Aula 1 1 - Lean Six Sigma na Contrução Civil

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GESTÃO LEAN NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
A U L A 1 . 1 - O R I G E M D O
C O N C E I T O L E A N
A n a P a u l a G e s s i P a c h e c o e
M a r i a d o C a r m o D u a r t e F r e i t a s
GESTÃO LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL
O S I S T E M A T O Y O T A D E P R O D U Ç Ã O
Os principais elementos do Sistema Toyota de
Produção (STP);
Os desperdícios encontrados na produção
industrial; e
Os métodos, ferramentas e técnicas para
implantação de processos enxutos.
O conceito Lean, ou enxuto, ficou bastante conhecido nos
ambientes profissionais devido às vantagens que sua
aplicação oferece aos produtos e serviços entregues aos
clientes.
Assim, os assuntos que serão abordados nesta unidade são:
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Conhecer a história e a origem dos princípios
Lean;
Saber as ferramentas e técnicas do STP;
Identificar em um processo os elementos que
geram valor;
Identificar oportunidades de aplicação das
técnicas e/ou ferramentas do Lean;
Comunicar sua experiência de aprendizagem
sobre o assunto; e
Espírito crítico e investigativo.
Após a leitura desta apostila, você terá as seguintes
competências:
Para iniciar, os processos enxutos têm sua origem no
Sistema Toyota de Produção (STP): um sistema aplicado na
indústria automobilística.
Sendo assim, a origem desse sistema foi no Japão, na Toyota
Motors Company, em 1974.
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O ano de 1974 sofria as consequenciais da crise do petróleo.
Dessa forma o cenário econômico no Japão não estava lá
essas coisas: muitas empresas estavam enfrentando
problemas e a economia estava em recessão. 
Isso significava escassez de matérias-primas, peças,
equipamentos e mão de obra.  Porém, a Toyota apresentava
um comportamento atípico das demais empresas entre os
anos de 1975 e 1977, pois mesmo em um período de crise,
apresentava crescimento econômico. 
Mas, como o STP foi criado exatamente nessa época, esse
sistema foi totalmente pensado para o ambiente em que
estava inserido e utilizou da criatividade japonesa para
colocá-lo em prática. Por isso apresentou um
comportamento anormal, pois o STP foi criado exatamente
para se adequar ao período de escassez.
Agora reflita: por que a implantação do STP obteve sucesso
nessa época tão crítica? Qual o diferencial desse sistema? 
Primeiramente, vamos compreender os dois principais
pilares do Toyotismo: o just-in-time e a autonomação.
J U S T - I N - T I M E
O just-in-time é uma técnica Lean que possibilita, quando
implementado corretamente em uma empresa, estoque zero.
Estoque zero: materiais ficam
disponíveis no momento certo, na hora
exata e na quantidade necessária, sem
armazenamento excessivo de materiais
É importante ressaltar que para aplicar o just-in-time, cada
um dos processos de produção precisa estar conectado e
sincronizado com os demais.
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Dessa forma, o just-in-time influenciou a forma como as
informações eram transmitidas, pois essa conexão entre os
processos era feita a partir da sua transmissão. No entanto,
dentro da realidade da Toyota, o conceito do just-in-time
não se limitou apenas aos processos produtivos, ou seja, era
aplicado em todos os processos da empresa. 
Dessa forma, a ideia do estoque zero também era aplicada
nessa transmissão de informações. Assim, as informações
eram repassadas no momento programado e para o
destinatário correto. Para isso, foi utilizada uma ferramenta
chamada Kanban.
Kanban: ferramenta de gestão e
controle visual, que utiliza
cartões coloridos, luzes etc.,
indicando a situação atual da
produção
transmitir informações sobre apanhar ou
transportar um objeto;
fornecer informações atualizadas da produção;
impedir a superprodução e o transporte
excessivo;
fornecer a ordem de fabricação;
revelar problemas existentes; e
manter controle dos estoques.
Alguns dos objetivos da aplicação da ferramenta Kanban na
linha de produção são:
O ferramenta funciona da seguinte forma: na produção, um
determinado processo só inicia sua tarefa quando o próximo
estágio estiver pronto para receber a atividade recém-
executada.
Como a própria fábrica era a principal fonte de informação
da manufatura, o controle visual foi um elemento essencial
no STP.
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Por isso, além do Kanban, outra ferramenta de controle
visual foi aplicada nas fábricas da Toyota: o Andon. 
Andon: ferramenta de controle
visual, que indica facilmente o local
e a natureza do problema.
A apresentação desses elementos a todos envolvidos no
processo; e 
o comprometimento das pessoas com a aplicação,
tornando-se assim os próprios agentes de mudança. 
Resumindo, o controle visual possibilita que qualquer
funcionário entenda a situação da produção
instantaneamente, pois a informação é verificada de forma
simples e rápida.
Entretanto, existem dois fatores que devem ser levados em
consideração para o sucesso da aplicação desses elementos
em uma linha de produção:
A U T O N O M A Ç Ã O
Autonomação: toque ou inteligência humana nas
máquinas que visa a detecção imediata de problemas
na linha de produção para solucioná-los na sua raíz.
A autonomação é uma ferramenta que tem como objetivo
evitar que erros sejam acumulados e levados adiante na
linha de produção. Por exemplo, quando um problema
ocorre no início do processo de produção, este é levado
adiante, resultando em um conjunto de erros até o fim da
produção. 
Dessa forma, essa ferramenta do STP evita o acúmulo de
falhas ao longo de um processo, pois quando um erro ocorre
em uma etapa de produção, o problema é resolvido na hora. 
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Ainda, para auxiliar nessa gestão, a técnica utilizada é o
controle visual da produção. Nesse contexto, são utilizados
dispositivos de parada automática, que são acoplados nas
máquinas. Também existem outros dispositivos à prova de
erros, como o bakayoke.
Bakayoke: dispositivo à prova de
erros, impedindo a produção
defeituosa.
Além dos dispositivos, a prática de manutenção, ou
"medicina preventiva", das máquinas também era aplicada.
Assim, problemas que ocorriam nas máquinas e que não
eram previstos eram mais difíceis de acontecer. 
D I F E R E N C I A I S D O S T P
A organização do STP era realizada de maneira diferente dos
demais sistemas de produção. A produção era organizada
por equipes e de forma que cada trabalhador era responsável
por mais de um processo. 
Essa organização do chão de fábrica visava que toda a equipe
ficasse responsável pela produção, não importando onde foi
o erro e em qual processo isso ocorreu.
Para isso, era necessário motivar seus funcionários. Dessa
forma, a Toyota motivava seus empregados a serem pró- 
-ativos e a buscar oportunidades de melhorias nos
processos. Essa estratégia fazia com que seus funcionários
se sentissem realmente parte da empresa e se tornassem
membros de uma comunidade.
Os membros dessa comunidade de funcionários da Toyota
possuíam um conjunto de direitos, completamente diferente
do que era praticado em outros sistemas, como: a garantia
de emprego vitalício e acesso aos benefícios de moradia e
lazer. 
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Além da importância dos funcionários da empresa para o
progresso da produção, a Toyota também mostrava aos seus
fornecedores seu valor para a empresa. Assim, a troca de
informações era um fator importante para o STP. 
Dessa forma, os fornecedores compartilham seu processo de
produção com a Toyota e vice-versa. Por exemplo, o
desenvolvimento de um novo produto da Toyota e a
determinação do preço final desse produto contavam com
uma equipe formada com seus fornecedores. Além disso, o
sistema Kanban também era utilizado em ambas as partes.
Essa prática permitia a eliminação de estoques e previa
problemas para que as falhas fossem eliminadas.
Assim como a relação com os próprios funcionários, a
Toyota buscava manter um relacionamento duradouro com
seus fornecedores. Dessa forma, era garantida a qualidade, a
confiabilidade e o preço dos produtos entregues pelos seus
fornecedores.
Além do bom relacionamento daToyota com seus
funcionários e seus fornecedores, a empresa também
procurava manter um bom  relacionamento com seus
clientes. Para isso, o cliente ou o proprietário do produto
também fazia parte da empresa.
Que benefícios você acha que essa comunidade de
funcionários traz para a empresa?
Dentro dessa realidade, o relacionamento empresa- 
 -empregado incentivou que os funcionários trabalhassem a
vida toda na mesma empresa.
D E S P E R D Í C I O S
Como falamos anteriormente, o STP foi criado em um
ambiente que sofria as consequências da crise do petróleo. 
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trabalho com valor adicionado (atividades de
processamento, por exemplo, quando a
matéria-prima é transformada no produto); e
trabalho sem valor adicionado (atividades que
utilizam recursos, porém não criam valor).
Dessa forma, a escassez provocada pela crise não permitia o
uso descontrolado de recursos, e, consequentemente, a
geração de desperdícios. 
Logo, o desperdício no STP era visto como tudo aquilo que
não fosse trabalho real. No STP, "produção defeituosa" vai
além de produtos defeituosos, pois também inclui o trabalho
defeituoso. Por isso, o sistema Toyota objetivava a
padronização e a racionalização da produção.
Assim, a Toyota classificava as atividades realizadas pelos
empregados em duas categorias:
Como  os trabalhos sem valor adicionado apenas utilizam
recursos, mas não criam valor, eles devem ser eliminados da
produção, a partir de modificações nos processos.
Posteriormente, com a evolução do sistema de produção da
Toytota, foi identificado mais um tipo de atividade nos
processos: o trabalho que não agrega valor, mas é essencial
ao processo,  por exemplo, a inspeção da qualidade dos
produtos.
Essa evolução do STP é o que futuramente veio a se chamar
de filosofia Lean. Essa filosofia foi criada a partir do sucesso
do STP  em uma época escassa, pois várias outras empresas
copiaram e aplicaram esse sistema de produção.
Para empregar um sistema que visa o controle dos recursos,
o primeiro passo dos funcionários da Toyota foi identificar
os desperdícios encontrados na fabricação de carros. 
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Estoque: quando a produção é excessiva e não há
demanda para os produtos finalizados, criando
estoque;
Espera: quando uma atividade está aguardando a
finalização da atividade anterior para dar
prosseguimento à produção;
Transporte: transporte de mercadorias de um lugar a
outro sem propósito;
Processamento: etapas do processamento que não são
realmente necessárias;
Superprodução: esse tipo de desperdício não inclui
apenas a produção excessiva de materiais. A
superprodução de informações também era
considerada um desperdício, pois causava a produção
antecipada de mercadorias, resultando em mais
desperdícios, como os estoques;
Movimento: movimentação excessiva de funcionários
dentro da fábrica; e
Produção defeituosa: quando a produção é defeituosa e
é necessário retrabalho ou o bem/produto não atende a
necessidade do cliente.
Sendo assim, os desperdícios são exemplificados em seguida.
E nas atividades que você executa? Consegue identificar
esses desperdícios? Existem outros desperdícios além dos
que foram descritos?
Chegamos ao fim desta aula e agora já conseguimos
compreender o cenário no qual a filosofia Lean se originou.
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R E F E R Ê N C I A S
BERTÃO, R. A.; Lean Thinking e Design Thinking: aproximações
teóricas. Dissertação (Mestrado em Gestão da Informação).
Universidade Federal do Paraná, Curitiba, p. 222. 2015.
ODORCZYK, R. S. Relacionamento dos conceitos de lean thinking e
design thinking: um estudo teórico. Dissertação (Mestrado em Gestão
da Informação). Universidade Federal do Paraná, Curitiba, p. 118. 2018.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção. Bookman,
1997.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas:
elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro, Elsevier, 1998.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo.
Rio de Janeiro, Campus, 1992.
Para saber mais sobre a filosofia Lean, suas
características e suas ferramentas, que tal continuar o
Módulo 1 do curso, assistindo o vídeo e lendo a apostila
da aula 2?
Este curso é um produto resultante do projeto de pesquisa
''Modelo de Educação Aberta para o Ensino Superior:
Disseminação de Pesquisa sobre Sustentabilidade" que
possui apoio da Fundação Araucária. 
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