Gestão de Recursos Humanos na Escola

Prévia do material em texto

1
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
2
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
3
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
4
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
5
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
6
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Ana Luiza Figueiredo Quirino Teixeira
7
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
8
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O objetivo desta unidade é descrever os principais obstáculos 
e desafios enfrentados pelos detentores e gerentes de estabelecimen-
tos de ensino na gestão de recursos humanos, apresentando gestão por 
competências, como uma abordagem para a gestão de organizações, 
que podem colaborar com a melhoria da qualidade da gestão educacio-
nal. A gestão de pessoas tornou-se cada vez mais importante relevância, 
já que é um fato óbvio que os resultados das organizações dependem 
do desempenho das pessoas que trabalham nelas, então a sua gestão 
é fundamental para alcançar os objetivos institucionais. As declarações 
expressas neste artigo baseiam-se nas contribuições de autores e pes-
quisas que enfatizam a importância da qualidade da gestão na garantia 
da melhoria contínua.
Gestão de Pessoas. Gestão de Recursos Humanos. Educacional.
9
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
 CAPÍTULO 01
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ESCOLA
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
13
17
Aplicações Iniciais da Prática de Gestão de Recursos Humanos 
Educacional ___________________________________________________
Desafios na Gestão de Recursos Humanos ______________________
 CAPÍTULO 02
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Indicativos e Pressupostos _____________________________________
O Desafio na Educação Contemporânea __________________________
Recapitulando _________________________________________________
31
38
46
23Gestão por Competências _____________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 28
 CAPÍTULO 03
O PAPEL DO TRABALHO ESCOLAR NO DESENVOLVIMENTO DO PEN-
SAMENTO DOS ESTUDANTES
Atribuições e Compromissos da Gestão Escolar _________________
O Problema Central na Aplicação e Implementação de Modelos 
de Desenvolvimento Contextual dentro da Gestão da Aprendiza-
gem ____________________________________________________________
49
57
Recapitulando __________________________________________________ 63
Considerações Finais ____________________________________________ 67
10
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Fechando a Unidade __________________________________________
Referências _____________________________________________________
68
71
11
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A gestão em si é o conjunto de ações integradas para o alcan-
ce de um objetivo em um determinado momento. E nesse sentido, é a 
principal ação da administração, sendo um elo intermediário entre o pla-
nejamento e os objetivos específicos a serem alcançados. Em geral, a 
gestão das instituições de ensino que incluem, entre outros, o seguinte: 
administração, de direção, a política de pessoal, econômico (orçamen-
to) de planejamento, programação, controle e orientação.
A gestão institucional é um processo que ajuda uns bons pro-
jetos de condução, conjunto de ações inter-relacionadas desenvolvidas 
pela equipe de uma escola de gestão, para promover e facilitar a rea-
lização de intencionalidade educativa em, com e para a oportunidade 
educacional, mesmo que esteja vinculado a governo e direção, ou seja, 
com a proteção e implementação de mecanismos para alcançar os obje-
tivos e neste contexto refere-se ao pensamento redesenho e avaliação. 
Deste ponto de vista, consiste em realizar o projeto; portanto, in-
clui design e avaliação. Por outro lado, gestão institucional não só teria que 
ser eficaz, mas adequada, porque deve mobilizar todos os elementos da 
organização, de modo que é necessário coordenar os seus esforços em 
ações de cooperação para alcançar objetivos comuns, que terão sido pre-
viamente organizados e seus resultados serão devidamente avaliados, a 
fim de obter o feedback necessário para tomar as decisões corretas. 
Assegurar uma gestão institucional eficaze adequada é um dos 
desafios mais importantes e complexos que enfrentam as instituições edu-
cacionais na sociedade de hoje, a Gestão Educacional Institucional é en-
tendida como uma ferramenta para crescer na eficácia, ou seja, a siste-
matização de ações que visa alcançar objetivos, além de também ser uma 
ferramenta para avançar com mais precisão fins educacionais, que podem 
não dar estimativas. Esses propósitos estarão presentes por trás de cada 
decisão tomada, cada priorização e cada procedimento implementado. 
Então, a Gestão Institucional Educacional, como instrumento, 
é válida na medida em que responde a metas claras assumidas como 
meta. A gestão institucional orientada para resultados educacionais, é 
uma linha de ação que visa promover o desenvolvimento de uma insti-
tuição escolar que avalia sua gestão e está comprometida com a obten-
ção de resultados de qualidade, considerando a cultura avaliativa como 
um instrumento fundamental no desenvolvimento institucional. 
A importância da formação de recursos humanos nos proces-
sos de transformação no campo educacional, como os promotores de 
novos modelos econômicos apontam que o conhecimento é infinita-
mente expansível e seu uso não o desgasta, mas ao contrário, pode 
produzir mais conhecimento. O mesmo conhecimento pode ser usado 
C
A
R
A
C
TE
R
IZ
A
Ç
Ã
O
 E
 P
R
O
C
E
SS
O
 D
O
 P
E
TR
Ó
LE
O
 E
 G
Á
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
12
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
por pessoas diferentes e sua produção exige criatividade, trocas de li-
berdade de movimento, diálogos; todos eles são característicos do fun-
cionamento democrático da sociedade. 
Em termos institucionais, o uso intensivo de conhecimento pro-
duz a dissolução de formas burocráticas de gestão e dá origem a for-
mas flexíveis de organização, em que as hierarquias são definidas em 
termos de acumulação de competências de informação, e não depen-
dendo da localização formal em uma estrutura administrativa. O poder, 
portanto, não dependeria mais da autoridade ou hierarquia formal, mas 
da capacidade de produzir valor agregado. A liderança é onde o valor 
agregado é criado, nutrido e desenvolvido. 
O poder implica principalmente o repensar da estrutura de poder da escola, 
tendo em vista sua socialização. A socialização do poder propicia a prática da 
participação coletiva, que atenua o individualismo; da reciprocidade, que eli-
mina a exploração; da solidariedade, que supera a opressão; da autonomia, 
que anula a dependência de órgãos intermediários que elaboram políticas 
educacionais das quais a escola é mera executora (VEIGA, 2002).
Nesta base, prevê-se que ambas as empresas e os empregos do 
futuro serão classificados em categorias relacionadas à intensidade de co-
nhecimento utilizando recursos humanos. Os processos de transformação 
em curso tentam atender às novas demandas de qualificação no mercado 
de trabalho, mas paradoxalmente, as reformas educacionais enfrentadas 
exigem, elas próprias, recursos humanos altamente qualificados para po-
der atingir com sucesso os objetivos planejados. A implementação de re-
formas nos sistemas de ensino descentralizado envolve abordar os proces-
sos de mudança complexos, quando necessário, capacidade do pessoal 
para liderar com a mudança, identificar problemas e definir estratégias. 
Por fim, o papel dos recursos humanos como agentes de mu-
dança é central para o sucesso dos processos de transformação. Eles 
podem ser um fator acelerador ou impeditivo das reformas. Isto significa 
que pessoal qualificado, capaz de desenvolver habilidades básicas, tais 
como abstração, pensamento sistêmico, a experimentação ea capaci-
dade de trabalhar em equipe; mas além disso, deve ser pessoal que 
exprima o compromisso ético-político com a tarefa.
13
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
APLICAÇÕES INICIAIS DA PRÁTICA DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS EDUCACIONAL
A qualidade da aprendizagem e a melhoria dos resultados são 
questões prioritárias na agenda do país. Isso se reflete tanto nos diag-
nósticos, estratégias e relatórios realizados, quanto nos recursos ma-
teriais e humanos investidos na busca de soluções para aprimorá-los, 
especialmente no nível municipal. Os gastos públicos com educação 
aumentaram consideravelmente nos últimos anos. 
Na década de 1990 a 2000, o investimento nessa área passou de 
2,6% para 4,3% do produto interno bruto, que, por sua vez, cresceu a uma 
média anual de mais de 6%. Ou seja, os gastos do estado com educação 
triplicaram nesse período. Embora o investimento tenha sido importante, 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
NA ESCOLA
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
13
14
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
isso não se refletiu nos resultados de aprendizagem alcançados. 
No nível nacional, a análise dos resultados da aplicação dos 
testes do SIMCE (2008) conclui com a identificação de alguns fatores 
que os afetam, como o nível de liderança das equipes de gestão, o de-
sempenho dos professores, o nível de excelência pedagógica alcança-
do pelos professores e a média de frequência dos alunos às aulas. Na 
arena internacional, o relatório McKinsey (2007) analisa os elementos 
que impactam na realização da aprendizagem, observando que a pes-
quisa atual sugere que "somente o ensino em sala de aula tem mais 
influência sobre a aprendizagem do que a liderança educacional".
No mesmo relatório, o caso da Inglaterra é apresentado como 
um exemplo do acima, um país no qual 97% das escolas classificadas 
globalmente como boas ou excelentes são responsáveis por equipes 
de gestão igualmente bem qualificadas. Na mesma linha, a qualidade é 
a dimensão do desempenho educacional que supostamente está mais 
diretamente ligada à gestão das escolas. A educação de qualidade está 
associada à gestão escolar e à liderança educacional que a conduz e 
também a outras variáveis que estão além da sala de aula, mas que 
também impactam na aprendizagem, por exemplo, aquelas escolas que 
têm uma ambiente ordenado, com lotes de tempo gasto no trabalho e 
com monitorização frequente do progresso do aluno, tendem a produzir 
resultados de maior sucesso do que outras escolas.
O grande desafio da gestão escolar será então gerar as condi-
ções para que a aprendizagem de qualidade seja alcançada na escola, 
incluindo entre elas as características da liderança do diretor, o clima da 
escola e a gestão da sala de aula. 
Da mesma forma, a efetividade dos estabelecimentos de en-
sino é baseada na capacidade gerencial de toda a equipe que dirige a 
escola e que o diretor deve promover uma cultura de liderança partici-
pativa e democrática. As dimensões deste quadro: Liderança, Gestão 
Curricular, Gestão do Clima Organizacional e Coexistência e Gestão de 
Recursos (humanos e materiais) explicam a ênfase que a gestão esco-
lar deve fazer no trabalho escolar. 
A relação entre gestão e desempenho escolar no Brasil tem 
sido estudada apenas nos últimos anos, em que foram realizados es-
tudos que vinculam as dimensões da gestão escolar e do desempenho 
dos professores aos resultados acadêmicos. 
A liderança está posicionada como uma das principais compe-
tências na gestão de diretores e equipes de gestão que têm a respon-
sabilidade de liderar instituições para alcançar objetivos institucionais. 
Alguns autores distinguem a gestão de lideranças, observando que 
enquanto a administração lida com a complexidade das organizações 
15
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
modernas, a liderança lida com as mudanças necessárias para projetar 
a organização em um ambiente dinâmico.
Tanto a gestão, quanto a liderança, se combinam no exercí-
cio diário dos diretores e de suas equipes, que devem gerar espaços 
de colaboraçãoe reconhecer os professores como líderes da atividade 
educacional e principais colaboradores da gestão institucional. Em ge-
ral, liderança é entendida como a capacidade de influenciar outros a se 
envolverem na conquista dos objetivos da organização, o que implica 
dar sentido às ações educativas e mobilizar os membros da comunida-
de escolar na conquista dos objetivos comuns. 
Alguns autores concordam em considerar a questão da lide-
rança como altamente complexa, uma vez que não se refere apenas 
à liderança individual exercida na escola, mas gerar estruturas organi-
zacionais que promovam novas e melhores práticas educativas. Vale 
destacar que, em vez de se concentrar em como as pessoas agem em 
papéis já dados em uma organização, a pesquisa deve ser direcionada 
para criar os papéis e estruturas que apoiam e promovem práticas edu-
cacionais. Se uma equipe de gestão deseja melhorar os resultados e 
fazer mudanças que impactam na prática docente, deve considerar as 
necessidades dos professores e desenvolver estratégias que facilitem 
seu trabalho, promovendo um ambiente de ordem e apoio ao trabalho 
docente, dentro e fora da sala de aula, envolvendo-os nas mudanças. 
Assim’, a figura 01 traz a perpectiva sobre a orgnaização
Figura 1 – Dados em uma organização
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Além disso, você deve refletir se a estrutura organizacional da 
escola é adequada para alcançá-los. Caso contrário, a instalação de 
novas práticas será difícil e você provavelmente encontrará resistência. 
Os recursos humanos são entendidos como o conjunto de conhecimen-
16
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
tos, habilidades colocadas em ação por pessoas que agregam valor à 
instituição. É um conceito dinâmico que está relacionado ao potencial 
de ação de cada indivíduo.
Em sua origem, as políticas de recursos humanos das organi-
zações se concentraram em aspectos administrativos, como contratos e 
pagamento de remunerações. No caso das escolas, o conceito de recur-
sos humanos não tem sido comumente utilizado, termo que ainda gera 
resistência em alguns gestores e professores. Na maioria das unidades 
educacionais, um executivo de finanças assumiu a responsabilidade pelo 
cumprimento das questões administrativas e de bem-estar, o que é comum 
na maioria dos estabelecimentos, exceto aqueles que pertencem a redes 
escolares, algumas corporações educacionais e que estão formando, na 
última vez, equipes multidisciplinares encarregadas da gestão de pessoas. 
Um dos fatores que influenciaram a relevância atualmente 
adquirida pelos processos de gestão é que os apoiadores receberam 
maiores recursos, e estes estavam vinculados ao número de alunos 
vulneráveis e à obtenção de resultados. Explicitamente, o Ministério da 
Educação responsabilizou-se pela gestão de recursos humanos, pela 
administração de recursos do subsídio e pela elaboração do Plano de 
Desenvolvimento Educacional e também pelas decisões técnicas e re-
sultados do estabelecimento.
O exposto está intimamente relacionado com a gestão de compe-
tências dos profissionais da educação, a fim de alcançar a melhoria susten-
tada da aprendizagem e resultados acadêmicos. Embora seja verdade que 
o fornecimento de profissionais encarregados da educação nos municípios 
é pouco ou nenhum, há um outro fator importante a considerar, que é se 
esses profissionais atualmente têm as habilidades necessárias para cum-
prir o seu papel, essa é uma variável cujo estudo ainda é incipiente. 
No caso da educação municipal, as Corporações Municipais 
são as entidades responsáveis pela gestão de recursos humanos das 
unidades educacionais. São regidas pelo Estatuto do Ensino, cujos re-
gulamentos possuem limitações nos processos de contratação, desli-
gamento e cessão de remunerações. Estabelecimentos privados subsi-
diados e privados pagos apresentam uma realidade diferente, uma vez 
que são regidos pelo Código do Trabalho, o que permite aos titulares e 
gerentes maior autonomia na gestão de recursos humanos. 
No entanto, existem dificuldades centradas na falta de expe-
riência e habilidades dos gestores neste campo, como pode ser visto a 
partir dos dados fornecidos pelo Programa de Gestão. Esses dados são 
oriundos do sistema de auto-avaliação institucional que as escolas po-
dem usar gratuitamente para eles - o que facilita seu acesso - e que lhes 
fornece informações sobre o nível de instalação de práticas de gestão 
17
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
nas 6 áreas do Modelo de Gestão da Escola de Qualidade. 
Nos seis anos em que este sistema está em uso, cerca de 2000 
instituições de todas as dependências se autoavaliaram, embora a maioria 
delas tenha feito isso no setor privado subsidiado. A análise de seus resul-
tados mostra claramente que as áreas mais deficientes são as de Gestão 
de Competências Docentes e Gestão de Resultados. Dentro da área que 
inclui a gestão de recursos humanos (Gestão de Competências), obser-
vam-se baixos escores nos descritores que se referem a se os estabele-
cimentos possuem perfis de trabalho, seleção, indução, avaliação, treina-
mento e sistemas de dissociação associados aos referidos perfis.
DESAFIOS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Abaixo veremos a respeito dos desafios de recursos humanos 
à vista do setor educacional.
Filme sobre o assunto: Quando tudo começa (1999)
Disponível em: https://youtu.be/2RXns8ZpU3k
Maior Autonomia para Gerenciar os Recursos Humanos
Se para qualquer tipo de estabelecimento, melhorar o gerencia-
mento educacional é um grande e inescapável desafio, para a educação 
pública brasileira torna-se ainda mais complexo. A gestão educacional 
como a capacidade de mobilizar o conjunto de recursos humanos, finan-
ceiros, institucionais e comunitários disponíveis para aumentar a apren-
dizagem dos alunos, uma vez que excede a separação entre gestão ad-
ministrativa e recursos financeiros, e gestão pedagógica técnica, com o 
entendimento de que essa separação impactaria negativamente a escola. 
Embora atualmente existam estabelecimentos que integrem 
essas duas dimensões, em geral, a educação municipal persiste nes-
sa duplicidade entre a gestão administrativo - financeira e pedagógica. 
Hoje diretores de escolas municipais são obrigados a dar conta pública 
de sua gestão e assumir a responsabilidade pelos resultados de seus 
estabelecimentos, no entanto, a falta de autonomia na esfera adminis-
trativa financeira gera a difícil situação de gerir recursos humanos e 
18
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
esse impacto pode negativamente gerar os resultados.
O desafio que isso coloca é encontrar mecanismos para pro-
porcionar maior independência às entidades administradoras, para ofe-
recer alternativas salariais, desenvolvimento profissional e carreira, que 
permitam atrair, contratar e reter professores com melhores habilidades. 
Desse modo, garantir-se-ia a permanência no sistema municipal de pro-
fessores com melhor desempenho, impedindo-os de se deslocar para 
o setor privado subsidiado ou privadosomente, em busca de melhores 
perspectivas salariais e de desenvolvimento profissional. 
Dada a relevância desta questão, os apoiadores e diretores de 
todas as agências devem se encarregar da gestão de recursos huma-
nos, definindo mecanismos para selecionar, contratar, avaliar, treinar e 
desengatar o pessoal. Embora, no caso da educação municipal, o de-
safio seja compatibilizar essas ações com o Estatuto do Ensino, o que 
pode ser uma tarefa complexa, existem exemplos de práticas bem-su-
cedidas, conforme explicado posteriormente neste documento.
Avaliar o Desempenho dos Professores
Atualmente existe uma avaliação implementada pelo Ministério 
da Educação para professores de estabelecimentos municipalizados. No 
entanto, as escolas devem assumir a responsabilidade de avaliar per-
manentemente odesempenho profissional dos professores e fornecer 
situação adequada para melhorar o feedback práticas de ensino. É bem 
verdade que se deveria introduzir um sistema de gestão de desempenho 
com base no quadro de bom ensino, por meio de observação em sala de 
aula e avaliação formativa frequente. Na educação não municipalizada, a 
avaliação da prática de professores e gestores está sendo gradualmente 
instalada. Ambos os chefes de unidades técnicas de ensino, chefes de 
departamento e assessores educacionais, como diretores, devem obser-
var as aulas e fazer o feedback de práticas observadas. 
Alguns dos estabelecimentos projetam seus próprios sistemas 
de avaliação e outros contratam serviços externos de consultores com 
experiência em avaliação de professores. 
Envolver os Professores com os Resultados de seus Alunos
Atualmente, há uma grande variedade de ações na área de 
educação municipal, as quais, por serem tão numerosas, dificultam a 
plena coerência. Um exemplo disso são as iniciativas que são desenvol-
19
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
vidas no nível das Secretarias Regionais e Departamentos do Ministério 
da Educação para estabelecer metas de gestão. Isso implica que os 
compromissos de resultados das escolas não estão necessariamente 
alinhados com os padrões e metas definidos em nível nacional.
Essa situação reforça a tendência dos professores de dissociar 
a prática docente dos resultados de seus alunos, o que impacta negati-
vamente nos esforços das equipes gestoras para motivá-las a mudar e 
melhorar as práticas, para treinar e transferir a formação recebida para 
seus alunos. Nas áreas particular subsidiada e privada paga, a preocu-
pação com os resultados está crescendo. As famílias estão mais bem 
informadas e exigem bom desempenho escolar. 
Em alguns casos, essa situação faz com que os professores se 
motivem e se esforcem para melhorar a qualidade do aprendizado dos 
alunos; em outros, há o perigo de que os estabelecimentos melhorem 
seus resultados por meio de processos de seleção rigorosos que lhes 
permitam garantir a presença dos melhores aprendizes em suas salas 
de aula. Isso gera uma prática docente voltada a bons alunos e discri-
minatória com os menos favorecidos, o que pode ser exemplificado na 
expressão "este aluno não é para essa escola", o que implica, basica-
mente, também um distanciamento da responsabilidade do professor 
com a aprendizagem de todos os seus alunos. 
Diversas variáveis convergem nesse fenômeno, sendo uma 
delas o sentimento dos professores de carecer das habilidades e re-
cursos pedagógicos necessários para impactar a realidade dos alunos 
e conseguir mudanças positivas permanentes e aprendizagens, seja 
porque não possuem o treinamento necessário para atender uma popu-
lação escolar específica, devido à condição sociocultural dos alunos, a 
falta de apoio da família ou funcionários da escola. 
Outro fator importante que influencia a falta de motivação ob-
servada em alguns professores está relacionado ao fato de se sentirem 
sobrecarregados pelo trabalho, a ponto de vivenciarem um forte des-
gaste pessoal e profissional, que descrevem como a sensação de estar 
"derretido"; também é conhecido como "síndrome de burnout". Isso se 
manifesta na falta de energia dos professores para se empenhar e me-
lhorar, num trabalho em que sentem que os esforços dificilmente são 
recompensados com bons resultados e que não têm o reconhecimento 
social e econômico que esperam.
Assim, a Figura 02 traz os sintomas da síndrome de Burnout. 
20
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 2 – Síndrome de Burnout
 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Gerenciar a Coexistência e o Clima Organizacional
a) Vida escolar. Inicialmente, a convivência escolar estava as-
sociada diretamente à disciplina necessária para desenvolver proces-
sos educacionais. Esse termo também foi usado para se referir à qua-
lidade das relações interpessoais que existiam entre os alunos, assim 
como entre os alunos e seus professores, e entre os professores e seus 
pares e seus superiores.
A Política de Coexistência Escolar do Ministério da Educação 
(1996) entra em uma questão que os estabelecimentos têm abordado 
por meio dos Objetivos Fundamentais Transversais, mas que não era 
um foco específico e primordial de gestão como é agora. Atualmente, 
entende-se que não só é importante aprender a viver na escola, mas 
fundamentalmente, você deve aprender a viver juntos para ser um bom 
cidadão e viver em sociedade. 
É assim que a coexistência e o aprendizado são entendidos como 
parte do mesmo contínuo de desenvolvimento dos alunos. A LDB propõe 
oito princípios básicos que toda escola deve respeitar em coerência com os 
marcos legais, princípios e direitos aos quais nosso país adere: 
1. Todos os atores da comunidade educacional são sujeitos de 
direitos. 
2. Crianças e jovens são sujeitos de direitos. 
3. Educação como pleno desenvolvimento da pessoa. 
4. Coexistência Democrática e Construção da Cidadania na 
Instituição Escolar. 
5. A convivência escolar é um campo de consistência ética. 
6. Respeito e proteção da vida privada e pública e a honra da 
21
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
pessoa e sua família. 
7. Igualdade de oportunidades para meninos, meninas, mulhe-
res e homens. 
8. As regras de convivência são uma reunião entre lei e ética.
b) Clima organizacional.
O clima organizacional refere-se à percepção que o pessoal da 
escola tem de seus processos e estruturas. Dutra (2001) destaca como 
elementos do clima organizacional as características do ambiente de 
trabalho, as estruturas organizacionais e as pessoas que as compõem. 
O clima é um sistema dinâmico que pode ser modificado pelas decisões 
da gerência para influenciar positivamente o desempenho dos funcioná-
rios da organização. 
É necessário enfatizar a importância do papel do diretor na ge-
ração de climas organizacionais adequados para aprimorar o projeto 
educacional e as conquistas de aprendizado dos alunos. A promoção de 
valores institucionais, um clima de confiança e colaboração entre todos 
os atores são alguns dos indicadores utilizados por essa estrutura que 
orientam a gestão escolar nas escolas brasileiras.
Além disso, descreve a importância do ambiente de trabalho, 
uma vez que favorece a motivação e o comprometimento de todos os 
atores da comunidade educativa. Também do ponto de vista da reali-
zação da aprendizagem, o clima escolar é a variável mais influente no 
desempenho dos estudantes (SIILVA, 2008). 
Portanto, é evidente que, se os professores desenvolvem um 
senso de identidade com os valores do estabelecimento e geram um 
estilo de relacionamento baseado no respeito e na colaboração, isso 
terá um impacto positivo em seu desempenho.
É necessário enfatizar a importância do papel do diretor na ge-
ração de climas organizacionais adequados para aprimorar o projeto 
educacional e as conquistas de aprendizado dos alunos.
Fortalecer a Liderança Gerencial
Conforme declarado no início deste documento, um dos elemen-
tos mais relevantes no alcance da eficácia escolar é a liderança em gestão. 
Portanto, é condição necessária que essa competência seja desenvolvida 
22
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
pelos programas de treinamento de diretores que, até o momento, se con-
centraram mais em aspectos acadêmicos de gestão e administração. 
Outras pesquisas sobre escolas eficazes consideram como um 
dos fatores determinantes no sucesso do estabelecimento. Deste modo, 
a liderança com propósito se caracteriza por ser "firme e proativa", ple-
namente envolvida nas atividades da escola, consciente dos eventos e 
das necessidades da unidade educacional e competente na área técni-
co-pedagógica. Os diferentes tipos de liderança influenciamfortemente o 
cotidiano da escola e a disposição dos professores para trabalhar. 
O desempenho dos professores depende, em grande parte, 
das condições de trabalho e da existência de uma liderança de "apoio", 
tanto dentro como fora da sala de aula. Outra visão de liderança é a de 
"liderança múltipla", cujas características têm a ver com as competên-
cias de uma equipe gerencial como "equipe que lidera", e não com a 
liderança individual do diretor. Segundo Dutra (2001), este registra os 
seguintes elementos que distinguem liderança de escolas eficazes: 
Liderança: sólida, excepcional, educacional, profissional, pla-
nejamento, gestão. 
Objetivos: claro, foco e concentração nas habilidades de apren-
dizagem de toda a escola. 
Atmosfera: de ordem, cooperação orientada para a aprendiza-
gem. Cultura produtiva, consenso, planejamento cooperativo, reforço 
positivo. 
Expectativas: interação intensa entre professores e alunos. 
Avaliação: monitoramento frequente e adequado do progresso 
dos alunos em todos os níveis. 
Tempo: dedicado à tarefa, agrupamento, ensino estruturado, 
gerenciamento de sala de aula. 
Formação: na escola, orientada para a prática, colegial de 
aprendizagem, organização que aprende. 
Participação: dos pais, associação escolar, participação comu-
nitária.
A complexidade da gestão escolar está se desdobrando gra-
dativamente, desde a autonomia dos estabelecimentos, liderança da 
gestão, equipes de gestão e professores, professores competentes e 
avaliados pelo seu desempenho e resultados, até a gestão da convivên-
cia e clima organizacional. 
Existem inúmeras variáveis que afetam a aprendizagem e que 
uma gestão adequada pode articular para alcançar uma coexistência 
escolar adequada para a aprendizagem, os alunos dedicados e pro-
fessores comprometidos e competentes que trabalham em um clima 
organizacional positivo.
23
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O objetivo dessa abordagem é gerar uma prática moderna de 
gestão de pessoas que agregue valor às instituições por meio do melhor 
desempenho de seus profissionais. A gestão de competências é definida 
como uma "filosofia" da gestão de pessoas. Embora sua aplicação possa 
parecer complexa para alguns, sua instalação assegura que as práticas 
de recursos humanos apoiem efetivamente a estratégia institucional. 
Seu uso envolve dirigir todos os que trabalham na escola para 
alcançar objetivos estratégicos, o que significa envolver-se com a mis-
são e a visão institucional, em outras palavras, gerir competências, re-
torno exigido aos valores fundamentais e fins escolares. Compreender 
a importância de mudar o estilo predominante de gestão de recursos 
humanos é fazer uma ruptura com algumas crenças e instalar um novo 
paradigma, refere-se dizendo que se a gestão de pessoas não está 
inserida na estratégia, serão reduzidos procedimentos administrativos 
necessários, mas em nenhum caso geradores de valor. 
Nas escolas, conceitos como planejamento estratégico, desen-
volvimento de pessoas, disseminação de conhecimento são gradual-
mente incorporados à linguagem dos gestores. Ao mesmo tempo, as 
vantagens de ter estruturas organizacionais flexíveis e incorporar todos 
aqueles que têm responsabilidades (equipes de gerenciamento, geren-
tes de ciclo, chefes de departamento) na gestão de pessoal de acordo 
com seu papel são compreendidas. 
Na gestão de competências, os objetivos da escola estão na 
vanguarda, já que sua principal função é responder a eles. Essa afirma-
ção não é menor, pois, costuma acontecer que os gerentes pensem em 
competências referentes ao que deveria ser, idealmente, dissociá-las 
do estado atual da prática institucional. A realidade é que as habilida-
des devem ser vistas a partir das necessidades da escola, aqui, agora 
e previdente, tornando-se uma ferramenta útil para alcançar objetivos 
estratégicos e não como um fim em si mesmos. 
As competências devem responder a uma necessidade de mu-
dança pela visão e sua consequente estratégia. O mesmo autor enfatiza a 
necessidade de partir das necessidades da organização, porque se esse 
não for o caso, "duvide que eles sirvam para algo". O significado subjacen-
te desses julgamentos é que as competências não são vistas das pessoas, 
mas da organização. O estabelecimento educacional declara objetivos e 
metas, e para alcançá-los o professor deve possuir certas competências, 
ou seja, as competências são tais em função da instituição.
As definições de competência são numerosas e dependem da 
24
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
visão de cada autor, no entanto, examiná-las são algumas noções equi-
valentes na maioria delas. Dutra (2001) analisa diferentes definições e 
aponta essas ideias comuns: 
• A combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
• A ideia de colocar em jogo, mobilizar, capacidades diversas 
para atuar, alcançando um bom desempenho. 
Assim, a Figura 03 traz as noções de ideias comuns.
Figura 3 – Ideias comuns
 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
• A ideia de que esse desempenho pode ocorrer em diferentes 
contextos, cujos significados a pessoa deve ser capaz de compreender 
para que seu desempenho seja relevante e bem-sucedido. Uma defi-
nição comumente usada por várias organizações é a da Organização 
para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Ela propõe 
definir competência como "a capacidade de cumprir com êxito as de-
mandas complexas ou realizar uma atividade ou tarefa, incluindo atitu-
des, valores, conhecimentos e habilidades que fazem uma ação eficaz 
possível". Nenhuma referência é feita às competências de forma abstra-
ta, mas está relacionada a um desempenho bem-sucedido, de acordo 
com os padrões de qualidade da instituição em que se trabalha.
A gestão de recursos humanos baseada em competências 
utiliza as competências como referência para os processos de todo o 
ciclo da gestão de recursos humanos, desde o recrutamento até a apo-
sentadoria e/ou desligamento. O primeiro estágio da instalação do ge-
renciamento de competências é definir o catálogo de competências ou 
o dicionário. Isso é feito aplicando uma metodologia participativa para 
coletar informações dos gerentes e dos sujeitos que executam a função. 
A observação no local de trabalho também é importante, espe-
cialmente na área produtiva, como no caso dos Estabelecimentos Técni-
25
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
cos Profissionais. É importante lembrar que as competências surgem das 
necessidades da organização. O significado ou propósito da instituição 
e os indicadores de sucesso são relevantes quando se trata de coletar 
informações e definir as competências que comporão o perfil da posição. 
O processo de definição de competências e perfis termina com um es-
tágio final de validação pela alta direção da organização e pelos atores 
envolvidos. A instituição utiliza os perfis de cobrança na implementação 
dos processos de gestão de recursos humanos descritos abaixo.
Em se tratando do recrutamento este é o processo de identifi-
car e atrair os melhores candidatos para selecionar o que melhor cobre 
o perfil da posição. Um dos grandes desafios de qualquer organização 
é como recrutar funcionários, selecioná-los, induzi-los ao cargo e atri-
buir-lhes seu trabalho, a fim de garantir sua eficiência. Em um processo 
de seleção, o primeiro estágio é a definição do perfil de posição, se não 
houver um disponível, e então uma estratégia de comunicação clara e 
eficaz deve ser estabelecida para contatar os melhores candidatos para 
a posição (clareza do anúncio, precisão em as características do perfil 
e a oferta feita pela organização). 
Uma vez analisado e verificado o histórico dos candidatos, 
as entrevistas, avaliações psicológicas, conhecimentos, habilidades, 
saúde, etc., são realizadas para definir a folha de pagamentoque será 
apresentada à alta administração para a seleção final e prosseguir, fi-
nalmente, na assinatura do contrato. 
Se você analisar as solicitações de profissionais de diferentes or-
ganizações que aparecem na imprensa, você pode ver um estilo absoluta-
mente diferente em cada uma delas, que já é responsável pela cultura da 
organização e seu estilo de gestão. Geralmente, os anúncios para solicitar 
professores concentram-se nas necessidades do estabelecimento e fazem 
pouca ou nenhuma ênfase na oferta de condições de trabalho atraentes. 
Um bom processo de seleção pode ser planejado, mas se a fase de recru-
tamento não conseguir atrair os melhores candidatos, concluirá declarando 
as vagas por falta de candidatos que abranjam com sucesso o perfil dese-
jado, como acontece em alguns casos em que As competições são declara-
das desertas e os cargos devem ser preenchidos por outros gerentes como 
sub-rogações, aguardando novos processos de recrutamento. As perguntas 
iniciais devem ser: Que perfil o profissional precisa ter? E o que essa cor-
poração, Fundação ou Rede de estabelecimentos oferece que é atraente 
para um profissional de alto desempenho interessado em vir trabalhar aqui? 
Evidentemente, o salário é um fator importante, mas também as projeções 
profissionais, o prestígio da instituição, oportunidades de melhoria que au-
mentam a empregabilidade, estabilidade no emprego, clima organizacional 
das instituições, incentivo ao bom desempenho, entre outros. 
(DUTRA, 2002, p. 34)
26
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Não é incomum que a mesma dinâmica de seleção desencoraje 
os bons candidatos a continuar com o aplicativo, porque as demandas 
estão centradas nele, mas a oferta da organização não é explícita, ou 
seja, o processo de "atração" não é bem sucedido. Em um bom processo 
de seleção, não há apenas preocupação com as necessidades da insti-
tuição, mas também com as necessidades do novo colaborador, já que se 
ambos, organização e colaborador, não estiverem satisfeitos - o primeiro 
com as competências da pessoa selecionada e segundo com a oferta da 
organização - a relação de emprego será curta e não sem dificuldades. 
Na verdade, existem dois processos de seleção simultâneos: o 
da organização que procura um novo colaborador e o do candidato que 
define qual instituição ele prefere integrar. Portanto, a organização deve 
encontrar a pessoa que melhor cobre o perfil e o candidato deve encon-
trar a organização que melhor atende às suas necessidades profissionais 
e pessoais, ou seja, oferece o salário mais atraente ou próximo do espe-
rado, oferece oportunidades de aprendizagem, promoções e benefícios 
entre outros. Identificar as expectativas reais dos candidatos é essencial 
para estabelecer uma relação de trabalho duradoura e satisfatória. 
O processo de seleção é tão importante que os sistemas edu-
cacionais de melhor desempenho no mundo desenvolveram mecanis-
mos eficientes para selecionar professores e pagar bons salários iniciais 
como forma de atrair os melhores professores. Uma vez que o empre-
gado é contratado, é importante planejar sua indução para a instituição 
e para o cargo. Este é um período importante de adaptação ao seu novo 
local de trabalho, ao ambiente organizacional, às novas responsabilida-
des e à equipe à qual você pertence. 
Nas empresas, esse período geralmente dura um ou mais me-
ses. Na educação, é praticamente inexistente e, quando ocorre, falta 
planejamento e se concentra nos aspectos administrativos. Para um 
novo professor, é fundamental, para o seu posterior bom desempenho, 
conhecer tanto a missão e a visão do estabelecimento, seus objetivos 
estratégicos, cultura, tradições, história, dificuldades e pontos fortes, 
como também seus procedimentos.
Sendo assim, finalmente, o que é costume fazer nas unida-
des educacionais é uma breve introdução ao Projeto Educacional e aos 
principais procedimentos e rotinas do estabelecimento. No entanto, o 
processo de seleção fornece informações abundantes sobre o novo co-
laborador, informações que devem nutrir o processo de indução e serem 
utilizadas para favorecer a integração do novo professor. Se algumas 
competências descendentes forem visualizadas durante a seleção, um 
plano de trabalho deve ser implementado imediatamente para superar 
as lacunas de competência identificadas, durante as quais a tutoria de 
27
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
professores especialistas é muito relevante. 
Nas empresas, esse período geralmente dura um ou mais me-
ses. Na educação, é praticamente inexistente e, quando ocorre, falta 
planejamento e se concentra nos aspectos administrativos.
A importância da indução é que facilita a inserção do trabalho, 
minimizando o tempo gasto na integração ao próprio sistema da escola, 
antecipando dificuldades e estabelecendo procedimentos de apoio sus-
tentado para o professor. É importante que o período de indução seja en-
tendido como aprendizado e não como "teste", avaliando o conhecimento 
e as novas práticas que o novo professor colocará a serviço da escola.
28
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Ges-
tão Nível: Superior
Liderança é a capacidade de influenciar indivíduos para a realiza-
ção de objetivos, sendo uma característica fundamental no contex-
to organizacional. Concernente aos estudos desse tema, a teoria 
dos traços afirma que a liderança 
A) está relacionada com o contexto organizacional. 
B) deve ser conquistada por meio da coerção. 
C) depende de características intrínsecas da personalidade do indivíduo. 
D) está associada a um conjunto de fatores vinculados ao amadureci-
mento da força de trabalho. 
E) pode ser exercida apenas em situações em que existe um processo 
democrático na delegação de tarefas.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: CESPE Órgão: UNIPAMPA Prova: CESPE - 2013 
- UNIPAMPA - Pedagogo
Considerando os princípios éticos que norteiam o trabalho dos 
profissionais da educação, julgue o item a seguir.
Dada a natureza da profissão docente, o profissional da educação 
excede, muitas vezes, o tempo de sua carga horária de trabalho, 
situação que contribui, entre outras, para o desenvolvimento da 
síndrome de burnout.
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Ges-
tão Nível: Superior. Considerando as características do treinamen-
to, assinale a afirmativa correta. 
A) Visa à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo. 
B) É realizado apenas para os colaboradores que exercem atividades 
de direção. 
C) Abrange aspectos relacionados à ascensão profissional. (D) É um 
processo cíclico e contínuo de melhoria interpessoal. 
D) É um processo de aprendizagem que prepara o funcionário para 
novas funções.
29
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Ges-
tão Nível: Superior
De acordo com a Teoria da Espiral do Conhecimento, proposta por No-
naka e Takeuchi, a criação de conhecimento na organização decorre 
A) da transformação adequada dos grupos de informação em dados
B) da conversão do conhecimento tácito em explícito
C) do diálogo do conhecimento organizacional com a atitude proativa
D) da aprendizagem informal por meio da padronização estruturada
E) da modelagem do conhecimento intangível com ações de recuperação
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Gestão 
Nível: Superior. Diferentemente do conceito de grupo de trabalho, 
que independe das características de cada integrante, a equipe de 
trabalho pressupõe 
A) a coerência entre os papéis do grupo e o desenvolvimento de dire-
ções autocráticas
B) a existência de habilidades homogêneas que ao serem combinadas 
impedema predominância do comportamento sinérgico
C) a delegação compartilhada de atribuições que proporciona a propa-
gação do efeito carona
D) um desempenho coletivo sinérgico, em que as competências dos 
membros se complementam
E) o relacionamento intrapessoal de alta confiança inibindo as ativida-
des de conservação
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Disserte sobre a importância do processo de seleção?
TREINO INÉDITO
Quanto aos princípios estabelecidos pela LDB/90, é INCORRETO 
afirmar que:
a) Todos os atores da comunidade educacional são sujeitos de direitos. 
b) Crianças e jovens são sujeitos de direitos. 
c) Educação como pleno desenvolvimento da pessoa. 
d) Coexistência Democrática e Construção da Cidadania na Instituição 
Escolar. 
e) A convivência escolar é um campo de desconstrução da ética.
30
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
NA MÍDIA
OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Os novos desafios da Gestão de Pessoas se apresentam a cada dia e 
são temas de constantes debates no meio entre os profissionais da área. 
Falar sobre isso é importante para avaliar as evoluções, avanços e, es-
pecialmente, para identificar os pontos onde a GP ainda pode melhorar.
Neste sentido, você já parou para pensar como seriam as empresas 
sem este cuidado? Nem departamentos de Recursos Humanos nem 
processos gestão de pessoas, de melhoria contínua, de desenvolvi-
mento da liderança, Treinamento e Desenvolvimento e da qualidade de 
vida no trabalho não seriam possíveis.
Estes avanços foram proporcionados pelo crescimento da Gestão de 
Pessoas e por meio do trabalho e dedicação dos gestores e líderes; que 
estão cada vez mais conscientes da importância de valorizar o capital 
humano nas organizações
Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-novos-desa-
fios-da-gestao-de-pessoas/
NA PRÁTICA
5 DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS E COMO SUPERÁ-LOS
O setor de Recursos Humanos tem alcançado um papel cada vez mais 
estratégico nas empresas, já que os profissionais da área e os gesto-
res das organizações têm percebido a importância de uma gestão de 
pessoas eficiente para que as equipes gerem os resultados esperados.
Mas mesmo sendo uma área que está se desenvolvendo, inovando em 
suas práticas e metodologias e conquistando um lugar mais valorizado 
nas empresas, o RH ainda enfrenta diversos obstáculos no seu dia a dia.
Por isso, separamos os 5 maiores desafios da gestão de pessoas e o 
que você deve fazer para superá-los no artigo de hoje. Continue a leitu-
ra e descubra como enfrentar as suas principais dificuldades!
Disponível em: solides.com.br/desafios-da-gestao-de-pessoas/ /
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Escritores da liberdade
Peça de teatro: A onda
Disponível em: https://youtu.be/JUkyduP7q_8 https://youtu.be/Etbki9U_
31
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
INDICATIVOS E PRESSUPOSTOS
A avaliação é um processo de coleta de evidências sobre o de-
sempenho do trabalho de uma pessoa para formar um julgamento sobre 
sua competência. Entende-se por avaliação de competência todas as 
atividades que permitem comparar o nível de competência de um traba-
lhador em relação a um padrão ou medida previamente estabelecidos e 
que expressam o nível de desempenho exigido para determinada posi-
ção. O resultado é chamado de "brecha" e representa a diferença entre 
o comportamento atual e o comportamento desejado. 
Existem várias maneiras de avaliar as competências. Alguns 
dos mais utilizados são a avaliação em 360 graus, composta por ques-
tionários que se aplicam a diversos atores e o método do centro de 
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
31
32
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
avaliação que envolve a aplicação de diversas técnicas, como trabalho 
em grupo, simulação de situações relacionadas ao cargo e entrevistas, 
entre outros. A Carteira é uma metodologia amplamente utilizada, que 
consiste em preparar e reunir um conjunto de documentos que explicam 
as atividades realizadas em um determinado período.
O principal objetivo da avaliação é identificar as áreas despen-
didas para desenvolvê-las. Melo (2007) considera que a avaliação não 
deve ser uma avaliação sumativa tradicional, mas sim definir se um tra-
balhador atingiu o nível requerido pela instituição e, consequentemente, 
facilitar ações subsequentes de desenvolvimento. Uma das caracterís-
ticas da avaliação de competências é que é uma avaliação em que o 
professor avaliado tem um papel ativo, conhece antecipadamente os 
elementos a serem considerados, como conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para alcançar um bom desempenho. 
É necessário reunir evidências do desempenho do professor, 
tais como: resultados acadêmicos de seus alunos, projetos de inovação 
implementados, estratégias utilizadas para melhorar a aprendizagem 
em alunos com baixo desempenho, participação em seu assunto, trei-
namento e posterior transferência para a sala de aula, entre outros.
No nível nacional, as organizações usam diferentes ações para 
avaliar as competências e seus resultados permitem detectar necessi-
dades de treinamento, fornecer feedback sobre o desempenho, plane-
jar estratégias para o desenvolvimento profissional, detectar potenciais, 
identificar talentos, gerenciar o desempenho e definir sistemas de reco-
nhecimento e promoção.
 No trabalho de aconselhar os gerentes, existe uma certa falta 
de recursos para gerenciar planos de desenvolvimento profissional, tan-
to em nível organizacional quanto individual, que eles superaram graças 
a sua grande capacidade de trabalho e interesse em lidar com uma 
nova maneira de trabalhar com os funcionários. Como uma experiência 
internacional, um modelo pioneiro na educação formativa é o da Es-
cócia, onde os professores são observados e avaliados mensalmente 
pelo diretor com base em um padrão conhecido por todos, que transpa-
rentemente reflete os padrões de desempenho nacional e os objetivos 
pessoais do professor. Esta avaliação complementa as observações em 
sala de aula, que são realizadas com frequência e são desenvolvidas 
pelos próprios professores (observação de pares). 
Assim, a Figura 04 traz as principais caracteristicas dos pro-
fessores
33
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 4 – Professores
 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
A sua vez, em se tratando do desenvolvimento de habilidades, 
é entendido como aquelas atividades que são orientadas para produzir 
uma mudança nas pessoas, para que elas melhorem seu desempenho 
e passem de um certo nível de competência, para um nível mais alto. 
Sistemas educacionais bem-sucedidos ajudam os professores a melho-
rar sua prática pedagógica, fornecendo-lhes informações sobre suas 
fraquezas, conhecimento das melhores práticas e motivando-os a fazer 
mudanças para melhorar.
Para desenvolver competências não existe uma metodologia 
única e as diversas organizações optam por diferentes modalidades, 
de acordo com suas necessidades. A importância das redes de conver-
sação para melhorar a produtividade da equipe é a de que a liderança 
está diretamente relacionada à capacidade de ouvir e desenvolver uma 
abordagem múltipla, do ponto de vista do mundo. A capacidade refle-
xiva é outro elemento que o mesmo autor destaca: "Afirmamos que, 
dentro do capital intelectual que uma empresa possui, uma parte muito 
importante está relacionada à sua capacidade reflexiva". 
Não é suficiente saber como executar certas ações diretas. É 
cada vez mais importante saber como trabalhar (refletir) na maneira 
como trabalhamos. Segundo este autor, o desenvolvimento de compe-
tências situa-se na esfera em que o indivíduo e o coletivo convergem, 
em busca de espaços relacionais de conversação e coordenaçãode 
ações. Em geral, as atividades que as organizações realizam para me-
lhorar o desempenho dos professores referem-se a treinamento, desen-
volvimento individual, planejamento de carreira e planejamento de su-
cessão. Alguns deles são descritos abaixo, de acordo com Melo (2007):
a) Formação: A formação é definida como a aprendizagem 
centrada no trabalho futuro da pessoa, entendendo como trabalho futu-
ro uma nova posição ou uma mudança que pode ser experimentada na 
34
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
mesma posição no futuro. Está orientada para a expansão da capacida-
de de desempenho. Embora seja verdade que, em geral, o treinamento 
tenha um conhecimento privilegiado, o desenvolvimento de habilidades 
está gradualmente sendo incorporado. 
O grande tema associado à formação é a relevância dos obje-
tivos, conteúdos, atividades, avaliação e monitoramento das necessida-
des específicas de desenvolvimento das competências da escola. Pou-
co a pouco, tem-se em conta a importância dos termos de referência, 
através dos quais os apoiantes e gestores explicam os objetivos que a 
formação deve atingir, a supervisão que irão exercer sobre a metodolo-
gia utilizada e a consecução dos objetivos. 
Quanto à metodologia, os diferentes estilos de aprendizagem e 
motivação dos professores devem ser considerados, determinando fato-
res no sucesso ou fracasso do treinamento. Por outro lado, a avaliação 
do treinamento deve contemplar a transferência para as práticas de ensi-
no em sala de aula e a permanência das mudanças ao longo do tempo. 
Outro fator que deve ser avaliado é o impacto positivo que essas mudan-
ças nas práticas têm sobre a qualidade da aprendizagem do aluno. Isto 
implica uma mudança radical no design de treinamento e expectativas da 
escola, além de exigir professores para transferir seu aprendizado para 
suas práticas de ensino, uma vez que o objetivo final de todo o treinamen-
to é melhorar o ensino e da qualidade da aprendizagem. 
Vários autores concordam que o impacto dos cursos de for-
mação sobre a eficácia da escola refere que os professores se utilizam 
da participação e que o treinamento é adaptado às suas necessidades 
específicas. O treinamento pode ser contratado para várias instituições. 
No entanto, mais importância é dada às atividades que as organizações 
podem fazer internamente na linha de "aprendizagem no trabalho". Isto 
é alcançado através de várias ações, incluindo a formação de grupos 
de trabalho ou estudo, a nomeação de mentores para "acompanhar" o 
professor, partilhar as suas boas práticas e influenciar positivamente 
ele, fornecendo apoio, são os mais conhecidos. 
Quanto à metodologia, os diferentes estilos de aprendizagem 
e motivação dos professores devem ser considerados, determinando 
fatores no sucesso ou fracasso do treinamento.
b) Desenvolvimento individual: O desenvolvimento individual é 
35
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
entendido como aprendizado que não é direcionado para um determinado 
trabalho, mas para a melhoria das competências pessoais e profissionais 
das pessoas. É importante enfatizar neste ponto a necessidade de facilitar 
o desenvolvimento da capacidade de autoaprendizagem dos professores. 
Os professores têm pouco tempo para pesquisar e estudar de 
forma independente, por isso tendem a colocar a responsabilidade de 
sua formação na escola, sem reconhecer a importância de adotar uma 
postura próativa e permanente na atual sociedade da informação, bus-
ca de conhecimento, complementada pela formação de comunidades 
de aprendizagem dentro dos estabelecimentos, nas quais os professo-
res se organizam para estimular e compartilhar novos conhecimentos 
e habilidades. Os apoiadores e diretores devem incentivar e facilitar a 
criação e a operação de tais comunidades, atribuindo os espaços ne-
cessários para a operação e disseminação de suas realizações. 
c) Planejamento de carreira: A avaliação de competências per-
mite a detecção de talentos e a oferta de alternativas de treinamento 
diferenciadas aos profissionais que desejam se capacitar para assumir 
posições gerenciais ou que desejam aprofundar suas próprias discipli-
nas. A escola deve encontrar estratégias para incentivar bons professo-
res a permanecerem na sala de aula e mudar sua visão de que a única 
maneira de progredir na profissão docente é ocupar cargos gerenciais. 
Desse modo, criar funções transversais como 'mentores' profes-
sores para acompanhar os novos professores na reflexão crítica sobre 
a prática educacional, coordenadores de desenvolvimento profissional 
para assumir o comando da disseminação do conhecimento constituindo 
suporte da equipe técnica no currículo, são experiências enriquecedoras, 
ao mesmo tempo, geram maior diversidade ocupacional. 
Os incentivos econômicos devem estar associados à metas 
de desempenho, que devem ser acordadas com o professor, que deve 
conhecer os objetivos e seus indicadores. As políticas que regem esse 
tipo de incentivo requerem uma visão de futuro e um planejamento cui-
dadoso, pois, do contrário, podem interferir negativamente nas relações 
de trabalho, gerando expectativas que, posteriormente, a instituição não 
consegue atender.
O planejamento sucessório difere do planejamento de carreira, 
uma vez que seu objetivo principal é proporcionar à organização da 
equipe, profissionais competentes que assumam maiores responsabili-
dades, de forma gradual, de acordo com as necessidades da instituição.
d) Destinação de incentivos: Uma das áreas mais relevantes 
da gestão de recursos humanos é a política de remuneração por um 
bom desempenho profissional, e a contribuição do valor que os empre-
gados têm para a instituição. Geralmente, quando se refere a incenti-
36
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
vos, o conceito é limitado a termos puramente econômicos. 
No entanto, existem outros fatores que têm uma forte força de 
reforço e são considerados como incentivos valiosos pelos professores, 
como é o caso do reconhecimento público de sua contribuição para a 
instituição, estágios em outros estabelecimentos e/ou assumir respon-
sabilidades no apoio para outros professores. Estimular a criatividade e 
o trabalho em equipe dos professores, alocando fundos para projetos 
concebidos e implementados com sucesso por grupos de professores, 
também é uma estratégia de valor positivo. 
Por outro lado, o status de um estabelecimento é um grande 
incentivo para atrair os melhores professores. Este status pode vir de 
melhores salários, excelência nos resultados acadêmicos, clima organi-
zacional, pertencentes a uma rede de estabelecimentos que permitem 
mobilidade e projeção profissional, bem como o prestígio e a marca do 
estabelecimento. Os incentivos econômicos devem estar associados a 
metas de desempenho, que devem ser acordadas com o professor, que 
deve conhecer os objetivos e seus indicadores. As políticas que regem 
esse tipo de incentivo requerem uma visão de futuro e um planejamento 
cuidadoso, pois, do contrário, podem interferir negativamente nas rela-
ções de trabalho, gerando expectativas que, posteriormente, a institui-
ção não consegue atender.
O que acontece na escola depende, em grande parte, dos pro-
fessores, do que eles sabem e, fundamentalmente, do que eles sentem. 
A esfera emocional é um fator determinante no comportamento huma-
no, no entanto, muitos esforços são dedicados à análise dos resulta-
dos escolares e poucos se aprofundam nessa dimensão que é bastante 
desconhecida, como as emoções dos professores. Baseia-se na crença 
de que os professores realmente têm a capacidade de dissociar suas 
emoções e deixá-las fora da sala de aula e fora da escola, enquanto a 
realidade mostra algo totalmente diferente. Os seres humanos são nos-
sas emoções. O mesmo autor afirma que o que os professores fazem 
"depende do que pensame sentem". Quando eles mudam de prática, 
é porque suas mentes mudaram. A compreensão dos professores, pro-
cessos cognitivo e afetivo, precedem a prática docente". 
Um dos elementos mais poderosos na melhoria das práticas pe-
dagógicas é o "sentido" que o professor encontra em seu trabalho. Quando 
a mudança significa para ele uma melhoria de suas condições de trabalho, 
maior sucesso na aprendizagem de seus alunos, um melhor relacionamen-
to com seus pares, fortalecimento de sua identidade com o estabelecimen-
to, sua missão, seus valores e seus princípios, a coisa mais provável e isso 
é receptivo às mudanças e elas permanecem no tempo. 
Assim, a figura 05 traz as perpectivas da prática pedagógica.
37
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 5 – Práticas pedagógicas
 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O escopo das emoções está presente nesta dinâmica, então nos 
referiremos a algumas das emoções mais relevantes para a melhoria da 
escola. Uma delas é o sentimento de autoeficácia, entendido como a au-
topercepção do professor sobre sua capacidade de atingir aprendizado 
em seus alunos. Refere-se ao seu senso de realização profissional, de 
poder fazer seu trabalho como professor e atingir seus objetivos. 
Está relacionado à capacidade de resiliência diante de dificul-
dades ou fracassos e ao gerenciamento do estresse. O sentimento de 
autoeficácia está relacionado a comportamentos positivos para o pro-
cesso de aprendizagem dos alunos. Deste modo, os professores com 
maior autoeficácia desenvolvem relacionamentos mais quentes na sala 
de aula, são menos críticos dos erros dos alunos, mais pacientes para 
explicar aos alunos e manifestar maior satisfação no trabalho. 
Define também a autoeficácia coletiva, que está relacionada à 
convicção do corpo docente de que, como órgão colegiado, como co-
munidade, são capazes de alcançar mudanças positivas nos alunos. A 
satisfação no trabalho é outro elemento que influencia o comportamento 
dos professores e é entendida como um estado emocional positivo, que 
é alcançada a partir das experiências de trabalho. Embora Melo (2007) 
ressalte que não há evidências suficientes para relacionar a satisfação 
no trabalho aos resultados acadêmicos, há uma relação com a retenção 
de professores na escola.
Em relação ao comprometimento organizacional, repete-se a 
mesma situação, relacionando-o principalmente à permanência do profes-
sor na instituição do que aos resultados escolares. Uma influência diferente 
é observada em relação ao humor, entendido como a visão otimista sobre 
a educação, a organização e os colegas. Logo, o bom humor dos professo-
res está fortemente associado a altos níveis de desempenho escolar.
Uma das condições importantes é que a cultura da escola impli-
ca um conhecimento claro e explícito dos objetivos institucionais. Conhe-
cer e compartilhar objetivos faz com que o professor se sinta confiante 
sobre o que se espera dele, gera identidade com o grupo de professores 
e favorece o trabalho colaborativo. Outro elemento importante é o clima 
de ordem e organização da escola, o que reduz o estresse vivenciado pe-
38
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
los professores por ter que gerenciar a indisciplina dos alunos sem regras 
claras e o apoio necessário dos gestores. De fato, o clima disciplinar nas 
escolas é um dos principais preditores da aprendizagem escolar.
Melo (2007) menciona três condições que influenciam o sen-
timento de eficácia individual e coletiva e na satisfação no trabalho e 
compromisso com a organização pelos professores: a qualidade da co-
municação, a coerência dos planos de melhoria e a "visão" dos profes-
sores sobre quais devem ser as prioridades da escola. 
Considerar a dimensão emocional ao gerenciar recursos hu-
manos é um grande desafio para os apoiadores e equipes de gerencia-
mento hoje. Os professores relatam ter uma carga de trabalho alta ou 
muito alta fora do horário de trabalho. Alguns associaram essas condi-
ções de trabalho ao fato de os professores brasileiros apresentarem, 
em comparação com seus pares na América Latina, uma maior incidên-
cia de doenças associadas ao trabalho docente. 
Por fim, estudos realizados sobre a saúde dos professores 
em nosso país e na América Latina mostram dificuldades associadas à 
sobrecarga de trabalho, falta de espaços próprios para os professores 
descansarem no design das escolas, invasão de trabalho no espaço 
privado (trabalho deve ser realizado para a casa), escassez de tempo 
livre, o que impede a implementação de estratégias preventivas. Isso 
torna necessário e urgente pensar sobre a necessidade de uma política 
de cuidado e autocuidado do professor. (SILVA, 2008)
O DESAFIO NA EDUCAÇÃO CONTEMPORÂNEA
No novo século, enormes desafios são enfrentados como resulta-
do da evolução das sociedades modernas, cada vez mais interrelacionadas 
universalmente. A relação educação-sociedade tem sido um diálogo per-
manente ao longo do desenvolvimento histórico-social, evidenciada pelas 
diferentes etapas pelas quais as sociedades passaram. A escravidão em 
que o homem era o dono do homem, a idade média em que o homem era 
dono da terra, a idade moderna em que o homem era o dono dos meios de 
produção. E na sociedade pós-moderna? De que será o homem mestre?
Esta sociedade pós-moderna está adquirindo importância sig-
nificativa, uma vez que está exigindo educação a partir do diálogo em 
curso que eles estabelecem, uma formação humana dentro das institui-
ções escolares deve responder às necessidades da sociedade em pro-
gresso.A gestão educacional deve focar suas ações principalmente no 
sentido de inserir os indivíduos na sociedade, de maneira eficiente, para 
que cada atividade desenvolvida, seja ela qual for, alcance os melhores 
39
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
resultados com o mínimo de recursos possíveis.
A gestão educacional deve focar suas ações principalmente no 
sentido de inserir os indivíduos na sociedade, de maneira eficiente, para 
que cada atividade seja desenvolvida.
Um modelo educacional como que os demais até agora rema-
ram ao conhecimento, com as concepções do professor como o centro, 
ensinando o foco central do processo, numa liderança predominante-
mente autoritária, com currículo e comunicação unidirecional rígida de 
professor para aluno, é exclusivo e não permite a inserção desse huma-
no na sociedade. Suas capacidades intelectuais são pouco desenvolvi-
das e, portanto, estarão sempre no alcance do potencial e não do real.
Portanto, com o advento da Sociedade do Conhecimento como 
uma chamada sociedade pós-moderna, esta tem experimentado um 
enorme crescimento do conhecimento, porque modernização e a globa-
lização que têm sido envolvidas no mundo hoje, você precisa de um ho-
mem diferente, como resultado de um processo educativo centrado no 
aluno, no desenvolvimento de suas habilidades e valores, que pode fazer, 
aprender a rede, que é inserido em uma gestão participativa, com currícu-
lo flexível e comunicação bidirecional, visando o desenvolvimento da inte-
ligência, como objetivo de capacidade e integração de múltiplos proces-
sos, que ocorrem nas dimensões cognitiva, afetiva, valor e motora. Isto 
é, que suas capacidades criativas são trabalhadas para alcançar o real e 
não o potencial. Esta questão de singular importância exigirá mudanças 
substanciais no processo de ensino-educação ou, mais especificamen-
te, no processo de aprendizagem nas instituições. Para a gestão desses 
novos escopos no contexto educacional, pelos gestores educacionais, é 
necessário conceber e direcionar as influências no seguinte sentido:
• Primeiro, na forma como favorecemos o desenvolvimento 
mental dos seres humanos, a partir da estrutura e da dinâmica da vida, 
com vista à compreensão posterior.
• Segundo, na maneira como o sujeito constrói conhecimentoe aprendizado, a partir de seu próprio autodesenvolvimento mental, em 
correspondência com a auto-organização e o desenvolvimento dos se-
res vivos.
• Terceiro, na compreensão por parte dos seres humanos, dos 
processos que operam em si mesmo, a fim de adquirir significado na 
40
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
experiência cotidiana e saber valorizar a si mesmo e que, subseqüente-
mente, as ações são conscientemente realizadas.
Claro que toda essa gestão necessária nos faz refletir sobre a 
natureza complexa do problema. Portanto, é necessário referir-se de cer-
ta forma aos processos do desenvolvedor na escala da mente humana, 
à medida que a vida se desenvolve de certa maneira. Assim, a estrutura 
da vida, sua génese e evolução, foi escolhida para servir de referência na 
abordagem metodológica a ser tratada e que é muito conveniente quando 
tratamos de aprendizagem humana no contexto em que se desenvolvem. 
A vida é uma coalhada de contradições e dilemas de emer-
gência que exige em primeiro lugar que todos os seres vivos entendam 
que o mundo ao seu redor é para se manter vivo e agir, ou seja, imergir 
na jogada nas dinâmicas intrínsecas do sistema organismo / ambiente; 
Uma estrutura capaz de se adaptar à mudança, coexistindo com ela e 
projetando novas transformações.
Deste modo, a formação humana tem a ver com o desenvolvi-
mento da criança como uma pessoa capaz de ser cocriadora com outro 
espaço humano, convivência social respeitável e continua: formação, 
portanto, humana como uma tarefa educativa, consiste na criação de 
condições que orientem e apoiem a criança em seu crescimento como 
um ser capaz de viver em autorespeito e respeito pelo outro.
Essa mudança, que começou a ser vislumbrada na segunda 
metade do século XX e foi um golpe para o positivismo, é motivada, entre 
outras coisas, pelo acúmulo de conhecimento gerado em meio a uma re-
volução científico-técnica de grande alcance, causou a mudança de uma 
sociedade estática para um conjunto de interrelações, emergências, com 
o tratamento das subjetividades humanas como um centro, e isso não 
deve ser visto a menos que esteja em sua própria medida do complexo. 
Essa complexidade social que é cada vez mais definida, exige 
uma abordagem como o complexo, que passa pelas interrelações, que 
enfrenta desordem, confusão e incerteza. Muitos a ignoram como uma 
palavra problemática e não a abordam do ponto de vista da palavra so-
lução. Como complemento auxiliar, a complexidade não evita o desafio, 
mas confronta-o e resolve-o.Este modo de compreender a realidade 
tem sido posicionado em todos os saberes, na física, na biologia, assim 
como nas ciências do comportamento humano e ciências sociais, entre 
outras. Cada vez mais, as descobertas se sucedem como uma avalan-
che irreprimível e, por sua vez, os modelos teóricos que são construídos 
para tentar explicar a realidade circundante são maiores. 
Esta forma de interação social ajuda o ser humano a evoluir e 
desenvolver sua mente como um processo de autodesenvolvimento, e 
na medida em que ele alcança isso, ele terá uma maior capacidade de 
41
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
entender o mundo e acima de tudo transformá-lo.No entanto, a educa-
ção passa por um caminho que não vê uma resposta ao modelo social 
que está sendo imposto hoje, entre outras coisas, devido à influência 
marcante do positivismo na psicologia filosófica, comportamental e nos 
modelos pedagógicos tradicionais que ainda estão fortemente enraiza-
dos no pensamento dos professores. 
Fundamentalmente, a educação perdeu sua própria identida-
de, agora mais pronunciada, pois, prepara os seres humanos para ser-
vir em uma modalidade específica de estruturas econômicas, políticas e 
sociais, sem conceber em muitos casos como premissa a educação do 
entendimento. humano a ser inserido posteriormente nessas estruturas. 
A Figura 06 traz os aspectos da interação social.
Figura 6 – Interação social
 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Entre os desafios enfrentados pela educação no atual século 
está a educação do pensamento, a partir de uma abordagem que traz 
a pedagogia para a evolução da vida. Isso pressupõe uma análise mais 
integradora de fenômenos como subjetividade, cultura, desenvolvimen-
to, aprendizagem, sistemas, entre outros, o que nos permite ter um do-
mínio maior com vistas a chegar a conclusões integradoras sobre as 
causas - problemas - soluções alternativas, que produzem no processo 
de ensino educacional e, em particular, na estimulação do pensamento.
O estímulo do pensamento é um fator que os professores preci-
sam desenvolver para alcançar maior eficácia na pós-graduação que se 
pretende formar, e sua fundamentação é dada no conhecimento da estru-
tura e funcionamento da vida, da qual todas as análises são fundamentais. 
No entanto, o mau uso do pensamento em suas bordas re-
flexivas e criativas, repercute em práticas predominantemente focadas 
no desenvolvimento dos conteúdos incorporados nos programas esco-
lares, sem uma concepção do que significa autodesenvolvimento nos 
sistemas e, em particular, dos organismo/ ambiente que nos leva a con-
siderar o conhecimento como uma propriedade auto-organizadora do 
cérebro, do sistema nervoso acoplado ao ambiente.
Um exemplo pode ser o seguinte: No início do curso ou se-
mestre o professor se preocupa em passar o conteúdo, na maioria das 
42
G
E
ST
Ã
O
 D
E
 P
E
SS
O
A
S 
E
 P
R
O
C
E
SS
O
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
vezes em horas dimensionadas sem ir à essencialidade e ter o critério 
de que o aluno deve saber tudo. Não identifica em muitos casos o nível 
de conhecimento prévio dos alunos através do diagnóstico, como ponto 
de partida para o processo. 
Em outros casos, é diagnosticado, mas é mal feito, já que "tes-
tes diagnósticos" são aplicados no primeiro ou no segundo dia de aula, 
o que não envolve o aluno nem participa dele, o que faz com que os 
resultados sejam prejudicados, falta de motivação, desinteresse, ele 
rompe com a vida e pouca interação com o aluno. Os resultados perma-
necem como informações para a própria instituição. Em suma, o ponto 
de partida para o próprio desenvolvimento do aluno não é concebido e 
o conhecimento ainda é considerado como algo que se acumula, seme-
lhante a um depósito de entrada.
Sendo assim, o futuro estudante profissional não está prepa-
rado para se inserir na sociedade como um ser autoreferente, criativo, 
reflexivo, que avalia seu crescimento, diminuição e erros, e não desen-
volve um estilo crítico como produto da educação crítica recebida na 
instituição escolar. Ensinar não é apenas uma questão de conhecimen-
to, mas de formas de raciocínio.
O predomínio do pensamento reprodutivo nos níveis escolares 
e o tratamento reducionista e analítico dado ao currículo impede a con-
secução dos propósitos da educação como um sistema complexo.Con-
verter, transformar ou mudar as concepções para uma nova educação 
na gestão de gestores e professores serão os desafios que a educação 
terá que enfrentar no século XXI.
O semestre, a estrutura artificial de tempo concebido na edu-
cação, seguem seu desenvolvimento e se tornam uma "carreira", na 
qual os professores obedecem, mas os estudantes muitas vezes não 
o fazem, porque a aprendizagem ainda não é concebida como uma 
modificação cerebral de natureza holística e, para ser significativa, pre-
cisa da reconfiguração de todo o cérebro e da corporeidade humana. 
Toda natureza complexa não é cumulativa e o evento mais insignificante 
pode mudar o curso da história.
Não há flexibilidade porque aqueles que elaboram os progra-
mas dos sujeitos não sabem que a aptidão e a flexibilidade cogniti-
va dos organismos vivos estavam adquirindo forma de processos de 
aprendizagem complicados. Nossa evolução orgânica é uma evolução 
cognitiva em interação com o ambiente social e nossa existência é a 
dos seres