CARVALHO, Thiago Morelli - Monografia UCP

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS 
PÓS-GRADUAÇÃO EM MBA EM QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
 
 
THIAGO MORELLI CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
O CORRETO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELAÇÃO DE PESSOAS 
INFLUENCIAM DIRETAMENTE NOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. 
QUAIS SÃO OS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS ENFRENTADOS NO MOMENTO 
DE UMA CONTRATAÇÃO? 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO – RJ 
2022 
 
 
 
 
 
THIAGO MORELLI CARVALHO 
 
 
 
 
 
 
 
O CORRETO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELAÇÃO DE PESSOAS 
INFLUENCIAM DIRETAMENTE NOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. 
QUAIS SÃO OS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS ENFRENTADOS NO MOMENTO 
DE UMA CONTRATAÇÃO? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como exigência do Curso 
de Pós-Graduação de MBA em Qualidade e Gestão 
de Processo da Universidade Católica de Petrópolis 
– como requisito para obtenção do Título de 
Especialista. 
 
 
 
RIO DE JANEIRO – RJ 
2022 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família que 
sempre me incentivou a não desistir de meus 
objetivos e que sabem o caminho árduo que 
percorri para conquistar tudo o que tenho, 
dedico em especial à minha sobrinha Nicolle 
Morelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço primeiramente ao meu marido, 
que sempre esteve ao meu lado e me apoiou em 
minhas decisões. Agraço aos professores 
Leandro Burla e Ramon Farias que foram 
excepcionais e singulares em para meu 
aprendizado. Por último e não menos 
importante, agradeço à Ana Paula Castelo que 
foi um presente que ganhei no decorrer deste 
curso, uma pessoa que levarei para a vida toda, 
tanto pessoal quanto profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Sem dados você é apenas uma pessoa qualquer com uma opinião.” 
(William Edwards Deming) 
 
RESUMO 
 
Algumas organizações enfrentam uma falha extremamente prejudicial para sua saúde 
organizacional, na qual não dispõe de profissionais de recrutamento e seleção 
capacitados para identificar pessoas corretas para assumir determinados postos ou 
até mesmo, talentos que podem contribuir de forma significativa e expressiva com os 
objetivos da empresa. A falta desta disposição por parte da organização resulta em 
contratações errôneas e não eficazes, que por sua vez, impacta diretamente a área 
estratégica da empresa. Nessas situações, obtemos resultados não satisfatórios e em 
alguns casos, desmotivação por parte do colaborador recém integrado no quadro de 
colaboradores da empresa, uma vez que quando identificado que está em um posto 
não desejado, a realização das tarefas não é proveniente de proatividade. 
 
Palavras-chave: recrutamento; objetivos organizacionais; motivação; desemprenho. 
 
SUMÁRIO 
 
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................. 7 
1.1 PROBLEMA .......................................................................................................... 7 
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 8 
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................... 8 
1.2.2 Objetivo específico ........................................................................................... 8 
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 8 
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 10 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 10 
2.2 RECRUTAMENTO .............................................................................................. 11 
2.2.1 Recrutamento interno .................................................................................... 12 
2.2.2 Recrutamento Externo ................................................................................... 13 
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................................... 14 
2.3.1 Técnicas de seleção ....................................................................................... 15 
2.3.1.1 Entrevistas .................................................................................................... 15 
2.3.1.2 Provas de conhecimento ............................................................................... 16 
2.3.1.3 Testes psicológicos ....................................................................................... 16 
2.3.1.4 Testes de personalidade ............................................................................... 17 
CAPÍTULO III – METODOLOGIA ............................................................................. 18 
3.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA ....................................................................... 18 
3.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 18 
3.3 ANÁLISE DE DADOS .......................................................................................... 18 
CAPITULO IV – MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................ 19 
CAPITULO V – TEORIA X E Y .................................................................................. 23 
CAPITULO VI – EXPLORANDO A MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO .................. 26 
CAPITULO VII – A MOTIVAÇÃO COMO INCENTIVO ORGANIZACIONAL ........... 28 
CAPITULO VIII – CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................... 31 
8.1 CONCLUSÕES ................................................................................................... 31 
8.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .............................................................................. 32 
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 33 
 
 
7 
 
 
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
As organizações estão sempre buscando contratar novas pessoas, seja para 
substituir colaboradores existentes ou para aumentar seus quadros. É importante que 
a empresa tenha a preocupação na seleção do candidato certo que irá fazer parte de 
sua equipe, pois os colaboradores são de grande relevância para o alcance dos 
objetivos empresariais. 
 
O grande desafio para as organizações que desejam contratar novos 
profissionais é saber identificar quais possuem habilidades necessárias para o cargo. 
O processo de seleção é um fator muito importante, é o momento em que ela absorve 
as informações necessárias sobre o candidato, de suas habilidades e competências, 
o seu perfil, suas perspectivas em relação à empresa e aqueles que apresentam 
características desejadas pela organização. É necessário que a empresa tenha 
conhecimento sobre as mais adequadas formas para recrutar e selecionar a pessoa 
correta e saber exatamente como analisar e avaliar estes que serão os futuros 
colaboradores. 
 
Durante a execução deste trabalho serão apresentadas algumas técnicas de 
recrutamento e seleção já presentes nas bibliografias atuais comparados a um estudo 
real em uma organização, na perspectiva de assegurar à contratação de profissionais. 
 
 
1.1 PROBLEMA 
No processo de recrutamento, foi identificado a necessidade de um processo 
de seleção de pessoas eficaz para a empresa, o processo atual não vem 
apresentando resultados satisfatórios. A principal exigência é contratar um profissional 
que tenha habilidades adequadas, boa comunicação, dinâmico, que goste de atingir 
os desafios junto com a empresa e tais qualidades não estão sendo identificadas no 
processo de seleção. 
8 
 
 
Em geral, os candidatos apresentam um perfil no momento da seleção que não 
corresponde à realidade, resultando numa escolha errada por parte da empresa e 
consequentemente resultandodesgaste de tempo e financeiro, bem como a 
desmotivação profissional como consequência. 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1 Objetivo geral 
Identificar e analisar as melhores técnicas de recrutamento de pessoas para 
ocupar devidos cargos na empresa e atingir satisfatoriamente os resultados 
esperados, resultando em uma motivação mútua. 
 
 
1.2.2 Objetivo específico 
a) Identificar e analisar nas literaturas existentes quais os tipos de 
desenvolvimentos motivacionais de recrutamento e seleção. 
b) Identificar dentre os tipos de recrutamento e seleção estudados, os 
meios mais adequados ao perfil da empresa. 
c) Descrever como são os processos motivacionais da empresa. 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
Esta pesquisa tem o propósito de estudar e elaborar um processo de seleção 
eficaz de novos talentos, possibilitando para a empresa ter em seu quadro de 
colaboradores, pessoas com habilidades, experiências e um perfil adequado para 
ocupar o cargo e possa atender a todas as expectativas da empresa. 
 
9 
 
 
Para que a empresa possua um diferencial entre outras do mesmo segmento e 
destaque-se por alcançar seus objetivos e consequentemente, obter resultados 
satisfatórios. 
 
Estudar este tema é de fundamental importância para o crescimento interno da 
organização, visando o melhor desempenho dos profissionais recém contratados e 
buscando melhorar a qualidade no atendimento. 
 
 
10 
 
 
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Serão abordados no referencial teórico os conceitos da área de Gestão de 
Pessoas com base nas obras existentes de determinados autores, dando ênfase ao 
processo de recrutamento e seleção de pessoas, pois é necessária uma melhor 
compreensão dos conceitos para a obtenção de um processo eficaz. 
 
 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS 
A área de Gestão de Pessoas é muito importante para as organizações, pois 
ela possibilita aos gestores traçar estratégias, valorizar ao máximo o talento das 
pessoas, favorecer a busca pela vantagem competitiva, melhorar a qualidade de vida 
do trabalhador e ajuda a alcançar as metas e os objetivos da empresa e dos indivíduos 
que nela trabalha. 
 
As pessoas passaram a ser o fator determinante para o sucesso empresarial, 
antes eram consideradas apenas recursos organizacionais, hoje já podemos dizer que 
são os parceiros e colaboradores do negócio da empresa, é através delas que se 
alcançam os resultados planejados e assim surge a oportunidade de conquistar novos 
mercados. 
 
Chiavenato (1999) define a gestão de pessoas como a “função que permite a 
colaboração das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, ou qualquer 
denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Já 
Gil (2001, p. 17) define como uma “função gerencial que visa à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais”. 
 
Dutra (2002, p. 17) relata também que a gestão de pessoas é caracterizada 
como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas 
11 
 
 
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do 
tempo. 
 
As mudanças ocorrem a todo o momento e a área de gestão de pessoas 
também passa por esse processo de transformação e inovação. O departamento que 
antes era conhecido como Recursos Humanos tinham os seus funcionários como 
apenas agentes passivos do processo produtivo. Já nos dias atuais, a área 
desenvolve novos papeis, seu principal foco é visualizar as pessoas como seus 
parceiros, valorizando as suas habilidades, conhecimentos e a sua capacidade 
intelectual. 
 
 
2.2 RECRUTAMENTO 
O Recrutamento é um processo que tem como objetivo buscar pessoas 
qualificadas para assumir determinadas áreas específicas dentro da organização, 
entre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização. 
 
Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) explicam que o Recrutamento é um 
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão 
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. 
 
Gil (2001, p. 93) descreve que o recrutamento consiste num processo que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. 
 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) ressaltam que o recrutamento de 
pessoal constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas 
fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas. 
 
12 
 
 
Chiavenato (1999, p. 53) relata também que é uma atividade que tem por 
objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros 
participantes da organização. O referido autor, na mesma obra, ressalta que o 
recrutamento de pessoal é basicamente um sistema de informação por meio do qual 
a organização divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos as oportunidades 
de emprego que pretende preencher. 
 
 
2.2.1 Recrutamento interno 
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 169) “o recrutamento é interno 
quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) 
mediante de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), 
transferido (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão 
funcional)”. 
 
No entanto Chiavenato (1999, p. 92) enfatiza que “o recrutamento interno atua 
sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, isto é, funcionários 
para promove-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou 
motivadoras”. 
 
Para que o processo de recrutamento seja eficaz e para que o gestor consiga 
identificar quais os funcionários são capazes de assumir novas funções nas 
empresas, é necessário que tenham conhecimento sobre uma série de dados e 
informações. Chiavenato (1999, p. 63) menciona em sua obra os seguintes: 
 
a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se 
submeteu quando de seu ingresso na organização; 
b) Resultado das avaliações do desempenho do candidato interno; 
c) Resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
13 
 
 
participou o candidato interno; 
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está 
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos 
adicionais que se farão necessários; 
e) Planos de carreiras ou planos de promoções ou ainda planejamento das 
movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante 
do cargo considerado; 
f) Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser 
promovido) substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu 
lugar). 
 
Milkovich e Boudreau (2000, p. 158) explicam que o recrutamento e a seleção 
internos referem-se à “movimentação dos empregados entre diferentes posições 
dentro da organização”. 
 
 
2.2.2 Recrutamento externo 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 171) o recrutamento é 
externo quando a instituição procura preencher a vaga existente com candidatos 
externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. 
 
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) o “recrutamento externo é 
o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão 
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”. 
 
Para Chiavenato (1999, p. 62) “o recrutamento é denominado externo quando 
aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, 
e sua consequência é uma entrada de Recursos Humanos”. 
14 
 
 
O recrutamento externo tem como objetivo localizar profissionais que estão 
espalhados no mercado de trabalho, em busca de uma oportunidade para ingressar 
em uma nova empresa. 
 
 
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAS 
No processo de seleção é feita uma avaliação para identificar se o perfil do 
candidatoestá adequado as exigências do cargo, para então escolher dentre os 
candidatos recrutados aquele que possui mais qualificações, habilidades, aptidões e 
que mais se identifica com as necessidades da empresa para assumir determinada 
função. 
 
A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para 
o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais 
adequado aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a 
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização 
(CHIAVENATO, 1999, p. 81). 
 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que 
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam 
características desejadas [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 107). 
 
Carvalho e Nascimento (1993, p. 114) ressaltam que a seleção de pessoas tem 
a “finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se 
revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento”. 
 
 
 
15 
 
 
2.3.1 Técnicas de seleção 
O uso de técnicas apropriadas permite que o recrutador selecione o candidato 
adequado para ocupar um cargo dentro da empresa. 
 
Chiavenato (1999, p. 114) defende a ideia que as técnicas de seleção 
“permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de 
amostras do seu comportamento”. 
 
A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fazes, conforme a 
complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor 
que gradativamente vai afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em 
relação aos candidatos (CHIAVENATO, 1994). 
 
 
2.3.1.1 Entrevistas 
Para Gil (2001, p. 100) a entrevista “possibilita contato direto com o candidato, 
bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja 
preencher”. 
 
Já Chiavenato (1999, p. 115) diz que a entrevista de seleção é um processo de 
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das 
partes está interessada em conhecer melhor a outra. 
 
Decenzo e Robbins (2001, p. 118) afirmam que as entrevistas podem ser 
apenas o encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista 
tradicional), ou envolver várias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo 
tempo (a entrevista de painel). 
 
16 
 
 
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações, pois ela 
possibilita ao selecionador obter informações mais aprofundadas referente ao 
candidato e identificar o seu perfil. 
 
Em sua obra, Chiavenato (1994, p. 86) explica que a entrevista pode se dividir 
em duas fases, a entrevista preliminar e a entrevista técnica. “Na primeira entrevista, 
são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de 
indagações sobre o seu currículo vitae e as características básicas de personalidade 
através da avaliação do seu comportamento pessoal”. Se o candidato for aceito na 
primeira etapa, ele é conduzido para segunda fase que é a entrevista técnica que 
“trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experiência profissional do candidato 
em relação às exigências do cargo vago”. 
 
 
2.3.1.2 Provas de conhecimento 
De acordo com Chiavenato (1999, p.120) as provas de conhecimento são 
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos 
candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 
 
As provas de conhecimento são de suma importância no momento do 
recrutamento e seleção, visto que este é cenário de analisar as competências 
específicas do candidato, bem como avaliar se o mesmo está apto ou não apto para 
de fato seguir para a próxima etapa. 
 
 
2.3.1.3 Testes psicológicos 
Em sua obra, Gil (2001, p. 100) afirma que os testes psicológicos “podem ser 
utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas 
habilidades específicas [...], bem como de seus traços de personalidades”. 
17 
 
 
 
Já Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes psicométricos “constituem 
uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se 
refere as aptidões da pessoa”. 
 
 
2.3.1.4 Testes de personalidade 
Chiavenato (1999, p. 123) defende a ideia que os teste de personalidade 
“revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles 
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo 
temperamento (traços inatos ou genotípicos)”. 
 
Trata-se de avaliar “como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento 
humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às 
frustrações, se esses forem os traços de personalidades requeridos” (CHIAVENATO, 
1994). 
 
18 
 
 
CAPÍTULO III - METODOLOGIA 
3.1 DELINIAMENTO DE PESQUISA 
Esta pesquisa teve a finalidade de analisar como são realizadas os processos 
de recrutamento e seleção, para assim sugerir melhorias e ações mais eficazes nas 
organizações, como também um crescimento pessoal e profissional das pessoas que 
passarão a fazer parte delas. 
 
A pesquisa foi realizada em uma organização na qual possuía algumas 
dificuldades em realizar seu processo de recrutamento e seleção, resultando em 
contratações errôneas e sem alinhamento com os objetivos organizacionais. 
 
Foi necessário realizar um levantamento mais detalhado, para obter 
informações com a intenção de analisar o processo de seleção existente na empresa, 
e para tanto, também foi realizada uma pesquisa descritiva. 
 
 
3.2 COLETA DE DADOS 
A coleta de dados foi através de entrevista guiado por um questionário, com 
perguntas abertas e através de livros relacionados ao tema abordado neste estudo 
cuja função é recrutar e selecionar pessoas, sendo assim, possuía informações que 
possibilitaram entender os procedimentos utilizados pelas empresas para contratar 
profissionais em 
 
 
3.3 ANÁLISE DE DADOS 
Foi realizada uma análise de conteúdo e uma interpretação detalhada dos 
dados, que possibilitaram obter informações do processo seletivo e assim 
compreender os fatores detectados nas respostas da Diretoria. 
19 
 
 
CAPÍTULO IV - MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
A literatura apresenta diversas definições para a motivação. A palavra 
motivação tem origem na palavra latina movere, que significa mover. De acordo com 
Bergamini (1997), “essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação 
que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica”. A autora acredita 
que “O caráter motivacional do psiquismo humano abrange [...] os diferentes aspectos 
que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode 
ser ativado”. 
 
Solomon (2002) acredita que a motivação tem relação com processos que 
determinam que as pessoas se comportem da forma como se comportam. Reis Neto 
e Marques (2004) entendem que “a motivação é vista como uma força propulsora, 
cujas origens se encontram na maior parte do tempo escondidas no interior do 
indivíduo”. Para Decenzo e Robbins (2001) “a motivação seria a disposição de fazer 
alguma coisa, quando essa coisa é condicionada por sua capacidade de satisfazer 
alguma necessidade para o indivíduo”. 
 
De qualquer forma, a necessidade de entender o que pode ser feito para 
melhorar os níveis de motivação das pessoas impulsiona muitas pesquisas. De acordo 
com Souza (2001), o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de 
entender o que impulsiona, o que dirige e o que mantém determinados padrões de 
comportamento”. Para Bergamini (1997), é uma tentativa de “conhecer como o 
comportamento é iniciado, persiste e termina”. 
 
Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior 
parte dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode 
sofrer influência de fatores externos. Para Araújo (2006), “ninguém motiva ninguém”, 
mas ele acha que osgestores devem “proporcionar condições que satisfaçam ao 
mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização”. 
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) não acreditam na existência de fatores motivacionais 
20 
 
 
universais. Para eles, os fatores variam de indivíduo para indivíduo, variam ao longo 
do tempo e podem ser fruto da interação do indivíduo com o grupo. 
 
Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer 
planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos 
organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão 
sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso 
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os 
comportamentos nas organizações. 
 
Nesse contexto, é imprescindível deixar claro que a tarefa da administração 
não é a de motivar as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é 
impossível, levando em consideração que a motivação é um processo intrínseco; 
íntimo para cada pessoa. No entanto, a organização pode e deve criar um ambiente 
motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades próprias. 
Segundo Archer (1989), [...] “a motivação, portanto, nasce somente das necessidades 
humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”. 
 
A verdade é que o mito da motivação vem perseguindo o administrador. Nesse 
sentido, Archer (in BERGAMINI E CODA, 1989) destaca cinco interpretações 
errôneas: 
 
• A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; 
• A crença de que a pessoa é motivada como resultado da satisfação; 
• A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja também aquilo que 
determina sua direção, tanto positiva como negativamente; 
• A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a comportamentos 
positivos; 
21 
 
 
• A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação seja a mesma 
coisa. 
 
Bergamini (1997) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as 
pessoas, confunde-se motivação com condicionamento. Uma vez que se aborda 
condicionamento, está-se sabendo que, quando as forças condicionantes 
desaparecerem, sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas 
param, precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se em qualquer 
direção. 
 
É indiscutível então, que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a 
motivação nasce no interior de cada um. No entanto, é possível, de acordo com 
Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades 
e se lhes oferece fatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento 
desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas. Portanto, a grande 
preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias que motivem as 
pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa 
mantenha o seu tônus motivacional. 
 
De acordo com Bergamini (1997) a motivação cobre grande variedade de 
formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos 
permite aceitar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. 
Ainda segundo a autora, uma vez que cada pessoa possui certos objetivos 
motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes dá satisfação é próprio 
apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas ações tem estreita ligação com a 
sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular é que realmente dá sentido 
à maneira pela qual cada um leva a sua existência de ser motivado. 
 
Lévy-Leboyer (1994), na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente 
que: A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do 
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas 
22 
 
 
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um 
composto estático, trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos 
indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a 
própria existência da motivação estarão estritamente ligadas à maneira pessoal que 
cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho e certamente, 
não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os 
administradores e os psicólogos. 
 
Existem diversas teorias e crenças relacionadas à motivação e à maneira pela 
qual ela se processa no indivíduo, o que torna esse tema alvo de polêmica e 
divergências no campo organizacional. Apesar dessas divergências, Bergamini (1997) 
acredita que essas teorias “se complementam e contribuem para o delineamento de 
uma visão mais abrangente do ser humano como tal, tendo em vista a natural 
complexidade que o caracteriza” 
 
23 
 
 
CAPÍTULO V - TEORIA X E Y 
A Teoria X e Y, de Douglas McGregor, foi publicada primeiramente em 1960 
sob o título The Human Side of Enterprise. Foi membro da School of Industrial 
Management do Massachusetts Institute of Technology, procurou com sua pesquisa 
responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, na época membro da Comissão 
Consultiva da MIT's School of Industrial Management: "os dirigentes verdadeiramente 
eficientes são natos ou fazem-se por si"? (MCGREGOR, 1992). 
 
Durante mais de 20 anos McGregor pesquisou e estudou organizações 
buscando responder essa questão. O seu enfoque principal foi sobre a percepção dos 
gestores, administradores, dirigentes em relação ao comportamento humano no 
ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria denominada de X e Y. 
 
Para McGregor (1992), sinteticamente, a Teoria X representa as seguintes 
ideias tradicionais sobre o controle do comportamento humano no trabalho: O ser 
humano em geral não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo 
possível. Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, 
orientada, ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar os 
objetivos da organização. O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar 
responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo. 
 
Enquanto que a Teoria Y, segundo McGregor (1992), representa a integração 
de objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes 
premissas: 
 
a) O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo 
ou descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o trabalho. 
Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação 
(e será voluntariamente realizado) ou uma fonte de punição (e será evitado, se 
possível). 
24 
 
 
 
b) O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de 
estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem está sempre 
disposto a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se 
compromete. 
 
c) O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas 
associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas, isto é, a 
satisfação do ego e das necessidades de autoafirmação pode ser produto direto do 
esforço feito em vista dos objetivos organizacionais. 
 
d) O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a aceitar 
responsabilidades como procurá-las. A recusa de responsabilidades, a falta de 
ambição e a busca de garantia são, geralmente, consequências da experiência, e não 
características humanas inatas. 
 
e) A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de 
engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais é mais 
amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa. 
 
f) Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do 
ser humano comum estão sendo parcialmente usadas. 
 
Ainda, segundo McGregor (1992), o empenho em alcançar objetivos é funçãodas recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser 
humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A 
capacidade de exercitar em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o 
espírito criativo na solução de problemas organizacionais, está distribuída ampla, e 
não escassamente, entre as pessoas. Nas condições da vida industrial moderna, as 
25 
 
 
potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas 
parcialmente. 
 
O teórico Peter Drucker compartilha uma interpretação diferente de McGregor. 
Segundo Drucker (1981) um mesmo indivíduo pode reagir de modo diferente a esta 
ou àquela circunstância. Ele pode ser preguiçoso e opor-se ao trabalho a ponto de 
sabotá-lo numa determinada situação. Poderá ser motivado à realização em outra. 
Isso implica, ainda segundo o autor, que não é a natureza humana, mas sim a 
estrutura do emprego e do trabalho que determina como as pessoas agirão e qual 
administração que irão precisar. 
 
Drucker (1981) ainda afirma que a pergunta que o administrador precisa fazer 
não é “Qual teoria da natureza humana está correta?”, mas sim, “Qual é a realidade 
da minha situação e como poderei executar a minha tarefa de administrar o 
trabalhador e suas atividades na situação atual?” 
 
 
26 
 
 
CAPÍTULO VI - EXPLORANDO A MOTIVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO 
O ponto de partida para os gestores de uma organização que pretendem 
trabalhar a motivação em seus subordinados é saber quais as necessidades que eles 
estão buscando atender, afinal, ninguém trabalha sem ter um motivo, nem mesmo 
uma pessoa que financeiramente não precisaria trabalhar, pois esta busca ocupar seu 
tempo com uma atividade que lhe agregue conhecimento, que lhe tire a sensação de 
inutilidade, ou qualquer outro motivo (KWASNICKA, 1995). 
 
Para Straub (1995, p. 85), “a motivação faz com que os empregados invistam 
mais de si mesmos em seu trabalho do que deles é exigido”. 
 
A motivação no trabalho para Straub (1995) é considerada, uma vontade de 
empregar altos níveis de esforço em direção às metas organizacionais, as quais são 
condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do 
indivíduo. Ou seja, as pessoas motivadas vão além das atribuições de seus cargos e 
ampliam os limites de suas capacidades, não porque têm que fazer, mas porque 
desejam. Os colaboradores no ambiente de trabalho, quando motivados, dão aquela 
contribuição adicional para se certificarem de que as pessoas as quais elas atendem, 
tanto colegas como clientes, estejam plenamente satisfeitas. 
 
Segundo Bergamini (1982, p. 115) O estudo da motivação tem-se feito aplicar 
a todos os ramos da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que 
muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem 
caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado 
descobrir porque o homem trabalha. 
 
O desafio da motivação é conseguir que os colaboradores de uma organização, 
ou a maior parte, senão toda a sua equipe, execute com competitividade sustentada 
o que é esperado pelos gerentes da empresa. 
 
27 
 
 
Assim, para que a organização alcance suas metas através do trabalho de seus 
colaboradores é necessário satisfazer algumas das necessidades destes, seja 
internamente ou externamente, com a aplicação de incentivos ou estímulos para que 
o objetivo organizacional e individual seja atingido (BERGAMINI, 1997). 
 
O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais, 
mas por recompensas sociais e simbólicas. 
 
Diante da visão desses autores sobre a motivação no trabalho, podemos 
concluir que, um profissional quando motivado, realiza suas funções com eficiência e 
eficácia, pois estaria conseguindo alinhar seus objetivos pessoais com os 
organizacionais e consequentemente, o estímulo motivacional recebido por seu 
desempenho faz com que eles aumentem seus esforços para ultrapassar seus 
próprios limites. 
 
Após compreender a motivação no trabalho, faz-se necessário entendê-la 
como incentivo organizacional. 
 
28 
 
 
CAPÍTULO VII - A MOTIVAÇÃO COMO INCENTIVO ORGANIZACIONAL 
Nesse item, com o objetivo de estimular e motivar os indivíduos de uma 
organização buscou-se, proporcionar oportunidades de satisfação de necessidades 
através da execução do próprio trabalho, ou seja, ao melhorar a autoestima da equipe, 
o crescimento na produtividade e na qualidade do trabalho, o funcionário buscará 
fazer o melhor, sendo assim, mais alto será o nível alcançado de satisfação tanto 
pessoal como organizacional (MINICUCCI, 1995). Para esse autor, existem alguns 
procedimentos e atitudes para estimular positivamente os funcionários: 
 
Permita horários flexíveis. Muitas funções não precisam ser realizadas 
estritamente no horário comercial. Seus funcionários serão muito gratos se tiverem 
flexibilidade para realizar outras atividades pessoais durante parte do dia, e 
administrar seu tempo conforme suas possibilidades. 
 
Permita o trabalho remoto. Da mesma forma, há atividades que podem ser 
realizadas da residência casa do colaborador. Uma conexão à internet em banda larga 
não tem um custo alto, e ferramentas de colaboração à distância estão cada vez mais 
elaboradas. Muitos profissionais darão preferência a sua empresa pelo fato de permitir 
trabalho remoto, mesmo que seja somente durante alguns dias da semana. 
 
Avalie regularmente o desempenho dos funcionários. Defina um processo 
regular de avaliação do trabalho de cada um, e dê um feedback claro e objetivo sobre 
os pontos fortes e os que precisam de melhoria. Os bons profissionais verão isto como 
algo muito positivo, já que sempre perseguem o aperfeiçoamento de suas atividades. 
 
Estimule os colaboradores a realizarem tarefas variadas. A palavra-chave aqui 
é estimule (não obrigue). Deixe claro que os objetivos desta iniciativa são o aumento 
do conhecimento de cada um e a redução da monotonia na função. 
 
29 
 
 
Permita que os funcionários ajustem, decorem e melhorem sua área de 
trabalho. Não imponha regras rígidas de organização e estética. Se cada um criar seu 
próprio espaço de trabalho, dentro de certos limites, se sentirá mais à vontade durante 
o dia e a produtividade aumentará. 
 
Organize oportunidades de socialização. Isto pode ser feito durante o almoço, 
ou depois do trabalho. A amizade entre os funcionários aumentará a união da equipe, 
e isso se traduzirá em melhor produtividade e qualidade. 
 
Mostre o caminho para crescer na empresa. Em um negócio pequeno, o 
caminho de crescimento pode ser pouco claro. O líder deve mostrar qual é este 
caminho, e buscar oportunidades de promoção dos melhores funcionários para 
mostrar que o bom desempenho é realmente valorizado. 
 
Tenha uma política de “portas abertas”. Permita que as dúvidas e 
questionamentos sejam expostos abertamente, e responda o melhor possível a cada 
um. Leve em conta as sugestões dos funcionários e programe com seriedade as 
melhores ideias. 
 
Diante dessas alternativas, propostas por Minicucci (1995), fica claro que o 
respeito às pessoas não está relacionado à visão antiquada da teoria humanística, 
mas sim, ao processo constante de respeito à individualidade de cada um, do estímulo 
ao funcionário para que ele tenha consciência de si mesmo, para que ele busque o 
autoconhecimento e, também o estabelecimento de metas e regras transparentes da 
organização como, por exemplo, as alternativas que foram propostas nesse capítulo, 
que estimulam positivamente um profissional. 
 
Assim, atualmente, o trabalho é responsabilidade de ambos os lados, tanto da 
organização, que oferece suporte ao crescimento do pessoal e do funcionário, que é 
30 
 
 
responsável por seu próprio desenvolvimento, sua competitividade profissional e sua 
carreira (BERGAMINI, 1997). 
 
É também função dospróprios colaboradores dessa organização, que devem 
estar atentos para receber e adaptar-se aos objetivos, metas e regras que são 
oferecidos pelo ambiente profissional, ou seja, a organização em si (MINICUCCI, 
1995). 
 
Assim, as organizações devem reconhecer e orientar quando o trabalho, ao 
invés de gerar satisfação e reconhecimento, estiver ocasionando sentimentos de 
ansiedade, o que pode levar ao stress. 
 
Dessa maneira, a motivação organizacional e ferramentas de estímulos para o 
trabalho se aliam a profissionais motivados e satisfação para ambas partes, tanto 
organizacional quanto da equipe, indicadas na seção seguinte. 
 
 
31 
 
 
CAPITULO VIII – CONSIDERAÇÕES FINAIS 
8.1 CONCLUSÕES 
Este trabalho buscou demonstrar como é realizado o processo de recrutamento 
e seleção motivacional. A partir dos resultados obtidos na pesquisa foi possível 
observar que a empresa não conseguia obter resultados satisfatórios no processo 
seletivo, ou seja, contratar um profissional com o perfil adequado ao cargo. Através 
de um questionário, confirmamos que não é realizada uma descrição detalhada do 
cargo e não são expostas ao candidato as funções e responsabilidades a serem 
desempenhadas. O recrutador não possui conhecimentos específicos sobre as 
técnicas de seleção, comprometendo os resultados esperados. Muitas técnicas de 
recrutamento e seleção de pessoas deixam de ser utilizadas para uma melhor 
eficiência do processo, o que vem dificultando analisar quais candidatos possui as 
características comportamentais. 
Depois de fazer esta análise, torna-se necessário recomendar algumas 
melhorias para a empresa estudada. 
Nota-se que a empresa necessita implantar um departamento de recursos 
humanos, com profissionais especializados na área e que tenha conhecimentos 
técnicos, na perspectiva de identificar qual o candidato está apto a desempenhar 
determinado cargo. 
A seleção de pessoas é muito importante para a organização, pois uma escolha 
errada poderá trazer inúmeros problemas e prejuízos. Então se torna necessário que 
o gestor possua conhecimento e busque adotar outros métodos para fazer a seleção, 
como também realizar um planejamento antes de dar início à entrevista para que seja 
alcançado os objetivos e para uma melhor eficiência. 
As sugestões contidas neste trabalho podem contribuir com subsídios que 
levaram a melhorar o nível de qualidade do recrutamento e seleção, garantindo o 
sucesso da empresa em meio ao um mercado altamente competitivo. 
 
 
 
32 
 
 
9.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA 
A limitação encontrada para a realização desta pesquisa foi o tempo, tornando-
se difícil analisar mais sobre o funcionamento da empresa e realizar com maior 
aprofundamento dos dados. 
 
 
 
33 
 
 
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