TREINAMENTO- Unidade IV

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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Unidade IV
7 TreinamenTo – operacionalização e avaliação
7.1 elaboração do programa de treinamento
O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como outras, 
tão importante quanto as demais. Como toda atividade administrativa, deve se basear no processo 
administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
Pensando na elaboração de um programa de treinamento, o gestor deve ter uma preocupação e 
muitos cuidados com todas as fases que terá de executar. 
 O texto desta unidade, baseado no livro de Kirkpatrick (2010), apresenta princípios básicos para 
a elaboração de treinamentos, dando ênfase à avaliação dos programas como forma de nortear sua 
elaboração, a execução e os devidos monitoramentos e acompanhamentos.
O programa de treinamento deve ser planejado em dez etapas que garantirão a eficiência da sua 
implementação, além da eficácia, alcançando os resultados almejados, quando da identificação de sua 
necessidade para a empresa.
Quadro 49
Etapas para a elaboração do programa de treinamento
Determinação das necessidades.
Estabelecimento de objetivos.
Determinação do conteúdo temático.
Seleção dos participantes.
Determinação da agenda ideal.
Seleção de local apropriado.
Seleção de instrutores adequados.
Seleção e preparação de recursos audiovisuais.
Coordenação do programa.
Avaliação do programa.
Fonte: Kirkpatrick (2010).
Cada uma das fases de elaboração do programa cumpre uma parte relacionada com as funções 
do processo administrativo, a final, porém não menos importante, é a Fase de Avaliação do Programa. 
Quando se desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os resultados 
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a serem empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que realmente 
importa, viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue. O programa 
de treinamento não foge à regra dos demais projetos. Ao final do programa, existem resultados a serem 
alcançados que são imediatamente identificados e mensurados, e outros que terão de ser avaliados 
conforme vão se consolidado no decorrer do desempenho das atividades pelos participantes do 
treinamento. Ao elaborar o programa de treinamento, o gestor deve tomar os cuidados devidos em cada 
uma das fases, de forma a assegurar a sua eficácia.
 Saiba mais
Leia mais no artigo Necessidade e etapas do treinamento. Disponível em: 
<http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-Lideranca/artigos/14872/ 
necessidades-e-etapas-de-um-treinamento>. 
7.1.1 Determinação das necessidades
O primeiro passo, para a elaboração de um programa de treinamento que atinja os objetivos 
da organização, de suas áreas funcionais específicas, ou mesmo de grupos e indivíduos, é a 
identificação das necessidades de treinamento. Essas necessidades podem ser indicadas pelas 
não conformidades nos processos, pelo baixo desempenho do pessoal, pelos problemas para 
cumprimento de metas ou objetivos pelos gerentes, ou mesmo apontadas pelos próprios clientes, 
internos e, principalmente, os externos.
Algumas formas são consagradas, como:
• perguntar aos participantes;
• perguntar aos chefes dos participantes;
• perguntar a outros que conheçam bem o trabalho e saibam como ele vem sendo executado, 
inclusive subordinados, colegas e clientes;
• testar os participantes;
• analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.
Os instrumentos a serem utilizados para esse levantamento de dados vão de entrevistas pessoais 
até uma pesquisa com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas de coleta de 
informações.
A seguir, exemplos de conjunto de formulários de avaliação de desempenho que podem subsidiar a 
identificação de necessidades de treinamento:
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• podem-se utilizar entrevistas para um levantamento mais detalhado e que envolva poucas fontes 
pessoais, pois as entrevistas fornecem informações mais detalhadas; porém exigem muito mais 
tempo; 
• na maioria das vezes, um questionário ou um formulário, a serem preenchidos pelo público-alvo, 
podem atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas com 
muito mais eficiência;
• um formulário de pesquisa, como o mostrado na sequência de figuras a seguir, contendo uma 
simulação de formulários para avaliação gerencial da empresa fictícia Jura´s S.A. Por meio dessa 
avaliação de desempenho, verificam-se quais os graus de atingimento de metas e a avaliação 
do desempenho gerencial, podendo contemplar em “comentários” ou “observações” os motivos 
reais de um desempenho desfavorável. Estas são as oportunidades de melhoria que só podem ser 
adquiridas por meio das avaliações de desempenho.
Para um melhor entendimento dos formulários, seguem algumas instruções sobre seu preenchimento.
A. Objetivo
Definir as metas principais relacionadas diretamente com a missão dos gerentes, que foram 
estabelecidas para o período.
B. Pesos
A atribuição de pesos é uma forma tradicional de transformar opiniões, avaliações pessoais, que são 
qualitativas, em números, notas, que são quantitativos. A classificação das metas deve considerar o grau 
de impacto na organização como um todo, ou seja:
Peso 3 – Meta de alto impacto na organização ou na área específica.
Peso 2 – Meta importante para a organização ou área específica.
Peso 1 – Meta de baixo impacto na organização ou na área específica.
C. Resultados esperados
Os resultados deverão ser expressos em: padrões mensuráveis de desempenho, considerando os 
quesitos qualidade, quantidade, prazo e custo. Exemplos: qualidade – 100% de entregas com acerto na 
destinação; prazo: até 1 hora após o recebimento; quantidade – nenhuma correspondência poderá ficar 
para o dia seguinte.
D. Avaliação
Devem-se considerar três classificações, relacionando o desempenho com as metas:
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• Acima do esperado – quando as realizações da meta superaram o padrão de desempenho.
• Dentro do esperado – quando as realizações da meta corresponderam ao padrão de desempenho.
• Abaixo do esperado – quando as realizações da meta ficaram abaixo do padrão de desempenho.
E. Comentários finais sobre os resultados
Quando do término do período ou do prazo para o cumprimento de cada meta, deverão ser registrados 
e realizados os comentários sobre as realizações do período.
F. Acompanhamento do desempenho
Esses formulários compõem o processo de avaliação de desempenho da Jura´s S.A. O objetivo 
maior é possibilitar o registro e a análise do andamento do cumprimento das metas, bem como os 
procedimentos complementares para a sua efetiva realização. Entre outras análises, permite identificar 
as deficiências que impedem a realização dos trabalhos e o desempenho na função, dentro dos padrões 
de desempenho a alcançar.
 
 
 JURA´S S.A. 
 
 
 
 
 
 Avaliação Gerencial 
 
 
 Semestral 
 
 
 
 
Semestre: _____/_____/_____ A _____/_____,/_____ 
Nome______________________ Cargo_______________________
Depto.______________________ Local________________________
Avaliador___________________ Cargo_______________________
Área_______________________ Local________________________
 
Figura 18 – Formulário de Avaliação de Desempenho: resultados semestrais
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JURA´S S.A. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL
NOME: CARGO/DIVISÃO: DATA: 
No.Metas Peso Padrão de desempenho
Avaliação
Comentários finais 
sobre os resultados
AE DE AbE
 
 
 
 
 
Figura 19 - Formulário de Avaliação de Desempenho – avaliação gerencial 
Formulário de Avaliação de Desempenho – acompanhamento periódico do desempenho
 
JURA´S S.A. Acompanhamento periódico 
NOME: CARGO/DIVISÃO: AVALIADOR: 
DATA:______
COMENTÁRIOS 
SOBRE O 
ANDAMENTO 
DAS METAS
COMENTÁRIOS SOBRE O 
DESEMPENHO (REALIZAÇÕES E 
RECOMENDAÇÕES)
Avaliação
COMENTÁRIOS DO GERENTE AVALIADO
AE DE AbE
 
Assin.: _________________
 
Assin.: ______________________
Figura 20 
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Formulário de Avaliação de Desempenho – comentários do avaliado
 
JURA´S S.A. Comentários sobre a capacitação profissional
NOME: CARGO/DIVISÃO: AVALIADOR: 
1. Qualidade do avaliado:
 
 
 
 
 
 
2. Requisitos a desenvolver:
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AVALIADO (RECOMENDAÇÕES)
 
COMENTÁRIOS DA GERÊNCIA SUPERIOR
 
COMENTÁRIOS FINAIS DO AVALIADO
Figura 21 
Existe um formulário para o levantamento das necessidades de treinamento, com questionamentos 
diretos para chefes, gerentes e colaboradores. Utiliza-se de temas específicos e altamente necessários. 
Segundo Kirkpatrick (2010), os temas a serem considerados podem ser determinados mediante entrevistas 
ou simplesmente com a resposta à pergunta: que temas ajudarão nosso pessoal a fazer o trabalho da 
melhor maneira possível? A lista resultante será convertida no formulário de pesquisa, conforme figura 
a seguir.
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Solicita-se aos participantes que assinalem uma das três colunas para cada item. Funciona com mais 
eficiência do que pedir que eles listem suas necessidades em ordem de importância ou simplesmente 
anotar os assuntos que julgarem importantes e imprescindíveis para melhora de seu desempenho ou da 
sua área de trabalhos. O uso desse formulário padroniza a lista e viabiliza a tabulação das necessidades 
e seus respectivos graus de necessidade.
A próxima etapa será analisar e ponderar as pontuações de cada tema, de modo a priorizar as 
necessidades de treinamento mais pontuadas. Para que seja feita a pontuação, sugere-se que a 
ponderação considere:
• altamente necessário, deverá ter peso 2; 
• relativamente necessário, peso 1; e
• desnecessário (não há), peso 0.
Esse formulário é flexível e pode ser aplicado no levantamento de necessidades dos colaboradores, 
chefes, supervisores ou gerentes. Deve-se comparar a tabulação desse levantamento com a visão que os 
diferentes níveis de atuação e cargos têm, antes de decidir a prioridade dos temas a serem oferecidos.
Formulário – levantamento de necessidades de treinamento
Indique a sua necessidade em relação a cada tema, coloque um X na lacuna correspondente.
Jura´s S.A. Grau de necessidade
Temas ALTA RELATIVA NÃO HÁ
1. Diversidade no ambiente de trabalho – como entender os funcionários. 
2. Como motivar os funcionários. 
3. Comunicação interpessoal. 
4. Comunicação escrita. 
5. Como falar em público. 
6. Administração do tempo. 
7. Como delegar com eficácia. 
8. Planejamento e organização. 
9. Como lidar com queixas e ressentimentos. 
10. Administração de mudanças. 
11. Tomada de decisões e delegação de poder. 
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12. Aplicação de estilos de decisão. 
13. Avaliação de desempenho. 
14. Coaching e aconselhamento. 
15. Como conduzir reuniões produtivas. 
16. Formação de equipe. 
17. Como aplicar a disciplina. 
18. Total Quality Improvement (TQI). 
19. Segurança. 
20. Organização. 
21 Como elevar o moral – qualidade de vida no trabalho. 
22. Como recompensar o trabalho. 
23. Redução de faltas e atrasos. 
24. Outros temas altamente necessários. 
 1. 
 2. 
Figura 22 
A decisão sobre as necessidades a priorizar não deve ser tomada individualmente, mas em grupo. 
Deve-se formar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da 
organização. O facilitador nesses grupos de estudos será o profissional de treinamento, que irá mostrar os 
resultados da pesquisa e pedir a sua opinião. O especialista em treinamento, profissional de treinamento, 
assimilará as observações e impressões dos participantes, como recomendações e sugestões, cabendo a 
ele a decisão final.
Segundo Kirkpatrick (2010), este é o compartilhamento de propósitos muito nobres, na busca de 
assertividade na decisão e aplicação dos recursos necessários. Entre eles, citam-se: 
• ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
• informação aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de treinamento para 
proporcionar apoio prático;
• criação de empatia pelas necessidades segundo a percepção dos subordinados;
• estímulo de apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê no planejamento.
Para a verificação das necessidades de treinamento, podem-se utilizar testes e levantamentos. 
Citam-se duas formas de fazê-lo: uma é a partir de critérios técnicos, identificar os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvolver, consequentemente se extrairia o 
conteúdo temático de acordo com isso. 
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 observação
Assertividade é a qualidade de quem é pragmático, “pé no chão”, e não 
perde o foco nem se desvia da estratégia traçada para atingir os objetivos e 
resultados que foram estabelecidos no plano de ação elaborado.
Poder-se-ia aplicar um formulário para medir os conhecimentos, as habilidades e as atitudes e 
aplicá-lo aos participantes como avaliação prévia, conforme se pode verificar no exemplo a seguir. Uma 
análise dos resultados forneceria subsídios para definir o conteúdo temático.
 Avaliação Avaliação
 ATP ATS NAT ATP ATS NAT
1. Tomada de decisões 13. Capacidade de realização 
2. Planejamento 14. Autodesenvolvimento 
3. Liderança 15. Espírito de equipe 
4. Negociação 16. Criatividade 
5. Adm. de pessoas 17. Iniciativa 
6. Gestão de conflitos 18. Relacionamento interpessoal 
7. Organização do trabalho 19. Pontualidade 
8. Monitoramento e controle 20. Assiduidade 
9. Acompanhamento de custos 21. Uso de equip. de segurança 
10. Comunicação 22. 
11. Conhecimentos técnicos 23. 
12. Flexibilidade 24. 
 
Legenda
ATP – Atende plenamente
ATS – Atende satisfatoriamente
NAT – Não atende
Figura 23 – Formulário – Resumo: habilidades técnicas e comportamentais
A outra forma seria a comparação de respostas por meio de um formulário-instrumento padronizado, 
contendo a relação direta com o tema do treinamento. Por exemplo, apresenta-se o “Levantamento 
gerencial – gestão de mudanças” a seguir.
 Juras S.A. Levantamento gerencial – gestão de mudanças
Posicionamentos/Afirmativas CONCORDO NÃO CONCORDO
1. Quando os subordinados participam da decisão de fazer uma mudança, 
tendem a executá-la com mais entusiasmo. 
2. Algumas pessoas não sentem o menor desejo de ser promovidas a um 
cargo que envolva maiores responsabilidades. 
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3. As decisões de mudança devem basear-se em opiniões, bem como em 
fatos. 
4. Se uma mudança estiver fadada a ser impopular entre seus subordinados, 
você deve efetuá-la gradativamente, para ir conquistando sua aceitação. 
5. Em geral, é melhor conversar com um grupo sobre determinada mudança 
do que falar com seus integrantesindividualmente. 
6. A empatia é um dos conceitos mais importantes na gestão de mudanças. 
7. É uma boa ideia “vender” uma mudança ao líder natural antes de tentar 
fazê-lo aos demais. 
8. Se você for promovido a gerente, deverá tornar o cargo diferente do que 
era nos tempos de seu antecessor. 
9. Chefes e subordinados devem ter um acordo sobre os tipos de mudanças 
que um subordinado pode fazer sem autorização prévia do chefe.
10. Você deve encorajar seus subordinados a fazerem as mudanças que 
acharem que precisam ser feitas.
Figura 24 
Atente para o fato de que os respondentes devem concordar ou discordar das afirmativas e dos 
posicionamentos apresentados. As respostas “corretas” devem ser determinadas pelo confronto das 
afirmativas com os conceitos, os princípios e as técnicas da gestão de mudanças, nesse exemplo. É 
importante observar que as opções são “concordo” ou “discordo”, e não “certo” ou “errado”.
7.1.2 Estabelecimento de objetivos
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem objetivos, qualquer caminho é bom”. A definição 
dos objetivos é primordial para a eficácia do programa de treinamento. O objetivo corresponde ao alvo 
que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida, o propósito a ser satisfeito por uma operação, 
ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização 
ou equipe de trabalho.
 lembrete
Metas são fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. 
Viabilizam a consecução dos objetivos.
A partir da definição das necessidades a serem atendidas pelo Programa de Treinamento, basta, 
como se fosse muito simples, definir os objetivos. Para o estabelecimento dos objetivos, deve-se atentar 
para as respostas aos seguintes macroquestionamentos:
• Quais os resultados que pretendemos atingir com o Programa de Treinamento? Esses produtos 
são mensuráveis? Podem-se medi-los em termos de produção, qualidade, giro de mercadoria, 
assiduidade, moral, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?
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• Quais comportamentos são necessários para atingir esses resultados desejados? Quem deve 
desenvolver quais comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão essenciais para obter os 
comportamentos desejados?
Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias, 
o profissional de treinamento passa a ter uma referência para a definição do conteúdo programático. 
Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos bastará. Em outros, será imprescindível o 
desenvolvimento de novas habilidades ou o aperfeiçoamento daquelas já existentes. Em vários outros, é 
necessária uma mudança nas atitudes. 
7.1.3 Determinação do conteúdo temático
Os objetivos para o programa de treinamento é que nortearão a definição dos capítulos, tópicos e 
subtópicos do conteúdo programático.
Devem-se ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que correspondem aos grandes alvos 
que se pretende atingir ou o que se pretende entregar para os clientes participantes. 
Esses objetivos gerais devem ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a sua 
consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os objetivos 
gerais. E, com alguns pequenos ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa de 
treinamento.
Os organizadores e instrutores devem responder ao questionamento: que temas deveriam ser 
apresentados para suprir as necessidades e cumprir os objetivos? 
7.1.4 Seleção dos participantes
A seleção dos participantes dos treinamentos deve levar em consideração os objetivos do programa, 
o conteúdo temático, o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. Os recursos disponíveis 
podem ser restrições importantes a serem superadas para a viabilização dos cursos, com a devida 
correção nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis. Ao selecionar os participantes para 
um programa de treinamento, deve-se atender a cada um dos seguintes questionamentos: 
• A quem o treinamento pode beneficiar?
Deve-se proceder a um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados pelo 
treinamento. Isso quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências identificadas 
pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo partindo de pesquisas, pode-se estender um 
treinamento elaborado para um grupo específico, ou para um departamento em especial, para 
atender outros profissionais. O histórico da formação e as experiências profissionais podem ser 
aliados na seleção dos participantes, para que tenhamos o máximo de aproveitamento possível. 
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Por exemplo, num treinamento para supervisores, todos terão benefícios para participar; porém, 
alguns tirarão muito mais proveitos, devido a suas atuais deficiências ou ao nível de experiência 
e formação em relação com o tema do treinamento em questão.
• Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?
Exigências legais não são questionáveis nem opcionais, todos os profissionais envolvidos em 
áreas que tenham exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem ser 
negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente, 
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos 
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
• O treinamento deve ser voluntário ou obrigatório?
Existem treinamentos que são compulsórios, por capacitar o profissional para atuar no posto 
de trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado na questão anterior. 
Os treinamentos opcionais são aqueles que a empresa oferece para atualização profissional ou 
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes do profissional, aumentando suas chances de 
promoção ou transferência para outra área da empresa. O problema dos cursos não obrigatórios 
é a insegurança na participação de colaboradores que realmente necessitam fazer o treinamento 
na opinião da empresa, que nem sempre coincide com a percepção do funcionário. Pode-se 
chegar a uma situação extrema, em que quem necessita não se inscreve e se apresentem diversos 
colaboradores que não têm uma necessidade flagrante e funcional referente ao curso.
Quando forem mapeadas e a empresa investiu e contratou o treinamento para atender a 
necessidades específicas de profissionais em determinada situação, o curso deve ser obrigatório, 
pois devem prevalecer as necessidades coletivas da organização, em detrimento das individuais 
de cada colaborador. O problema do curso obrigatório é a possível falta de motivação e aderência 
do colaborador, prejudicando o aproveitamento e os benefícios funcionais para ele e para a 
organização. Pode-se adotar uma estratégia mista: obrigatoriedade para o público enquadrado 
no mapa de necessidades e facultativo para os demais.
• Os participantes precisam ser segregados por nível hierárquico na organização ou se 
devem reunir dois ou mais níveis na mesma turma?
O que pode ocorrer é um constrangimento de ambos os lados, entre os gestores chefes e os 
subordinados, gestores ou não. Será que o clima no ambiente do curso será de liberdade de 
participação e expressão? O subordinado emitirá suas opiniões, críticas e autocríticas, sabendo 
que seu chefe está atento, ouvindo tudo o que ele fala e faz? O inverso também é verdadeiro, no 
que tange às participações do superior hierárquico em relação a seus subordinados. Em muitas 
situações, o ideal é promover antes ou paralelamente uma versão “gerencial” do treinamento para 
os superiores hierárquicos, separado da versão destinada aossupervisores ou aos trabalhadores 
da base da pirâmide. 
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7.1.5 Determinação da agenda ideal
Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não pode 
se basear apenas nas suas necessidades e preferências, bem como na de sua equipe de instrutores. 
Não é admissível que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do treinamento sejam 
adotados, restando aos demais envolvidos reprogramarem suas agendas profissionais e pessoais para se 
adaptar e poder participar do treinamento. 
O agendamento do programa deve levar em conta a necessidade dos stakeholders do treinamento. São 
as partes interessadas que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga horária 
(diária, semanal ou quinzenal) e de horários. As principais partes a serem consultadas são: público-alvo 
de participantes, seus chefes e a equipe de treinadores, devido à busca das condições técnicas ideais para 
o treinamento. Dependendo do tipo de treinamento e das condições envolvidas, podem-se identificar 
pesos diferentes para as necessidades de cada parte envolvida na decisão. Independentemente dos 
pesos e das importâncias, todos os stakeholders devem ser ouvidos e respeitados. 
Após a decisão, considerando todas as variáveis e os fatores apresentados, deve-se elaborar o 
agendamento do programa e comunicar a todos os interessados, com bastante antecedência, para que 
se possa proceder à destinação dos recursos necessários e reservar o espaço devido na agenda individual 
e do setor de trabalho, pelos participantes e pelos seus chefes. Segundo Kirkpatrick (2010, p. 29), fica 
muito flagrante essa situação vivenciada por ele como organizador de treinamentos:
Certa vez, conduzi um seminário de uma semana para todos os níveis de 
gerência em uma empresa localizada em Racine, Wisconsin, nos Estados 
Unidos. Participaram dois grupos de vinte pessoas. O horário da primeira 
turma era das 7 h às 10h30. A mesma sessão para o outro grupo era realizada 
das 15 h às 18h30. Racine era longe demais para eu voltar para casa todos 
os dias. Mas o que se faz em Racine das 10h30 às 15 h todos os dias durante 
uma semana? Foi o pior horário que já tive na vida, porém era o melhor 
horário para os participantes dos três turnos da empresa. 
 lembrete
Agendamento consiste na sistematização de toda a programação do 
treinamento, compreendendo as datas e os horários das atividades, que 
permitirá a divulgação antecipada desses dados a todas as partes interessadas.
7.1.6 Seleção de local apropriado
A determinação do local de treinamento é estratégica e circunstancial, podendo facilitar a vida dos 
treinandos e contribuir para a formação de um clima motivador e estimulante, como pode, também, 
ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e influenciando pesadamente no insucesso do 
programa.
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Quadro 50
Fatores negativos na escolha da localização
Espaços pequenos e restritos.
Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.
Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração.
Convívio com transtornos ambientais diversos.
Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento.
Temperatura ambiente não adequada. Ambientes não climatizados.
Atendimento e serviços disponíveis aos treinandos: coffee break, almoço, 
estacionamento, esclarecimento de dúvidas etc.
Adaptado de Kirkpatrick (2010).
Um exemplo que posso dar sobre a minha experiência como instrutor e organizador de treinamentos 
foi no início de minha jornada profissional nessa área, quando fui ministrar um treinamento em 
Salvador para um grande banco, numa das praias da orla marítima da cidade. Local maravilhoso com 
uma vista, em que ninguém, em sã consciência, teria motivos para não participar do treinamento. A 
minha vontade, aliada à motivação dos participantes, viabilizou a realização do evento, porém houve 
alguns inconvenientes, como o coffee break, que era formidável, com quitutes regionais, que me nego 
a relatar aqui para não desfocar a sua atenção no texto. O problema é que era tão bom e completo 
que não durava os 15 minutos programados, chegando a 30 minutos e, em algumas ocasiões, 45 
minutos. Outro detalhe importante: não havia uma estrutura montada para o almoço; sendo assim, os 
participantes iam almoçar em casa, como era costume em muitas cidades do Nordeste naquela época, 
meados da década de 1980. Tudo isso, além de outros detalhes, obrigava-vos a um esforço hercúleo 
para o cumprimento do programa e a satisfação das necessidades dos usuários e do banco, como cliente 
contratante. O treinamento foi um sucesso, devido a providências que tomamos, inclusive com algumas 
aulas complementares. 
7.1.7 Seleção de instrutores adequados
A mola-mestra de todo treinamento é a equipe de instrutores, que garantirá o sucesso do programa, 
se estiverem focados e alinhados com os objetivos dos cursos. Os instrutores devem ser didáticos 
e experientes na prática da andragogia, o conjunto de técnicas didáticas para o ensino de adultos. 
O andragogo está preparado para ensinar os adultos, ou seja, alunos que não são caixas vazias ou 
tábuas rasas. O adulto, ao participar do processo de ensino-aprendizagem, vem com uma bagagem 
de experiências e conhecimentos previamente adquiridos, que devem ser aproveitados de alguma 
forma durante o processo. Esses conhecimentos prévios serão utilizados para somar com os novos 
conhecimentos, formando um novo produto intelectual que acelerará, por sua vez, a aquisição de novos 
conhecimentos, formando um círculo virtuoso sempre crescente. A outra forma de os adultos utilizarem 
seus conhecimentos prévios é para analisar criticamente os fatos, dados e informações que vão sendo 
apresentados durante o curso. Não é passivo, e sim interativo.
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Os instrutores devem ser qualificados e experts na sua especialidade, pois no corpo docente haverá 
alunos com formação básica, que estão buscando maior especialização, bem como alunos especialistas, 
que buscam atualizar seus conhecimentos e suas habilidades. 
O instrutor, por se tratar de treinamento profissional para adultos, deve ser um facilitador do processo 
de ensino-aprendizagem, utilizando-se de uma excelente comunicação e postura, de forma a motivar 
o alunado a participar intensamente das exposições, discussões e dinâmicas do curso. Deve estar apto 
para abrir mão de técnicas andragógicas, como aulas dialogadas, organização de debates, grupos de 
discussão, dramatização, realização de trabalhos em equipes, lançamento de desafios que exijam a 
participação intensa e que levem não só à assimilação do conteúdo, mas também do desenvolvimento 
de novos comportamentos, atitudes e habilidades.
A parte mais delicada, que independe muitas vezes do profissional de treinamento, é o 
orçamento e a disponibilidade financeira. Se houver uma folga no orçamento, o que é raro, o 
profissional de RH contratará um treinador externo que tenha todas as qualificações ideais e 
um perfil didático profissional que dificilmente não atenderá às necessidades e especificações 
do programa. Mas, como já foi afirmado, isso é raro de ocorrer. Normalmente, existe uma verba 
limitada para aplicações específicas, sendo que muitas vezes se tem um valor relativamente alto, 
mas para aplicação e atendimento de diversas necessidades internas. O jeito é dividir o montante 
da melhor forma possível. Deve-se contratar externamente, quando no quadro interno não 
existir um profissional que possa suprir a lacuna e preparar e ministrar o treinamento. Teremos, 
normalmente, soluções híbridas: alguns cursoscom profissionais externos, outros internos e, na 
falta dos dois, o treinamento pode vir a ser adaptado às características dos instrutores disponíveis, 
o que não seria o ideal, mas possível.
7.1.8 Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Os recursos audiovisuais servem para fornecer apoio didático ao instrutor durante suas exposições. 
Os recursos que permitem o uso de imagens estáticas ou em filmes de vídeos entretêm, ao mesmo 
tempo em que fornecem dados, informações e fatos reais. Tanto a quantidade de imagens quanto a 
duração dos filmes devem ser de pouco volume e proporção, pois seu uso excessivo provoca efeito 
contrário, enfadando e enjoando o público, servindo como uma distração e fruto de desconcentração 
e desinteresse dos participantes.
A seleção dos filmes deve ser criteriosa. Apesar do grande número de coletâneas de vídeos para 
treinamento, que já vêm divididas e classificadas em assuntos e abordagens, como “Marketing e vendas”, 
“Desenvolvimento pessoal e profissional”, “Técnicas para a boa Comunicação”, “Qualidade e desempenho 
em processos”, entre outros tipos, os filmes devem ser assistidos e analisados, um a um, para se verificar 
a aderência do seu conteúdo e estilo com o conteúdo e objetivos do Programa de Treinamento da 
empresa.
Existem muitas opções diferenciadas, dependendo da estrutura e dos recursos disponíveis para 
o treinamento. Há profissionais que o elaboram com os filmes já disponíveis no acervo ou aqueles 
que compra, podendo acabar adaptando o programa aos filmes disponíveis ou utilizando-se de 
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meios totalmente incompatíveis, didaticamente falando. Por outro lado, existem empresas que têm 
departamentos especializados em seleção e aquisição de vídeos e outros recursos (softwares, jogos, 
plataformas etc.), além de sua própria produção dessas ferramentas.
7.1.9 Coordenação do programa
Às vezes, o instrutor não só conduz o programa, mas também o coordena. Em outros casos, o 
coordenador não atua como instrutor. Para aqueles que coordenam, mas que não ministram cursos, há 
duas abordagens opostas.
Como instrutor, já passei por dois extremos em relação à coordenação. Em uma universidade 
do leste dos Estados Unidos, que oferecia cursos de Educação Continuada, tive de me apresentar, 
descobrir onde seria servido o café no intervalo, encerrar o programa e, até mesmo, pedir aos 
participantes que preenchessem os formulários de avaliação. Achei inacreditável que uma 
universidade que se orgulhava tanto de sua programação educacional pudesse fazer uma 
coordenação tão deficitária.
O outro extremo ocorreu em um programa que conduzi para a State Farm Insurance, em 
Bloomington, Illinois. Steve Whittington e a esposa levaram-nos, a mim e minha mulher, para jantar 
na véspera do programa. No dia do curso, ele me buscou no hotel para levar ao local, com tempo 
suficiente para que a sala fosse preparada para o treinamento. Certificou-se de que eu tinha tudo de 
que iria precisar. Apresentou-me aos participantes, permaneceu na sala durante o programa inteiro, 
ajudando na distribuição do material, encarregou-se do intervalo para o café. Além disso, levou-me para 
almoçar e, é claro, pagou a conta. Encerrou a reunião agradecendo-me e pedindo aos participantes que 
preenchessem os questionários de avaliação. Levou-me de volta ao hotel e, mais uma vez, agradeceu-
me. Em outras palavras, ele foi um excelente coordenador e contribuiu para que o treinamento fosse o 
mais eficaz possível. É claro que as gentilezas que ele incluiu não são necessárias para uma coordenação 
eficaz, mas ilustram quão importante é o atendimento às necessidades do instrutor, assim como às dos 
participantes.
 lembrete
Coordenação significa criar sinergia entre os componentes de uma 
atividade ou organização, direcionando todos os esforços e aplicação 
de recursos para a obtenção de resultados coletivos e a consecução dos 
objetivos organizacionais.
7.1.10 Avaliação do programa
Tudo que tem de ser bem feito exige controle antes, durante e depois. Por isso que se costuma 
afirmar que o controle deve se resumir em um relatório de “3 Gerações” – o passado, o presente 
e o futuro. Finalmente, o Controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as 
possibilidades e necessidades de modificá-los. Mantém as atividades dentro do curso normal, 
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previamente estabelecido. Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da 
comparação com os padrões estabelecidos e das ações de correção ou de reforço do que deu 
certo. 
A avaliação do treinamento é o que vai verificar se tudo que foi feito no planejamento, na 
organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou ou não, ou mesmo o 
quanto funcionou e atendeu às necessidades mapeadas e que foram o princípio de tudo.
Nos próximos tópicos, apresentar-se-ão conceitos, definições e uma abordagem completa dessa fase 
final e definitiva dos Programas de Treinamento – a avaliação.
 lembrete
Programas são grandes “guarda-chuvas” que abrigam diversos projetos, 
os quais se encontram alinhados e integrados para o atingimento de um 
objetivo maior em prol do sucesso organizacional.
7.2 motivos para a avaliação
Nunca se deve esquecer de que as áreas da empresa contam com investimentos e alocação 
de recursos, decididos pela alta direção. A destinação desses recursos depende de um estudo 
pormenorizado, que inclui análises de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos 
sociais, funcionais e econômico financeiros; para estes últimos, será elaborado um estudo de 
viabilidade econômica. Algumas áreas da empresa são consideradas centros de custos, e a de 
Recursos Humanos está entre elas.
Os profissionais de treinamento têm uma grande preocupação com a sua credibilidade diante do 
restante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, contando 
com resultados mensuráveis. Embora seja difícil mensurar resultados na área de treinamento, será 
necessário identificar novos e utilizar bem os meios existentes, de forma a transformá-los em métricas 
confiáveis, a serem apresentados para os altos dirigentes e que satisfaçam as suas necessidades por 
resultados. 
Conforme afirma Kirkpatrick (2010, p. 33): 
 Todo gerente, e não apenas nós, da área de treinamento, preocupa-se com 
sua credibilidade e a de seu departamento. Quero ser aceito pela minha 
empresa. Quero contar com a confiança da minha empresa. Quero ter o 
respeito da minha empresa. Quero que a empresa e meus colegas gerentes 
digam: precisamos de você!
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Motivos para avaliar treinamentos
Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento.
Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa.
Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento.
Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de 
treinamento futuros.
Aprovações e realocações de verbas para o setor.
Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento.
Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções.
Melhoria nas remunerações da divisão.
Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida.
Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações.
Adaptado de Kirkpatrick (2010)
Cabe um destaque para os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Todos sabem que 
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser muito bem administrados. Administrar recursos 
significa cortar em uma área para poder realocar em outra mais prioritária. Quanto à necessidade de corte 
de gastos, aárea de Recursos Humanos sempre arca com a maior parte das reduções, por ser considerada 
de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados são diluídos e não são diretamente relacionados com 
produção ou vendas da empresa. Quando se analisam as funções de Recursos Humanos: recrutamento, 
seleção, administração de pessoal, benefícios e treinamento, na visão de muitas empresas as áreas são 
úteis e obrigatórias, exceto treinamento, que é considerada opcional e de características de luxo e 
supérfluas. Segundo Kirkpatrick (2010), se estiver tudo bem e lucrativo, podemos nos dar ao luxo de 
manter uma área exclusiva de treinamento.
Mantida essa área, a duras penas, é hora de mostrar seu valor, surgindo o segundo grande motivo 
para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um precioso investimento da empresa 
para desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores; sendo assim, requer um controle muito 
próximo e intenso. A forma de controlá-lo é avaliando seu andamento e verificando seus resultados.
 Muitas vezes, o conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, os mais sujeitos são aqueles 
voltados para a tecnologia e novas tendências técnico-operacionais. Todos os programas precisam ser 
avaliados para se decidir se valem continuar a ser aplicados ou se devem ser reciclados, ou mesmo 
abandonados, ou seja, se o seu custo for maior que os benefícios, o programa deverá ser suprimido ou 
modificado.
Se será continuado, devem-se tomar as rédeas da avaliação do curso e confirmar a sua eficácia e, a 
partir daí, sempre tomar medidas para aprimorá-lo, de forma a mantê-lo ativo e operante.
Existem oito fatores que confirmam as necessidades de aprimoramento, são eles:
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• atendimento das necessidades da empresa e dos participantes, pelo conteúdo programático;
• qualificação do instrutor para ministrar o curso;
• métodos atualizados e eficazes, capazes de manter o interesse e ensinar os conhecimentos, as 
habilidades e as atitudes desejados;
• instalações suficientes e adequadas;
• agenda, datas e horário condizentes com as necessidades dos participantes e dos instrutores;
• recursos de apoio eficazes e direcionados para a melhor comunicação e interesse do público;
• planejamento, organização, direção e coordenação do programa, eficientes e eficazes; e
• sistema de melhoria contínua, funcionando a contento.
Os dirigentes de empresas têm uma prevenção de serem convencidos quanto à eficácia do programa 
de treinamento. É difícil estabelecer relações de causa e efeito em ações tão complexas e com reflexos 
tão dispersos no tempo e no espaço.
As respostas a esses questionamentos vão ajudar a resolver esse dilema, fornecendo subsídios para 
as argumentações, desde que apoiadas em pesquisas e levantamentos sérios e bem fundamentados.
Uma análise criteriosa das respostas a essas perguntas poderá identificar meios de melhorar as 
apresentações futuras do programa.
Existem formulários que atendem bem às necessidades de avaliação de treinamentos. A seguir, é 
apresentado um exemplo dessas importantes ferramentas de avaliação.
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 observação
Treinamento on the job baseia-se em uma antiga prática de treinamento 
no próprio trabalho, pouco utilizada atualmente. Consiste no ato de colocar 
alguém maduro e experiente na profissão para transmitir os conhecimentos 
ao novo funcionário-aprendiz.
 Saiba mais
Leia mais sobre planejamento de treinamentos no artigo: Como elaborar 
um Plano Diretor de treinamento? Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/ Desenvolvimento/Materia/5245/como-elaborar-um-plano-diretor-
de-treinamento.html>.
8 avaliação em TreinamenTo
8.1 os quatro níveis de avaliação – visão geral
Existem, segundo Kirkpatrick (2010), níveis de avaliação progressivos para o acompanhamento 
dos processos de avaliação de programas de treinamento. Os quatro níveis são encadeados conforme 
o próprio processo de treinamento e suas etapas. E sua progressividade não só pelo andamento dos 
processos, mas também pelos resultados sucessivos, bem como pelo aumento de sua importância e 
dificuldade de obtenção, tratamento e avaliação das informações fornecidas. A avaliação deve ser 
sequencial e ininterrupta, sem que nenhuma etapa seja desconsiderada.
Quadro 52
Níveis de avaliação
Níveis Nome do nível
1 Reação
2 Aprendizagem
3 Comportamento
4 Resultados
8.1.1 Reação
A reação consiste na avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes, os usuários 
do treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários vão cheios de 
expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores, conteúdo programático, 
sala, ambiente psicológico da turma e o instrutor. Ao se inscreverem em um curso, os treinandos podem 
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fazê-lo de forma voluntária ou compulsória; independentemente da forma, o importante é satisfazê-los 
plenamente, para aumentar as chances de estarem envolvidos e comprometidos, obtendo um melhor 
aproveitamento durante o andamento do curso.
Nesse nível, o que se pretende captar é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma 
avaliação da satisfação do cliente com os serviços oferecidos no programa de treinamento. 
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company, que 
consiste na customização, ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão 
exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o prestador de serviços especializa-se em 
fornecer excelência nos quesitos que fazem diferença para os usuários, de forma que, ao final do curso, 
estejam todos plenamente satisfeitos. Esse posicionamento é levado muito a sério pelos prestadores de 
serviços na área da Educação Corporativa, pois eles sabem que a satisfação dos clientes primários é um 
importante quesito a ser considerado pela empresa-cliente para as futuras contratações de treinamentos.
Da mesma forma, em um programa de treinamento interno, mesmo que os funcionários, na maioria 
dos casos, sejam obrigados a participar dos programas de treinamento, suas reações deverão ser avaliadas 
e terão um peso significativo na avaliação do programa e na determinação de seu sucesso, que resulta 
na continuidade de sua realização, e do seu insucesso, resultando no abortamento do programa. 
As informações sobre a reação dos clientes internos, formais ou informais, chegarão aos altos 
dirigentes, que serão influenciados a investigar melhor sobre o real sucesso e a continuidade desses 
programas na empresa.
É interessante analisar o exemplo de formulário-questionário a seguir apresentado: 
Avaliação de Programa de Treinamento – Desenvolvimento de Habilidades em Supervisão
1. Descreva a sua Organização
A. Tamanho
( ) Menos de 100 funcionários
( ) 100-500 funcionários
( ) 500-1000 funcionários
( ) Mais de 1000 funcionários
B. Produtos
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
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2. Descreva a si mesmo
A. Cargo
( ) Líder ou Supervisor
( ) Mestre ou Superintendente
B. Quantas pessoas você supervisiona?
( ) 0-5
( ) 06-10
( ) 11-15
( ) 16-20
( ) Mais de 20
C. Quem você supervisiona?
( ) Só Homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmentemulheres
( ) Só mulheres
D. Que tipo de funcionário você supervisiona?
( ) Produção sem qualificação
( ) Produção semiqualificados
( ) Produção qualificados
( ) Manutenção
( ) Administrativo
E. O quanto o informaram sobre o programa, antes de iniciá-lo?
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como 
supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).
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8.1.2 Aprendizagem
Um resultado flagrante do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desenvolvimento 
de novas habilidades pelos participantes, em função dos benefícios adquiridos durante o curso. 
Houve aprendizagem como consequência do treinamento se este produziu mudança na atitude e no 
comportamento dos treinandos. Existem três tipos de quesitos a serem considerados na avaliação: 
atitude, conhecimento e habilidades, que resultarão na competência do participante.
Quadro 53
Eficácia da aprendizagem
Tipo de mudança Tipo de curso
Atitude Programas temáticos sobre diversidade na força de trabalho, cultura, consciência pessoal e social.
Comportamento Temas sobre liderança, motivação e comunicação.
Habilidades Os programas técnicos.
Adaptado de Kirkpatrick (2010).
As mudanças no nível de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades são imprescindíveis para 
que ocorra uma efetiva alteração no comportamento do colaborador.
 observação
Eficácia corresponde à capacidade de atingir objetivos e gerar 
resultados previamente definidos. Na organização, uma das formas 
de avaliar o desempenho eficaz é a verificação e o acompanhamento 
do cumprimento das metas estabelecidas pelo colaborador ou área 
funcional.
8.1.3 Comportamento
Quanto os colaboradores que participaram do curso alteraram seu comportamento pessoal e 
profissional? Essa é uma das questões mais importantes da avaliação de treinamentos. O treinamento 
valeu se causou significativa mudança no comportamento dos treinados.
A mudança, como um dos objetivos maiores do treinamento, deve ser muito considerada; porém, 
sem desconsiderar as fases anteriores, pois os treinandos podem ter tido uma boa reação diante do 
treinamento e assimilado satisfatoriamente o seu conteúdo; mas isso resultará em uma mudança de 
comportamento?
Não necessariamente, pois existem outras condições exigidas para a mudança de comportamento.
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Quadro 54
Condições para a mudança de comportamento
O colaborador quer mudar?
O ambiente de trabalho é adequado ou readequado para a mudança?
O colaborador sabe o que e como fazer para mudar?
Existem recompensas claramente identificadas e compensadoras para a mudança?
O bom programa de treinamento embutirá no seu escopo a conscientização dos ensinamentos 
necessários para incitar o participante a realizar as mudanças necessárias. Ele vai perceber que a nova 
situação, que passou a ser desejada, trará muitos e compensadores benefícios, pessoais e profissionais. A 
situação que configurava a sua zona de conforto passou pelo chamado processo de descongelamento, 
está intranquila e não é mais segura e confortável como antes.
As condições ambientais, principalmente centradas na chefia desse colaborador, têm um papel 
preponderante no processo de mudança comportamental que está para começar. O líder, bem como 
seu estilo de atuação, pode criar condições muito favoráveis à mudança comportamental dos seus 
subordinados, ou criar uma situação inversa, que pode quebrar todo aquele ímpeto pela mudança criado 
pela primeira condição discutida.
Quadro 55
Condições ambientais – liderança
Condição Características
Coibição
O chefe proíbe o participante de fazer o que lhe ensinaram no programa de 
treinamento. Ele pode estar sob a influência da cultura organizacional implantada pela 
diretoria, ou seu estilo de liderança pode estar em conflito com o que foi ensinado no 
programa.
Desestímulo
O chefe não proíbe o participante de mudar seu comportamento, mas deixa claro 
que ficará descontente se ele o fizer. Ou, então, o chefe não é um modelo de 
comportamento ensinado no programa, e esse exemplo negativo desestimula o 
subordinado a mudar.
Neutralidade
O chefe ignora o fato de que seu subordinado passou por um programa de 
treinamento. Continua tudo como antes. Se o subordinado quiser mudar, o chefe não 
fará qualquer objeção, desde que o trabalho seja feito. Se houver resultados negativos 
decorrentes da mudança de comportamento, o chefe poderá criar um ambiente de 
desestímulo ou até de coibição.
Apoio
O chefe encoraja o participante a aprender e aplicar no trabalho o seu aprendizado. 
Idealmente, ele terá conversado sobre o programa com o subordinado antes do 
início do treinamento e combinado de ambos discutirem como aplicá-lo, assim que o 
programa tiver terminado. Basicamente, o chefe dirá: ”Gostaria de saber o que você 
aprendeu e como posso ajudá-lo a aplicar seu aprendizado no trabalho.”
Exigência
O chefe sabe o que o subordinado aprendeu e cuida de assegurar que seu aprendizado 
seja aplicado no trabalho. Em alguns casos, faz-se um contrato de aprendizagem, 
definindo o que o subordinado se compromete a fazer. O contrato pode ser preparado 
no final do treinamento, com cópia para o chefe. O chefe assegura-se de que ele seja 
cumprido.
Fonte: Adaptado de Kirkpatrick (2010).
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Muitas vezes, o colaborador percebe a necessidade de mudança, mas não sabe como ou por onde 
começar. Ele vai se desvencilhar dessa encruzilhada por meio do apoio e suporte da liderança, desde 
que ela seja, no mínimo, “apoiadora” da mudança. Outra possibilidade é o encontro do caminho pelo 
relacionamento ou apoio de lideranças informais que podem aconselhar, ou mesmo servir de exemplo 
e referência.
A mudança, em geral, exige um esforço grande por parte do colaborador e este, como qualquer 
ser humano, tem de perceber claramente o tipo e o valor das recompensas que receberá por esses 
resultados positivos. Se não compensar, dentro dos critérios de valoração individuais do colaborador, ele 
não se esforçará suficientemente para mudar.
O colaborador pode identificar recompensas intrísecas (internas), que consistem nas percepções de 
valor em fatores não materiais, como a realização pessoal e profissional, o nível de status a ser adquirido, 
a satisfação pessoal, o orgulho da posição ou do resultado obtido para a empresa ou para o grupo.
Quanto às recompensas extrínsecas (externas), incluem a melhoria do relacionamento e 
reconhecimento velado ou público pelo chefe, recompensas monetárias, promoções e aumentos de 
salário.
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Comportamento consiste na conduta, no conjunto de procedimentos 
ou nas reações do indivíduo. Ações e reações observáveis em circunstâncias 
encontradas no ambiente organizacional.
8.1.4 Resultados
Pretende-se avaliar os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente quanto possível. A 
intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa de treinamento. Entre 
eles, estão os executivos que alocam os recursos para os programas de treinamento e desejam 
ter mensurados os resultados quantitativamente e em termos financeiros. Essa fase da avaliação 
é a que alimenta as maiores expectativas em poder transformar os resultados comportamentais, 
de atitudes e habilidades em valores monetários, passíveis de comparação objetiva e análises de 
retornos sobre investimentos.
Os resultados finais não são totalmente satisfatórios; mas, segundo Kirkpatrick (2010), podem chegar a 
incluir aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequênciae/ou gravidade 
de acidentes, mais vendas, menor rotatividade e lucros mais altos.
Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível, devem ser estabelecidos em 
termos desses resultados mensuráveis. Apesar da dificuldade, espera-se sempre o ideal, que os resultados 
tangíveis sejam obtidos e demonstrados.
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Imagine o Programa de treinamento sobre a diversidade na força de trabalho, o objetivo principal é 
alterar o comportamento e a atitude dos líderes (supervisores e gerentes) em relação ao subordinados, 
reais ou potenciais, que seriam compostos por minorias étnicas em seus departamentos. O objetivo não 
é financeiro, mas sim de mudança de atitude.
Nesse caso, como na maioria, os resultados não são mensuráveis quantitativamente, mas sim 
qualitativamente.
Torna-se muito difícil medir resultados finais de programas sobre temas como liderança, comunicação, 
motivação, administração do tempo, empowerment, tomada de decisões ou gestão de mudanças. A 
análise de resultados limitar-se-á a comparar comportamentos antes e pós-treinamento, para avaliar o 
aumento ou a diminuição de intensidade de comportamentos positivos ou negativos referentes a essas 
dimensões. 
 Saiba mais
Leia mais sobre planejamento de treinamentos no artigo Como elaborar 
um Plano Diretor de treinamento? Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/ Desenvolvimento/Materia/5245/como-elaborar-um-plano-diretor-
de-treinamento.html>. 
Interessante também o texto-resumo Quatro níveis de avaliação de 
treinamento. Disponível em: <http://www.pro-fit-rh.com.br/artigos/artigo_
kirkp.html>. 
8.2 avaliação da reação 
Avaliar a reação é igual a medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja eficaz, é 
importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele, do contrário, não ficarão motivados 
a aprender. 
As informações sobre a reação dos usuários devem ser coletadas utilizando-se processos confiáveis 
e sistematizados.
Esses formulários carregam grandes esperanças dos instrutores em obter avaliações muito positivas 
dos clientes e ter seus cursos de treinamento bem avaliados e perpetuados nos futuros programas da 
empresa.
Quadro 57
Diretrizes de avaliação da reação
Defina o que você quer saber.
Crie um formulário que quantifique as reações.
Incentive comentários e sugestões por escrito.
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Obtenha 100% de reações imediatamente.
Obtenha respostas sinceras.
Desenvolva padrões aceitáveis.
Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas.
Comunique as reações, conforme seja apropriado.
A. Definição do que avaliar
As avaliações são abrangentes, mas o profissional de treinamento deve estar seguro do tipo de 
informações que pretende obter dos treinandos a cada sessão de treinamento.
Importante obter informações críticas do orientando sobre reações relativas a:
• tema;
• instrutor; 
• instalações – localização, conforto, conveniência;
• agenda – horário, duração do treinamento, intervalos, conveniência;
• refeições – quantidade e qualidade da comida etc.;
• estudos de caso, exercícios etc.;
• recursos audiovisuais – adequados, eficazes etc.;
• material impresso – utilidade, quantidade etc.;
• valor – dado cada aspecto do programa.
B. Formulário para quantificar as reações
Devem ser definidos os formulários a serem utilizados, de forma a sistematizar e criar cultura de 
coleta e tratamento de informações sobre treinamento.
O formulário deve fornecer informações em quantidade e qualidade suficientes para a 
avaliação do treinamento e o feedback dos participantes, para os instrutores e os organizadores 
do programa. 
Necessita-se de muitos cuidados para a aplicação desses instrumentos de levantamento de 
informações, para que não se obtenham informações truncadas e parciais. Isso se deve ao fato de que a 
avaliação é feita no final do curso, momento em que os treinandos estão ansiosos e com muita pressa 
de ir embora.
A seguir, é apresentado um exemplo de um formulário que pode ser utilizado com esse fim.
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Figura 27
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
C. Incentive comentários e sugestões por escrito
Além dos resultados quantitativos, é muito bom obter do treinando, e/ou da sua chefia, informações 
sobre uma avaliação qualitativa, por meio de comentários e detalhamentos sobre o motivo das avaliações 
positivas, bem como das negativas sobre o treinamento.
As notas são muito importantes para tabulação e a identificação da tendência média da avaliação 
dos participantes; porém são as avaliações por escrito que subsidiarão a identificação de motivos e 
causas a serem corrigidos para programas futuros.
O procedimento de finalizar as atividades e solicitar o preenchimento do formulário de avaliação 
e deixar em determinado lugar, antes de sair, não funciona muito bem. A tendência, pela pressa e pela 
ansiedade para ir embora, é de que dificilmente o aluno vá elaborar com cuidado os textos referentes à 
avaliação textual do programa.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50), antes da hora programada para o final, o instrutor pode dizer: 
“Agora vocês terão um tempo para responder aos questionários de avaliação, inclusive para fazer suas 
observações. Depois, farei um comentário final”. 
Esse procedimento induz e potencializa a importância da elaboração da avaliação textual por todos 
os participantes do curso.
D. Obtenha 100% de reações imediatamente
A ideia da avaliação da reação dos clientes do curso está centrada na captação imediata de suas 
impressões, da mesma forma que é feita com clientes de um restaurante, quando se quer saber sua 
reação aos pratos sugeridos, servidos, a atenção dos garçons etc. A sua reação de encanto ou decepção 
se diluirá com o tempo, pelos mais diversos motivos.
O que deve ser evitado é a solicitação de entrega a posteriori do formulário de avaliação. Após 
alguns dias, muitos participantes já terão esquecido de suas principais reações diante dos quesitos 
solicitados, ou mesmo de terem sido incumbidos de preencher essa avaliação.
Segundo Kirkpatrick (2010, p. 50-51), se achar que as reações terão mais significado dando 
aos participantes mais tempo para preencher o formulário, pode-se elaborar um de reação de 
acompanhamento e enviá-lo aos participantes com um memorando, com a mensagem: 
Obrigado pelo questionário de avaliação que você respondeu no final 
do curso. Agora, ao refletir sobre o treinamento, talvez você tenha 
outras ou mais reações e comentários a fazer. Queira preencher o 
formulário anexo e devolvê-lo nos próximos três dias. Nossa proposta 
é proporcionar o treinamento mais adequado possível. Sua opinião nos 
ajudará bastante.
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E. Obtenha respostas sinceras
A identificação ou sigilo de quem preencheu a avaliação pode ser determinante na obtenção de 
informações verídicas e confiáveis. Geralmente, quando a avaliação é ruim, o sigilo libera e permite a 
crítica mais aberta e completa pelo participante. No caso de uma avaliação positiva, a identificação pode 
não afetar a emissão de opinião do participante, ou torná-la exagerada e bajulatória. O ideal é deixar a 
identificação e a assinatura opcionais. O participante que não se sentir constrangido ou ameaçado pela 
opinião emitida identifica-se, caso contrário, não.
 A identificação é muito interessante para os avaliados poderem divulgar os pontos positivos que 
podem trazer bons frutos para os futuros treinamentos, permitindo, também, a localização e o contatocom o avaliador para esclarecer e detalhar os motivos ou as causas do descontentamento com o quesito 
mal avaliado.
F. Desenvolva padrões aceitáveis
O maior trunfo em uma avaliação é a transformação de opiniões em padrões numéricos que facilitem 
a tabulação e a análise de tendências. Os formulários geralmente permitem essa conversão e tabulação, 
facilitando muito o tratamento das informações obtidas.
Pode-se utilizar um padrão da escala de cinco pontos, para melhor avaliar as respostas em um 
formulário. Conte as respostas em cada categoria para todos os itens. Em cada item, multiplique o 
número de respostas pelo peso correspondente e some esses produtos. Em seguida, divida pelo número 
total de respostas obtidas. Por exemplo, para calcular a avaliação para um item com 82 respostas 
coletadas, pode-se chegar ao seguinte cálculo:
Tabulação
• 10 respostas com peso 5.
• 5 respostas com peso 4.
• 3 respostas com peso 3.
• 1 resposta com peso 2.
• 1 resposta com peso 1.
Total de 82 respostas.
Procede-se à ponderação com os pesos:
(10 x 5 = 50) + (5 x 4 = 20) + (3 x 3 = 9) + (1 x 2 = 2) + (1 x 1 = 1) = 82
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A avaliação ponderada é 82/20, ou 4,1.
O curso foi bem avaliado.
G. Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas
A etapa mais importante do controle é a produção de ações consequentes aos resultados. Partindo 
de padrões realistas, devem-se avaliar os resultados do programa com os padrões estabelecidos.
• Mudar – caso haja condições técnicas e orçamentárias, deve-se proceder à mudança de 
instrutores, das instalações, do assunto ou de alguma parte do treinamento. Sempre que 
necessário e possível, devem-se dar chances de superação das dificuldades apresentadas ao 
instrutor avaliado.
• Modificar a situação – depois de sucessivas chances de superação, se o instrutor não atingir o 
padrão, deve-se tentar ajudá-lo, oferecendo conselhos, novos recursos audiovisuais ou propondo 
novas atividades para o treinamento.
• Conviver com uma situação insatisfatória – caso momentaneamente não seja possível, técnica 
ou orçamentariamente, proceder à substituição ou modificação dos recursos humanos, materiais 
ou tecnológicos, aplicados no programa de treinamento.
• Mudar o padrão – caso sejam identificadas situações nas quais as condições ambientais (políticas 
da empresa, tecnologia, necessidades dos treinandos, níveis de exigência etc.) forem modificadas, 
ou se for identificada a anomalia de os padrões adotados não serem condizentes com a realidade 
apresentada, sendo mais ou menos exigentes que o necessário.
H. Comunique as reações, conforme seja apropriado
Os primeiros a terem contato com os formulários de avaliação são os próprios instrutores que 
aplicam e recolhem as avaliações. A primeira análise das reações será deles. O responsável pela Equipe 
de Treinamentos ou de Recursos Humanos deve estabelecer uma política de captação, tabulação e 
divulgação de resultados das avaliações, de maneira formal e oficial. Isso evita que pessoas indevidas 
divulguem resultados, de acordo com os seus interesses individuais, e nem sempre para as pessoas que 
devem tomar as decisões cabíveis, com base nesses resultados.
No tocante ao fator: “quem quer vê-los”, a equipe de treinamento terá de decidir se isso é apropriado. 
É mera curiosidade ou o solicitante tem motivos legítimos?
Os responsáveis por tomar decisões sobre contratações, orçamentos, aumentos salariais, promoções, 
cortes etc. devem ser informados, formal e oficialmente, de forma segura e definitiva.
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 observação
Medir as reações é relativamente fácil e não requer tanto esforço 
quanto parece. A sua importância deve-se à necessidade de obter dados 
concretos que permitam avaliar os treinamentos e subsidiar as tomadas de 
decisões consequentes.
 Saiba mais
Leia um artigo interessante sobre a definição de perfil de investimentos 
em treinamentos: Tipologia de treinamentos na perspectiva organizacional: 
como definir o perfil do investimento e escolher o melhor método de 
avaliação de eficácia de treinamentos. Disponível em: <http://www.qualypro.
com.br/artigos/tipologia-de-treinamentos-na-perspectiva-organizacional-
como-definir-o-perfil-do-investimento-e-escolher-o-melhor-metodo-de-
avaliacao-de-eficacia-de-treinamentos>. 
8.3 avaliação da aprendizagem
Essa fase da avaliação intenciona descobrir:
• Que conhecimentos foram adquiridos?
• Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?
• Que atitudes foram modificadas?
O principal em identificar a eficácia do aprendizado do programa de treinamento é verificar se serão 
produzidas mudanças de comportamento entre os participantes. 
Quadro 57
Diretrizes para avaliação da aprendizagem
Utilização de um grupo de controle.
Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes tanto antes como depois do programa.
Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudança nas atitudes.
Aplicação de um teste de desempenho para medir habilidades.
Obtenção de 100% de respostas.
Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Utilização de um grupo de controle
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu 
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem 
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da 
aprendizagem no treinamento, elege-se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento, 
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados, 
nos mesmos períodos e condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho dos 
dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os efeitos do 
treinamento em seus participantes.
Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes
A segunda diretriz é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do 
programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu. Para tanto, pode-se utilizar um dos formulários 
a seguir apresentados.
Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças
A avaliação do treinamento é importante por dois motivos. Primeiro, mede a eficácia do instrutor 
em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto ele é eficaz. Se tiver 
ocorrido pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou nenhuma mudança de comportamento.
Avaliação do aumento das habilidades
Se o objetivo de um programa for aprimorar as habilidades dos participantes, é preciso ser feito 
um teste de desempenho antes e depois do treinamento, para possibilitar as devidas comparações 
e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam-se quando se ensinam habilidades 
técnicas, como usar um computador, criar formulários ou vender. É claro que aplicar testes, 
antes e depois do treinamento, é desnecessário quando o aprendiz não tem qualquer habilidade 
prévia.
 observação
A importância do grupo de controle durante o processo de avaliação 
da aprendizagem é a obtenção de provas melhores de que ocorreu uma 
mudança. Qualquer diferença entre o resultado do grupo de observação e 
o do grupo de controle demonstra que ocorreu aprendizado em função do 
treinamento realizado.
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Avaliação de Programa de Treinamento – Desenvolvimento de Habilidades em Supervisão
1. Descreva a sua Organização
A. Tamanho
( ) Menos de 100 funcionários
( ) 100-500 funcionários
( ) 500-1000funcionários
( ) Mais de 1000 funcionários
B. Produtos
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
2. Descreva a si mesmo
A. Cargo
( ) Líder ou Supervisor
( ) Mestre ou Superintendente
B. Quantas pessoas você supervisiona?
( ) 0-5
( ) 06-10
( ) 11-15
( ) 16-20
( ) Mais de 20
C. Quem você supervisiona?
( ) Só Homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmente mulheres
( ) Só mulheres
D. Que tipo de funcionário você supervisiona?
( ) Produção sem qualificação
( ) Produção semiqualificados
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( ) Produção qualificados
( ) Manutenção
( ) Administrativo
E. O quanto o informaram sobre o programa, antes de iniciá-lo?
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como 
supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).
Obtenha 100% de respostas
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes, 
serão necessários cuidados estatísticos para elaborar e selecionar uma amostra e analisar os resultados 
estatisticamente.
O ideal é que todos os integrantes participem, e devem ser tomadas todas as providências 
para que isso seja alcançado. Por exemplo, tornar parte das atividades do curso o preenchimento 
dessas avaliações, a serem entregues em um momento intermediário do período do curso, e não 
no final deste.
Tome providências adequadas
Como se costuma dizer: “Se o discípulo não aprendeu, é porque o mestre não ensinou”. Os resultados, 
quando positivos, são fáceis de administrar, e não são motivo de desculpas de ninguém; porém, quando 
são negativos em um programa de treinamento, tende-se a culpar o que tem menos chance de se 
defender, o aluno.
Para cada característica analisada como deficiente no alunado, o instrutor deve avaliar pelo menos 
três aspectos na sua didática, comportamento diante de dúvidas ou dificuldades, o programa, forma de 
condução e aplicação do curso, entre uma infinidade de aspectos. Ações corretivas para imperfeições, da 
mesma forma que ações intensificadoras ou padronizadoras para os procedimentos correto e frutíferos, 
consistem no esperado após uma avaliação de resultados.
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8.4 avaliação do comportamento
O grande objetivo do programa de aprendizado é a mudança e adequação do comportamento dos 
colaboradores, de acordo com o esperado e desejado. O principal motivo para decisão e investimento no 
programa foi obter, ao final, uma adequação de comportamentos.
Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste livro-texto, vamos à parte mais prática.
Quadro 58
Diretrizes para avaliação do comportamento
Se possível, use um grupo de controle.
Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra.
Avalie antes e depois do treinamento, se for viável.
Pesquise e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu superior imediato, seus 
subordinados e outros que observem seu comportamento com frequência.
Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem.
Repita a avaliação em intervalos apropriados.
Avalie a relação custo/benefício.
Utilização de um grupo de controle
O chamado grupo de observação é aquele que receberá o treinamento e será avaliado em seu 
desempenho ao final do seu preparo no curso. Para validar essa avaliação de desempenho, pois existem 
outros fatores que podem interferir no desempenho dos colaboradores que não só os efeitos da 
aprendizagem no treinamento, elege-se um grupo de trabalhadores que não participou do treinamento, 
o qual será avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados, 
nos mesmos períodos e condições que os demais. A comparação dos resultados de desempenho dos 
dois grupos tende a eliminar os efeitos de outros fatores positivos e negativos, e não os efeitos do 
treinamento em seus participantes.
Tempo para as mudanças ocorrerem 
Os participantes de um treinamento precisam de um tempo para assimilar os novos conhecimentos, 
desenvolverem as novas habilidades e assumirem as novas atitudes propostas. A avaliação justa deve 
ocorrer um tempo razoável, após a realização do treinamento, ou, ainda melhor, feita periodicamente 
para medir e acompanhar a evolução dos desempenhos, em todos os quesitos requisitados do 
treinamento.
Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha a oportunidade imediata de 
aplicar em seu dia a dia aquilo que aprendeu, você ainda deve lhe dar algum tempo para que essa 
transferência ocorra. Para alguns programas, dois ou três meses após o treinamento é uma boa 
regra prática. 
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Avaliação antes e depois do treinamento
A segunda diretriz é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do 
programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu.
Normalmente, essa possibilidade apresenta-se em treinamentos internos, em que o planejamento e 
o controle da execução do treinamento são totalmente possíveis.
 Para que esse procedimento surta efeitos significativos, será necessária uma definição clara de 
quais comportamentos pretende-se obter após a realização do curso: eficácia, eficiência, comunicação 
efetiva, entre outros.
Pode-se avaliar o comportamento somente após o programa, considerando-se a limitação de tempo, 
custos e disponibilidades, sendo que, após o treinamento, realiza-se uma entrevista ou pesquisa, em que se 
pede aos participantes que identifiquem quaisquer mudanças de comportamento decorrentes do treinamento. 
Veja exemplo de um formulário apropriado:
Avaliação de Programa de Treinamento – Mudanças de comportamento
1. Até que ponto o programa melhorou a relação profissional entre participante e 
superior imediato?
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Não mudou
( ) Piorou
2. Desde a conclusão do programa, houve comunicação bidirecional participante-
superior imediato? 
( ) Muito mais
( ) Um pouco mais
( ) Não mudou
( ) Um pouco menos
( ) Muito menos
3. Qual é o grau de interesse do participante por seus subordinados desde a conclusão 
do programa?
( ) Muito maior
( ) Um pouco maior
( ) Não mudou
( ) Um pouco menor
( ) Muito menor
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Pesquise e/ou entreviste pessoas que observem seu comportamento com frequência
Devem-se consultar os envolvidos: treinandos, seus superiores imediatos, seus subordinados e outros 
que conheçam bem o comportamento deles, para identificar pessoas que atendam essas condições.
Quatro perguntas precisam ser respondidas: 
• Quem seria o mais qualificado para isso? 
• Quem é o mais confiável? 
• Quem é o mais disponível?
• Há algum motivo pelo qual uma ou mais dessas pessoas não devam ser pesquisadas e/ou 
entrevistadas?
Uma decisão importante é escolher entre usar um questionário ou fazer uma entrevista. Ambos 
têm suas vantagens e desvantagens. A entrevista lhe dará a oportunidade de obter mais informações. 
A melhor abordagem é adotar uma entrevista padronizada, em que sejam feitas as mesmas perguntas 
a todos os entrevistados. Desse modo, você poderá tabular as respostas e compilar dados quantitativos 
sobre a mudança de comportamento.
Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem
Quando o retorno de respostas não for o esperado e o número for inferior ao total de participantes, 
serão necessários cuidados estatísticos para elaborar e selecionar uma amostra e analisar os resultados 
estatisticamente.
O ideal é que todos os integrantes participem, e devem