01 Aprendizagem em Foco

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APRENDIZAGEM EM FOCO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper
Enquanto você lê esse texto, observe o ambiente ao seu redor. 
Quais produtos você identifica? Um computador, um smartphone, 
uma mesa, talvez. Todos esses produtos foram processados de 
alguma forma até chegar ao consumidor. Em poucas palavras, você 
já começou a compreender a importância da administração da 
produção.
Contudo, não pense que esta disciplina se limita a estudar os 
processos que as organizações industriais executam, pois, a 
produção pode ser administrada por diversos tipos de organizações. 
As transformações podem ocorrer em produtos, mas também em 
serviços e, até mesmo, em pessoas. 
Sem a produção, não existiriam indústrias. Por isso, ao longo 
dos anos, técnicas cada vez mais apuradas foram desenvolvidas 
nas empresas que produzem bens e serviços e, atualmente, elas 
são utilizadas em todos os segmentos. Uma rede de fast-food, 
por exemplo, pode administrar sua produção de maneira muito 
similar a uma montadora de veículos. A garantia da qualidade e 
da padronização do sanduíche e do automóvel transcendem às 
instalações do restaurante ou industriais, pois, para que o produto 
possua valor percebido pelo cliente é preciso que fornecedores e 
clientes estejam diretamente envolvidos no que chamamos de rede 
de operações produtivas.
Os objetivos gerais da disciplina Administração da Produção 
são: compreender os fundamentos das operações produtivas; 
reconhecer a importância da modelagem dos processos; identificar 
os projetos de redes de operações produtivas; planejar e controlar 
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a produção; mapear o fluxo de valor e balancear linhas produtivas; 
realizar o planejamento de vendas; e utilizar adequadamente 
indicadores produtivos.
Por fim, convidamos você e explorar as estratégias, conceitos, 
técnicas e ferramentas empregáveis à administração da produção, 
para que possa aplicar em sua trajetória profissional os conteúdos 
abordados neste material.
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
Modelagem de processos e de rede 
de operações produtivas
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Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes 
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper 
TEMA 1
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DIRETO AO PONTO
Um processo pode ser definido pelo percurso que um material 
atravessa da entrada na empresa até sua saída, com valor agregado 
por meio de processos de transformação. Nessa ótica, as operações 
apresentam entradas (inputs) que são transformados em saídas 
(outputs), gerando valor agregado para os clientes. Porém, o que é 
agregar valor para o cliente?
Segundo a ótica do Lean Manufacturing, agregar valor a produtos ou 
serviços pode ser entendido como o que é realizado nas operações 
para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Quaisquer outras 
atividades são classificadas como desperdícios.
No Lean Manufacturing há oito desperdícios, também chamados de 
perdas:
• Perda por superprodução.
• Perda por tempo de espera.
• Perda por transporte.
• Perda por processamento.
• Perda por movimentação nas operações.
• Perda por produtos defeituosos ou retrabalho.
• Perda por estoque.
• Perda por não utilização do intelecto.
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Na realização da modelagem dos processos, é comum listar 
apenas as atividades que agregam valor para o cliente, omitindo os 
problemas que os processos apresentam.
Se realizarmos um exercício mental sobre como é o processo de 
pedido de bebidas por um aplicativo de smartphone, é possível que 
a descrição seja similar ao que apresenta a Figura 1. 
Figura 1 - Processo simplificado de pedido de 
bebidas por aplicativo de celular
Fonte: elaborada pelo autor.
Se você analisar o fluxo descrito na figura anterior, na percepção 
do distribuidor de bebidas que atenderá ao pedido existem vários 
riscos inerentes a esse processo que podem gerar desperdícios. A 
seguir, apresentamos alguns exemplos:
• O cliente não está no local para recebimento: isso pode gerar 
perda por espera, transporte e estoque.
• O entregador deixa os produtos caírem no chão: gerando a 
perda por produtos defeituosos, pois o cliente não aceitará 
a embalagem avariada, principalmente se vazar o líquido de 
algum deles. 
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• O problema com pagamento: se o cliente optou por pagar 
na entrega existem alguns riscos, como: a administradora do 
cartão de crédito não autorizar a transação ou, se for escolhido 
pagamento em dinheiro, o cliente não possuir a quantia 
combinada. Nesse caso, temos perda por tempo de espera, 
transporte e retrabalho.
Você consegue pensar em outros desperdícios? Como resolver os 
problemas citados?
Veja como é fundamental que as empresas realizem corretamente 
o mapeamento de processos, pois, muitas vezes, os processos 
podem apresentar comportamentos não desejados, que as partes 
interessadas precisarão estar preparadas para agir corretivamente.
PARA SABER MAIS
Curiosidades sobre Henry Ford
Fundador da Ford Motor Company, Henry Ford é associado à 
propagação das linhas de montagem no início do século XX. O 
fato interessante é que, em 1798, Eli Whitney assinou um grande 
contrato com o governo dos Estados Unidos para produzir nada 
menos que 10.000 mosquetes (arma utilizada na época). O que isso 
tem a ver com Ford?
O fator que determinou que Eli pudesse atender ao pedido 
acordado era, até então, um novo conceito: a intercambiabilidade 
das peças, aplicando peças intercambiáveis no seu processo, 
pois eram necessários menos homens e não havia necessidade 
de grande poderio de maquinário. Essas peças são semelhantes 
o bastante em seu tamanho e função, ou seja, um operador na 
linha de montagem das armas não gastava tempo escolhendo 
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qual peça se encaixaria em cada arma, logo, ele poderia escolher 
qualquer uma disponível que a montagem daria certo. Sem a 
intercambiabilidade, as linhas de montagem de Ford não teriam o 
mesmo sucesso.
No âmbito pessoal, Ford acreditava em uma sociedade moldável e 
que pudesse otimizar seu comportamento. Ele pregava que, uma vez 
que não alcoolizadas, as pessoas tomariam decisões mais sensatas 
e trabalhariam melhor, e entre os exemplos de intromissões na vida 
de seus funcionários, Harvey (1989) apresenta que Ford contratou 
um exército de assistentes sociais e enviou para os lares dos “novos 
homens”, que eram os empregados de sua empresa, com objetivo 
de controlar seus afazeres pessoais, fora da jornada de trabalho.
Ford foi um dos grandes impulsionadores do consumismo como o 
conhecemos hoje, ele acreditava que cada americano deveria ter seu 
próprio carro. O Modelo T podia ser comprado em seu lançamento 
por US$ 850, preço que foi reduzido ao longo dos anos de sua 
produção. Em uma sociedade que passou a fabricar em massa, 
também era preciso ter pessoas para consumir em massa.
Referências bibliográficas
HARVEY, D. The condition of postmodernity: an enquiry into the origins of 
cultural change. Willey: BlackWeel, 1992.
TEORIA EM PRÁTICA
Você é consultor de uma restaurante que atende à la carte e precisa 
desenvolver um fluxograma apresentando as atividades necessárias 
para realização do atendimento ao cliente. Logo, você terá que 
listar e organizar as atividades que cada responsável executará, 
e em algumas situações deverá utilizar caixas de verificação para 
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conseguir prosseguir com o fluxo. As partes interessadas desse 
processo serão: cliente, recepcionista e maitre.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No capítulo 1, Administração da produção, os autores apresentam 
de que forma as empresasentregam produtos e serviços que 
desenvolvem. Leia o item Operações na Prática, intitulado Dois 
hotéis muito diferentes e avalie como os dois hotéis citados querem 
ser percebidos pelos clientes. Posteriormente, avalie como essas 
empresas modelam seus processos com base no conteúdo 
estudado.
Para realizar a leitura, acesse a nossa Biblioteca Virtual e busque 
pelo título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
Produção. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Indicação 2
O capítulo 7, intitulado Roteiro Prático para Execução de Projetos 
de Modelagem, apresenta um passo a passo que poderá nortear 
profissionais que venham a trabalhar com projetos de modelagem. 
Indicações de leitura
10
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual e busque pelo 
título da obra no parceiro Biblioteca Virtual 3.0_Pearson.
CAVALCANTI, R. Modelagem de processos de negócios. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2017. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Em um processo, uma série de elementos são utilizados nas 
etapas “entradas”, “transformação” e “saídas”. Sobre a fabricação 
de uma cadeira de madeira, assinale a alternativa correta. 
a. Madeira é um recurso de transformação.
b. Os clientes não fazem parte do processo.
c. O processo de transformação é feito após as saídas.
d. As máquinas utilizadas no processo são recursos de 
transformação. 
e. As informações não fazem parte da lista de “entradas”.
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2. De acordo com a simbologia adotada nos fluxogramas, 
assinale a alternativa que apresenta corretamente a forma 
geométrica que representa as operações.
a. Triângulo.
b. Seta.
c. Retângulo.
d. Losango.
e. Círculo.
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Madeira é um recurso de transformação – 
incorreta: madeira é um recurso transformado, pois é um 
material.
Os clientes não fazem parte do processo – incorreta: os clientes 
fazem parte do grupo de recursos transformados, pois, se 
adquirem, sairão com um produto de valor agregado em mãos.
O processo de transformação é feito após as saídas – incorreta: 
o processo de transformação é feito após as entradas.
As máquinas utilizadas no processo são recursos de 
transformação – correta: as máquinas fazem parte dos grupos 
das instalações, aninhadas com os recursos de transformação. 
Elas modificarão o produto, agregando valor a ele.
As informações não fazem parte da lista de “entradas” 
– incorreta: as informações estão no grupo de recursos 
transformados.
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Questão 2 - Resposta C
Resolução: Triângulo – incorreta: usado para indicar 
armazenagem.
Seta – incorreta: usada para indicar sentido de fluxo.
Retângulo – correta: símbolo que indica uma operação no 
processo.
Losango – incorreta: indica um ponto de decisão.
Círculo – incorreta: indica uma inspeção necessária no 
processo.
Planejamento e controle da 
produção e manufatura digital 
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Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes 
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper 
TEMA 2
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DIRETO AO PONTO
O horizonte de planejamento de sistemas produtivos é dividido em 
três níveis: longo, médio e curto prazos. Se analisarmos o recorte 
médio prazo, uma das principais atividades no planejamento tático 
é a elaboração do planejamento-mestre da produção. Porém, 
agora, apresentaremos uma técnica tão importante quanto no 
planejamento de médio prazo: o MRP. A sigla vem do inglês Material 
Requirement Planning, que significa planejamento das necessidades 
de materiais. Olhe que interessante, com o MRP você pode 
responder o que, quanto e em que quantidade será a produção, 
sendo uma excelente ferramenta de apoio às decisões para as 
empresas. 
Para construir o MRP são necessárias as seguintes informações:
• Demanda de vendas ou de produção.
• Saldos dos estoques de materiais, produtos acabados e em 
processamento.
• Lista de materiais dos produtos acabados.
Como resposta, o MRP entregará as ordens de compra e ordens 
de produção para que os produtos possam ser produzidos ou 
comprados de empresas terceiras.
Neste momento, você aprenderá como desenvolver a lista de 
materiais dos produtos acabados. Por isso, é preciso desenvolver 
a estrutura analítica do produto, para que possamos conhecer as 
demandas independentes e dependentes do produto. Veja um 
exemplo desses tipos de demanda:
15
Uma empresa recebe o pedido de 10.000 canetas para entregar no 
próximo mês. Isso é uma demanda independente, pois é exclusiva e 
não tem vínculo com outro pedido, mas para produzir essas 10.000 
canetas serão necessários, por exemplo, 10.000 tubos de plástico, 
que é uma demanda dependente. 
Agora, reflita: se você é um fabricante de tubos de plástico e 
recebe esse pedido, a demanda passa a ser independente, pois seu 
negócio é fabricar tubos de caneta e não montar as canetas para 
comercializar.
Então, analise a estrutura analítica do produto fictício A, na Figura 1:
Figura 1 - Estrutura analítica do produto A 
Fonte: elaborada pelo autor.
Analisando a Figura 1, quantos itens H são necessários para que o 
produto A seja produzido?
Vamos analisar cada nível hierárquico para podermos responder 
corretamente: o produto A demanda duas unidades do item C. Cada 
item C precisa de duas unidades do item F. Então, temos quatro 
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unidades de F (2C×2F). Cada item F, para ser funcional, precisa de 
duas unidades do componente H. Assim, 4H X 2F=8 unidades.
Veja a representação esquemática na Figura 2.
Figura 2 - Quantidades necessárias para 
fabricar o componente C 
Fonte: elaborada pelo autor.
Observe como ficou nossa lista de materiais (BOM = Bill Of Materials), 
na tabela a seguir. 
Tabela 1 - Lista de materiais do produto A 
Nome Nível Quantidade
Fornecedores
Internos Externos
A 0 1 X
B 1 1 X
C 1 2 X
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D 1 1 X
E 2 2 X
F 2 4 X
G 2 1 X
H 3 8 X
Fonte: elaborada pelo autor.
Pronto! Agora já é possível dar continuidade às demais informações 
necessárias para gerar o MRP. Vale a pesquisa de como fazer, não é 
mesmo?
PARA SABER MAIS
Curva ABC para gestão de estoques
Uma empresa deve ou não manter estoques? Essa é uma pergunta 
em que não encontraremos uma única resposta, ou uma resposta 
totalmente correta. Mas de uma coisa sabemos: estoques estão 
intrinsecamente ligados aos custos.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) afirmam que todos os 
processos, operações e redes de suprimentos possuem estoques. 
Nesse sentido, cada empresa, dependendo de seu porte ou 
segmento, faz isso de um jeito diferente. 
Segundo Tubino (2017), um modelo muito utilizado para gerir 
estoques é chamado Classificação ABC ou Curva de Pareto. Nesse 
modelo, a partir do princípio do economista italiano Vilfredo Pareto, 
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alguns poucos itens costumam ser responsáveis pela maioria dos 
eventos.
Seguindo a analogia de Pareto, traduzindo para os estoques, alguns 
poucos componentes podem representar grandes contribuições 
nos custos totais com materiais ou, ainda, alguns poucos produtos 
podem ser responsáveis pela maioria das vendas. Veja um exemplo 
na figura a seguir.
Figura 3 - Exemplo de curva ABC
Fonte: Tubino (2017, p. 136).
Para Tubino (2017), na Classe A, deve-se listar os itens que 
contribuem com até 80% do total de eventos (ponto de equilíbrio de 
Pareto). No exemplo da figura anterior, a porcentagem da demanda 
é o evento avaliado. Já na Classe B, teremos 15 a 20% do total de 
eventos e o restante aparecerá na Classe C. Realizando essa divisão, 
cada classe pode receber uma estratégia, seja ela a utilização de 
produção puxada, produçãoempurrada, Sistemas Kanban (utilização 
de cartões para evidenciar a evolução do processo de produção), 
entre outros.
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Referências bibliográficas
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 
6.ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2017.
TEORIA EM PRÁTICA
Desde o início da pandemia do coronavírus (covid-19), no ano de 
2020, uma empresa que atua com serviços de entregas de produtos 
alimentícios percebeu uma tendência de alta nos seus pedidos. 
Visando realizar uma previsão de demanda para os próximos meses, 
apresentou para você os dados históricos dos últimos meses, 
presentes no quadro a seguir.
Quadro 1 – Pedidos de entregas de produtos 
alimentícios atendidos em 2020
Mês Pedidos atendidos
Janeiro 2020 122
Fevereiro 2020 89
Março 2020 180
Abril 2020 234
Maio 2020 254
Junho 2020 288
Julho 2020 305
20
Agosto 2020 302
Setembro 2020 309
Outubro 2020 276
Novembro 2020 299
Dezembro 2020 305
Fonte: elaborada pelo autor.
A empresa deseja direcionar esforços em marketing, contratação de 
funcionários e troca de alguns equipamentos. Para isso, elabore as 
tendências de venda para os meses de janeiro e fevereiro de 2021.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No capítulo 2, Previsão de demanda, o autor apresenta um exemplo 
que utilizou dados macroeconômicos e estatísticos visando prever 
quantas medalhas o Brasil ganharia nos Jogos Olímpicos de 2016.
Depois da leitura, reflita sobre quais esportes podem apresentar as 
previsões mais assertivas.
Indicações de leitura
21
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual e busque pelo 
título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e 
prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Indicação 2
O capítulo 12, intitulado Gestão de estoques, apresenta várias técnicas 
com exemplos aplicados e resolvidos de gestão de estoque, como: 
lote econômico, estoque de segurança e curva ABC.
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual e busque pelo 
título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
CORRÊA, H. L. Planejamento, programação e controle da 
produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação: base para SAP, 
oracle applications e outros softwares integrados de gestão. 6. ed. 
São Paulo: Atlas, 2019.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
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1. Sobre a técnica curva ABC utilizada na gestão de estoques, 
escolha a alternativa que melhor define a Classe A: 
a. Classe que contém maior número de itens, chegando a 80% 
do total.
b. Classe que contém os itens que geram até 80% dos eventos 
analisados.
c. Classe que apresenta os itens mais caros do processo.
d. Classe que apresenta os itens mais vendidos da empresa. 
e. Classe que apresenta maior número de itens, menor número 
de eventos. 
2. Um produto denominado “X” possui em sua Estrutura Analítica 
dois itens “Y” como filhos, que, por sua vez, demandam dois 
itens “A” e quatro itens “C” para serem montados. “A” e “C” são 
filhos de “Y”. Selecione as quantidades corretas que devem 
aparecer na Lista de Materiais do Produto “X”: 
a. Y=2; A=2; C=16.
b. Y=2; A=4; C=4.
c. Y=2; A=8; C=8.
d. Y=2; A=2; C=8.
e. Y=2; A=4; C=8.
GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: Classe que contém maior número de itens, 
chegando a 80% do total – incorreta: a Classe A costuma 
ter menor número de itens, mas que geram maior 
representatividade nos eventos analisados.
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Classe que contém os itens que geram até 80% dos eventos 
analisados – correta: de acordo com o ponto de equilíbrio de 
Pareto, os itens listados na Classe A geram até 80% dos eventos 
analisados.
Classe que apresenta os itens mais caros do processo – 
incorreta: nem sempre a análise da Curva ABC será sobre os 
custos, pode ser, por exemplo, sobre os itens que mais vendem.
Classe que apresenta os itens mais vendidos da empresa – 
incorreta: nem sempre a análise da Curva ABC será sobre os 
itens mais vendidos, pode ser, por exemplo, sobre os itens que 
geram maior custo.
Classe que apresenta maior número de itens, menor número 
de eventos – incorreta: a Classe A costuma ter menor número 
de itens, mas que geram maior representatividade nos eventos 
analisados.
Questão 2 - Resposta E
Resolução: Y=2; A=2; C=16 – incorreta: são necessários 4 itens 
“A”, pois cada item “Y” precisa de 2 (2Y X 2A). São necessários 8 
itens “C”, pois cada item “Y” precisa de 4 (2Y X 4C).
Y=2; A=4; C=4 – incorreta: são necessários 8 itens “C”, pois cada 
item “Y” precisa de 4 (2Y X 4C).
Y=2; A=8; C=8 – incorreta: são necessários 4 itens “A”, pois cada 
item “Y” precisa de 2 (2Y X 2A).
Y=2; A=2; C=8 – incorreta: são necessários 4 itens “A”, pois cada 
item “Y” precisa de 2 (2Y X 2A).
Y=2; A=4; C=8 – correta: “Y” = 2, pois “X” demanda de 2 “Y” (1X X 
2Y). São necessários 4 itens “A”, pois, cada item “Y” precisa de 2 
(2Y X 2A). São necessários 8 itens “C”, pois cada item “Y” precisa 
de 4 (2Y X 4C). 
Mapeamento de fluxo de valor e 
balanceamento de linhas produtivas 
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Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes 
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper 
TEMA 3
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DIRETO AO PONTO
Como você aprendeu anteriormente, o balanceamento de linhas 
para empresas que fabricam itens em lotes ou em massa, por 
exemplo, é fundamental. Nesse contexto, na prática, um produto 
que tem tarefas sequenciais pode ter seu trabalho dividido de 
maneira igualitária em vários estágios de trabalho, eliminando 
desperdícios e otimizando a utilização dos recursos disponíveis.
Porém, na prática, alguns processos possuem mais de uma 
precedência, ou seja, um estágio de uma linha de montagem 
ou de produção precisa que mais de uma tarefa seja concluída 
previamente. Outra situação possível de ocorrer é uma atividade ser 
a predecessora de mais de uma tarefa subsequente.
Veja o exemplo a seguir. Para fabricação de um determinado 
produto, denominado “X”, é apresentado o Gráfico de precedências, 
com as tarefas a seguir.
Figura 1 - Gráfico de precedências 
Fonte: elaborada pelo autor.
Analisando a Figura 1, podemos montar uma tabela com as tarefas 
e suas precedentes. Além disso, aproveitaremos e descreveremos o 
tempo de execução de cada uma.
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Tabela 1 - Lista de materiais do produto A
Tarefa Tempo de execução Tarefas precedentes
A 2,0 min nenhuma
B 0,8 mim A
C 1,0 min B
D 1,8 min B
E 1,6 min C; D
Fonte: elaborada pelo autor.
Neste momento, podemos conhecer a demanda desse produto: são 
necessários 230 produtos prontos por dia, em uma jornada de 8 
horas (480 minutos). 
Logo, aplicando a fórmula do Takt Time, temos:
A seguir, veremos qual a quantidade de trabalho necessário para 
montar o produto “X”, somando todas as suas operações:
Para atender a demanda, precisamos verificar o número de estações 
de trabalho necessárias: 
Dessa forma, novamente, precisamos analisar o gráfico de 
precedências. Como calculamos, são 5 atividades e 4 postos de 
27
trabalho (para 3,45 adota-se 4). Sendo assim, seguiremos as 
seguintes premissas para realizar o agrupamento: identificar a tarefa 
mais longa e sem precedentes; verificar quais as tarefas candidatas 
a agrupamento; no agrupamento, verificar se não ultrapassam o takt 
time (2,09 minutos); avaliar se há viabilidade técnica e econômica 
para proceder com o agrupamento. Logo, o agrupamento ficará daseguinte forma:
Figura 2 - Agrupamento de tarefas 
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir, observe a porcentagem de alocação de trabalho:
Tabela 2 - Eficiência da alocação 
Agrupamento
Tempo 
de execução
Perda por balanceamento
A 2,0 min
B-C 0,8 mim
D 1,0 min
E 1,8 min
Fonte: elaborada pelo autor.
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Agora, é só colocar a mão na massa e balancear os processos das 
empresas! 
PARA SABER MAIS
Melhoramento contínuo ou revolucionário?
Você aprendeu sobre a importância do mapeamento do fluxo de 
valor e aprendeu a balancear linhas de produção. Porém, uma vez 
que os desperdícios são identificados, como devemos atuar para 
realizar as mudanças necessárias ao processo?
Engana-se quem pensa que as melhorias sempre acontecerão 
de maneira gradual e para melhor. Como diz o ditado, “as vezes 
é preciso piorar primeiro para melhorar”. No chão de fábrica, 
mudanças objetivando melhorias podem gerar obras, troca de 
posicionamento de equipamentos ou, até mesmo, mudança de uma 
planta produtiva para outra. No meio disso tudo estão as pessoas, 
a tão conhecida zona de conforto e os hábitos arraigados, então, 
imagine você receber a notícia que mês que vem tem que mudar de 
cidade porque a empresa em que trabalha está indo para, digamos, 
500 quilômetros de onde você reside hoje. Não seria uma situação 
simples de administrar... Portanto, não desanime se os primeiros 
resultados de uma mudança forem ruins, persista nas ações 
planejadas e foque no resultado.
Em linhas gerais, há duas maneiras de melhorar: com a mudança 
radical ou com o melhoramento contínuo. Se consideramos a 
filosofia japonesa, esses dois termos são, respectivamente, Kaikaku e 
Kaizen. Campos (2004), por sua vez, apresenta graficamente os dois 
conceitos na figura as seguir.
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Figura 3 - Conjugação dos ciclos de manutenção e melhoria que 
compõem o melhoramento contínuo
Fonte: Campos (2004, p. 185).
Essa figura mostra que, quando se aplica o Kaizen, estamos 
realizando mudanças gradativas e contínuas, e pode ser utilizado 
como metodologia o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou Planejar, 
Executar, Checar e Atuar. Geralmente, essas mudanças não 
implicam em grandes investimentos, mas atuam na redução de 
desperdícios. Já o Ciclo SDCA substitui a palavra Planejar por 
Padronizar (Standard) e visa manter os níveis atuais dos resultados 
do processo. Quando aplicamos uma inovação ou mudança radical 
no processo, que pode ser a aquisição de uma máquina mais 
moderna e confiável, por exemplo, Kaikaku que não dispensa o 
acompanhamento com o Ciclo PDCA.
Chegou a hora de melhorar os processos! Vamos nessa!
Referências bibliográficas
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova 
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
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TEORIA EM PRÁTICA
Supermercados são excelentes locais para estudarmos arranjos-
físicos. Observe que, frequentemente, há mudanças de 
posicionamento dos produtos e os setores constantemente mudam 
de lugar. Você notou que um mesmo produto pode ser encontrado 
em locais diferentes no layout do supermercado? Por exemplo, 
refrigerantes podem estar em prateleiras do setor de bebidas 
- refrigerados ou não -, mas você também pode encontrá-los 
próximos aos caixas, atraindo assim algum consumidor que esteja 
com sede depois de fazer as suas compras. Por que isso ocorre? 
Quais tipos de arranjo físico você consegue identificar dentro de um 
supermercado?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No capítulo 7, Arranjo físico e fluxo, os autores apresentam uma 
inusitada proposta de layout para acomodar mais passageiro em 
aeronaves. O estudo de caso se chama Virando para o lado errado?
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual e busque pelo 
título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
Produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Indicações de leitura
31
Indicação 2
O capítulo 14, intitulado Projeto de layout, apresenta vantagens e 
desvantagens para cada um dos tipos de layout estudados.
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual e busque pelo 
título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
NEUMANN, C. Projeto de fábrica e layout. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. A construção de uma rodovia que atravessará dois estados 
brasileiros apresentará arranjo físico do tipo: 
a. Misto.
b. Por processos.
c. Celular.
d. Posicional. 
e. Por produto.
32
2. Assinale a alternativa que apresenta uma vantagem do layout 
por produto: 
a. Menor quantidade de estoque intermediário (menor custos de 
estocagem).
b. Alto valor de investimentos em máquinas e equipamentos.
c. Supervisão de equipamentos e instalações relativamente fácil.
d. Programação do espaço ou atividade pode ser complexa.
e. Alta variedade de tarefas para a mão de obra.
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Misto – incorreta: arranjos mistos são utilizados 
quando uma empresa possui vários tipos de produtos e cada 
família de produtos precisa de um tipo de layout.
Por processos – incorreta: arranjos por processos agrupam 
equipamentos semelhantes dentro de um setor e fabricam 
lotes ou peças seriadas.
Celular – incorreta: os arranjos celulares têm por objetivo a 
produção de lotes ou peças seriadas, a partir da aproximação 
de equipamentos com funções diferentes que transformarão 
um produto.
Posicional – correta: arranjo que produz baixo volume e alta 
variedade. Atende principalmente a processos do tipo projeto, 
como é o caso da rodovia.
Por produto – incorreta: conhecido como linha de montagem, 
o layout por produto visa a produção seriada, com pouca 
variedade.
33
Questão 2 - Resposta A
Resolução: Menor quantidade de estoque intermediário 
(menor custos de estocagem) – correta: nesse tipo de layout há 
a implantação do fluxo contínuo, que escoa o produto entre os 
estágios de produção sem que haja estoques intermediários.
Alto valor de investimentos em máquinas e equipamentos – 
incorreta: é uma desvantagem do layout por produto.
Supervisão de equipamentos e instalações relativamente fácil – 
incorreta: é uma vantagem do layout por processos.
Programação do espaço ou atividade pode ser complexa – 
incorreta: é uma desvantagem do layout posicional.
Alta variedade de tarefas para a mão de obra – incorreta: é uma 
vantagem do layout posicional.
 
Planejamento de vendas e uso 
de indicadores produtivos 
______________________________________________________________
Autoria: Charlie Hudson Turette Lopes 
Leitura crítica: Elaine Cristina Marques Esper 
TEMA 4
35
DIRETO AO PONTO
Como você já sabe, o OEE é um importante Indicador Chave de 
Desempenho (KPI). Neste tema, você acompanhará, na prática, um 
exemplo do cálculo e aplicação do OEE.
O apontador de produção de uma determinada fábrica passa de 
hora em hora em todos os setores anotando a produção de cada um 
deles. Com os dados coletados, ele preenche o quadro a seguir.
Quadro 1 – Dados de produção de um setor de 
uma empresa para cálculo do OEE
Data 01/02/2021
Setor Impressão
Responsável Nome Fictício
Ordem de serviço 150
Nome do cliente Nome Fictício
Nome do serviço Nome Fictício
Horário de início 7:00
Horário do término 17:00
Tempo de máquina ligada 7:15
Tempo de máquina parada 2:45
Quantidade teórica de produção 100.000
Quantidade produzida 98.000
36
Perdas 1.000
Fonte: elaborado pelo autor.
O apontador sabe que a máquina ficouparada 1 hora para setup, 1 
hora para almoço, 15 minutos para o lanche da tarde do operador e 
mais 30 minutos para a troca de uma peça que quebrou durante o 
trabalho. Como o apontador calculará o OEE deste dia?
O primeiro passo é transportar esses dados para a planilha do OEE, 
onde a visualização é mais clara. Observação: há muitos modelos 
disponíveis na Internet, no entanto, cada empresa pode desenvolver 
o seu formato de planilha. O quadro a seguir apresenta um exemplo 
de dados que devem ser colhidos para utilizamos no OEE:
Quadro 2 - Planilha com dados necessários para calcular o OEE
Tempo 
total 
(min)
Tempo 
programado 
(min)
Tempo 
Produzindo 
(min)
Disponi 
bilidade
Produção 
Teórica
Produção 
Real
Perfor 
mance
Boas + 
Ruins
Boas
Quali 
dade
OEE
600 525 435 ? 100.000 98.000 98.000 97.000 ? ?
Fonte: elaborado pelo autor.
O tempo programado é calculado descontando as paradas que não 
são de responsabilidade da produção, no exemplo, seria o almoço e 
o lanche do operador. Do tempo total de 600 minutos (10 horas, de 
7h às 17h), subtraímos 1h15 (75 min), resultando em 525 minutos.
O tempo produzido é o tempo em que a máquina ficou ligada de 
fato. O tempo de setup e o tempo de manutenção corretiva (peça 
que quebrou) são tempos de responsabilidade da produção, por 
isso, eles são descontados nesse campo. Apenas serão descontados 
do tempo programado (525 min no exemplo) atividades em que 
a equipe de produção é a responsável. Para saber se a conta está 
correta, você pode verificar se o tempo total subtraído das paradas 
resulta no tempo programado. Logo, tempo programado (525 min) – 
37
tempo de parada (90 min – setup e manutenção corretiva) = 435min, 
que corresponde a 7 horas e 15 minutos. Ou seja, a conta está 
correta.
A produção teórica e a produção real são dados fornecidos. A 
teórica pode vir do manual do fabricante do equipamento, por 
exemplo, já a real dos apontamentos de produção. Dessa forma, 
não há necessidade de realizar contas, apenas é preciso ter um bom 
controle para coletar esses dados corretamente no chão de fábrica.
O campo “boas + ruins” possui o mesmo valor da produção real e o 
campo “boas” é a subtração entre o “boas + ruins” e as perdas. Boas 
+ ruins (98.000) –pPerdas (1.000) = 97.000.
Agora, calcularemos os índices de disponibilidade, performance e 
qualidade utilizando as fórmulas a seguir.
Para disponibilidade, temos:
Disponibilidade = 82,86%
Já para performance, temos:
38
Performance = 98%
Por fim, para qualidade temos a seguinte equação:
Qualidade = 98,98%
Para calcular o OEE, basta multiplicar os índices de disponibilidade, 
performance e qualidade. Logo:
Pronto, o apontador conseguiu descobrir o OEE daquele setor 
no dia em questão! O quadro a seguir apresenta todos os dados 
preenchidos:
Quadro 3 - Planilha de OEE com resultados calculados
Tempo 
total 
(min)
Tempo 
programado 
(min)
Tempo 
Produzindo 
(min)
Disponi 
bilidade
Produção 
Teórica
Produção 
Real
Perfor 
mance
Boas + 
Ruins
Boas
Quali 
dade
OEE
600 525 435 82,86% 100.000 98.000 98% 98.000 97.000 98,98% 80,37%
Fonte: elaborado pelo autor.
Dentro da classificação do OEE, esse setor está classificado como 
“muito bom”. Para melhorar ainda mais esse índice e alcançar 
a classificação de empresa “classe mundial”, a máquina precisa 
melhorar a sua disponibilidade para consequentemente aumentar 
o índice do OEE. Um estudo de setup com o intuito de reduzir o 
seu tempo e um estudo de manutenção preventiva para evitar 
quebras durante a produção seriam boas ações para aumentar a 
disponibilidade da máquina.
39
PARA SABER MAIS
Como funciona a entrada e saída de dados do S&OP?
Você já viu como funcionam as etapas de implantação do S&OP 
em uma empresa. Já estudou que a principal função do S&OP é 
procurar o balanço perfeito entre oferta e demanda. Agora, você 
se aprofundará em uma das maiores dificuldades encontradas na 
implantação do S&OP. 
A cultura organizacional da empresa é um dos maiores desafios 
de mudança. O setor de compras, se não receber as informações 
adequadas, pode comprar materiais sem necessidade. Isso 
acontece, pois eles só levam em conta o histórico de vendas e 
podem deixar de verificar a perspectiva futura do mercado, o plano 
de vendas da empresa e a real necessidade do cliente. 
Para evitar este tipo de problema, Wallace (2001) listou os 4 Rs das 
previsões. De acordo com o autor, as previsões devem ser:
1. Racionais.
2. Razoáveis.
3. Revisadas com frequência.
4. Representem a demanda total.
A Figura 1 representa os dados de entrada, o processo e a saída de 
acordo com Wallace (2001).
40
Figura 1 – Informações de entrada, processo 
e informações de saída
Fonte: Wallace (2001, p. 41).
Observe que, atentar-se a uma ou a poucas variáveis pode trazer 
uma visão distorcida sobre as necessidades da empresa. Portanto, 
é preciso fazer um forte trabalho de conhecimento do mercado, 
das necessidades dos clientes e das tendências para evitar erros 
catastróficos para as finanças da empresa se compras de insumos e 
materiais equivocadas forem feitas.
Referências bibliográficas
WALLACE, T. F. Planejamento de vendas e operações: guia prático. São Paulo: 
IMAM, 2001.
TEORIA EM PRÁTICA
Observe que, há diversos indicadores que podem ser estudados 
nos mais diversos estabelecimentos e nos comércios. Eles não são 
41
limitados a indústrias e empresas, logo, imagine que você acabou 
de se sentar em um bar que serve porções à la carte do tipo 
gourmet. O bar está lotado e durante o atendimento, você observa 
a movimentação dos garçons, dos recepcionistas etc., mas não 
consegue ver, por exemplo, o trabalho desenvolvido na cozinha. 
Quais tipos de indicadores você consegue identificar dentro de 
um bar ou restaurante à la carte, nos processos visíveis e nos não 
visíveis pelo cliente?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
No capítulo 3, intitulado Planejamento de vendas, o autor apresenta 
um quadro chamado Vendas na prática, em que contam como a 
Embraer fez seu planejamento de vendas depois do atentado às 
Torres Gêmeas, em 11 de Setembro de 2001.
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2012.
Indicações de leitura
42
Indicação 2
Conheça os conceitos de objetivos, metas e métricas, lendo a 
Unidade 4 do livro, intitulada Plano de Ação, no tópico 4.3 Indicadores 
de Performance – Key Performance Indicators (KPI).
Para realizar a leitura, acesse nossa Biblioteca Virtual da Kroton e 
busque pelo título da obra no parceiro Minha Biblioteca.
CRUZ, T. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: 
Atlas, 2019.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Assinale a opção que apresenta um tipo de parada de máquina 
de responsabilidade da produção e que, por isso, devem ser 
descontadas do tempo produzindo do OEE:
a. Almoço.
b. Reunião.
c. Falta de energia elétrica.
d. Setup. 
43
e. Sem serviço para o setor
2. Podem ser consideradas informações de entrada do S&OP: 
a. Histórico de vendas, promoções, controle de produção, 
preços.
b. Novos clientes, preços, fornecimentos e economia.
c. Clientes atuais, diretrizes administrativas, novos produtos e 
OEE.
d. Promoções, economia, preços e controle de produção.
e. Clientes atuais, produtos antigos, concorrência e histórico de 
vendas. 
GABARITO
Questão1 - Resposta D
Resolução: Almoço – incorreta: almoço é uma parada 
obrigatória e programada, ou seja, não é descontado o tempo 
produzindo OEE.
Reunião – incorreta: reuniões são programadas por 
supervisores e diretores, por isso, a produção não tem 
qualquer responsabilidade por máquinas paradas para reunião.
Falta de energia elétrica – incorreta: a produção não tem 
controle sobre o fornecimento de energia elétrica.
Setup – correta: o setup é feito pela produção e seu tempo 
depende diretamente do operador.
Sem serviço para o setor – incorreta: se não há serviço para o 
setor, não há motivo para a máquina estar ligada.
44
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Histórico de vendas, promoções, controle de 
produção, preços – incorreta: controle de produção não é um 
dado de entrada do S&OP.
Novos clientes, preços, fornecimentos e economia – correta: 
todos os itens são considerados entradas do S&OP.
Clientes atuais, diretrizes administrativas, novos produtos e OEE 
– incorreta: OEE não é um dado de entrada do S&OP.
Promoções, economia, preços e controle de produção – 
incorreta: controle de produção não é um dado de entrada do 
S&OP.
Clientes atuais, produtos antigos, concorrência e histórico de 
vendas – incorreta: produtos antigos não são dados de entrada 
do S&OP.
BONS ESTUDOS!
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	Direto ao ponto
	Para saber mais 
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
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	Direto ao ponto
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