Gestão de Projetos e Processos de TI 3

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e-Book 3
Eduardo Soares Benjamin
GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS DE TI
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO 
PROJETO �������������������������������������������������������� 5
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO 
PROJETO �������������������������������������������������������� 7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������72
3
INTRODUÇÃO
Neste módulo de estudos, falaremos de projetos e, 
para discorrer sobre o assunto, tomaremos como 
base o conteúdo do Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (PMBOK).
Esse guia descreve a natureza dos processos de 
gerenciamento de projetos, em termos da integra-
ção entre processos, suas interações e, por fim, os 
seus objetivos. Esse gerenciamento se dá por meio 
do uso e aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas relacionadas às atividades 
do projeto necessárias para atender suas necessi-
dades, conhecidas aqui como requisitos.
A proposta desse guia é mostrar que o gerencia-
mento de projetos pode ser realizado por meio 
da aplicação e integração apropriadas dos 47 
processos de gerenciamento de projetos. E esses 
47 processos são lógica e inteligentemente agru-
pados em cinco grupos de processos:
1) Processos de Iniciação: relacionados a todas as 
preocupações mensuradas no início de um projeto;
2) Processos de Planejamento: relacionados ao 
planejamento de todo o projeto;
3) Processos de Execução: relacionados ao 
acompanhamento da execução do projeto;
4
4) Processos e Monitoramento e Controle: relacio-
nados ao acompanhamento de todas as etapas do 
projeto, por meio de um cronograma de execução;
5) Processos de Encerramento: relacionados aos 
procedimentos de finalização do gerenciamento 
do projeto.
Esses 47 processos de gerenciamento identificados 
no Guia PMBOK são também agrupados naquelas 
dez áreas de conhecimento vistas no primeiro 
módulo. Importante saber que uma área de co-
nhecimento representa um conjunto completo de 
conceitos, termos e atividades que compõem um 
campo profissional, um campo de gerenciamento 
de projetos, ou uma área de especialização. Essas 
dez áreas de conhecimento são usadas na maior 
parte dos projetos. As equipes dos projetos utilizam 
essas e outras áreas de conhecimento, de modo 
apropriado, para os seus projetos específicos.
55
GERENCIAMENTO DA 
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
O gerenciamento da integração tem um grande 
objetivo: fazer com que todos os processos do 
projeto andem e funcionem de forma coesa e 
integrada. Para isso é preciso identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos 
existentes que estão nos grupos de processos 
de gerenciamento do projeto. É muito importante 
que a gerência de projeto, nessa etapa, consolide 
as ações dos processos que possam levar a uma 
integração das tarefas, conseguindo assim que os 
objetivos do projeto, traçados inicialmente, sejam 
atingidos.
Na imagem abaixo estão detalhadas todas as eta-
pas do processo de Gerenciamento da Integração 
do Projeto.
66
Figura 1: Detalhamento de todas as etapas do processo de 
Gerenciamento da Integração do Projeto. 
Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento 
do projeto
Orientar e 
gerenciar 
o trabalho do 
projeto 
Monitorar e 
controlar 
o trabalho 
do projeto
Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças
Encerrar o 
projeto 
ou fase
Criar um documento formalizando e autorizando 
a existência do projeto, atribuindo ao seu 
gerente do projeto a autoridade necessária 
para aplicar recursos organizacionais às 
atividades do projeto.
Elaborar e definir todos os planos secundários 
do projeto para integrá-los em um plano de 
gerenciamento abrangente que atenda as 
metas e estratégias traçadas.
Tomar a frente, liderar e realizar o trabalho 
definido no plano de gerenciamento do projeto 
e a implementação das mudanças aprovadas 
para atingir os objetivos do projeto.
Acompanhar, revisar e documentar o progresso 
do projeto para atender aos objetivos de 
eficiência e desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto.
Revisar solicitações de mudança, aprovando-as 
gerenciando-as, certificando suas entregas, 
ativos de processos organizacionais, 
documentos do projeto e no plano de 
gerenciamento do projeto.
Finalizar todas as atividades de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto para 
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Processos de
gerenciamento da 
integração projeto
Fonte: elaborado pelo autor
7
GERENCIAMENTO DO 
ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto cobre todos 
os processos que asseguram, dão a certeza que 
no projeto estão descritas todas as atividades do 
trabalho que será necessário para finalizá-lo com 
êxito, atingindo todas as expectativas voltadas 
para o seu sucesso.
Seu principal papel é definir e controlar tudo o que 
está relacionado ao projeto, em consonância com 
as metas e padrões estabelecidos para se alcançar 
os resultados previstos.
 
Conforme estudado anteriormente:
• Escopo do produto: as características e funções que 
caracterizam um produto, serviço ou resultado;
• Escopo do projeto: o trabalho que deve ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado com 
as características e funções especificadas. O termo 
escopo do projeto, às vezes, é visto como incluindo o 
escopo do produto.
FIQUE ATENTO
8
Na imagem abaixo, estão detalhadas todas as 
etapas do processo de Gerenciamento do Escopo 
do Projeto:
Figura 2: Detalhamento de todas as etapas do processo de 
Gerenciamento do Escopo do Projeto. 
Planejar o
gerenciamento 
do escopo
Coletar os 
requisitos
Definir o 
escopo
Criar a 
EAP
Validar 
o escopo
Controlar 
o escopo
Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto 
que documente as bases para a definição do escopo 
e, sua validação e controle.
Este processo tem de determinar, documentar e 
gerenciar as necessidades e os requisitos das partes 
interessadas, a fim de que o projeto atenda 
seus objetivos.
Processo que deve efetuar uma descrição detalhada 
do projeto e do produto.
Processo que visa a “quebrar”, subdividir as entregas 
do trabalho do projeto em componentes menores e, 
por sua vez, mais fáceis de serem gerenciados.
Processo que deverá formalizar os procedimentos 
da aceitação e da homologação das entregas 
previstas e concluídas do projeto.
Este processo tem o papel de monitorar o andamento 
do escopo do projeto e do produto, gerenciando as 
mudanças feitas na linha de base do escopo.
Processos de
gerenciamento do 
escopo do projeto
Fonte: elaborado pelo autor
9
Figura 3: Linha Base do Escopo do Projeto. 
Especificação do escopo 
do projeto
Linha base do
Escopo
Estrutura analítica do
projeto (EAP)
Dicionário da EAP
Fonte: elaborado pelo autor
Especificação do escopo do projeto
Anteriormente, estudamos conceitos importantes 
sobre o escopo do projeto e também a importân-
cia da sua linha base. Para entendermos melhor 
o projeto em estudo e desenvolvimento, temos 
uma ferramenta que pode nos ajudar bastante: a 
WBS, sigla para Work Breakdown Structure, cuja 
tradução é Estrutura Analítica de Projeto.
Antes de falarmos da WBS, precisamos definir ou-
tro ponto importante sobre o projeto, precisamos 
definir qual será o alcance do projeto, qual será o 
seu escopo.
10
Figura 4: Pontos a serem levantados durante a definição do 
escopo do projeto. 
Limites do projeto
Limites dos serviços
Limites dos resultados
Projeto
Produto
Descrição 
detalhada
Definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão 
excluídos do escopo do projeto.
aaaaaaaaaa
aaaaaaaaaa
aaaaaaaaaa
aaaaaaaaaa
Fonte: elaborado pelo autor
Podemos entender então que a definição, a espe-
cificação do escopo do projeto, é o resultado final 
da análise e estudos dos requisitos do projeto 
que apontará quais serão, realmente, os pontoscontemplados pelo projeto e quais pontos ficarão 
fora do projeto.
Figura 5: Definição do escopo do projeto. 
Escopo Detalhado
Projeto, produto ou
serviço
aaaaaaaaaaaa
cccccccccccc
eeeeeeeeeeee
Processo Coletar
Requisitos
aaaaaaaaaaaa
cccccccccccc
eeeeeeeeeeee
Escopo detalhado
Projeto, produto 
ou serviço
aaaaaaaaaaaa
cccccccccccc
eeeeeeeeeeee
Fonte: elaborado pelo autor
11
 
A definição do escopo do projeto é importantíssima 
para o sucesso do projeto. Ela se baseia nas entregas 
principais, premissas e restrições que são documen-
tadas durante a iniciação do projeto.
WBS (Work Breakdown Structure) ou 
Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
Já sabemos que Working Breakdown Structure 
(Estrutura Analítica de Projeto) é uma representa-
ção gráfica que apresenta o escopo do projeto de 
forma visual, hierarquicamente dividida em partes 
menores, a fim de facilitar o gerenciamento das 
entregas do projeto.
É o propósito de dividir uma determinada grande 
tarefa em tarefas menores que serão mais bem 
visualizadas pelo gerente de projetos. Essa re-
presentação gráfica da EAP auxilia o gerente de 
projetos a fazer um planejamento com base em 
uma visão holística do projeto, proporcionando-lhe 
implementar as ações necessárias para se alcançar 
os objetivos traçados.
O gerente de projeto, assim que elabora a EAP do 
projeto, define quais serão as suas fases principais 
e quais serão as ações necessárias para cumprir 
essas etapas. A EAP é uma representação top-down, 
FIQUE ATENTO
12
podemos entender a EAP como um diagrama em 
formato de árvore, tendo o “tronco” na parte supe-
rior e os “galhos” abaixo. A EAP mostra o requisito 
primário na parte que fica acima, sendo que o seu 
desmembramento é mostrado na parte de baixo.
Figura 6: Quadro sinóptico para entendimento do papel da EAP. 
Organiza e define o escopo total do projeto.
Representa o trabalho especificado na atual 
declaração do escopo do projeto aprovada.
1º
2º
EAP
Fonte: elaborado pelo autor
 
Conforme o Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (PMBOK), a EAP é uma decomposição hie-
rárquica do escopo total do trabalho a ser executado 
pela equipe do projeto, a fim de alcançar os objetivos 
do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP orga-
niza e define o escopo total do projeto e representa o 
trabalho especificado na atual declaração do escopo 
do projeto aprovada. O trabalho planejado é contido 
dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, 
que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote 
de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades 
em que o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, 
FIQUE ATENTO
13
monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho 
se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o 
resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
Figura 7: Exemplo de uma Estrutura Analítica de Projeto.
Escopo Total
Tarefa 1
Tarefa 1�1 Tarefa 1�2 Tarefa 1�3
Tarefa 1�1�1 Tarefa 1�2�1
Em linhas gerais, a WBS se divide 
em quatro níveis:
1 – Produto: resultado esperado
Ex: Um Sistema Financeiro
2 – Entregáveis: fases fundamentais 
para o alcance do produto
Ex: CP, CR, Fluxo de Caixa
3 – Pacote de trabalho: 
agrupamento de funções necessárias 
ao entregável
Ex: Reunião com cliente, 
Levantamento de dados, Análise, 
Estruturação dos programas, Testes
4 – Atividade: menor parte de uma 
ação que precisa ser controlada
Ex: Código PHP, Testes com o cliente, 
Homologação
Fonte: elaborado pelo autor
14
Figura 8: Amostra de EAP decomposta em pacotes de trabalho. 
1.0
Projeto do sistema do
gerenciamento do valor
1.1
Avaliação das
necessidades
1.2
Desenvolvimento
de padrões
1.3
Engenharia
de sistemas
1.4
Gerenciamento
de projetos
1.1.1
Auditoria de 
sistemas atuais
1.1.1.1
Identificação de
componentes
1.1.2
Determinação
de requisitos
1.1.3
Desenvolvimento
de alternativas
1.1.4
Desenvolvimento de 
requisitos do sistema
1.1.2.1
Avaliação de
lacunas
1.1.3.1
Identificação de
alternativas
1.1.1.2
Análise de 
componentes
1.1.1.2
Identificação de
mudanças nos 
requisitos
1.1.3.2
Análise de 
alternativas
Fonte: Guia BPM CBOK (2013) 
Figura 9: Amostra de EAP organizada por fases. 
Produto de software
Versão 5.0
Gerenciamento
do projeto
Requisitos do
produto
Projeto
detalhado Construção
Integração
e teste
Planejamento
Reuniões
Administração
Software
Documentação 
do usuário 
Materiais dos
programas de 
treinamentos
Software
Documentação 
do usuário 
Materiais dos
programas de 
treinamentos
Software
Documentação 
do usuário 
Materiais dos
programas de 
treinamentos
Software
Documentação 
do usuário 
Materiais dos
programas de 
treinamentos
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
15
Figura 10: Exemplo de EAP com entregas principais. 
Sistema
da aeronave
Gerenciamento
do projeto Treinamento Dados
Veículo
aéreo
Equipamento
de suporte Instalações
Teste e
avaliação
Gerenciamento
da engenharia
de sistemas
Atividades de
suporte GP
Treinamento
nos 
equipamentos
Treinamento
sobre as 
instalações
Treinamento
em serviços
Pedidos
técnicos
Dados de
engenharia
Dados de
gerenciamento
ES de nível
organizacional
ES de nível
intermediário
ES de nível de
armazenamento
Construções 
básicas
Instalações de
manutenção
Modelos em
tamanho natural
Teste
operacional
Teste de 
desenvolvimento
Teste
Estrutura da
aeronave Motor
Sistema de
comunicações
Sistema de
navegação
Sistema de
controle de
incêndio
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
Conforme o Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos, cada nível descendente da EAP representa 
uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do 
projeto. A EAP é finalizada pela designação de uma 
conta de controle para cada pacote de trabalho e o es-
tabelecimento de um identificador exclusivo para cada 
pacote de trabalho, a partir de um código de contas. 
Esses identificadores produzem uma estrutura para 
a sumarização hierárquica de custos, cronograma e 
informações sobre recursos. Uma conta de controle é 
um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo, 
custo real e cronograma são integrados e comparados 
ao valor agregado para uma medição do desempenho. 
Essas contas de controle são localizadas em pontos de 
gerenciamento selecionados na EAP. Cada uma pode 
FIQUE ATENTO
16
incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada um 
deles deve estar associado a somente uma conta de 
controle. Uma conta de controle pode incluir um ou mais 
pacotes de planejamento. Um pacote de planejamento 
é um componente da estrutura de decomposição do 
trabalho abaixo da conta de controle com conteúdo de 
trabalho conhecido, mas sem atividades detalhadas 
do cronograma.
Dicionário da Estrutura Analítica de 
Projetos (EAP)
A EAP não possui muitos detalhes sobre os pacotes 
de trabalho. Em virtude disso, ela possui alguns 
fatores para identificação como o seu nome e o 
seu código. E isso leva a necessidade de se criar 
outro documento que explique em detalhes cada 
elemento da EAP. O nome deste documento é 
dicionário da EAP.
O dicionário da EAP deve incluir a descrição de 
cada pacote de trabalho, o seu responsável, os 
participantes e, também, quais os critérios de 
aceitação daquele pacote.
Para facilitar a localização dos “verbetes” no dicio-
nário, cada elemento da EAP pode ser numerado 
por meio de um método de codificação criado na 
organização, por exemplo, um plano de contas (1, 
1.1, 1.1.1, 2, 2.1, 2.2, etc.)
17
Tabela 1: Exemplo de um Dicionário de Dados
Conta 
Controle
Pacote de 
Trabalho Descrição Responsável Participantes
Crité-
rios de 
aceitação
1.1.1 Levantar Requisitos
Reunião 
com o 
supervisor 
da área 
para 
levanta-
mento 
dos RF.
João Pedro
Carla 
Pedro
Antônio
Relatório 
apro-
vado e 
assinado
1.1.2
Análise 
dos Dados 
Levantados
Brainstor-
ming para 
fechamen-
to dos 
pontos em 
comum
Carlos 
Alberto
João Pedro
Carla 
Pedro
Antônio
Relatório 
com pon-
tos que 
podem 
ser colo-
cados no 
escopo
1.1.3
Elaboração 
do Escopo 
do Projeto
Fecha-mento do 
escopo do 
projeto
Silvia 
Carvalho
João Pedro
Carla 
Pedro
Antônio
Escopo 
pronto
1.1.4
Desenvolver 
a EAP do 
Projeto
Elaborar 
a EAP e o 
dicionário 
EAP do 
Projeto
Celso Reis João Pedro
EAP e 
Dicionário 
revisados 
e homo-
logados 
pela 
Equipe
Fonte: elaborado pelo autor
Conforme o Guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (PMBOK), o dicionário da EAP é 
um documento que fornece informações detalha-
das sobre entregas, atividades e agendamento de 
cada componente da Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP). O dicionário da EAP é um documento que 
dá suporte à EAP.
18
Figura 11: Informações que devem estar contidas no dicionário 
EAP
Código de 
identificador 
da conta
Descrição 
do trabalho
Premissas 
e restrições
Organização 
responsável
Marcos do 
cronograma
Atividades do 
cronograma 
associadas
Recursos 
necessários
Estimativa 
de custos
Requisitos 
de qualidade
Critérios de 
aceitação
Referências 
técnicas
Informações 
sobre acordos
Dicionário
EAP
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
Monitoramento e controle de prazos de 
um projeto
Para o gerente do projeto, esse ponto que aborda-
remos agora é, sem dúvida, um dos mais cruciais 
no gerenciamento de um projeto. Estamos falando 
do tempo: do gerenciamento de tempo do projeto. 
Esse gerenciamento deve tratar os processos ne-
cessários para que o término pontual do projeto 
seja atendido e isso não é muito fácil conseguir.
19
Segundo o Guia BPM CBOK, monitorar e controlar 
o trabalho do projeto é o processo de acompanha-
mento, revisão e ajuste do progresso para atender 
aos objetivos de desempenho definidos no plano 
de gerenciamento. Há alguns elementos importan-
tes que contribuem para isso: coleta; medição e 
disseminação de informações sobre desempenho; 
avaliação de medições e tendências para efetuar 
melhorias no processo.
Se bem empregado, o monitoramento e controle de 
prazos do projeto pode nos ajudar: a acompanhar 
e avaliar a saúde do seu projeto durante os ciclos; 
ajudar a identificar pontos que precisam de uma 
atenção especial; implementar ações corretivas 
e emergenciais.
Na imagem abaixo temos uma visão geral do 
processo de Gerenciamento do Tempo do Projeto.
20
Figura 12: Detalhamento de todas as etapas do processo de 
Gerenciamento do Tempo do Projeto. 
Planejar o 
gerenciamento 
do cronograma
Definir as atividades
Sequenciar 
as atividades
Estimar os recursos 
das atividades
Estimar as durações 
das atividades
Desenvolver o 
cronograma
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a 
documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma 
do projeto.
Identificar e documentar as ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Identificar e documentar os relacionamentos
entre as atividades do projeto.
Estimar os tipos e as quantidades de material, 
recursos humanos, equipamentos ou suprimentos 
que serão necessários para realizar cada atividade.
Estimar o número de períodos de trabalho que 
serão necessários para terminar atividades 
específicas com os recursos especificados.
Analisar as sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições do 
cronograma, visando a criar o modelo do 
cronograma do projeto.
Processos de
gerenciamento do 
tempo do projeto
Controlar o 
cronograma
Monitorar o andamento das atividades para 
atualização do seu e no seu progresso, 
gerenciando as mudanças feitas na linha de 
base do cronograma para realizar o planejado.
Fonte: elaborado pelo autor
De acordo com o Guia BPM CBOK, o modelo do 
cronograma é uma representação do plano para 
a execução das atividades do projeto, incluindo 
durações, dependências e outras informações de 
planejamento, usado para produzir um cronogra-
ma de projeto juntamente com outros artefatos 
do cronograma.
21
Planejar o gerenciamento do 
cronograma
Conforme o Guia BPM CBOK, o plano de geren-
ciamento do cronograma é um componente do 
plano de gerenciamento do projeto. O plano de 
gerenciamento do cronograma pode ser formal 
ou informal, altamente detalhado ou generalizado, 
baseado nas necessidades do projeto, e inclui 
os limites de controle apropriados. O plano de 
gerenciamento do cronograma define como as 
contingências do cronograma serão reportadas e 
avaliadas. O plano de gerenciamento do cronograma 
pode ser atualizado para refletir uma mudança na 
maneira como o cronograma é gerenciado, e os 
processos necessários para gerenciar o término 
pontual do projeto.
 
22
Figura 13: Plano de Gerenciamento do Cronograma. 
Plano de Gerenciamento do Cronograma
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
Descrição de Etapas
Logomarcas individuais
ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
Fevereiro Março Abril Maio Junho
Definição de melhores logomarcas
Logomarcas digitais
Aprovação de logomarcas
Início do blog
Postagens semanais
Início do site tutorial
Primeira apresentação
Segunda apresentação
Estudo de interface
Proposta de interface 
Of Os
Protótipos de tela do sistema
Site de empresa dos alunos
Programa de cadastro principal
Programa de relatório principal
Programa de tela Login de usuário/adm
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
Como você pode elaborar esse planejamento? 
Analise a imagem abaixo:
23
Figura 14: Como fazer um planejamento de gerenciamento de 
cronograma. 
estabelece as
políticas,
procedimentos e 
documentação
Planejar
Desenvolver
Gerenciar
Executar
Controlar
Planejar o 
gerenciamento
do cronograma
Fonte: elaborado pelo autor
Perceba que a imagem acima representa, de forma 
bem prática e didática, o que você deve ter em 
mente quando pensa em monitorar e acompanhar 
projetos por meio de um cronograma.
Definir as atividades
É o importante processo de identificação e, a partir 
daí, a documentação das atividades específicas que 
deverão ser realizadas para concluir as entregas 
do projeto. Ao identificar todas as atividades que 
serão executadas no projeto, pode-se dividi-las 
em pacotes de trabalho que fornecerão base para 
estimar, programar, executar, monitorar e controlar 
os trabalhos do projeto.
Após a identificação das atividades necessárias 
ter sido concluída, partimos para a sua documenta-
24
ção, formalizando-a em uma lista de atividades. A 
lista de atividades é normalmente abrangente, em 
virtude de conter e relacionar todas as atividades 
do cronograma necessárias no projeto. Ela deve 
conter:
 y O identificador de atividades com um título, 
uma nomenclatura única que serve para descrever 
o seu lugar no cronograma;
 y Descrição do escopo de trabalho de cada ati-
vidade, em nível detalhe suficiente para assegurar 
o entendimento e a compreensão dos membros 
da equipe, os seus papéis no projeto, e o que se 
espera deles em termos de entrega de cada um, 
assegurando assim que objetivos e prazos sejam 
alcançados.
Sequenciar as atividades
Sequenciar as atividades é o processo de identifi-
car e documentar todas as atividades do projeto 
e como essas atividades se relacionam em fase 
de execução. Identifica-se (e isso é muito impor-
tante) quais as atividades predecessoras (o que 
é feito antes) e as atividades sucessoras (o que 
é feito depois). Isso, em um primeiro momento, 
pode parecer simples e banal, mas, ao desenvol-
ver o diagrama de rede para conhecer o caminho 
crítico do projeto.
25
O sequenciamento da atividade nos mostra a se-
quência lógica do trabalho e isso também é muito 
importante.
Figura 15: Sequenciamento das atividades mostrando o conceito 
de sucessora e predecessora. 
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Tem como
sucessora a 
atividade 2
Tem como
predecessora a
atividade 1 e 
como sucessora
a atividade 3
Tem como
predecessora a
atividade 2
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
Figura 16: Exemplo simples de um diagrama de rede. 
A
Início
B
C D E
TérminoGF
I
LK
H
J
K
II
II + 10
II + 15
TT
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
26
Estimar os recursos das atividadesEsse é um processo de estimar, com base nos 
ativos organizacionais da empresa e de todos os 
conhecimentos adquiridos com o tempo e o histó-
rico da organização, os tipos e as quantidades de 
materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos 
que serão necessários para realizar cada atividade. 
Quanto mais próximo os números reais ficarem dos 
números estimados, melhor para a organização e 
também para a equipe do projeto. 
Figura 17: Recursos necessários para desenvolvimento das 
atividades do cronograma. 
Recursos
Tipos
Quantidade
Materiais
Pessoas
Equipamentos
Suprimentos
Fonte: elaborado pelo autor
27
Segundo o Guia BPM CBOK, Ativos de processos 
organizacionais são os planos, processos, políti-
cas, procedimentos e as bases de conhecimento 
específicas da organização e por ela usadas. Eles 
incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento 
de qualquer ou de todas as organizações envolvidas 
no projeto que possam ser usados para executar 
ou administrar o projeto. Os ativos de processos 
organizacionais também incluem as bases de 
conhecimento da organização, como lições apren-
didas e informações históricas. Eles podem incluir 
cronogramas finalizados, dados sobre riscos e 
dados de valor agregado. Os ativos de processos 
organizacionais são entradas da maior parte dos 
processos de planejamento.
Como ferramenta para estimar os recursos das 
atividades, podemos usar também a EAR, que é a 
Estrutura Analítica dos Recursos.
28
Figura 18: Exemplo de uma EAR (Estrutura Analítica dos 
Recursos). 
Treinamento
Equipamentos Móveis Suprimentos
Computador
Data Show
Impressora
Mão de obra
Gerente de 
Projetos
Apoio GP
Professor
Apoio
Administrativo
1
Apoio
Administrativo
2
Mesa
Cadeira
Quadro
Sulfite A4,
A3, A2
Toner
p/ impressora
Fonte: elaborado pelo autor
Estimar as durações dos tempos das 
atividades
Estimar as durações das atividades é o processo 
de estimativa do tempo de trabalho que será ne-
cessário para terminar atividades específicas com 
os recursos estimados.
29
Figura 19: Estimar a duração das atividades. 
Recursos
estimados
Período 1
de
trabalho
Período 2
de
trabalho
Período 3
de
trabalho
Período n
de
trabalho
O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo 
necessária para concluir cada atividade.
Fonte: elaborado pelo autor
Desenvolver o cronograma
Agora que levantamos cada uma das atividades a 
serem realizadas, as sequências dessas atividades, 
o seu tempo de duração e suas necessidades em 
termos de recursos, é chegada a hora de elaborar o 
cronograma do projeto, determinando as datas de 
início e término de cada atividade. É um processo 
interativo que consolida os processos vistos, então: 
definir as atividades, sequenciar as atividades, 
estimar os recursos das atividades, estimar as 
durações das atividades.
O principal benefício desse processo é que, ao 
colocarmos todos esses dados levantados (ativi-
dades do cronograma, suas durações, recursos, 
disponibilidades de recursos e relacionamentos 
lógicos) em uma ferramenta de elaboração do cro-
nograma, teremos um modelo de cronograma com 
30
datas planejadas para a conclusão das atividades 
do projeto que nos proporcionará acompanhamento 
e monitoramento de todo o projeto.
Figura 20: Exemplo de um cronograma de Gantt. 
Seq Atividade 1a
Sem
2a
Sem
3a
Sem
4a
Sem
5a
Sem
6a
Sem
7a
Sem
8a
Sem
1
2
3
4
5
6
7
8
Entrevista
Análise
Anteprojeto
Tabelas
Telas
Relatórios
Testes
Implementação
Fonte: elaborado pelo autor
O gráfico de Gantt é uma representação gráfica no 
estilo de um gráfico de barras; umas das formas de 
se apresentar um cronograma de projeto. Ele tem 
esse nome porque foi inventado por Henry Gantt, 
que projetou o modelo. Basicamente, o gráfico traz 
o sequenciamento das atividades, escalonando-as 
em um determinado prazo de tempo. Os gráficos 
modernos de Gantt também mostram os relacio-
namentos de dependência entre atividades e o 
status atual do cronograma. Um gráfico de Gantt 
lista as tarefas a serem executadas no eixo verti-
cal e os intervalos de tempo no eixo horizontal. O 
comprimento das barras horizontais apresenta a 
duração de cada atividade.
31
 
Conheça a ferramenta ProjectLibre, que você pode baixar 
em: https://www.projectlibre.com, que pode ser muito 
útil para criar cronogramas.
O Diagrama de Rede para conhecer o 
caminho crítico de um projeto
O diagrama de rede é uma representação gráfica 
que nos mostra as atividades que constituem o 
projeto, suas sequências de execução e como estas 
atividades interagem entre si. Pode empregar níveis 
de detalhamento que facilitará a sua compreensão 
por todas as partes envolvidas no projeto.
Um dos objetivos do diagrama de rede é mostrar 
em detalhes como as coisas acontecerão, dando 
uma visão mais clara a respeito das sequências 
de atividades.
O diagrama de rede também fornece as interde-
pendências das atividades, deixando mais evidente 
o entendimento de qual atividade deverá ser se-
guida de outra, qual atividade depende de outra, 
e quais devem ser predecessoras ou sucessoras 
no projeto. Isso gera uma dinâmica no fluxo de 
trabalho porque toda a equipe poderá facilmente 
ver o que já foi realizado e as atividades que ainda 
estão por terminar.
SAIBA MAIS
 https://www.projectlibre.com
32
Enquanto uma EAP mostra uma visualização do 
“todo” decomposto em “partes”, o diagrama de rede 
nos mostra uma visão importante do “antes” e do 
“depois”, facilitando a identificação de limitações 
de trabalho, e também das atividades mais preo-
cupantes a serem realizadas no projeto.
Sua outra utilidade é permitir ações imediatas de 
correção das tarefas do projeto, como compactar o 
cronograma, em caso de prováveis atrasos, encur-
tando a duração de atividades restantes, por exem-
plo, usando a técnica do paralelismo de atividades, 
que permite que duas atividades sejam realizadas 
ao mesmo tempo. Isso possibilitará concluir o 
projeto dentro do prazo. Mas, a contribuição mais 
importante que o diagrama de rede proporciona é 
mostrar o caminho crítico do projeto. O caminho 
crítico serve para determinar o caminho com a 
maior duração, isso nos ajuda a identificar a data 
de finalização do projeto e, principalmente, aquele 
caminho de atividades no projeto que, se algo der 
errado e uma das atividades do caminho crítico 
atrasar, todo o projeto atrasará, comprometendo 
os prazos estipulados no cronograma.
 
Atualmente, para melhor controle de projetos, utilizamos 
ferramentas como o Program Evaluation and Review 
SAIBA MAIS
33
Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM), ou 
Método do Caminho Crítico, surgidos no final da década 
de 1950 e no início dos anos 1960. A partir de 1964, 
surgiu o Método Diagrama de Precedências (MDP), 
desenvolvido por Roy no França. Basicamente, esse 
diagrama representou uma evolução das técnicas an-
teriores e, devido à sua simplicidade, tem consolidado 
sua disseminação em projetos até os dias de hoje.
O Método do Caminho Crítico identifica a sequência de 
atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto 
estará atrasado; em outras palavras, a sequência das 
atividades que não têm “folga”.
Vamos exemplificar o Diagrama de Rede e o Mé-
todo do Caminho Crítico. Imagine que a empresa 
Harley-Davidson resolve se instalar no Brasil. Para 
isso, ela precisará criar uma célula que cuidará 
de todo o processo de revestimento galvânico de 
algumas peças de suas motocicletas. Pense em 
todas aquelas peças cromadas e brilhantes. A 
beleza do cromo nas peças é conseguida através 
de banhos galvânicos que, a partir do processo 
de eletrólise, cria camadas de revestimento nas 
peças que atendem a dois propósitos: proteção 
da peça e seu embelezamento.
Esse tipo de processo é altamente poluente e 
empresas que atuam nesse segmento precisam 
de licenças ambientais de diversos órgãos e um 
deles, no estado de São Paulo, é a Cetesb – agência 
34
do Governo do Estado responsável pelo controle, 
fiscalização, monitoramentoe licenciamento de 
atividades geradoras de poluição.
Bem, neste case, vamos verificar quais atividades 
a Harley-Davidson deve cumprir para ter a célula 
de galvanoplastia implantada e funcionando.
Instalação de uma célula de galvanoplastia em uma indústria química 
com licença ambiental
Memorial descritivo das atividades
Licença de funcionamento
Local da célula na empresa
Instalação de equipamentos
Contratação de funcionários para o setor
Funcionamento da nova célula na empresa
A�
B�
C�
D�
E�
F�
CETESB
Com base nessas informações, vamos ver como 
fica o nosso diagrama de rede e qual o caminho 
crítico no sequenciamento das atividades acima.
35
Figura 21: Diagrama de Rede para Instalação de uma Célula 
Galvânica. 
Instalação de uma célula de galvanoplastia em uma indústria 
Memorial
Descritivo
Licença de 
Funcionamento
15
20 30 5
10
75
A
C
C
B
D
D
90
55F
E 60
=
=
=A B
Local da 
célula na 
Empresa
C Instalação de 
Equipamentos
D Funcionamento
da Empresa
F
Contratação 
dos Funcionários
E
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos entender o diagrama acima.
36
Símbolo do Círculo definindo Início e Fim do diagrama.
Símbolo de um retângulo que define a atividade a ser realizada. Uma 
letra, nesse caso D, dentro do retângulo indica o posicionamento da 
atividade no cronograma. Um número, nesse caso 30, indica o 
tempo (dias) da atividade.
A
C
C
B
D
D
90
55F
E 60
=
=
=
I F
Funcionamento
da Empresa
F
Contratação 
dos Funcionários
E
Instalação de 
Equipamentos
D
Instalação de 
Equipamentos
DLocal da 
célula na 
Empresa
C
Caminhos das atividades do projeto e o seu tempo de duração. 
Por exemplo:
Escolher o Local da célula da empresa, a instalação de equipamento 
e a contratação dos funcionários demandam 60 dias.
O caminho mais longo desse projeto é o que compreende: confecção do Memorial Descritivo e 
a obtenção da Licença de Funcionamento de 90 dias. Esse é o caminho crítico. Se algo atrasar 
nesse caminho, como a folga é zero, todo o projeto atrasará.
O caminho C D F tem folga de 35 dias (90 – 55) e o caminho C D E tem folga de 30 dias 
(90 – 60). 
Método do caminho crítico 
Conforme o Guia BPM CBOK, o método do cami-
nho crítico é um método usado para estimar a 
duração mínima do projeto e determinar o grau de 
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro 
do modelo do cronograma. Essa técnica de análise 
de rede do cronograma calcula as datas de início 
e término mais cedo e início e término mais tarde, 
para todas as atividades, sem considerar quaisquer 
limitações de recursos, executando uma análise 
37
dos caminhos de ida e de volta através da rede do 
cronograma, como demonstrado na figura abaixo.
Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as 
atividades A, C e D e, assim sendo, a sequência de 
A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a 
sequência de atividades que representa o caminho 
mais longo de um projeto, que determina a menor 
duração possível do projeto. As datas resultantes de 
início e término mais cedo e início e término mais 
tarde não são necessariamente o cronograma do 
projeto, mas sim uma indicação dos períodos de 
tempo dentro dos quais a atividade poderia ser 
executada, usando os parâmetros inseridos no 
modelo do cronograma para durações de atividades, 
relações lógicas, antecipações, esperas, e outras 
restrições conhecidas. O método do caminho crítico 
é usado para determinar o grau de flexibilidade de 
elaboração do cronograma nos caminhos lógicos 
da rede dentro do modelo do cronograma.
Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do 
cronograma é medida pela quantidade de tempo 
que uma atividade pode ser atrasada ou estendida, 
a partir da sua data de início mais cedo, sem atrasar 
a data de término do projeto ou violar uma restrição 
do cronograma, o que chamamos de “folga total”.
Um caminho crítico do MCC (Método do Caminho 
Crítico) é normalmente caracterizado por uma 
38
folga total igual a zero no caminho crítico. Quando 
implementados com sequenciamento do Método 
do Diagrama de Precedência (MDP), os caminhos 
críticos podem ter uma folga total positiva, igual 
a zero ou negativa, dependendo das restrições 
aplicadas. Qualquer atividade no caminho crítico 
é chamada de atividade de caminho crítico.
A folga total positiva é causada quando o caminho 
de volta é calculado a partir de uma restrição do 
cronograma que é mais tarde que a data de término 
mais cedo que foi calculada durante o cálculo do 
caminho de ida.
A folga total negativa é causada quando uma 
restrição nas datas mais tarde é violada pela du-
ração e lógica. As redes do cronograma podem 
ter múltiplos caminhos quase críticos. Muitos 
pacotes de software permitem que o usuário de-
fina os parâmetros usados para determinar o(s) 
caminho(s) crítico(s).
Ajustes às durações da atividade (se mais recur-
sos ou menos escopo podem ser providenciados), 
relações lógicas (se as relações forem arbitradas 
no início), antecipações e esperas, ou outras restri-
ções do cronograma podem ser necessárias para 
produzir caminhos de rede com folga total zero 
ou folga total positiva. Uma vez que a folga total 
para um caminho da rede tenha sido calculada, a 
39
folga livre, isto é, a quantidade de tempo que uma 
atividade do cronograma pode ser atrasada sem 
atrasar a data de início mais cedo de qualquer 
atividade sucessora, ou violar uma restrição do 
cronograma pode também ser determinada. Por 
exemplo, a folga total para a Atividade B na figura 
é cinco dias.
Figura 22: Exemplo de um diagrama de redes com o método do 
caminho crítico. 
1 5 5
1 0 5
A
6 5 10
11 5 15
B
6 10 15
6 0 15
C
16 15 30
16 0 30
DInício Fim
Caminho A-B-D = 25
Caminho A-C-D = 30
(Caminho crítico)
OBS: Este exemplo usa a convenção aceita de início do 
projeto noprimeiro dia para calcular as datas de início 
e término. Há outrasconvenções aceitas que podem 
ser usadas.
CHAVE Atividade
no nó
Elo de caminho crítico
Elo de caminho não crítico
Início
mais cedo Duração
Término
mais cedo
Nome da atividade
Início
mais tarde
Folga
total
Término
mais tarde
Fonte: Guia BPM CBOK (2013)
É de suma importância que você entenda a repre-
sentação gráfica abaixo que permite encontrarmos 
o caminho crítico das atividades de um projeto. 
Como já mencionado, é aquele caminho sem fol-
ga nenhuma e que, atrasando, atrasará o projeto 
como um todo.
40
Figura 23: Representação gráfica a ser preenchida com os dados 
característicos de uma determinada atividade. 
Atividade
IMC Duração TMC
IMT Folga TMT
Fonte: elaborado pelo autor
 y ATIVIDADE: onde é colocado o nome da atividade.
 y IMC (data de início mais cedo): o momento 
mais cedo possível no qual as partes incompletas 
de uma atividade do cronograma (ou projeto) po-
dem ser iniciadas, com base na lógica de rede do 
cronograma, na data dos dados e nas restrições 
do cronograma.
 y IMT (data de início mais tarde): o momento 
mais tarde possível no qual as partes incomple-
tas de uma atividade do cronograma (ou projeto) 
podem ser iniciadas, com base na lógica de rede 
do cronograma, na data de término do projeto e 
eventuais restrições do cronograma.
 y TMC (data de término mais cedo): o momento 
mais cedo possível no qual as partes incompletas 
de uma atividade do cronograma (ou projeto) po-
41
dem ser terminadas, com base na lógica de rede 
do cronograma, na data dos dados e nas restrições 
do cronograma.
 y TMT (data de término mais tarde): o momento 
mais tarde possível no qual as partes incompletas 
de uma atividade do cronograma (ou projeto) po-
dem ser terminadas, com base na lógica de rede 
do cronograma, na data dos dados e nas restrições 
do cronograma.
 y DURAÇÃO: número total de períodos de tra-
balho (sem incluir feriados ou outros períodos de 
descanso) necessários para terminar uma atividade 
do cronograma ou um componente da estrutura 
analítica do projeto. Normalmente expressa em 
dias ou semanas de trabalho.
 y FOLGA: tempo permitido para atraso de uma 
atividade docronograma sem atrasar a data de 
início mais cedo de qualquer uma das atividades 
do cronograma imediatamente subsequentes.
Observe como fica a representação nos diagramas 
de redes elaborados.
 
42
Figura 24: Representação gráfica preenchida com os dados 
característicos de uma determinada atividade.
5
Duração
IMC TMC
IMT TMT
Folga
6 5 10
6 10
 
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos voltar no nosso case de célula a ser im-
plantada pela Harley-Davidson e ter uma visão 
completa das atividades e do diagrama de rede.
 
43
Figura 25: Diagrama de rede do case da Harley-Davidson 
concluído. 
Como já tínhamos identificado o caminho
crítico é A B com 90 dias e o prazo mais
cedo para o projeto terminar. Em todo 
este caminho a folga é Zero.
0 15 15 15 75 90
0 0 15 15 0 90
Memorial
Descritivo
Licença de 
Funcionamento
A B
Local da célula 
na Empresa
C Instalação de 
Equipamentos
D Funcionamento
da Empresa
F
Contratação 
dos Funcionários
E
I F
0 20 20
30 30 50
20 30 50
50 30 80
50 5 55
85 35 90
50 10 60
80 30 90
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos entender alguns pontos para elaborar um 
diagrama de rede. 
1) Precisamos identificar todas as atividades e 
seus tempos de duração.
2) Precisamos sequenciá-las para descobrir-
mos as atividades sucessoras e as atividades 
predecessoras.
3) Precisamos montar o diagrama, colocando cada 
uma das atividades no seu retângulo, respeitando 
a ordem (sequência) em que as atividades são 
realizadas dentro do projeto.
44
4) Com base na duração de cada atividade, vamos 
definir os elementos-chave do tempo:
 y IMC (início mais cedo) 
 y IMT (início mais tarde)
 y TMC (término mais cedo)
 y TMT (término mais tarde)
 y DURAÇÃO
 y FOLGA
 y A folga pode ser calculada de duas maneiras 
(dá o mesmo resultado):
 y IMT – IMC 
 y TMT – TMC 
Agora vamos imaginar um diagrama de rede que 
identificou as seguintes atividades:
Nome da atividade Precedência Duração (dias)
A Início 4
B Início 3
C Início 5
D A 5
E D, B, C 6
F E 3
G C 4
H E 6
I H 4
J G 2
K J 6
 
Elaborando o diagrama de rede:
45
1) Criar a representação com as atividades, o seu 
sequenciamento, respeitando as precedências das 
atividades.
Figura 26: Diagrama de rede com o sequenciamento das ativida-
des (sucessores e predecessoras). 
I F
A D F
B E H I
C G J K
Atividade
 
Fonte: elaborado pelo autor
2) Bem, agora que já temos o sequenciamento das 
atividades, podemos começar a fazer os cálculos 
relacionados ao tempo das atividades. Observe 
a imagem abaixo. É uma representação gráfica 
que você já conhece. Vamos implementar novos 
conceitos sobre ela.
 
46
Figura 27: Representação gráfica a ser preenchida com os dados 
característicos de uma determinada atividade. 
Atividade
IMC Duração TMC
IMT Folga TMT
Passada de ida (para frente)
Passada de volta (para trás)
Fonte: elaborado pelo autor
Você se lembra dessa imagem? Mas, o que é essa 
passada de ida (para frente) e essa passada de 
volta (para trás)?
Agora que já colocamos no diagrama todas as 
atividades, precisamos lidar com o tempo de cada 
uma delas. Isso é importante em um cronograma.
A partir da duração de cada atividade, iremos 
avançando atividade por atividade (para frente), 
chamada passada de ida, a partir das primeiras 
atividades, calculando o IMC (Início Mais Cedo) e 
o TMC (Término Mais Cedo). Feito isso, faremos 
47
a passagem de volta (para trás), do final das ati-
vidades até o seu início, calculando o IMT (Início 
Mais Tarde) e o TMT (Término mais Tarde).
Vamos entender esses cálculos. Atente-se à primeira 
atividade, chamada no nosso exemplo de Atividade 
A. Ela tem como precedência o início do projeto, 
portanto, o IMC da atividade é o 1º dia, 1. Depois, 
qual é o tempo de duração da atividade? 4 dias. 
Pense comigo. A atividade A começa no 1º dia e 
tem 4 dias de duração, qual é o seu TMC? No 4º 
dia. Conte comigo: 1º dia, 2º dia, 3º dia e 4º dia de 
trabalho. Cuidado para não somar 1 + 4, que daria 
o dia 5. Como fica a nossa representação gráfica 
da atividade A?
Observe:
A
IMC DURAÇÃO TMC
A
1 4 4
Vamos para a segunda atividade, chamada no 
nosso exemplo de Atividade B. A atividade B tem 
como precedência o início do projeto também, 
portanto, o IMC da atividade é o 1º dia, 1. Depois, 
qual é o tempo de duração da atividade? 3 dias. 
Pense comigo. A atividade A começa no 1º dia e 
tem 3 dias de duração, qual é o seu TMC? No 3º 
dia. Como fica a nossa representação gráfica da 
atividade B? Observe:
48
B
IMC DURAÇÃO TMC
B
1 3 3
Vamos para a terceira atividade, chamada no nosso 
exemplo de Atividade C. A atividade C tem como 
precedência o início do projeto também, portanto, 
o IMC da atividade é o 1º dia, 1. Depois, qual é o 
tempo de duração da atividade? 5 dias. Se a ativi-
dade A começa no 1º dia e tem 5 dias de duração, 
qual é o seu TMC? No 5º dia. Como fica a nossa 
representação gráfica da atividade C? Observe:
C
IMC DURAÇÃO TMC
5
1 5 5
Até aqui tudo tranquilo. Tratamos no nosso diagra-
ma de três atividades A, B e C – todas essas três 
atividades iniciando o projeto, iniciando o diagrama 
de forma concomitante.
Vamos agora tratar a atividade seguinte: a ativi-
dade D. Essa atividade tem como precedência a 
atividade A. Então, precisamos pensar um pouco. 
Qual seria o IMC? Início Mais Cedo da atividade D. 
Como ela depende que a atividade A termine para 
começar, temos de nos atentar quando termina 
a atividade A. Qual é o seu TMC? Término Mais 
Cedo da atividade A. O TMC da atividade A é 4. 
49
Portanto, o IMC da atividade D só pode ser a partir 
do 5º dia, o número que colocamos no diagrama 
é 5. Podemos continuar agora com o tempo de 
duração da atividade D, que é de 5 dias; colocamos 
5 no diagrama. E, finalmente, podemos calcular 
agora o TMC da atividade D. O IMC da atividade é 
5, a duração da atividade é de 5 dias, portanto, o 
TMC da atividade D é…
Conte comigo: 5º, 6º, 7º, 8º e 9º dia. Pronto: 5 dias 
de trabalho. Como está parcialmente no nosso 
diagrama? Observe:
50
Figura 28: Diagrama parcial com 4 atividades. 
I
A D
B
C
1 44
1 33
1 55
5 95
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos prosseguir com o entendimento da mon-
tagem do cronograma. Chegamos à atividade E. 
Bem interessante a situação da atividade E. Por 
quê? Porque, como a atividade E tem três prece-
dências, ela precisa analisar quando a atividade 
D, a atividade B e a atividade C terminam, fazer 
uma análise desses, e verificar quando ela pode 
começar.
51
 
Atenção para a regra: quando uma atividade tiver mais 
de uma predecessora, usar sempre a maior data de 
término mais cedo entre as predecessoras como data 
de início mais cedo da sucessora.
Vamos analisar cada uma das atividades prede-
cessoras da atividade E para ver qual tem o maior 
TMC e, consequentemente, termina mais tarde. 
A atividade D tem o TMC = 9, a atividade B tem o 
TMC = 3, e a atividade C tem o TMC = 5. Portanto, 
para a atividade E começar ela vai ter de esperar 
a atividade D terminar. O IMC da atividade E vai 
ser 10 porque a atividade D terminou no dia 9. 
O tempo de duração da atividade E é de 6 dias e 
isso leva o seu TMC para 15. Agora não tem mais 
surpresa. Você consegue fechar o resto dessa 
parte (caminho da ida) do diagrama.
A resolução do caminho da ida está abaixo, mas tente 
fazer o exercício para verificar o seu entendimento.
FIQUE ATENTO
52
Figura 29: Primeira parte do diagrama de rede tratando o cami-
nho da ida (IMC DURAÇÃO TMC). 
I F
A D F
B E H I
C G J K
Atividade
1 44 5 95
1 33
1 55
10 156
6 94
16 216
10 112
22 254
12 176
16 183 IMC DURAÇÃO TMC
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos agora usar o caminho da volta (do fim das 
atividades para o seu início) para descobrir primeiro 
o TMT (Término Mais Tarde) e depois o IMT (Início 
Mais Tarde) de todas as atividades. Começaremos 
observando qual será o TMT das atividades.
As atividades que levam ao término desse projeto 
são: atividade F terminando com 18 dias, a ativida-
de I terminando com 25dias, e a atividade K, com 
17 dias. O TMT dessas três atividades deverá ser 
o término de maior data, nesse caso, 25. Então, o 
TMT para a atividade F, a atividade I e a atividade 
K será 25.
53
Figura 30: Diagrama de rede parcial. 
F
H
J
I
K
F
16 183
23 257
16 216
16 210
22 254
22 250
10 112
18 198
12 176
20 258
Atividade
IMC DURAÇÃO TMC
IMT FOLGA TMT
Fonte: elaborado pelo autor
Agora vamos analisar atividade por atividade, para 
descobrir o IMT.
A atividade F tem o TMT com 25. A duração da 
atividade são 3 dias e, para descobrirmos o IMT 
devemos partir de 25 e retornar os 3 dias de dura-
ção da atividade. Calcule comigo: 25º dia, 24º dia 
e 23º dia. Pronto: 3 dias de duração da atividade. 
Portanto, na atividade F, o IMT (Início Mais Tarde) 
é 23.
A atividade I tem o TMT com 25. A duração da 
atividade são 4 e, para descobrirmos o IMT deve-
54
mos partir de 25 e retornar 4 dias de duração da 
atividade. Calcule comigo: 25º dia, 24º dia, 23º dia 
e 22º dia. Pronto: 4 dias de duração da atividade. 
Portanto, na atividade I, o IMT é 22.
A atividade K, que também tem o TMT com 25 – a 
duração da atividade são 6 e, para descobrirmos 
o IMT, devemos partir de 25 e retornar 6 dias de 
duração da atividade. Calcule comigo: 25º dia, 24º 
dia, 23º dia, 22º dia, 21º dia e 20º dia. Pronto: 6 
dias de duração da atividade. Portanto, na atividade 
K, o IMT é 20. 
Vamos agora descobrir o TMT e o IMT das ativi-
dades H e J.
A atividade H é predecessora da atividade I. A 
atividade I tem como IMT o valor de 22, portanto, 
o TMT da atividade H tem de ser 21 para que a 
atividade I possa ter o seu IMT como 22. A duração 
da atividade H são 6 e, para descobrirmos o IMT, 
devemos partir de 21 e retornar 6 dias de duração 
da atividade. Calculemos: 21º dia, 20º dia, 19º dia, 
18º dia, 17º dia e 16º dia. Pronto: 6 dias de duração 
da atividade H e encontramos o seu IMT, que é 16.
Agora a atividade J, que é predecessora da ativi-
dade K. A atividade K tem como IMT o valor de 20, 
portanto, o TMT da atividade J tem de ser 19 para 
que a atividade K possa ter o seu IMT como 20. A 
duração da atividade são 2 e, para descobrirmos 
55
o IMT, devemos partir de 19 e retornar 2 dias de 
duração da atividade. Calcule comigo: 19º dia e 18º 
dia. São 2 dias de duração da atividade. Portanto, 
na atividade J, o IMT é 18. O nosso diagrama parcial 
ficou conforme a imagem acima.
Chegamos à atividade E. De novo, o caminho da 
volta da atividade E é bem interessante. Por quê? 
Porque a atividade E é predecessora de duas 
outras atividades: a atividade F e a atividade H. 
Como proceder? 
 
Aqui, uma nova regra: quando uma atividade tiver mais 
de uma sucessora, usar sempre a menor data de início 
mais tarde entre as sucessoras como data de término 
mais tarde da predecessora.
Vamos analisar entre as atividades sucessoras 
que tem a menor IMT. A atividade F tem a IMT com 
23 e a atividade H tem a IMT com 16. Portanto, 
usaremos a menor IMT no caminho de volta da 
atividade H. Nesse caso, o IMT menor é 16.
Portanto, o TMT da atividade E deverá ser 15, para 
que a atividade H não seja comprometida em ra-
zão de atraso. Ela, a atividade H, começa no 16º 
FIQUE ATENTO
56
dia e, sendo assim, a atividade E precisa ter o seu 
Término Mais Tarde no 15º dia do projeto.
A duração da atividade são 6 e, para descobrirmos 
o IMT, devemos partir de 15 e retornar 6 dias de 
duração da atividade. Calcule comigo: 15º dia, 14º 
dia, 13º dia, 12º dia, 11º dia e 10º dia. São 6 dias 
de duração da atividade. Portanto, na atividade E 
o IMT é 10.
Vamos analisar agora a atividade G, que é predeces-
sora da atividade J, o que faz com que a atividade 
J seja sua sucessora. Se o IMT da atividade J é 
18, o TMT da atividade G tem de ser 17. Como a 
atividade G tem duração de 4 dias, temos de voltar 
4 dias a partir do dia 17 para encontrarmos o IMT 
de G. Vamos contar? 17º dia, 16º dia, 15º dia e 14º 
dia. IMT de G é 14.
Estamos terminando. Chegamos à atividade D, você 
se lembra, estamos no caminho da volta.
A atividade D tem como sua sucessora a atividade 
E que, por sua vez, tem o seu IMT como 10. Ora, se 
o mais tarde que a atividade E pode começar é o 
10º dia, a atividade D tem de terminar, no máximo, 
no 9º dia. O TMT da atividade é 9.
Como a duração do tempo da atividade D são de 
5 dias, o seu IMT fica sendo 5.
57
A atividade A é predecessora da atividade D e ela 
precisa ter o seu TMT em 4 porque a sua sucessora, 
atividade D, começa no 5º dia. Como a duração 
da atividade A são 4 dias, o seu IMT é 1. O 1º dia 
do projeto.
A atividade B é predecessora da atividade E. A 
atividade E começa no 10º dia da execução do 
projeto e isso leva à necessidade da atividade B 
terminar no 9º dia do projeto. Portanto, o TMT da 
atividade B tem de ser 9. O tempo de duração da 
atividade B são de 3 dias e o seu IMT é 7.
Finalmente, a atividade C. Essa atividade é prede-
cessora de duas atividades, atividade E e a atividade 
G. Você se lembra do que temos que fazer?
Quando uma atividade tiver mais de uma sucessora, 
devemos usar a menor data de início mais tarde 
(IMT) entre as sucessoras como data de término 
mais tarde (TMT) da predecessora.
Pensemos juntos novamente. Vamos analisar entre 
as atividades sucessoras que tem a menor IMT. A 
atividade E tem a IMT com 10 e a atividade G tem 
a IMT com 14. Portanto, usaremos a menor IMT 
no caminho de volta da atividade E. Nesse caso, 
o IMT menor é 10.
Portanto, o TMT da atividade C deverá ser 9 para 
que a atividade E não seja comprometida em razão 
58
de atraso. Ela começa no 10º dia e, sendo assim, 
a atividade C precisa ter o seu Término Mais Tarde 
no 9º dia do projeto. Compreendeu?
Continuando. A duração da atividade C são 5 e, para 
descobrirmos o IMT, devemos partir de 9 e retornar 
5 dias de duração da atividade. Calcule comigo: 
9º dia, 8º dia, 7º dia, 6º dia e 5º dia. Portanto, na 
atividade C, o IMT é 5.
Observe como ficou o nosso diagrama de rede. 
Nele, está faltando só mais uma coisa, vamos lá.
Figura 31: Diagrama de rede com o sequenciamento das ativida-
des, com suas durações e seus IMC, TMC, IMT e TMT. 
I F
A D F
B E H I
C G J K
Atividade
1 44 5 95
1 33
1 55
10 156
6 94
16 216
10 112
22 254
12 176
16 183 IMC DURAÇÃO TMC
1 4
7 9
5 9
5 9
10 15
14 17 18 19
16 21 22 25
20 25
23 25 IMT FOLGA TMT
Fonte: elaborado pelo autor
O que falta?
A parte mais importante. Agora que o diagrama 
mostra suas atividades e seus prazos de execu-
59
ção, chegou a hora de definir o caminho crítico do 
projeto que pode ser descoberto por meio desse 
diagrama de rede.
 
O caminho crítico é a sequência de atividades que 
representa o caminho mais longo de um projeto, que 
determina a menor duração possível do projeto. Um 
caminho crítico do MCC (Método do Caminho Crítico) 
é normalmente caracterizado por uma folga total igual 
a zero no caminho crítico.
É isso. Caminho Crítico é o menor tempo de dura-
ção possível de um projeto. É o caminho em que 
não existe folga entre as atividades e, se uma 
atividade atrasar, todo o projeto atrasará. Cabe 
ao gerente conhecer o caminho crítico e dar toda 
atenção a ele.
Como o caminho crítico está relacionado à ausên-
cia de folgas entre as atividades, vamos aprender 
como calcular as folgas no nosso diagrama de rede.
As folgas podem ser calculadas através de uma 
das fórmulas:
FIQUE ATENTO
60
 y Folga = IMT – IMC
 y Folga = TMT – TMC 
Vamos ver isso usando como exemplo a atividade 
K do nosso diagrama.
Figura 32: Cálculo do total de folga da atividade K. 
12 17
Folga da atividade
6
20 258
IMC
IMT
TMC
TMT
FOLGA
K
DURAÇÃO
IMT - IMC
20—12 = 8 dias
TMT - TMC
25—17 = 8 dias
Fonte: elaborado pelo autor
Vamos ver agora usando como exemplo a atividade 
E do nosso diagrama.
Figura 33: Cálculo do total de folga da atividade E. 
10 15
Folga da atividade
6
10 150
IMC
IMT
TMC
TMT
FOLGA
E
DURAÇÃO
IMT - IMC
10—10 = 0 dias
TMT - TMC
15—15 = 0 dias
Atividade semfolga
Fonte: elaborado pelo autor
61
Agora que aprendemos a calcular as folgas, vamos 
conhecer o caminho crítico no nosso diagrama: 
A→ D →E→H→I. Em todas essas atividades não 
existem folgas.
Figura 34: Diagrama de Rede mostrando o caminho crítico. 
I F
A D F
B E H I
C G J K
Atividade
IMC DURAÇÃO TMC
IMT FOLGA TMT
1 44 5 95
1 33
1 55
10 156
6 94
16 216
10 112
22 254
12 176
16 183
1 4
7 9
5 9
5 9
10 15
14 17 18 19
16 21 22 25
20 25
23 250 0
0
7
06
4
0
888
Fonte: elaborado pelo autor
Gerenciamento de custos de um projeto 
para a elaboração da planilha de custos 
do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os 
processos envolvidos em planejamento, estimati-
vas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e 
controle dos custos, de modo que o projeto possa 
ser terminado dentro do orçamento aprovado.
62
Processos de
gerenciamento de 
custos do projeto
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Estabelecer quais serão os procedimentos 
para a execução e a documentação do 
planejamento, gestão, despesas e controle 
dos custos do projeto.
Estimar os custos
Determinar o 
orçamento
Controlar os custos
Fazer uma estimativa de todos os custos de 
todas as atividades necessárias para terminar 
as atividades do projeto.
Atribuir aos pacotes de trabalho da EAP seus 
custos estimados para estabelecer uma linha 
base de custos que serão autorizados.
Monitorar o projeto atualizando o seu orçamento 
previsto sempre que necessário. Gerenciando 
também o impacto destas mudanças na linha 
de base dos custos autorizados.
Segundo o Guia BPM CBOK, o gerenciamento dos 
custos do projeto deve considerar os requisitos 
das partes interessadas para gerenciamento de 
custos. As diferentes partes interessadas medirão 
os custos do projeto de maneiras diferentes em 
tempos diferentes. Por exemplo, o custo de um item 
adquirido pode ser medido quando a decisão de 
aquisição é tomada ou comprometida, o pedido é 
feito, o item é entregue, ou o custo real é incorrido 
ou registrado para fins de contabilidade do projeto.
O gerenciamento dos custos do projeto preocu-
pa-se principalmente com o custo dos recursos 
necessários para completar as atividades do 
projeto. O gerenciamento dos custos do projeto 
deve considerar também o efeito das decisões de 
projeto no custo recorrente subsequente do uso, 
manutenção e suporte do produto, serviço ou resul-
tado do projeto. Por exemplo, limitar o número de 
revisões do design pode reduzir o custo do projeto, 
63
mas poderia aumentar os custos operacionais 
resultantes do produto.
Em muitas organizações, o prognóstico e a análise 
do desempenho financeiro do produto são realiza-
dos fora do projeto. Em outras empresas, como o 
projeto de capital de instalações, o gerenciamento 
dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. 
Quando esses prognósticos e análises são incluí-
dos, o gerenciamento dos custos do projeto pode 
abordar processos adicionais e muitas técnicas 
gerais de gerenciamento, como retorno do inves-
timento, fluxo de caixa descontado, e análise da 
recuperação do investimento.
Planejar o gerenciamento dos custos do 
projeto
Pode ser compreendido através do quadro sinóp-
tico abaixo.
64
Figura 35: Processos envolvidos no Gerenciamento de Custos. 
Processos envolvidos em:
Para que 
o projeto 
possa ser 
terminado
dentro do 
orçamento 
aprovado�
Planejamento
Estimativas
Orçamentos
Financiamentos
Gerenciamento 
e controle dos custos
1�
2�
3�
4�
5�
Fonte: elaborado pelo autor
Estimar os custos
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento 
de uma estimativa dos recursos monetários ne-
cessários para executar as atividades do projeto.
 y As estimativas de custo traçam prováveis 
cenários de custos, de valores que serão empe-
nhados no projeto, com base em uma informação 
conhecida em um determinado momento.
 y Além da identificação de cada custo, as suas 
estimativas consideram diversos cenários e cada 
uma de suas alternativas para iniciar e terminar o 
projeto, visando sempre a acompanhar a linha de 
base dos custos autorizados. Podemos exemplificar 
com a tomada de decisão entre comprar, alugar ou 
mesmo fazer um leasing de determinado recurso. 
65
 
Os custos são geralmente expressos em unidades de 
moeda (real, dólar, euro, etc.), embora, em alguns casos, 
outras unidades de medida, como horas de pessoal, 
sejam usadas para facilitar as comparações por meio 
da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas.
Determinar o orçamento
Determinar o orçamento, no gerenciamento de 
projetos, é o processo responsável por estabelecer 
as estimativas de custo geradas para cada etapa 
e atividade, a fim de definir a linha de base dos 
custos de um projeto. Saber determinar o empenho 
de verbas, o empenho dos recursos financeiros 
para gerar a entrega de um produto ou serviço de 
um projeto é um fator crítico e fundamental para 
a organização.
Conforme o Guia BPM CBOK, o orçamento é o 
processo de agregação dos custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base dos custos 
autorizada. Podemos entender isso conforme 
imagem abaixo.
FIQUE ATENTO
66
Figura 36: Determinar o orçamento a partir da EAP do projeto. 
Agregação 
de custos
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Por pacotes
de trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
Pacotes de 
trabalho
EAP
Fonte: elaborado pelo autor
Elaboração da planilha de custos
Figura 37: Planilha de orçamento de custos atrelada à EAP do 
Projeto. 
Fonte: elaborado pelo autor
67
Reserva de contingência: é o orçamento contido 
na linha de base de custo ou na linha de base da 
medição de desempenho alocado para riscos iden-
tificados que são aceitos e para os quais respostas 
contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas.
Rateio de custos: é uma estratégia para melhor 
analisar, separar e gerir os valores identificados 
na planilha orçamentária do projeto.
Estimativa análoga: é baseada nos custos reais de 
projetos passados, que têm características bem 
semelhantes com o projeto em estudo.
Estimativa paramétrica: utiliza uma relação esta-
tística entre dados históricos relevantes e outras 
variáveis. Por exemplo: Em cinco dias, se constrói 1 
metro quadrado de uma casa. Quanto tempo levará 
para construir uma casa de 100 metros quadrados?
Estimativa bottom-up (baixo para cima): estima, 
individualmente, cada pacote de trabalho suma-
rizando-os posteriormente, a fim de determinar o 
custo ou tempo total do projeto.
Estimativa de três pontos:
 – Mais provável (cM): o custo da atividade, ba-
seado em um esforço de avaliação realista para 
o trabalho necessário e outros gastos previstos.
 – Otimista (cO): os custos da atividade são base-
ados na análise do melhor cenário para a atividade.
68
 – Pessimista (cP): os custos da atividade são 
baseados na análise do pior cenário para a atividade.
 � Distribuição triangular cE = (cO + cM + 
cP) / 3
 � Distribuição Beta (PERT tradicional) cE = 
(cO + 4cM + cP) / 6
Controlar os custos do projeto
Este é o processo que tem como objetivo o monito-
ramento do andamento do projeto para atualização 
no seu orçamento e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base do escopo de custos.
Podem surgir alterações nas demandas das ati-
vidades de um projeto. Havendo solicitações de 
mudança do projeto que se provaram necessárias, a 
implementação dessas alterações pode fazer com 
que o orçamento estipulado, com base em cada 
pacote da EAP, seja ultrapassado e isso não é bom.
As solicitações de mudanças na linha do escopo 
de custos dos projetos, justificadas ou não, preci-
sam ser monitoradas como muita atenção. E não 
somente as solicitações de mudança devem ser 
monitoradas. Deve-se monitorar também os gastos 
previstos e realizados, e toda e qualquer variação 
entre os valoresorçados e os valores realizados.
 FIQUE ATENTO
69
Linha de base dos custos: mudanças na linha de base 
do desempenho de custos são incorporadas em res-
posta às mudanças aprovadas no escopo, recursos das 
atividades ou estimativas de custos. Em alguns casos, 
as variações de custos podem ser tão severas que uma 
linha de base revisada é necessária para fornecer uma 
base realista para a medição do desempenho.
7070
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar este módulo, reforçamos o conheci-
mento da estrutura do Guia PMBOK, que apresenta 
uma forma completa para o gerenciamento de 
projetos. Estudamos os cinco grupos de processos: 
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento 
e Controle, e Encerramento que interagem com 
as dez áreas de conhecimento do PMBOK, com 
o propósito de cobrir todos os aspectos para um 
excelente gerenciamento de projetos de qualquer 
natureza.
Conhecemos a Work Breakdown Structure ou Estru-
tura Analítica de Projetos (EAP) e a sua importância 
como representação dos pacotes de trabalho a 
serem desenvolvidos.
Tendo a EAP como ponto de partida, destacamos: 
o dicionário da Estrutura Analítica de Projetos, o 
monitoramento e controle de prazos do projeto, o 
gerenciamento do tempo do projeto por meio do 
cronograma, a definição e o sequenciamento das 
atividades, a estimativa dos recursos e das dura-
ções de tempo das atividades. Aprendemos sobre 
o Diagrama de Gantt e o Diagrama de Rede, como 
elaborá-los e como descobrir o caminho crítico do 
projeto – algo extremamente importante.
7171
Por fim, abordamos o gerenciamento de custos 
de um projeto para a elaboração da planilha de 
custos do projeto. Espero que tenha assimilado 
bem todo esse conteúdo.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
ABPMP. Association of Business Process 
Professionals. Guia para o gerenciamento 
de processos de negócio: corpo comum de 
conhecimento (BPM CBOK). Brasília, 2013.
CAVALCANTI, R. Modelagem de processos de 
negócios: roteiro para realização de projetos de 
modelagem de processos de negócios. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2017. [Biblioteca Virtual]
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de 
processos de negócio: metodologia DOMP™: 
(documentação, organização e melhoria de 
processos). São Paulo: Atlas, 2015. [Minha 
Biblioteca]
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração 
de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. 
Rio de Janeiro: LTC, 2003. [Minha Biblioteca]
MUNHOZ, A. S. Fundamentos de tecnologia 
da informação e análise de sistemas para 
não analistas� Curitiba: Intersaberes, 2017. 
[Biblioteca Virtual]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um 
guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (PMBOK). 5. ed. Pensilvânia: Newtown 
Square, 2013.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da 
informação aplicada a sistemas de informação 
empresariais: o papel estratégico da informação 
nas empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
[Minha Biblioteca]
TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organização flexível: 
qualidade na gestão por processos. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2006.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da 
informação para gestão: em busca do melhor 
desempenha estratégico e operacional. 8. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2013. [Minha Biblioteca]
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (business process modeling notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	Gerenciamento da integração do projeto
	Gerenciamento do escopo do projeto
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas