem a 
ganhar. Por exemplo, pense quando estamos tentando conquistar alguém, 
fazemos de tudo, usamos de gentileza, charme, mandamos flores, convidamos 
para ir ao cinema, tudo isto para tornar o clima o mais agradável possível, 
sendo uma forma de fazer tudo para agradar a outra pessoa e a resposta 
vocês já sabem, é um espírito encantador entre ambos. 
Se fizermos com que nossas atitudes sejam positivas e encantadoras, 
trabalhando em equipe de forma justa e cooperativa, entendam que falei de 
forma “justa”, isto significa não levando vantagens perante os demais e nem 
agindo de forma desonesta para alcançar seus objetivos, obteremos destaque 
positivo em todas as áreas e ambiente de nossa vida. Faça com que o seu 
capital humano brilhe pela competência e não pela covardia.
ESTUDO DE CASO - A TAM 
Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim, a TAM foi 
considerada a empresa do ano pela Revista Exame (2000). A principal 
característica que se nota na TAM é a informalidade. A identidade da empresa 
se confunde com a do Presidente como se em cada cabine, lá estivesse ele 
pilotando. Trata-se de uma empresa totalmente voltada para o cliente e com 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 79
uma cultura própria: o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia 
a empresa recebe cerca de 500 currículos de candidatos. O que os atraí é a 
mística de uma empresa dinâmica e empreendedora.
A TAM é uma das empresas brasileiras que mais investe em 
treinamento. Ela forma 40 comissários a cada três meses. Depois disso, 
eles voltam para as salas de treinamento por um período de 20 dias a cada 
ano. A equipe a bordo é totalmente responsável pela preparação e limpeza 
da aeronave. A verba anual de treinamento alcança 10 milhões de dólares 
valor equivalente ao da verba de propaganda. Boa parte desse dinheiro é 
consumido em cursos de pilotos no exterior. Formar um comandante de 
Fokker não sai por menos de 50.000 dólares. Mas isso não significa que 
os funcionários tenham um emprego vitalício e tranquilo. A rotatividade do 
pessoal da linha de frente é propositalmente elevada.
A cada ano, 25% do contingente de 500 comissárias e 800 balconistas 
são substituídos. Por quê? O relacionamento diário com os passageiros é 
desgastante e não se pode contar com funcionários mal humorados para 
atender o cliente. Nesse aspecto, a TAM segue um conceito semelhante ao 
do McDonald´s e da Singapura Airlines. 
A mágica de encontrar clientes resulta da combinação de uma cultura 
de informalidade e disciplina monástica. O traço da informalidade da TAM 
remonta as primeiras experiências do comandante Rolim, que por décadas 
foi piloto de táxi aéreo viajando em contato direto com seus passageiros 
sentados no banco de trás. Quanto à disciplina do pessoal, a TAM fez um 
estudo científico de todas as etapas do relacionamento do cliente com a 
unidade 0580
empresa desde que ele toma a decisão de viajar.
Descobriu que são feitos 16 contatos, em média - desde o telefonema 
para reservar o vôo até que ele apanhe a mala no aeroporto do destino. 
Depois disso a TAM procurou assegurar um nível de satisfação adequado 
em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir a sua 
satisfação e excelente atendimento. 
Biografia do comandante Rolim
Rolim Adolfo Amaro nasceu em 15 
de setembro de 1942 em Pereira Barreto, 
interior de São Paulo. O mais velho de 
cinco irmãos, passa os primeiros anos 
de sua infância morando com os pais, 
Adolfo e Etelvina, numa casa de sapé, 
sem luz nem banheiro. Aos 13 anos, é 
obrigado a deixar a escola para trabalhar 
- estudou até a segunda série do ginásio. 
Foi ajudante de motorista de caminhão, 
cortou madeira, puxou tora em serraria. 
Com o esforço, compra seu primeiro 
terno na mesma época em que decide 
que seu sonho tem de virar realidade: 
quer se tornar piloto de avião.
Fonte: Site da TAM
A paixão pela aviação foi despertada por seu tio Joaquim, que 
apresentou Rolim a seu Paulistinha (avião com dois lugares, usado no 
treinamento de pilotos civis pelos aeroclubes) ainda na infância. Aos 17 
anos, faz bicos no Aeroclube de Catanduva e consegue, apesar de todas as 
dificuldades financeiras, concluir o curso de piloto. Obtém o brevê, vai para 
Londrina (PR) e pede emprego na Táxi-Aéreo Star. Lá, não recebia salário. 
E, para se virar, fazia faxina nos aviões e comia o que sobrava do lanche 
dos passageiros. À noite, dormindo no hangar e sem cobertor, cobria-se com 
jornais. Pouco depois, ingressa na Táxi Aéreo Marília com um objetivo: ser o 
melhor comandante da companhia. Na época, Rolim ainda era o último piloto 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 81
da escala e sabia que só pularia a lista caso o cliente o solicitasse. É por isso 
que, quando viajava acompanhado por um passageiro, tratava de agradá-lo. 
A conquista individual do clientese tornaria uma obsessão na vida de Rolim, 
lição que carregaria pelo resto da sua vida e seria aplicada anos mais tarde 
na TAM Linhas Aéreas.
Na mesma época, trabalha para um projeto agropecuário na fazenda 
Musiá-Missu, na Amazônia. Rolim é o primeiro a descer no local e passa três 
anos transportando arroz, carne, tijolos e até animais. Voa sozinho e cuida da 
manutenção do avião. Ganha dinheiro, mas pega malária sete vezes.
Deixa a empresa por algum tempo e vai voar no Araguaia, a convite 
do Banco de Crédito Nacional. O salário é alto e lhe permite economizar para 
comprar seu primeiro avião, um Cessna 170. Leva a família para o município 
de São Felix do Araguaia para morar em uma casinha de tijolo coberta 
com folha de coqueiro. Voando sob chuva ou sob sol, consegue fundar sua 
empresa de aviação, a ATA - Araguaia Transportes Aéreos. Em dois anos, 
chega a ter uma frota de 15 aviões.
No início da década de 70, Rolim retorna à TAM e torna-se sócio, 
a convite do amigo e proprietário da empresa, Orlando Ometto. Assume a 
direção da TAM em 1972. Dos anos 70 para cá, a empresa não parou mais 
de crescer. Iniciativas inovadoras do comandante Rolim Amaro marcaram 
a evolução da TAM e da própria aviação comercial brasileira. Uma delas 
referia-se à postura dos funcionários e executivos frente aos problemas: “Nós 
precisamos de pessoas que tomem decisões. É do nosso catecismo: peque 
por ação, não por omissão”, dizia sempre. Com sua costumeira determinação, 
implantou o conceito do “espírito de servir”, que revolucionou a forma de 
tratar o cliente na aviação comercial, tornando-se referência no Brasil e no 
mundo. O respeito absoluto pelo cliente e a formação de equipes altamente 
motivadas e adequadamente treinadas encantaram os clientes da TAM e a 
transformaram em uma das empresas mais admiradas do país.
“A TAM criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente 
é o maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos nossos 
funcionários: Olha, avião para a empresa, um a mais, um a menos, 
não significa grande coisa. O que não podemos é quebrar esse pilar da 
credibilidade, da comunicação, do canal que permite às pessoas saberem 
que podemos resolver o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que 
pague”, afirmava sempre o comandante Rolim.
unidade 0582
Década de 1990 e início do século XXI.
Em 1997, o comandante Rolim cria os “Sete Mandamentos TAM”. 
Tratam-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto para ele 
quanto para todos os seus colaboradores. Foram sempre - e são até hoje - 
lembradas e estimuladas no dia a dia da empresa. São eles:
1- Nada substitui o lucro
2- Em busca do ótimo não se faz o bom
3- Mais importante que o cliente é a segurança
4- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder
5- Pense muito antes de agir
6- A humildade é fundamental
7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar
Baseado nesses fundamentos e em um consistente planejamento 
estratégico, na decisão de investir continuamente em tecnologia e na 
expansão e modernização da frota da TAM, o comandante Rolim construiu 
em pouco mais de duas décadas uma das empresas mais bem sucedidas do 
Brasil. Pouco antes de comemorar a marca de 13 milhões de passageiros 
transportados em 2001 e ainda no auge de sua carreira, o comandante Rolim 
morre em um acidente de helicóptero no dia 08 de julho, em Ponta Porã, aos 
58 anos. Casado com dona Noemy desde 1966, deixou um legado para os 
filhos Maria Cláudia, Maurício e Marcos.
“Toda grande obra é fruto da obsessão de um sonhador”, dizia Rolim.
* Fonte: Arquivo TAM e “O Sonho Brasileiro”, de Thales Guaracy
ESTUDO DE CASO – A MCDONALD’S
Uma população cada vez mais consciente da relação entre sal, 
gordura na alimentação e saúde, junto a preocupações com o meio ambiente 
e uma queda no ímpeto das vendas, estão forçando a McDonald’s a olhar 
de modo diferente o mercado de refeições rápidas que ela dominou durante 
tantos anos. 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 83
Considere as estatísticas da 
McDonald’s, a maior cadeia americana 
de fast-food. Apesar das vendas em 
1990 terem passado de 18 bilhões de 
dólares, quase um terço desse valor 
veio de operações em outros países. 
As vendas domésticas, em contraste, 
estão estabilizando, e a percentagem 
de crescimento vem se reduzindo a oito 
trimestres seguidos. 
Depois de um desempenho ruim no segundo trimestre de 1990, os 
analistas de valores da Prudential Bache baixaram o status da McDonald’s, 
sugerindo vender suas ações ao invés de mantê-las, mesmo com a 
classificação da empresa como uma das 500 da revista Fortune e com sua 
inclusão na Dow-Jones 30 Industrials.
O que os críticos podem não estar vendo, entretanto, é a tradição de 
resiliência da McDonald’s, sua conhecida agilidade em encontrar soluções 
para problemas difíceis. Um problema é enfrentar o objetivo tradicional de 
abrir mais 500 unidades a cada ano, numa época em pontos de vendas 
bem localizados estão se tornando escassos e caros. (para o McDonald’s 
a expressão bem localizados significa que eles podem usar de padrões de 
demografia e de tráfego para prever se local irá gerar certa quantidade de 
dólares por ano). O custo de abrir uma nova loja cresceu em 10,2% em 1989, 
mas as vendas subiram apenas 1,6% no mesmo período. 
Essas considerações vêm a muito impedindo a McDonald’s de 
se expandir para muitas cidades menores. A solução? A empresa está 
experimentando um conceito de restaurante para as cidades pequenas da 
década de 1950 e abriu o primeiro Golden Arch Café em Hartsville, Tennessee, 
em 1989. O fato de não usar o nome da McDonald’s dá à empresa mais 
liberdade para experimentar novas idéias, dizem os administradores. Outro 
problema é a crescente competição da Pizza Hut, pertencente á Pepsi Co. 
da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que oferecem menu variados. 
Em resposta, a McDonald’s está acelerando a introdução de novos itens no 
cardápio. Tradicionalmente, ela testava a venda de novos itens do cardápio 
durante uma média de cinco anos antes de introduzi-los em nível nacional, 
mas agora está testando alguns itens mais saudáveis, que não contêm 
unidade 0584
hambúrguer, com planos de levar mais promissores para distribuição em todo 
país o mais rápido possível. 
O McDonald’s também precisou enfrentar críticas quanto ao conteúdo 
de gordura em seu cardápio.
Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em suas famosas 
batatas fritas e reduziu a quantidade de gordura nos hambúrgueres, 
introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de gordura. 
Reduziu em 30% o sódio em suas panquecas e tirou também o glutamato 
monossódico de seus chicken Mc-nuggets. Como diz Ed Rensi, COO (Chief 
Operating Officer) da McDonald’s, “deixamos as condições de mercado, o 
meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente.”
Agora a empresa está no processo de seguir outro “guia” ambiental, 
abandonando suas embalagens de espuma plástica. 
A decisão de passar a usar embalagens de papel, em substituição às 
de isopor, foi difícil, cara e ainda continua sujeito a controvérsias. A empresa 
tem uma história de preocupação ambiental, e inicialmente das embalagens 
de papel para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores 
insistiram na redução da quantidade de papel usado, para impedir a 
devastação das florestas. Nos anos 80 a empresa reduziu ainda mais o lixo 
sólido, diminuindo a espessura de seus canudinhos e embalagens. 
O McDonald’s tornou-se a primeira empresa a assinar um acordo 
voluntário, em 1987, para abandonar o tipo de poliestireno (espuma plástica) 
que é fabricado com o uso de clorofluorocarbonos (CFC), prejudiciais a 
camada de ozônio. 
Ainda assim, a companhia era criticada pela quantidade de lixo sólido 
que gerava, inclusive uma quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo 2 
de poliestireno. O McDonald’s assumiu a liderança na reciclagem, iniciada 
em Massachusetts o que provavelmente o maiorprograma do mundo. Ali, 
o poliestireno proveniente de 450 lojas McDonald’s de New England era 
convertido em resina plástica e vendido a empresas fabricantes de produtos 
plásticos, inclusive as bandejas do próprio McDonald’s. A companhia 
se comprometeu a gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois anos 
seguintes em esforços de reciclagem. 
Em seguida, embarcou num programa destinado a educar a população 
americana sobre a reciclagem de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram 
uma participação de 70% dos consumidores dentro das lojas. Os críticos 
diziam, entretanto, que mesmo a espuma plástica sem o CFC podia prejudicar 
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 85
a atmosfera durante o processo de fabricação. Além disso, afirmavam que a 
reciclagem só funcionava para as refeições feitas nas lojas; mais da metade 
das vendas da McDonald’s é para viagem. 
Em resposta, os fabricantes de plásticos argumentavam que o 
consultor externo contratado pela McDonald’s descobriu que o material não 
continha substâncias tóxicas, gastava menos energia do que o papel para ser 
produzido e não exigia o corte de árvores. 
Mas os protestos continuaram. Em outubro de 1990, a Eart Action 
Network quebrou vitrines e vandalizou uma loja em San Francisco. Um 
movimento de crianças de escola, chamado de Kids Against Polystyrene 
(“crianças contra o poliestireno”) insistia para que as pessoas boicotassem 
a McDonald’s. Foi iniciada uma campanha de devolução (Sand-It-Back), 
encorajando os consumidores a mandar pelo correio suas embalagens de 
styrofoam para a sede da corporação em Oak Brook, Illinois. 
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma aliança estratégica 
com o fundo de Defesa Ambiental, baseado em Washington, D.C., para 
produzir o primeiro estudo conjunto sobre o problema do lixo nos serviços 
de alimentação. O resultado foi um programa ambicioso de 42 iniciativas 
para produzir o lixo da McDonald’s e o impacto ambiental de determinadas 
práticas, como o uso de sacos de papel alvejado. 
A mudança mais notável foi o abandono, em novembro de 1990, das 
embalagens de isopor em formato de concha, características da McDonald’s, 
em favor das de papel. 
Ironicamente, as embalagens de papel para sanduíche não podem ser 
recicladas. Entretanto, elas irão reduzir o volume de lixo em 90%; o material 
continuará indo para aterros sanitários, mas ocupará menos espaço. Além 
disso, a McDonald’s está lançando um programa de reciclagem para reduzir 
o lixo produzido atrás dos balcões, que representa 80% do lixo gerado numa 
loja McDonald’s (Um terço é representado pelas caixas de papelão corrugado 
usadas para transporte de suprimentos). 
A filosofia que orienta a McDonald’s, criada por seu fundador Ray 
Kroc, é que o cliente é o rei. Hoje em dia, entretanto, essa linha mestra parece 
menos clara, já que não há “uma voz” que fale pelo mercado. Atualmente 
a McDonald’s, junto com outras corporações, está descobrindo que suas 
decisões devem refletir as opiniões de muitos stakeholders.
unidade 0586
EXERCÍCIO 
1) O que você entendeu sobre o conceito de clima organizacional?
2) Qual a relação existente entre o clima organizacional e a cultura 
organizacional?
3) Quais são os principais fatores que influenciam o clima organizacional?
4) Quais são os tipos de clima organizacional?
SOBRE A TAM
Leia o caso “A TAM”, reflita e responda as questões.
1) Como você caracteriza a TAM como empresa informal e moderna?
2) Em um rumo altamente competitivo, como a aviação comercial, como você 
vê a estratégia da TAM para conquistar clientes?
3) Quais os aspectos do estudo de caso que estão relacionados com a Teoria 
das Relações Humanas?
4) A satisfação dos empregados reduz a rotatividade? Por que a TAM mantém 
sua rotatividade elevada?
SOBRE A MCDONALD’S
1) A McDonald’s tomou a decisão certa com relação a reciclagem?
2) Se fosse você a tomar a decisão, o que teria escolhido fazer? Por quê? 
3) O McDonald’s interpretou corretamente as preocupações ambientais que 
chegavam a ela?
4) Por que seus esforços iniciais de educação e reciclagem não foram muito 
bem sucedidos?
relações entre Clima organizacional e Cultura organizacional 87
5) Observe os elementos do ambiente de ação indireta. Que variável 
ou variáveis tiveram um papel importante ao influenciar as decisões da 
McDonald’s?
6) A McDonald’s respondeu à variável ou às variáveis correta (as)?
unidade 0588
UniDADE 06
Comunicação e Cultura 
organizacional
Na unidade VI falaremos sobre as relações entre cultura organizacional e liderança o que têm 
atraído considerável atenção e alguns estudos da área tem apontado a interdependência entre 
ambas. O autor se propôs a discutir as relações entre a cultura organizacional e a liderança. Como 
referenciais teóricos foram abordados os conceitos de cultura organizacional, sendo adotado para 
essa pesquisa o conceito de cultura como variável; os conceitos de liderança transformacional (nas 
dimensões: influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração 
individualizada) e transacional (nos componentes: recompensa contingente e gerenciamento por 
exceção e a ausência de liderança).
resumindo
Comunicação e Cultura organizacional 91
CoMUniCAção E CUltUrA 
orgAnizACionAl
CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA
Pode-se dizer que existe uma inter-relação entre cultura e liderança. 
Líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço das 
normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura. 
Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam 
suas atenções, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de 
comportamento, e de quem eles atraem para suas organizações. E então, 
as características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas 
pelas suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS; 
AVOLIO, 1993). 
Schein (1992) ressalta o papel das lideranças na articulação e 
fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranças 
como mecanismos relevantes para a sua sustentação. Ele enumera 
mecanismos primários pelos quais os líderes reforçam aspectos da cultura, 
tais como: atenção, reação às crises, modelagem de papéis, alocação 
de recompensas, critérios para selecionar e demitir. Também menciona 
mecanismos secundários, como: desenho da estrutura organizacional, 
desenho de sistemas e procedimentos, estórias lendas - mitos, definições 
formais (valores, e missão). 
Trice e Beyer (1991) procuraram compreender quais são os diferentes 
papéis desempenhados pelos líderes na manutenção ou na mudança da 
cultura organizacional. Em linhas gerais, concluíram o seguinte:
a) Na manutenção: os principais desafios para o líder são manter a 
cultura existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar interesses diversos de 
subculturas (integrar a cultura). No primeiro caso, o líder catalisa ritos de 
“renovação” (por exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional); 
unidade 0692
no segundo, ritos de “redução de conflitos”; b) Na mudança: os desafios são 
atrair liderados para uni-los (criar) ou rearranjar elementos da cultura antiga 
com novos (mudar). No primeiro caso, o líder emprega suas qualidades 
pessoais (como autoconfiança, convicção, capacidade de comunicação, 
etc.) e de sete ritos de integração; no segundo, também se apóia em suas 
qualidades pessoais e ainda em ritos de degradação (por exemplo: demitindo 
ou mudando gestores) (BEYER; TRICE, 1987). 
Sobre o reforço da cultura, Bass e Avolio (1993) acreditam que os 
modelos de comportamento de lideranças começam no topo e são encorajados 
nos níveis inferiores sucessivos. Os comportamentos dos líderes de nível 
superior se tornam, então, símbolos da nova cultura organizacional. Estórias 
são criadas a respeito do líder e mecanismos são criados para melhorar a 
comunicação com os níveis superiores. Block (2003) adverte, no entanto, que 
a “distância organizacional” (entrelíderes e liderados, como conseqüência 
da multiplicação de níveis hierárquicos), enfraquece a influência da liderança 
sobre a cultura. 
Vale notar que as formas como os líderes reagem 
diante de problemas, resolvem crises, recompensam 
e punem seguidores são todas relevantes para uma 
cultura organizacional, bem como a maneira pela qual o 
líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto 
externamente pelos clientes (BASS; AVOLIO, 1993).
Considerando-se que, a partir das décadas de 1970-1980, as 
organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de diversas 
naturezas – sociais, econômicas e políticas – elas têm passado a revisar 
os seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares e 
incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que atingem 
diversos espaços e processos da organização. 
A indústria do turismo, em particular, vem se expandindo e se tornando 
mais complexa e competitiva nas últimas décadas, em todo o mundo, 
demandando revisões contínuas de modelos de gestão, focos estratégicos, 
práticas de planejamento, entre outros, nos diferentes tipos de fornecedores 
e sub-setores que a compõem (alimentação, transportes, e entretenimento).
Assim, para que essas mudanças organizacionais sejam bem 
conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido 
Comunicação e Cultura organizacional 93
nas crenças, valores, pressuposições, rituais, e cerimoniais impregnados na 
cultura que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização. Eles 
precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos chave da cultura, 
quando isto for possível, para que se ajustem às novas direções desejadas 
pela liderança e conjunto de membros da organização (BASS; AVOLIO, 1993).
Ao estudar a relação entre as dimensões dos valores culturais de 
Hofstede (2001) e os aspectos da liderança transformacional de Kouzes 
e Posner (1989), Ergeneli, Gohar e Temirbekova (2007) encontraram 
correlações negativas entre a dimensão “evitação de incerteza” e alguns 
fatores da liderança transformacional, tais como “inspiração à construção de 
uma visão compartilhada” e “modelando o caminho”. Segundo os autores, 
esses fatores estão ligados à inovação e seu conseqüente risco para o futuro 
da organização, o que faz sentido estarem negativamente relacionados à 
dimensão “evitação de incerteza” de Hosftede. 
Analisando-se resultados de alguns estudos sobre a relação entre 
liderança, cultura e desempenho, Ogbonna e Harris (2000) trazem contribuições 
para que se compreenda a “mecânica” complexa da relação entre liderança e 
cultura; eles identificaram que o estilo da liderança exerce influências sobre 
a cultura e que esta influencia o desempenho organizacional. Essas relações 
são, no entanto, catalisadas em sua movimentação e intensidade, pelas 
pressões do ambiente interno e externo da organização. Ainda, Krishnan 
(2001) acredita que a obtenção de alto desempenho é possível apenas por 
meio da liderança transformacional, em que o líder estimula seus seguidores 
para resultados cada vez maiores. 
Para o autor, o alto desempenho pode ser conseguido transformando 
os valores, as atitudes e os motivos de seus seguidores. House et al. (2002; 
2004) investigaram a questão da liderança e cultura em 62 países, buscando 
especificidades da liderança em diferentes culturas/sociedades; esse autores 
ressaltam a complexa dinâmica de interconexão e influência entre cultura 
nacional, cultura organizacional, práticas organizacionais e liderança. 
Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership and 
Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como “a habilidade 
de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a contribuírem com 
a eficácia e sucesso da organização a qual pertencem” (HOUSE et al., 2004, 
p. 5). 
Para a análise comparativa, trans-cultural, basearam-se nas 
seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do 
unidade 0694
poder, coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros, 
assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho, 
orientação humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, 
as “teorias implícitas de liderança”: atributos e comportamentos percebidos 
pelas pessoas como sendo de líderes. 
Como resultado, obtive-se um conjunto de seis dimensões de 
liderança universalmente compartilhadas, chamadas de “dimensões de 
liderança endossadas pelas culturas”. Elas são influenciadas pelas dimensões 
da cultura (social e organizacional) e implicam na aceitação e subsequente 
eficácia do líder.
Liderança: uma visão geral
O tema liderança, no contexto organizacional, já foi intensamente 
explorado ao longo do tempo: inicialmente, os estudos buscavam identificar 
traços e características dos líderes e, também, os seus comportamentos e 
estilos (YUKL, 1994; BERGAMINI, 1994; BRYMAN, 1995); posteriormente, 
predominaram abordagens contingenciais/situacionais (BERGAMINI, 1994; 
KENT; CROTTS; AZZIZ, 2001); já a partir dos anos 1980, pode-se dizer que 
emergiram as “novas abordagens de liderança”. 
Dentre essas novas abordagens, alguns autores investiram na 
compreensão da dinâmica do “líder carismático”, que atrai os liderados para 
a visão organizacional (YUKL, 1994), e outros procuraram caracterizar as 
diferenças entre chefes e líderes (BENNIS, 1996; KOTTER, 1990) ou entre 
líderes transacionais e transformacionais (BASS, 1985). 
Nos dois enfoques, transparece na liderança o caráter inspiracional, 
a dinâmica motivacional entre líderes e liderados e o compromisso com 
a mudança. Outros reforçam a importância da criação de uma visão 
compartilhada (KOUZES; POSNER, 1989; KOTTER, 1997), capaz de 
mobilizar e orientar esforços rumo aos objetivos organizacionais e à mudança. 
Especialmente relevantes para este estudo são os conceitos de 
liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; KENT; CROTTS; 
AZZIZ, 2001; MASOOD et al., 2006), desenvolvidos nas décadas de 1980 
e 1990 e detalhados na seção seguinte, os quais podem ser situados 
nesse contexto, pois dizem respeito a características especiais e formas de 
construção da relação líder-liderados. 
Comunicação e Cultura organizacional 95
Liderança Transformacional e Transacional
O conceito de liderança transformacional foi cunhado pela primeira vez 
por Burns (1978) e foi então operacionalizado por diversos autores, tais como 
Bass (1985). Ele pode ser entendido como uma relação de influência mútua, 
entre líder e liderados, levando em consideração às necessidades de ambas 
as partes (BASS; AVOLIO, 1993). O ponto central do conceito é o interesse 
pelas pessoas. O líder dedica grande parte do seu tempo conversando com 
seus seguidores para saber mais sobre suas metas e problemas (KENT; 
CROTTS; AZZIZ, 2001). A liderança transformacional objetiva o engajamento 
dos indivíduos em busca de laços que aumentem o nível de motivação de 
líder e liderado (MASOOD et al., 2006). 
Assim, líderes e seguidores vão além de seus interesses próprios ou 
recompensas individuais, em direção ao bem da equipe e da organização 
(HATER; BASS, 1988).
Nessa relação, os superiores se tornam mentores, modelos de 
comportamento e líderes, socializando membros na cultura, em função de 
sentirem uma obrigação pessoal de ajudar seus seguidores em relação às 
suas necessidades de desenvolvimento (BASS; AVOLIO, 1993). Segundo 
Kent, Crotts e Azziz (2001), a preocupação com o desenvolvimento dos 
seguidores denota uma atitude de liderança orientada para o futuro, em 
que o foco está mais na potencialidade do que na realidade corrente. Esta 
grande perspectiva de futuro torna o líder mais responsável em relação a 
sua equipe, faz com que ele busque resultados sustentáveis e com que tente 
evitar conseqüências negativas de longo prazo. 
Os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro 
componentes (BASS; AVOLIO, 1993):
a. Influência Idealizada: este componente também é conhecido como 
influênciacarismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos 
cenários para o futuro através da análise de diferentes fatores circunstanciais 
para descrever o espectro de possíveis estados futuros. Nessa característica, 
as pessoas se sentem especiais e o líder faz com que os outros sigam a sua 
visão.
b. Motivação inspiracional: essa característica é baseada na comunicação 
para elevar o espírito de equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também 
o comprometimento. Vale notar que o líder inspiracional deve encontrar o 
unidade 0696
equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos distintos. Este 
equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados pela visão e ao mesmo 
tempo acreditem em sua factibilidade.
c. Estímulo intelectual: aqui existe o estímulo a novas idéias em seus 
seguidores.Há estímulo por parte dos líderes para que seus seguidores 
desafiem suas próprias crenças e valores como também os dos seus líderes 
e da organização. 
d. Consideração individualizada: o aspecto central deste componente 
se refere ao desenvolvimento e aos mentores dos seguidores, o que 
requer delegação e empoderamento. O líder desenvolve habilidades nos 
subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No 
início, as instruções podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, 
porém esse processo é vantajoso no longo prazo, uma vez que há aumento 
da qualificação e da motivação do empregado, bem como a diminuição do 
tempo de supervisão do líder. 
Sobre a liderança transacional, esse tipo de relação é focado em 
termos das relações contratuais explícitas e implícitas - as atribuições do 
trabalho são claras juntamente com as condições de empregabilidade, 
códigos disciplinares e estrutura de benefícios. Todos têm um preço para 
sua motivação no trabalho. Assim, a influência dos líderes sobre seus 
seguidores passa a se basear em relações instrumentais na medida em 
que a recompensa vai ao encontro das necessidades dos subordinados. 
Esses líderes são basicamente negociadores e alocadores de recursos e há 
reduzido estímulo por parte deles para a inovação e a tomada de risco. Os 
compromissos entre os líderes transacionais e seus subordinados são de 
curto prazo e os interesses individuais são exaltados (BASS; AVOLIO, 1993; 
OGBONNA; HARRIS, 2000).
A liderança transacional pode ser dividida em dois fatores (BASS; 
AVOLIO, 1993; KENT, CROTTS E AZZIZ, 2001; SCHILLING; SCHILLING, 
2008):
a. Recompensa contingente: aqui a recompensa é resultado do esforço 
do liderado, que varia de acordo com as necessidades dele. Os seguidores 
devem dar seu tempo e esforço para receberem recompensas materiais e 
não materiais. Este líder vê o tempo em sua função compensatória. Se ele 
usa seu tempo para desenvolver ou instruir seguidores, ele espera obter valor 
Comunicação e Cultura organizacional 97
na forma de resultados como retorno. 
b. Gerenciamento por exceção: diz respeito à correção do trabalho, feedback 
e reforço negativo. O gerenciamento por exceção pode ser ativo ou passivo. 
Na forma ativa, o líder não tenta evitar o erro: ele observa e espera que o erro 
ocorra para aplicar uma ação corretiva. Já a forma passiva é caracterizada 
pela ausência de monitoramento e de prevenção de erros e falhas. O líder 
apenas intervém no momento em que o erro fica realmente evidente. 
Pode-se dizer que organizações possuem ambos os tipos de 
lideranças - transformacionais e transacionais – os quais são importantes e 
complementares, sendo que sua utilização variará de acordo com o contexto 
e o momento vivido pela organização (HATER; BASS; 1988). Diversos 
autores acreditam que a liderança transformacional é a mais adequada 
para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto que a 
liderança transacional se adéqua melhor a ambientes mais estáveis (BASS; 
AVOLIO, 1993). 
Finalmente, existe também o fator de ausência de liderança. Esse tipo 
é caracterizado pelo comportamento neutro e despreocupado. O líder não se 
envolve com o desenvolvimento do liderado, nem com suas necessidades e 
realizações (SCHILLING; SCHILLING, 2008). 
O modelo criado por Bass e Avolio (1992 apud NORTHOUSE, 2004), 
que será adotado neste trabalho, engloba todos os fatores de liderança 
citados acima e indica a possibilidade de utilizá-los de acordo com qualquer 
tipo de situação.
O TRIPÉ DAS ORGANIZAÇÕES: PESSOAS, CULTURA E ORGANIZAÇÃO
Empresas que pretendem sobreviver no mercado e, consequentemente 
crescer, têm como premissa a adoção de uma atitude transparente 
diante de seus públicos, divulgando constantemente sua cultura, valores, 
projetos, valorizando as pessoas. Apresentar claramente sua filosofia e 
missão econômica e social através da comunicação empresarial torna-se 
imprescindível. 
Infelizmente, ainda são percebidos, nas empresas processos 
comunicacionais fragmentados e sem modelo político de Recursos Humanos 
definido, configurando uma estrutura parcial de comunicação e a postura 
unidade 0698
indevida no que se refere aos aspectos intangíveis e, sobretudo às pessoas. 
Isso acontece, pois diversas tendências têm modificado e ampliado 
às maneiras de como é possível se comunicar com os públicos, sejam eles 
internos e/ou externos. Assim, tanto a gestão de pessoas, quanto a cultura 
organizacional e a comunicação empresarial vêm assumindo uma importância 
cada vez maior.
Frente a essas considerações, este trabalho apresenta uma pesquisa 
bibliográfica que focou especialmente a ligação entre a gestão de pessoas, a 
cultura organizacional e a comunicação empresarial. 
A comunicação empresarial evoluiu de seu estágio 
embrionário, em que se definia como mero acessório, 
para assumir, agora, uma função relevante na política 
negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade 
que se descarta ou se relega a segundo plano, em 
momentos de crise e de carência de recursos, para se 
firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou 
entidade lança mão para idealizar clientes, sensibilizar 
multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade 
(BUENO,2000, p.50). 
Não há como negar a existência de uma grande defasagem entre 
a demanda das necessidades organizacionais, ao exigir um papel mais 
ativo dos colaboradores - comprometimento e envolvimento - e a realidade, 
que mantém padrões de controle - cartão de ponto, horário fixo, práticas 
remuneratórias e desempenho (rigidez e burocracia). 
Destruir a ideia cristalizada da impossibilidade para a construção de 
objetivos comuns, ou seja, um sentido que busque a satisfação mútua da 
empresa e das pessoas só será possível através de comunicação. 
A comunicação, portanto, potencializada pelas novas tecnologias, tem 
o condão de desencadear um processo, não controlável, que, ao instaurar 
desconfiança ou euforia, altera o ritmo das coisas, sintonizada que está com 
a volatilidade da nova economia, (BUENO 2000; p. 51). 
A comunicação da “nova economia” deve valorizar o 
destinatário que se apresenta ativo, ou seja, ele elege o 
que quer saber e precisa ter a possibilidade de livre acesso 
à informação para absorver e compreender o conteúdo da 
mensagem. 
Comunicação e Cultura organizacional 99
Pode-se destacar com a Globalização e as mudanças permanentes, 
o elemento humano tornaram-se o fator diferenciador no mercado, passando 
a exigir resultados, estabelecer relação mais profissional e diferenciadora 
do desempenho individual e coletivo com objetivos profissionais claros e 
comprometidos com a realidade que o cerca. 
Na gestão de pessoas é necessário que priorizem não apenas as 
contingências da organização precisa igualmente, construir diretrizes e 
instrumentos que assegurem a compreensão da situação em toda a sua 
extensão e abrangência com uma visão da realidade em sintonia com as 
mudanças, reconhecendo o papel da cultura organizacional e a importância 
da comunicação empresarial. 
No momento em que a organização pensa nas pessoas 
como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas 
pensam o mesmoem relação à empresa, o foco altera-se 
do controle para o desenvolvimento (DUTRA 2002; p. 44). 
O que existem de imprescindível numa organização é o capital 
humano, são as pessoas, os respectivos negócios e a comunicação entre 
eles, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as 
mudanças.
Este modelo político de Recursos Humanos privilegia a dimensão 
política na organização, a incorporação da ideia de divergência e conflitos, 
tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. O 
consenso, a igualdade e a diversidade de direitos dos membros da organização 
permeiam as relações sociais. 
O desafio está em desenvolver uma cultura organizacional na qual as 
pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa precisam ser 
motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante. 
Só assim, haverá o comprometimento, o envolvimento e as pessoas 
passarão a agir de forma próativa, influenciando na implementação de 
estratégias, sugerindo ideias para resolver e/ou evitar os problemas 
organizacionais. 
As pessoas quando agem de forma reativa limitam a disseminação de 
uma cultura empreendedora, o envolvimento e o bom entendimento entre as 
várias áreas da empresa para realização dos objetivos a serem cumpridos. 
A cultura empreendedora tem na liderança sua característica ao 
unidade 06100
levar as pessoas a buscarem novas formas de fazer as coisas, trazendo 
contribuições indispensáveis para realizações da empresa. 
O comportamento empreendedor e a cultura empreendedora 
são como um pano de fundo para o fomento da inovação, 
da busca e identificação de oportunidades, do trabalho 
criativo, para a organização do trabalho e processos 
empresariais de forma mais integrada para a eliminação 
de barreiras internas de comunicação (DORNELLAS, 
2003,p.16). 
Assim, a comunicação é a ferramenta de mão dupla que liga as 
pessoas, pela via do contato pessoal. Por meio dela, as pessoas solicitam e 
obtém o apoio para superar os resultados pactuados. 
As pessoas adquirem um papel importante, pois, elas promovem a 
cultura organizacional e, consequentemente, a comunicação empresarial. 
A delegação de responsabilidades e autoridade é considerada o motor 
do crescimento das organizações e é através das pessoas que as coisas 
acontecem, mudam ou permanecem como estão. 
Na verdade, a comunicação permitirá o acompanhamento, a 
avaliação e o julgamento dos resultados. Por isso, deve envolver todos os 
indivíduos que direta ou indiretamente participem do processo, a fim de que 
todos possam compartilhar do mesmo sentimento de missão e oferecer sua 
contribuição para o sucesso. 
Por esta abordagem, as informações que fluem continuamente pelo 
sistema de comunicação mantêm a organização em permanente sintonia 
com os clientes - internos e externos - e com ela mesma como um todo. 
Afinal, sem informações qualitativas e quantitativas, fidedignas e que 
cheguem no momento certo, o conhecimento se deteriora; a capacidade 
de desaprender, aprender e reaprender se embota; a liderança emigra 
em direção àqueles que saibam como obter a informação certa e tratá-la 
adequadamente. 
A criatividade nos processos comunicacionais e mudança 
comportamental na análise dos consumidores, dos stakeholders, enfim, das 
pessoas é essencial, afinal é o cliente quem, de fato, detém o poder nas 
empresas, pois somente ele é capaz de transformar em riqueza os serviços 
e bens que lhe são oferecidos. 
É preciso ter bem presente que esse tipo de usuário - o cliente - irá 
valorizar cada vez mais iniciativas que visem à produção sem desperdícios, à 
Comunicação e Cultura organizacional 101
conservação do meio ambiente, bem como à promoção da saúde, da segurança 
e bemestar dos consumidores, dos trabalhadores e da comunidade em geral. 
Assim, ao desenvolver propostas comunicacionais, as empresas devem levar 
em conta que o público externo é atingido por ações de comunicação e de 
valorização das pessoas, isto é, do público interno. 
Ter uma gestão organizacional mais flexível e descentralizada implica 
em reconhecer o comprometimento das pessoas e, automaticamente, 
respostas mais ágeis e objetivas ao ambiente visando tornar a organização 
mais competitiva. 
O quadro descrito acima exige uma cultura organizacional que permita 
às pessoas um papel ativo, de forma compartilhada com a organização, 
na qual a participação dos indivíduos envolvidos conceda privilégio aos 
processos em detrimento dos instrumentos. 
Deve ser dada a ênfase aos processos de consenso, através do 
diálogo e da análise de como trabalhar e pensar instrumentos e práticas de 
gestão, entendendo a organização como cultura. 
Entender as organizações como cultura é reconhecer que 
os patrões de cultura organizacional são a base para a 
interpretação, a valorização e o estabelecimento de todas 
as práticas sócias em uma organização, já que a partir 
destes padrões os seus membros organizam sua interação 
social (VASCONCELLOS,2004, p. 1). 
A comunicação deve visar conseguir um efeito calculado sobre as 
atitudes e/ou comportamento do público visado, aliada à importância e ao 
valor da marca, da necessidade de posicioná-la estrategicamente e dos 
mecanismos utilizados para atingir os objetivos de comunicação que visam, 
fundamentalmente, buscar, informar e promover a percepção dos públicos 
em relação à empresa. 
Sem dúvida, o cliente tem um destaque importante, mas as pessoas 
que executam as tarefas para a satisfação do cliente - os públicos internos - 
precisam ser reconhecidas. Como já foi mencionado anteriormente, elas são 
quem dão legitimidade ao produto e/ou serviço. Assim, o investimento não 
deve ser dirigido só para o que o cliente deseja, mas para quem realiza o que 
satisfaz o cliente. 
Todavia, além do foco no negócio e no consumidor, a gestão deve 
buscar continuamente a melhoria da gestão de pessoas e dos serviços e 
unidade 06102
produtos comunicacionais. Isso exige uma visão ampla e um controle e uma 
avaliação permanentemente dos resultados. 
Na busca da melhoria contínua, nem a gestão de pessoas, nem 
a cultura organizacional, nem a comunicação organizacional podem ser 
consideradas como áreas subjetivas e impalpáveis. Para obtenção de 
credibilidade, é necessário reconhecer a importância das pessoas, da cultura 
e do processo comunicacional. 
O uso de instrumentos de medição do desempenho de cada atividade 
do fator humano e da comunicação, conforme sua natureza e grau de 
desenvolvimento tornam-se imprescindíveis. Contudo, tanto na gestão de 
pessoas quanto na gestão da comunicação, um dos maiores desafios é medir 
os efeitos, tendo em vista a subjetividade que ambas as áreas apresentam. 
Assim torna-se imprescindível analisar com cuidado as ameaças e 
oportunidades do ambiente, ponderar suas forças e fraquezas, identificar as 
necessidades dos seus clientes - internos e externos - e planejar as ações com 
pragmatismo, levando em conta a disponibilidade de recursos financeiros. 
Talvez esteja aí a necessidade de gestão compartilhada, em que 
a comunicação precisa estabelecer parcerias internas com áreas como 
Recursos Humanos, Informática, Financeira, dentre outras. 
O estabelecimento de parcerias se deve ao fato de permitir trabalhar 
de forma conjunta em função do fortalecimento, dentre outros aspectos, da 
imagem institucional, evitando o desentendimento e a competição prejudicial. 
O problema consiste no não rompimento do paradigma segundo o qual 
a comunicação é uma atividade incontrolável e imprevisível que aumenta a 
distância do foco nos resultados do negócio. O desafio das empresas envolve 
a democratização e a humanização dos processos organizacionais, tarefa 
não muito fácil. 
O paradigma vitorioso é integrar as diversas áreas de uma organização, 
agir rápido, humanizar, reconhecer a importância dos aspectos intangíveis, 
em favor de novas demandas e propostas. 
Há que se reconhecer que uma empresa age em função de resultados 
objetivos. Os avanços da ciênciaadministrativa revelam que a forma mais 
eficiente de atuar é buscar nos seus públicos internos o que eles têm de 
melhor a oferecer: criatividade e iniciativa. 
É preciso lembrar que as pessoas podem ser defensoras ou detratoras 
da organização, dependendo da forma como são tratadas e da consideração 
que recebem quanto às informações que são disponibilizadas. 
Comunicação e Cultura organizacional 103
Trabalhar a comunicação é muito mais que informar funcionários das 
decisões da diretoria e das novas regras que devem ser observadas para 
o comportamento em situações diversas. Exige sensibilidade para perceber 
que o diálogo não deve ser procurado apenas em situações de emergência 
e sim constantemente. 
Manter a credibilidade das pessoas na organização é uma atitude 
democrática que contribui para a harmonia na relação capital/trabalho, 
líder/liderado, empresa/empregado, ou como é denominado atualmente, 
colaborador. 
Analisar o perfil das relações afetivas, emocionais e profissionais 
entre a empresa e os empregados nem sempre é um objeto de investigação 
sistemática por parte das empresas. Assim como fornecer, obter e utilizar 
informações adequadas, no momento certo, saber ouvir ou ler opiniões, bem 
como transmitir com precisão o pensamento, por meio da fala ou da escrita. 
Um fator indiscutível de sucesso nos processos comunicacionais é dar 
às pessoas uma importância igual a todos os demais assuntos e saber que à 
frente do desenvolvimento empresarial estão as estratégias de comunicação 
estruturadas e identificadas com o ambiente de negócio. 
O estabelecimento do diálogo com as pessoas na organização e 
a preocupação com sua satisfação representa uma posição moderna no 
tratamento entre “quem produz” e o “dono da produção”. 
Muitas empresas já estão atentas à criação e desenvolvimento 
de programas sociais internos nas áreas de saúde, higiene, segurança, 
treinamento, esporte, lazer cultura, seguridade, dentre outros, mas os 
números ainda são reduzidos. 
O desempenho da comunicação empresarial é fundamental para que 
as pessoas se comprometam com o sucesso da empresa. Um dos motivos 
para isso é estabelecer canais de comunicação que divulguem os objetivos 
e metas da organização, com autonomia para que sejam exercitadas as 
escolhas e as opções das pessoas com ética e transparência. 
A comunicação é um mecanismo da ideologia empresarial que visa 
obter, junto às pessoas, objetivos pré-determinados. Questiona-se e condena-
se a direção única dos meios indiretos de comunicação: eles apenas informam 
sem saber se chegam até o público alvo ou se são e como são decodificados. 
Um fato a ser destacado é que, frequentemente, processos 
comunicativos deliberados trazem monumentais desenvolvimentos e 
mudanças. Também é verdade que um grande número de esforços de 
unidade 06104
comunicação falham, pois eles dependem de uma série de condições e 
circunstâncias tais como: fidelidade da mensagem, habilidade e experiência 
do comunicador, linguagem adequada, nível de importância que é dado 
aos processos comunicacionais e, principalmente, a ausência de uma 
comunicação interna participativa e coerente entre o discurso e a prática 
cotidiana da empresa. 
O entendimento do novo cenário oferece à comunicação empresarial, 
por um lado, uma chance inigualável de afirmação e do outro, sérios desafios 
à atividade, como por exemplo: atrelar, definitivamente, a comunicação aos 
objetivos estratégicos da organização, aproximar dos seus clientes internos e 
atuar de forma integrada das outras funções da empresa. Assim, é fundamental 
incorporar novos valores, novos processos de gestão e, sobretudo, novas 
formas de relacionamento com a sociedade. 
Em uma organização, quando o objetivo é informar, a tonalidade de 
sua comunicação deve destinar-se a criar uma atmosfera racional e prática. 
A melhor maneira de implantar esse modelo é através de um clima de serena 
credibilidade. 
Merece destaque a importância da pesquisa de clima organizacional 
como um instrumento de auxílio à gestão administrativa. Também seria útil 
lembrar que o estudo de clima organizacional se constitui em um excelente 
canal de comunicação entre os níveis organizacionais mais altos e os demais 
existentes na empresa, tendo em vista o avanço das novas tecnologias de 
comunicação.
Compreender e entender o clima organizacional ajuda a descrever as 
percepções e os sentimentos das pessoas com relação às organizações, aos 
grupos e às tarefas em que estão envolvidas. 
O estudo do clima organizacional agrega um conjunto de atributos 
específicos, que caracterizam uma organização e que estão percebidos 
diretamente pelos seus membros, mas não definidos, tendo em vista seu 
caráter dinâmico. 
A pesquisa de clima vai refletir o modo como a empresa lida com 
seus colaboradores, influenciando o comportamento dos indivíduos e, 
consequentemente, a cultura organizacional e a comunicação empresarial. 
Os produtos criados pelas empresas têm influenciado e caracterizado 
o atual estilo de vida do homem contemporâneo. Assim, podemos dizer que 
o poder da comunicação pode ser designado como poder expressivo. Ele é 
capaz de alterar estados de comportamento e, dependendo das formas como 
Comunicação e Cultura organizacional 105
é utilizado, poderá ser decisivo para o tipo de participação do colaborador e 
para a eficácia global dos programas comunicacionais. 
A comunicação empresarial é a maneira mais eficiente de agregar 
valor ao serviço que se presta, para dentro e fora da empresa. Um plano 
de comunicação resulta do profundo conhecimento da empresa e de sua 
realidade de negócio, conjugado à criatividade e ao domínio das modernas 
técnicas da comunicação. Portanto, o plano de comunicação deve envolver 
as pessoas e conter soluções para enfrentar os desafios impostos pelo 
cenário competitivo.
O PROCESSO COMUNICACIONAL NA CULTURA ORGANIZACIONAL E 
NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Os recentes avanços da ciência e tecnologia de informação 
permitiram, mesmo de forma embrionária, o reconhecimento da comunicação 
ao diversificar e redefinir os papéis das pessoas nas empresas. Também 
houve contribuições para importantes transformações no que diz respeito ao 
acesso às informações e ao conhecimento do papel das organizações na 
sociedade pós-moderna. 
A transição do mundo do trabalho para o mundo da comunicação, 
incluindo a cultura organizacional e os papéis do fator humano nas empresas 
ensejaram a necessidade de escrever sobre o assunto, para ampliar a visão 
dos profissionais e acadêmicos e facilitar as tomadas de decisões, tendo 
em vista o atual estágio de maturidade do mercado aliado à velocidade e a 
profundidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas. 
Hoje, as emoções precisam ser gerenciadas como o emprego do 
tempo, as relações, a imagem e a identidade. Há o emprego da racionalização 
das esferas da vida social, isto é, a sistematização – descrição, explicação e 
interpretação do mundo a partir de categorias de gestão. 
O ser humano aparece na maior parte do tempo como 
um ser abstrato, um objeto econômico, um indivíduo sem 
afeto, sem história e sem cultura. Ele inscreve-se em um 
projeto instrumental que confere todas as virtudes a uma 
só lógica: a lógica técnica (CHANLAT,1999, p. 48). 
No entanto, para Harbermas (1990) existem duas outras lógicas – a 
unidade 06106
lógica da prática e a lógica emancipadora. A lógica a prática (CHANLAT, 1999, 
p. 49) “parte da idéia de que o mundo humano é um conjunto de processos 
objetiváveis que se procura conhecer e controlar. 
(...). Utiliza intensamente o cálculo a fim de medir os 
resultados obtidos. O resultado que se espera é o de fazer 
recuar a ‘irracionalidade’ do mundo social”. A finalidade da 
lógica prática é atingir uma melhor compreensão mútua, 
facilitando a comunicação social. 
A lógica emancipadora “visa colocar um fim aos sofrimentos inúteis 
provocados por determinadas práticas sociais. (...). Essa lógica procura 
revelar como os modelosde conduta e a significações que lhes podem ser 
atribuídas estão enraizados nas estruturas de dominação” (CHANLAT, 1999, 
p. 49). 
Os aspectos simbólicos da vida coletiva insiste Habermas (1990) 
e define o papel da ação comunicativa, a partir de uma dialética positiva, 
na construção do consenso e da razão. Ele defende a restauração da 
sociabilidade com base na ação comunicativa. 
Assim, a comunicação pode levar a sociedade atual, através de uma 
nova postura empresarial, a um novo patamar para o desenvolvimento e 
aprimoramento humano nas organizações, modificando as atuais relações 
de trabalho que enfatizam o velho paradigma “Manda quem pode e obedece 
que tem juízo”, para manda quem pode e modifica quem tem competência. 
No sistema econômico, o que importa é o dinheiro; no sistema 
político, o poder e no sistema atual a comunicação aparece substituindo o 
trabalho e reconfigurando a cultura organizacional e o papel dos indivíduos 
nas organizações. 
Essa tendência nas organizações apresenta uma relação direta 
com o crescimento do aprendizado, do conhecimento e da criatividade para 
a competitividade empresarial, ou seja, maior valorização dos aspectos 
intangíveis, principalmente das pessoas como agentes desse processo de 
mudança. 
O novo cenário valoriza os indivíduos na organização e altera 
substancialmente a cultura organizacional ao exigir das empresas uma 
capacidade de inovar usando os colaboradores para recriar o futuro. 
Muitas empresas estão sendo convidadas a questionar velhas 
premissas administrativas, a flexibilizar suas estruturas e a experimentar 
novas práticas diante do imenso dinamismo, da indefinição de fronteiras e 
Comunicação e Cultura organizacional 107
dos fatores chave da competição. 
Para Habermas, a linguagem tem um aspecto universal ao possuir 
um conjunto de regras básicas que pode ser compreendido. A linguagem 
possibilita a comunicação entre os homens e permite que “as fronteiras 
de mundo tidas como incomensuráveis ainda se mostrem permeáveis” 
(HABERMAS, 1990, p.153). 
A necessidade de ruptura com o passado e a implantação de novas 
formas organizacionais é um desafio permanente para as empresas e para 
os teóricos das organizações. O processo de organização de transformação 
organizacional – relação capital x trabalho, patrão x empregado, emprego x 
desemprego, define a mudança como certa e permanente. 
Assim, as organizações devem estar preocupadas com desenhos de 
processos organizacionais, definição de atividades organizacionais/gerenciais 
de orientação estratégica e desenvolvimento de uma visão estratégica para 
uma cultura aglutinadora e de valorização do indivíduo. 
A cultura aglutinadora reúne valores aliciantes como a confiança 
que estabelece consistência às mensagens e lealdade que determina a 
preservação da empresa, através da marca, qualidade dos produtos e 
serviços. 
Hoje, os sistemas computadorizados de todas as organizações 
disponibilizam as informações. O problema é a confiabilidade, relevância 
e atualidade dessas informações. A relação de confiança entre a empresa 
e os seus colaboradores é imprescindível para que as pessoas se sintam 
compelidas a compartilhar seu conhecimento e tornar os sistemas de 
informação ferramentas que aumentam o estoque do fluxo de conhecimento 
e valor dos ativos intelectuais e, consequentemente, a interação humana. 
Em termos de estratégia, é importante reconhecer a 
comunicação no mundo de negócios, não como um 
evento isolado, mas como um processo contínuo, parte 
de uma sequência de eventos isolados. Estes se devem 
menos aos fatos do que à interação – ao ajustamento – 
entre o comunicador e o seu público. A qualidade desse 
ajustamento é o que determina a diferença entre falar e 
ser ouvido, entre palavras ao vento e ideias em comum 
(KAPLAN,1993, p. 12). 
Existe, nas organizações, uma quantidade enorme de informações 
disponíveis, mas ainda não há preocupação em aumentar a capacidade 
unidade 06108
interpretativa dos colaboradores para que as pessoas não sejam conscientes 
do seu papel de colaborador consideradas objetos da comunicação e sim 
agentes ativos, conscientes de seu papel de colaborador, que participam e 
influenciam as mudanças nos seus diversos níveis de atuação. 
A visão que define o indivíduo como um elemento ativo se baseia na 
constatação do aumento na variedade de mensagens intercambiadas e na 
qualidade da representação social que as pessoas passam a ter no processo 
comunicacional, na participação nas tomadas de decisões e influência nas 
mudanças. 
É através da comunicação que se recorre e proporciona 
informação para fazer com que as pessoas cooperem. A 
comunicação é o meio que permite orientar as condutas 
individuais e estabelecer relações interpessoais funcionais 
que permitam o trabalho em equipe para alcançar 
uma meta. De maneira mais concreta, nos grupos se 
estabelecem acordos de relação mútua convenientes 
para coordenar os esforços em prol de objetivos comuns. 
(MARÍN,1997, p. 163). 
A comunicação empresarial pode ser entendida como as normas e os 
valores de controle capazes de atingir grande eficácia através da capacidade 
de ordenar, atribuir significações e construir a identidade organizacional. 
A conexão estabelecida pelas redes alterou as distâncias geográficas, 
considerando, exclusivamente, a disponibilidade de tempo e a rede de 
relacionamentos como essenciais para obtermos informações. 
Um novo mundo está tomando forma neste fim de milênio 
Originou-se mais ou menos no fim dos anos 60 e meados da 
década de 70 na coincidência histórica de três processos 
independentes: revolução da tecnologia da informação, 
crise econômica do capitalismo e a consequente 
reestruturação de ambos e apogeu de movimentos 
sociais culturais, tais como liberalismo, direitos humanos, 
feminismo e ambientalismo. A interação entre esses 
processos e as reações por eles desencadeadas fizeram 
surgir uma nova estrutura social dominante, a sociedade 
em rede (...) (CASTELLS,1999, p. 112). 
O processo de fragmentação cultural, social, econômica e tecnológica 
determina que não importa onde nascemos, moramos ou trabalhamos, e sim, 
Comunicação e Cultura organizacional 109
a nossa “qualidade de conexão” para estarmos sintonizados com o mundo 
e estabelecermos nossa rede de relacionamentos para nos mantermos no 
mercado de trabalho. 
Isso significa que estamos na era de transição do controle para a 
intersubjetividade, no qual o diálogo e a troca privilegiam a comunicação em 
detrimento do trabalho.
Perceber a cultura organizacional implica em analisar o contexto 
sócio-econômico e político e as contradições entre os modelos praticados nas 
organizações e os modelos idealizados na academia por estudiosos. Uma 
organização deve ter como base a cultura e o bom senso para humanizar 
as relações de trabalho e poder interpretar e estabelecer práticas, tendo em 
vista que as pessoas interagem socialmente e criam um sentido comum para 
as suas ações, baseadas não somente em recompensas financeiras. 
As culturas organizacionais em seus estudos destacam os fatores 
humanos, reconhecendo-os que a organização é um sistema de significado 
compartilhado, para aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo precisam 
promover a interação entre seus membros e entre si mesma e o ambiente .
Estimar a força da cultura implica, no mínimo, observar em que 
proporção os membros da organização demonstram compartilhar as 
manifestações culturais, como: atributos físicos, slogans, práticas, expressões 
de sentimentos, e entender o sistema de progressão de carreiras: o que faz o 
funcionário/colaborador ser promovido, ou seja, se o sistema de recompensas 
avalia as qualificações, a formação acadêmica, os cursos no exterior, as 
performances, o tempo de serviço, a lealdade. 
Segundo Bueno (2001, p. 55) a nova “cultura empresarial” requer 
formas de comunicação que obedeçam a um a outra lógica afinada com a 
agilidade das tecnologias emergentes, mas também com o incremento damassa crítica, isto é, a capacidade criativa aflorando na busca de superar sua 
própria expectativa enquanto profissional.
Os padrões globais de eficiência e modernização promovem 
mudanças que exigem conhecimento da cultura organizacional e estabelecem 
que as pessoas sejam senhoras do destino e gestoras de projetos – tanto o 
profissional quanto o de vida.
Para Fígaro (2002), as transformações que se dão no mundo do 
trabalho ocorrem por causa da “comunicação, como técnicas, instrumentos e 
procedimentos”, ou seja, integrante das forças produtivas nas organizações.
Incorporar a cultura e a comunicação – mundo macro – facilitará 
unidade 06110
conhecer a realidade da sociedade contemporânea e suas formas de 
expressão ao considerar que ambas fazem parte do processo, mas estudadas 
separadamente se constituirão impulsionadoras dos fatores acima citados e 
compreender as transformações nas relações de trabalho que ocorrem na 
contemporaneidade. 
Os processos de comunicação devem se assentar 
fortemente no diálogo e nos fluxos de informação 
ascendentes (...) e horizontais (...). Professos que 
sejam reflexos de uma cultura de participação e de 
lideranças democráticas, que promovam trabalhadores de 
espectadores a agente desses processos (NASSAR 2003; 
p. 35). 
A indissolubilidade da ligação das organizações com a sociedade, 
com a cultura e com as pessoas cria a necessidade de a empresa obter 
um comprometimento/envolvimento dos funcionários/colaboradores com 
os objetivos e estratégias organizacionais como forma de obter vantagens 
competitivas. 
A necessidade de a gestão estabelecer o diálogo com 
seus trabalhadores e com a sociedade acentuou-se com 
o processo de reestruturação produtiva dos agentes 
econômicos, iniciado no final da década de 1990, com 
a internacionalização da economia e com a mudança do 
perfil do Estado brasileiro. Nesse período, aconteceram 
centenas de fusões e aquisições, mudanças em processos 
produtivos e inovações em recursos humanos, produtos 
e serviços. A gestão da comunicação empresarial deixou 
de ser ferramental, focada apenas na formatação de 
mídias, e começou a transitar no universo da sociologia, 
da arquitetura, da psicologia, da antropologia, da 
administração e da história, para solucionar problemas, 
cujas origens estavam na cultura, nos modelos, nas 
trajetórias e na psique das organizações (NASSAR,2003; 
p. 86). 
A importância dada à dimensão política na organização cria o modelo 
político de recursos humanos que incorpora a idéia de conflito e divergência, 
considerando os diferentes interesses dos colaboradores como agentes 
ativos e constituintes do sucesso empresarial. 
Este modelo, segundo Vasconcellos et all (2004, p. 5), “reflete os 
Comunicação e Cultura organizacional 111
princípios da Democracia Industrial e é baseado principalmente nos trabalhos 
de Herzberg e dos pesquisadores de Instituo de Tavistock de Londres”. 
Cultura não existe sem pessoas e sem comunicação, na medida 
em que envolve a construção de significados por meio da interação social. 
Sendo assim, a cultura e a comunicação conduzem a gestão de processos 
organizacionais ao construírem significados, criarem conhecimentos, ajudarem 
na tomada de decisões e ampliarem a percepção sobre a vulnerabilidade das 
organizações que não priorizam seu potencial humano. 
A realidade organizacional encontra-se em transição e as organizações 
e o trabalho passam segundo Watson (2005, p. 15) da lógica “sistêmico-
controladora” para a lógica “processual-relacional”, considerando que as 
pessoas trabalham não só com intuito de maximizar sua remuneração, mas 
também para defender seus próprios interesses e propósitos diversos.
A forma “sistêmico-controladora” de caracterização das organizações 
e da gestão, definida por Watson (2005, p. 18), caracteriza “os membros 
como entidades com objetivos que convertem insumos em produtos finais”. 
Trata as organizações como entidades relativamente autônomas, um sistema 
de entrada e saída, controladas pelos gestores, e, os colaboradores com uma 
visão separada entre o mundo social e a cultura. 
A noção da lógica relacional-processual trata os membros da 
organização e as próprias organizações como facetas mutantes de relações 
sociais, políticas, econômicas e culturais das quais fazem parte desde 
sempre. Para Watson (2005, p. 19) “a empresa é um conjunto de acordos 
e de entendimentos; é uma busca contínua de interações humanas e de 
processos criadores de significados”.
Entender a cultura organizacional implica em analisar o contexto 
sócioeconômico e político e as contradições entre os modelos praticados nas 
organizações e os modelos idealizados na academia por estudiosos, mas 
ainda pouco utilizado nas relações de trabalho. 
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