Marketing de Varejo - Temas 11 a 20

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Tendências para as próximas décadas
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Da expansão global à experiência de compra. Neste tema, você conhecerá as principais ten-
dências para o futuro próximo do varejo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer as principais tendências que estão exercendo impacto no setor varejista.
1 Globalização
A globalização é um fenômeno expansivo e faz com que as barreiras geográficas sejam 
menos significativas nas relações de compra. Uma pequena loja de confecção localizada no inte-
rior de qualquer estado do Brasil pode concorrer com empresas e Market Places de qualquer lugar 
do mundo. 
FIQUE ATENTO!
A loja on-line é um espaço virtual em que uma empresa comercializa seus produtos e/
ou serviços. O Market Place é uma plataforma mediada (geralmente por uma grande) 
empresa na qual diversos varejistas podem comercializar seus produtos/serviços.
As formas de pagamento como cartões de crédito, o rastreamento da compra, a facilidade 
na obtenção de informações e a larga utilização do canal eletrônico de vendas tornaram possível e 
fácil comprar um produto vendido na China e tê-lo entregue em uma cidade do Brasil.
Figura 1 – As conexões sem fronteiras
Fonte: CarpathianPrince/Shutterstock.com
O varejo é afetado pela globalização de diversas maneiras, mas não é somente a expansão 
e a facilidade de se vender e comprar de qualquer lugar do mundo que ampliaram a concorrência 
entre empresas e canais de vendas. A cultura da compra on-line e da busca de informações nos 
canais eletrônicos exerce grande influência no comportamento do consumidor.
EXEMPLO
Quando a marca italiana de cosméticos Kiko Milano chegou ao Brasil, já possuía 
clientes e era conhecida por parte do público. A expansão de suas vendas foi favo-
recida pelo acesso dos consumidores às informações e aos produtos por meio das 
mídias sociais e das compras on-line.
Com o crescimento das vendas pela internet, facilita-se a expansão do varejo no contexto da 
globalização, permitindo que uma marca se torne conhecida antes de chegar a um país com lojas 
físicas. Entretanto, para as empresas locais, a globalização e a difusão do acesso on-line às infor-
mações e às compras podem significar tanto oportunidades quanto ameaças, pois ao passo em 
que ampliam as condições de atuação destes negócios em outros países, também geram mais 
concorrentes.
2 O conceito do GLOCAL
As marcas ou varejistas globais são aqueles que atuam em diversos países, enquanto as 
locais compreendem os negócios cuja atuação restringe-se a um país. Atuar em mercados emer-
gentes como Brasil, China e Índia pode ser diferente de operar em países desenvolvidos. Isso por-
que existem diversas condições distintas entre essas nações, como culturais, políticas e sociais 
que podem ser mais acentuadas em determinados povos. Nesse sentido, as empresas devem 
pensar global e agir localmente. (SHETH, 2011)
Figura 2 – Pensar globalmente e agir localmente
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Pensar de forma global confere às empresas estratégias e ferramentas de padronização 
de métodos e expansão. Por outro lado, a prática adaptada ao contexto local permite a atuação 
empresarial em diversos e distintos mercados de maneira conforme à cultura e aos aspectos 
sociais e políticos que influenciam suas práticas. Assim, emerge o conceito GLOCAL – pensar 
global e agir local. (SHETH, 2011)
3 O elo da cadeia de suprimentos
O marketing é uma ciência de contexto. Ao longo do tempo, assumiu papéis de acordo com 
a necessidade gerada pelas circunstâncias nas quais esteve imerso, passando de funções ligadas 
à distribuição, satisfação das necessidades do cliente, entrega de valor ao cliente ou geração de 
lucro para as empresas. Nos últimos tempos, o consumidor ganhou grande importância para qual-
quer empresa. Quando se fala em marketing de varejo, é praticamente impossível não considerar 
a grande influência do consumidor na atividade. (KOTLER, KELLER, 2010)
O varejo ganhou força com o passar do tempo, tanto frente ao consumidor quanto dentro da 
cadeia de suprimentos. Passou a ser um elo forte, que não somente leva as demandas dos con-
sumidores para os fornecedores, como também as defende. Nesse sentido, o varejista assume a 
função de buscar dentro da cadeia de suprimentos os parceiros que melhor atendem às necessi-
dades do consumidor e, consequentemente, às suas próprias.
Figura 3 – Consumidores e varejistas interligados
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
4 Posicionamento da marca 
A sintonia da marca de varejo com seu consumidor pode ser traduzida no posicionamento 
da empresa – sua imagem, sua personalidade –, que cada vez mais é notado e valorizado pelo 
público. Uma das tendências mais fortes para o varejo é gerar vantagem competitiva pelo geren-
ciamento da experiência de compra.
Figura 4 – Buscar a diferença
Fonte: Shutterstock.com
As condições de competição entre varejistas estão cada vez mais igualitárias, pois quase 
não é mais possível dispor de produtos únicos ou mesmo liderar por custos (PORTER, 2009). Os 
produtos, além de apresentarem cada dia mais facilidade de distribuição, estão progressivamente 
mais similares. Se um varejista possui exclusividade na distribuição de uma marca, isto não repre-
sentará necessariamente uma vantagem competitiva, pois é provável que existam produtos muito 
similares de outras marcas com as quais os demais varejistas trabalham.
Considerando-se um cenário em que as conhecidas vantagens competitivas se tornaram 
acessíveis a todos, como, então, diferenciar-se? A resposta está na gestão de todos os elementos 
que influenciam o comportamento e a avaliação do consumidor, isto é, proporcionar experiências 
de compra superiores a dos concorrentes. No entanto, para que este fator se converta em vanta-
gem, é preciso existir sintonia, identificação entre o que oferece a empresa e o que busca o con-
sumidor. Dessa forma, o posicionamento claro do varejista é essencial, isto é, a expressão de sua 
imagem, do que seu negócio comunica.
FIQUE ATENTO!
O posicionamento resulta da projeção da imagem da empresa varejista para deter-
minado público. Posicionar-se implica, além de comunicar, expressar uma persona-
lidade empresarial.
SAIBA MAIS!
É muito importante aliar a teoria à prática empresarial, por isso, recomendamos a leitu-
ra da reportagem publicada pela Revista Exame com as tendências para o varejo identi-
ficas por empresas que já estão atualizadas em novas práticas. Disponível em: <https://
exame.abril.com.br/negocios/8-tendencias-do-futuro-do-varejo-e-quem-ja-esta-la/>.
5 Presença e convergência com canal eletrônico
O comportamento dos consumidores vem evoluindo no sentido de requisitar cada vez mais a 
presença do varejista em diversos canais de vendas e a convergência entre eles. O espaço para pen-
sar separadamente loja física e on-line está diminuindo diariamente. (ESTADÃO CONTEÚDO, 2017) 
A facilidade de interação com o público trazida pelo canal eletrônico também carrega o desa-
fio da convergência, pois o consumidor vê a empresa como um todo, e não como canais separa-
dos. É preciso integrar as ações da loja física com as demais, de forma que o consumidor possa 
apoiar-se nos diversos canais de vendas. 
EXEMPLO
Dentro da loja física o consumidor pode, por meio de seu smartphone, buscar infor-
mações detalhadas sobre algum produto, como avaliações, comentários de outros 
consumidores, preço, promoções, etc. Loja e equipe precisam estar preparadas 
para lidar com esta nova prática. 
6 Tendências
O varejo evoluiu de estratégia industrial de distribuição de produtos a negócio de maior influ-
ência sobre o consumidor. Desde os fenícios, o que hoje se conhece como varejo atravessou 
diversas fases. Em termos de competitividade, o setor passou pela exclusividade do produto, pela 
liderança de custo, até chegar ao estágio em que o relacionamento é essencial (KOTLER; KELLER, 
2010). O atual momento varejista exige olhos voltados para toda a sociedade.É preciso se relacionar com o consumidor, proporcionar momentos únicos, tornar cada com-
pra uma experiência que ficará registrada na memória. Para isso, o relacionamento ao longo da 
cadeia de suprimentos é vital. Comprar produtos em larga escala e retalhar em quantidades meno-
res já não é suficiente. Cada fornecedor é um parceiro de negócios e cabe ao varejista ser estraté-
gico neste nível.
FIQUE ATENTO!
Em inglês, a palavra varejo é retail, que significa, literalmente, retalhar, uma alusão 
ao processo de compra em grandes quantidades e divisão em porções menores 
para a venda direta ao consumidor final. Em Portugal, varejo é chamado de “retalho”.
SAIBA MAIS!
Continue a informar-se sobre tendências para o futuro do varejo: leia o artigo reco-
mendado de Ronaldo Iabrudi, publicado na Folha de São Paulo, sobre o tema. Dispo-
nível em: <http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1930194-opiniao-o-fu-
turo-do-varejo-ou-o-varejo-do-futuro.shtml>.
Fazer varejo na atualidade implica a consciência de que a sociedade é dinâmica e está dia-
riamente construindo sentidos e opiniões que interferem frontalmente na atividade varejista, tanto 
em seus padrões operacionais, quanto em valores envolvidos. Pessoas, política públicas, tecnolo-
gia, legislação, comportamento e tendências são fortes fatores de influência. Para estar alinhado 
a eles, o planejamento é vital e está diretamente ligado ao sucesso das empresas. (JUNIOR; GUEL-
MAN; MACEDO, 2008; SHETH, 2011)
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a influência da globalização no varejo;
 • compreender o conceito “glocal”;
 • conhecer os imperativos da diferenciação no setor varejista atual, como posiciona-
mento e convergência entre canais de vendas;
 • entender o panorama geral de tendências para o varejo.
Referências
ESTADÃO CONTEÚDO. Conheça as tendências do varejo para os próximos cinco anos. Portal 
Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, 2017. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Administracao-de-empresas/noticia/2017/04/conheca-tendencias-do-varejo-para-os-proxi-
mos-5-anos.html>. Acesso em: 25 jan. 2018.
GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael; KUMAR, Vineet. Customer experience management in retailing: an 
organizing framework. Journal of Retailing, v. 85, n. 1, pp. 1-14, 2009. 
IABRUDI, Ronaldo. O varejo do futuro ou o futuro do varejo? Folha de São Paulo, 30 out. 2017. 
Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1930194-opiniao-o-futuro-do-
-varejo-ou-o-varejo-do-futuro.shtml>. Acesso em: 30 nov. 21017. 
JUNIOR, Alcides Amadeu; GUELMAN, Jacob Jacques; MACEDO, Luiz C. A mobilização do setor 
varejista para a Responsabilidade Social: do assistencialismo para o alinhamento estratégico. In: 
GUELMAN, Jacob Jacques; PARENTE, Juracy (Ogs.). Varejo Socialmente responsável. Porto Ale-
gre: Bookman. 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
PORTER, Michel Eugene. Estratégia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus 
competidores. Editora Piramide, 2009.
SALOMÃO, Karin. 8 tendências do futuro do varejo – e quem já está lá. Exame, 01 jun. 2017. Dis-
ponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/8-tendencias-do-futuro-do-varejo-e-quem-ja-es-
ta-la/>. Acesso em: 30 nov. 2017. 
SHETH, Jagdish N. Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives 
and Practices. Journal of Marketing, vol. 75, n.4, pp. 166-182, 2011.
Mudanças na forma de competir
Marciana Witt da Rosa
Introdução
A competição no varejo envolve a gestão de conhecimentos diversos, tais como o comporta-
mento do consumidor, o gerenciamento de canais de vendas, as ofertas de valor, etc. As pessoas 
estão tornando-se cada vez mais os pilares da competição, seja criando, ofertando ou consu-
mindo valor. As mudanças na forma de competir no ramo varejista passam pelo estabelecimento 
de um propósito e pela sua concretização em ações.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer o cenário competitivo atual no qual o varejista está inserido;
 • compreender a importância da oferta e da percepção de valor para o ganho de compe-
titividade do varejista.
1 Mais e melhores competidores 
O varejo, setor que visa comercializar produtos e serviços ao consumidor final, apresenta 
uma infinidade de tipos de lojas, segmentos e formatos. É um campo altamente competitivo, basta 
analisar o número de opções que o consumidor tem para comprar um mesmo produto ou serviço.
Em sua história recente, podem-se destacar o período de franca expansão, que vai de 2004 
a 2014 e é chamado por especialistas de “a década de ouro do varejo”, e o marcante ano de 2016, 
classificado como o pior momento do setor no século XXI. (EXAME, 2017)
Figura 1 – Mudanças econômicas e competição varejista
Fonte: Aqnus Febriyant/Shutterstock.com
Após crescimento e expansão seguidos de queda histórica, o que restou foi menos dinheiro 
nas mãos do consumidor. PIB (produto interno bruto) reduzido e maiores taxas de desemprego, 
podendo totalizar 13,8 milhões de pessoas em 2018, configuram condições que resultam em 
maior disputa entre varejistas pelos consumidores (MELLO, 2017). De acordo com uma previsão 
feita pela Organização Internacional do Trabalho (2017 apud ESTADÃO, 2017), um em cada três 
novos desempregados no mundo será brasileiro. 
Por outro lado, no Brasil, mais de 100 milhões de pessoas estão conectadas às mídias 
sociais, rendendo uma média de mais de cinco horas diárias de navegação na internet (G1, 2017), 
o que gera acesso rápido à informação, maior interação e conhecimento sobre uma diversidade 
de assuntos e situações. Este cenário exige adequação das empresas, que além de maior esforço, 
necessitam de um propósito. (MELLO, 2017)
O PIB e o desemprego são indicadores externos que influenciam a atividade varejista; da 
mesma forma, o acesso e a conectividade do consumidor afetam seu comportamento de compra, 
suas preferências e escolhas. Todas estas variáveis alteram diretamente a competição no varejo 
e forçam as empresas a se tornarem melhores para poder competir em seus mercados, que se 
tornaram mais disputados e com novas atitudes dos consumidores.
FIQUE ATENTO!
O desemprego é um indicador importante, pois pessoas nesta condição perderam 
temporariamente sua fonte de renda e sustento, o que indica redução nas compras 
e afeta diretamente o varejo.
2 Consumidor informado, conectado e participativo
A difusão do acesso à internet possibilitou mudanças significativas na forma de uso do canal 
eletrônico de vendas, e a convergência deste com os outros canais não é mais um diferencial, e 
sim uma necessidade. Isto significa a dissolução das diferenças entre os canais de vendas, que 
devem convergir para um mesmo objetivo, atuarem em sintonia, é o chamado omnichannel. Por 
sua vez, a loja física não deve ser encarada apenas como mais um ponto; cada vez mais, seu papel 
abrange a oferta de serviços e de experiência de compra. (MELLO, 2017) 
Como resultado, o varejista está determinado a pensar em um varejo que contemple o pro-
duto ampliado e o gerenciamento de experiência de compra em todos os canais de vendas, tendo 
em vista que o consumidor vê o negócio como um todo. As barreiras ou muros entre os canais de 
vendas são cada vez menores.
EXEMPLO
O consumidor pesquisa sobre o produto pelo smartphone, analisa as informações 
e avaliações das lojas escolhidas com base em sites e aplicativos que publicam 
a opinião de outros consumidores, vai até a loja física, experimenta e, talvez, faça 
sua compra pela internet. Esse exemplo mostra que o consumidor transita o tempo 
todo entre os canais de vendas e demonstra a necessidade de integração entre 
estes canais e suas práticas, visando entregar valor ao cliente.
O futuro próximo do varejo implica integração e convergência entre os canais. O autosser-
viço em supermercados já é uma realidade possível, sobretudo pelas formas eletrônicas de paga-mento. O estoque nas lojas físicas pode ser reduzido com maior uso do canal eletrônico, situação 
já encontrada em alguns varejos de móveis, por exemplo.
FIQUE ATENTO!
O autosserviço ocorre quando o consumidor escolhe seus produtos, passa pelo 
leitor de código de barras, efetua pagamento com cartão de crédito ou débito, em-
bala suas compras e as leva até o carro. Alguns supermercados já possuem espaço 
para autosserviço, para clientes que desejam evitar as filas no caixa.
Figura 2 – Autosserviço em supermercado
Fonte: l i g h t p o e t/Shutterstock.com
Vale lembrar que o autosserviço não é algo novo, já foi instalado nos bancos, por meio dos ter-
minais eletrônicos. A tendência é que seja adotado em outros estabelecimentos, incluindo o varejo.
3 Oferta de valor versus percepção de valor
Entende-se que os serviços como diferencial competitivo são a reunião de todos os esforços 
dos varejistas para oferecer ao cliente soluções na forma de produtos/serviços (LAS CASAS, 2009). 
Entretanto, não há cobrança adicional por estes itens, que podem ser vagas no estacionamento, 
climatização de ambiente, reservas, aplicativos, entre outros. Portanto, estas ofertas devem ser 
carregadas de valor para ser percebido pelo consumidor, de forma a incentivá-lo a pagar pelos 
benefícios e serviços que lhe forem oferecidos no pacote completo (produto ampliado e experiên-
cia de compra) (KOTLER; KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009)
Não basta que a percepção sobre o valor de um produto seja apenas de quem o vende. As 
empresas podem fazer suas ofertas, mas estas só se converterão de fato em valor se forem per-
cebidas pelos compradores como tal. (GREWAL; LEVY, 2009)
EXEMPLO
Um consumidor pode pagar um determinado preço por um cosmético importa-
do comprado via canal eletrônico, caso ele perceba maior valor nestas do que em 
suas outras opções. Isto significa que este consumidor atentou para a agilidade na 
entrega, para a garantia de procedência do produto, para a eficiência dos ativos uti-
lizados pela marca, entre tantos outros fatores que podem levar a essa percepção.
Figura 3 – Consumidores
Fonte: Shutterstock.com
Para que esse valor seja identificado pelo consumidor, é essencial o conhecimento do públi-
co-alvo atendido pela empresa de varejo. Este conhecimento deve gerar interação entre o varejista 
e seu público, convergindo para o desenvolvimento em conjunto de ofertas e de experiências de 
compra. O consumidor tem seu papel ampliado: deve ser conhecido, consultado, compreendido. 
Em síntese, para poder ofertar valor, é preciso descobrir o que é valor para os consumidores.
SAIBA MAIS!
O artigo “O que esperar do varejo em 2017” traz algumas tendências observadas em 
2016 que seguem atuais para o setor. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
negocios/o-que-esperar-do-varejo-brasileiro-em-2017/>.
4 Os desafios num varejo competitivo
Com mais varejistas competindo entre si pelos mesmos consumidores, mais informados e 
com maior poder em mãos, competir exige mudanças e adaptações. A competição no varejo implica 
customização. É preciso personalizar as ofertas para que tenham significado para o consumidor. O 
que coloca o propósito e as pessoas no centro das estratégias dos varejistas (MELLO, 2017).
Figura 4 – Planejamento no Varejo
Fonte: dotshock/Shutterstock.com
Não há mais espaço garantido para aqueles que abrem suas portas e apenas esperam que os 
consumidores entrem em suas lojas. Tudo deve ser planejado, o mix, a comunicação, o ambiente, 
a experiência, o relacionamento, o valor entregue em cada interação.
SAIBA MAIS!
Com dados organizados pelo Instituto para Desenvolvimento do Varejo, você pode 
conhecer um exemplo de análise conjuntural do setor varejista referente ao período 
de agosto de 2017. Disponível em: <http://www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-
varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-agosto-desde-2013/>.
FIQUE ATENTO!
O planejamento é essencial para a atividade varejista, sobretudo no cenário atual, 
em que o setor está cada vez mais competitivo, com mais empresas, consumidores 
mais informados e exigentes.
O profissional atuante no varejo deve estar atento às novas mudanças no setor e no mercado 
e buscar adaptação e profissionalização. A demanda por ferramentas e profissionais que entre-
guem soluções é uma realidade que passa a ser critério de escolha em todos os setores. Mesmo 
quando as perspectivas para o ramo são favoráveis, planejamento é indispensável para que os 
varejistas possam aproveitar futuras oportunidades de expansão.
Fechamento 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os fatores de mudança no setor varejista atual;
 • entender como estas mudanças alteram a competitividade no setor;
 • saber o que o varejista deve considerar para manter-se competitivo.
Referências
ESTADÃO. A cada 3 novos desempregados no mundo em 2017, um será brasileiro. EXAME, 12 jan. 
2017. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/economia/a-cada-3-novos-desempregados-no-
-mundo-em-2017-um-sera-brasileiro/>. Acesso em: 19 nov. 2017.
GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael. Emerging issues in retailing research. Journal of Retailing, v. 85, n. 
4, pp. 522-526, 2009.
FALCOSKI, Patrícia. Mais de 100 milhões de brasileiros estão conectados nas redes sociais. G1, São 
Paulo, 17 jul. 2017. Jornal Hoje. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2017/07/mais-
-de-100-milhoes-de-brasileiros-estao-conectados-nas-redes-sociais.html>. Acesso em: 20 nov. 2017.
IDVORG. Vendas do varejo tem o melhor resultado para agosto desde 2013. Instituto para Desen-
volvimento do Varejo – IDV, 11 out. 2017. Conjuntura e Comércio Varejista. Disponível em: <http://
www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-a-
gosto-desde-2013/>. Acesso em: 20 nov. 2017.
MELLO, Luisa. O que esperar do varejo brasileiro em 2017. EXAME, 12 fev. 2017. Disponível em: <https://
exame.abril.com.br/negocios/o-que-esperar-do-varejo-brasileiro-em-2017/>. Acesso em: 18 nov. 2017.
Mudanças no comportamento 
dos consumidores
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O campo de estudos sobre o comportamento do consumidor é vasto, pois entender como 
ele pensa, sente, decide e se comporta é importante para que as empresas possam avaliar suas 
ofertas. Com base nesse conhecimento, é possível adaptar os processos internos numa empresa 
de varejo e melhorar a qualidade dos resultados obtidos em termos de vendas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o processo de tomada de decisão por parte do consumidor; 
 • conhecer os comportamentos do consumidor que influenciam as vendas no varejo;
 • identificar alguns indicadores importantes e que podem ser gerenciados pelo varejista; 
 • reconhecer algumas mudanças recentes nesse campo.
1 O processo de decisão de compra
O consumidor é, antes de tudo, um ser humano, que como tal tem necessidades, sonhos, 
desejos e emoções. Por definição, necessidades são carências, ou estados de privação de algo; 
têem razões biológicas, como carências fisiológicas, e psicológicas (SOLOMON, 2012). Por sua 
vez, os desejos são maneiras estabelecidas socialmente de suprir as necessidades.
EXEMPLO
Você pode ter sede - uma necessidade fisiológica – mas desejar saná-la com um 
suco de laranja.
Maslow organizou as necessidades humanas em uma pirâmide cuja base traz as de origem 
fisiológica (fome, sede, sono etc.), seguidas de segurança (proteção, empregabilidade), sociais 
(pertencer a grupos, relacionamento), autoestima (reputação, prestígio) e, por fim, autorrealização 
(desenvolvimento pessoal, reconhecimento). (KOTLER; KELLER, 2010)
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: SCOTTCHAN/Shutterstock.com
Ao comprar, os consumidores podem estar buscando sanar uma necessidade ou um desejo. 
Existem pelo menos duas abordagens teóricas sobre o que influencia a decisão de compra do 
consumidor. A primeira, mais utilitarista, parte do princípio de que o produto ampliado (utilidades 
do produtobásico + benefícios) tem mais peso na escolha do consumidor. Mas, até chegar à sua 
decisão, ele percorre alguns caminhos: primeiro, reconhece a existência da necessidade ou desejo 
e busca informações e avaliações das opções para supri-la; segundo, são os passos relacionados 
com a decisão de compra em si.
 Ao dar-se conta de que precisa ou deseja algo, o consumidor vai em busca de informações 
para identificar formas de sanar sua necessidade ou de ter seu desejo atendido. Encontrando-as, 
segue para o processo de avaliação, ou seja, decidir qual é mais vantajosa. (LARENTIS, 2012) 
Com relação à decisão de compra, pode-se dizer que se dá com base num refinamento das 
opções. Existe uma fase em que ocorre a identificação das alternativas de compra baseada em 
marcas conhecidas – no caso do varejo, são os varejistas conhecidos por oferecer determinado 
produto ou serviço. 
Figura 2 – Processo de decisão de compra do consumidor.
Marcas
existentes
Conhece
Não conhece
Não lembra
Lembra
Considera
Não
considera É indiferente
Não aceita
Não compra
Compra
Conjunto
conhecido
Conjunto
evocado
Conjunto
considerado
Fonte: adaptado de ESPARTEL, 2009.
Quando o consumidor tem em mente as opções conhecidas, ele irá avaliar quais são as 
lembradas, evocadas, e seguirá ao estágio em que reduz este grupo a um terceiro, que será consi-
derado em sua decisão final. (LARENTIS, 2012)
2 Comportamento hedônico
Esse processo vivenciado pelo consumidor não ocorre de forma linear, objetiva e racional em 
todos os casos. Há muitos fatores que o influenciam. Nesse sentido, existe uma corrente teórica 
que considera os aspectos hedônicos do consumo, ligados ao prazer e à felicidade. 
Estas dimensões consideram as influências sensoriais, as fantasias e as emoções nas deci-
sões do consumidor. Os produtos e a própria compra podem apresentar caráter simbólico e subje-
tivo, isto é, parte-se do princípio de que os objetos são consumidos não apenas por seu caráter uti-
litário e funcional, mas também pelo que podem significar para o consumidor. (SOLOMON, 2016)
FIQUE ATENTO!
 De forma geral, o comportamento dos consumidores pode ser hedônico e/ou utili-
tarista, ou seja, existem as compras mais racionais e as mais subjetivas, podendo 
haver a combinação de ambas.
Dessa forma, tanto os aspectos racionais das compras de caráter utilitário quanto os aspec-
tos emocionais de compras de caráter hedônico devem ser considerados na gestão de varejo. 
(SOLOMON, 2016)
Figura 3 – Tipos de consumo
Visão utilitária de consumo Visão hedônica de consumo
Funcional Baseada na interação
Racional Racionalidade + emoção
Analítico Incerteza
Baseada no processo decisório Baseada na experiência de consumo
Fonte: adaptado de ADDIS E HOLBROOK, 2001.
FIQUE ATENTO!
Note que a visão hedônica admite a combinação de razão e emoção no processo 
de compras. Entretanto, em compras hedônicas pode-se perceber maior envolvi-
mento do consumidor, seja no processo ou com o produto.
3 Compras por impulso
De forma diferente do processo que descrevemos acima, as compras por impulso são aque-
las que ocorrem no “calor do momento”, quando o consumidor não planejou a aquisição. Apresen-
tam forte influência emocional e são mais sensíveis aos estímulos da atmosfera de loja.
Alguns indivíduos são mais impulsivos que outros. A impulsividade é um traço da personali-
dade humana que faz com que a pessoa aja sem ou com menor reflexo sobre as consequências 
futuras de suas decisões. Vem do conflito psicológico entre o autocontrole e os desejos, no qual a 
satisfação imediata destes toma maior proporção (SOLOMON, 2012).
Os consumidores impulsivos veem a atividade de comprar como uma forma de lazer, demons-
trando sentimentos favoráveis e positivos com este ato, que lhes gera gratificações emocionais. 
(GARDNER; ROOK, 1993 apud COSTA; LARÁN, 2006)
SAIBA MAIS!
Há muito interesse acadêmico sobre o comportamento do consumidor, e quanto à 
impulsividade nas compras, uma das variáveis neste campo de estudo, você pode 
se aprofundar lendo o artigo de Kern e Dalcin (2017) que traz dados recentes con-
cernentes a este tema. Disponível em: < https://publicacoeseventos.unijui.edu.br/
index.php/salaoconhecimento/article/viewFile/8142/6871>.
4 Indicadores
Os indicadores utilizados para avaliar a decisão do consumidor, ou pelo menos os mais conhe-
cidos, são medidos com base em informações internas da empresa ou mesmo do setor. Entretanto, 
podem-se utilizar indicadores baseados na opinião do próprio consumidor. (ESPARTEL, 2009)
Com relação às compras utilitárias, o conhecimento da marca, a lembrança e a atitude posi-
tiva ligadas ao varejista são importantes pois podem ser decisivas na finalização da compra. 
Assim, indicadores de memória, familiaridade, intenção de uso, relação com a marca e atmosfera 
de varejo são úteis ao varejista, uma vez avaliam as informações relativas às compras de caráter 
utilitário e também de razão hedônica. (ESPARTEL, 2009; ROSA, ALMEIDA, 2015)
SAIBA MAIS!
Conheça mais sobre os indicadores de memória, familiaridade, intenção de uso e rela-
ção com a marca e prepare-se para aplicá-los, com o artigo de Espartel (2009), dispo-
nível em: <https://periodicos.ufpe.br/revistas/gestaoorg/article/view/21536/18230>.
5 Consumidor e varejo conectados
Uma das mudanças mais notórias em termos de interação e que vem impactando empresas de 
varejo é a conectividade do consumidor, sendo a difusão das redes sociais um forte exemplo. O acesso 
à informação e sua rapidez fizeram com que as empresas buscassem adaptação a essa realidade.
Figura 4 – Consumidor conectado
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Consumidor conectado exige varejo conectado. A adoção e disseminação das novas tec-
nologias têm modificado a forma de interação e consumo entre consumidores e varejistas. Uma 
das tendências para o futuro deste setor é estar onde o consumidor está (ELMS et al, 2010). His-
toricamente, o varejo sempre buscou estar presente; o que mudou é a forma de se fazer isso, que 
passou dos grandes centros comerciais para a casa do consumidor, por meio dos smartphones, 
computadores e outros equipamentos. Essa presença vai além da loja virtual e passa por promo-
ver vendas pelo canal eletrônico de forma ampla e completa. 
6 Mudanças nos hábitos dos consumidores
O consumidor é influenciado por fatores internos e externos. Suas experiências de consumo 
anterior, afeto e emoção são alguns dos elementos subjetivos que influenciam os hábitos e formas 
de compra. (SOLOMON, 2016) A cultura vigente, os valores sociais, amigos, também são fontes de 
influência. Assim, as mudanças nesses fatores, são mudanças de consumo e, logo, mudanças no 
varejo (SOLOMON, 2016). 
A cultura e valores sociais atuais estão convergindo para a maior valorização de aspectos 
como diversidade, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social. Assim, ações como logís-
tica reversa, disponibilização de produtos no formato refil, são alguns exemplos de ações adotadas 
pelas empresas e que vêm a cada dia sendo mais valorizadas pelos consumidores. Os movimen-
tos socioculturais não só são percebidos pelas empresas, como geram posicionamentos claros.
EXEMPLO
A boneca Barbie, que desde sua criação sempre teve a mesma forma, após apre-
sentar queda nas vendas, passou por mudanças que incluíram a diversidade na cor 
de pele e no corpo.
FIQUE ATENTO!
O comportamento do consumidor muda conforme os fatores que a influenciam, 
sobretudo externos, também sofrem alterações.
As mudanças no formato das famílias influenciaram não só as embalagens, como o funcio-
namento das lojas. Os novos papéis da mulher na sociedade trouxeram a ampliação da oferta de 
serviços para a família - como alimentação, manutenção, educação - e agilidade no atendimento.
Portanto, no que se refere ao comportamento do consumidor, traçar uma estratégia no for-
mato de receita para o varejo é algo arriscado. Cabe ao varejista acompanhar as mudanças que 
estão ocorrendo na sociedade e no próprio indivíduoe buscar adaptação.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender como é o processo de decisão de compra do consumidor;
 • saber que existem compras de caráter utilitarista e hedônico;
 • conhecer alguns indicadores que podem ser aplicados ao varejo para avaliar o compor-
tamento do consumidor;
 • saber que é preciso conhecer o que influencia este comportamento e as mudanças que 
ocorrem nestas influências.
Referências
ADDIS, Michela; HOLBROOK, Morris B. On the conceptual link between mass
customization and experiential consumption: an explosion of subjectivity, Journal of Consumer 
Behavior, v. 1, n. 1, pp. 50-66, 2001.
COSTA, Filipe Campelo Xavier da; LARÁN, Juliano Aita. Influências do ambiente de loja e o compor-
tamento de compra por impulso: a visão dos clientes de lojas virtuais, Revista de Administração 
- RAUSP, v. 41, n. 1, pp. 96-106, jan./mar. 2006. Disponível em: <http://4www.redalyc.org/articulo.
oa?id=223417488008>. Acesso em: 09 nov. 2017.
ELMS, Jonathan et al. 30 Years of retail change: where (and how) do you shop?,
International Journal of Retail & Distribution Management, v. 38, n. 11/12, pp. 817-827, 2010.
ESPARTEL, Lélis Balestrin. O Uso da Opinião do Consumidor como Indicador de Competitividade: o 
Caso do Mercado de Fermentos, Revista Gestão, v. 7, n. 2, pp. 213-231, mai./ago. 2009.
LARENTIS, Fabiano. Comportamento do Consumidor. Curitiba: IESDE, 2012.
ROSA, Marciana Witt; ALMEIDA, Stefânia Ordovás. Análise e Proposição das Dimensões de Experi-
ência de Compra no Varejo Brasileiro. In: CLAV - CONGRESSO LATINO AMERICANO DE VAREJO, 8., 
2015, São Paulo. Anais… FGV/EAESP: São Paulo, 2015. pp. 613-629.
SOLOMON, Michael R. O Comportamento do Consumidor - Comprando, Possuindo e Sendo. 11. 
ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2016.
Marketing sensorial
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Os estímulos sensoriais podem ser utilizados como ferramentas para conduzir os consumido-
res a determinados comportamentos, como permanecer mais tempo dentro de uma loja. Os cinco 
sentidos – tato, olfato, paladar, audição e visão – captam esses estímulos, que estão presentes no 
ambiente e influenciam o comportamento humano. O marketing sensorial é a parte da ciência do 
marketing que se ocupa das formas de se trabalhar este recurso em prol dos objetivos da empresa.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o que é marketing sensorial, quais são seus elementos, sua importância 
e aplicação em lojas de varejo.
1 Os estímulos sensoriais aplicados ao ambiente de loja
A atmosfera de varejo é formada pelo desenho consciente de um espaço, visando provocar 
reações programadas nos consumidores. É um espaço planejado para produzir efeitos emocio-
nais que ampliem as possibilidades de compra. É descrita e gerenciada em termos sensoriais, tais 
como visão, audição, aroma e tato (KOTLER, 1973 apud FARIAS, 2007, p.31). 
Sua influência no comportamento do consumidor já foi objeto de estudo de diversos pesqui-
sadores, que concluíram a validade de se gerenciarem seus elementos para motivar nos clientes 
respostas como a satisfação. Ademais, esta influência se estende à experiência de compra do 
consumidor (SOLOMON, 2016) e desponta como elemento de diferenciação no varejo.
Quando direcionada e planejada, a atmosfera de loja desperta a atenção positiva dos con-
sumidores devido ao uso de cores, sons, aromas e movimentos. Através de seus elementos, é 
possível transmitir mensagens sobre a loja e seus produtos (FARIAS, 2007). 
A atmosfera de uma loja é composta de três dimensões principais: desenho, ambiente e 
fatores sociais. Cada uma delas abriga seu próprio conjunto de elementos e todas influenciam a 
percepção dos consumidores. (BAKER et al, 2002 apud ESPINOZA et al, 2005)
Figura 1 – Dimensões da atmosfera de loja
ATMOSFERA DE LOJA
DESENHO FATORES SOCIAIS AMBIENTE
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Nos tópicos seguintes, conheceremos melhor cada aspecto da atmosfera de loja, enten-
dendo suas dimensões e seus componentes sensoriais.
2 Dimensões
Como vimos, as dimensões da atmosfera de loja são: desenho, fatores sociais e ambiente. O 
desenho (design) abrange características essencialmente visuais, sejam funcionais ou estéticas. 
As características funcionais incluem o layout e conforto. O primeiro refere-se à forma de distri-
buição dos móveis e equipamentos, ou seja, à sua organização na loja. Tem o intuito de facilitar 
a execução das atividades e até mesmo o autoatendimento. Também faz parte das característi-
cas funcionais todo o conforto oferecido no ponto de vendas (PDV). As características estéticas 
incluem a arquitetura, as cores escolhidas, os materiais utilizados e a decoração do local. (BITNER, 
1992 apud ESPINOZA et al, 2005)
Os fatores sociais dizem respeito às pessoas no PDV, em especial à linha de frente. Entre os 
fatores mais relevantes estão o número de profissionais existentes na loja, a apresentação pessoal 
(uso de uniforme, higiene e aparência), educação, cortesia e presteza. (FARIAS, 2007)
A terceira dimensão da atmosfera de loja é aquela que age sobre os sentidos. O ambiente 
inclui elementos sensoriais: visão, audição, olfato, tato e paladar. Os cheiros, sons, texturas, tem-
peratura, aspectos visuais e sabores agem como estímulos para o consumidor, que os absorve e, 
com base nisso, constrói uma percepção sobre o ambiente. Um lugar com aroma agradável pode 
produzir no consumidor a sensação de que toda a loja é aprazível; já um aroma desagradável mar-
cante no ambiente, como mofo, pode remeter à noção de um local ruim, desacolhedor, ou mesmo 
despertar dúvidas quanto à qualidade dos produtos. O mesmo ocorre com os demais estímulos 
percebidos pelos sentidos. 
FIQUE ATENTO!
Os elementos do ambiente afetam o consumidor positiva ou negativamente, e ten-
dem a ser mais bem percebidos em situações extremas, como ambiente muito 
quente ou som estridente. Entretanto, mesmo quando não são notados, os estímu-
los sensoriais estão agindo sobre os sentidos.
EXEMPLO
Luz fraca ou cheiro desagradável podem tornar uma memória negativa da experi-
ência de compra ainda mais forte. 
Figura 2 – Dimensões e suas variáveis
Pessoas no
PDV
Número de
profissionais
Apresentação
Educação
Presteza
Cortezia
Layout
Conforto
Arquitetura
Cores
Materiais
Decoração
funcionais
estética
Visão
Audição
Aroma
Tato
(cor, brilho, iluminação,
tamanho e formas)
(música, barulho, volume)
(cheiro, odor, frescor)
(maciez, suavidade, temperatura)
ATMOSFERA DE LOJA
DESENHO FATORES SOCIAIS AMBIENTE
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Conhecida a atmosfera de loja e suas dimensões, cabe indicar que estas abrangem o interior 
do estabelecimento e não incluem elementos externos, como fachada e estacionamento. O geren-
ciamento da atmosfera inclui suas dimensões, a mensagem a ser transmitida e o alinhamento 
entre os elementos. 
A seguir, trataremos com mais detalhes dos estímulos sensoriais envolvidos na atmosfera de loja.
3 Aspectos visuais
Podem abranger diversos recursos, entre os mais relevantes estão as cores, o brilho, a ilumi-
nação, o tamanho do local e as formas. Os estímulos visuais são os mais abundantes no ambiente 
de loja. As cores têm a capacidade de comunicar e transmitir diversas sensações, principalmente 
se utilizadas em consonância com outros elementos. 
A iluminação pode destacar pontos específicos da loja e ser combinada com a exposição dos 
produtos para valorizá-los e ampliar a percepção sobre eles. A luz do ambiente pode, ainda, conforme 
for sua intensidade, colocar o consumidor em estado ativo ou induzi-lo a ter respostas mais lentas. 
Além disso, exerce grande influência sobre o estado de humor do consumidor (AGUIAR; FARIAS, 2014).
Figura 3 – Iluminação com tons quentes
Fonte: Graphical_Bank/Shutterstock.com
Os símbolos e as formas utilizadas na comunicação visual repassam mensagens como a 
força, a estabilidade das linhas verticais ou o dinamismo das linhas inclinadas, assimcomo as 
formas. De todos os estímulos sensoriais, o visual é o mais explorado. (AGUIAR; FARIAS, 2014)
FIQUE ATENTO!
A iluminação pode acelerar o comportamento do consumidor – estado ativo – ou 
desacelerar. Os ambientes mais escuros favorecem o sono.
4 Aroma
O olfato e o paladar permitem a distinção de substâncias benéficas e prejudiciais. São os 
sentidos químicos, processados próximo aos centros da emoção (amígdala) e da memória (hipo-
campo); não exigem grande esforço cognitivo para serem percebidos e para recuperar as emoções 
e memórias. (CORBETT, 2006)
No varejo, os cheiros captados pelo olfato podem ser do ambiente ou dos produtos. Quando 
adicionados de forma artificial, são denominados aromas. O objetivo deste estímulo é afetar o 
estado de humor do consumidor, o que pode favorecer sua capacidade de recuperação de memó-
rias e aumentar seu envolvimento com a compra (COSTA; FARIAS, 2011). O cheiro exerce, ainda, 
grande influência sobre a experiência de compra, pois estimula sua memorização e seu resgate, 
no caso de existirem experiências anteriores. 
Aromas agradáveis estão ligados a memórias agradáveis, podendo fazer com que o con-
sumidor avalie o momento em que está na loja de forma positiva, prazerosa. A mesma lógica se 
aplica aos aromas classificados pelo consumidor como desagradáveis (MCDONNELL, 2007).
SAIBA MAIS!
O artigo de Costa e Farias (2011), sobre a relação dos aromas do ambiente com 
as percepções e decisões do consumidor, oferece um complemento interessante e 
qualificado para os seus estudos. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=155121114003>. 
5 Os sons
Os sons utilizados no ambiente de varejo, sobretudo a música, também podem influenciar 
o comportamento do consumidor, seu tempo de permanência na loja e seu estado de humor. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014) 
Variações no ritmo musical podem alterar significativamente o fluxo de pessoas e sua movi-
mentação na loja; o volume pode provocar mudanças em seu estado de humor, podendo ser per-
cebido como agressivo em alguns casos (sons e ruídos altos). No entanto, é um estímulo relativa-
mente fácil de ser controlado pelo varejista. (AGUIAR; FARIAS, 2014)
EXEMPLO
Uma música com ritmo agradável, aliada a uma iluminação em tons quentes e foca-
da nos produtos, pode fazer com que o cliente perceba o ambiente como acolhedor 
e passe mais tempo na loja.
6 Paladar e tato
Estes dois elementos são igualmente importantes na atmosfera de loja e na composição 
da experiência de compra do consumidor; entretanto, ainda são pouco explorados na ciência do 
marketing e no varejo em geral.
FIQUE ATENTO!
Embora certos estímulos influenciem o consumidor, o conjunto deles afetará sua 
resposta à atmosfera de loja.
Os sabores, assim como os aromas, têm a capacidade de resgatar memórias, pois as pes-
soas, de modo geral, desenvolvem fortes ligações com determinados sabores. Embora a experiên-
cia de compra possa ser vista, ouvida, sentida e cheirada, ela não pode ser saboreada em qualquer 
tipo de varejo. Não obstante, os alimentos têm forte potencial nostálgico, e este campo de estudo 
ainda necessita maior investigação quanto à sua aplicação no ambiente de varejo como um todo. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014)
Figura 4 – Sensorial de texturas na loja
Fonte: Marius Pirvu/Shutterstock.com
O tato também está presente na atmosfera de varejo por meio da sensação de maciez, sua-
vidade e temperatura transmitida pela decoração, mobiliário e texturas do local. Superfícies sedo-
sas e macias podem transmitir maior sensação de aconchego e receptividade se comparadas a 
texturas ásperas e duras, por exemplo. Assim como os demais elementos do ambiente, os aspec-
tos táteis devem estar combinados e alinhados à mensagem que o varejista deseja comunicar. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014)
SAIBA MAIS!
Recomenda-se a leitura do artigo de Espinoza et al (2005), que realizaram uma 
pesquisa empírica sobre as respostas dos consumidores frente à atmosfera de loja. 
Os resultados e a análise deste estudo estão disponíveis em: <http://3.redalyc.org/
articulo.oa?id=223417391001>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é atmosfera de loja e quais são suas dimensões;
 • saber o que são os estímulos sensoriais; 
 • conhecer a aplicabilidade dos estímulos sensoriais na atmosfera de loja no varejo.
Referências
AGUIAR, Edvan Cruz, FARIAS Salomão Alencar. Estímulos Sensoriais e seus significados para o 
Consumidor: Investigando uma Atmosfera de serviço centrado na Experiência, Revista Brasileira 
de Marketing, v. 13, n. 5, pp. 65-77, jul./set. 2014. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=471747343005>. Acesso em: 3 nov. 2017.
CORBETT, Martin J. Scents of identity: organisation studies and the cultural conundrum of the 
nose, Culture and Organization, v. 12, n. 3, p. 221-232, 2006.
COSTA, Carvalho Nunes da; LUIZ, André; FARIAS, Salomão Alencar. O Aroma Ambiental e sua 
relação com as avaliações e intenções do Consumidor no Varejo, Revista de Administração de 
Empresas - RAE, v. 51, n. 6, pp. 528-541, nov./dez. 2011. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
articulo.oa?id=155121114003>. Acesso em: 3. nov. 2017.
ESPINOZA, Francine; CAUDURO, D’Angelo André, LIBERALI, Guilherme. A influência da atmosfera de 
varejo sobre os consumidores, Revista de Administração - RAUSP, v. 40, n. 2, pp. 109-122, abr./jun. 
2005. Disponível em: <http://3.redalyc.org/articulo.oa?id=223417391001>. Acesso em: 4 nov. 2017.
FARIAS, Salomão Alencar de. Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfa-
ção do consumidor e na atitude para com a compra, Revista de Administração - RAUSP, v. 42, n. 1, 
pp. 31/41, jan./mar. 2007. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223417433003>. 
Acesso em: 31 out. 2017.
McDONNELL, John. Music, scent and time preferences for waiting lines, International Journal of 
Bank Marketing, v. 25, n. 4, pp. 223-237, 2007.
SOLOMON, Michael R. O Comportamento do Consumidor - Comprando, Possuindo e Sendo. 11. 
ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2016.
Experiência de compra e seus elementos
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Varejistas sempre buscam ampliar suas vendas. Neste processo, pequenas ações fazem a 
diferença nos resultados finais, desde a atenção à comunicação com os clientes até a composi-
ção do ambiente de loja. Estas interações contribuem para a oferta de uma melhor experiência de 
compra para o consumidor.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer a importância da gestão da experiência de compra e de sua influência na 
composição da atmosfera de varejo e na gestão do negócio.
1 A experiência de compra como fator de sucesso
O varejo é um setor concentrado e competitivo em que diversas empresas disputam os mes-
mos clientes. O consumidor decide de qual empresa comprar, e levará vantagem aquela que apre-
sentar a oferta mais atrativa. 
FIQUE ATENTO!
O consumidor pode ser atraído por qualquer elemento que o varejista efetivamente 
ofereça: produtos básicos e ampliados, serviços, comunicação, atmosfera de varejo 
ou de loja, ou mesmo pela combinação única destes elementos.
Descobrir os motivos que tornam os varejistas mais ou menos competitivos sempre esteve 
entre as principais pautas das pesquisas no varejo (BROWN; DANT, 2009). Alguns estudos têm 
evoluído no sentido de buscar compreender os fatores da competitividade, indo na direção da 
experiência de compra do consumidor (ECC), conceito que se refere ao conjunto de itens o vare-
jista oferece. Inclui cada interação, cada ponto de contato do consumidor com o varejista, seus 
produtos ou serviços. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009)
Figura 1 – Construir a ECC
Fonte: Michael D Brown/Shutterstock.com
A ECC resulta das estratégias do tipo ganha-ganha entre varejistas e seus consumidores e, 
atualmente, tem um papel importante na formação da oferta do varejo (GENTILLE; NOCCI; SPIL-
LER, 2007). Sendo assim, não é algo que possa ser deixado ao acaso, mas sim, gerenciado,a fim 
de que se converta em vantagem competitiva. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009)
2 Os elementos da experiência 
de compras do consumidor
Nos últimos anos, a quantidade de pontos de contato entre o consumidor e o varejista aumen-
tou, seja pela maior exploração dos canais de vendas, pela diversificação do mix de produtos ou 
pela ampliação do uso das ferramentas de comunicação. A preferência do consumidor por deter-
minado varejista revela a necessidade de compreensão dos fatores geradores deste comporta-
mento. (GENTILLE; NOCCI; SPILLER, 2007)
Figura 2 – Diversidade de interação
Fonte: IDEAR Replay/Shutterstock.com
A literatura de marketing experiencial defende que existe maior percepção dos consumidores 
para os aspectos emocionais ligados às ofertas varejistas em detrimento dos racionais. Entre-
tanto, ambos são considerados pelo consumidor no momento da compra. (GENTILLE; NOCCI; 
SPILLER, 2007)
Os consumidores buscam apoiar suas decisões de compra em fatores internos, tais quais 
suas experiências anteriores, e externos, como a comunicação direcionada, informações de 
influenciadores, entre outros. (VERHOEF et al, 2009) 
EXEMPLO
Preços e níveis de qualidade são exemplos de aspectos racionais. Já os aspectos 
emocionais podem ser a sensação que o consumidor tem ao estar na loja, os sen-
timentos atrelados ao atendimento prestado, a comoção com as peças de comuni-
cação utilizadas pela empresa, etc.
Autores como Grewal, Levy e Kumar (2009) dedicaram-se a compreender como os varejistas 
podem gerenciar suas ofertas visando uma ECC que torne o negócio mais competitivo. O modelo 
desenvolvido pelos autores envolve variáveis internas, que incluem o gerenciamento do Mix de Marke-
ting voltado para a experiência de compra, e fatores macro (ou externos, fora do controle do varejista).
Verhof et al (2009) também investigaram a composição da ECC e apresentaram o seu modelo, 
que inclui o ambiente social, interface de serviços, atmosfera de varejo, sortimento de produtos, 
aspectos de preço, experiência do consumidor em outros canais de vendas, marca do varejo e 
experiências de compras anteriores. 
No Brasil, algumas variáveis foram testadas a fim de se proporem dimensões da experiência 
de compra no varejo, considerando-se aspectos relativos aos preços elementos da atmosfera de 
loja (aroma, exposição de produtos, iluminação, mix de produtos); elementos afetivos, como ale-
gria, prazer e felicidade; e aspectos referentes ao atendimento recebido. (ROSA; ALMEIDA, 2015)
SAIBA MAIS!
No artigo de Luciana Pecegueiro, sobre um caso de inovação focada na melhoria 
da experiência de compras, você pode ampliar sua compreensão sobre o tema. 
Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-co-
mo-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/>.
3 Os fatores da experiência de 
compra numa loja de varejo
Gerenciar a ECC pode ser um desafio, pois ela envolve todos os pontos de interação com o 
cliente e tudo que o varejista lhe oferece. Fatores como preço, promoções, aspectos de merchan-
dise, a cadeia de suprimentos e a localização devem ser gerenciados de forma a sustentar a expe-
riência ideal a ser oferecida ao cliente. 
http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-como-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/
http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-como-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/
Entretanto, diversos empresários têm percebido que mesmo pequenas ações trazem cres-
cimento e lucratividade. Visando facilitar a interação do consumidor com a empresa, essas medi-
das podem ser a melhor exploração dos canais de venda, a rápida resposta às necessidades dos 
clientes ou o maior e melhor uso da comunicação e o constante feedback sobre o processo de 
compra do consumidor. Outro fator importante reside na coerência entre a mensagem dos canais 
de comunicação e o que de fato é encontrado nas lojas de varejo. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009) 
FIQUE ATENTO!
Gerenciar o Mix de Marketing é algo que o varejo faz há bastante tempo. Quando 
falamos de ECC, acrescenta-se a esta gestão a estratégia de negócios e a perspec-
tiva da experiência de compra.
Figura 3 – modelo de Grewal, Levy e Kumar
Fatores
controlados
pela empresa
Promoção
Preço
Produto
Fornecedores
(cadeia de
suprimento)
Localização
Macro fatores
Marketing e
métricas
financeiras
Experiência do
cliente do varejo
Fonte: adaptado de GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009.
EXEMPLO
Para oferecer uma ECC focada em praticidade, um varejista pode modificar a ex-
posição dos produtos (fácil acesso/localização), capacitar a equipe (agilidade no 
atendimento) e alterar a cadeia de suprimentos (melhor gestão de espaço e tempo).
A ECC envolve interações de cunho cognitivo, afetivo, emocional e físico. Dessa forma, sua 
elaboração não se baseia somente em elementos controlados pelos varejistas, mas também em 
fatores como a influência de terceiros, o propósito da compra, as experiências anteriores do con-
sumidor. (VERHOEF et al, 2009)
Figura 4 – Experiência de compra por Verhoef
GESTÃO da
Experiência
do consumirdor
Ambiente Social
Interface de Serviços
Atmosfera de Varejo
Sortimento (variedade)
Preço
Experiência do consumidor
em canais alternativos
Marcas de Varejo
Experiência do Consumidor (-t)
Moderadores
do consumidor
Moderadores
Situacionais
Experiência
do consumidor
Fonte: adaptado de VERHOEF et al, 2009.
Verhoef et al (2009) organizou os fatores que influenciam a ECC entre situacionais e aqueles 
relativos ao consumidor. O ambiente social se refere ao indivíduo nos grupos sociais a que per-
tence (amigos, família, comunidades virtuais etc.). A interface de serviços prestados aborda como 
estes são disponibilizados ao consumidor – personalização, uso de tecnologia, facilidade de uso/
consumo. A atmosfera de varejo, também chamada de atmosfera de loja, inclui o desenho do 
ambiente com suas características funcionais e/ou estéticas; as pessoas presentes no PDV, sejam 
clientes ou colaboradores; e os elementos sensoriais constantes no PDV, tais como sons, imagens, 
formas, cores, texturas, temperatura, etc.
O mix de produtos e sua variedade também são elementos que compõem a ECC. Uma loja 
com maior ou menor variedade de itens irá proporcionar diferentes experiências de compra, assim 
como os diferentes níveis de preço. Vale destacar, ainda, que as experiências do consumidor em 
outros canais de venda e com outras empresas de varejo também formam a ECC, assim como 
todas as experiências de compra anteriores do consumidor, que somadas produzem aprendizado 
e se transformam em influência sobre as decisões e reações ao que está sendo experimentado 
em termos de compras.
FIQUE ATENTO!
Influenciar a ECC significa que cada item que a integra tem o poder de condicionar 
a decisão, avaliação e sensação do consumidor.
4 Os fatores da experiência de compra em loja on-line
Nos ambientes on-line de compra a ECC também é estudada pelo marketing. Neste caso, ela 
resulta de todas as interações entre o consumidor e o varejista por meio do canal eletrônico (ROSE 
et al, 2012). À diferença do que acontece nas lojas físicas, onde a ECC envolve outros fatores inte-
racionais, aqui o consumidor responde apenas de forma afetiva e cognitiva aos estímulos emitidos 
pelas lojas on-line, que podem ser a comunicação, as promoções e as chamadas para interação.
As respostas cognitivas são influenciadas pela velocidade das interações, ou seja, quão rápido 
elas ocorrem; e se estas são constantes, maior é o interesse entre as partes. Dessa forma, é preciso 
que haja presença on-line, habilidade no uso dos equipamentos e formato eletrônico de vendas.
Já as respostas afetivas são influenciadas pela facilidade de uso do site e dos recursos da 
loja eletrônica; personalização das ofertas e comunicação; conectividade; aparência geral da loja 
on-line; e benefícios percebidos (ROSE et al, 2012). O consumidor se sente mais confortável e 
encontra maior confiança quando estes elementos são gerenciados. Por isso,a escolha de cores, 
a organização visual, a transparência e a boa aparência do site podem transmitir confiabilidade, 
essencial para a venda on-line. 
SAIBA MAIS!
O artigo “Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfação 
do consumidor e na atitude para com a compra” contribui para você dimensionar 
a importância da gestão da ECC nos canais eletrônicos de venda. Disponível em: 
<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223417433003>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é experiência de compra e os elementos que a integram;
 • saber que a ECC requer gestão tanto para lojas físicas quanto on-line;
 • entender a importância da ECC para a competitividade no varejo.
Referências
BROWN, James R.; DANT, Rajiv P. The Theoretical Domains of Retailing Research: A Retrospective, 
Journal of Retailing, v. 85, n. 2, p. 113–128, 2009. 
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GENTILE, Chiara; SPILLER, Nicola; NOCI, Giulano. How to Sustain the Customer Experience: An 
Overview of Experience Components that Cocreate Value with the Customer, European Manage-
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GREWAL, D; LEVY, M; KUMAR, V. Customer experience management in retailing: an organizing 
framework, Journal of Retailing, v. 85, n. 1, pp. 1-14, 2009. 
FARIAS, Salomão Alencar de. Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfa-
ção do consumidor e na atitude para com a compra, Revista de Administração - RAUSP, v. 42, n. 1, 
pp. 31-41, jan./mar., 2007. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223417433003>. 
Acesso em: 31 out. 2017.
PECEGUEIRO, Luciana. A Experiência de Compras como diferencial: o caso da carta de compras. 
SEBRAE. Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-como-di-
ferencial-o-caso-da-carta-de-compras/>. Acesso em: 15 dez. 2017. 
PUCCINELLI, Nancy M. et al. Customer experience management in retailing: understanding the 
buying process, Journal of Retailing, v. 85, n. 1, 2009. 
ROSA, Marciana Witt; ALMEIDA, Stefânia Ordovás. Análise e Proposição das Dimensões de Expe-
riência de Compra no Varejo Brasileiro. In: Congresso Latino-americano de Varejo - CLAV, 8., 2015, 
São Paulo. Anais… FGV/EAESP: São Paulo, 2015. pp. 613-629.
ROSE, Susan et al. Online Customer Experience in e-Retailing: An empirical model of Antecendents 
and Outcomes, Journal of Retailing, v. 88, n. 2, pp. 308-322, 2012.
VERHOEF, Peter et. al. Customer Experience Creation: determinants, dynamics and management 
strategies, Journal of Retailing, v. 85, n. 1, pp. 31-41, 2009. 
http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-como-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/
http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-como-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/
O mix de marketing aplicado ao varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Neste tema, você conhecerá a essência do marketing, o chamado Mix ou Composto de 
Marketing. Também conhecido como os 4Ps, este é um conjunto de elementos-chave para o 
sucesso de uma marca: produto, praça/distribuição, preço e promoção/comunicação. A seguir, 
você entenderá o que significa cada um deles e como aplicá-los ao varejo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os elementos do mix de marketing e sua aplicação na gestão de uma 
empresa de varejo.
1 O mix de produtos adequado ao público atendido
Os produtos são o objeto principal das relações de troca, disponibilizados tanto para consu-
midores finais como para empresas. Para fins de gestão, o que chamamos produto pode incluir, 
também, serviços. Existe o produto básico – aquele em sua essência – e o ampliado, que compre-
ende todos os benefícios adicionados a ele, totalizando tudo que se compra. (LAS CASAS, 2009)
EXEMPLO
Para você entender a diferença entre produto básico e ampliado, pense em dois 
varejistas, um que vende roupas (produto) e outro que aluga carros (serviço). O 
primeiro pode comercializar apenas as peças de roupa (produto básico) ou incluir 
adicionais como garantias e ajustes de barra, formando o produto ampliado (produ-
to básico + benefícios). Da mesma forma, o segundo agrega benefícios ao serviço 
de aluguel em si, tais como assistência técnica e motorista, formando também um 
produto ampliado.
A combinação de produtos que uma empresa, varejista ou não, oferta aos seus clientes é 
denominada mix de produtos. Nele incluem-se também os benefícios adicionais, portanto, a deci-
são sobre a composição do mix se faz com base no conceito de produto ampliado. (KOTLER; 
KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009)
Para definir o mix de produtos, além da experiência do gerente ou proprietário, é importante 
que sejam conciliados fatores internos e externos. A variedade de linhas ou categorias, subcate-
gorias e segmentos de produto, assim como a variedade de itens em uma mesma categoria, são 
decisões internas, tomadas pelo gerente ou proprietário e compõe o mix de produto básico (BER-
NARDINO, 2011; LAS CASAS, 2009). No âmbito externo, devem-se analisar as ofertas dos concor-
rentes, expectativa e comportamento dos consumidores e tendências de consumo (BERNARDINO, 
2011; LAS CASAS, 2009).
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar menção aos conceitos internos com nomenclaturas diferen-
tes, como abrangência e profundidade (KOTLER, KELLER, 2006); amplitude e exten-
são (LIMEIRA, 2011). Entretanto, para fins conceituais, o livro Marketing de Varejo 
(BERNARDINO, 2011) foi escolhido por ser voltado ao varejo.
A estratégia de composição do mix pode considerar as práticas dos concorrentes em termos 
de variedade de produtos e benefícios adicionados, isto é, seus mixes de produtos ampliados Tam-
bém deve ser analisado o comportamento do consumidor: o que consome, como é seu relaciona-
mento com a empresa, qual é seu estilo de vida, quais são suas necessidades expressas e laten-
tes, etc. Ao se analisarem estes elementos, certamente surgirão questões, problemas, dificuldades 
que podem ser atenuadas ou resolvidas pelo varejista. Estes aspectos podem ser convertidos em 
benefícios e, aliados às tendências de consumo que a empresa pode atender, compor o produto 
ampliado. Dessa forma, o mix selecionado com base neste tipo de planejamento trará maior com-
petitividade ao varejista. Esta decisão deve ser atualizada sempre que necessário.
2 Estratégias de localização no varejo
O segundo elemento do Mix de Marketing abrange as estratégias referentes à localização 
e distribuição, ou, como define Kotler, a “praça”. Este item trata de todas as questões relativas às 
formas de fazer com que o produto chegue ao seu consumidor, portanto, vai muito além da locali-
zação geográfica do varejista, conhecida como ponto comercial (KOTLER; KELLER, 2010). 
Está atrelado à utilidade de lugar e tempo. Embora o termo “distribuição” possa remeter à 
ideia de indústria, o varejo explora cada vez mais tudo que a distribuição representa, convertendo-a 
em presença. (BERNARDINO, 2011; LAS CASAS, 2009.)
EXEMPLO
Muitos produtos da empresa O Boticário são vendidos por catálogo, em lojas físi-
cas e on-line. São estratégias diversas para tratar diferentes localizações e fortale-
cer a presença da marca, utilizando uma complexa forma de distribuição.
Figura 1 – Loja física de roupas
Fonte: Pavel L Photo and Vídeo/Shutterstock.com
A localização da loja física ou “ponto” costuma ser uma escolha delicada para o varejista. 
Embora existam várias teorias e até mesmo cálculos que orientam esta decisão, o empresário deste 
setor pode tomá-la com base na análise de algumas variáveis consideradas as mais importantes.
O poder aquisitivo do público-alvo é uma das principais. Lojas físicas têm mais chance de 
êxito quando estabelecidas respeitando-seeste critério. As ruas Oscar Freire e 25 de março, em 
São Paulo, ilustram bem a relação entre localização e poder de compra. Igualmente importante é 
saber como o público-alvo da empresa se locomove, para avaliar se é preciso buscar locais pró-
ximo de pontos de transporte público, ou se serão necessárias vagas de estacionamento para os 
clientes, sejam próprias ou de estacionamentos para locação. 
Algumas características mais relacionadas com os locais visados também constituem vari-
áveis relevantes. É conveniente observar a existência de geradores de tráfego, tais como âncoras 
(lojas com grande capacidade de atração de público), supermercados, igrejas, feiras, agências 
bancárias, postos de combustível, entre outros. Há também os clusters comerciais, lugares onde 
estão empresas especializadas ou do mesmo setor, como o Bom Retiro em São Paulo, que abriga 
varejo de moda e recebe compradores de diversos lugares do Brasil.
SAIBA MAIS!
Existe uma área do marketing chamada Geografia de Mercado. O varejo a utiliza 
constantemente em estudos de localização, escolha de ponto comercial e 
distribuição. O capítulo 7 do livro Gestão de Marketing, de Tadeu Francisco Massano, 
aborda bem o assunto.
3 Estratégias de precificação 
Os preços têm a função de resgatar os valores investidos no produto e em serviços oferta-
dos ao consumidor na forma de incentivo para a realização da compra, como estacionamento, 
assessoria, entregas gratuitas, espaço kids, etc., promovendo equilíbrio entre o lucro auferido e a 
atratividade ao consumo (KOPALLE et. al. 2009). Assim, não devem ser definidos apenas com base 
no custo do produto/serviço, mas sim para remunerar toda estrutura do varejista. 
Há duas estratégias de precificação bastante conhecidas no varejo, a Every Day Low Price 
(EDLP) – termo em inglês que significa “preço baixo todo dia” (livre tradução) – e a HI-LO - Hight 
Low, termo em inglês para alto e baixo (preço). 
O EDLP consiste em praticar o menor preço em relação aos demais concorrentes nos produ-
tos comercializados. O preço exerce grande influência sobre a decisão de compra do consumidor, 
porém, conseguir manter os menores para todos os produtos no mercado de atuação é uma estra-
tégia difícil de ser sustentada. 
A estratégia Hi-Lo é mais recorrente e opera com seleção de produtos de altas e baixas mar-
gens. O cálculo é feito com uso de indicador Markup, que é aplicado sobre o custo das mercadorias 
e pode resultar em preços mais altos ou baixos para um mesmo produto com relação aos preços 
de mercado. (KOPALLE et al, 2009) 
Figura 2 – Vendas combinadas
Fonte: Pretti Vectors/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Hi-Lo é definido pela margem ou mark-up praticado sobre o produto e não no preço 
alto ou baixo. Ex. no produto “X” o varejista optou por um mark-up de 3, ao passo que 
no produto “Y” o varejista optou pelo mark-up de 1. O produto “Y” está em promoção, 
sendo o custo de aquisição repassado ao consumidor, porém ao comprar os dois 
produtos “Y” e “X” o varejista compensa um pelo outro, obtendo lucro na transação. 
SAIBA MAIS!
No artigo publicado na Endeavor Brasil você encontra maiores explicações sobre 
markup e como calculá-lo. Disponível em: <https://endeavor.org.br/markup/>. 
4 Comunicação interna e externa 
As estratégias de comunicação da empresa ou comunicação integrada são um conjunto de 
ações planejadas de forma global: relações públicas, publicidade, assessoria de imprensa, pro-
paganda, promoção de vendas, vendas, marketing direto, promoção de eventos, merchandising, 
atendimento ao cliente e embalagens (LIMEIRA, 2011). Todos estes são exemplos de elementos 
que fazem parte do composto de comunicação empresarial. 
Figura 3 – Comunicação: ações integradas
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Estas ações têm como principal objetivo construir a imagem da marca e fixar seu nome na 
memória do consumidor, bem como criar e difundir uma imagem positiva e confiável do varejista 
para a sociedade (LIMEIRA, 2011; KOTLER; KELLER, 2006). Para que a comunicação seja efetiva e 
integrada, é necessário estruturá-la nos níveis interno (colaboradores e parceiros) e externo (clien-
tes e sociedade), pois os objetivos a ela relacionados envolvem estes dois lados, a exemplo da 
construção/estabelecimento de uma marca. 
https://endeavor.org.br/markup/
5 Promoção 
As promoções são técnicas que visam ampliar e incentivar as vendas do varejista ou desen-
volver seu relacionamento com os clientes. Existem diversas formas de se fazer promoções, como 
as ofertas (situações típicas em que o preço do produto é mais baixo por determinado período), 
os descontos (desconta-se um percentual do valor do produto ou da compra total) e os brindes 
(produtos comercializados ou não pela empresa e repassados sem custos para o consumidor). 
FIQUE ATENTO!
Pense no conceito de promoção como uma forma de promover, de colocar em evi-
dência o varejista ou seus produtos para seus clientes ou novos clientes.
Figura 4 – Promoção: vendas e visibilidade
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Há também os sorteios, os eventos de lançamento de coleção, liquidações, campanhas, etc. 
(LIMEIRA, 2011) 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os elementos do Mix de Marketing a partir de uma visão voltada para o varejo.
Referências
BERNARDINO, Eliane de Castro et al. Marketing de varejo. 4. ed. São Paulo: FGV, 2004.
LIMEIRA, Tania M. V. Administração de produtos. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marke-
ting. São Paulo: Saraiva, 2011.
MASSANO, Tadeu F. Geografia de Mercado. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing. 
São Paulo: Saraiva, 2011.
KOPALLE, Praveen et al. Retailer Pricing and Competitive Effects, Journal of Retailing, v. 85, p. 
56–70, 2009. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009. 
A importância das pessoas no varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Além de uma boa estratégia de atuação no mercado, uma empresa de varejo precisa de boas 
pessoas para concretizá-la. O relacionamento com sua equipe é constante, assim como com seus 
clientes e outros setores da sociedade. Nesta aula, vamos estudar como gerenciar e capacitar 
pessoas em uma empresa varejista.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o papel e a importância das pessoas na gestão de uma empresa de varejo; 
 • conhecer os conceitos e aspectos do relacionamento de uma empresa varejista abran-
gendo sua equipe, seu público, seus fornecedores e a sociedade.
1 O papel das pessoas no negócio
Gerenciar uma empresa de varejo abrange colaboradores, controle de custos, mercadorias e 
atendimento aos clientes. Duas destas quatro áreas envolvem diretamente a tarefa de lidar com 
pessoas. Na relação com os colaboradores, é necessário recrutar e selecionar, treinar e capacitar, 
motivar, avaliar, fornecer retornos construtivos e recompensar. No atendimento ao cliente, tem-se 
o processo de venda, pós-venda, busca de informações para planejar compras, exposição de pro-
dutos, formato de venda e formulação de preços. (LEVY; WEITZ, 2000)
As vendas sustentam a atividade varejista, e diferente do que se imagina, elas estão na esfera 
da comunicação, não dos produtos. Vender é um processo de comunicação que implica gestão 
de informações sobre a empresa, seus clientes, produtos e concorrentes. (CASTRO; NEVES, 2008) 
Figura 1 – Relacionamento e comunicação
Fonte: Jane0606/Shutterstock.com
Gerenciar mensagem e fluxo de informações, tanto da empresa para o mercado quanto do 
mercado para a empresa, significa se relacionar com pessoas. Estamos falando de relaciona-
mentos internos — endomarketing — e externos, com os clientes e a sociedade em geral. Nesse 
sentido, a empresa precisa estender suas habilidades para além do vendedor, visando direcionar, 
também, a comunicação eo relacionamento de todas as pessoas envolvidas no negócio do varejo.
2 Aspectos da gestão de pessoas para o varejo 
O processo de recrutamento e seleção permite que uma empresa encontre as pessoas adequa-
das para cada função. Para obter maior proveito de tais ferramentas, o desenho do cargo e a identifica-
ção do perfil ideal para o candidato são essenciais. No varejo, a função do vendedor por vezes recebe 
maior atenção, entretanto, o desenho de cargo e perfil ideal deve ser usado em todas as contratações.
Algumas variáveis podem ser consideradas para a contratação, entre elas, as físicas e demo-
gráficas; formação e experiência; estilo de vida e status atual; aptidões; habilidades; personalidade. 
(CASTRO, NEVES, 2008)
Nas variáveis físicas analisam-se informações como idade, sexo, estado civil, local de resi-
dência e aparência em geral. A formação educacional e a experiência profissional informam sobre 
a qualificação técnica da pessoa frente às necessidades do varejista. O estilo de vida e status 
podem revelar facilidades ou dificuldades para o desempenho da função, ou até mesmo se há 
identificação com o público do negócio. 
EXEMPLO
Observe empresas como Triton e Chilli Beans e maneira com que consideram o es-
tilo de vida dos candidatos a vendedores na contratação. Geralmente, suas equipes 
de vendas são pessoas jovens com um estilo pessoal próximo ao dos clientes, o 
que facilita o alcance da estratégia da empresa.
As aptidões são próprias da pessoa, fazem parte de quem ela é. São aspectos como inteli-
gência, capacidade cognitiva (desempenho na aquisição de novos conhecimentos) e verbal (capa-
cidade de se expressar). Já as habilidades podem ser adquiridas e desenvolvidas, como expres-
são oral, relacionamento interpessoal, conhecimento da atividade ou do negócio, etc. Por fim, a 
personalidade revela como a pessoa é com relação, por exemplo, à responsabilidade, criatividade, 
flexibilidade e necessidade de buscar resultados. (CASTRO; NEVES, 2008)
Figura 2 – Desenvolvimento em equipe
Fonte: Billion Photos/Shutterstock.com
Ao avaliar-se um conjunto de variáveis sobre as pessoas que passarão a integrar a equipe de 
varejo, as chances de sucesso quanto à contratação aumentam, assim como as de adaptação e 
geração de resultados do novo contratado.
Entretanto, mesmo pessoas que já fazem parte do quadro de colaboradores do varejista 
precisam ser capacitadas e desenvolvidas constantemente. Os processos de gestão de pessoas 
envolvem desenhar os perfis tanto do cargo quanto dos candidatos, buscar pessoas que se encai-
xem no perfil da empresa, capacitá-las, desenvolvê-las e monitorar seus avanços e resultados, 
fornecer feedbacks constantes sobre seu desempenho etc. (CASTRO; NEVES, 2008)
SAIBA MAIS!
Conheça o caso de processo de seleção diferente e eficiente.
Acesse: <https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-
nao-desconfiou-da-armadilha-7998296>.
https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-nao-desconfiou-da-armadilha-7998296
https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-nao-desconfiou-da-armadilha-7998296
3 Indicadores de desempenho em vendas 
Muitas vezes, o sucesso das empresas está atrelado ao sucesso de seus processos. Por-
tanto, para se ter uma visão real da organização, é preciso avaliar o que está sendo feito e quem 
está executando. (SEBRAE, 2017) 
Em uma empresa de varejo, todos os processos são importantes, entretanto, as vendas são 
essenciais; sem elas, os demais não se sustentam. Diversos fatores influenciam o desempenho 
nesta área: o clima organizacional, o relacionamento entre colegas, a remuneração, o alinhamento 
com os objetivos da empresa, etc. Para medir esta performance, a empresa pode usar indicadores, 
dentre os quais o mais conhecido é o volume de vendas, que consiste no valor total de vendas 
realizadas num dado período e que pode oferecer análises gerais, por vendedor, com base em uma 
seleção de produtos ou serviços, ou ainda com base em produtos específicos. (COBRA, 2014) 
Figura 3 – Desempenho e equipe
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com
Outro indicador muito usado é a taxa de conversão, que aponta quantos dos clientes atendidos 
foram convertidos em vendas. Além deste, o ticket médio – somatório de todas as vendas dividido 
pelo número de clientes – dá à empresa o valor médio de compras dos clientes; e a quantidade de 
produtos vendidos para um mesmo cliente durante a venda — ou número de itens — pode indicar a 
habilidade de persuasão do vendedor, ou mesmo a capacidade de vendas da equipe. (SEBRAE, 2017)
Existem indicadores para todas as áreas da empresa, porém, estes apresentados são os 
mais recorrentes no setor de vendas.
FIQUE ATENTO!
É importante que a empresa varejista acompanhe o desempenho da equipe de vendas 
de forma geral e de cada membro, o que pode ser feito pelo indicador de volume de 
vendas. Essa prática, aliada ao processo de feedback (retorno sobre o desempenho) 
construtivo, pode auxiliar o desenvolvimento das pessoas envolvidas nesta atividade.
4 O relacionamento interno - endomarketing
O endomarketing — endo (dentro, interno) e marketing (mercado, público) — parte do princí-
pio de que as ações de marketing da empresa devem remeter-se, também, ao seu público interno, 
como colaboradores e acionistas. É referido como sinônimo de comunicação interna ou empresa-
rial, mas sua abrangência é mais ampla.
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar ações de endomarketing sob a nomenclatura de comunicação 
interna, comunicação corporativa, comunicação empresarial ou até mesmo marke-
ting interno, o que não é correto, pois o endomarketing é mais amplo e se insere em 
um contexto estratégico mais abrangente. 
As práticas de endomarketing têm o intuito de engajar os colaboradores nas ações de marke-
ting e nas estratégias da empresa. Uma equipe engajada e comprometida com os resultados é 
mais eficiente. Além disso, também servem para comunicar e instruir a equipe ou mesmo para 
capacitá-la.
SAIBA MAIS!
No artigo “Endomarketing: 5 dicas para atender melhor seus clientes internos”, 
publicado pela ENDEAVOR, você encontra uma boa oportunidade de explorar mais 
este assunto. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endomarketing/>.
5 O relacionamento com os clientes
Relacionar-se com seus clientes exige atenção e dedicação do varejista. É preciso ter e geren-
ciar uma diversidade de informações sobre eles, suas preferências, frequência de compras, perfil, 
etc. (LAS CASAS, 2006)
Existem ainda diferentes formas e níveis de interação que podem ser explorados pela 
empresa. A combinação das informações com a interação tem o objetivo de desenvolver o relacio-
namento e gerar melhores resultados em vendas.
Figura 4 – Relacionamento com os clientes
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Para isso, ferramentas como pesquisas e gerenciadores de relacionamento com o cliente 
(CRM) podem auxiliar o varejista. 
O CRM é a reunião das estratégias adotadas pela empresa para gerenciar o relacionamento 
com o cliente, visando torna-lo personalizado. Uma empresa utiliza o CRM quando coleta, arma-
zena e gerencia preferências, costumes, hábitos e comportamentos de seus consumidores, com o 
intuito de utilizar essas informações para se relacionar de forma personalizada com cada cliente. 
(LAS CASAS, 2006)
6 O relacionamento com a sociedade
O relacionamento de uma empresa com a sociedade se dá de várias formas, desde uma ação 
social até a se desenvolver à responsabilidade social. A ação, normalmente, tem caráter pontual 
e gera resultados em curto prazo. Existe também o investimento social, que consiste de ações 
contínuas com o objetivo de modificar uma realidade enfrentada por determinada comunidade; 
gera resultados em médio e longo prazos. Por outro lado, a responsabilidade social reúne iniciati-
vas sociais da empresa que estão alinhadas com a sua estratégia de negócios, podendo alcançar, 
além da comunidade, seu próprio público. (GELMAN; PARENTE, 2008)
O conceito deresponsabilidade social pressupõe que a empresa é responsável pelos impac-
tos que sua atividade gera não somente na comunidade em que está situada, mas na vida das 
pessoas como um todo.
EXEMPLO
Uma empresa pode se posicionar contra a produção excessiva de lixo pelo descarte 
de embalagens no dia a dia da organização. Para amenizar o problema, podem-se 
estabelecer as seguintes práticas: adotar um único copo para tomar água; trabalhar 
com refis; buscar fornecedores com produtos menos embalados, etc. Estes são 
exemplos de ações que, quando alinhadas com a estratégia de negócios da empre-
sa, podem evoluir à responsabilidade social.
Tanto as ações como o investimento e a responsabilidade sociais exigem da empresa inte-
ração e comunicação com a comunidade. Iniciativas de caráter social podem ser destinadas a 
públicos diferentes do público-alvo da empresa e nem sempre carregam a estratégia de gerar 
benefícios tanto para a comunidade quanto para a organização. (GELMAN; PARENTE, 2008)
FIQUE ATENTO!
A ação social tem foco na comunidade e é pontual. O investimento social, embora 
também vise a uma comunidade, envolve planejamento, uma vez que é contínuo. A 
responsabilidade social abrange públicos de interesse da empresa e é estrategica-
mente planejada para conciliar o desenvolvimento de comunidades e o crescimen-
to da empresa.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a importância das pessoas em uma empresa de varejo;
 • conhecer alguns aspectos da gestão de pessoas no varejo e os principais indicadores 
de desempenho utilizados no setor;
 • compreender o que é endomarketing e os princípios do relacionamento com os clientes 
e com a sociedade.
Referências
AMORIM, Maíra. ‘O candidato’ da Haineken não desconfiou da armadilha. O Globo, 2013. Disponí-
vel em: <https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-nao-desconfiou-
-da-armadilha-7998296>. Acesso em: 29 nov. 2017.
CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava. Administração de Vendas: Planejamento, Estraté-
gia e Gestão. São Paulo: editora Atlas, 2008.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 5. ed. São Paulo: editora Atlas, 2014.
ENDOMARKETING: 5 dicas para atender melhor seus clientes internos. ENDEAVOR Brasil, 30 jun. 
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endomarketing/>. Acesso em: 25 out. 2017.
JUNIOR, Alcides Amadeu; GELMAN, Jacob Jacques; MACEDO, Luiz Carlos de. A mobilização do 
setor varejista para a responsabilidade social: do assistente ao alinhamento estratégico. In: GEL-
MAN, Jacob Jacques; PARENTE, Juracy (Orgs.). Varejo Socialmente responsável. Porto Alegre: 
Bookman. 2008.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton Alan. Administração de varejo. São Paulo: editora Atlas, 2000. 
LAS CASAS. Marketing de varejo. São Paulo: editora Atlas, 2006.
Planejamento integrado para gestão da 
atividade varejista
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O planejamento estratégico é um documento amplo, e para facilitar o cumprimento de seus 
objetivos, podem ser elaborados planos menores para cada setor da empresa. Os mais importan-
tes são o plano de marketing, o plano financeiro e o plano operacional. Neste tema, você terá a 
oportunidade de saber mais sobre cada um.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais planos para a gestão de uma empresa varejista;
 • compreender a importância da integração entre eles.
1 O planejamento estratégico, 
seus planos e a integração
O planejamento estratégico (P.E.) abrange todas as áreas da empresa e traça seus rumos de 
forma ampla. Porém, é preciso colocar em prática o que foi planejado. Para isso, cada setor da 
organização desenvolve seu plano, desdobrando em partes menores os objetivos do P.E., a fim de 
facilitar seu cumprimento.
 Organizam-se de acordo com seus escopos: a parte de mercado fica a cargo do setor de 
marketing; questões financeiras e orçamentárias, com o departamento de finanças; ao setor ope-
racional cabe tudo que envolve a operacionalização das ações e dos recursos. Embora sejam 
planos à parte, é importante não perdermos de vista que todos têm como objetivo cumprir o P.E. 
(LAS CASAS, 2009)
Figura 1 – Escopos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
objetivos estratégicos / gerais - nível hierárquico mais elevado - posicionamento
da empresa - decisões de longo prazo - elaborado pela alta administração
PLANO DE
MARKETING
PLANO
FINANCEIRO
PLANO
OPERACIONAL
foco nas
questões de
mercado
foco nos
recursos
financeiros
foco nas pessoas
e operações
da empresa
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
FIQUE ATENTO!
Os planos de marketing, financeiro e operacional consistem em uma apresentação 
formal do que deve ser feito pela empresa. Diferem do planejamento estratégico 
pois estão atrelados ao dia a dia da empresa e de seus setores, enquanto que o P.E. 
é mais amplo.
Com base nisso, pode-se dizer que os planos não apenas convergem para o P.E., como 
devem ser integrados entre si, visto que são faces diferentes dos mesmos objetivos traçados pela 
empresa. Porém, cada um ocupa-se de sua área, conforme veremos detalhadamente a seguir.
2 Plano de marketing
O escopo do plano de marketing é intermediário, traz informações essenciais de mercado e 
serve como base para as ações de comunicação, distribuição, precificação e produtos/serviços 
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Dessa forma, também justifica e embasa os investimentos futuros. 
Ademais, permite que novos colaboradores possam inteirar-se rapidamente das atividades, bem 
como, torna claro à equipe quais são suas ações, seu foco e quem serão os responsáveis por cada 
tarefa. Também pode ser utilizado pelo público externo, como agências de publicidade e parceiros, 
pois é uma apresentação formal e clara dos objetivos, estratégias e ações. (DIAS, 2011) 
Figura 2 – Plano de marketing
Fonte: Minerva Studio/Shutterstock.com
A estrutura de um plano de marketing é semelhante a de um P.E.; apresenta partes como a 
descrição da situação de mercado, objetivos, estratégias, implementação, análise e resumo, além 
de conter apresentação e objetivos, uma seção comum a todos os planos.
A descrição da situação atual da empresa no que se refere ao seu mercado visa apresentar à 
equipe os cenários interno e externo. Este item traduz a linguagem estratégica da análise ambien-
tal do P.E. para a realidade da equipe de marketing, mostrando tanto o diagnóstico atual quanto o 
prognóstico futuro. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006)
EXEMPLO
A descrição da situação atual da empresa pode trazer informações sobre a estrutu-
ra, tamanho; descrição dos produtos e serviços, incluindo nível de qualidade, bene-
fícios e vantagens e finalidade de uso; descrição sobre os programas de marketing 
existentes; políticas quanto aos produtos; caracterização do setor de atuação, mer-
cado concorrente; situação econômica, social e legal.
Feita a análise situacional, apresentam-se os objetivos que a equipe deve atingir com as 
ações de marketing. Tais objetivos estão sob o guarda-chuva das metas estratégicas do P.E. e, 
assim como neste documento, cada um deles deve apresentar sua estratégia, ou seja, como será 
concretizado. A diferença entre o plano de marketing e o estratégico, quanto à necessidade de se 
estabelecerem estratégias, é que o primeiro pode ir diretamente dos objetivos ao plano de ação, 
para descrever passo a passo o que será feito. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006)
O plano de ação ou programação, tanto do PE quanto do plano de marketing, apresenta estru-
tura similar. A diferença é seu detalhamento voltado para a descrição do que deverá ocorrer na 
prática, em termos de passo a passo. 
EXEMPLO
O plano de ação pode trazer a referência do segmento a ser atingido, público-alvo, 
combinação do composto de marketing e as ações a serem feitas com os canais 
de vendas, como forma de detalhar os passos e indicar claramente as ações. 
Com relação às formas de controle do plano de marketing, sua função é apresentar os parâ-
metros que servirão para acompanhar a trajetória do cumprimentodos objetivos. Podem abranger 
indicadores, que vão desde uma lista de checagem às respostas físicas de consumidores, como 
percentual de compra, que nesse caso pode ser medido e comparado para avaliar o cumprimento 
dos objetivos.
SAIBA MAIS!
No capítulo 8 (p. 145 a 156) do livro O Planejamento de Marketing e a Confecção 
de Planos, dos autores Campomar e Ikeda, você encontra um modelo de plano de 
marketing, no formato de exercício. 
3 Plano financeiro 
As ações envolvidas tanto no P.E. quanto nos planos de marketing e operacional necessitam 
de recursos financeiros e impactam no caixa e na estrutura de custos da empresa. A função do 
plano financeiro é prever e programar os custos destas ações ao longo da execução do P.E. e dos 
planos individuais, adaptando as finanças e dando suporte às decisões.
Figura 3 – Recursos financeiros
Fonte: allstars/Shutterstock.com
Não existe um modelo único de plano financeiro. Geralmente, ele é moldado com base nas 
ações e estrutura da empresa. Porém, podemos destacar alguns itens recorrentes, a fim de facilitar 
a sua compreensão e futura aplicação. São eles: investimentos e recursos necessários; projeção 
de resultados; projeção do fluxo de caixa; cálculo do ponto de equilíbrio; e indicadores utilizados 
para análise dos investimentos. (WILDAUER, 2010)
A seção de investimentos e recursos necessários apresenta com detalhes o que é preciso 
para a realização das ações do P.E. e dos planos, indicando valores e objetivos atrelados. A proje-
ção de resultados objetiva mostrar o que se alcançará, em termos financeiros, com estas ações, 
por exemplo, volume de vendas, lucro, lucratividade, valor de mercado, economia de escala, entre 
outros. A projeção do fluxo de caixa demonstra a expectativa de comportamento das entradas e 
saídas de caixa, ou seja, é uma previsão da movimentação de dinheiro na empresa, visto que, mui-
tas vezes, os ganhos que irão compensar alguns investimentos só aparecem determinado tempo 
após a saída destes. O cálculo do ponto de equilíbrio expressa que valores de entrada e saída equi-
libram as contas da empresa. (GITMAN, 2010). Por fim, mostram-se os indicadores que sinalizam 
a convergência entre as medidas tomadas e os resultados esperados.
4 Plano operacional
As operações envolvem as pessoas responsáveis pela produção e oferta de produtos e ser-
viços na empresa; é o setor que abriga o maior número de funcionários e também o que demanda 
a maior parte dos recursos. Normalmente, as empresas competem em seus mercados pela 
qualidade, preço e disponibilidade (do produto ou serviço) (CERTO et al, 2008). Por essa razão, é 
comum o plano operacional apresentar estratégias para desenvolver, maximizar ou mesmo sus-
tentar esses elementos. 
Figura 4 – Processos produtivos no varejo
Fonte: Billion Photos/Shutterstock.com
Assim como no plano financeiro, o plano operacional não apresenta um modelo universal. 
Seu intuito é organizar e reunir as ações que servirão de suporte para os objetivos da empresa 
no que se refere às operações. Assim, itens como apresentação/ficha técnica e ciclo de vida dos 
produtos e serviços, relação de mudanças/inovação nestes, processos e operações, capacidade 
instalada da empresa (atual e prevista), fluxograma de serviços, identificação de gargalos e pon-
tos críticos, instalações e arranjo físico são alguns dos que podem compor o plano operacional. 
(WILDAUER, 2010)
A apresentação dos produtos, que pode ser no formato ficha técnica, é destinada às ativida-
des do setor operacional e pode conter as características de materiais, preços, prazos de produ-
ção/entrega, etc. É importante salientar que, para o varejo, os serviços oferecidos, como processo 
de venda, serviços de pós-venda, entregas, garantias, entre outros, são parte desta seção.
O ciclo de vida dos produtos relata as fases em que cada produto/serviço se encontra, que 
são: introdução no mercado; crescimento das vendas; maturidade, ou seja, as vendas são altas 
e despendem pouco investimento; e declínio, etapa em que as vendas começam a cair conside-
ravelmente. Para cada fase deste ciclo é preciso empregar uma estratégia adequada. (KOTLER; 
KELLER, 2011)
FIQUE ATENTO!
Tanto o plano de marketing como o plano operacional trazem informações sobre 
produtos e serviços e seus ciclos de vida. No entanto, no primeiro, o foco recae 
sobre os aspectos de mercado e comercialização e no segundo, nos aspectos de 
desenvolvimento e produção dos produtos e serviços.
Com base nestas informações, a necessidade de inovação fica evidente e pode ser planejada, 
incluindo pesquisas de mercado, orçamentos e projeções de ganhos. É possível, também, que se 
façam necessárias mudanças nas instalações ou no arranjo físico da empresa relacionadas, por 
exemplo, com a capacidade de atendimento aos clientes, o espaço físico da loja, a disposição de 
mobiliário e equipamentos etc. Assim, pode-se incluir no plano operacional a planta do espaço 
com os arranjos físicos atual e futuro e a capacidade instalada, a fim de identificar eventuais ade-
quações e alterações, das quais deverão estar cientes os departamentos de marketing e finan-
ceiro. (WILDAUER, 2010)
FIQUE ATENTO!
Alguns aspectos do plano operacional implicam o envolvimento direto dos setores 
de marketing e financeiro, reforçando a necessidade de haver integração entre os 
planos e a sua convergência com o P.E..
Outro fator importante do plano operacional é a identificação dos pontos críticos ou gargalos 
que podem trazer limitações para o desempenho das atividades ou mesmo da execução do plano 
em si. Além de identificar estes pontos, esta seção do plano deve antecipar formas de minimizar 
ou solucionar tais problemas. (WILDAUER, 2010)
SAIBA MAIS!
O artigo de Daniel Motta sobre Varejo de alto desempenho traz outros pontos 
teóricos e práticos que vão lhe auxiliar a compreender ainda mais as questões 
relativas à parte operacional no varejo. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/
varejo-de-alto-desempenho/>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a diferença entre planejamento estratégico e os planos de marketing, de finan-
ças e de operações; 
 • compreender a importância da integração entre os planos de marketing, financeiro e 
operacional e destes com o P.E.. 
 • conhecer os principais elementos que compõem os planos de marketing, de finanças 
e de operações.
Referências
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção dos 
planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
CERTO, Samuel et al. Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de 
Marketing. São Paulo: Saraiva, 2011.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009.
MOTTA, Daniel Augusto. Varejo de alto desempenho. Harvard Business Revew Brasil, dez. 2011. 
Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/varejo-de-alto-desempenho/>. Acesso em: 10 out. 2017. 
WILDAUER, Egon Walter. Plano de Negócios: elementos constitutivos e processo de elaboração. 
Curitiba: Ibpex, 2010. 
Planejamento estratégico para o varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Em algum momento, você já deve ter ouvido falar sobre planejamento estratégico. Mas, afi-
nal, o que é isso? Neste tema, você terá a oportunidade de saber mais sobre este que é um assunto 
cada vez mais presente na condução das empresas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o funcionamento de um planejamento estratégico, seu conceito e conhe-
cer suas etapas.
1 Planejamento estratégico – 
o que é e para que serve?
O ambiente em que asempresas estão inseridas é por vezes classificado como incerto, acir-
rado e cheio de surpresas que podem ser boas ou ruins (LAS CASAS, 2009). A análise e o moni-
toramento deste ambiente são fundamentais, porém, é preciso cuidado neste processo, para não 
se perder a essência do negócio, sobretudo quando se trata de varejo, setor onde, às vezes, as 
mudanças ocorrem numa velocidade difícil de se acompanhar.
Uma das formas de se manter o foco dos negócios sem negligenciar o monitoramento das 
mudanças ambientais, é a adoção de certa medida de planejamento. Existem planejamentos exe-
cutados em diferentes esferas, por isso, recebem nomes diferentes, tais como estratégico, tático 
e operacional. 
O planejamento em si é um processo que, no âmbito empresarial, visa assegurar que as 
decisões tomadas sejam direcionadas para o sucesso da empresa. Antecipa decisões no sentido 
de analisá-las e estruturá-las antes que precisem ser tomadas. Já as estratégias são os planos 
de vôo que guiam os negócios da empresa (DRUCKER, 2006). O planejamento estratégico auxilia 
as empresas a conseguir e sustentar vantagens em seu mercado de atuação, obter eficiência em 
suas ações, conhecer seus limites e avaliar suas forças e fraquezas. (PSILLAKIS, 2011). Trabalha 
com os pilares que formam a organização, como sua missão, visão e valores, aspectos que, se 
alinhados, contribuem para um planejamento eficiente. 
Nesse sentido, gestores, proprietários e diretores, ou seja, os responsáveis por guia a empresa, 
realizam o planejamento estratégico com o intuito de direcionar as atividades da empresa. Ade-
mais, pode ser uma ferramenta para tornar a visão de futuro palpável, concreta e realizável em 
determinado horizonte de tempo. Pode tomar como base a análise ambiental e, assim, gerar parâ-
metros para a atividade da empresa. (PSILLAKIS, 2011)
Figura 1 – Planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
O planejamento tático opera com a visão da unidade de negócio (filiais, por exemplo) ou de 
departamentos e está atrelado à forma, meios ou métodos para atingir determinado objetivo. O pla-
nejamento operacional é realizado para dar encaminhamento às ações de “chão de loja”, no caso 
do varejo, ou seja, envolve as pessoas que irão executar as ações. Assim, cada planejamento atua 
em sua esfera, porém, convergem para o planejamento estratégico, que é o documento mestre.
EXEMPLO
Cada planejamento “fala” a linguagem da hierarquia que abrange, por exemplo: uma 
determinada empresa tem como estratégia de crescimento ampliar sua presença 
na região Sul e, como tática, decidiu competir com preços do líder de mercado de 
cada microrregião. Em nível operacional, adotou um software para acompanhar os 
preços dos concorrentes e repassá-los à equipe de vendas de forma diária, formu-
lando as metas de cada vendedor levando em consideração essas informações.
2 Etapas do planejamento estratégico 
Um planejamento completo envolve os planejamentos estratégico, tático e operacional. 
Entretanto, o foco desta aula é o primeiro, cujo objetivo é guiar as atividades da empresa e os 
demais planos. Sendo assim, o primeiro passo para elaborá-lo é estabelecer qual é a missão da 
empresa, ou seja, a razão pela qual ela existe. Assim, evita-se o risco de se perder o foco e desper-
diçar esforços na direção errada. Tudo deve respeitar a hierarquia de objetivos.
Algumas perguntas podem ser úteis na formulação da missão, caso a empresa não a tenha 
definida: qual é o negócio? Quais são os valores sob os quais a empresa se apoia? Quem e como é 
o cliente? O que ele cliente valoriza? Como deveria ser o negócio? (KOTLER, KELLER, 2010)
FIQUE ATENTO!
A missão de uma empresa pode mudar com o tempo. A missão do e-Bay basea-
va-se em ser um espaço de leilões on-line para colecionadores, mas, atualmente, 
abrange todos os tipos de bens. (KOTLER, KELLER, 2010)
O próximo passo é formar a visão de futuro, isto é, o que a empresa quer ser em dado hori-
zonte de tempo. Este passo é especialmente importante por representar o maior pilar de qualquer 
planejamento. Se o conteúdo de um planejamento estratégico não está alinhado a sua visão, pode 
ser necessário revê-lo em sua essência, ou reavaliar a visão, adaptando-a à nova realidade e aos 
novos objetivos.
Os valores da empresa também devem ser identificados e incluídos em seu planejamento, 
visto que são os pilares que a sustentam e estão atrelados a sua cultura (inovação, honestidade, 
responsabilidade social, por exemplo). (PSILLAKIS, 2011)
O planejamento pode incluir o quadro de ameaças e oportunidades, bem como a análise de 
pontos fortes e fracos, ambos derivados da análise ambiental. A partir destes aspectos é possível 
estabelecer objetivos ou mesmo analisar se estão alinhados à essência da empresa.
FIQUE ATENTO!
A análise ambiental é parte integrante do planejamento estratégico. No entanto, é 
possível encontrar planejamentos que não contam com uma.
Figura 2 – Planejamento estratégico: objetivos
Fonte: iQoncept/Shutterstock.com
Os objetivos representam posições ou uma situação que a empresa deseja alcançar, por-
tanto, devem ser relevantes para ela. São estabelecidos com base nos passos anteriores e com as 
informações levantadas para o planejamento estratégico. (LAS CASAS, 2009)
FIQUE ATENTO!
Não existe um número ideal de objetivos indicado ou um limite de quantos podem 
ser estabelecidos, porém, a empresa deve ter o cuidado de definir objetivos que 
possam ser atingidos, medidos, e listá-los de acordo com sua importância.
Cada objetivo proposto deve conter, também, as estratégias necessárias para alcançá-lo. 
Elas representam a forma para fazê-lo. Podem sofrer mudanças ao longo do tempo, uma vez que 
representam o melhor caminho para se atingirem os objetivos em determinado contexto, que pode 
mudar e apresentar percursos mais eficientes. 
SAIBA MAIS!
Para auxiliar sua compreensão sobre o tema, você pode acessar o Planejamento Es-
tratégico da PUCRS e, assim, visualizar a concepção de um plano como este. Dispo-
nível em: <http://conteudo.pucrs.br/wp-content/uploads/2017/07/planejamento_es-
trategico_pucrs_2016-2022.pdf>.
Cumprida esta primeira etapa de definição de objetivos e estratégias de atuação, passa-se ao 
plano de ação, que será abordado a seguir.
3 Convertendo estratégias em ações
As estratégias condizem com o patamar desejado e só podem ser executadas mediante uma 
série de ações voltadas ao resultado planejado. Por esse motivo, é necessário um plano de ordem 
prática, com foco no que deve ser feito. Este é o plano de ação.
Figura 3 – Modelo de plano de ação
PLANO DE AÇÃO - MODELO
Estratégia: Meta:
Ação 1 Executor Responsável Prazo
Como/ descrição
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Um bom plano de ação precisa ser de fácil entendimento, uma vez que visa à prática. Todos 
devem compreendê-lo facilmente. Além disso, deve incluir a pessoa responsável pela execução 
de cada ação, a descrição do que deve ser feito, o tempo limite para o seu cumprimento, a quem 
o executor deve se reportar em caso de dúvidas ou necessidade de ajuda, ou seja, o responsável 
pelo acompanhamento e controle das ações.
4 Monitoramento e controle
Um planejamento estratégico implica a necessidade de revisão e atualização constantes, 
para que funcione corretamente. A incerteza do ambiente empresarial tem a capacidade de mudar 
até os planos mais elaborados. Logicamente, um planejamento estratégico bem estruturado e 
fundamentado pode gerar ajustes, mas não precisará ser totalmente refeito.
Considerando que o planejamento é um guia para tornar as atividades da empresa mais efi-
cientes e convergentes com os objetivos centrais, eventuais ajustes podem ser vistos como atua-
lizações necessárias para a manutenção da eficiência. Uma das formas de monitorar e controlar 
os avanços é aplicar indicadores, que nada mais são do que ferramentas para medir os resultados 
obtidos em face ao esperado.
Figura 4 – Indicadores
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Ao estabelecer um objetivo ouuma meta, deve-se ter o cuidado de fazê-lo de forma que 
possa ser medido, a fim de ser monitorado e avaliado quanto a sua eficiência. Alguns indicadores 
são muito comuns em situações de planejamento, tais como lucro, lucratividade, market share, 
nível de satisfação, ticket médio e taxa de conversão.
O lucro é o resultado dos esforços da empresa; é calculado deduzindo-se os custos e as 
despesas das receitas oriundas das vendas. A lucratividade mostra a paridade do lucro perante as 
receitas; é obtida dividindo-se o lucro pelo total de receitas e multiplicando-se o resultado por 100, 
pois é um indicador representado em percentual. (GITMAN,2010)
O market share mede a fatia de mercado ocupada ou desejada pela empresa; é calculado com 
base no tamanho total do mercado em questão. O nível de satisfação busca verificar o quão satis-
feitos estão os consumidores da empresa, visto que o nível de satisfação está diretamente ligado 
ao índice de recompra, ou seja, consumidores satisfeitos tendem a voltar a comprar da mesma 
marca. O ticket médio mostra o valor médio que o consumidor gasta comprando da empresa e 
é muito útil para compor metas de vendas. A taxa de conversão mede quantos atendimentos ou 
interações com os consumidores são de fato convertidas em vendas. Este indicador revela o grau 
de eficiência em vendas e, dependendo do momento de desistência da compra pelo consumi-
dor, pode indicar onde está o ponto fraco da empresa. Por exemplo, se a maioria dos comprado-
res desiste no começo da interação, pode ser um indício de que há problemas na abordagem da 
equipe de vendas. (LAS CASAS, 2009; KOTLER, KELLER, 2010). 
EXEMPLO
Uma empresa percebeu que poderia atender uma fatia maior de seu mercado. De-
cidiu, então, colocar como meta o aumento de seu market share em 15%. Dessa 
forma, a participação de mercado (market share) foi o indicador escolhido para mo-
nitorar o alcance de seu objetivo.
Os indicadores são úteis, dentre outros motivos, por tornarem evidente o que é difícil de se 
perceber se se analisam os eventos isoladamente. Aqui, mostramos os principais indicadores para 
que você possa se aprofundar naqueles que forem necessários ao longo de sua carreira.
SAIBA MAIS!
No artigo “5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso” você pode seguir 
estudando os indicadores a partir de outros exemplos que vão agregar muito ao seu 
aprendizado. Disponível em: <https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o que é planejamento estratégico e a sua função;
 • saber quais são as etapas para a elaboração de um planejamento estratégico e como 
monitorar a sua execução.
Referências
PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de 
Marketing. São Paulo: Saraiva, 2011.
DRUCKER, Peter. O homem que inventou a administração. Business Week, trad. Alessandra Mussi 
Araujo. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 
2009.
5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. ENDEAVOR Brasil, 25 mai. 2015. Disponível 
em: <https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>. Acesso em: 02 out. 2017.
PUCRS. Plano Estratégico PUCRS 2016 – 2022. Disponível em: <http://conteudo.pucrs.br/wp-con-
tent/uploads/2017/07/planejamento_estrategico_pucrs_2016-2022.pdf >. Acesso em: 02 out. 2017. 
Variáveis controláveis e incontroláveis 
do marketing varejista
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Toda empresa atua em ambientes instáveis, tais quais os varejistas. Para avaliá-los correta-
mente, uma das ferramentas mais utilizadas na área de gestão é a análise SWOT, que você enten-
derá neste tema.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as variáveis que exercem influência no varejo, entendendo a diferença entre elas;
 • compreender como a análise SWOT pode auxiliar o planejamento e a gestão de uma 
empresa de varejo.
1 O ambiente de varejo e as variáveis que impactam 
na atividade
O ambiente empresarial apresenta naturalmente incertezas e instabilidade. Sendo assim, nas 
atividades do empresário interfere, positiva ou negativamente, o que acontece ao seu redor. As 
empresas de varejo são ainda mais vulneráveis às mudanças e intempéries ambientais. Alguns 
autores apontam a proximidade, a dependência do consumidor e a alta concentração no setor 
como fatores relevantes para tal vulnerabilidade. (PUCCINELLI et al, 2009)
Quando se fala em ambiente faz-se referência ao mercado no qual o varejista está inserido, 
que abrange fornecedores e concorrentes. Entretanto, agentes como governo e sociedade tam-
bém fazem parte da esfera em questão. Isto implica que os rumos da economia, as decisões 
políticas, as mudanças sociais e demográficas e os avanços e limitações tecnológicas também 
influenciam o varejo.
FIQUE ATENTO!
Não confunda ambiente com localização. O ambiente da empresa varejista não 
se relaciona com o local ou o ambiente geográfico; engloba variáveis mais amplas 
como cultura, política e economia. 
Para melhor ilustrar as variáveis que influem nas atividades varejistas, tomemos o exem-
plo: da mudança na gestão do varejo com a adoção em larga escala do código de barras para o 
gerenciamento de SKUs (unidades mantidas em estoque). O varejo ficou mais ágil e eficiente com 
a influência desta alteração tecnológica. Também podemos citar a redução do número de mem-
bros nas famílias e a conectividade com as redes sociais, apenas alguns exemplos de fatores que 
levaram à modificação no tamanho das embalagens, na frequência de reposição de estoque e no 
formato de comunicação do varejo. 
Figura 1 – Variação de tamanho nas embalagens
Fonte: Sebastian Duda/Shutterstock.com
Esses exemplos demonstram que as mudanças que impactam nas operações de uma 
empresa varejista, denominadas de variáveis ambientais, podem se dar a qualquer tempo e origi-
nar-se de diferentes aspectos. É vital que a empresa esteja preparada para lidar com novos cená-
rios, o que torna importante conhecermos a análise SWOT, a seguir.
2 A análise SWOT como ferramenta de gestão 
O ambiente e suas variáveis exercem tanta influência na gestão de uma empresa de varejo, 
que devem ser monitorados constantemente, a fim de prepará-la para adaptar-se às mudanças. 
Existem ferramentas de gestão que auxiliam nesta tarefa, dentre elas, a análise SWOT. O termo 
em inglês é, na verdade, uma sigla para strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities 
(oportunidades) e threats (ameaças) (KOTLER; KELLER, 2010). Em português, é comum encontrar 
a referência “análise FOFA”, em função das iniciais de cada termo neste idioma. 
Figura 2 – SWOT ou FOFA
S W
O T
Strengths
(Forças)
Weaknesses
(Franquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats
(Ameaças)
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar referências para a ferramenta de análise ambiental tanto 
como análise SWOT ou como análise FOFA, as duas são a mesma ferramenta. A 
diferença é o trato dos termos, que na primeira referência ocorre em inglês e na 
segunda em português.
Muito utilizada na elaboração de planejamentos, esta ferramenta consiste em um método 
de análise e monitoramento do ambiente de negócios. O ambiente analisado e monitorado pela 
SWOT é formado pelos planos externo e interno.
Considera-se que no campo externo estão tanto as oportunidades, que o varejista pode apro-
veitar para o crescimento e competitividade de seu negócio, quanto as ameaças, que podem inter-
ferir em sua continuidade e em seu crescimento.
O âmbito externo abriga as forças macroambientais, tais como aspectos demográficos, 
políticos, econômicos, legais, tecnológicos e socioambientais. Estas forças são variáveisque a 
empresa não controla, estão fora de seu domínio, por isso são chamadas de “variáveis incontrolá-
veis”. Por esse motivo, cabe ao varejista o desafio de adaptar-se da melhor maneira possível a elas. 
No ambiente interno residem as forças e fraquezas da empresa (ou, do inglês, strenghts e 
weaknesses). “Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o 
melhor proveito delas” (KOTLER, KELLER, 201, p. 51). O monitoramento dos aspectos referentes 
ao seu campo interno tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos dos varejistas e, 
com base neste conhecimento, indicar as correções ou as adaptações necessárias para o aprovei-
tamento de oportunidades advindas do ambiente externo, ou para o enfrentamento de possíveis 
ameaças. Além disso, oferece a vantagem de se evitar que fraquezas internas venham a ser igno-
radas e acabem tornando-se grandes a ponto de ameaçar o próprio negócio, por fugirem de seu 
controle em dado momento. (LAS CASAS, 2009) 
Por sua vez, a área interna do ambiente dá à empresa a possibilidade de controle, por meio do 
mix de produtos ou serviços, da política de preços, da estratégia de distribuição e de comunicação, 
etc. Por essa razão, são consideradas como “variáveis controláveis”.
Figura 3 – Divisão em variáveis controláveis e incontroláveis
S W
O T
Strengths
(Forças)
Weaknesses
(Franquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats
(Ameaças)
aspecto
am
bi
en
te
positivo negativo
Am
bi
en
te
 in
te
rn
o
va
riá
ve
is
 c
on
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lá
ve
is
Am
bi
en
te
 e
xt
er
no
va
riá
ve
is
 in
co
nt
ro
lá
ve
is
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Dessa forma, nota-se por que a análise ambiental auxiliada pela ferramenta SWOT apresenta 
esta perspectiva ampla sobre o ambiente do qual o varejista faz parte. No tópico seguinte, vere-
mos como trabalhar os âmbitos externo e interno na aplicação desta ferramenta e na tomada de 
decisões.
SAIBA MAIS!
Neste artigo de Marcelo Nakagawa você encontra uma síntese sobre a ferramenta 
SWOT e dicas de como aplicá-la: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Se-
brae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>.
3 As etapas de aplicação da análise SWOT 
ao sistema varejista
Autores como Las Casas (2009) sugerem que parte das dificuldades encontradas por diver-
sas empresas se deve à falta de adaptação destas ao ambiente em que estão inseridas e, por 
vezes, de seus produtos ou serviços às mudanças frequentes neste ambiente. Diante disso, o 
autor sugere que o ambiente externo, por conter as variáveis incontroláveis, seja monitorado cons-
tantemente, a fim de identificar as oportunidades e ameaças que possam se impor.
Figura 4 – O ambiente de varejo e suas variáveis
aspectos político, legais, concorrentes
aspectos sociais, culturais e demográficos
te
cn
ol
og
ia
ec
on
om
ia
 e
 o
ut
ro
s
produtos/serviços
preços
distribuição
comunicação
varejista consumidor
Fonte: adaptado de LAS CASAS, 2009, p.19.
Uma vez identificadas as oportunidades ou ameaças advindas de mudanças de ordem tec-
nológica, política, legal, competitiva, econômica, além de fatores de outra natureza que porventura 
possam influenciar a atividade varejista, é hora de olhar para o ambiente interno da empresa, onde 
residem seus pontos fortes e fracos. 
Caso a empresa identifique ameaças relacionadas com mudanças no ambiente externo, 
deve verificar quais alterações e adaptações em seus produtos e serviços, na política de preços, no 
formato de distribuição e estratégia de comunicação são necessárias para se proteger e garantir 
que continue operando. (LAS CASAS, 2009)
FIQUE ATENTO!
Note que a análise SWOT, primeiro, identifica as variáveis do ambiente externo e, em 
seguida, leva o foco para o ambiente interno, onde a empresa exerce o controle e, 
portanto, são tomadas as decisões e executadas as ações.
O mesmo ocorre caso sejam identificadas oportunidades. Muitas vezes, é preciso realizar 
mudanças internas para poder aproveitá-las. É comum, ao efetuar esse tipo de análise com a fer-
ramenta SWOT, identificar ambos os casos, oportunidades e ameaças. (KOTLER; KELLER, 2010)
EXEMPLO
Ações do grupo O Boticário ilustram estratégias de gestão frente a oportunidades 
e ameaças identificadas no ambiente externo à empresa. O setor de cosméticos 
e cuidados pessoais vem crescendo no Brasil, e a ampliação das vendas, a inclu-
são de novas categorias de consumidores trouxe perspectivas positivas aos em-
presários; porém, também atraiu concorrentes fortes e tradicionais que atuam no 
exterior. Diante disso, o grupo O Boticário expandiu sua forma de atuação com a 
criação de três novas marcas – a Eudora, a Quem Disse Berenice e a The Beauty 
Box. Cada marca atinge determinado público. A empresa expandiu também sua 
forma de distribuição, investindo na ampliação das vendas pela internet e incluindo 
a modalidade por catálogo. (KANTER, 2016) 
4 Avaliação e controle dos resultados
Após efetuar a análise ambiental, o varejista deve montar um planejamento descritivo deta-
lhado das ações a serem tomadas, das mudanças que serão feitas e, principalmente, dos objetivos 
que visa atingir com tais medidas. 
Cada passo ou ação deve ser descrito, indicando seu objetivo, como será feito, quem irá exe-
cutar, qual o horizonte de tempo para a conclusão e qual será o critério utilizado para verificar se 
as ações estão seguindo o rumo traçado. Esses critérios podem ser medidos por indicadores. A 
maioria das empresas busca alcançar lucro, expansão, contenção de riscos, visibilidade. Assim, é 
comum que se utilizem indicadores dessa natureza. (KOTLER; KELLER, 2010)
EXEMPLO
Um determinado varejista percebeu a oportunidade de ampliar as vendas para um 
público que ainda não atingia. Ao elaborar o seu planejamento, ele pode estabelecer 
objetivos como “atingir um número X de novos clientes”, ou “ampliar as vendas em 
X%” ou, ainda, “ser mais conhecido entre consumidores do público X”.
Quando se trabalha com esse tipo de ferramenta de gestão, frequentemente são neces-
sárias algumas mudanças e, nestes casos, o planejamento deve ser revisado e atualizado. Um 
único objetivo pode gerar, para o seu cumprimento, uma série de ações menores. Considerando 
estas situações, o planejamento com o uso de indicadores permite maior controle dos resultados 
gerados por cada ação individual, além de facilitar a convergência para o plano global. Portanto, 
mesmo nas pequenas ações é possível medir resultados, avaliá-los e manter o foco do varejista no 
planejamento derivado do uso da análise SWOT. (KOTLER; KELLER, 2010) 
SAIBA MAIS!
No texto “Como construir e executar seu planejamento estratégico” (páginas 43 a 
45), de Daniel Castello, você encontra informações sobre a importância do controle 
dos resultados. Acesse: <https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffi-
les%2F6588%2F1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o conceito de ambiente que envolve o varejo e os tipos de variáveis que 
influenciam o setor;
 • aprender o que é a análise SWOT e como utilizá-la.
Referências
CASTELLO, Daniel. Como construir e executar seu Planejamento Estratégico. Um guia de boas 
práticas para empreendedores. Endeavor, s. d. Disponível em: <https://rdstation-static.s3.ama-
zonaws.com/cms%2ffiles%2f6588%2f1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf>. Acesso 
em: 06 out. 2017.
KANTER, Roberto. Multicanais de vendas: o que aprendemos com a estratégia de Natura e Boticá-
rio. Endeavor, 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/multicanais-de-vendas-o-que-apren-
demos-com-o-crescimento-de-natura-e-boticario/>. Acesso em: 06 out. 2017. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009.
PUCCINELLI, Nancy M. et al. Customer experience management in retailing: understanding the 
buying process, Journal of Retailing,v. 85, n. 1, 2009.
NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT (clássico). Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas - SEBRAE, s.d. Acesso em: 18 set, 2017. Disponível em: <https://m.sebrae.
com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>.
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf
https://endeavor.org.br/multicanais-de-vendas-o-que-aprendemos-com-o-crescimento-de-natura-e-boticario/
https://endeavor.org.br/multicanais-de-vendas-o-que-aprendemos-com-o-crescimento-de-natura-e-boticario/
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