Administração de Varejo e Serviços

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-023-8
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 2 3 8
Código Logístico
59945
JEANNE BOTELHO MACIEL
JEA
NNE BOTELHO M
ACIEL
A
DM
IN
ISTRAÇÃO DE VA
REJO E SERVIÇOS
Administração de 
varejo e serviços 
Jeanne Botelho Maciel
IESDE BRASIL
2021
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M138a
Maciel, Jeanne Botelho
Administração de varejo e serviços / Jeanne Botelho Maciel. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : Iesde, 2021.
94 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-023-8
1. Vendas - Administração. 2. Comércio varejista - Administração. 3. 
Indústria de serviços - Administração. 4. Planejamento estratégico. 5. Desen-
volvimento organizacional. I. Título.
21-70667 CDD: 658.81
CDU: 658.811
Jeanne Botelho 
Maciel
Doutoranda na área de gestão estratégica, com 
enfoque em transformação e marketing digital, e 
mestre em Administração pela Pontifícia Universidade 
Católica 
do Paraná (PUCPR). Atua no ensino superior, na 
pós-graduação presencial e na EAD. Consultora de 
empresas multinacionais e head de marketing com 
experiência em áreas de tecnologia, saúde, finanças 
e bebidas em empresas internacionais e nacionais, 
nos mercados português e brasileiro. Tem expertise 
nas áreas de negócios com viés digital em posições 
estratégicas ou de alta gestão. 
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SUMÁRIO
1 Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 9
1.1 Cenários econômicos e consumo 10
1.2 Estratégia: do planejamento à execução 15
1.3 Gestão estratégica e desenvolvimento organizacional 19
2 Mercados, formatos e modelos de varejo 28
2.1 Definições de varejo de bens e serviços e o mercado brasileiro 28
2.2 Mercados de varejo 32
2.3 Formatos de varejo 36
2.4 Modelos de varejo 42
3 Concepções de serviços 47
3.1 A natureza dos serviços 47
3.2 Categoria e características dos serviços 52
3.3 Importância dos serviços na economia 57
4 Estratégias de marketing para varejo e serviço 61
4.1 Concorrência 62
4.2 Posicionamento e identidade 65
4.3 Tomada de decisão do consumidor 69
4.4 Satisfação e lealdade de marca 72
5 Tendências de mercado de pós-venda 76
5.1 Atendimento ao cliente 76
5.2 Relacionamento com o cliente 81
5.3 Programas de fidelidade 85
6 Gabarito 90
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O que é preciso para ter sucesso em negócios de varejo e 
de serviços? O que os consumidores buscam e valorizam na 
hora de escolher? Essas perguntas fazem toda a diferença no 
momento de cuidar da gestão de uma empresa na realidade 
competitiva dos mercados. Assim, por que é importante que 
um gestor saiba como potencializar resultados especificamente 
nesses dois segmentos? Principalmente, porque, apesar de 
serem áreas extremamente dinâmicas e que movimentam 
as principais economias do mundo, ambas exigem amplo 
conhecimento de técnicas e ferramentas da administração para 
serem bem-sucedidas. A verdade é que, como consumidores, 
acessamos lojas de varejo e serviços constantemente, mas 
entender os bastidores e a mecânica desses segmentos é o que 
os faz lucrativos e permite inovar para obter ou manter vantagem 
de mercado. Por essa razão, este livro se propõe a apresentar as 
etapas fundamentais para administrar com êxito esses negócios. 
Iniciamos essa jornada apresentando a gestão estratégica 
dos negócios no varejo e nos serviços, com a proposta de 
ampliar o conhecimento sobre as possibilidades de atuação de 
ambos no mercado e sobre aspectos relevantes para administrar 
esses negócios, levando em consideração diferentes áreas, 
como vendas, finanças, operações e inovação. Na sequência, 
conheceremos as potencialidades e diversidades de opções que 
o mercado oferece atualmente para o setor de varejo. Veremos 
mais sobre mercados, formatos e modelos de varejo que 
podemos encontrar e aplicar de acordo com o que a empresa 
pode oferecer. 
Em contrapartida, no terceiro capítulo o nosso foco recai 
sobre as concepções de serviços. Por isso, vamos analisar o 
mercado de serviço e explorar vertentes dentro da realidade 
brasileira, a natureza dos serviços, suas características e categorias 
e sua importância na economia. Como a proposta desta obra é 
apresentar o que devemos conhecer para gerir esses tipos de 
negócios, no capítulo quatro vamos discorrer sobre o que envolvem 
as estratégias de marketing tanto para varejo como para serviços. 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
Para isso, precisaremos saber analisar os aspectos-chave para qualquer marca, 
como questões de concorrência, posicionamento e diferenciação da empresa 
perante seus competidores. Esse conhecimento nos ajudará a entender o 
processo que envolve a tomada de decisão do consumidor, a negociação e 
como obter a desejada satisfação e a lealdade de marca. 
Para conseguirmos incrementar novas oportunidades para esses negócios, 
no capítulo cinco trataremos de um aspecto estratégico relevante tanto para 
o varejo como para os serviços e que influencia diretamente nos resultados 
e na fidelização: o pós-venda. É nesse momento do livro que vamos analisar 
as tendências e as boas práticas de gestão em etapas como o atendimento 
ao cliente, a construção do relacionamento e como avaliar qual programa de 
fidelidade pode ser interessante para a sua empresa. Enfim, o objetivo desta 
obra é fornecer o conhecimento para motivar você, gestor, a aplicar esses 
conceitos, técnicas e ferramentas e a desbravar novas possibilidades tanto 
para o varejo como para os serviços. Preparado para fazer a diferença no 
mercado? Depois deste livro, você vai se sentir mais à vontade para escrever 
sua própria história como gestor de varejo e serviços.
Bons estudos!
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 9
1
Gestão estratégica 
dos negócios no varejo 
e nos serviços
O que uma loja de artigos para festas e um cabeleireiro têm 
em comum? Ambos os perfis de negócio precisam ter estratégias 
bem desenvolvidas para serem competitivos. Isso significa que 
na realidade das empresas a gestão estratégica é um recurso 
imprescindível. Principalmente em se tratando de segmentos di-
nâmicos como o varejo e os serviços, existem muitas etapas que 
devem ser consideradas para que possam abrir as suas portas e 
atender ao público diariamente.
Neste capítulo pretendemos ampliar o conhecimento das 
possibilidades desses segmentos, dos aspectos relevantes para 
a estratégia e do que envolve a administração desses negócios. 
Por essa razão, conheceremos algumas etapas fundamentais da 
gestão estratégica, começando pelo entendimento do que pre-
cisamos analisar nos mercados, suas economias, possibilidades 
oferecidas em diferentes cenários econômicos e comportamento 
de consumo. Em seguida, entenderemos como esses elementos 
podem ajudar a gestão na construção de umplanejamento estra-
tégico e influenciar na hora de colocar o plano em prática.
Também veremos que em todos os negócios precisamos 
contemplar a gestão de vendas na estratégia e, no caso de vare-
jo e serviços, entender como a inovação deve ocorrer para man-
ter a competitividade. Por fim, exploraremos o que envolve uma 
gestão financeira e operacional bem resolvida em segmentos 
nos quais a qualidade do que é oferecido e a disponibilidade 
fazem ainda mais a diferença.
10 Administração de varejo e serviços
1.1 Cenários econômicos e consumo 
Vídeo Em primeiro lugar, para fins de comparação, imagine uma entrevis-
ta de emprego. Antes mesmo de se inscrever, analisamos o perfil da 
vaga e se as exigências do cargo estão alinhadas com as competências 
e capacidades que possuímos. Quando somos chamados na empresa 
para uma entrevista, é recomendável que tenhamos estudado sua his-
tória, sua proposta e, principalmente, o que podemos agregar quando 
fizermos parte da equipe. A implementação de um negócio funciona 
de maneira muito parecida. A primeira coisa que precisamos conhecer 
o melhor possível é a realidade do mercado no qual a nossa empresa 
pretende concorrer ou já está inserida.
Há alguns aspectos que nos ajudam a reconhecer esse panora-
ma e direcionar a própria gestão, sendo muito importante enten-
dermos a economia desse mercado. Para isso, devemos ter em 
mente que vários aspectos precisam ser contemplados nesse estu-
do, desde a valorização da moeda da realidade na qual operamos 
até políticas fiscais, e esses aspectos influenciam os resultados. No 
caso de segmentos dinâmicos, ou seja, em que a oferta e a aquisi-
ção acontecem praticamente em simultâneo, como é o caso do va-
rejo e dos serviços, o monitoramento constante da economia é um 
pré-requisito-chave para entender a adesão e o faturamento que a 
marca possui ou que pode esperar.
Nesse caso, precisamos estudar o que Resico (2012, p. 48) denomi-
na macroeconomia, que “estuda o desempenho da economia nacional 
como um todo e, portanto, não está voltada para os comportamentos 
dos indivíduos, ou pequenos grupos, mas para as denominadas variá-
veis agregadas”. Vale reforçarmos que esse estudo analisa a economia 
como o resultado do movimento do mercado doméstico e as suas 
possíveis conexões/interferências com outros mercados internacionais 
de maneira integrada. Nessa análise da economia de um país (tanto de 
implementação de um mercado quanto de expansão da atuação para 
outra realidade), os seguintes indicadores básicos são imprescindíveis:
1. Momento político
Pode parecer que não possui muita associação com uma análise 
da economia, mas a verdade é que essa variável do macroam-
biente – que o gestor não consegue controlar ou influenciar – é 
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 11
decisiva nos movimentos de comercialização do país e interfere 
também nos demais indicadores. O momento político envolve 
analisar a estabilidade dos poderes executivo e legislativo e o 
quanto essas esferas estão promovendo leis e incentivos para o 
desenvolvimento econômico dessa realidade. No modelo político 
do Brasil, por exemplo, esse equilíbrio está na presidência e nas 
bancadas do Senado e do Congresso. Quanto menos atritos há 
entre as partes, quanto mais leis (ou projetos de lei) e incentivos 
progressistas bem estruturados tivermos, melhor será o índice 
de credibilidade do país, o qual influencia a captação de investi-
mentos, o seu ranqueamento em relação às economias interna-
cionais e, consequentemente, o câmbio nacional.
2. Produto Interno Bruto (PIB)
Esse é um indicador de muita divulgação, aparecendo com fre-
quência em jornais e notícias on-line por ser um “termostato” im-
portante da realidade do país. Segundo Resico (2012, p. 50), para 
encontrar essa informação, o Banco Central do Brasil analisa o 
valor dos bens e serviços finais produzidos e comercializados du-
rante determinado ano no país. Ou seja, também é medido ano a 
ano, indicando o crescimento ou não da economia 1 . 
3. Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA)
Esse indicador é apontado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) como uma ferramenta importante para termos uma 
visão mais clara da inflação. Segundo o Instituto (INFLAÇÃO, 2020), o 
IPCA funciona pela mensuração da variação de preços de alguns 
produtos considerados essenciais pela população. Com isso, 
é possível verificar quanto os valores se alteraram de um mês 
para outro e, em análises associadas com outros indicadores, 
como o índice de renda per capita, indicar a capacidade de com-
pra de uma população. A cada ano é divulgada a variação anual 
a ser monitorada.
4. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD 
Contínua)
Esse índice trimestral é também fornecido pelo IBGE. Basica-
mente, ele mede o volume de pessoas inseridas no mercado 
de trabalho por faixa etária. É um indicador que colabora para 
o entendimento do poder de compra de determinada popula-
Para o autor, há aqui a ressalva 
de serem “bens e serviços finais”, 
pois, “dado que as empresas 
trocam insumos da produção, 
se as compras intermediárias 
fossem contabilizadas, estaria 
sendo contabilizado várias vezes 
o valor de um mesmo insumo”.
1
12 Administração de varejo e serviços
ção e, assim, ter uma estimativa da possibilidade de vendas. 
Ele tem uma boa utilização nos negócios pelo varejo e pelos 
serviços para medir a propensão de consumo.
5. Balança comercial/câmbio
Esse indicador serve para verificar o equilíbrio entre o que é 
importado e o que é exportado pelo país. Isso quer dizer que 
influencia toda a realidade nacional e, em contrapartida, pode 
ser influenciado pela balança cambial/câmbio. A valorização 
da moeda doméstica em relação à moeda comercial interna-
cional (dólar) impacta a formação de preço (estruturação de 
preço ou, em inglês, pricing) e, em paralelo a isso, o quanto 
o consumidor pode pagar para comprar algo em uma loja ou 
para ter acesso a um serviço. Por essa razão, é um aspecto 
que deve ser analisado quando se observa o mercado em que 
se pretende operar.
Existem outros indicadores, os quais economistas acompanham 
com mais propriedade, para identificar a economia de uma nação. 
Entretanto, no caso deste livro, como é elaborado para a área de 
gestão, focaremos esses cinco, que são imprescindíveis para moni-
torarmos e analisarmos os cenários econômicos na perspectiva da 
administração de negócios.
Os cenários econômicos são muito associados ao desenvolvimen-
to de quadros de possibilidades no contexto da economia e, durante 
muito tempo, pensou-se que eram utilizados apenas por economis-
tas. Mas, com a concorrência de mercado e o desenvolvimento estra-
tégico das empresas, essas conjunturas de movimentos econômicos 
– tanto na realidade nacional quanto internacional – passaram a ser 
necessárias também para as organizações.
Para entendermos um pouco mais, um bom ponto de partida 
é conhecermos o que é a versatilidade dos cenários. Trata-se de 
uma metodologia, ou método, utilizada pela gestão que permite 
desenhar possibilidades econômicas para curtos, médios e longos 
prazos. A identificação dessas possibilidades é feita com base nos 
indicadores da economia nacional e ajuda a empresa a se precaver 
de diferentes maneiras, o que colabora para o aumento de sua ca-
pacidade de produzir respostas mais rápidas. Na prática, o desen-
volvimento de cenários econômicos e a identificação de tendências 
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 13
de mercado auxiliam os gestores a conseguirem tomar decisões 
mais assertivas (VAN DER HEIJDEN, 2004).
A lógica que permite o aumento da assertividade que o desenvol-
vimento de cenários econômicos nos dá parte da possibilidade de 
antecipar algumas situações que poderiam influenciar a oferta que 
disponibilizamos no varejo, bem como a maneira que oferecemos 
os serviços. Seria quase como ter uma previsão de mercado só que 
com base em indicadores oficiais,o que agrega bastante quando 
precisamos direcionar investimentos ou escolher com o que traba-
lhar. Outra vantagem é que o desenvolvimento dessa metodologia 
(também conhecida como uma técnica ferramental) nos ajuda a 
identificar as tendências de consumo, que na prática auxiliam a ter 
uma expectativa de faturamento.
Para analisar e ter uma estimativa de consumo em paralelo ao 
contexto econômico, precisamos entender como esses cenários po-
dem influenciar o comportamento do consumidor, que segundo 
Solomon (2016, p. 33), pode ser definido como “o estudo dos processos 
envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam 
ou descartam produtos e serviços, ideias ou experiências para satisfa-
zer necessidades e desejos”. Seu entendimento vai muito além de ape-
nas uma questão de marketing e precisa ser reconhecido como uma 
necessidade da gestão. 
Dessa forma, o comportamento do consumidor deve estar continua-
mente mapeado e analisado, principalmente por ser uma avaliação de 
tendências e ações de origens comportamentais, do que pode ser influen-
ciado pelo momento, de interações, do contexto e da realidade na qual 
as pessoas estão inseridas, ajustando-se e alterando-se com frequência. 
Segundo Kotler e Keller (2018), é essencial para a competitividade de uma 
organização entender quais pontos-chave influenciam o seu negócio e 
constantemente monitorá-los e analisá-los.
Um dos grandes aspectos que precisamos levar em consideração 
quando analisamos o comportamento do consumidor é que o consumo 
existe desde o momento em que há uma necessidade a ser sanada.
De acordo com Kotler e Keller (2018, p. 8), as necessidades são “os 
requisitos básicos do ser humano, como aqueles por ar, comida, água, 
roupas e abrigo. Os seres humanos também sentem forte necessida-
de de recreação, instrução e diversão”. Isso quer dizer que só o vare-
Apesar de muitas 
escolas clássicas 
acharem que o estudo 
do comportamento do 
consumidor é restrito 
ao marketing, qualquer 
gestor que tenha o 
interesse de aumentar 
a assertividade das 
suas estratégias vai 
considerar entender 
esse tema. No livro 
O comportamento do 
consumidor: comprando, 
possuindo e sendo, de 
Michael Solomon, são 
apresentados os princi-
pais aspectos de como 
identificar e estudar o 
comportamento do seu 
público-alvo, com muitos 
exemplos de mercado.
11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
Livro
14 Administração de varejo e serviços
jo de segmentos essenciais e determinados serviços teriam adesão de 
mercado? Não. Na gestão de marketing, por exemplo, uma das grandes 
missões é converter necessidades em desejos, ou seja, como se só a sua 
empresa fosse capaz de atender àquela necessidade naquele momento.
Mas se olharmos de uma perspectiva de gestão mais ampla, mapear 
e entender quais são as necessidades de consumo do nosso público-alvo 
já é capaz de oferecer um norte para a administração. Para entendemos 
um pouco melhor como analisar a propensão de compra das pessoas 
no varejo ou como elas podem reagir a determinado serviço em relação 
ao cenário econômico, um bom ponto de partida é identificar onde o 
segmento se posiciona na pirâmide de Maslow 2 (Figura 1).
Figura 1
Pirâmide de Maslow
Necessidades 
de autorrealização
Necessidades 
de estima
Necessidades 
sociais
Necessidades 
de segurança
Necessidades 
fisiológicas
Vieira et al. (2011) nos apresenta esses estágios – ou degraus – da 
pirâmide, da base para cima, do seguinte modo:
1. Necessidades fisiológicas: são as que estão na base da pirâmide, 
consideradas básicas para a subsistência, vitais, como fome, 
sede, sono, dor etc.
2. Necessidades de segurança: estão associadas a quanto as 
pessoas se sentem seguras, tanto física como socialmente, no 
seu ambiente.
Nome dado em homenagem 
a Abraham Maslow, psicólogo 
que, pelas observações do 
cotidiano das pessoas e de seus 
próprios pacientes, identificou 
uma hierarquia de necessidades. 
Ou seja, segundo suas 
observações, os seres humanos 
se guiam pelas prioridades das 
suas necessidades, pela ordem 
de quais precisam ser sanadas 
com mais rapidez.
2
No livro Introdução à teoria 
geral da administração, 
o autor Idalberto 
Chiavenato apresenta as 
teorias e os princípios bá-
sicos para que um gestor 
consiga administrar na 
prática. É um material que 
fornece uma boa base 
das melhores práticas de 
gestão moderna sob uma 
perspectiva mais ampla. 
Esse conhecimento 
prévio da administração 
generalista facilita o 
entendimento de técnicas 
e mecânicas de gestão 
quando se pretende apro-
fundar os estudos por 
segmento de atuação.
9. ed. São Paulo: Manole, 2014.
Livro
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 15
3. Necessidades sociais: envolvem o sentimento de pertencimento 
que as pessoas possuem com relação ao seu grupo de convivência 
(família, amigos etc.).
4. Necessidades de estima: nesse caso, a necessidade passa pela 
busca de sentimentos de confiança, autoestima e respeito.
5. Necessidades de autorrealização: nesse patamar estão somente 
menos de 3% da população mundial, no qual se encontra a busca 
de alcançar o que o indivíduo identificou como sendo o seu 
potencial de autorrealização tanto pessoal quanto profissional.
Na administração, muitas vezes o gestor se assemelha a um jo-
gador de xadrez, pois precisa movimentar as suas peças de acordo 
com os movimentos no tabuleiro e, então, estudar as possibilidades. 
Quando se está jogando com múltiplos competidores e precisa de 
muita velocidade de respostas, como no caso do varejo e dos servi-
ços, estar preparado é essencial. Entender a economia do mercado, 
como desenvolver cenários econômicos e analisar o consumo do seu 
público-alvo aumenta a possibilidade de se manter bem-sucedido 
diante da concorrência.
1.2 Estratégia: do planejamento à execução 
Vídeo Muitas vezes ouvimos falar de estratégia em diferentes momentos 
da nossa vida. No contexto das organizações, por exemplo, é ainda 
mais importante lembrarmos que ter uma estratégia clara e bem defi-
nida é essencial para alcançar objetivos. No entanto, engana-se quem 
pensa que as estratégias surgiram devido à industrialização ou às em-
presas. Na verdade, é um conceito muito mais antigo, milenar, e que 
surgiu na realidade militar. As primeiras referências a esse termo re-
montam ao general chinês Sun Tzu, no livro A Arte da Guerra, que reúne 
táticas e métodos que permitem explorar as melhores possibilidades 
de vitória em territórios diversos, sendo provavelmente por isso tão 
difundido em quase todas as áreas da sociedade.
Por essas características, fica mais fácil percebermos o porquê 
de esse conceito ter sido empregado à administração das empresas 
com o advento da Segunda Revolução Industrial. Com a guerra da 
concorrência pelo interesse do consumidor, os gestores precisaram 
buscar como evidenciar os diferenciais de suas empresas no mer-
16 Administração de varejo e serviços
cado e manter uma vantagem competitiva de maneira estruturada, 
que pudesse ser medida e até mesmo replicada. Ou seja, a estra-
tégia passou a ser algo estruturado e bem estudado no contexto 
organizacional de diversos segmentos.
Por essa razão, pesquisadores e estudiosos da área de gestão pro-
puseram algumas definições clássicas do termo, como: “um dos vá-
rios conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento 
de uma organização” (ANSOFF, 1990, p. 95); ou “a criação de uma posi-
ção única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” 
(PORTER, 1996, p. 68, tradução nossa).
Se combinarmos essas definições, veremos que a estratégia pode 
ser vista como um conjunto de atividades, regras e decisões para 
obter uma vantagem no mercado. Trazendo isso para a realidade 
dos negócios, podemos explorar outras definições importantes do 
tema. Nas corporações, Andrews (1996) apresenta que a estratégia 
corresponde à ação de a organização deixar claros os seus objetivos, 
bem como as suas propostas ou metas. Para isso, é recomendável 
explicitar as principais políticase os planejamentos para alcançar 
os objetivos propostos, assim como o posicionamento de mercado. 
Isso significa que a estratégia é um norte, um direcionador para que 
os gestores da empresa e as equipes estejam alinhados quanto ao 
que precisa ser feito e quais decisões devem ser tomadas para al-
cançar os objetivos propostos.
Com essas definições, começamos a perceber que também 
no caso da administração de negócios de varejo e de serviços 
precisamos ter um foco estratégico para obter melhores resultados. 
Em paralelo a esse norte, que pode ser considerado uma arquite-
tura estratégica, sabemos que, mais do que saber para aonde ir, 
precisamos saber como chegar lá. Tomando como base Estrada e 
Almeida (2007), podemos propor um modelo (Figura 2) que exempli-
fique as etapas necessárias para fazer a estratégia funcionar:
Figura 2
Proposta de etapas da estratégia: da definição à implementação
Etapa I
Desenvolvimento da 
arquitetura e 
do plano estratégico
Etapa II
Diagnóstico 
estratégico 
Etapa III
Gestão 
estratégica
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 17
Fonte: Elaborada pela autora.
Para Hamel e Prahalad (1995), o primeiro passo para um negócio 
pensar estrategicamente é justamente conseguir atribuir esse norte, 
essa arquitetura estratégica claramente, que permite que os objetivos 
organizacionais se tornem visíveis e, assim, seja mais simples a iden-
tificação das possibilidades de recursos tanto da empresa quanto de 
mercado que se pode aproveitar. Muitas organizações conseguem 
apresentar alguns aspectos da sua arquitetura quando a explicitam 
em sua visão do negócio formalizada e clara. Com a noção de aonde 
se quer chegar a longo prazo, já conseguimos atribuir rotas e ter a 
certeza do que precisamos investir desde hoje para garantir determi-
nado resultado no futuro.
Em quase todos os casos, essa arquitetura passa por garantir, além 
da saúde financeira da organização, a sua lucratividade. Para identifi-
carmos o “como” cumprir essa arquitetura, devemos desenvolver um 
plano estratégico que ajudará a entender a missão corporativa. Trazen-
do para o contexto de negócios de varejo e serviços, adotamos a defini-
ção de Mendonza e Planellas (1995), que caracterizam o planejamento 
dessa estratégia como um processo de formalização da tomada de 
decisão, o qual auxilia a identificação das necessidades de ações espe-
cíficas que a empresa precisa adotar para alcançar o seu objetivo. Um 
aspecto importante a ser reforçado sobre esse plano é que ele precisa 
ser formalizado, partilhado entre todas as áreas, com indicações das 
etapas, dos processos e dos métodos a serem seguidos e com prazos a 
serem implementados.
Esse plano apresenta quase um passo a passo de como atingir deter-
minado resultado, devendo ser, portanto, bem estruturado. Para isso, 
recomendamos que na sua definição sejam levadas em consideração 
algumas perguntas-chave, tais quais: por que, como, quando, quanto 
e qual resultado é esperado. Outro aspecto importante que devemos 
mencionar é o fato de o planejamento estratégico idealmente ser como 
um organismo vivo, ou seja, integrado (os órgãos precisam funcionar 
em conjunto), podendo constantemente se adaptar de acordo com as 
necessidades do ambiente – no caso das empresas, são as capacida-
des da organização de adaptação às necessidades do mercado – e os 
resultados que estão sendo obtidos. Por essa razão, é natural que esse 
plano seja compartilhado e dividido com as diferentes áreas da empre-
18 Administração de varejo e serviços
sa (como os órgãos), e seus gestores indicam o que e como precisa ser 
feito para atingir esses objetivos corporativos.
Para auxiliar o entendimento de como o planejamento estratégi-
co pode ajudar a atender aos objetivos definidos na arquitetura es-
tratégica, recomendamos a utilização de algumas ferramentas para 
compreender como o seu ambiente (mercado) e o momento orga-
nizacional (capacidades e competências) estão alinhados. Podemos 
dizer que os básicos são:
 • Pesquisas de mercado: análises de comportamentos e tendên-
cias, mapeamento de necessidades e de intenção de compra.
 • Análise SWOT: pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças 
da organização e dos seus concorrentes diretos e indiretos.
 • Análise das cinco forças de Porter: o poder de “barganha” 
dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos, o poder 
de “barganha” dos clientes, a ameaça de novos entrantes e a 
rivalidade dos concorrentes, além das oportunidades que po-
dem ser aproveitadas.
 • Análise dos ambientes: interno e externo da organização.
 • Análise de cenários: econômicos e corporativos.
Esse conhecimento ajuda a verificar e a manter a coerência entre o 
que está sendo proposto e os valores essenciais da organização (que po-
dem ser considerados o “DNA” da empresa ou a sua essência) e seu po-
sicionamento no mercado. Em alguns casos, as informações adquiridas 
com essas ferramentas indicam oportunidades de ajustes que também 
precisam ser executados. Assim, o planejamento consegue propor pro-
cessos e ações que estarão alinhados com o objetivo estratégico e orga-
nizacional, que já deve estar formalizado e compartilhado com todas as 
áreas da corporação (MENDONZA; PLANELLAS, 1995).
Ou seja, a arquitetura estratégica e o planejamento não podem ser 
considerados competências organizacionais que se substituem, uma 
vez que seriam etapas complementares. É interessante reforçarmos 
que “com o tempo, a missão pode mudar para que novas oportuni-
dades sejam aproveitadas ou para que mudanças nas condições do 
mercado sejam atendidas” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 40). Este é mais 
um dos motivos de o planejamento estratégico existir: fornecer infor-
mações e bases para preparar e, se preciso for, adaptar a rota organi-
zacional. Para que a identificação, a reflexão e a adaptação sejam bem 
Mesmo a trama se 
passando fora do 
contexto organizacional, 
o filme Oito mulheres e 
um segredo apresenta 
muito bem como o 
planejamento estratégico 
precisa ser desenvolvido 
e implementado. Com 
um enredo de um assalto 
de joias, ele se relaciona 
a mapear e analisar o 
mercado, desenvolver o 
cenário, atribuir objetivos 
por áreas e como integrar 
a operacionalização.
Direção: Gary Ross. Estados 
Unidos da América: Warner Bros. 
Entertainment; Village Roadshow 
Pictures, 2018.
Filme
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 19
realizadas, é preciso ter um bom diagnóstico da empresa e do mercado 
e uma gestão estratégica bem estruturada.
1.3 Gestão estratégica e desenvolvimento 
organizacional 
Vídeo Tão importante quanto a definição e o desenvolvimento da estratégia 
de uma organização é a sua implementação. A etapa que permite a exe-
cução de como a organização irá atingir os seus objetivos é a gestão es-
tratégica e, como o próprio nome indica, a sua função é gerir processos, 
métodos, métricas e ferramentas que permitam o desenvolvimento 
organizacional (DO). Ao consultarmos Chiavenato (2009, p. 60-61), en-
contramos alguns aspectos-chave para que essa gestão e, consequente-
mente, o DO ocorram:
1. “Constante e rápida mutação do ambiente”. Principalmente 
devido à realidade digital, essa questão aumenta a exigência e a 
necessidade de atenção com relação aos avanços das tecnologias e 
à velocidade com que acontecem os negócios de varejo e serviços. 
Isso ocorre por haver muita concorrência e os consumidores 
estarem mais exigentes.
2. “Necessidade de contínua adaptação”. Desde o nível individual, 
que envolve as equipes, até o nível organizacional, de processos 
e métodos, precisam ser flexíveis nesses ambientes de constante 
mudança.
3. “Interação entre indivíduo e organização. A organização é 
um sistema social”. Isso significa que a administração precisa 
ter em evidência que as pessoas estão em ambos os lados do 
relacionamento da organização, seja como fornecedores, seja 
como clientes/consumidores.
4. “A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança 
planejada é um processo contínuo e complexo”.5. “A necessidade de participação e de comprometimento”. Esse 
ponto não é sobre obrigar a seguir as regras, pois, a médio e longo 
prazo, é algo que não ajuda a organização. Quando a estratégia 
está formalizada, clara e partilhada, quando há a identificação dos 
profissionais da gestão com a visão da empresa, há o engajamento 
no cumprimento dos objetivos estratégicos. Dessa forma, torna-se 
mais positivo para a organização.
20 Administração de varejo e serviços
6. “A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da 
organização depende da compreensão e da aplicação dos 
conhecimentos sobre a natureza humana”.
7. “A variedade de modelos e estratégias do DO”. Existem métricas e 
processos que podem ser adaptados e replicados de acordo com 
o perfil de negócio ou a complexidade da situação.
8. “O DO é uma resposta às mudanças”. Quando há uma boa 
combinação entre a definição, delimitação e implementação da 
estratégia, quando a visão está alinhada aos valores da empresa 
e do seu público-alvo, é possível haver adaptações ao momento 
do mercado sem perder a essência organizacional.
A gestão estratégica vai condensar processos e metodologias que 
permitam implementar a estratégia e, com isso, manter a competitivi-
dade em uma realidade de negócios de varejo e serviços que já está di-
nâmica off-line e que se torna ainda mais acelerada com o digital. Para 
funcionar bem, conta com algumas etapas que permitem operacionali-
zar o planejamento estratégico em diversos segmentos. Vale reforçar-
mos que a gestão estratégica precisa ser contínua, não ocorrendo em 
um único momento organizacional. No melhor dos mundos, a delimita-
ção da estratégia e a sua implementação devem ser contínuas e inter-
ligadas para orientar decisões, métodos, processos e ferramentas para 
atender à estratégia do negócio.
Para Chiavenato (2009), quando analisamos a gestão estratégi-
ca e o DO, é possível percebermos que ocorrem por etapas. Estrada e 
Almeida (2007) propõem alguns passos que nos permitem desenvolver 
metas intermediárias para melhorar o processo e alcançar os objetivos 
estratégicos. Outro ponto interessante dessas etapas é o fato de permi-
tirem levar a estratégia do plano até a execução, possibilitando acompa-
nhar e medir seus resultados.
Tomando como base esses autores, subsequentes à definição da ar-
quitetura e à delimitação estratégica, podemos propor essencialmente 
quatro etapas (Figura 2) que precisam ser seguidas:
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 21
Figura 3
Proposta de etapas da gestão estratégica
Etapa II
Diagnóstico 
estratégico
Etapa I
Gestão estratégica
Etapa III
Preparo estratégico 
 e operacional
Etapa IV
Direcionamento estratégico 
e aprendizagem
Fonte: Elaborada pela autora com base em Estrada; Almeida, 2007.
A etapa do diagnóstico estratégico tem como foco entender qual 
é o objetivo da organização e fazer o mapeamento de seu momento. 
Nesse diagnóstico precisamos identificar quais capacidades e com-
petências já estão na organização e quais precisam ser adquiridas 
para atender aos objetivos de curto, médio e longo prazo. Estrada e 
Almeida (2007) consideram esse passo uma etapa de “pré-operação”, 
que permite propor ajustes do plano estratégico.
Os autores apresentam que é também no diagnóstico que pode-
mos analisar como está o alinhamento entre o momento da organi-
zação e as necessidades de mercado. Essa é considerada uma etapa 
sistêmica, uma vez que pode ser o ponto de partida para o ciclo da 
gestão estratégica, que ajuda na manutenção dessa implementação, 
e, de certa maneira, onde ele termina. Ainda podemos afirmar que é 
onde a gestão estratégica de um planejamento termina, por ser no 
diagnóstico que mensuramos os resultados obtidos. Assim, no diag-
nóstico conseguimos verificar se a proposta estratégica foi bem im-
plementada, se é viável ou não e se alcançou os resultados propostos 
no planejamento.
A etapa de preparo estratégico e operacional é a que efeti-
vamente dá início à implementação do planejamento estratégico. 
Estrada e Almeida (2007) consideram que aqui se inicia a opera-
cionalização da estratégia. Assim, ela está associada à formulação 
e à implementação da estratégia. Os autores indicam que é nela 
22 Administração de varejo e serviços
que ocorre a seleção de processos, métodos e ferramentas para 
operacionalização.
Indiretamente, essa etapa também está relacionada ao próprio flu-
xo de decisões, já que se associa à verificação da capacidade de tomar 
decisões importantes em diferentes contextos e tempos. Por envolver 
decisões e até respostas rápidas a situações não previstas no planeja-
mento – que podem ser por haver uma alteração abrupta no mercado, 
no comportamento do consumidor ou por ter surgido uma oportunida-
de –, esse mapeamento de fluxo permite ter uma noção dos possíveis 
impactos que essas alterações podem trazer. Em paralelo, precisaremos 
ter bastante claro qual a visão, a missão e os valores da organização para 
que a operacionalização e o fluxo de decisões sejam orientados por eles.
Por fim, a etapa do direcionamento estratégico e aprendizagem 
também tem a clareza do objetivo estratégico organizacional como 
decisiva, isso porque a proposta dessa etapa é explorar o direciona-
mento das decisões e a priorização das necessidades, tanto da orga-
nização quanto do mercado, para o desenvolvimento das ações. Ou 
seja, para haver o direcionamento é importante a arquitetura estra-
tégica estar bem definida e acompanhar as etapas do planejamento 
(além de as validar). É aqui que se verifica e estuda quais foram as me-
lhores ações, os processos e as decisões do plano que geraram boa 
resposta. Esse estudo permite a possibilidade de aprender e, quem 
sabe, replicar o que gerou bons resultados.
É importante reforçarmos que todas essas etapas estão interliga-
das, geralmente se relacionando e interagindo entre si. Para facilitar 
a gestão dessa estratégia, é possível aplicarmos metodologias e ferra-
mentas que nos permitem visualizar, monitorar e medir os resultados 
de cada ação de acordo com o perfil do negócio. Um exemplo é o caso 
da metodologia (que nasceu como um ferramental por possuir etapas 
prescritivas) do balanced scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997), 
em que são analisados os indicadores de tendência ou de ocorrência e 
as perspectivas internas e externas à empresa. Seu objetivo é analisar 
as perspectivas das organizações, monitorando e medindo os seus re-
sultados. Dessa forma, Kaplan e Norton (1997, p. 16, grifo do original) 
indicam que “a construção do Scorecard, com sua ênfase nas causas 
e efeitos, induz o raciocínio sistêmico e dinâmico. Profissionais dos 
diversos setores da organização passam a entender como as peças 
se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, 
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 23
a empresa inteira”. Ou seja, os estudiosos consideram que o BSC é 
mais do que um sistema ferramental de indicadores, pois “comple-
menta as medidas financeiras do desempenho passado com medidas 
dos vetores que desempenham o desenvolvimento futuro” (KAPLAN; 
NORTON, 1997, p. 8).
Essa metodologia possui uma mecânica prioritariamente top down 
(expressão inglesa que significa “de cima para baixo”), ou seja, o ges-
tor decide quais os indicadores a serem avaliados dentro de cada 
perspectiva e como mensurar os resultados (que podem ser tangí-
veis ou intangíveis). Essas perspectivas geralmente estão associadas 
a áreas da empresa de acordo com os objetivos do planejamento es-
tratégico por setor, que, por sua vez, está integrado à visão e ao plano 
estratégico da organização (Figura 4). Isso significa que há indicado-
res específicos a serem atribuídos, monitorados e medidos para cada 
perspectiva: os indicadores-chave de performance ou KPI (do inglês 
key performance indicators).
Figura 4
BSC
Financeira
Aprendizado e 
crescimento 
Processos internos Visão e 
estratégia
Cliente
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 10.
Essasperspectivas devem ser desenvolvidas com base na visão da 
organização e na sua estratégia, as quais também são responsáveis por 
integrar os objetivos entre as áreas, promovendo o compartilhamento 
dos resultados obtidos, o que incentiva o desenvolvimento da estraté-
gia, de um sistema de comunicação, da informação e do aprendizado. 
Os seus enfoques são:
24 Administração de varejo e serviços
1. Financeiro: desdobra-se em indicadores que avaliam 
principalmente a rentabilidade e o risco financeiro das demais 
estratégias e ações para a empresa.
2. Processos internos: indicadores que focam as estratégias de 
negócios que objetivam aumentar a satisfação de clientes e 
acionistas da organização.
3. Aprendizado e crescimento: avaliam a disponibilidade de 
adoção de inovação, crescimento da empresa e métricas que 
motivem o aprendizado (com histórico de processos e ações que 
trouxeram resultado).
4. Cliente: foca o posicionamento de mercado do negócio, tendo 
como objetivo trabalhar metas que potencializem a criação de 
valor e a diferenciação sob a perspectiva do cliente.
Essa metodologia pode ser aplicada aos segmentos dinâmicos, 
como é o caso do varejo e dos serviços. Isso acontece pela possibilidade 
de adaptações que os indicadores permitem. Além disso, no caso dos 
KPI, as metas são atribuídas pelos gestores de cada área da organi-
zação e já devem contemplar as especificidades de cada segmento.
Outra metodologia que também pode ser aplicada aos negócios 
de varejo e serviços para acompanhar e mensurar a gestão estraté-
gica refere-se aos objetivos e resultados-chave ou OKRs (do inglês, 
objectives and key results), que se caracterizam por serem bottom up 
(expressão inglesa que significa “de baixo para cima”). Para aplicar 
esse tipo de método, a organização precisa ter um elevado nível de 
engajamento das equipes e transparência no planejamento estraté-
gico. No mercado nacional, muitas empresas do segmento de tecno-
logia já adotam essa metodologia por partilhar a responsabilidade 
com toda a empresa pelo atingimento do objetivo organizacional.
De modo geral, os OKRs possuem uma mecânica que adota uma 
árvore de decisão na qual os objetivos e os resultados-chave (que equi-
valem aos indicadores tradicionais do BSC) tanto quantitativos quanto 
qualitativos possuem uma raiz estratégica (Figura 5).
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 25
Figura 5
Modelo de estrutura de OKR
Ter um 
faturamento 
mensal de 
17 milhões 
por loja
Abrir uma loja 
a cada bimestre 
nas regiões 
metropolitanas 
por estado
Conseguir 200 
novos CPFs 
cadastrados no 
programa de 
fidelidade
Ser a terceira maior rede de supermercados do sul do país
Fonte: Elaborada pela autora.
No exemplo anterior conseguimos perceber que o objetivo prin-
cipal é inspiracional, mas alcançável dentro de um período atribuí-
do no planejamento estratégico, que se desdobra em metas ou 
resultados-chave para alcançar o objetivo que permite a sua verifi-
cação (mensuração). Os OKRs podem contar com metas atingidas 
quantitativas, que analisam percentuais, ou o sistema milestone 
(associado a marcos históricos), que atribui marcos ou metas somen-
te validados quando entregues e que geralmente englobam projetos 
ou resultados-chave que precisam ser totalmente executados para 
gerarem contributo para a estratégia.
É importante percebermos que a gestão estratégica precisa do mo-
nitoramento e da mensuração para otimizar a implementação da es-
tratégia. No caso de ambas as metodologias/ferramentas (KPI e OKR), 
permitem que, mesmo em segmentos dinâmicos como os negócios de 
varejo e de serviços, possamos visualizar o estágio da estratégia por 
área organizacional e, se for necessário, eventualmente propor ajustes 
ou melhorias. Por essa razão, a atribuição de indicadores deve estar 
subordinada à arquitetura e ao planejamento estratégico e contemplar 
as características específicas de cada segmento de negócio.
26 Administração de varejo e serviços
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A utilização de estratégias adequadas a cada negócio é um diferen-
cial importante. Para que possam ser bem executadas, especialmente 
em segmentos dinâmicos como o varejo e os serviços, entender como 
a economia de mercado funciona e desenvolver cenários nos ajuda a 
melhorar os investimentos e a capacidade de resposta da organiza-
ção. Além disso, o conhecimento de tendências e do comportamento 
do consumidor ajuda a desenvolver uma arquitetura estratégica mais 
assertiva, capaz de fornecer uma visão da empresa que orienta a sua 
missão. O planejamento estratégico consegue indicar o melhor “plano 
de guerra” para conseguir atingir esse objetivo organizacional desde 
que esteja em sinergia com a gestão estratégica, gerando o desenvol-
vimento organizacional.
ATIVIDADES
1. Os cenários econômicos só podem ser desenvolvidos por economistas? 
Justifique sua resposta.
2. Com base no que você estudou, qual a diferença entre arquitetura 
estratégica e planejamento estratégico? De que modo se 
complementam?
3. Por que os indicadores não podem existir sem uma gestão estratégica 
formalizada?
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Vídeo
Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos serviços 27
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admpg.com.br/revista2011/artigos/12.pdf. Acesso em: 29 jan. 2021.
28 Administração de varejo e serviços
2
Mercados, formatos e 
modelos de varejo
Quando vamos ao supermercado e a lojas para comprar ali-
mentos, roupas, sapatos, materiais para reformar a casa etc., 
quase sempre estamos recorrendo ao varejo. Na realidade, o 
comércio varejista, como também é conhecido, é um setor em-
presarial já entendido pelas pessoas, devido às possibilidades 
de acesso, como a primeira opção para fazer compras de dife-
rentes segmentos, com variedades e oportunidades de bons ne-
gócios, ainda mais com a atual realidade digital. Justamente por 
todo potencial que oferece, o varejo é tão estudado nas suas 
vertentes econômica e de gestão.
Neste capítulo nos concentraremos em entender um pouco 
mais dossetores varejistas off-line e on-line, em particular, no con-
texto brasileiro. Conheceremos as suas possibilidades de aplicação 
no mercado de diversos segmentos, os seus diferentes modelos e 
quais formatos podem ser adotados pelas empresas. Dessa forma, 
fica mais simples entendermos o porquê de esse tipo de comércio 
ter conseguido expandir mesmo em cenários de crise econômica.
2.1 Definições de varejo de bens e 
serviços e o mercado brasileiro Vídeo
O varejo já é uma prática antiga. Há relíquias que comprovam a sua 
existência em civilizações antigas, como os impérios romano, grego, 
egípcio, entre outros. A verdade é que onde há a comercialização, há 
a possibilidade do varejo. Em livros clássicos do tema, como Varejo: 
princípios e práticas, de Henry Richert, os profissionais dessa área (os 
comerciantes) posicionavam-se como uma classe à parte da sociedade, 
Mercados, formatos e modelos de varejo 29
devido às habilidades de negociação que o setor exigia. Podemos dizer 
que, como a própria humanidade, o varejo também evoluiu considera-
velmente no decorrer da história.
Mas a verdade é que, se pararmos para pensar, estamos cercados de 
relações de compras. Adquirimos ideias, produtos, serviços e experiên-
cias. É exatamente por isso que pesquisadores como Lipovetzki (2007) 
afirmam que estamos vivendo na era do hiperconsumo. Nessa lógica, 
em diferentes contextos e momentos da nossa vida, comprar passou 
a ser uma etapa com algum protagonismo, movida pelas necessidades 
fisiológicas, de segurança, afeto, estima e autorrealização. Na verdade, 
Lipovetzki (2007, p. 58) explica que a aquisição já ocorre mesmo pela 
busca de uma experiência, ou seja, já não poderia ser encarada como 
“um recurso de emergência ou ‘negação da vida’, mas mais um esti-
mulante mental, uma pitada de aventura, o consumo atrai-nos em si, 
enquanto fonte de novidade e animação”. 
Como podemos imaginar, muito desse padrão de consumo se poten-
cializou com a globalização e com a realidade digital. Por essa razão, o 
nível de concorrência ampliou, a necessidade de investir em diferencia-
ção aumentou e as possibilidades do varejo ganharam maior dimensão. 
Em contrapartida, a relação entre empresas e seu público, quando bem 
construída, passou a ter a probabilidade de ser mais próxima, mais den-
tro de uma mecânica de ganha-ganha. Nesse contexto, é natural que o 
varejo precise se reinventar constantemente para se manter competitivo.
Um bom ponto de partida para entendermos mais desse setor é 
conhecer algumas definições propostas para ele. A mais clássica é dada 
por Richert (1954, p. 53), que apresenta o varejo como um processo “de 
compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produ-
tores, atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quan-
tidades menores ao consumidor final”. Uma segunda definição mais 
abrangente pode ser encontrada em Kotler (1998, p. 493), na qual o au-
tor indica se tratar de “todas as atividades envolvidas na venda de bens 
e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal”. 
Por fim, uma terceira definição é proposta por Parente (2000, p. 22), 
a qual indica que o varejo “consiste em todas as atividades que englo-
bam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma 
necessidade pessoal do consumidor final”.
30 Administração de varejo e serviços
Se sintetizarmos essas definições para chegar ao núcleo do que 
é o varejo, este poderia ser definido como uma relação comercial 
que tem como foco vender algo para uso pessoal do consumidor, 
ou seja, não estão inclusas compras para negócios. Além disso, ele 
pode ser exercido por empresas e indivíduos – embora, neste livro, 
tratamos na perspectiva organizacional. Por essa razão, também é 
conhecido como comércio em muitas regiões e momentos históricos. 
Vale ressaltar que o varejo não se restringe a bens, podendo ser apli-
cado a serviços, isto é, de maneira simplificada, algumas categorias 
de serviços são vendidas a um consumidor final para sua própria 
utilização, por isso é também uma relação varejista.
Desse modo, percebemos que há imensas possibilidades de uma 
empresa oferecer algo ao público por meio de lojas de rua, shoppings 
e e-commerces. Além de serem de áreas diversas, como supermerca-
dos, lojas de roupas, de materiais de construção, de móveis, farmácias, 
postos de combustível e muitos outros, podem envolver até a ajuda 
de um vendedor ou não. Entre as possibilidades de mercado e os ti-
pos, o varejo consegue ter a versatilidade de se adaptar a diferentes 
realidades de negócios, de inovações, de tecnologias, de momento do 
mercado e de contextos sociais e econômicos – tanto que é um dos 
primeiros setores da economia a identificar uma crise. O comércio é 
um dos indicadores-chave da realidade financeira de um país, sendo 
importante para o Produto Interno Bruto (PIB).
No Brasil, por exemplo, sua relevância é enorme para o desenvol-
vimento do país. Muito se deve até mesmo ao seu histórico na nossa 
realidade. A história do varejo propriamente dita – sem contar o pe-
ríodo de escambo com os indígenas, em que havia a troca de objetos 
vindos de Portugal pela extração (derrubada) de árvores de pau-brasil 
– começa desde a época do Brasil Colônia, com a formação das vilas, 
principalmente no litoral, em que o comércio era uma peça importante 
da dinâmica social e econômica dessas povoações.
Segundo Varotto (2006, p. 87):
o comércio se restringia, portanto, aos empórios de importação 
de escravos e manufaturas e de exportação de açúcar, e poste-
riormente ouro, pedras preciosas e outras poucas mercadorias. 
Em 1649 é criada pela Coroa Portuguesa a Companhia Geral do 
Comércio do Brasil, que durou até 1720 e passou a monopoli-
zar a venda de vinhos, azeites, farinhas e bacalhau. Era também 
Mercados, formatos e modelos de varejo 31
responsável por organizar e escoltar as frotas comerciais que par-
tiam do Rio de Janeiro e Salvador com produtos brasileiros des-
tinados a Portugal. Foram criadas posteriormente a Companhia 
Geral do Comércio do Grão-Pará e Maranhão (1755) e a 
Companhia Geral do Comércio de Pernambuco e Paraíba (1759), 
com os mesmos objetivos. 
Muitos autores indicam que o setor varejista no Brasil remonta ao 
século XIX, o que explica o varejo ter começado a se desenvolver princi-
palmente a partir de 1808, com a chegada da família real portuguesa e 
com a abertura dos portos nas principais cidades portuárias, como Rio 
de Janeiro, Salvador, São Luís, Recife e Belém. Com esse deslocamento 
da corte, comerciantes da Europa também imigraram para o Brasil, o 
que resultou na abertura de muitas lojas. E não foram só comerciantes 
que vieram, tanto é que a população do Rio de Janeiro quase duplicou 
entre 1799 e 1821. Com o processo de industrialização e seu incremen-
to a partir de 1880, a cidade de São Paulo passou a ter protagonismo 
pelo café, pelas suas indústrias e pelo seu comércio. Nos anos 1920 
surgem as primeiras lojas de grande porte, como as Pernambucanas, 
que na época de sua fundação, em 1908, focava em tecidos e produtos 
têxteis, e de departamento, como a Mappin.
Com o decorrer do tempo, o varejo brasileiro evoluiu em diferen-
tes segmentos de mercado e adquiriu mecânicas mais regionais. Isso 
significa que, no princípio do século XX, o comércio do país começava a 
considerar elementos da realidade nacional e, com a Segunda Guerra 
Mundial, a ser mais centrado em padrões comportamentais de seus 
indivíduos (e não como reprodução do que acontecia no varejo na 
Europa e nos Estados Unidos da América) e em necessidades de con-
sumo do país. Essa capacidade de adaptação do varejo permitiu que o 
setor continuasse a evoluir mesmo considerando o contexto de guerra 
que envolvia o mundo. Quando se percebeu os ganhos para consumi-
dores e empresas que essa aproximação entre eles poderia proporcio-
nar, o direcionamento de estratégias e esforços do comércio passou a 
ser ainda mais relevante para a economia.
Hoje, o varejo possui um grande protagonismono PIB brasileiro e, 
por essa razão, é constantemente monitorado pela Pesquisa Mensal 
do Comércio (PMC), desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Geografia 
e Estatística (IBGE). Os resultados obtidos com esse estudo permitem 
produzir alguns indicadores que apresentam os resultados de receita 
das empresas varejistas com base em determinado porte (que este-
32 Administração de varejo e serviços
jam formal e legalmente registradas com menos de 20 funcionários) e 
o comportamento do varejo (áreas com maior crescimento e forma-
tos com maior adesão). Nessa pesquisa (Figura 1) analisamos, inclusi-
ve, se o segmento está refletindo um faturamento real (promovido 
pelo volume) ou se mantém por questões de valores (inflação).
Diante disso, o que precisamos lem-
brar é que, quando pensamos em 
varejo, estamos, na verdade, nos re-
ferindo a relações comerciais, nas 
quais se oferece algo (um serviço, 
um produto ou uma experiência, 
por exemplo) para o consumidor fi-
nal utilizar para consumo pessoal. 
Apesar de não ser algo recente, 
precisamos reconhecer que sua ca-
pacidade de adaptação possibilitou 
que evoluísse no decorrer da his-
tória e que conseguisse se ajustar 
a diferentes mercados, ampliando 
suas possibilidades.
Anton Watman/Shutterstock
2.2 Mercados de varejo 
Vídeo Quando paramos para pensar nas possibilidades de negócios de va-
rejo que podem existir, percebemos que são muitas. Se lembrarmos que 
o seu princípio é de comercializar algo que o indivíduo precisa, notamos 
que se trata de uma junção, ou seja, o mercado do comércio é atribuído 
pela combinação entre o que a empresa oferece e o que os seus consu-
midores buscam. Isso porque saber qual produto vamos comercializar 
(no sentido amplo que abrange o que a empresa entrega de bens e/ou 
serviços) e perceber o perfil de público que queremos atingir definirá o 
mercado. Essa identificação “normalmente depende do modo como ela 
(a empresa) interpreta a equação de valor de seus clientes, que é resulta-
do da relação entre benefícios e custos que cada alternativa estratégica 
fornece” (PARENTE; BARKI, 2006, p. 40). Com essa combinação em men-
te, podemos traçar as estratégias de gestão do negócio que influenciam 
o sucesso dos resultados obtidos.
Mercados, formatos e modelos de varejo 33
Chegamos, então, a um ponto importante dos mercados: o seu co-
nhecimento permite delinear estratégias mais assertivas de posiciona-
mento, de diferenciação, que são importantes para se destacar diante 
da concorrência. Segundo Kumar, Subramanian e Strandholm (2002), as 
empresas que querem se manter competitivas no mercado precisam en-
tender o que o seu consumidor busca e como oferecer isso. Trata-se de 
um sistema chave-fechadura, e o negócio precisa ser a chave certa. Assim, 
a organização consegue traçar o seu planejamento, preparar e gerir as 
suas ações e equilibrar os seus objetivos estratégicos com a atenção nas 
adaptações e oportunidades que o mercado implica.
De maneira abrangente, para mapear um mercado consumidor de 
uma empresa, precisamos identificar as seguintes questões:
a) Geográficas: envolvem a localização e as características do 
local/região no qual se concentram os consumidores.
b) Demográficas: gênero, idade, renda, grau educacional, religião etc.
c)	 Psicográficas: personalidade, estilo de vida, valores e atividades.
d) Comportamentais: envolvem, de acordo com Solomon (2016) e 
Kotler e Keller (2018), como as pessoas agem com relação à compra, 
como se fidelizam e o que buscam com a aquisição.
Sabendo disso, já conseguimos imaginar que o varejo possui al-
guns mercados macros, os quais possuem características próprias 
e englobam diversos segmentos. Apesar de serem amplos, suas 
características bem delimitadas ajudam a entender o comportamento 
dos consumidores e o que as empresas precisam ser (e oferecer) para 
atender às expectativas.
Nesse caso, os macromercados do varejo podem ser divididos 
em: de luxo e popular. Embora haja a crença de que o varejo esteja 
associado a produtos de características mais populares, a verdade é 
que se trata de um engano comum. Lembre-se de que em sua definição 
ele traz como significado comercializar algo para um consumidor final. 
Desse modo, onde estaria essa delimitação? Não há! O comércio existe 
em diferentes facetas, sendo ajustado pelas estratégias aplicadas.
O varejo no mercado de luxo existe principalmente na lógica de 
converter necessidades em desejos. Isso porque sua mecânica consis-
te em fazer com que uma necessidade identificada pelo consumidor 
passe a ser atendida somente, ou melhor, idealmente, por uma mar-
ca específica (KOTLER, 1998). Para Castarède (2005), na realidade da 
No livro A felicidade 
paradoxal: ensaio 
sobre a sociedade de 
hiperconsumo, o autor 
Gilles Lipovetsky promove 
uma reflexão sobre os 
hábitos de consumo da 
sociedade contemporâ-
nea. A proposta é instigar 
o debate sobre a mudan-
ça dos gatilhos que atuam 
diante das necessidades 
do indivíduo e o que está 
por trás da aquisição, 
principalmente de bens. 
Essa leitura ajuda a situar 
o gestor com relação 
aos pontos que podem 
ser potencializados em 
estratégias de varejo.
Lisboa: Edições 70, 2007.
Livro
34 Administração de varejo e serviços
globalização, o mercado de luxo se desenvolveu principalmente pela 
possibilidade de diferenciação que permite às pessoas, gerando con-
sideráveis possibilidades de negócios, com grande geração de renda, 
empregos e impostos. Nesse mercado as estratégias organizacionais 
e de marketing estão centradas na exclusividade, na superioridade da 
qualidade, na sensação de pertencimento a determinado grupo social 
e na experiência. Quando combinados, servem como justificativa para 
um investimento mais elevado em aquisição, como se a aquisição do 
produto ou serviço fosse capaz de atender para além da necessidade 
real, ou seja, atender a uma necessidade emocional.
Para despertar sentimentos, sensações e emoções no consumo de 
produtos e serviços de luxo, os elementos de marketing são trabalha-
dos para gerar uma experiência agradável e que, de certa maneira, 
permita que o consumidor se sinta especial. Um exemplo disso são 
as lojas, os pontos de contato de empresas desse mercado. Existe um 
investimento considerável na envolvência, para além do produto ou 
serviço propriamente dito. Há a estética do local, seu aroma, a textura 
de suas embalagens e até mesmo os procedimentos de atendimen-
to, tudo para valorizar a experiência do consumidor. Castarède (2005) 
destaca que a administração de empresas voltadas para o varejo de 
luxo possui métricas específicas, as quais não se apoiam nas mesmas 
estratégias adotadas pelo mercado popular.
No caso do mercado de luxo, o varejo precisa entender o que mo-
tiva o consumidor a comprar nesse segmento. Schweriner (2005) de-
fende que, para além do motivo, esse tipo de varejo precisa localizar a 
finalidade da aquisição, ao que propõe quatro grupos que englobariam 
os seus consumidores (Quadro 1).
Quadro 1
Consumo no mercado de luxo
Tipos de consumidor Finalidade da aquisição
Utilitários
Consomem artigos e serviços de luxo pela qualidade, 
pelo desempenho ou pela durabilidade.
“Exibidos”
Motivam-se a consumir pela exclusividade, pelo 
glamour ou pela sensação de fazer parte de um gru-
po de pessoas bem-sucedidas.
Desfrutadores
Satisfazem-se emocionalmente, como uma compen-
sação, um prêmio para si mesmos.
Autoindulgentes
Buscam também uma compensação com a aquisição, 
mas uma recompensa psicológica.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Schweriner (2005).
Mercados, formatos e modelos de varejo 35
Conhecendo essas características, a empresa é capaz de direcionar 
as suas estratégias para “conversar” com esse consumidor, respeitan-
do quem é a própria organização e o que ela é capaz de oferecer.
No caso do mercado de varejo popular, existem alguns autores que o 
chamam de baixa renda, embora Parente e Barki (2006) alertem que esse 
tipo de engano pode levar a acreditar que é ummercado movido somen-
te pelo preço baixo, o que não é verdade. Para esses autores, as empre-
sas que se posicionam no varejo popular precisam investir em mapear 
o seu público, o seu mercado, da mesma maneira que uma empresa de 
luxo, já que o objetivo também perpassa por atender às necessidades do 
consumidor.
No varejo de baixa renda, Parente e Barki (2006, p. 40) informam que 
existem três pilares mais expressivos para as estratégias organizacionais:
1. Ênfase	em	preço	baixo: é o tipo de estratégia mais conhecido e, ao 
mesmo tempo, o que mais pode prejudicar uma empresa. Quando 
um produto ou serviço apoia a sua presença mercadológica na 
oferta do menor preço, corre o risco de a empresa entrar em uma 
“guerra de preços”, que pode acabar prejudicando a sua imagem 
e reduzindo a margem de contribuição dos seus produtos ou 
serviços. Até porque é um erro comum as instituições reduzirem 
investimentos e custos operacionais com atendimento, instalações 
e apresentação para continuarem competindo no valor e, assim, 
perdem a sua possibilidade de diferenciação.
2. Ênfase	em	benefícios: ao contrário da estratégia de preço baixo, 
investem em um conjunto de benefícios que pode ser apresentado 
ao consumidor. Valorizam o atendimento, as instalações, a 
variedade e a apresentação para compensar o valor cobrado pelo 
produto ou serviço, sendo possível para o consumidor perceber e 
valorizar a empresa pelos benefícios que é capaz de gerar.
3. Ênfase	em	proximidade: normalmente são negócios de menor 
porte que investem na capilarização (distribuição de lojas) ou 
que estão geograficamente próximos do seu público-alvo e, em 
paralelo, investem também em desenvolver um relacionamento 
com o seu cliente. Esse tipo de estratégia valoriza estar onde o seu 
público estiver e compensar não ter necessariamente o melhor 
preço com uma atenção adicional no atendimento ou o cliente 
não precisar se deslocar para longe para fazer a sua compra ou, 
ainda, a flexibilidade de crédito.
36 Administração de varejo e serviços
No caso do mercado de varejo popular, há alguns aspectos que 
precisam ser levados em consideração: 
a) Nem sempre as pessoas acreditam que o preço baixo compensa 
em tudo: ninguém gosta de sentir que está comprando algo que 
“não vale o que é pago”, ou seja, não é o fato de ser barato que fará 
com que os resultados em volume sejam imediatamente positivos. 
b) Não são exclusivamente indivíduos de baixa renda que 
compram nesse tipo de mercado: há as pessoas que acreditam 
que alguns segmentos não justificam investir mais pela 
diferenciação (por exemplo, arroz, feijão etc.).
c)	 Se há a possibilidade de construir relacionamento e fidelização 
mesmo no varejo popular: as organizações conseguindo projetar 
um valor de custo-benefício justo, os consumidores podem optar 
por se manterem como seus clientes, por lealdade, por hábito de 
comprar sempre no mesmo lugar ou da mesma empresa ou para 
evitar o custo do erro que pode haver em mudar de marca. Na prática 
significa que às vezes os consumidores possuem orçamentos muito 
enxutos, e errar na escolha de um produto ou serviço pode gerar 
um desequilíbrio nas finanças familiares.
Ambos os mercados de varejo possuem estratégias próprias e que, 
em diferentes níveis, precisam levar em consideração as necessidades 
dos seus consumidores. Conseguir identificar qual o posicionamento 
da marca e qual o perfil do seu público permite que a administração 
da empresa consiga direcionar investimentos e esforços para obter 
melhores resultados.
2.3 Formatos de varejo 
Vídeo Existem muitas possibilidades de negócios a serem trabalhadas no 
varejo. A escolha do segmento está diretamente associada ao que a 
empresa é capaz de oferecer no mercado. Com essa definição, o passo 
seguinte é entender quem é o consumidor ou possível consumidor do 
seu produto/serviço para atribuir a melhor forma de promover a sua 
comercialização. Segundo Kotler (1998), o comércio pode adotar dife-
rentes formatos, mas os mais comuns são as lojas de varejo, o varejo 
sem loja e as organizações de varejo.
As lojas de varejo podem ser consideradas espaços em que os 
produtos (e serviços) são oferecidos aos seus consumidores. Convém 
reforçar que, nesse caso, referem-se ao espaço físico, não estando 
associadas ao conceito de lojas virtuais, como e-commerce, que vere-
Mercados, formatos e modelos de varejo 37
mos mais à frente. Las Casas (2004) e Kotler e Keller (2018) apresentam 
algumas possibilidades principais de varejo (Quadro 2) que, para facili-
tar a sua observação, condensamos:
Quadro 2
Lojas de varejo
Tipo de varejista Características Exemplo
Loja de 
especialidade
Linha restrita de produtos, trabalhando 
com categorias limitadas.
The Body Shop, 
Livraria Cultura e 
Kalunga.
Lojas de 
departamentos
Geralmente precisam ser amplas (grande 
porte), sendo caracterizadas por terem 
várias linhas de produtos e segmentos em 
uma só. De maneira geral, é como se hou-
vesse várias lojas, de diferentes setores, 
dentro de uma só.
Fast, JCPenney, 
Bloomingdale’s e 
Pernambucanas.
Supermercados
São caracterizados como “operações de 
autosserviço relativamente grandes, de 
baixo custo, baixa margem e alto volume, 
projetadas para atender a todas as neces-
sidades de alimentação, higiene e limpeza 
doméstica” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 483). 
Pão de Açúcar, Casa 
Fiesta, Kroger e 
Safeway.
Hipermercados
São uma combinação entre loja de des-
contos e supermercado, com preços con-
vidativos e uma variedade de oferta de 
produtos maior em gêneros alimentícios 
e não alimentícios. 
Extra, Walmart e 
Carrefour.
Lojas de 
conveniência
São estabelecimentos com um mix de 
produtos associados a bens alimentícios 
ou de primeira necessidade em um espa-
ço pequeno. Costumam ter um valor mais 
elevado, em razão da sua localização e/
ou do horário de funcionamento. Ficam 
próximas a áreas residenciais ou postos 
de combustível e funcionam todos os dias 
com horário prolongado. Também ofere-
cem a possibilidade de lanches. 
Ampm, Shell e 
7-Eleven.
Farmácia
Especializada em medicamentos, higiene 
pessoal e beleza. Geralmente possui artigos 
de cuidados pessoais e pequenos apare-
lhos para a estética e a saúde. Algumas re-
des, como a Nissei, ampliaram o seu mix e já 
se posicionam com alguns itens de uma loja 
de conveniência, como pães. 
Droga Raia, Panvel e 
Drogarias Pacheco.
(Continua)
38 Administração de varejo e serviços
Tipo de varejista Características Exemplo
Loja de desconto
Oferece produtos variados, com preços mais acessíveis. Nor-
malmente faz o seu faturamento pelo volume. Há algumas que 
utilizam mercadorias variadas (como um hipermercado) e ou-
tras são de produtos de um segmento.
Sam’s Club.
Lojas de 
ultradesconto ou 
valor mínimo
São as que possuem um mix de mercadorias mais restrito 
do que o de lojas de desconto e que vendem por um valor 
ainda menor. 
Aldi, Lidl e 1,99.
Varejistas off-price 
(de liquidação)
São os outlets, as lojas de fábrica e de ponta de estoque. Pode-
mos encontrar produtos de marcas já conhecidas no mercado, 
de coleções passadas, com pequenos defeitos ou de tamanho 
fora do padrão com valores mais baixos.
Lefties (Zara) e Nike 
Outlet.
Superlojas
São lojas amplas, com mix variado dentro de um segmento, 
que combinam a venda de produtos com serviços.
Kalunga e Staples.
Showroom de 
vendas por 
catálogo
São lojas que vendem produtos de valor agregado maior. O 
consumidor pode ver o produto e fazer uma encomenda ou 
buscar lojas dessa marca que tenham a referência à pronta 
entrega. Em alguns casos, Kotler e Keller (2018) indicam que 
podem ser de venda de mostruário e de várias marcas.
Portobello, Inside 
Edge Ski e Bike.
Armazéns/ 
mercearias
Las casas (2004) explica que são lojas pequenas, que se posi-
cionam nos bairros onde normalmente não há grandes áreas 
comerciais (como acontece na periferia), com produtos bási-
cos de uma mercearia, como pães, alguns frios, grãos e lac-
ticínios.
Armazéns no geral.
Devariedades
Apresentam diversidade e valor reduzido, sendo normalmente 
associadas a itens de papelaria, maquiagens de baixo preço, gu-
loseimas, brinquedos, utilidades domésticas e pequenos eletrô-
nicos.
Armarinhos e lojas 
de bairro.
Cadeia
É quando uma empresa possui mais de quatro lojas sob a sua 
gestão e responsabilidade. Possuem normalmente os depar-
tamentos administrativos centralizados e somente a unidade 
tem um responsável por loja, com grau de autonomia limitado. 
Lojas Americanas e 
Renner.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Las Casas (2004) e Kotler; Keller (2018).
Ainda nas possibilidades de lojas de varejo, encontrarmos os cen-
tros comerciais ou shoppings. Para Rojo (2003, p. 157), “o centro co-
mercial está localizado em geral nas regiões mais antigas das cidades, 
de alto fluxo de pessoas muitas vezes a caminho do trabalho e em 
regiões centrais”. Nesses casos, estão em localizações em que há con-
domínios e áreas residenciais perto ou que geram muito tráfego. Ou 
seja, são espaços de compra que possuem um complexo com diver-
Mercados, formatos e modelos de varejo 39
sas lojas de bens e serviços de varejo em um único local, o qual ofere-
ce segurança, horário mais longo que o comércio tradicional de rua e, 
em alguns casos, estacionamento.
Cada um desses tipos de loja possui necessidades e métricas de 
administração diferentes. Segundo Kotler e Keller (2018, p. 482), po-
demos inclusive constatar que “diferentes formatos de lojas de varejo 
terão diferentes dinâmicas competitivas e de preços”. Ou seja, as lojas 
precisam que suas características estejam de acordo com os objetivos 
do negócio e que seus processos estejam alinhados com os resultados 
pretendidos. O gestor também vai precisar entender a mecânica do 
mercado em que está posicionado, as competências e as capacidades 
da empresa e o que os seus consumidores buscam.
Quando analisamos todo o faturamento do varejo, observamos 
que as vendas sem loja possuem significativamente menor expressão. 
No entanto, esse tipo de varejo vem aumentando a sua relevância no 
mercado. Para Kotler e Keller (2018), as vendas sem loja podem ser 
subdivididas em quatro categorias principais: 
 • Venda	direta: quase sempre está associada às vendas de rede. 
Segundo Kotler e Keller (2018, p. 484), a venda direta é “uma ativi-
dade multibilionária, com centenas de empresas que vendem de 
porta em porta ou em reuniões domiciliares”. A mecânica consis-
te em um vendedor elaborar um encontro com pessoas da sua 
rede de contatos ou um evento sediado por um anfitrião, sendo 
o produto ou serviço apresentado e comercializado para a pos-
terior entrega. Outra forma que também está sendo utilizada é 
desenvolver parceria com empresários de áreas não conflitantes 
(de segmentos complementares, que podem ter um público com 
interesse no seu produto ou serviço), esses ficando como repre-
sentantes/distribuidores. Com isso, recebem um percentual do 
valor da venda dos vendedores que recrutaram, bem como das 
vendas efetuadas diretamente aos consumidores.
 • Marketing	direto: aqui estão as vendas por catálogos, que são 
muito conhecidas no Brasil, nos segmentos de perfumaria, rou-
pas íntimas e utensílios de cozinha. Também podem ser incluídas 
as vendas feitas por telefone (conhecidas como telemarketing, 
as quais são muito aplicadas no varejo de serviços, embora, por 
terem sido feitas de maneira errada, tenham gerado resistência 
nos consumidores) e via canais de compra da televisão. É nesse 
Em um contexto 
pós-digitalização do 
mercado, o livro As 
novas regras do varejo: 
competindo no mercado 
mais difícil e desafiador 
do mundo apresenta as-
pectos que precisam ser 
levados em consideração 
por quem pretende se 
manter competitivo nesse 
segmento. Com uma 
abordagem que perpassa 
pela história do próprio 
comércio, relaciona e 
analisa casos de varejistas 
que prosperaram ou não.
DART, M.; LEWIS, R. Trad. de Sonia 
Strong. São Paulo: Figurati, 2014.
Livro
40 Administração de varejo e serviços
formato de varejo que originalmente está incluído o varejo ele-
trônico, realizado via internet. Porém, como é um formato que 
ganhou grande protagonismo nos últimos anos, com algumas 
particularidades interessantes, trataremos dele mais à frente.
 • Máquinas	 de	 venda	 automática: utilizam como princípio 
a compra por impulso ou a necessidade “emergencial”. Para 
Las Casas (2004), essas máquinas permitem que o processo de 
escolha e a ação de comprar sejam totalmente controlados pelo 
próprio consumidor. Sua mecânica consiste em apresentar uma 
variedade de mercadorias, como guloseimas, lanches, refeições, 
produtos de casa, revistas, livros, produtos de higiene pessoal e 
vestuários, as quais estão dispostas em uma vitrine e são dispo-
nibilizadas quando o consumidor deposita o dinheiro. Segundo 
Kotler e Keller (2018), elas podem ser colocadas em diferentes lu-
gares que tenham fluxo de pessoas, como empresas, banheiros 
públicos, recepções de hospitais, grandes lojas de varejo, postos 
de combustível, hotéis, entre outras possibilidades. Mesmo assim, 
ainda não é um formato muito utilizado em diversos segmentos.
 • Serviço	de	compra: por não ser muito utilizado, ainda ofere-
ce muita possibilidade de crescimento. Kotler e Keller (2018) o 
descrevem como uma espécie de “convênio”, em que é criada 
uma lista de varejistas que podem oferecer descontos median-
te uma quantidade de associação de pessoas. É já visível a sua 
aplicação como desconto para funcionários de uma determi-
nada empresa, por exemplo.
Ainda nos falta tratar de um formato de varejo: o de organiza-
ções, ou corporativo. Para Kotler e Keller (2018, p. 484), “essas or-
ganizações obtêm economias de escala, maior poder de compra, 
maior reconhecimento de marca e funcionários mais bem treinados 
do que as lojas independentes costumam obter sozinhas”. Nesse 
formato, os tipos de organização mais comuns são as cooperativas 
(de empresas e de consumidores para consumidores) e as franquias 
(LAS CASAS, 2004; KOTLER; KELLER, 2018).
Em ambos os modelos, há a participação de estruturas adjacentes 
à administração central da empresa. Isto é, precisamos estar cientes 
das normas que se aplicam a mais de uma loja e adaptados a elas. No 
caso das cooperativas, Las Casas (2004) indica que estão envolvidos 
varejistas independentes, com lojas próprias, que dividem as despesas, 
as responsabilidades e as decisões com outros varejistas que estão no 
Mercados, formatos e modelos de varejo 41
mesmo espaço. Há também a possibilidade de membros de uma em-
presa contribuírem para abrirem juntos uma loja, decidindo tudo em 
conjunto. Em ambos os casos, as regras, os investimentos e as despe-
sas acordados são decididos no coletivo.
As organizações de varejo também envolvem um tipo já conhe-
cido de comércio: as franquias. Nelas há um negócio que já possui 
uma marca consolidada no mercado (franqueador) – com métricas e 
padrões definidos, processos bem catalogados e campanhas de pro-
moção – que comercializa o direito de outras empresas subestabele-
cerem suas lojas (franqueados). Ou seja, o franqueador permite que 
se utilize o nome, a estética e os padrões da marca já reconhecida. 
Kotler e Keller (2018, p. 485) apresentam algumas características im-
portantes desse tipo de varejo:
1. O franqueador possui uma marca comercial ou de serviço e a 
licencia aos franqueados em troca de pagamento de royalties.
2. O franqueado paga pelo direito de fazer parte do sistema. Os 
custos iniciais incluem aluguel e arrendamento de equipamen-
to e acessórios, e, em geral, uma taxa regular de licenciamento.
3. O franqueador fornece a seus franqueados um sistema para 
fazer negócios que pode incluir ferramentas ao nível software 
de administração e campanhas publicitárias (a produção e di-
vulgação nacional, ficando as regionais a cargo dos franquea-
dos), por exemplo.
Esse modelo normalmente beneficia ambos os lados. Por essa ra-
zão, é um tipo de negócio que cresce em diversos segmentos.Em alguns 
modelos de franquias, o franqueado tem a permissão para desenvolver 
ações localmente (desde que previamente divulgadas) e, em alguns casos, 
propor melhorias de processos, atendimento ou produtos em reuniões 
regulares realizadas com todos os franqueados e a franqueadora. O inte-
ressante desse modelo é que, para o consumidor, a experiência é pratica-
mente a mesma em todas as lojas da marca que visitar, o que às vezes até 
o induz a pensar que se trata de um negócio único.
Os diversos formatos de varejo permitem que haja a possibilidade 
de se adaptar a variados segmentos de mercado e a diferentes estru-
turas de negócio. Podemos dizer que a vantagem dessa variedade está 
em promover a “encontrabilidade” de produtos e serviços que serão 
capazes de atender às necessidades do consumidor. Dessa forma, é 
natural que haja mecânicas próprias, e, com isso, as estratégias de ges-
tão precisam estar adaptadas.
O filme Fome de poder 
conta a história de 
crescimento e de estra-
tégias de negócios de 
um dos maiores varejos 
alimentares dos EUA: o 
McDonald’s. A produção 
apresenta a narrativa de 
como o vendedor Ray 
Kroc (Michael Keaton) 
alavancou o negócio e, 
em paralelo, destituiu 
seus fundadores, 
criando um padrão 
dentro do segmento.
Direção: John Lee Hancock. EUA: 
Diamond Films, 2016.
Filme
42 Administração de varejo e serviços
2.4 Modelos de varejo 
Vídeo Antes de iniciarmos, vamos aproveitar para esclarecer que em al-
gumas literaturas os formatos de varejo e os modelos aparecem como 
sinônimos. Para que os pontos importantes estejam bem evidencia-
dos, vamos convencionar que, na realidade atual, podemos contar com 
dois modelos de varejo: o off-line e o on-line. Tanto os mercados como 
os formatos de varejo podem ser trabalhados em ambos os modelos 
de maneiras complementares. Na verdade, é altamente recomendado 
que as organizações estejam presentes no digital, independentemente 
do seu segmento e do tempo de mercado. 
Complementando essa visão, Uzunoglu e Misci Kip (2014) esclare-
cem que as empresas já consideram a internet um meio estratégico, 
pela escalabilidade e pelo alcance que proporciona. Até pela possibi-
lidade de haver comercialização todos os dias e em qualquer horário, 
para o varejo, as plataformas on-line são uma grande aliada para apre-
sentar, divulgar e vender produtos e serviços. Trata-se de um meio 
mais rápido para medir a adesão e o interesse das pessoas pelo que 
a empresa está oferecendo, devido ao engajamento que é capaz de 
proporcionar. Aliás, um dos conceitos diferenciais na realidade digital 
é justamente a possibilidade de obter/promover o engajamento. Nas 
estratégias on-line, as marcas podem explorar na sua identidade/ima-
gem aspectos que motivem o engajamento, de acordo com um nível 
de propensão, para interagir com o público-alvo e trabalhar gatilhos 
estratégicos (MUNTINGA; MOORMAN; SMIT, 2011).
No off-line, o varejo trabalha principalmente com os formatos de lojas 
físicas, e não lojas como vendas e marketing diretos, máquinas de venda 
e serviços de compra. Há alguns autores que incluem o e-commerce no 
marketing direto (KOTLER; KELLER, 2018), mas teóricos da administração 
com foco no digital acreditam que, dentro das possibilidades de varejo, o 
on-line é um modelo de negócios que precisa ser trabalhado com maior 
atenção. Entretanto, no varejo off-line, também observamos a preocupa-
ção com a rapidez e a logística – que possuem padrões mais rigorosos no 
consumo pela internet –, o que indica uma mudança no comportamento 
do consumidor impulsionada pela realidade digital.
Como gestores, precisamos levar em consideração que, obviamen-
te, as estratégias em ambos os modelos precisam ser adaptadas às 
Mercados, formatos e modelos de varejo 43
características de cada um deles e, ao mesmo tempo, integradas. Evi-
denciamos dois atributos que devem ser trabalhados de modo diferen-
te: a experiência e a disponibilidade. No off-line, principalmente nas 
lojas de varejo, que também são conhecidas como pontos de venda, 
podemos contar com mecânicas de apresentação dos produtos e dos 
serviços, o que permite uma aproximação direta das pessoas. Este pon-
to é um diferencial dessa realidade: a possibilidade de acesso imediato, 
de contato e de ter o apoio da experiência imersiva, que são o visual 
da loja, o aroma e até mesmo as texturas que envolvem o consumidor.
Esses são elementos mais difíceis de serem trabalhados on-line, 
em que a experiência está associada à facilidade de encontrar a em-
presa nas buscas, à navegabilidade agradável e simplificada de acesso 
ao site/e-commerce, à possibilidade de contato para suporte remoto 
(atendimento e serviço de atendimento ao consumidor – SAC) e à 
apresentação on-line. Apesar de não ser o foco deste capítulo, pre-
cisamos lembrar que trabalhar com o digital envolve ter um plane-
jamento de presença virtual bem estruturado pelo marketing. Nessa 
área, há critérios que devem ser considerados, como a usabilidade 
(UX, do inglês user experience, termo que se relaciona à experiência do 
usuário), que, de maneira geral, se centra em três aspectos:
 • utilidade do que está sendo oferecido;
 • facilidade de utilização e rapidez de acesso;
 • vantagem de utilizar e comprar em uma plataforma.
Com esses critérios em mente, podemos seguir para a análise da in-
terface do usuário (UI, do inglês user interface), que verificará a melhor 
apresentação, a melhor forma de haver a integração da plataforma 
com o usuário. Critérios de design e de estudo do comportamento do 
consumidor são levados em consideração para haver essa integração, 
que pode ser incorporada na presença digital.
Existem inúmeras oportunidades que as empresas podem uti-
lizar para aumentar essa presença. No que diz respeito ao varejo 
on-line, há algumas plataformas emergentes, como comunidades do 
Facebook e do Instagram, além de outras mais utilizadas no merca-
do, como o e-commerce e os marketplaces. Vamos nos centrar nessas 
duas últimas plataformas.
 • E-commerce: embora já esteja no mercado há algum tempo, ain-
da não são muitas as marcas que utilizam esse modelo de va-
rejo. Geralmente está integrado a sites ou blogs (há alguns que 
44 Administração de varejo e serviços
são exclusivamente e-commerces integrados a mídias sociais) que 
funcionam como verdadeiras lojas on-line. Como afirmam Kotler 
e Keller (2018, p. 472):
inicialmente, a decisão de acrescentar ou não um canal de 
e-commerce torturou muitas empresas tradicionais, por receio 
de causar conflitos de canal com seus varejistas, representantes 
ou lojas próprias no mundo real, mas a maioria delas acabou 
acrescentando a Internet como um canal de distribuição ao se dar 
conta do volume de negócios gerado on-line.
Nessas lojas é possível comercializar produtos e serviços de diversos 
mercados e segmentos, funcionando com mecânicas muito próxi-
mas do que é praticado na realidade off-line. Isso porque nessas 
plataformas é possível visualizar as imagens do produto (ou uma 
ilustrativa do serviço), a disponibilidade (se há estoque ou se é um 
serviço disponível na região do consumidor), o tempo de entrega/
acesso e as diferentes possibilidades de pagamento.
Uma vantagem das lojas virtuais é estarem disponíveis sempre 
que houver a possibilidade de conectar à internet. Ou seja, todos 
os dias, a qualquer horário e acessível pelo celular, computador 
ou qualquer dispositivo de interação digital. Em contrapartida, é 
difícil transpor a experiência sensorial de uma compra presen-
cial em um ponto de venda. Em paralelo, os bens normalmente 
não ficam disponíveis para utilização imediata, o que exige haver 
uma gestão da ansiedade do comprador (exceto serviços digitais 
como Netflix e Spotify, em que a contratação é muito rápida).
 • Marketplaces: por analogia, se o e-commerce é uma loja virtual, 
o marketplace é como um centro comercial (shopping) vir-
tual. Esse modelo de varejo veio para o Brasil em 2012 e tem 
como lógica disponibilizar, em uma mesma plataforma,dife-
rentes lojas de fornecedores por segmento, as quais apresen-
tam seus produtos, preços e prazos para atrair o consumidor. 
Nos marketplaces, quanto maior a quantidade de vendas, 
quanto melhor o atendimento, maior será a qualidade do 
produto/serviço, e na logística, quanto menor o tempo para 
dar uma resposta ou entregar o que foi comprado, melhor será 
o posicionamento do fornecedor.
Nesse modelo virtual, podemos citar como principais vantagens o 
fato de as empresas conseguirem atingir a base de clientes dessas 
plataformas (como Mercado Livre, Americanas, Amazon etc.). 
No vídeo A história da 
Amazon: a história de Jeff 
Bezos, da série “Histórias 
de Sucesso” do canal 
Elementar, é contada 
a história da empresa 
Amazon, que revolucio-
nou o varejo digital e 
provocou o tradicional 
a se adaptar à nova 
realidade de mercado. 
É apresentado também 
como o foco no merca-
do e nas necessidades 
do cliente permitiu 
que o portal (que se 
tornou um marketplace 
de outras lojas) tivesse 
aceitação do público 
internacionalmente.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=ttU4V7i_
mmo. Acesso em: 10 fev. 2021.
Vídeo
Mercados, formatos e modelos de varejo 45
Assim, é possível aumentar a sua visibilidade e a presença digital 
a um custo ainda mais baixo, pois geralmente o pagamento é por 
meio de um comissionamento por venda feito pela plataforma. Ou 
seja, o investimento em melhorar a encontrabilidade do seu anún-
cio, dentro do seu segmento, é do marketplace. Em contrapartida, 
os dados dos clientes que compraram são do shopping virtual e, 
em alguns casos, o comissionamento e as regras para melhorar a 
sua classificação podem ser muito severos.
Em ambos os modelos podemos contar com pontos positivos que 
incentivam a sua inclusão na estratégia de negócios. É possível e até 
mesmo recomendável integrar a realidade do comércio off-line com 
o on-line. Basta lembrarmos que o varejo sobrevive basicamente da 
lógica de disponibilizar o máximo possível de produtos e serviços de 
diversos segmentos, que atendam à necessidade do consumidor, para 
serem comprados. Para isso precisamos selecionar o formato mais 
adequado, levando em consideração o seu mercado. Com base nessas 
definições, conseguimos ampliar a visibilidade da empresa, a sua van-
tagem competitiva e os seus resultados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O varejo tem como premissa comercializar bens e serviços para a utili-
zação pessoal dos consumidores aliada à essência de quem é a empresa 
e ao que é capaz de oferecer. Tomando esses aspectos como base, pode-
mos selecionar o mercado que mais está em sinergia e qual formato de 
comércio melhor atende ao negócio e ao consumidor. Esses elementos 
são importantes para definirmos a estratégia e conseguirmos desdobrá-la 
tanto para o modelo de varejo off-line quanto para o on-line.
ATIVIDADES
1. Considerando que o varejo tem como foco as vendas para o consumidor 
final, explique como os serviços podem fazer parte dele.
2. Quando pensamos nos mercados de varejo, quais são seus principais 
diferenciais estratégicos?
3. Tomando como base o que você estudou a respeito dos formatos 
de varejo, podemos considerar o telemarketing um tipo de varejo? 
Justifique sua resposta.
Vídeo
46 Administração de varejo e serviços
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Concepções de serviços 47
3
Concepções de serviços
Se olharmos para o PIB nacional, vamos observar que o va-
rejo de serviços está ganhando cada vez mais espaço. Podemos 
perceber isso quando assumimos nosso papel de consumidores 
que adquirem mais serviços em diferentes contextos do dia a 
dia. Como existe essa demanda, é natural que sejam necessá-
rios ainda mais profissionais preparados e dispostos a entender 
como funciona a gestão desse setor que, sem exageros, pode 
ser considerado um dos mais desafiadores do mercado.
Muito da dificuldade dessa gestão se deve às próprias ca-
racterísticas básicas dos serviços. Por exemplo, a sua intangi-
bilidade (não ser palpável), o fato de ser executado enquanto 
está sendo consumido e a perecibilidade (isso só para citar-
mos algumas). Sendo assim, neste capítulo, vamos nos dedicar 
a entender como converter a complexidade dos serviços em 
vantagens estratégicas. Para isso, um bom ponto de partida é 
conhecermos mais as especificidades desse setor, a natureza 
dos serviços, o que exatamente os diferencia dos produtos e 
como podemos trabalhar a sua gestão. Com isso, vamos conse-
guir entender a relevância do setor no mercado e como ele está 
perante a nossa economia.
3.1 A natureza dos serviços 
Vídeo Complexa. Essa pode ser uma boa palavra para descrever de ma-
neira resumida a natureza dos serviços. Mas, vamos aqui já deixar claro 
que o termo complexo não é necessariamente negativo. Pelo contrário, 
significa dizer que um bom gestor vai conseguir perceber o potencial 
estratégico dessa complexidade e convertê-la em vantagens. Em para-
lelo, essa complexidade permite haver muitos desdobramentos.
48 Administração de varejo e serviços
Talvez para entendermos mais sobre a natureza dos serviços, um 
bom começo seria compreender um pouco mais o seu universo. Para 
isso, podemos iniciar conhecendo a definição de serviços, que é “qual-
quer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma par-
te pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada” 
(KOTLER; KELLER, 2018, p. 382). Ou seja, é como se os benefícios dos 
serviços fossem principalmente abstratos, mas servissem para aten-
der às necessidades (bem reais) dos consumidores. Se pararmos 
para observar, essa intangibilidadeé exatamente o que permite ha-
ver a adaptabilidade ou os ajustes, tanto das estratégias como das 
suas ações, mais rapidamente e de acordo com as necessidades do 
público-alvo, com as tendências e oportunidades combinadas com as 
condições do mercado.
No caso dos serviços, essas alterações quase sempre possuem 
custos menores em relação aos bens, já que, muitas vezes, os ajustes 
em estratégias e as ações de produtos envolvem a produção, a logísti-
ca e as embalagens em que os investimentos são maiores. Na “guerra 
pelo consumidor”, a indústria aposta justamente no serviço como sen-
do uma arma para melhorar a sua performance e seus resultados. Isso 
porque os serviços permitem uma possibilidade de humanização e per-
sonalização maior, o que impacta no posicionamento e na aceitação 
dos bens tangíveis – os produtos.
Vamos fazer aqui um parêntese e acrescentar que, inclusive, pode-
mos ver no mercado a prática de oferecer os serviços em conjunto com 
produtos – o que acontece com cada vez mais regularidade. Esse tipo de 
associação, normalmente, permite que o produto e o serviço passem 
a ser mais valorizados pelos consumidores. Tanto que, para Kotler e 
Keller (2018), essa combinação já é adotada como um diferencial.
Outro aspecto interessante sobre esse universo é que é possível 
e necessário fazermos a administração de serviços tanto nas áreas 
públicas como nas particulares, já que na esfera governamental, seja 
federal, estadual ou municipal, é preciso disponibilizar serviços à popu-
lação (de saúde e educação, por exemplo). Já na área privada, há uma 
infinidade de possibilidades de serviços que podem ser oferecidos no 
varejo – de estética, limpeza, turismo, educação e por aí vai –, ou seja, 
abrange todos os segmentos que possuem a possibilidade de atender 
às necessidades de serviços dos consumidores finais. Temos que ter 
em mente que, nesses casos, precisamos também nos diferenciar da 
O filme O Rei do Show 
conta a história de P.T. 
Barnum, que é apontado 
como uma das grandes 
referências do show 
business americano. Na 
obra, é possível ver como 
ele organizava o espetá-
culo, formava a equipe 
e fazia a sua divulgação. 
Com um enredo leve, 
convida a entender que 
são muitas as etapas que 
precisam ser analisadas 
antes de se oferecer algo 
ao público. 
Direção: Michael Gracey. EUA: 20th 
Century Fox, 2017.
Filme
Concepções de serviços 49
concorrência. Este é o foco que daremos a este capítulo: entender a 
administração de serviços no varejo.
Outro fator que permite que o serviço tenha cada vez mais espaço é 
a realidade digital. Devido à própria configuração da internet, é natural 
que a abstração do virtual esteja bem alinhada com a intangibilidade 
dos serviços. Isto é, “muitas prestadoras de serviços propriamente di-
tas usam a internet para chegar aos clientes; algumas são inteiramen-
te virtuais” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 382). Nesse contexto, podemos 
contar, ainda, com a necessidade da gestão organizacional, que pode 
lançar mão de ferramentas de marketing como ponto de apoio.
Pode parecer estranho recorrermos a uma ferramenta de marketing 
para entender a administração de varejo e serviços, mas a verdade é 
que seria um erro tentarmos desassociá-las. Quando uma organiza-
ção está com o seu foco no mercado, em conseguir mais consumido-
res, o marketing fornece elementos importantes para todas as áreas 
da empresa. E, sim, é necessário aceitar que, apesar de a gestão ser 
transversal a todas as possibilidades de segmentos de mercado, há di-
ferenças entre bens e serviços.
Além disso, vamos precisar estar preparados para entender que 
o “próprio produto”, no sentido do bem material, funciona como o 
centro dessa diferenciação entre ambos os segmentos. Para Kotler e 
Keller (2018), essa diferença envolve principalmente os sentidos bá-
sicos, como ver e tocar, e podemos reforçar que quase sempre essa 
possibilidade de acesso antes da aquisição não acontece com os ser-
viços. Justamente por isso, a gestão busca por métricas que ajudem a 
desenvolver uma “fórmula” que permita melhor se adaptar a cada um 
desses universos. Com esse conhecimento, nos resta observar os se-
guintes pontos: o quanto a administração de serviços, que precisa estar 
atenta à concorrência acelerada no varejo, precisa estar alinhada com 
as estratégias de posicionamento no mercado? Como trabalhar atribu-
tos, considerando o que não é palpável? Para ambas as questões, a res-
posta estaria em observar alguns elementos, como os 8 Ps do serviço.
Essa ferramenta do marketing pode ser considerada como um 
desdobramento dos 4 Ps do marketing. Kotler e Armstrong (2015) com-
plementam que, na busca por uma fórmula prescritiva para ser aplicada 
na gestão, o mix de marketing pode ser considerado uma ferramenta 
que permite ser utilizada em diferentes combinações, de acordo com a 
estratégia da empresa. Até porque, se pararmos para pensar, todas as 
50 Administração de varejo e serviços
alterações e adaptações no preço, no produto, na promoção e na praça 
afetam a empresa como um todo. Observamos ainda que, na realidade 
de serviços, podemos contar com outros quatro aspectos que precisam 
ser observados: as pessoas, o perfil, os processos e a produtividade 
(LAS CASAS, 2008).
Para entender melhor a natureza dos serviços, é interessante apre-
sentarmos os principais atributos de cada um desses aspectos:
 • Produto: no caso dos serviços, consiste em atribuir uma margem 
de tangibilidade a eles (LAS CASAS, 2008). Com isso, pode surgir 
o questionamento: como fazê-lo? Muitas vezes, esse esforço se 
concentra em construir/fortalecer a marca da empresa. Com uma 
marca forte, a qual se diferencia da concorrência que se torna sinô-
nimo de algumas características específicas do setor, aumenta-se 
a confiabilidade das pessoas e o desenvolvimento de um relacio-
namento com o cliente. Essa perspectiva foi sintetizada por Kotler 
(2008) da seguinte maneira: a marca é capaz de representar uma 
experiência; ou seja, nos serviços, a marca passa a ser o produto.
 • Preço: ainda mais do que na realidade de produtos, o preço dos 
serviços deve estar afinado com a estratégia de posicionamento 
(KOTLER; KELLER, 2018). Deve, assim, ser considerado uma for-
ma de traduzir o que a empresa é; deve ser coerente com o va-
lor percebido, isto é, com o valor que o consumidor é capaz de 
perceber entre o que está sendo oferecido e quanto está sendo 
pago. Vai além de meramente analisar o custo. Las Casas (2008) 
complementa que o preço deve englobar a satisfação (análise da 
oferta de valor e do custo favorável), o relacionamento (que pode 
permitir ações, como clubes ou cartões de fidelidade) e, inclusive, 
o repasse de quando seria possível haver redução de custos.
 • Praça: local onde o serviço é oferecido, ou seja, onde pode ser 
encontrado. No caso dos serviços, a localização também precisa 
ser levada em consideração, de acordo com a estratégia de po-
sicionamento da organização e a localização/concentração do 
público-alvo. Embora seja importante observarmos onde os servi-
ços são oferecidos, nesse segmento precisaremos ter mais foco na 
experiência que são capazes de proporcionar para o consumidor.
 • Promoção: essa geralmente acontece de modo muito semelhan-
te em produtos e serviços. Podemos utilizar a publicidade, a par-
ticipação em feiras e eventos, as mídias sociais e as ações on-line. 
Concepções de serviços 51
A diferença do que acontece entre produtos e serviços está no 
fato de que nos serviços precisaremos focar a experiência e o 
valor que o consumidor pode obter (sem explorar estética e em-
balagem, como em bens).
 • Pessoas: é um aspecto-chave e um dos desafios dos serviços 
que deve ser observado nas estratégias de empresas de serviços. 
Deve englobar tanto a perspectiva das pessoas – clientes – como 
a de pessoas – atendimento (KOTLER; ARMSTRONG, 2015). Desse 
modo, Las Casas (2008) acrescenta que precisamos estar atentos 
aos aspectos humanos que envolvem a contratação e o treina-
mento dasequipes, até porque, de certa forma, as pessoas são “a 
cara da marca” de serviços. Fora que tem a vantagem de permitir 
a personalização do serviço. Outro ponto interessante a ser re-
forçado é que contar com a perspectiva de pessoas é importante 
nas empresas virtuais e também nas físicas, afinal ambas as rea-
lidades se relacionam com pessoas.
 • Processos: é onde está o segundo desafio dos serviços, já que, 
para serem replicados por diversas pessoas e em diferentes 
localizações de maneira padronizada, as etapas e os procedi-
mentos precisam estar muito claros e bem definidos. Fora que 
os processos precisam estar alinhados com as expectativas dos 
clientes, que se alteram com regularidade. Além disso, é uma 
forma de diferenciação. “Um passo inicial para o desenvolvi-
mento desse conceito é o ciclo de serviços. O ciclo de serviços 
visa identificar todos os pontos de interação que um cliente tem 
com a organização e que lhe causem uma boa ou má impressão” 
(LAS CASAS, 2008, p. 291-292).
 • Perfil: é o physical evidence, aspecto que vai além das ca-
racterísticas do local onde o serviço é oferecido. Vai englobar 
questões mais sutis, como o layout do lugar, de que maneira o 
design do espaço pode facilitar os processos de realização do ser-
viço, bem como a adesão por parte do público-alvo.
 • Produtividade: muito associada à qualidade do serviço ofereci-
do e que impacta nos resultados de qualquer empresa. Envolve 
melhorias e otimização de processos que, no caso dos servi-
ços, precisamos lembrar que acontecem com a participação do 
cliente; isso significa que a produtividade dos serviços precisa 
ser bem calculada e planejada. A qualidade, por sua vez, está 
associada ao que é entregue ao cliente, à sua experiência com o 
52 Administração de varejo e serviços
serviço; assim, Las Casas (2008, p. 297) complementa que “com 
a intangibilidade dos serviços a qualidade está associada à sa-
tisfação do cliente”.
É possível perceber que existe uma série de fatores que podemos 
observar para entendermos a natureza dos serviços. Em especial, 
quando falamos de varejo de serviços, o qual precisa se destacar da 
concorrência, uma boa forma de conseguirmos estruturar as estraté-
gias da empresa é contextualizando-as à luz dos 8 Ps do serviço.
3.2 Categoria e características dos serviços 
Vídeo Algumas das características dos serviços nós já comentamos quan-
do falamos da sua natureza, mas vale a pena entender um pouco mais 
sobre cada uma delas e as possíveis categorizações ou atuações dos 
serviços. Essas categorias podem, inclusive, variar de totalmente abs-
tratas para outras que são combinadas com diferentes elementos 
tangíveis. Essas características – a intangibilidade, inseparabilidade, 
variabilidade e perecibilidade – precisam ser levadas em consideração 
na sua administração, até porque elas nos ajudam a entender como 
podemos trabalhar a estratégia da empresa de maneira mais assertiva 
e gerando bons resultados. Por essa razão, vamos explorar um pouco 
mais sobre elas a seguir.
 • Intangibilidade: seria o fato de os serviços serem abstratos, 
de não permitirem que os nossos sentidos tenham acesso pré-
vio ao que efetivamente é (ou como é desempenhado). Ou seja, 
não conseguimos tocar, ouvir, cheirar ou sentir antes de os 
comprarmos. Com essa característica, fica mais clara a necessi-
dade de entendermos como podemos agregar alguma tangibi-
lidade aos serviços. Essa possibilidade ajudaria o consumidor 
a se sentir confiante a realizar a escolha por uma empresa for-
necedora de serviços em relação à concorrência. Desse modo, 
Kotler e Keller (2018, p. 384) indicam que:
a fim de reduzir essa incerteza, os consumidores procuram por 
sinais ou evidências da qualidade do serviço deduzindo a quali-
dade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, 
no material de comunicação, nos símbolos e nos preços. Por isso, 
cabe ao prestador de serviços “administrar as evidências” para 
“tangibilizar o intangível”. 
Concepções de serviços 53
Assim, devemos fortalecer a marca e investir em atendimentos, nos 
pontos de contato com excelência e na experiência do consumidor (na 
possibilidade de desenvolver um vínculo emocional com a empresa, 
guardando na sua memória positivamente como foi esse serviço). Para 
isso, muitas vezes são explorados os elementos dos 8 Ps dos serviços. 
Assim, “visto que não há nenhum bem, as instalações do prestador de 
serviços, a equipe e a apresentação dos funcionários [...] são bastante 
importantes” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 385). Outro ponto que ajuda 
a tangibilizar os serviços é justamente a força da marca que o serviço 
tem. Para esse objetivo, os autores indicam que, normalmente, as em-
presas de serviços trabalham seus elementos de marca, como “logoti-
pos, símbolos, personagens e slogans para tornar tangíveis o serviço e 
seus principais benefícios” (2018, p. 385).
 • Inseparabilidade: também chamada de simultaneidade, é uma 
característica marcante dos serviços, que são consumidos en-
quanto são oferecidos (NICKELS; WOOD, 1999). A inseparabilida-
de permite que “a pessoa encarregada de prestar o serviço seja 
parte dele. Uma vez que o cliente também costuma estar presen-
te enquanto o serviço é executado, a interação entre prestador 
de serviços-cliente é uma característica especial do marketing 
de serviços” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 385), o que significa dizer 
que, muitas vezes, a pessoa que presta o serviço passa a ser um 
ponto de referência para a experiência, e por isso é tão importan-
te que esteja alinhada com os valores da empresa. Ainda segun-
do Kotler e Keller (2018), outro aspecto interessante sobre essa 
característica do serviço é que, por ele ser consumido enquanto é 
produzido, na maioria das vezes não permite que seja armazena-
do ou consumido em outro momento.
 • Variabilidade: envolve justamente o fato de os serviços poderem 
sofrer alterações de acordo com o prestador de serviços. Esse 
ponto precisa ser bem analisado, pois pode impactar na expe-
riência do consumidor e nos resultados. Kotler e Keller (2018) 
pontuam que a participação humana da própria natureza dos 
serviços, tanto na perspectiva de quem está desempenhando 
como na perspectiva dos consumidores, motiva que sejam apli-
cadas algumas métricas que ajudem na padronização do que é 
oferecido. Para isso, propõem três etapas:
54 Administração de varejo e serviços
1. Um processo de contratação e treinamento alinhado com a 
essência da organização. Ou seja, selecionar integrantes que estejam 
alinhados em questões comportamentais e competências que 
levem em consideração a estratégia organizacional. Dos atributos 
humanos, os autores referenciam seis que seriam importantes: 
“competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, capacidade 
de resposta e comunicação” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 386).
2. Desenvolvimento de um mapa dos serviços, que seria basicamente 
mapear o processo e as métricas de desenvolvimento dos 
serviços. Dessa forma, além de favorecer a sua replicação, 
mantém a padronização. Sobre isso, Kotler e Keller (2018, p. 386) 
complementam que “os mapas de serviços podem ser úteis no 
desenvolvimento de novos serviços, apoiando uma cultura de ‘zero’ 
defeitos e elaborando estratégias de recuperação de serviços”.
3. Valorização da satisfação do cliente e análise constante da 
concorrência. Para isso, temos que avaliar as necessidades 
do nosso público-alvo, definir como é possível atender a essas 
expectativas e gerar experiências positivas.
 • Perecibilidade: refere-se ao fato de os serviços não poderem ser 
estocados ou guardados para serem consumidos depois e, por 
isso, Kotler e Keller (2018) alertam que é importante saber qual a 
sua demanda. O “gerenciamento de demanda ou de produção é 
crucial – os serviços certos devem estar disponíveis aos clientes 
certos, nos lugares certos, na hora certa e ao preço certo para 
maximizar a lucratividade” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 387).
Para evitar essas possíveis oscilações da perecibilidadedos serviços, 
os autores propuseram algumas possibilidades estratégicas:
a. Preços diferenciados: nesse caso, seria incentivar uma política de 
descontos pela utilização dos serviços em horários diferenciados.
b. Reforço pontual de equipe: em alguns tipos de serviços, pode 
haver uma sazonalidade da procura pela oferta, e uma boa 
forma de minimizar esses “períodos de picos” seria recorrer 
à contratação de equipe de apoio com jornada reduzida ou de 
funcionários temporários.
c. Envolvimento do cliente: seria quando o cliente pode fazer 
parte da entrega do serviço, ou seja, quando é envolvido ou até 
mesmo executa alguma etapa do processo.
Concepções de serviços 55
d. Instalações que permitam eventuais expansões: seguindo 
a mesma lógica dos serviços que possuem altas sazonais, 
é importante que as instalações permitam, por exemplo, a 
possibilidade de ampliação. Ou seja, se for necessário atender 
mais pessoas, que o espaço consiga comportá-las.
Para além das características dos serviços e das suas estraté-
gias, é recomendável que os gestores tenham conhecimento sobre 
as possíveis categorias de serviços. Na prática, essa categorização 
proposta por Kotler e Keller (2018) combina serviços com algum produ-
to para, assim, conseguir agregar mais valor ao que está sendo ofereci-
do. Essas categorias seriam:
a. Serviços com base em equipamentos ou pessoas: quando a 
relevância de um serviço está respaldada por uma máquina e/ou 
equipamentos especiais (como máquinas de corte a laser) ou até 
mesmo na expertise dos prestadores de serviços. Também pode 
ocorrer, às vezes, pelo relacionamento que o cliente desenvolveu 
com quem o atende – por exemplo, os cabeleireiros.
b. Serviços com base em processos: quando a diferença está 
associada à forma como o serviço é oferecido. Vale reforçar que o 
processo participa fortemente da experiência que o cliente pode 
ter e ajuda a definir diversos formatos de acordo com o serviço – 
em serviços de beleza, pode ser quando a fonte de diferenciação 
é o processo, isto é, de que modo o serviço é oferecido e o que 
ajuda a direcionar o tipo de experiência que o cliente pode ter, 
assumindo diferentes formatos (como os cabeleireiros, barbeiros, 
manicures etc.).
c. Serviços que exigem a presença do cliente: casos em que a 
interação com o cliente é essencial para a realização do serviço. Por 
isso, é preciso levar em consideração as necessidades dos clientes e 
a experiência que é capaz de proporcionar durante o atendimento.
d. Serviços de acordo com o perfil: serviços voltados para atender 
às necessidades pessoais dos clientes ou às necessidades 
empresariais (B2B), por exemplo. Os serviços precisam ser 
desenvolvidos respeitando as características de cada um 
desses perfis.
e. Serviços de acordo com os prestadores de serviços: o que 
diferencia, nesse caso, é o foco organizacional (podendo ser uma 
empresa de serviços com fins lucrativos ou não) e em relação ao 
56 Administração de varejo e serviços
tipo de propriedade (como já vimos, os serviços podem ser de 
organizações públicas ou privadas).
Outro aspecto que também influencia a percepção dos consumido-
res quanto a um serviço é a qualidade que conseguem enxergar nele. 
Tanto assim que essa precisa ser tratada pela gestão estratégica. “No 
caso de alguns serviços, os clientes não conseguem julgar a qualidade 
técnica mesmo depois de terem recebido o serviço” (KOTLER; KELLER, 
2018, p. 383). Como a percepção dos serviços é subjetiva, a “leitura” 
dessa qualidade vai estar sujeita à interpretação do cliente, do seu co-
nhecimento e da sua experiência.
No caso das estratégias de serviços, um dos desafios da sua 
administração é justamente conseguir deixar claro o valor do que está 
sendo oferecido ao consumidor, conseguir cativar a confiança na sua 
empresa (redução da percepção de risco). Vamos só reforçar aqui que, 
muitas vezes, essa percepção da confiança pode ser influenciada pela 
combinação com produtos (venda de serviços de configuração do pro-
cessador na compra do computador, por exemplo) ou tangibilidade de 
um produto final (como é o caso de restaurantes, em que o produto 
final seria a comida, e de manicures, em que clientes teriam as unhas 
embelezadas etc.). Além da confiança a ser percebida pelos consumi-
dores, Kotler e Keller (2018, p. 383) apresentam que a qualidade tam-
bém pode ser julgada por diferentes classificações:
 • Qualidades pesquisáveis: quando se consegue pesquisar sobre 
as características e os benefícios do serviço antes da compra.
 • Qualidades experimentáveis: nesse caso, as características só 
são identificadas com a utilização do serviço, ou seja, depois da 
compra.
 • Qualidades credenciáveis: são serviços em que é mais compli-
cado atestar a qualidade, mesmo depois da utilização. Por isso, 
normalmente a qualidade está associada ao reconhecimento da 
expertise do prestador de serviços (pode haver esse reconheci-
mento por recomendações ou premiações).
Os serviços possuem uma natureza que aporta uma percepção de 
valor que vai depender da interpretação do cliente. Por essa razão, é 
importante que a administração foque em oferecer, além da eficácia, 
uma experiência positiva e uma qualidade perceptível. Conhecer as ca-
racterísticas e categorias dos serviços ajuda a desenvolver estratégias 
No filme Chef, podemos 
observar a gestão de 
serviços de restauração 
e suas etapas essenciais. 
De maneira indireta, tam-
bém apresenta questões 
de relacionamento com 
a equipe e gestão de 
imagem. No enredo, são 
abordados os dilemas 
de um chef de cozinha 
que quer inovar no res-
taurante onde trabalha, 
mas acaba se desenten-
dendo com o dono do 
estabelecimento, e essa 
discussão é divulgada 
on-line. Com isso, ele 
precisa retrabalhar a sua 
imagem para se recolocar 
no mercado.
Direção: Jon Favreau. EUA: Aldamisa 
Entertaiment; Global Road; 2014.
Filme
Concepções de serviços 57
que evidenciem os diferenciais, a qualidade e o valor agregado de uma 
empresa em relação à concorrência.
3.3 Importância dos serviços na economia 
Vídeo Os serviços são um dos setores que estão mais aquecidos com as 
mudanças de cenários econômicos. E isso, pode-se dizer, se deve a três 
fatores que, de certa maneira, estão interligados entre si. Um deles é 
a questão do ambiente virtual; as suas características de disponibili-
zação de informação, acesso constante e possibilidade de interação 
antes da compra, sem sombra de dúvidas, permitiram que a oferta de 
serviços fosse potencializada. O segundo fator seria a possibilidade de 
indivíduos constituírem empresas para trabalhar no setor, em diferen-
tes segmentos. Por último, a mudança no comportamento do próprio 
consumidor, que aumentou o seu nível de exigência no sentido de per-
sonalização e velocidade de acesso; esse contexto também reforçou a 
posição dos serviços para ser considerado como um elemento de dife-
renciação, de aumentar a proposta de valor de produtos.
Para falarmos especificamente do cenário brasileiro, atualmente a 
participação dos serviços no nosso Produto Interno Bruto (PIB) repre-
senta mais de 70%, em que só são computados os serviços regulariza-
dos legalmente (abertura de empresa) e fiscalmente (pagamento de 
impostos), ou seja, não são contados os desempenhados pelas econo-
mias informais. Uma boa forma de verificar esse aumento é acessarmos 
plataformas de mídias sociais, como Facebook e Instagram, e observar-
mos quantos cursos, consultorias, mentorias, coaching e contadores 
on-line podemos achar. São apenas alguns exemplos de serviços que 
movimentam o mercado nesse contexto digital. Até mesmo serviços 
como terapia com um psicólogo, que antes ocorriam no consultório, 
agora podem acontecer via videoconferência.
É natural que, com tantas possibilidades de oferta, os serviços ga-
nhem mais expressão na economia. Mas quais são os aspectos que 
são analisados e que permitem que essa relevância possa ser efetiva-
mente mensurada? Basicamente, são analisadas as contribuições em 
dois indicadoresessenciais para a área econômica de um país: circu-
lação de capital e tributação. E como isso funciona? Resumidamente, 
58 Administração de varejo e serviços
tação depende da emissão de notas fiscais por parte da empresa 
para ter acesso ao volume de faturamento.
 • Sociedade Limitada (LTDA): refere-se a uma das formações de 
empresas mais conhecidas e mais populares no país. Normal-
mente, são organizações maiores, com pelo menos dois sócios, 
já têm um contrato social e não possuem limite de faturamento 
declarado (é tributado em valores percentuais de acordo com o 
faturamento).
 • Sociedade Anônima (S.A.): geralmente, as grandes empresas 
estão nessa categoria. Trabalhando com o lucro aberto, compram 
e vendem ações e, com isso, adquirem novos sócios. Por serem 
cotadas na bolsa de valores, possuem exigências consideráveis 
sobre a sua gestão, práticas de mercado e transparência financei-
ra. Também não possuem limite de faturamento e descontam em 
proporção ao lucro declarado.
A verdade é que existem muitas possibilidades de se trabalhar com 
serviços no Brasil de maneira formalizada. Para a realidade do país, a 
formalização das empresas é importante para se ter uma noção do PIB 
nacional. Com tantos segmentos de serviços que podem ser explora-
dos, mediante diferentes possibilidades de formalização, fica mais fácil 
entender o aumento da expressão do segmento de serviços. Cada per-
fil de empresa constituída precisará ter estratégias próprias, desenvol-
vidas para o seu momento e perfil de negócio.
No livro Isto é design de 
serviço na prática: como 
aplicar o design de serviço 
no mundo real – manual 
do praticante, será possí-
vel encontrar ferramen-
tas e técnicas aplicadas 
ao desenvolvimento de 
serviços. Sua vantagem, 
para além de apresentar 
um passo a passo do 
que é preciso levar em 
consideração nesse pro-
cesso, sempre prioriza a 
experiência do cliente no 
desenvolvimento dessas 
etapas.
STICKDORN, M. et al. Porto Alegre: 
Bookman, 2020.
Livro
a circulação de capital está associada a quanto dinheiro (ou melhor 
dizendo, volume monetário) que a oferta de um serviço (e verdade 
seja dita, também de um produto) é capaz de movimentar e de gerar 
na promoção do varejo de compra e venda. Se olharmos que temos 
organizações de diferentes portes que são capazes de operar no vare-
jo de serviços, torna-se possível calcular a relevância que se consegue 
alcançar nessa arrecadação.
Como tudo está interligado, já conseguimos ver como a circulação 
de capital pode nos levar ao segundo indicador, que é a tributação. 
Isso porque tudo que é produzido oficialmente no país, dentro de re-
gras já definidas de isenção (o que na prática significa que a tributação 
está associada ao volume de faturamento), influencia. Basicamente, 
são os impostos que podem ser arrecadados em relação aos serviços. 
Um ponto de atenção importante é que, para se ter uma projeção da 
quantia que será arrecadada com impostos, vamos precisar analisar 
o quanto é comercializado pelas empresas formalizadas (como vimos 
anteriormente), visto que, em fornecedores de serviços informais (ou 
em empresas com determinadas categorias tributárias), por exemplo, 
torna-se mais difícil ter acesso à comprovação de faturamento para 
que ocorra a tributação. O difícil é que nem sempre há a comprovação 
de faturamento para gerar os impostos. Sob essa ótica, esta é a dife-
rença entre serviços formais e informais: a possibilidade de declarar o 
faturamento e obter participação tributária.
No Brasil, existem algumas possibilidades de se oficializar a ofer-
ta de serviços. Segundo o Grupo BLB, no país, a formalização dessas 
operações econômicas (podendo ser aplicadas à realidade de varejo de 
bens também) pode ocorrer em diferentes tipos de empresas. Se for-
mos olhar pela perspectiva do setor de serviços, referenciamos a seguir 
alguns tipos de empresas mais relevantes (BLB BRASIL, 2017):
 • Microempresário Individual (MEI): está associado a empreen-
dedores individuais, ou seja, só uma pessoa desempenhando 
atividade. Fora isso, possui um limite reduzido de faturamento 
declarado. É muito utilizado na prestação de serviços e seu con-
trole depende da emissão de notas fiscais, com o valor ano de até 
81 mil reais.
 • Microempresa (ME): nessa categoria estão as empresas muito 
pequenas que possuem um faturamento anual limitado. A tribu-
Concepções de serviços 59
tação depende da emissão de notas fiscais por parte da empresa 
para ter acesso ao volume de faturamento.
 • Sociedade Limitada (LTDA): refere-se a uma das formações de 
empresas mais conhecidas e mais populares no país. Normal-
mente, são organizações maiores, com pelo menos dois sócios, 
já têm um contrato social e não possuem limite de faturamento 
declarado (é tributado em valores percentuais de acordo com o 
faturamento).
 • Sociedade Anônima (S.A.): geralmente, as grandes empresas 
estão nessa categoria. Trabalhando com o lucro aberto, compram 
e vendem ações e, com isso, adquirem novos sócios. Por serem 
cotadas na bolsa de valores, possuem exigências consideráveis 
sobre a sua gestão, práticas de mercado e transparência financei-
ra. Também não possuem limite de faturamento e descontam em 
proporção ao lucro declarado.
A verdade é que existem muitas possibilidades de se trabalhar com 
serviços no Brasil de maneira formalizada. Para a realidade do país, a 
formalização das empresas é importante para se ter uma noção do PIB 
nacional. Com tantos segmentos de serviços que podem ser explora-
dos, mediante diferentes possibilidades de formalização, fica mais fácil 
entender o aumento da expressão do segmento de serviços. Cada per-
fil de empresa constituída precisará ter estratégias próprias, desenvol-
vidas para o seu momento e perfil de negócio.
No livro Isto é design de 
serviço na prática: como 
aplicar o design de serviço 
no mundo real – manual 
do praticante, será possí-
vel encontrar ferramen-
tas e técnicas aplicadas 
ao desenvolvimento de 
serviços. Sua vantagem, 
para além de apresentar 
um passo a passo do 
que é preciso levar em 
consideração nesse pro-
cesso, sempre prioriza a 
experiência do cliente no 
desenvolvimento dessas 
etapas.
STICKDORN, M. et al. Porto Alegre: 
Bookman, 2020.
Livro
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Os serviços possuem características e categorias que exploram 
as suas capacidades de se diferenciar. Essa diferenciação também é 
centrada nas expectativas e necessidades do consumidor de serviços, 
além de abranger a forma pela qual se dá a percepção de qualidade 
pelo cliente. Os segmentos de serviços possuem muitas possibilidades 
de serem trabalhados. Seja de maneira isolada ou conjugada com pro-
dutos, a sua expressão no mercado tem se ampliado e, por essa razão, 
precisa que a sua gestão seja bem executada. Para tal, é altamente re-
comendado observar as características e categorias dos serviços, para 
que, assim, até mesmo a formalização dos serviços possa ser adapta-
da. Esses critérios são essenciais para que as estratégias de adminis-
tração desses negócios sejam desenvolvidas com maior assertividade 
e entreguem maiores resultados.
60 Administração de varejo e serviços
ATIVIDADES
1. Em empresas virtuais, como se pode trabalhar o “P” pessoas, dos 8 Ps 
do serviço?
2. Se em restaurantes temos um produto final, que é a comida, como 
podem ser classificados como serviços?
3. Se para haver a tributação, é preciso saber o volume de comercialização, 
como é possível calcular os impostos em pequenas empresas?
REFERÊNCIAS 
BLB Brasil. Entenda quais são os tipos de impostos para cada tipo de empresa. 10 fev. 2017. 
Disponível em: https://www.blbbrasil.com.br/blog/tipos-de-impostos/. Acesso em: 8 mar. 
2021.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. Rio de Janeiro: Ediouro, 2008.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2018.
LAS CASAS, A. L. Marketingde varejo. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Trad. de José 
Carlos Barbosa dos Santos. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Vídeo
Estratégias de marketing para varejo e serviço 61
4
Estratégias de marketing 
para varejo e serviço
As empresas que querem se manter ativas e competitivas 
no mercado precisam se diferenciar, destacar-se e conquistar o 
seu público-alvo. Portanto, as que já perceberam a importância 
de se voltar ao mercado investem em planejamento estratégico 
e estratégias de marketing. Nesse contexto, cabe ao marketing 
identificar o que o negócio precisa otimizar para melhorar o seu 
posicionamento e aumentar a sua visibilidade, refletindo nos re-
sultados. Na administração de varejo e serviços, essas estraté-
gias precisam ser ainda mais assertivas, ter uma implementação 
mais rápida e prever alguma flexibilidade de ajustes.
Apesar de normalmente haver dedicação do departamento de 
marketing no desenvolvimento dessas estratégias, elas precisam ser 
integradas e acompanhadas por todas as áreas organizacionais para 
serem eficazes. É exatamente isso que veremos neste capítulo: os as-
pectos dessas estratégias que precisam ser levados em consideração 
pela gestão de um negócio de varejo ou serviços. 
Dessa forma, conheceremos o que precisamos considerar 
quando analisamos a concorrência e o que devemos saber para 
desenvolver um posicionamento de mercado que promova a dife-
renciação da empresa dentro do seu segmento. Também entende-
remos como ocorre a tomada de decisão do público-alvo, bem como 
as negociações. Por fim, compreenderemos o que precisamos con-
templar na estratégia para conseguir obter a satisfação do consu-
midor, de modo que ela evolua para uma lealdade de marca.
62 Administração de varejo e serviços
4.1 Concorrência 
Vídeo Concorrência é um termo já amplamente conhecido, até porque em 
quase todos os segmentos de mercado há competição. Como em al-
guns setores essa concorrência é mais agressiva que em outros, muito 
promovida pela evolução industrial e pela globalização da oferta e da 
procura de produtos e serviços, convencionamos afirmar que existe 
uma guerra pela atenção do consumidor. O varejo é um deles. Por essa 
razão, um dos elementos fortes a serem considerados pela administra-
ção de varejo de serviços e de produtos é a estratégia.
A verdade é que a estratégia é uma etapa essencial para a compe-
titividade sustentável de uma organização, até porque, atualmente, ter 
eficiência operacional não é o bastante, e, para serem lucrativos, os 
negócios precisam investir estrategicamente para manter a sua rele-
vância. Tanto é que “Porter traçou uma distinção entre eficácia opera-
cional e estratégia. A concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a 
empresa operacionalmente eficaz mediante a utilização de benchmark 
e outras ferramentas, minimizando, assim, a vantagem da eficácia ope-
racional” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 81).
A administração está ciente da necessidade de aguçar o olhar es-
tratégico e dominar a utilização de ferramentas que permitam manter 
a vantagem competitiva. A estratégia permite que haja uma curadoria 
minuciosa dos aspectos que precisam ser contemplados, analisados e 
potencializados para se destacar no mercado. Além disso, permite que 
tenhamos uma visão clara de quem é a organização e do que ela é ca-
paz de oferecer a seu público.
A concorrência possui um protagonismo no incentivo dessa curadoria, 
pois boa parte do que fazemos na gestão das empresas visa ao destaque 
diante dos demais competidores. Kotler e Keller (2018, p. 10) vão além e 
definem essa concorrência como algo que “abrange todas as ofertas e os 
substitutos rivais, reais e potenciais que um comprador possa considerar”. 
Significa que precisamos estar atentos aos competidores diretos de um 
segmento – que estão no mesmo posicionamento e possuem a mesma 
oferta de produtos e/ou serviços – e aos indiretos – aqueles que, apesar 
de não estarem em um mesmo segmento ou posicionamento, podem 
substituir de alguma forma o seu produto e/ou serviço.
O livro Marketing de varejo 
aborda de maneira simpli-
ficada e quase prescritiva 
conceitos básicos do 
marketing aplicados nesse 
setor. Também é uma 
boa leitura para entender 
um pouco mais das 
possibilidades estratégicas 
de varejo, das tendências, 
das oportunidades e do 
que levar em conside-
ração para manter uma 
vantagem competitiva 
sustentável.
BERNARDINO, E. de. C. 4. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2011.
Livro
Estratégias de marketing para varejo e serviço 63
Existem alguns pontos que precisamos levar em consideração quan-
do abordamos a análise da concorrência. O primeiro deles é que ela 
precisa ser mapeada com o público-alvo. Basicamente os concorrentes 
de um mesmo segmento tendem a ter movimentações parecidas no 
mercado, o que significa que podem avaliar os seguintes critérios:
 • Geográfico: saber a localização geográfica na qual as suas em-
presas possuem maior competição ou disputa com concorren-
tes mais fortes.
 • Modelo de varejo: entender se estão posicionados na realidade 
off-line e na on-line ou se estão ausentes em algum desses mo-
delos, além de observar em qual das realidades a concorrência é 
mais agressiva e na qual há mais oportunidade de crescimento.
 • Market share: termo que significa, do inglês, participação de mer-
cado. Quando analisamos a concorrência, precisamos saber qual é 
a sua relevância no seu segmento. Em algumas realidades é possível 
saber, por exemplo, o faturamento da empresa por ela ser de capi-
tal aberto ou pelo engajamento em suas mídias sociais.
 • Oferta: conhecer o que é oferecido pelos seus concorrentes para 
entender como seus produtos e/ou serviços se diferenciam. Nesse 
ponto, é recomendável mapear pelo menos dois concorrentes di-
retos (quando houver no segmento) e dois indiretos.
Vale reforçar que quando tratamos de analisar os concorrentes 
dentro do possível na sua perspectiva de gestão é para evitar cometer 
os mesmos erros ou para reconhecer os pontos fracos do competidor 
e atrair seus clientes (KOTLER; KELLER, 2018). Muitas informações dos 
concorrentes diretos e indiretos podem ser obtidas na internet pelo 
acesso ao site da empresa, pelos comentários em mídias sociais de 
consumidores e pelas avaliações feitas em sites como Ebit (que avalia a 
reputação de lojas virtuais), Google e Reclame Aqui. Também é possível 
analisar como é a experiência com a aquisição e a utilização de produ-
tos e serviços diretamente, ou seja, adquirindo da concorrência para 
estudar o que está sendo entregue.
Outro ponto interessante a ser mencionado envolve lembrarmos 
que a concorrência deve seguir critérios éticos, isto é, não pode com-
prometer os valores da organização para se manter com uma vanta-
gem competitiva. Para Kotler e Keller (2018, p. 129), se as empresas 
forem capazes “de passar de uma orientação de vendas para uma 
64 Administração de varejo e serviços
orientação de marketing, poderão ter um desempenho melhor que o 
das rivais”. Esse é um bom ponto de partida. A concorrência não deve 
ser vista como algo negativo, pois pode oferecer oportunidades de me-
lhora também para a oferta e os processos de uma organização.
Para melhor compreendermos como trabalhar a concorrência, os 
autores propõem que sejam analisados os pontos de diferença e os de 
paridade. De maneira resumida, significa entender quais pontos podem 
ajudar uma organização a ter vantagem perante os competidores de um 
segmento e quais pontos precisam de mais atenção.
Os pontos de diferença envolvem os benefícios ou os atributos que 
os consumidores enxergam na empresa e utilizam como padrões de 
qualidade e, por isso, muitas vezes acham que os concorrentes não 
estão à altura, que há uma superioridade. “Qualquer atributo ou bene-
fício associado a um bem ou serviço pode funcionar como um ponto de 
diferença para uma marca, desde que seja suficientemente desejável, 
entregável e diferenciável” (KOTLER; KELLER, 2018,p. 298).
No varejo essa distinção pode ocorrer em diversos níveis, como 
experiência, logística e resultados obtidos com o produto ou serviço. 
Kotler e Keller (2018, p. 298) apresentam três critérios determinantes 
para a diferenciação de uma empresa:
 • Desejável para o consumidor: envolve entender como está a 
percepção de benefício do consumidor em estar indexado a de-
terminada empresa ou serviço. Os “consumidores devem con-
siderar a associação da marca como pessoalmente relevante”. 
Quase sempre precisamos saber o que a organização consegue 
entregar e como, verificando as comprovações e as evidências 
(por exemplo, ingredientes patenteados, prêmios etc.).
 • Entregável pela empresa: associado ao desempenho demons-
trável. Nesse caso, o que a própria empresa entrega e/ou como 
isso a diferencia das demais do mercado. “A associação de marca 
ideal é fácil de antecipar e defender, e difícil de atacar”.
 • Diferenciável da concorrência: quando já há um reconheci-
mento da empresa como sendo melhor, diferenciada e superior à 
concorrência. “Os consumidores devem considerar a associação 
da marca como diferenciada e superior em comparação a con-
correntes relevantes”.
Estratégias de marketing para varejo e serviço 65
Já os pontos de paridade são aqueles atributos considerados bá-
sicos ou essenciais para as empresas de determinado segmento. Há 
alguns segmentos em que é mais difícil se trabalhar os diferenciais, 
como no caso das commodities (o de matérias-primas). Há ainda os ca-
sos do varejo alimentar, do qual o público já espera as mesmas mar-
cas, sendo mais uma questão de comodidade ou preço, por exemplo. 
Em serviços como postos de combustível, esses pontos de paridade 
podem ser mais evidentes. Mesmo assim, é altamente recomendável 
que sejam trabalhadas possibilidades de diferenciação das empresas 
diante de seus competidores.
A concorrência é um aspecto estrategicamente relevante em to-
dos os negócios. No caso do varejo, em que há uma dinâmica mais 
acelerada e muitos competidores em diversos nichos, fica mais fácil 
entender a necessidade de sabermos exatamente quais atributos são 
capazes de diferenciar o negócio. Essa distinção precisa da análise 
dos concorrentes do mercado e do conhecimento de quem são a pró-
pria organização e o seu público-alvo.
4.2 Posicionamento e identidade 
Vídeo Como uma empresa pode ter um posicionamento e diferenciar-se 
da concorrência? Essa é uma pergunta estratégica que orienta o 
marketing das organizações no sentido de saber como trabalhar seus 
atributos. Na verdade, tratar de posicionamento e diferenciação de 
mercado é quase o mesmo que tratar de marketing, isso porque o po-
sicionamento é o responsável por fazer com que o público entenda 
os diferenciais, a proposta de valor do negócio. Ou seja, o “posiciona-
mento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que 
ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo 
é posicionar a marca na mente dos consumidores a fim de maximi-
zar a vantagem potencial da empresa” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 294). 
Segundo esses autores, para conseguir desenhar um posicionamento 
de sucesso, precisamos construir uma posição persuasiva, que consiga 
sintetizar e combinar bem três polos: as necessidades e expectativas 
do público-alvo, o conhecimento dos concorrentes e como as compe-
tências e capacidades da empresa a diferenciam.
66 Administração de varejo e serviços
Nos segmentos de varejo e de serviços é preciso ter uma atenção 
especial com seu posicionamento. Até mesmo pela característica ace-
lerada da concorrência, os diferenciais explorados no desenvolvimento 
da marca do negócio precisam estar claros e bem trabalhados no posi-
cionamento de mercado.
Contudo, devemos reconhecer que a raiz para desenvolvermos 
qualquer posicionamento é entender que obrigatoriamente uma or-
ganização precisa ter uma marca. Para isso, basta pensarmos da se-
guinte forma: se não temos clareza de quem é a empresa e de como 
representá-la, como podemos diferenciá-la dentro de um segmento? 
Como saber quem é quem? Portanto, para ter um posicionamento efi-
caz, a marca precisa traduzir a essência da empresa e como ela vai 
atender ao seu consumidor de maneira única.
Para Kotler e Keller (2018, p. 257), “um dos ativos intangíveis mais 
valiosos de uma empresa é sua marca, e compete ao marketing geren-
ciar adequadamente seu valor”. O marketing precisa estar preparado 
para potencializar e defender as marcas das suas organizações, com-
binando seus atributos tangíveis e intangíveis, de modo a conseguir 
melhor identificar e transmitir a essência organizacional de quem é a 
empresa no mercado e como ela se diferencia da concorrência.
Por isso mesmo um ponto de partida importante para trabalharmos 
o posicionamento é entendermos a marca. As definições mais tradi-
cionais a situam como um conjunto de termos, símbolos e design que 
identifique os produtos e os serviços no mercado e que os diferencie 
de outros competidores. Quando olhamos definições mais contempo-
râneas, percebemos que existem outros elementos que precisam ser 
contemplados. De acordo com Kotler e Keller (2018, p. 257):
uma marca é, portanto, um bem ou serviço que agrega dimen-
sões que, de alguma forma, o diferenciam de outros produtos 
desenvolvidos para satisfazer a mesma necessidade. Essas di-
ferenças podem ser funcionais, racionais ou tangíveis — isto 
é, relacionadas com o desempenho do produto. E podem tam-
bém ser mais simbólicas, emocionais ou intangíveis — isto é, 
relacionadas com aquilo que a marca representa ou significa 
em termos abstratos. 
Podemos ver nessa definição que a marca é complexa, que somam a 
ela elementos subjetivos, os quais podem ser trabalhados para adicionar 
significados ao nome ou ao símbolo. A construção de uma identidade de 
Marketing de serviços: 
pessoas, tecnologias, 
resultados é quase uma 
leitura obrigatória para 
entender o tema. O 
livro promove a reflexão 
sobre possibilidades 
futuras, além de acom-
panhar a evolução dessa 
área. Também trabalha 
alguns questionamentos 
a respeito de estratégias, 
da junção dos conhe-
cimentos acadêmico e 
prático e de conceitos 
avançados de serviço.
LOVELOCK, C. H.; WIRTZ, J.; HEMZO, 
M. A. 7. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2011.
Livro
Estratégias de marketing para varejo e serviço 67
marca (referente ao conjunto de atributos que a organização pretende 
que sejam percebidos pelos consumidores), por mais incrível que pare-
ça, tem a capacidade de influenciar todo o negócio, desde o faturamento 
até a visibilidade da empresa perante o seu público. Sobre isso, Keller 
(2001) complementa defendendo que é importante construir uma marca 
forte até para aumentar o seu valor no mercado (chamado de valor de 
marca ou brand equity), o qual se converte em benefícios para a própria 
empresa. Quando conseguimos essa construção, as empresas podem 
conquistar a fidelidade dos consumidores, o que evita que entrem em 
guerrilha de preços. Portanto, cuidar da força da marca é essencial para 
o negócio, tanto que o branding se dedica justamente a trabalhá-la de 
maneira estratégica.
Nessa perspectiva, Keller (2001) propõe um modelo para estimar o 
valor da criação de uma marca forte na percepção e nas associações 
dos consumidores, o Customer-Based Brand Equity (CBBE). Ele apresenta 
quatro questões (que poderiam ser encaradas como passos) a serem 
consideradas:
1. Quem você é? (Identidade de marca).
2. O que você é? (Significado de marca).
3. O que eu penso ou sinto a seu respeito? (Respostas à marca). 
4. Qual é o tipo de associação e quanto desejo uma conexão com 
você? (Relacionamento de marca).
Dá para perceber que o ponto de partida é justamente identificar 
quem é a marca, com essa resposta orientando todos os outros ques-
tionamentos. Isso ajuda a selecionar quais atributos constituem os seus 
diferenciais e a sua identidade. Por essa razão, Kapferer (2003) indica 
que a identidade vai além das características de uma marcasimples-
mente; ela ajudará a empresa a se posicionar, a ser reconhecida, a se 
atualizar e a se adaptar sem perder a sua essência, seus fundamentos 
de valores. A organização é responsável por desenvolver uma identida-
de que evidencie os atributos que acredita ter e que a diferencie dos 
concorrentes. Ela refletirá o autoconceito da empresa, como esta se vê 
e quer se posicionar (NANDAN, 2005).
Por isso é tão importante conhecer o público-alvo, para verificar 
se os elementos selecionados para a construção de uma identidade 
de marca foram corretamente percebidos pelas pessoas. Ou seja, 
permite observar se a autoimagem e a percepção estão em sinergia. 
68 Administração de varejo e serviços
Kapferrer (2003) apresenta alguns aspectos que devemos considerar 
na fase de construção ou revisão de uma marca:
 • A marca é um conjunto “físico” de características identificáveis 
que vêm à cabeça das pessoas quando seu nome é citado.
 • A marca tem “personalidade”, que é transmitida desde quando 
ela começa a se comunicar.
 • A marca é o produto de uma realidade cultural que, de certa ma-
neira, também vai englobar o conjunto de valores da organização.
 • A marca quase sempre envolve uma relação, podendo muitas ve-
zes ser considerada uma transação entre duas pessoas (ou entre 
a persona organizacional e a persona do público), principalmente 
entre marcas de serviços.
 • A marca deve ser um reflexo, o que significa que deve refletir a 
imagem do consumidor ou do usuário, ou seja, precisa haver ali-
nhamento entre o que a empresa oferece ou é e as expectativas 
do público.
 • A marca é uma mentalização individual, podendo ser vista tam-
bém como uma imagem interna da organização, uma percepção 
coletiva dos colaboradores da empresa.
A marca deve fornecer uma identificação visível e facilmente reco-
nhecível da empresa e de quem ela é para o mercado, além de deixar 
claros os seus diferenciais em relação aos concorrentes do segmento, 
o que “aumenta a confiabilidade em um mundo complexo. A marca 
que o consumidor confia servirá para reduzir a percepção de disso-
nância cognitiva de risco pós-compra” (NANDAN, 2005, p. 265). Ainda 
nessa perspectiva, a marca deve focar o atendimento às necessidades 
do consumidor, que podem ser:
a. funcionais: destinam-se a suprir às necessidades utilitárias, 
consideradas básicas;
b. simbólicas: quando associam a pessoa a um grupo do qual 
quer fazer parte, ou ao atendimento de um papel, ou ainda à 
manifestação da sua autoimagem; 
c. experienciais: buscam satisfazer a uma necessidade de variedade 
e/ou de estímulos gerada internamente.
Nandan (2005) apresenta seis aspectos da identidade de marca que 
poderiam ser dinamizados, os quais são observados na seleção de dife-
renciais e na delimitação do posicionamento da marca:
Estratégias de marketing para varejo e serviço 69
 • Visão: qual o propósito da sua existência.
 • Cultura: o que fornece direção e orientação a ela.
 • Posicionamento: o que enfatiza as características e os atributos 
que a tornam única.
 • Personalidade: envolve representar características emocionais 
da marca.
 • Relações: a parte humana da marca, entre os empregados e/ou 
com os consumidores.
 • Apresentações: quais estilos são desenvolvidos para apresentar 
a identidade dela.
O posicionamento precisa de uma boa construção de marca para 
existir, devendo-se observar o que o mercado procura, como a em-
presa pode entregar valor e quais os seus diferenciais em relação 
à concorrência. Quando a marca é bem construída, com elementos 
que permitem a identificação da essência da organização, dos di-
ferenciais que possui, as estratégias tornam-se mais assertivas e a 
administração do negócio de varejo ou serviço tem muito a se be-
neficiar com isso. O desenvolvimento de marcas fortes é capaz de 
inclusive ajudar a minimizar ataques da concorrência, melhorar a 
performance de produtos e/ou serviços e alcançar a lealdade e a 
intenção de recompra por parte do consumidor.
4.3 Tomada de decisão do consumidor 
Vídeo Às vezes, um dos aspectos que erradamente passa despercebido 
em um planejamento estratégico é o processo de tomada de decisão 
do consumidor. Fica fácil entendê-lo quando pensamos da seguinte 
maneira: como posso influenciar a escolha de uma empresa de varejo 
ou de serviços se eu não sei como ela ocorre? Cabe aqui fazer um aden-
do e reforçar que influenciar nada tem a ver com manipulação ou algo 
do tipo! Trata-se de entender a mecânica das escolhas das pessoas e 
como participar positivamente dessa seleção. E se já sabemos que exis-
te uma concorrência forte em diversos segmentos, torna-se ainda mais 
essencial entender como ocorre e o que envolve a decisão do público.
De antemão, precisamos ter bem claro que muitos fatores são 
capazes de influenciar, a todo momento, a decisão dos indivíduos. 
Mas a verdade é que as escolhas nascem da constatação de uma 
70 Administração de varejo e serviços
necessidade. A identificação dessa necessidade, desse problema que a 
pessoa tem, pode ser consciente ou inconsciente. Para Churchill Júnior 
e Peter (2012), é comum que essa consciência surja da percepção de 
que algo está faltando, seja para atender às necessidades fisiológicas, 
psicológicas ou sociais. Também pode ocorrer quando já se tem uma 
preconcepção do que é a “situação ideal”, e, com esse quadro mental 
montado, a pessoa identifica o que acredita estar insuficiente. Sobre 
isso, Kotler e Keller (2018, p. 179) defendem que:
o processo de compra começa quando o comprador reconhece 
um problema ou uma necessidade desencadeada por estímulos 
internos ou externos. No primeiro caso, uma das necessidades 
normais de uma pessoa – fome, sede, sexo – sobe para o nível 
de consciência e torna-se um impulso. No segundo caso, em que 
a necessidade é provocada por estímulos externos, uma pessoa 
admira o carro novo de um amigo ou vê uma propaganda de 
férias no Havaí na televisão, o que desencadeia ideias sobre a 
possibilidade de fazer uma compra. 
Esses estímulos influenciarão as escolhas, a forma de negociar 
e a decisão do consumidor, por isso mesmo precisamos ter clareza 
das suas diferenças. Desse modo, sabemos qual tipo de estratégia o 
marketing pode adotar para apresentar o varejo ou o serviço. Para ficar 
registrado, o marketing tem como função conhecer muito bem esses 
estímulos, que, como vimos, são formados por necessidades, para en-
tão serem convertidos em desejo, ou seja, que somente determinada 
marca é capaz de atender.
Para Churchill Júnior e Peter (2012), a distinção entre ambos os estímu-
los se dá pela forma como são percebidos: internos, que são as diferen-
ças identificadas pelo próprio indivíduo, podendo ser de caráter fisiológico 
e de recursos que possui (financeiros e de acesso). Também podem estar 
associados às suas preferências, aos seus conhecimentos, aos seus va-
lores pessoais, bem como à sua própria percepção de seu estilo de vida, 
sua personalidade, e à relevância que aquela compra tem para ele. Em 
contraponto estão os estímulos externos, que são os que envolvem o am-
biente (geográficos), a sociedade na qual a pessoa convive (demográficos), 
o espaço, a cultura (que envolve as crenças, por exemplo) e as relações 
familiares.
Em diversas realidades de mercado, o processo de tomada de de-
cisão pode ser influenciado por esses estímulos e, segundo Kotler e 
Keller (2018), ocorre em cinco etapas flexíveis, ou seja, não é padroniza-
Estratégias de marketing para varejo e serviço 71
do em ordem ou quantidade delas. Esses passos também se adaptam 
às características do produto ou serviço. Entender o comportamento 
do consumidor e o processo de decisão não é o foco desta obra, mas 
é importante conhecê-los, até porque influenciam também a mecânica 
de negociação entre o consumidor e a empresa.
1. Reconhecimento de necessidade/problema: Solomon (2016) 
indica que todo processo de decisão tem como ponto de partida o 
reconhecimento de que algo está faltando, ativando os gatilhos de 
estímulosinternos ou externos. De acordo com Kotler e Keller (2018, 
p. 180), “os profissionais de marketing precisam identificar as 
circunstâncias que desencadeiam determinada necessidade pela 
coleta de informações entre vários consumidores. Assim, eles 
podem desenvolver estratégias de marketing que provoquem o 
interesse do consumidor”. Ou seja, a gestão tem como missão 
identificar qual é a dor do consumidor que precisa ser olhada, para, 
assim, conseguir desenvolver o desejo de compra.
2. Busca de informações: pronto, o consumidor percebeu que 
tem uma necessidade. Sendo assim, é natural que ele busque 
informações antes de fazer uma escolha. A necessidade de ter 
mais ou menos informação normalmente varia de acordo com a 
percepção de risco de uma escolha errada (que está associada ao 
medo de um prejuízo) ou quando o custo do produto ou serviço 
é muito elevado. Sobre isso, Kotler e Keller (2018) acrescentam 
que até bem pouco tempo somente 30% a 50% das pessoas 
aderiam a essa etapa, podendo ocorrer com dinâmicas e fontes 
de informação diferentes.
3. Avaliação das alternativas: é quando acontece o que podemos 
chamar de processo de triagem, em que o consumidor seleciona as 
marcas que parecem ser capazes de atender à sua necessidade 
por meio das informações recolhidas. Assim, o marketing 
precisa estar atento ao tipo de informação que fornece aos 
seus consumidores. Publicidades, reportagens, parcerias com 
formadores de opinião e opinião de outros consumidores, tudo 
conta para informar o público-alvo.
4. Decisão de compra: divide-se em dois pontos: intenção de compra 
e, efetivamente, compra. Os pesquisadores da área de marketing 
costumam fazer essa distinção até mesmo para avaliar o que 
pode ter influenciado a não conversão desse consumidor. Pode 
ser o caso de o produto ou serviço já não ser mais desenvolvido 
72 Administração de varejo e serviços
(ter sido descontinuado) ou ter esgotado, o preço ter mudado, 
a experiência de compra ter sido negativa, enfim, muitas são as 
possibilidades. É importante ter esse conhecimento porque o 
marketing deve estar preparado para entender essas influências 
e, se possível, contar com elas.
5. Comportamento pós-compra: apesar de comumente acharmos 
que o processo de decisão de compra acaba na aquisição do 
bem ou do serviço, a verdade é que devemos continuar a análise 
das experiências e das reações na utilização. Aliás, precisamos 
observar até mesmo quando o cliente decide se desfazer de 
um bem ou serviço ou trocá-lo, pois isso fornece informações 
importantes dos padrões comportamentais do público-alvo. 
Kotler e Keller (2018, p. 184) complementam que a maioria das 
pessoas busca a validação de que tomou a melhor decisão: “o 
consumidor pode experimentar uma dissonância cognitiva. Ele 
ficará, então, atento a informações que apoiem sua decisão. 
As comunicações de marketing devem proporcionar crenças e 
avaliações que ajudem o consumidor a se sentir bem em relação 
a sua escolha”. É nesse estudo do comportamento pós-compra 
que observamos o que influencia a obtenção da satisfação desse 
consumidor, que pode ser considerado um percursor importante 
para a lealdade de marca.
Entender como funciona o processo decisório do consumidor de 
determinado segmento, ou melhor, da empresa, garante que tenhamos a 
possibilidade de otimizar as estratégias de marketing. Isso porque, quan-
do sabemos como essa decisão de compra acontece, qual é o percurso 
que o consumidor percorre até efetivamente comprar, conseguimos par-
ticipar desse processo com influências positivas da marca.
4.4 Satisfação e lealdade de marca 
Vídeo É muito comum ouvirmos falar da satisfação nas relações co-
merciais. No varejo, durante muito tempo foi comum utilizarmos 
expressões como “satisfação garantida” como uma forma de atrair 
os consumidores. Mas o que significa essa satisfação? Kotler e 
Keller (2018) indicam que está associada à comparação entre uma 
expectativa, uma preconcepção em torno de algo e o que realmente 
se recebe ou tem acesso. Inclusive, os autores atestam que quan-
do a realidade está abaixo da expectativa é gerada a frustração, 
Estratégias de marketing para varejo e serviço 73
por isso na administração temos que buscar a satisfação positiva, 
aquela que supera as expectativas.
Na realidade do varejo e dos serviços, a satisfação está diretamente 
associada à percepção de valor que o consumidor enxerga em optar 
por determinada empresa. Podemos dizer que, no processo decisório, 
ele tem a oportunidade de escolher a organização com a maior pro-
babilidade de satisfazer às suas expectativas antes de efetivamente 
consumir. Nessa escolha é percebida uma vantagem em consumir de-
terminado produto ou serviço, e esse é um dos objetivos das estraté-
gias de marketing: conseguir gerar a satisfação. Para isso, precisamos 
estar atentos ao mercado, acompanhando as necessidades do consu-
midor, e ao que está sendo oferecido pela concorrência.
Não se trata de tarefa simples! Os gestores de marketing preci-
sam estar atentos aos dados de mercado e buscar captar as sutile-
zas que as tendências comportamentais do público apresentam. 
Kotler (2000, p. 43) revela que essa é uma dificuldade para o gestor: 
entender os desejos e as necessidades do consumidor, até porque 
“alguns consumidores têm necessidades das quais não têm plena 
consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades. Ou 
então empregam palavras que exigem alguma interpretação”. Essa 
compreensão é o que ajudará o gestor a operacionalizar um plano de 
ações para satisfazer a essas necessidades, de modo a se diferenciar 
dos concorrentes e, se possível, obter uma vantagem competitiva.
A importância da satisfação na estratégia de marketing se deve ao 
fato de ela poder funcionar como uma percursora do desenvolvimento 
da lealdade de marca. É como se a satisfação contínua tivesse um efei-
to acumulativo e crescente na memória do consumidor. E, para con-
seguir esse feito, é preciso ir além do foco na qualidade dos produtos 
oferecidos no varejo ou no serviço; é preciso pensar pela perspectiva 
do consumidor, isto é, investir em diferenciais que permitam que as 
pessoas se sintam especiais.
Obter a fidelidade de marca é importante para a estabilidade da 
empresa, pois, quando ela consegue desenvolver esse tipo de vínculo 
forte com o consumidor, significa que suas estratégias foram bem es-
truturadas, que conseguiu captar as expectativas do seu público-alvo, 
diferenciando-se constantemente da concorrência e transmitindo sua 
proposta de valor. Para conseguir esse feito, Kotler e Keller (2018) pro-
põem os seguintes passos:
A lógica do consumo: 
verdades e mentiras sobre 
por que compramos é 
uma leitura interessante 
para entender o que efe-
tivamente pode motivar 
uma pessoa a comprar. 
Por meio de pesquisas 
realizadas, o autor busca 
apresentar como o 
cérebro responde a estí-
mulos da propaganda e 
do neuromarketing, por 
exemplo.
LINDSTROM, M. São Paulo: 
HarperCollins, 2018.
Livro
74 Administração de varejo e serviços
1. Investir no desenvolvimento de experiências de compra superiores 
para o público-alvo. Uma boa experiência gera a satisfação.
2. Trabalhar em conjunto com todas as áreas da organização, com 
o foco no cliente e na garantia da sua satisfação. Assim, evita-se a 
perda de consumidores para a concorrência.
3. Estar atento à necessidade do cliente, e investir na construção 
de um relacionamento ou em um CRM ajuda a ter acesso a 
essa informação, mostrando as tendências do comportamento 
do consumidor-alvo.
4. Disponibilizar diversas formas para que o consumidor possa 
contactar a empresa e valorizar a sua interação, a sua opinião.
5. Ter uma equipe de atendimento focada em oferecer uma 
experiência agradável no contato do cliente com a organização.
Cabe reforçarmos que, apesar de serem tratadas como sinônimos 
regularmente, há diferenças entre a fidelidade e a lealdade em diferen-
tes contextos interpessoais e emocionais. No caso da gestão, a fideli-
dade acontecequando o consumidor está efetivamente identificando 
uma vantagem ao consumir de determinada empresa. Já a lealdade 
pode ser considerada a evolução dessa fidelidade, havendo um víncu-
lo emocional e afetivo mais forte entre a marca e o consumidor. No 
caso da lealdade, além de ser um comprador regular (como no caso de 
muitos varejos e serviços), o cliente desenvolveu laços afetivos com a 
marca, falando espontaneamente dela na sua rede de contato (como 
em mídias sociais) e até a defendendo se for preciso. Esse é um pata-
mar muito difícil de ser alcançado, por isso Solomon (2016) bem como 
Kotler e Keller (2018) defendem que já é um grande feito do marketing 
se as marcas conquistarem a fidelidade.
A lealdade de marca é o resultado de um processo que envolve várias 
etapas e diversas estratégias de marketing. Para obter esse tipo de respos-
ta do consumidor, as empresas precisam investir na sua entrega de valor, 
estar dispostas a se relacionar com o seu consumidor e constantemente 
superar as expectativas do seu público.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As estratégias de marketing devem estar orientadas para eviden-
ciarmos os diferenciais e o valor que a organização é capaz de entre-
gar, os quais devem ser trabalhados na construção da identidade de 
Estratégias de marketing para varejo e serviço 75
marca e no posicionamento que ela possui no mercado. Com a visão 
clara de quem é a empresa, esta deve buscar a satisfação do cliente 
não como uma garantia da lealdade, mas sim como uma forma de con-
seguir, gradualmente, desenvolver a fidelidade do consumidor. Para 
isso, toda a empresa deve estar envolvida, uma vez que se trata do 
resultado de um esforço conjunto.
ATIVIDADES
1. A concorrência é algo que prejudica a performance das empresas? 
Justifique sua resposta.
2. O posicionamento de mercado pode ser desenvolvido sem uma 
marca? Justifique sua resposta.
3. Influenciar o consumidor no seu processo decisório pode ser 
considerado manipulação? Justifique sua resposta.
4. Como é possível diferenciar a fidelidade e a lealdade de marca?
REFERÊNCIAS 
CHURCHILL JÚNIOR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2012.
KAPFERER, J. N. As marcas: capital da empresa – criar e desenvolver marcas fortes. 3. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2003.
KELLER, K. L. Building customer-based brand equity. Marketing management, v. 10, n. 2, 
jul./ago. 2001.
KOTLER, P. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2018.
NANDAN, S. An exploration of the brand identity-brand image linkage: a communications 
perspective. Brand Management, v. 12, p. 264-278, abr. 2005.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 11. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2016.
Vídeo
76 Administração de varejo e serviços
5
Tendências de mercado 
de pós-venda
Como montamos a imagem de uma marca na nossa cabeça? 
Juntamos informações que recolhemos da publicidade, da opinião 
de outras pessoas que já a conhecem, do que vimos na internet 
e, principalmente, do que vivenciamos com essa marca. Se pen-
sarmos bem, vamos ver que, para além do que pesquisamos on-
-line, o contato humano tem uma relevância considerável nessa 
construção. Se considerarmos áreas dinâmicas como o varejo e os 
serviços, essa importância se torna ainda maior.
Por isso mesmo, precisamos ser estratégicos na gestão dos 
pontos de contato dos consumidores com o nosso negócio, levan-
do em consideração as suas características próprias e incentivan-
do mecânicas capazes de promover os diferenciais da empresa. O 
atendimento, por exemplo, pode ser visto como uma forma de per-
sonalizar a marca e promover o relacionamento com o cliente. Se 
conseguirmos desenvolver mecânicas que incentivem o consumo 
recorrente, com programas de fidelidade, por exemplo, aos poucos 
melhoraremos a probabilidade de desenvolvimento da lealdade de 
marca, patamar em que ela é recomendada e defendida.
5.1 Atendimento ao cliente 
Vídeo É muito comum uma pessoa passar a comprar ou desistir de com-
prar algo devido ao atendimento que teve. Esse contato personalizado 
pode ser um divisor de águas nos resultados das estratégias que traça-
mos para uma empresa. É nesse contato humano que pode estar evi-
denciada de maneira mais clara a essência da marca, bem como seus 
valores e diferenciais. Afinal, quem exerce esse atendimento passa a 
Tendências de mercado de pós-venda 77
ser a “cara” da organização. Em áreas tão aceleradas como o varejo e 
os serviços, o “P” de pessoas possui grande influência.
Para alguns autores, o atendimento funcionaria como “a hora da 
verdade” da organização, uma vez que vai testar e confirmar se há o 
alinhamento entre a identidade da empresa e a imagem que o consu-
midor construiu. Freemantle (1994, p. 13) complementa que “o aten-
dimento ao cliente é o teste final. Você pode fazer tudo em termos de 
produto, preço e marketing, mas, a não ser que você complete o pro-
cesso com um atendimento ao cliente incrivelmente bom, corre o risco 
de perder negócios ou até mesmo sair do negócio”.
De maneira muito prática e objetiva, o que mais há no merca-
do são concorrentes que podem atender à necessidade do con-
sumidor em diferentes segmentos. É decepcionante quando uma 
empresa consegue a atenção do cliente e fazer com que entre em 
contato e, em contrapartida, ele acabe se sentindo frustrado em 
consequência de um atendimento ineficiente. Com as realidades 
digitais, essa frustração pode ser partilhada com sua rede de con-
tatos em redes sociais, o que pode impedir que outras pessoas 
busquem a sua organização. Esse é o panorama, que reforça a 
importância do atendimento. Ainda, vale reforçar que a função 
principal do atendimento não é fazer vendas e sim personificar a 
organização e auxiliar o consumidor no seu processo de compra.
Infelizmente, no varejo, o atendimento muitas vezes era negligen-
ciado, um resquício de uma época em que a qualidade e a variedade de 
oferta de produtos que se conseguia oferecer, ou até mesmo o preço, 
era o que importava, já que as pessoas não tinham muita opção. Atual-
mente o jogo se inverteu, e a gestão precisa estar atenta ao cliente, 
conquistando-o regularmente com uma entrega de valor superior. Para 
isso, é preciso entender as necessidades e os desejos do seu público 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Para Chiavenato (2007, p. 216), “o cliente é imprescindível para a em-
presa se manter no mercado e o atendimento ao cliente é um dos as-
pectos de maior importância do negócio”, o que reforça a necessidade 
de planejar e executar estrategicamente essa etapa, independente-
mente do modelo de negócio e de a realidade ser on ou off-line. Esse 
contato gera uma experiência com a marca que vai influenciar na ven-
da. Além disso, nessa etapa o foco da empresa será em gerar uma sa-
Na obra A magia do 
atendimento: as 39 regras 
essenciais para garantir 
serviços excepcionais, o 
autor apresenta os segre-
dos de um atendimento 
de excelência aprendidos 
em grandes empresas da 
área de serviços como 
hoteleira e entretenimen-
to. A proposta é oferecer 
um passo a passo do que 
grandes corporações, 
como a Disney, seguem 
para conseguir encantar 
o cliente e entregar valor 
para o seu público.
COCKERELL, L. Trad. de Cristina 
Yamagami. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 
2013.
Livro
78 Administração de varejo e serviços
tisfação positiva, orientando e facilitando o acesso dos clientes ao que 
procuram de maneira rápida e satisfatória (KOTLER; KELLER, 2018).
Nesse contexto, por que essa experiência com o atendimento é es-
sencial para somar ao negócio ou permitir que o consumidor siga para 
a concorrência? Para confirmar se há coerência entre o posicionamen-
to de mercado, o que foi divulgado pela empresa e o que o consumidor 
encontra nesse atendimento. Para exercer um atendimento minima-
mente satisfatório, Marques (1997) indica que há umafórmula base, a 
qual conta com alguns pré-requisitos:
 • Conhecer – sobre a organização e os produtos ou serviços e so-
bre como desenvolver o atendimento.
 • Ouvir – para entender o que o cliente realmente precisa e ser 
atencioso.
 • Falar – ter uma abordagem e uma linguagem que reflitam a em-
presa e sejam claras para o consumidor.
 • Perceber – tentar entender o cliente.
Nesse contexto, podemos ir além e acrescentar outras duas carac-
terísticas, que fazem muita diferença na realidade atual do atendimen-
to: a proatividade, que envolve buscar soluções ou alternativas para 
a necessidade do consumidor, e a empatia, que é a capacidade de se 
colocar no lugar da outra pessoa (uma característica que é importante 
tanto no atendente como no cliente). Tomando como base esses pon-
tos, podemos propor que estrategicamente as empresas invistam em 
três pilares do atendimento:
 • Equipe – considerar algumas características comportamentais já 
no processo de recrutamento do time. Como já é de conhecimen-
to geral, o atendimento pode ser desafiador e, em alguns casos, 
até mesmo desgastante. Por isso, recomenda-se que essa equipe 
tenha em comum a combinação de paciência e proatividade, que 
são importantes independentemente do segmento ou da forma 
de contato (que pode ser presencial, por telefone ou por meios 
on-line), uma vez que o perfil humano dedicado ao atendimen-
to deve estar alinhado com as características da organização e o 
perfil do público-alvo. A depender da necessidade do cliente, que 
pode estar com problemas e precisando de soluções rápidas, fa-
zê-lo sentir que está sendo ouvido e que alguém se preocupa em 
Tendências de mercado de pós-venda 79
tentar “resolver o problema” pode converter a opinião do consu-
midor de negativa para positiva.
 • Treinamento e atualizações – as equipes precisam ter conhe-
cimento, estar treinadas e atualizadas e ter um padrão de aten-
dimento a seguir. Quem está na linha de frente do atendimento 
precisa conhecer ao máximo os produtos e/ou serviços e saber 
como melhor atender o consumidor. Isso significa que, nas atua-
lizações, é importante conhecer o perfil do cliente, para que fique 
evidente qual a melhor abordagem. Esse conhecimento ajuda a 
aumentar a segurança e a confiança do atendente. Os treinamen-
tos também são uma boa forma de captar informações adicio-
nais do público-alvo e de suas necessidades (podem ser dúvidas 
não previstas, solicitações ou sugestões).
 • Motivação e reconhecimento – as equipes de atendimento em-
pregam uma grande dose de dedicação e esforço. Para manter 
o nível de excelência, é sempre importante prever formas que 
permitam manter o bom nível do atendimento e o cumprimento 
das metas, pelas quais, quando atingidas, o colaborador recebe 
um reconhecimento (que pode ser uma premiação). Essas me-
tas podem ser de diferentes formas, como o número de contatos 
satisfeitos, as notas de avaliação do atendimento e até mesmo 
as vendas. O que vai variar nessas métricas é o perfil de atendi-
mento em questão, que pode ser mais ativo – quando a empresa 
contacta o consumidor – ou passivo – quando o cliente contacta a 
empresa para ter suas dúvidas respondidas e/ou receber supor-
te. Assim, quando a equipe cumpre uma meta, o reconhecimento, 
mesmo que simbólico, motiva a manter o nível do atendimento.
Vale reforçar que, apesar de normalmente tudo que envolve pessoas 
ser tratado pelos recursos humanos da empresa, a gestão da equipe, 
o treinamento, a motivação e as métricas de reconhecimento do atendi-
mento podem estar subordinados à área de marketing ou de operações 
(dependendo do perfil da organização).
Atualmente existem diversas possibilidades de melhorar o aten-
dimento oferecido. Algumas delas envolvem combinar automações 
com o suporte humanizado. Podemos ter uma URA (Unidade de Res-
posta Audível – que nada mais é do que uma gravação que indica as 
opções do consumidor para ser atendido, já sendo encaminhado para 
o departamento indicado ou viabilizando a resposta), e, em seguida, 
o atendimento pode ser personalizado. Esse atendimento humanizado 
A proposta da série Mr 
Selfridge é contar como 
Harry Selfridge construiu 
a loja de departamentos 
com seu nome. No en-
redo, que possui outras 
nuances, é interessante 
perceber como ele se 
posicionava no mercado, 
como eram realizados 
os atendimentos e como 
ele motivava as equipes 
a mudar a experiência de 
compras no varejo.
Criação: Andrew Davies. Reino 
Unido: ITV Studios, 2013-2016.
Série
80 Administração de varejo e serviços
aumenta a confiabilidade na empresa e é importante de ser previsto, 
seja no formato presencial, seja por telefone, seja por canais de comu-
nicação on-line.
Existem diferentes possibilidades de atendimento que podem ser 
aplicadas no varejo e nos serviços. O atendimento presencial, em 
muitos serviços, é o básico para o próprio negócio existir, e no caso 
do varejo de lojas físicas, faz muita diferença. Nesses casos, os pi-
lares anteriormente citados precisam ser ainda mais considerados, 
pois a equipe estará frente a frente com o consumidor. Assim, o dife-
rencial que esse atendimento pode ter na perspectiva do consumidor 
é ainda maior.
O call center ou contact center infelizmente possui uma resistência 
no mercado, por estar associado ao telemarketing invasivo – telefone-
mas insistentes que recebemos em casa e/ou no celular várias vezes 
por dia, até mesmo em formato de automação, o que gera desgaste 
para o cliente. O call center também possui o estigma de não atender 
bem o consumidor, uma vez que, em alguns casos, o consumidor se 
sente perdido na seleção de setores ou tem sua ligação transferida de 
um atendente para outro. A verdade é que ambas as situações envol-
vem ferramentas diferentes e são apresentadas pela perspectiva do 
que não deve ser feito. O primeiro caso é um exemplo de telemarketing 
ativo errado, e o segundo, de um péssimo call center, com a estrutura-
ção de menus e automações ineficazes e pouco claras.
O telemarketing ou televendas originalmente está associado à 
possibilidade de passar uma mensagem de marketing ou uma oferta de 
venda por um operador (por telefone ou WhatsApp) ou via automação. 
Dentro dessa categoria de atendimento, há dois desdobramentos pos-
síveis: o ativo, também conhecido como televendas, que ocorre quando 
a automação ou o atendente entra em contato com o consumidor e faz 
uma oferta ou apresenta uma campanha em vigor; e o passivo, quando 
o consumidor entra em contato com a empresa para ter mais informa-
ções sobre o produto ou serviço antes da compra (geralmente já tendo 
a intenção de adquiri-lo).
O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) pode ser desempe-
nhado em multicanais, do presencial ao on-line, devendo ser visto como 
uma forma de prestar apoio ao consumidor no pré e no pós-compra. 
Segundo Mancini (2006), por 
definição o call ou contact 
center é uma central de contatos 
para atendimento que hoje é 
multicanal (on e off-line). Pode 
ser visto como uma versão 
ampliada do telemarketing, por 
antecipar as necessidades dos 
consumidores e já apresentar 
soluções. A central telefônica 
deve estar configurada/prepa-
rada para receber as demandas 
do cliente e encaminhá-las às 
áreas da empresa indicadas 
para atendê-las. Geralmente, 
em um contact center é possível 
encontrar alternativas de aten-
dimento, como suporte técnico, 
solicitações de informações, 
vendas de produtos/serviços, 
sugestões, recomendações e 
reclamações. 
Saiba mais
Vale reforçar que o SAC não 
deve efetuar vendas. Em alguns 
varejos, ele efetua trocas e/ou 
devoluções, mas não efetiva-
mente vendas, o que ajuda o 
consumidor a se sentir seguro 
nesse contato, pois não há o 
interesse de lhe vender nada. 
Há situações, em alguns canais, 
em que, após conversar com o 
serviço de atendimento e ter as 
suas dúvidas esclarecidas, o con-
sumidor decide comprar. Nesse 
caso, ele deve ser encaminhado 
para a área comercial.
Atenção
Tendências de mercado de pós-venda 81
Quando utilizadocorretamente, pode promover o relacionamento do 
consumidor com a marca tanto no varejo como nos serviços. 
O atendimento precisa ser tratado sob uma perspectiva estratégica 
da administração. Por meio dele, é possível conseguir materializar a 
essência da organização, reforçar o seu posicionamento, interagir com 
o consumidor e atualizar as tendências do que o mercado procura. 
Esse contato, se bem desempenhado, permite desenvolver uma ima-
gem positiva da marca e iniciar um relacionamento com o consumidor. 
O atendimento também permite que a organização tenha a vantagem 
de receber feedbacks do mercado e apresentar de maneira personali-
zada a proposta de valor da empresa.
5.2 Relacionamento com o cliente 
Vídeo Se pararmos para pensar, o que mais há no mercado são opções 
de empresas em diversos segmentos. Varejos e serviços também fun-
cionam com esse mesmo nível de pressão da concorrência. Com isso, 
a gestão passa a buscar soluções que minimizem a evasão e, de certa 
maneira, mantenham elevado o índice de satisfação do consumidor 
com a marca. Uma das formas que se prova mais eficaz é investir em 
construir e desenvolver o relacionamento com o cliente. Kotler e Kel-
ler (2018, p. 129) acrescentam que “a essência de uma orientação de 
marketing bem concebida é o forte relacionamento com os clientes. Os 
profissionais de marketing devem se conectar com os clientes – infor-
má-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do 
processo”. Ou seja, um desenvolvimento bem feito envolve interação e 
conexão com as pessoas.
A verdade é que a construção de um relacionamento com o cliente 
envolve ter estratégias bem alinhadas. É preciso ter conhecimento do 
consumidor, da própria organização e da concorrência e um planeja-
mento das etapas a serem desenvolvidas e de como as colocar em prá-
tica. Em contextos dinâmicos, como no caso do varejo e dos serviços, 
manter-se competitivo muitas vezes significa conseguir construir um 
vínculo com seu público. Assim, desenvolver um relacionamento se 
torna ainda mais importante. Por isso, existem alguns aspectos-chave 
nesse processo:
82 Administração de varejo e serviços
 • As pessoas gostam de sentir que as organizações as ouvem e va-
lorizam as suas opiniões e sugestões.
 • A satisfação do cliente de fato não garante a obtenção da lealda-
de, mas a sua entrega acumulada faz com que o relacionamento 
com a sua empresa passe a ser interessante para ele.
 • Um bom relacionamento pode ser um precursor da lealdade.
 • As empresas precisam analisar constantemente os dados e pa-
drões de comportamento dos clientes para saber como gerar so-
luções que superem as suas expectativas.
 • Muitas vezes é importante ter atenção ao histórico do compor-
tamento de compra do público. Assim, conseguimos entender o 
que capta a atenção do consumidor, de quanto em quanto tempo 
ele volta a comprar (nos segmentos que permitem recompra) e o 
que é mais procurado por ele. No caso do varejo e dos serviços, 
entender bem o que capta a atenção do consumidor é importan-
te até para entender onde as pessoas pretendem investir mais.
Sabemos que o marketing tem como missão captar a atenção e o 
interesse do público-alvo desde o desenvolvimento da sua identidade 
até a construção do seu posicionamento (KOTLER; KELLER, 2018). Esses 
elementos funcionam como um ponto de partida para a avaliação dos 
consumidores sobre a potencialidade de desenvolverem ou não um 
relacionamento com a empresa. Em vista disso, por que na perspectiva 
organizacional é importante investir no relacionamento? Primeiro, por-
que, a longo prazo, torna-se rentável do ponto de vista financeiro, por 
assegurar uma estimativa de faturamento; segundo, porque alimenta a 
organização com feedbacks valiosos dos consumidores, o que permite 
otimizar as estratégias. Além disso, essas informações adquiridas do 
público, se bem implementadas, permitem que ele se sinta parte da 
organização, o que cria um ciclo virtuoso, que aumenta a aproximação 
entre o público e a empresa, bem como reforça a disponibilidade do 
público para se relacionar com a empresa, fortalecendo os laços entre 
ela e o cliente.
Para Seybold e Marshak (1998), tradicionalmente, existem muitas 
vantagens que a organização pode obter com a construção e manuten-
ção do relacionamento, o que não se limita ao marketing:
 • Manter a satisfação positiva do consumidor, gerando uma entre-
ga de valor mútua constante.
Tendências de mercado de pós-venda 83
 • Promover o engajamento entre a empresa e seus clientes e aspi-
rantes a clientes (mesmo em negócios on-line).
 • Alinhar as estratégias entre as áreas da organização.
 • Entender a perspectiva do consumidor e suas necessidades.
 • Possuir coleta de informação constante.
 • Ter boa capacidade de negociação com o cliente.
Entretanto, é preciso deixar claro que esses benefícios são o produ-
to do relacionamento bem desenvolvido. Como são muitos pontos a 
serem analisados na construção de um relacionamento eficaz, é possí-
vel contemplar algumas soluções de automação para ajudar na coleta 
e análise dos dados. Quando bem construído, o relacionamento deve 
estar inclusive de acordo com a nova Lei Geral de Proteção de Dados 
(LGPD), com as organizações geralmente adotando conceitos de mar-
keting como os que Kotler e Keller (2018) chamaram de:
 • Marketing de permissão, que é aquele em que vamos precisar 
da autorização expressa do indivíduo para enviar uma informa-
ção ou campanha. Já dá para perceber que está bem alinhado 
com as exigências da LGPD, que, segundo Kotler e Keller (2018, 
p. 143), “parte do princípio de que os profissionais de marketing 
não podem mais usar o ‘marketing de interrupção’ via campa-
nhas de mídia de massa”, ou seja, abordar o consumidor a qual-
quer momento e por diversos meios de contato.
 • Marketing participativo, que parte do pressuposto que nem 
sempre o consumidor sabe exatamente o que busca das em-
presas, em que a empresa (representada pelos profissionais de 
atendimento e marketing) e os consumidores chegam a cocriar 
produtos e serviços para atender à necessidade dos clientes, 
o que permite que os laços se tornem mais fortes e o relaciona-
mento, mais duradouro.
 • Marketing one to one, que pretende passar a ideia de persona-
lização e desenvolver um relacionamento pautado em atender 
às necessidades de seus consumidores de maneira mais focada, 
como se fosse realmente feito de um para um. Para isso, Kotler e 
Keller (2018) apresentam algumas etapas a serem seguidas:
1. Ter um foco em quem é o consumidor-alvo da empresa. Ou 
seja, devemos identificar claramente quem são os clientes 
da marca hoje e aqueles que podem vir a ser. Para isso, 
84 Administração de varejo e serviços
é necessário monitorar constantemente o comportamento do 
consumidor, as tendências de mercado e a concorrência.
2. Identificar o “peso” que o consumidor ideal tem para a 
organização. Essa identificação é feita pela combinação 
das necessidades desse público, de qual o seu custo de 
manutenção e de qual valor possui para a empresa (nesse 
caso, normalmente se observa quanto ele gera de faturamento 
e com qual frequência). Com isso, é possível direcionar 
estratégias diferenciadas para cada contexto.
3. Buscar estar próximo dos clientes. Assim, devemos interagir 
individualmente sempre que possível. Com isso, a empresa 
pode entender possíveis oportunidades e ajustes e proceder 
para, desse modo, fortalecer esse relacionamento. Campanhas 
e ofertas personalizadas são uma boa forma de consolidar o 
interesse e o relacionamento com o consumidor.
4. Personalizar a comunicação com o cliente. Podemos adaptá-la 
pelo canal que utilizamos, pelo perfil do público e pelo 
direcionamento do conteúdo da mensagem. Isso permite que 
a pessoa se sinta especial e tenha mais empatia com a marca.
Para ajudar no desenvolvimento desse relacionamento, Kotler e 
Keller (2018) indicam que a tecnologia é uma grande aliada, e as empre-
sas podem e devem tirar proveito disso.Uma forma de potencializar o relacionamento com automação está 
na adoção do Customer Relationship Management (CRM), que em portu-
guês significa gestão do relacionamento com o cliente. O CRM pode ser 
considerado uma metodologia que se propõe a monitorar e gerir es-
tratégias de marketing de relacionamento com o cliente (GUMMESSON, 
2010). Para Brown (2001), essa metodologia permite que a empresa 
tenha acesso aos clientes organizacionais em diferentes momentos da 
sua jornada de compra. Saber sobre essa jornada serve de subsídio 
para desempenhar ajustes e alinhamentos nas estratégias desenvolvi-
das, o que possibilita manter, assim, um relacionamento próximo entre 
a marca e seu consumidor. Podemos então considerar o CRM como 
uma forma de operacionalizar a estratégia de marketing de relaciona-
mento combinada com uma fonte de informações sobre os clientes e 
o mercado que permite desenvolver ações de contato com o consumi-
dor, podendo ou não ser automatizado por softwares.
Vale reforçar que, quando aplica-
mos automações, por exemplo, 
devemos ter uma atenção redo-
brada para não sermos invasivos 
com o consumidor (utilizando 
indevidamente ferramentas 
de marketing, como e-mail 
marketing e telemarketing com 
envios automáticos). Por isso, a 
construção de relacionamento 
com o consumidor precisa ser 
pautada em ética e empatia. 
Com isso, evitamos incorrer 
em falhas como partilha (ou 
até mesmo venda) de base de 
dados entre empresas, que antes 
podiam comprar informações de 
contatos, e envio de informações 
para quem não autorizou.
Atenção
Tendências de mercado de pós-venda 85
Existem muitas possibilidades de ferramentas de automação no 
mercado (algumas até gratuitas). A vantagem dessas tecnologias é que, 
além de possuírem uma parte que auxilia nos envios “automatizados” 
de comunicações, ajudam a mapear o comportamento de compra do 
cliente da empresa. Um cuidado que se precisa ter é entender que a 
adoção da tecnologia não deve ser vista como uma maneira de subs-
tituir totalmente a participação humana no relacionamento ou como 
obrigatória para o relacionamento existir. As estratégias precisam ter 
a sensibilidade humana, e muitas vezes o contato entre o cliente e a 
organização também precisa dessa humanização, o que acontece tanto 
para a realidade off-line como para a on-line.
Kotler e Keller (2018, p. 144) fazem um parêntese em relação a solu-
ções de automação no relacionamento: o CRM “funciona melhor para 
aquelas [empresas] que costumam coletar uma grande quantidade 
de informações individuais dos clientes e comercializam uma grande 
quantidade de produtos que se prestam à venda cruzada, requerem 
substituição ou atualização periódicas e oferecem alto valor”. Ou seja, 
apesar de já ser uma sigla bem conhecida também para o varejo e para 
os serviços, nem todos os portes e perfis organizacionais teriam muito 
proveito com a adoção dessas tecnologias.
Um outro fato que precisa estar claro é que as empresas que ado-
tam o CRM precisam integrar suas diversas áreas para garantir que 
as necessidades do consumidor – de funcionalidade do produto ou 
serviço, de padrão de qualidade, de inovação e de logística – serão 
atendidas. Quando a organização implementa um software ou uma 
metodologia, o departamento de informática (TI) também passa a ser 
envolvido, para garantir a funcionalidade dos CRM. Portanto, o relacio-
namento da empresa com o consumidor deve ser encarado como um 
esforço integrado das áreas.
A construção e desenvolvimento de relacionamento envolve um es-
forço organizacional que se justifica. Além de aumentar a visibilidade e 
a qualidade da oferta tanto no varejo como nos serviços, a longo prazo 
se torna rentável para a organização. A metodologia pode ser aplica-
da em empresas de diversos nichos, valendo tanto para a realidade 
on-line como para a off-line, sem a obrigatoriedade de se investir em 
softwares para a sua implementação, o que faz com que empresas de 
portes variados se beneficiem dessa estratégia.
86 Administração de varejo e serviços
5.3 Programas de fidelidade 
Vídeo Apesar de as empresas sonharem em conquistar a lealdade dos 
seus clientes, conseguir cativar a fidelidade já é um sinal de sucesso. 
A área de marketing busca desenvolver estratégias que favoreçam o 
desenvolvimento do relacionamento e dos laços fortes ao ponto de 
o consumidor perceber que é vantajoso ser fiel à marca. A verdade 
é que, para haver fidelidade, é preciso haver entrega de valor. Essa 
percepção precisa ser de que as vantagens de comprar de uma em-
presa são superiores à proposta da concorrência. Para isso, é preci-
so orquestrar os esforços de marketing e comunicação para superar 
constantemente as expectativas.
Em setores como o varejo e os serviços, a experiência de compra 
participa ativamente desse processo de evidenciar o valor superior de 
uma empresa e convidar o consumidor a manter o relacionamento. 
A questão é que, nesses contextos, a experiência precisa estar fina-
mente alinhada com a comunicação, com o que está sendo oferecido 
(em relação a produto e/ou serviços) e com os diferenciais para quem 
se mantém cliente da marca. Justamente nessa busca por promover 
a volta dos clientes e o interesse deles em continuar adquirindo das 
organizações, foram desenvolvidos os programas de fidelidade (PF) 
ou programas de frequência. Quanto a essa estratégia, Kotler e Keller 
(2018, p. 149) indicam que:
normalmente, a primeira empresa a introduzir um PF em um 
setor é a maior beneficiada, especialmente se os concorrentes 
demorarem a reagir. Após a adesão da concorrência, o PF pode 
se tornar um ônus financeiro a todas as empresas que o ofere-
cem, mas algumas delas são mais e cientes e criativas em ad-
ministrá-los. Alguns PFs geram recompensas de tal modo que 
prendem os clientes e acarretam significativos custos de troca. 
Os PFs também podem produzir um impulso psicológico e uma 
sensação de ser especial e fazer parte de uma elite, algo valori-
zado pelos clientes.
Ou seja, com esse tipo de ferramenta, a sua implementação precisa 
ser estratégica para que efetivamente seja capaz de gerar valor mútuo. 
A sua mecânica, de modo resumido, consiste em motivar e reconhe-
cer, ou melhor, beneficiar, os clientes que fazem compras recorrentes 
de uma determinada empresa ou em uma quantidade maior. A forma 
como o programa de fidelidade pode ser desenvolvido possui flexibi-
lidade para se adaptar a diferentes segmentos, respeitando as suas 
Tendências de mercado de pós-venda 87
características. Por isso, podemos encontrar diversas possibilidades 
desses programas no mercado.
Kotler e Keller (2018) indicam que os programas de filiação tam-
bém possuem a vantagem de permitir desenvolver vendas cruzadas, 
testar novas referências e serviços e aumentar a longevidade da vida 
útil dos consumidores para a organização. Os autores complemen-
tam que, com base nas possibilidades que existem de adaptação 
desses programas, de uma forma ampla eles podem se subdividir 
em “abertos a todos os que compram produtos ou se restringir a um 
grupo de afinidade ou, ainda, àqueles dispostos a pagar uma peque-
na taxa” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 149).
Outra vantagem que é muito bem-vinda à implementação desses 
programas é já poder solicitar no momento do cadastro a autori-
zação para o envio de comunicações e publicidades, como exigido 
pela Lei Geral de Proteção de Dados. Para ilustrar as possibilidades, 
um dos programas mais populares, que podem ser adotados nos 
segmentos de varejo e serviços, é o programa de descontos, que é 
um exemplo de sistema aberto. Ou seja, qualquer consumidor pode 
fazer um cadastro gratuito e, assim, ter acesso a descontos imedia-
tos (ou com retorno parcial do valor em compras consecutivas). Esse 
tipo de programa pode ser utilizado em serviços, mas é mais am-
plamente usado no varejo. A vantagem para a organização está em 
conseguir ampliar a sua base de contatos e identificar o perfil dos 
seus consumidores e o padrão de compras. Pelas suascaracterís-
ticas, é especialmente adotado em segmentos mais competitivos, 
como varejo alimentar (supermercado) e as áreas de livre acesso de 
farmácias (produtos de higiene e de primeira necessidade). Como é 
muito popular em grandes redes de supermercado, as organizações, 
para se manterem com vantagem, precisam ser criativas e adotar 
algumas inovações para não iniciar uma “guerra por descontos”.
Um outro programa é o de pontos, outro exemplo de programa 
aberto a todos os consumidores. Nesse caso, a mecânica consiste em 
o consumidor acumular um determinado volume de pontos para ter 
acesso aos benefícios. Os pontos podem ser acumulativos, mas com 
um determinado tempo de validade. Nesse prazo, os clientes podem 
trocá-los por prêmios, que podem estar distribuídos por escalões de 
pontuação 1 acumulada ou por premiação única. Há sempre um volume 
mínimo de pontos a serem acumulados. Em alguns casos, a pontuação 
pode ser trocada por descontos progressivos 2 . Esse modelo incentiva 
Os escalões de pontuação 
acumulada possuem uma 
lógica semelhante à de jogos de 
videogames. Você acumula um 
determinado volume de pontos 
e tem direito a um determinado 
prêmio, se quiser resgatar. Caso 
prefira juntar mais pontos, pode 
ter acesso a um prêmio maior 
(que pode ser um produto ou 
serviço da empresa ou itens 
associados). Existem hipermer-
cados que utilizam essa técnica 
com selos que dão o direito de 
trocar os pontos por utensílios 
de cozinha.
1
O desconto progressivo possui 
a mecânica de aumentar o 
valor do desconto individual do 
produto ou serviço na proporção 
do volume da compra. Ou seja, 
quanto mais comprarmos, maior 
será o nosso desconto, até atingir 
um teto (valor máximo de 50%, 
por exemplo). É muito utilizado 
em e-commerce e varejo de 
roupa e móveis. 
2
88 Administração de varejo e serviços
a recompra e o volume de compra. O ponto de atenção que é preciso 
ter nesse modelo é o bom senso na atribuição das metas e dos esca-
lões de ponto. É necessário ter precisão e sensibilidade nesse cálcu-
lo para não propor um objetivo (o mínimo, por exemplo) inatingível, 
prêmios pouco interessantes ou uma métrica que possa gerar prejuízo 
para a organização.
Por fim, há o programa de assinatura, um programa de grupos 
fechados, o que significa que é esperado que o volume de adesão de 
consumidores seja menor; entretanto, geralmente os participantes 
possuem muito interesse em se relacionar com a empresa. Isso por-
que, por se tratar de um clube restrito, que envolve o pagamento de 
uma taxa fixa (anual ou mensal), o cliente passa a ter acesso a vanta-
gens, podendo ser desde o acesso a download de jogos até milhagens 
mensais que não caducam. Esse modelo é bem aceito em serviços e 
muito utilizado on-line. Nesse caso, o investimento por parte da orga-
nização também é mais elevado, para que o cliente perceba a proposta 
de valor e queira pagar para fazer parte desse clube. Até bancos ade-
riram a essa forma de “fidelização” para manter os seus correntistas 
pagando um determinado valor por contrapartidas adicionais às que já 
oferecem para conservar o relacionamento.
Em vista disso, é realmente necessário investir no desenvolvimento de 
clubes de benefícios para os consumidores? As estratégias de marketing 
precisam desse tipo de reforço? Para nutrir um relacionamento que seja 
duradouro, é preciso investir no desenvolvimento de vínculos mais for-
tes, mais afetivos e mais emocionais. A percepção de que a empresa está 
interessada em gerar vantagem para o consumidor sem “ser obrigada” a 
isso gera empatia e reforça a imagem positiva da marca, o que pode oca-
sionar uma recomendação para o círculo de amizade dele (todo mundo 
quer partilhar vantagens). Desse modo, há a potencialização dos esforços 
de marketing, o aumento do engajamento, a recomendação e a geração 
espontânea de conteúdo, o que, aos poucos, pode encaminhar para a leal-
dade, em que a pessoa passa a defender a empresa caso alguém a critique.
Shankar, Smith e Rangaswamy (2003) complementam que a lealdade 
envolve esforço contínuo e entrega de valor crescente para o consumidor. 
Para isso, as empresas precisam ter estratégias criativas e inovadoras para 
agradar seu público, sem comprometer a viabilidade financeira.
Algo comum a todos os programas de fidelidade é que as marcas 
investem para se manter presentes na vida daquelas pessoas que já 
consomem da empresa, permanecendo na memória, gerando expe-
caducar: chegar ao fim; expirar; 
perder a validade.
Glossário
O vídeo Programas de 
Fidelidade, do canal 
meuSucesso.com, 
trata do panorama dos 
programas de fidelidade 
no Brasil. O conteúdo, 
apesar de já ter alguns 
anos, apresenta as me-
cânicas de possibilidade 
de criação de clubes de 
vantagem a serem adap-
tadas para os negócios 
de varejo e serviços.
Disponível em: https://
www.youtube.com/
watch?v=8psVHYQq_7M. Acesso 
em: 3 maio. 2021.
Vídeo
Esse tipo de busca vai ocorrer 
nas realidades off e on-line. 
Contudo, vale fazer uma ressalva: 
há diferença na construção dessa 
lealdade no digital. Para Shankar, 
Smith e Rangaswamy (2003), 
inclusive, essas divergências são 
expressivas. Segundo eles, no 
virtual o padrão de exigência 
com o posicionamento adotado 
pela empresa, bem como o seu 
atendimento e a logística (prazo 
de entrega), é consideravel-
mente maior; em contrapartida, 
os consumidores estão mais 
propensos a serem leais. Até 
mesmo em segmentos dinâmi-
cos como o varejo e os serviços, 
há uma maior propensão de se 
obter a lealdade do consumidor, 
desde que ele mantenha um his-
tórico consistente de satisfação 
positiva.
Atenção
Tendências de mercado de pós-venda 89
riências positivas, construindo e desenvolvendo um relacionamento 
que possa evoluir para a fidelidade. Assim, com o efeito acumulativo 
da satisfação com a organização, pode-se sonhar em conseguir a leal-
dade de marca. Essa busca ocorre tanto na realidade off-line como na 
on-line, em todos os segmentos do mercado, sendo uma busca ainda 
mais relevante no varejo e nos serviços.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de negócios de varejo e serviços precisa estar atenta a tudo 
que é oferecido ao consumidor. O atendimento deve ser visto como uma 
possibilidade de personificar a empresa e gerar uma experiência positi-
va, satisfatória e que motive o consumidor a se relacionar com a organi-
zação. Mesmo o varejo e os serviços sendo áreas muito dinâmicas, tanto 
pela concorrência agressiva como pela velocidade com que é preciso 
inovar, as empresas que querem se manter competitivas devem investir 
no desenvolvimento de relacionamentos mais fortes com seus consumi-
dores, que possuam um nível maior de engajamento. Ou seja, as empre-
sas precisam desenvolver estratégias capazes de promover a fidelidade 
e a lealdade de marca. Essa fidelização normalmente ocorre quando o 
consumidor percebe que a organização possui um interesse genuíno em 
atender às necessidades do seu público e gerar valor mútuo.
ATIVIDADES
1. Como o atendimento pode influenciar nas vendas? Comente.
2. Com tantas possibilidades tecnológicas, o relacionamento pode ser 
totalmente automatizado? Justifique.
3. Se os programas de fidelidade têm como missão oferecer vantagens 
para os consumidores, por que alguns são pagos? Comente.
REFERÊNCIAS
BROWN, S. A. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para 
o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: 
Saraiva, 2007.
FREEMANTLE, D. Incrível atendimento ao cliente. São Paulo: Makron Books, 1994.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education, 
2015.
Vídeo
90 Administração de varejo e serviços
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education, 
2018.
MANCINI, L. Call center: estratégia para vencer. São Paulo: Summus, 2006.
MARQUES,F. Guia prático da qualidade total em serviços. 1. ed. São Paulo: APMS, 1997.
SEYBOLD, P. B.; MARSHAK, R. Customers.com: how to create a profitable business strategy 
for the internet and beyond. Nova York: Crown Business, 1998. 
SHANKAR, V.; SMITH, A. K.; RANGASWAMY, A. Customer satisfaction and loyalty in 
online and offline environment. International Journal of Research in Marketing, v. 20, n. 2, 
p. 153-175, jun. 2003.
Gabarito 91
GABARITO 
1 Gestão estratégica dos negócios no varejo e nos 
serviços
1. Na realidade, não. A análise da economia, por envolver muitos 
indicadores econômicos, é realizada com mais facilidade por quem é 
da área. Entretanto, existem alguns indicadores de uma economia do 
mercado, como momento político, PIB, IPCA e Balança Comercial, que 
já ajudam os gestores a desenharem possíveis cenários econômicos, 
que no Brasil podem ser construídos com dados oficiais fornecidos 
pelo Banco Central e pelo IBGE, por exemplo.
2. A arquitetura é a definição de um objetivo para a empresa em 
determinado tempo. Com isso claro, a direção e a sua gestão 
selecionarão, por meio de um planejamento estratégico, como, com 
que rota e em quanto tempo. A arquitetura ajuda a definição da visão 
e o planejamento, da missão, e, dessa forma, complementam-se.
3. Os indicadores são recursos aplicados para trabalhar a gestão 
estratégica de maneira formalizada na medida que permitem 
medir exatamente a eficácia de propostas estratégicas para assim 
conseguirmos propor possíveis ajustes. Para aplicá-los, é preciso ter 
claro aonde a organização quer chegar e de que modo ajudam como 
etapas intermediárias para atender a determinada meta e em quanto 
tempo.
2 Mercados, formatos e modelos de varejo
1. O varejo é muito amplo e, de maneira geral, envolve relações comerciais 
que visam oferecer algo para a utilização pessoal do indivíduo. Quando 
observamos isso, fica mais fácil lembrarmos que existem serviços que 
são oferecidos aos consumidores finais, como restaurantes, mecânicas 
etc. Ou seja, estes também podem ser englobados na categoria de 
varejo.
2. Tudo acontece com muita velocidade e grande concorrência no varejo, 
pois ele é um setor dinâmico. Quando se analisa o mercado de luxo, 
observamos que existem elementos que sustentam um posicionamento 
estratégico atrelado à qualidade, à exclusividade, ao pertencimento 
a determinado grupo social e à experiência, motivando uma compra 
92 Administração de varejo e serviços
emocional. No varejo popular, de maneira mais resumida, há uma 
praticidade que justifica a compra, seja pelas estratégias de preço, pelos 
benefícios que o produto/serviço entrega ou pela proximidade que 
consegue desenvolver com seu público consumidor.
3. Apesar de haver alguma resistência por ter sido mal aplicado no passado, 
o telemarketing corretamente empregado é um formato de varejo. 
Ele está dentro da categoria do marketing direto, que envolve ter mais 
oportunidade de apresentar os diferenciais do produto ou serviço ao 
consumidor. Esse formato permite haver maior contato direto com o 
cliente e conseguir responder/atender a possíveis objeções.
3 Concepções de serviços
1. Mesmo em empresas virtuais, há a necessidade de oferecer pontos 
de contato com o consumidor. Assim, quando são disponibilizados 
canais de atendimento ao cliente, estamos trabalhando o elemento 
pessoas dessa organização. Nesses casos, também será uma forma de 
aumentar a confiança no serviço e a diferenciação pelo modo como as 
pessoas são atendidas nesses pontos de contato.
2. Nesse caso, há uma combinação de serviços e produtos, na medida 
em que o alimento permite haver uma tangibilidade do serviço. Mas, 
na restauração, o que é oferecido é o serviço de alguém cozinhar, bem 
como o atendimento e a experiência no ambiente do restaurante.
3. Em empresas formalizadas de pequeno porte, normalmente, o cálculo 
de impostos é feito pela emissão das notas fiscais. Dessa forma, chega-
se ao cálculo do faturamento total e, com base nele, é calculado um 
percentual sobre esse valor. Vale realçar que, por isso, é importante 
que as empresas emitam as notas fiscais dos serviços.
4 Estratégias de marketing para varejo e serviço
1. Esta resposta envolve saber o que a gestão pode fazer com a informação 
a respeito dos concorrentes e como ela executa as suas estratégias. 
Isso porque, quando a organização está atenta aos movimentos de 
mercado, à sua concorrência direta ou indireta, é possível manter 
a sua vantagem e estar constantemente se atualizando. Nesse 
caso, a concorrência pode permitir, inclusive, o desenvolvimento 
organizacional. Entretanto, quando esse acompanhamento não é feito 
corretamente e não se implementam ações de modo eficaz, é possível 
perder clientes para outros competidores.
Gabarito 93
2. A marca é um ponto essencial no desenvolvimento de um 
posicionamento na mesma medida que ele ajuda a divulgá-la. Ou seja, 
a marca é responsável por evidenciar e, de certa maneira, traduzir 
quem é a empresa, quais são os seus valores e a quem se destinam. O 
posicionamento é justamente a ação de aumentar a visibilidade dessa 
empresa perante o mercado e o seu público.
3. Não se trata da mesma coisa. Influenciar nesse processo está 
associado a entender as etapas e atender às expectativas do 
consumidor em cada uma delas, de modo que haja a percepção da 
entrega de valor. A manipulação, por sua vez, está mais associada a 
um processo de levar as pessoas a fazer o que não querem ou que 
mudem a sua intenção.
4. A fidelidade acontece quando o consumidor vê uma vantagem em 
comprar de uma marca. A lealdade pode ser considerada o patamar 
acima da fidelidade, uma vez que passa a existir um envolvimento 
emocional com a empresa, em que o consumidor comenta sobre ela 
na sua rede de contatos (que inclui as mídias sociais) e até a defende 
se for preciso. Por isso, é considerada o objetivo máximo do marketing.
5 Tendências de mercado de pós-venda
1. Nem todo atendimento tem como objetivo a venda. Muitas vezes 
a proposta pode ser atender e dar suporte ao consumidor com 
informações ou esclarecimento de dúvidas sobre o produto e/ou 
serviço, mas a verdade é que, quando bem executado, o atendimento 
consegue agregar valor à imagem que a marca possui para o 
consumidor e, com isso, ele pode se tornar mais favorável a adquirir 
desta empresa.
2. Apesar de haver muitas soluções de inteligências artificiais disponíveis 
no mercado que ajudam a melhorar o relacionamento de empresas 
e seus clientes, pessoas preferem se conectar com pessoas. Por essa 
razão, é sempre importante termos uma equipe que consiga trabalhar 
em conjunto com as soluções de automação. Em respostas rápidas, os 
softwares prestam uma grande ajuda, mas não é recomendável que 
se elimine a possibilidade de interação. Os consumidores sentem-se 
acolhidos e ouvidos quando conversam com alguém da organização, o 
que faz diferença na construção do relacionamento.
3. Nesses casos o benefício acumulado permite que o consumidor tenha 
acesso a algo superior ao valor pago. Se for feita uma comparação, 
seria como se a pessoa estivesse fazendo uma poupança para adquirir 
94 Administração de varejo e serviços
algo. Normalmente associado a bens com investimento maior ou 
experiências que podem ser recorrentes. Entretanto, esse tipo de 
clube de vantagens não funciona com todos os perfis de públicos. É 
preciso ter um mapeamento bem feito para entender se, no caso do 
seu público-alvo, esse tipo de incentivo está alinhado às expectativas 
do que seria vantajoso nessa realidade.
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-65-5821-023-8
9 7 8 6 5 5 8 2 1 0 2 3 8
Código Logístico
59945
JEANNE BOTELHO MACIEL
JEA
NNE BOTELHO M
ACIEL
A
DM
IN
ISTRAÇÃO DE VA
REJO E SERVIÇOS