Livro - Planejamento e Controle da Manutenção Descomplicado - Engeteles

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ENG. JHONATA TELES 
UMA METODOLOGIA PASSO A PASSO PARA 
IMPLANTAÇÃO DO PCM 
 
 
 
 
 
Brasília-DF 
1ª Edição 
2019 
 
 
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Copyright© 2019 by Jhonata Teles 
Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora. 
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte 
dele, sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora. 
 
T269p Teles, Jhonata, 1992 - 
Planejamento e controle de manutenção 
descomplicado: uma metodologia passo a passo para 
implantação do PCM / Jhonata Teles. – Brasília: 
ENGETELES Editora, 2019. 
240p.: il. ; 23 cm 
Inclui bibliografia. 
ISBN 978-65-900514-0-0 
 
1. Fábrica – Manutenção. 2. Equipamento industrial 
– Manutenção e Reparos – I. Título: Planejamento e 
controle de manutenção descomplicado. 
 
CDD: 620 
CDU: 62-7 
 
2019 
IMPRESSO NO BRASIL 
 
 
ENGETELES Editora 
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editora@engeteles.com.br 
 
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DEDICATÓRIA 
Dedico essa obra ao meu filho Lorenzo Teles e à minha 
esposa, Malu Teles, por toda a paciência, incentivo e 
compreensão nos momentos de ausência por motivos 
profissionais e de estudo. 
Dedico a equipe de colaboradores da ENGETELES, por toda 
a dedicação desprendida diariamente para que milhares 
de pessoas possam ter suas vidas transformadas através da 
educação profissional. 
Dedico a todos os alunos que tivemos, temos e teremos, é 
por eles e pelos seus resultados profissionais que publicamos 
diariamente ricos conteúdos técnicos frutos de árduas 
pesquisas e aplicações práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
Ao longo do tempo a área de manutenção tem mudado 
significativamente e o incremento dessas mudanças pode 
ser observado no número e na variedade das instalações 
produtivas, com projetos cada vez mais complexos, com 
exigências de conhecimento técnico em níveis cada vez 
maiores, o que demanda uma atualização constante dos 
profissionais da área de manutenção. 
A área de manutenção deve ser considerada estratégica 
no que diz respeito aos resultados dos negócios. É por meio 
da manutenção que é possível antecipar-se para evitar 
falhas que podem ocasionar paradas imprevistas dos 
equipamentos produtivos uma vez que esses podem fazer 
com que a empresa tenha grandes prejuízos. 
É possível detectar uma situação onde haja expectativa de 
falha e programar uma intervenção em oportunidade mais 
apropriada, sem prejudicar os compromissos de produção 
assumidos. 
Há cerca de 70 anos, o departamento de manutenção 
deixou de ser visto como um setor que gera despesas e 
passou a ser visto como um setor que produz resultados. 
É possível obter um retorno de 700% sobre um investimento 
médio % Bem acima da média de qualquer investimento 
disponível no mercado financeiro. 
Isso se dá pelo fato de que quando há um bom 
gerenciamento do setor de manutenção, é possível 
detectar as falhas ainda em estágio inicial, onde é mais 
barato e seguro de se corrigi-las e o processo de produção 
não é mais acometido por paradas emergenciais. 
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Várias premissas definem se o setor de manutenção será 
uma fonte de resultados. Uma dessas premissas é o 
departamento de PCM - Planejamento e Controle de 
Manutenção. 
O PCM – Planejamento e Controle de Manutenção é o 
núcleo estratégico do setor de manutenção. Pode-se dizer 
que o PCM é o cérebro do setor. 
Dentro do PCM nascem as estratégias que farão da área de 
manutenção um setor estratégico. 
O campo da manutenção é considerado estratégico 
quando ele garante a disponibilidade e confiabilidade dos 
ativos de forma produtiva, ou seja, gastando pouco. 
Existem várias funções importantes dentro do setor de 
manutenção que contribuem para a construção da 
manutenção estratégica. 
Pela norma NBR 5462, manutenção é: 
Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, 
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou 
recolocar um item em um estado que possa desempenhar 
uma função requerida. 
Por norma, todo o ato realizado para manter um 
equipamento em funcionamento (disponível e confiável) é 
manutenção. Sejam as intervenções diretas no 
equipamento realizadas pelos técnicos ou todo o 
planejamento efetivado para que tais intervenções 
aconteçam da melhor forma possível. 
Nem toda manutenção é igual. Existem três principais tipos 
de manutenção e delas derivam-se as estratégias de 
manutenção. 
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Cada empresa necessitará de uma estratégia de 
manutenção diferente. 
Os resultados, com a manutenção, aparecerão apenas se 
forem levadas em contas as particularidades de cada 
empresa, de cada mercado, de cada modelo de gestão, 
etc. 
Existem inúmeras variáveis que devem ser consideradas no 
momento de se desenhar e implantar um departamento de 
Planejamento e Controle da Manutenção. 
Não existe um modelo pronto. 
Podem existir duas empresas do mesmo segmento, porte e 
participações de mercado semelhantes, ainda assim, o 
departamento de Planejamento e Controle da Manutenção 
pode não ser igual. 
Nesse livro, será abordado como evidenciar tais 
particularidades, como desenhar o departamento de 
Planejamento e Controle da Manutenção ideal para tais 
particularidades e formular um passo a passo. 
O livro foi dividido em sete capítulos, onde o cada capítulo 
aborda uma etapa da implantação do PCM. 
Para o êxito da implantação, é de fundamental importância 
que o passo a passo seja seguido conforme as explicações 
técnicas discorridas em cada capítulo. 
 
 
 
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SUMÁRIO 
CAPÍTULO 1 ............................................................................... 17 
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO ............................................ 17 
Curva PF ................................................................................ 20 
O que é Falha Potencial? ............................................... 21 
O que é Falha Funcional? .............................................. 23 
Tipos de Manutenção ......................................................... 25 
Manutenção Corretiva ................................................... 26 
Tipos de Manutenção Corretiva ....................................28 
Manutenção Preventiva ................................................. 37 
Plano de Manutenção Preventiva ................................ 42 
Atividades de Manutenção Preventiva ....................... 44 
Manutenção Preditiva .................................................... 45 
Estratégias de Manutenção .............................................. 57 
CAPÍTULO 2 ............................................................................... 61 
INTRODUÇÃO AO PCM ............................................................ 61 
São responsabilidades de um núcleo de PCM: .............. 62 
Objetivos do PCM ................................................................ 63 
Conceito de Confiabilidade .......................................... 63 
Conceito de Disponibilidade ......................................... 64 
O PCM no organograma da empresa ............................. 64 
Estrutura Básica do PCM ..................................................... 65 
Funções do Planejador de Manutenção: .................... 67 
Funções do Programador de Manutenção: ............... 68 
Funções do Analista de Manutenção: ......................... 69 
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Funções do Inspetor de Rota ......................................... 69 
Funções do Inspetor de Preditiva: ................................. 70 
Funções do Desenhista Projetista: ................................. 71 
Funções do Auxiliar Administrativo: ............................... 72 
Funções do Supervisor da Manutenção Preventiva: . 75 
Funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva: .. 77 
Dimensionamento da Equipe de PCM ............................. 78 
Dimensionamento da Equipe de Técnicos de 
Manutenção Preventiva ................................................. 78 
Dimensionamento da Equipe de Planejamento e 
Controle da Manutenção .............................................. 83 
Planejamento da Manutenção ........................................ 84 
Tipos de Planejamento .................................................... 86 
Programação da Manutenção ........................................ 86 
Programação Diária de Manutenção x Grande 
Parada ............................................................................... 87 
Controle de Manutenção .................................................. 89 
CAPÍTULO 3 ............................................................................... 90 
CADASTROS E HIERARQUIZAÇÃO DE ATIVOS ......................... 90 
Como elaborar uma Árvore Estrutural .......................... 93 
Como elaborar uma Matriz de Criticidades de 
Equipamentos .................................................................... 100 
Tagueamento de Equipamentos .................................... 113 
Ficha Técnica de Equipamentos ..................................... 115 
CAPÍTULO 4 ............................................................................. 117 
DOCUMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO ....... 117 
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Fluxograma de Documentação de Manutenção Corretiva
 ................................................................................................. 123 
Fluxograma de Priorização de Serviços de Manutenção 
Corretiva ............................................................................. 124 
Solicitação da Manutenção Corretiva .......................... 124 
Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção
 .......................................................................................... 126 
Ordens de Serviço de Manutenção Corretiva .......... 127 
Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção 
Corretiva ......................................................................... 128 
Fluxograma de Documentação de Manutenções 
Planejadas (Preditiva e Preventiva) ................................ 129 
Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção 
Preventiva ....................................................................... 130 
CAPÍTULO 5 ............................................................................. 131 
PLANOS DE MANUTENÇÃO CENTRADOS EM CONFIABILIDADE
 ................................................................................................. 131 
FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha .................. 132 
Tipos de FMEA .................................................................... 134 
FMEA na Gestão da Manutenção .................................. 134 
Como fazer o FMEA? ........................................................ 137 
Estrutura do FMEA .......................................................... 138 
Cabeçalho ..................................................................... 139 
Ponto da Falha ............................................................... 140 
Análise de Falha ............................................................. 141 
Avaliação de Risco ....................................................... 142 
Ocorrência ...................................................................... 143 
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Severidade ...................................................................... 144 
RPN – Risk Priority Number ............................................. 146 
Atividades de Prevenção ............................................. 147 
Plano de Manutenção de 52 Semanas ............................. 149 
Curvas dos Padrões de Falha ...................................... 152 
Frequência das Atividades de Manutenção Preventiva
.............................................................................................. 154 
Frequência das Atividades de Inspeção (em horas) 155 
Frequência das Atividades de Substituição de Peças 
(em horas) ....................................................................... 155 
Frequência das Atividades de Relubrificação de 
Rolamentos (em horas) ................................................. 156 
Frequência das Atividades de Troca de Óleo 
Lubrificante (em horas) ................................................. 157 
CAPÍTULO 6 ............................................................................. 158 
CONTROLE DA MANUTENÇÃO ............................................... 158 
Indicadores de Manutenção .............................................. 158 
Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção .. 159 
Backlog ............................................................................... 161 
Cumprimento da Programação ..................................... 162 
Tempo Médio Entre Falhas (MTBF) .................................. 163 
Tempo Médio para Reparo (MTTR) ................................. 165 
Disponibilidade Inerente ................................................... 166 
Taxa de Falhas ................................................................... 167 
Confiabilidade de Equipamentos ................................... 168 
Confiabilidade de Processos de Produção ................... 171 
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Confiabilidade de Processos de Produção em Série 171 
Confiabilidade de Processos de Produção em Paralelo
 .......................................................................................... 174 
Confiabilidade de Processos de Produção Mistos ... 176 
Retrabalho .......................................................................... 180 
Fator de Produtividade daMão de Obra ..................... 181 
O que é o Fator de Produtividade na Manutenção?
 .......................................................................................... 182 
Valores de Referência para o Fator de Produtividade 
na Manutenção ............................................................. 184 
Como Medir a Produtividade da Mão de Obra na 
Manutenção? ................................................................ 184 
Improdutividade Necessária x Improdutividade 
Desnecessária ................................................................ 187 
O que levar em consideração após medir a 
Produtividade na Manutenção? ................................. 188 
CAPÍTULO 7 ............................................................................. 190 
GESTÃO DE CUSTOS NA MANUTENÇÃO ................................ 190 
Introdução à Gestão de Custos na Manutenção ........... 191 
Custos Diretos de Manutenção ....................................... 192 
Custos com Mão de Obra ............................................ 198 
Custos com Materiais .................................................... 198 
Custos Indiretos de Manutenção ................................ 200 
Lucro Cessante .................................................................. 200 
Indicadores de Custos de Manutenção............................ 204 
CMF – Custo de Manutenção sobre o Faturamento ... 206 
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CMVR– Custo de Manutenção por Valor de Reposição
.............................................................................................. 210 
Orçamento Base Zero na Manutenção ............................ 218 
O que é Orçamento Base Zero? ..................................... 218 
Como elaborar um Orçamento Base Zero? .................. 219 
PASSO 1- Definir objetivos, estratégias e recursos. .... 219 
PASSO 2 – Priorizar as metas, incrementos e custos. . 220 
PASSO 3 – Submeter o orçamento à aprovação ..... 222 
Vantagens do OBZ – Orçamento Base Zero .............. 223 
Desafios na implantação do Orçamento Base Zero 224 
Gestão de Estoques para Manutenção ............................ 226 
Gestão de Estoques para Manutenção em 5 passos .. 227 
ANEXO A ................................................................................. 235 
Roteiro para Implantação do PCM – Planejamento e 
Controle da Manutenção ...................................................... 235 
Etapas para Implantação do PCM – Planejamento e 
Controle da Manutenção ................................................... 237 
Checklist de Implantação do PCM .................................... 238 
ANEXO B ................................................................................. 241 
3 Erros Graves que Gestores de Manutenção Iniciantes 
Cometem com Frequência e Como Não Cometê-los Usando 
2 Estratégias Simples. ............................................................. 241 
1) Copiar e Colar Planos de Manutenção .................... 244 
2) Não Saber Como Calcular a Frequência para 
Atividades de Manutenção ............................................. 249 
3) Não Revisar os Planos de Manutenção Corretamente
.............................................................................................. 250 
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CAPÍTULO 1 
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO 
 
Esse livro foi escrito no ano de 2018, no ápice da Quarta 
Revolução Industrial. Isso significa que o setor de 
manutenção atravessou quatro grandes revoluções e essas 
revoluções foram apelidadas de “Gerações da 
Manutenção”. 
A Figura 1 mostra como a manutenção evoluiu com base no 
tempo. 
 
Figura 1: Evolução das Técnicas de Manutenção 
Até meados de 1945, realizar manutenção era apenas o ato 
de consertar um equipamento que estava avariado. Ou 
seja, existia apenas a manutenção corretiva. 
Após o período da Segunda Guerra Mundial, a economia 
global l estava aquecida e a competitividade das indústrias 
crescia a passos largos. Esse cenário levou à percepção que 
não era mais aceitável e economicamente viável deixar os 
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equipamentos quebrarem. Surgia ali, a Manutenção 
Preventiva. 
Para gerenciar toda a cadeia por trás da manutenção 
preventiva, foi necessário criar um departamento dentro do 
setor de manutenção. Assim surgiu o PCM – Planejamento e 
Controle de Manutenção. 
Com a chegada da Terceira Revolução Industrial por volta 
de 1969, a Tecnologia da Informação invadiu a indústria. O 
que culminou na introdução de braços robóticos nas linhas 
de produção, Comandos Lógicos Programáveis, 
automação eletropneumática, etc. 
Nesse mesmo período, a manutenção também começou a 
se beneficiar da tecnologia e se popularizou a Manutenção 
Preditiva. As técnicas de inspeções instrumentadas como: 
Análise de Vibrações, Análise de Óleo, Termografia e 
Ultrassom, começaram a ser de grande valia e importância 
no momento de se inspecionar um equipamento e descobrir 
falhas ainda em estágio inicial. 
Podemos dizer que a Terceira Geração da Manutenção foi 
o grande divisor de águas. Nesse momento as empresas 
descobriram que a manutenção, com base na condição 
(Manutenção Preditiva), era infinitamente mais eficaz do 
que as técnicas levantadas no passado. 
Quando se fala em eficiência e eficácia no setor de 
manutenção, deve se considerar a disponibilidade dos 
ativos, que se mantém confiáveis e isso não custa caro para 
empresa. 
 O setor de manutenção vende para os seus clientes 
internos (Produção, Qualidade, Segurança do Trabalho, 
Meio Ambiente, etc.) disponibilidade confiável a baixo 
custo. 
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O próximo ponto de virada da manutenção aconteceu 
junto com a virada do século XX para o século XXI. Em 
meados dos anos 2000, iniciava a Quarta Geração da 
Manutenção. 
A Quarta Geração da Manutenção traz a proposta que o 
trabalho de garantir a disponibilidade, confiabilidade e 
produtividade dos ativos se inicia antes do equipamento 
nascer, ainda na fase de projeto. 
A manutenção ficou ainda mais estratégica e começou a 
se envolver em etapas do processo que foram inéditas. Nas 
gerações anteriores, ser produtivo, com manutenção, era 
“Fazer cada vez mais, com menos recursos.” Na Quarta 
Geração da Manutenção, ser produtivo tornou-se “Fazer 
menos, com menos.” 
Nascia ali o conceito de Mantenabilidade, que é 
fundamental ter resultados satisfatórios com manutenção 
nos dias atuais. 
Mantenabilidade se refere a facilidade de se manter um 
equipamento. Logo, o projeto do próprio equipamento 
exclui itens que necessitam ser substituídos com base no 
tempo, facilitam as suas condições de serem inspecionados 
para que possam ser substituídos com base nas suas 
condições e a própria forma construtiva do equipamento 
passou a ser mais “enxuta” e menos robusta, visando a 
facilidade de se realizar intervenções. 
Mesmo com quase cem anos de evolução da manutenção, 
ainda existem empresas de grande porte e relevância em 
seus mercados de atuação que não possuem um 
departamento de Planejamento e Controle de 
Manutenção. Em uma análise rápida podemos perceber 
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que tais empresas estão quase 70 anos atrasadasem 
relação ao mundo. 
Existem empresas que ainda cometem erros básicos no 
direcionamento posicionamento das estratégias de 
manutenção e ainda confundem coisas simples, como a 
diferença entre os três principais tipos de manutenção, por 
exemplo. 
Uma vez que se erra na definição dos conceitos e tipos de 
manutenção, se erra também na definição da estratégia de 
manutenção. 
Um erro na estratégia de manutenção custa caro. Custa a 
competitividade da empresa frente aos seus concorrentes. 
Portanto, o primeiro ponto que você deve saber para 
começar a implantação do departamento de 
Planejamento e Controle de Manutenção é a definição da 
estratégia de manutenção que será adotada. 
Para isso, você deve conhecer dois conceitos básicos: A 
Curva PF e os Tipos de Manutenção de acordo com a 
norma NBR-5462. 
Curva PF 
A Curva PF é uma ferramenta analítica essencial para um 
plano de manutenção que seja baseado em confiabilidade 
e esteja seguindo os padrões RCM. A compreensão dela F é 
extremamente necessária para definir a estratégia de 
manutenção que será adotada. 
 
A Curva PF é um gráfico que conflita em um plano 
cartesiano simples a performance do equipamento sobre o 
seu tempo de funcionamento. Com o objetivo principal de 
identificar o intervalo PF, que seria o tempo entre a falha 
potencial e falha funcional. 
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21 
 
 
Figura 2: Curva PF 
O eixo horizontal (X) da Curva PF representa o tempo de 
serviço de um ativo ou componente de ativos. O eixo 
vertical (Y) representa o desempenho ou performance do 
ativo. 
 
A Curva PF mostra que o desempenho ou condição de um 
recurso, ou componente declina ao longo do tempo, 
levando a falha funcional, ou seja, perda de função para a 
qual se destinava. 
 
O objetivo da Curva PF é determinar o intervalo PF. Ou seja, 
o intervalo entre a Falha Potencial e a Falha Funcional. 
 
O que é Falha Potencial? 
A Falha Potencial é a forma que a falha se apresenta no 
equipamento. Podemos dizer que Falha Potencial é a 
mesma coisa que Modo de Falha. 
 
A Falha Potencial é o momento em que a falha nasce no 
ativo. Ela ainda é uma falha em estágio inicial, ela não 
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compromete por completo o funcionamento do 
equipamento, mas diminui sua performance a cada minuto 
que se passa. 
 
Muitos ativos não falham abruptamente, mas dão algum 
aviso ou sinal do fato de que eles estão prestes a falhar. 
 
O ponto no processo de deterioração no qual é possível 
detectar se uma falha está ocorrendo ou está prestes a 
ocorrer é conhecido como falha potencial. 
 
O ponto de falha potencial também pode ser definido 
como o ponto em que a deterioração da condição 
ou desempenho pode ser detectada. 
 
Exemplos de Falhas Potenciais em uma Bomba Centrífuga: 
 
 
Figura 3: Conjunto motor e bomba centrífuga 
 
▪ Elevação da temperatura dos rolamentos; 
▪ Elevação dos níveis de vibração; 
▪ Queda na vazão; 
▪ Queda na pressão; 
▪ Elevação nos níveis de ruído. 
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▪ Etc. 
 
O que é Falha Funcional? 
 
Falha funcional é a incapacidade de um sistema para 
atender a um padrão de desempenho especificado em 
projeto. 
 
Uma completa perda de função é claramente uma falha 
funcional. No entanto, uma falha funcional também inclui a 
incapacidade de funcionar no nível de desempenho que foi 
especificado como satisfatório. 
 
Para definir falhas funcionais para qualquer componente ou 
sistema, é necessária uma compreensão clara de suas 
funções. É extremamente importante determinar todas as 
funções que são significativas em um determinado contexto 
operacional, uma vez que é somente nestes termos que sua 
falha funcional pode ser definida. 
 
A falha funcional pode ser originária de: 
▪ Erros de projeto 
▪ Erros de fabricação 
▪ Erros de instalação e comissionamento 
▪ Erros de operação e manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplos de Falhas Funcionais de um Motor Elétrico: 
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Figura 4: Motor elétrico 
 
▪ Motor Elétrico desarmando por sobrecorrente; 
▪ Queima do Motor Elétrico por curto circuito; 
▪ Quebra dos rolamentos do motor elétrico; 
▪ Desbalanceamento do rotor do motor elétrico; 
▪ etc. 
 
Todos os exemplos citados acima fazem com que o motor 
elétrico deixe de desempenhar suas funções básicas dentro 
do processo, caracterizando a falha funcional. 
 
 
 
 
 
 
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Tipos de Manutenção 
De acordo com a norma NBR-5462 convencionada em 
1994, os três principais tipos de manutenção são a 
manutenção corretiva, manutenção preventiva e 
manutenção preditiva. 
A principal forma de entender a diferença entre os três tipos 
é através da Curva PF. 
Em resumo, pode-se dizer que: 
Manutenção Corretiva é aquela realizada para corrigir e 
eliminar a causa da falha. Seja potencial ou funcional. 
Manutenção Preventiva é aquela que é realizada para 
reduzir a probabilidade de falha potencial. 
Manutenção Preditiva é aquela realizada para monitorar as 
condições de funcionamento do equipamento e encontrar 
a falha potencial ainda em estágio inicial. 
Dentro de cada tipo de manutenção, derivam-se outras 
categorias. Tais categorias são chamadas de “Estratégias 
de Manutenção”. 
Essas estratégias que deverão ser alinhadas aos objetivos de 
médio e longo prazo da empresa. 
 
 
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26 
Manutenção Corretiva 
Segundo a Norma NBR-5462, a Manutenção Corretiva é a 
manutenção efetuada após a ocorrência de uma falha (ou 
pane), destinada a recolocar um item em condições de 
executar uma função requerida. 
A Manutenção Corretiva é o tipo de manutenção mais 
caro, que toma mais tempo e traz mais prejuízo para a 
empresa. Chegando a ser, no mínimo, sete vezes mais cara 
que os demais tipos de manutenção. 
 
Um dado coletado pela ENGETELES mostra que 69% das 
empresas brasileiras aplicam apenas a manutenção 
corretiva em seus ativos. Apesar de ser o tipo mais comum 
de manutenção, o nível de conhecimento sobre tal tipo 
ainda é muito baixo. 
 
Ou seja, para a Manutenção Corretiva acontecer, uma 
falha deve ter acontecido previamente. Então para 
entender o conceito de Manutenção Corretiva, devemos 
conhecer e entender previamente os tipos de falhas que 
estão suscetíveis aos nossos equipamentos. 
Existem basicamente dois tipos de falha: falha potencial ou 
falha funcional. 
 
Falha Potencial 
A falha potencial é uma falha ainda em estágio inicial, que 
denuncia que há algo de errado, mas o equipamento 
ainda está desempenhando a sua função no processo de 
produção. 
 
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Figura 5: Falha Potencial (vazamento em estágio inicial) 
 
Exemplo: Imagine que em um determinado sistema 
hidráulico, exista um vazamento em uma das mangueiras. 
Apesar do vazamento, o sistema hidráulico ainda está 
desempenhando a sua função dentro do processo deprodução (acionar com os parâmetros de pressão, 
velocidade e força requerida). 
 
Pode-se dizer que existe uma falha potencial (vazamento). 
Ou seja, caso ela não seja tratada ela levará o 
equipamento até a falha funcional. 
 
Falha Funcional 
A falha funcional é quando o equipamento não é mais 
capaz de desempenhar sua função no processo de 
produção. 
 
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Figura 6: Falha Funcional (vazamento em estágio avançado) 
 
Exemplo: Supondo que o vazamento citado acima, evolua 
e o nível de óleo do sistema hidráulico baixe severamente 
tornando impossível a sua operação. Nesse momento temos 
uma falha funcional, onde o sistema hidráulico não é mais 
capaz de desempenhar a sua função em razão do 
vazamento na mangueira hidráulica. 
 
Se o vazamento fosse reparado quando ainda estava em 
estágio inicial e era apenas uma falha em potencial, a falha 
funcional não teria ocorrido. Sendo assim, a Manutenção 
Corretiva estará sempre atrelada à falha potencial ou à 
falha funcional. 
 
Tipos de Manutenção Corretiva 
Nem todas as Manutenções Corretivas são iguais. Existem 
basicamente dois tipos: manutenção corretiva emergencial 
(também conhecida como corretiva não-programada) ou 
manutenção corretiva programada. 
 
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A diferença entre os dois tipos é basicamente se a 
manutenção é executada após a falha potencial ou após a 
falha funcional. 
 
 
Figura 7: Posição da Manutenção Corretiva Programada na Curva PF 
 
Manutenção Corretiva Emergencial (não-programada) 
 
Como o próprio nome sugere, a Manutenção Corretiva 
Emergencial é aquela que é realizada após a falha 
funcional do equipamento e por esse motivo, o 
equipamento deve ser reparado em caráter de urgência 
por conta do lucro cessante (momento em que a empresa 
deixou de “lucrar” por conta da parada do equipamento). 
 
Além do senso de urgência criado pela parada do 
equipamento, a Manutenção Corretiva emergencial 
também pode acontecer de acordo com as seguintes 
hipóteses: 
 
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▪ Alguém se acidentou ou existe risco iminente para 
acontecer um acidente; 
▪ Há algum problema que agrida o meio-ambiente ou 
existe um risco iminente disso acontecer; 
▪ Há algum problema que está comprometendo a 
qualidade do produto. 
 
A manutenção corretiva emergencial é chamada de não-
programada, pelo fato de não ter pulado as etapas de 
planejamento e programação. O equipamento é quem 
decidiu o momento em que a manutenção aconteceria, 
por esse motivo, ela é a manutenção mais cara, perigosa e 
demorada para a empresa. 
 
 
Figura 8: Fluxo de execução de serviços de manutenção 
Exemplos de manutenção corretiva não programada: 
 
▪ Rebobinar um motor elétrico após abertura das 
bobinas; 
▪ Substituição de rolamentos após quebra; 
▪ Substituição do rotor de uma bomba centrífuga após 
quebra; 
▪ Troca do pneu do carro após furo; 
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▪ Aplainar cabeçote e substituir juntas de um motor de 
combustão interna após superaquecimento. 
 
O que é Manutenção Corretiva Programada? 
A Manutenção Corretiva Programada é aquela realizada 
para eliminar a falha potencial antes que ela evolua para a 
falha funcional. 
Se a falha potencial não trouxer risco à segurança ou 
problemas de qualidade, ela pode ser programada para ser 
eliminada no momento em que for mais conveniente para 
empresa. Seja por questões de produção, custo, 
disponibilidade de materiais ou mão de obra. 
 
Exemplo de Manutenção Corretiva Programada: 
 
Em um determinado processo existem duas bombas 
centrífugas redundantes. Ou seja, uma é reserva da outra. 
 
Supondo que os rolamentos da bomba A falharam por um 
problema ligado à lubrificação e a bomba parou 
repentinamente. 
 
Nesse caso, a bomba B irá entrar em operação e a 
manutenção para corrigir a falha da bomba A poderá ser 
programada de acordo com a necessidade da empresa. 
 
Apesar de a falha não ser potencial, o fato de existir um 
equipamento reserva permite que o serviço seja 
programado. 
 
Nesse caso, existem uma falha funcional da bomba A, mas 
não existe uma falha funcional no processo de produção. 
Uma vez que a bomba B assumiu a função da bomba A e o 
processo de produção não foi interrompido de forma 
prolongada e o lucro cessante não foi de grande escala. 
 
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Custo da Manutenção Corretiva 
 
Não é novidade que a manutenção corretiva é o tipo de 
manutenção mais caro que existe. Esse fato se dá pelos 
seguintes motivos: 
 
Lucro Cessante: Maior parte do custo da manutenção 
corretiva. Uma vez que um equipamento deixou de operar 
e parou um processo produtivo, a empresa parou a 
atividade que faz com que entre dinheiro no caixa. 
 
Exemplos de lucro cessante: 
▪ Uma taxista deixar de rodar por uma falha em seu 
automóvel; 
▪ Uma concessionária de energia elétrica deixar de 
fornecer energia por uma falha em um determinado 
transformador; 
▪ Uma empresa de saneamento básico deixar de 
fornecer água por falha em uma bomba. 
 
Compras em caráter emergencial: Uma vez que a 
manutenção deve ser realizada em caráter de urgência, 
todo o planejamento foi para o espaço. 
 
Nesse momento que surgem os fretes especiais que podem 
custar até 10 vezes mais, compras em fornecedores que têm 
um preço maior que o de seus concorrentes e entregam em 
um prazo menor, etc. 
 
Danos Auxiliares: O que seria a substituição de uma junta 
para conter um vazamento, se transformou na substituição 
do engrenamento completo de um redutor que se 
desgastou por falta de lubrificação causada pelo 
vazamento. 
 
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Tempo: O tempo é ativo mais preciso do mundo. A 
Manutenção Corretiva (feita da forma correta, eliminando a 
causa raiz) leva muito mais tempo para ser executada do 
que a manutenção preventiva ou predita. 
 
Isso se dá pelo fato de não haver planejamento para 
executar o trabalho, o equipamento que “planejou” o que 
deve ser feito para que ele volte a operar. 
 
Uma hora investida em planejamento economiza cinco 
horas no momento da execução. 
 
Figura 9: Curva PF x Custo para reparo 
 
A manutenção corretiva emergencial custará, no mínimo, 7 
vezes mais do que a manutenção executada de forma 
proativa. enquanto a manutenção corretiva programada 
custa, em média, 5 vezes mais do que a manutenção 
executada de forma proativa. 
 
O gráfico a seguir foi extraído do RCM GUIDE – Reliability 
Centered Maintenance Guide For Facilities and Collateral 
Equipment publicado pela NASA, onde mostra o custo da 
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manutenção por cada HP gerado por ano em usinas 
termelétricas. 
 
 
Figura 10: Custo de manutenção em usinas termelétricas nos Estados 
Unidos. Fonte: NASA RCM GUIDE - 2008. 
 
▪ A manutenção corretiva está exposta como RTF (Run 
To Fail) e custa 18 dólares/HP gerado. 
▪ A manutençãopreventiva está exposta como PM 
(Preventive Maintenance) e custa 12 dólares/HP gerado. 
▪ A manutenção preditiva está exposta como PdM 
(Predictive Maintence) e custa cerca de 8 dólares/HP 
gerado. 
▪ A manutenção proativa está exposta como PCM e 
custa 4 dólares/HP gerado. 
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Quando usar a Manutenção Corretiva? 
 
A manutenção corretiva deve ser evitada ao máximo, mas 
é possível fazer sua aplicação ade forma estratégica 
quando for conveniente. 
 
Quando se trata de estratégias de manutenção, todo tipo é 
válido, até mesmo a manutenção corretiva. A questão é o 
quanto você irá aplicá-la e em quais equipamentos. 
 
A manutenção corretiva é uma saída para se aplicar em 
equipamentos de criticidade C. Os equipamentos de 
criticidade C são aqueles que: 
 
▪ Quando falham não causam problemas de 
segurança e/ou meio-ambiente; 
▪ Quando falham não interrompem o processo de 
produção; 
▪ Quando falham não causam problemas de 
qualidade; 
▪ Quando falham o seu reparo custa menos que 10% 
do custo mensal da manutenção; 
▪ Existem equipamentos reserva. 
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Pode-se aplicar 10% da força de trabalho em manutenção 
corretiva. Exemplo: Se no fim do mês somarmos todo 
homem-hora (h.h) empregado nos serviços de manutenção 
e o total for 1000 homem-hora (h.h), podemos admitir um 
total 100 horas para a manutenção corretiva. 
 
 
Figura 11: Estratificação da apropriação de mão de obra de 
manutenção. 
 
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Manutenção Preventiva 
Segundo a norma NBR-5462, Manutenção Preventiva é a 
manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou 
de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a 
probabilidade de falha ou a degradação do 
funcionamento de um item. 
A NBR-5462 elenca três tipos de manutenção: Manutenção 
Corretiva, Manutenção Preventiva e Manutenção Preditiva. 
O que irá definir qual tipo usar e quando usar é a estratégia 
de manutenção adotada para manter a disponibilidade e 
confiabilidade dos equipamentos. 
Ao contrário do que muitos profissionais imaginam, a 
manutenção preventiva ainda não é a manutenção que 
tem o melhor custo/benefício dentre as três. A manutenção 
preventiva custa, em média, 3 vezes mais que a 
manutenção preditiva e é aplicável em apenas 11% dos 
equipamentos. 
 
Você deve estar se perguntando: “Como assim?! Apenas 
11%??!” 
 
Isso mesmo. A manutenção preventiva traz resultado 
apenas nos equipamentos onde as falhas que estão 
relacionadas diretamente com a idade do equipamento. Ou 
seja, ela é ineficiente em 89% dos equipamentos, onde as 
taxas de falhas não estão relacionadas a idade do 
equipamento, mas sim, com as condições de operação. 
 
Definição de Manutenção Preventiva 
 
Para que fique claro, deve-se analisar a definição de 
Manutenção Preventiva segundo a NBR-5462 e destacar três 
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pontos: intervalos predeterminados, critérios específicos e 
redução da probabilidade de falhas. 
Esses pontos são conhecidos como “gatilhos”, ou seja, uma 
vez que ocorre um evento predeterminado como gatilho, é 
executada uma ação de manutenção. Os gatilhos são 
critérios ou condições específicas que irão determinar 
quando um equipamento deve passar por manutenção. 
 
Existem basicamente quatro tipos de gatilhos, sendo eles: 
1. Tempo: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada 6 
meses.” 
2. Horas de Funcionamento: Exemplo – “Lubrificar 
mancais a cada 1200 horas.” 
3. Produtividade: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada 
1500 peças produzidas.” 
4. Gatilho Misto: Exemplo – “Lubrificar mancais a cada 6 
meses, 1200 horas de funcionamento ou 1500 peças 
produzidas. O que acontecer primeiro.” 
 
O objetivo da manutenção preventiva é restabelecer as 
condições originais do equipamento, visando reduzir a 
probabilidade de falhas potenciais. 
 
Custo da Manutenção Preventiva 
A Manutenção Preventiva tem um custo 3 vezes maior do 
que a Manutenção Proativa, em média. Existem várias 
razões para que a manutenção preventiva seja um tipo de 
manutenção “relativamente caro”. 
Veja no gráfico abaixo uma análise representativa da 
Manutenção Preventiva, partindo de três pontos: Custos, 
Tempo e Investimentos. Como dito, a Manutenção 
Preventiva é um tipo de manutenção que tem um custo 
considerável para se manter e o motivo disso está ligado 
diretamente ao tempo. 
 
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Figura 12: Custo, tempo e investimento da manutenção preventiva. 
Razões para os custos da Manutenção Preventiva serem 
elevados: 
 
Lucro Cessante Planejado 
O maior custo da manutenção preventiva é o lucro 
cessante programado. Na maioria dos casos, para que uma 
atividade de manutenção preventiva seja realizada (salvo 
em caso de inspeções com máquina operando) o 
equipamento deve estar parado. Ou seja, a atividade que 
faz com que a empresa ganhe dinheiro (produção), cessou. 
 
Por mais que seja por um período planejado, a linha de 
produção está parada para a manutenção. Esse lucro 
cessante planejado representa, em média, 28% do custo da 
manutenção preventiva. 
 
Vale lembrar que o objetivo da manutenção é: Manter os 
equipamentos disponíveis e confiáveis, custando pouco. 
Uma vez que há a necessidade de parar o equipamento, o 
equipamento está indisponível para produzir. 
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Troca de peças de reposição antes do fim da sua vida útil 
 
Como dito, a manutenção preventiva traz resultados 
satisfatórios em apenas 11% dos equipamentos. Caso você 
aplique em 100% dos equipamentos, você jogará no lixo 89% 
de peças que não chegaram nem perto do fim da vida útil. 
Em 1985, um pesquisador chamado John Wiley publicou o 
livro Ball and Roller Theory Desing & Aplication, nesse livro ele 
aborda os principais tópicos para se alcançar níveis 
elevados de confiabilidade em rolamentos. Dentre os 
estudos, ele mostra uma experiência de bancada realizada 
com rolamentos de esfera 6309, onde o objetivo seria 
mapear o momento das falhas e qual seria a relação dessas 
falhas com o tempo de operação. 
O ensaio foi feito da seguinte forma: Foram selecionadas 30 
unidades de rolamentos 6309, novos, todos com a mesma 
condição e todos foram submetidos a operação no mesmo 
momento e de forma padronizada, com os mesmos 
parâmetros de rotação, temperatura, pressão e 
contaminação. 
Feito o ensaio, o resultado obtido segue abaixo. 
Veja que não existe uniformidade no período de falhas dos 
rolamentos. Alguns rolamentos falharam com 20 milhões de 
revoluções, enquanto outros chegaram a 200 milhões e em 
uma das peças, chegou a 300 milhões. 
 
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Figura 13: Estudo: Thirty Identical 6309 Deep Groove Ball Bearings Run 
to Fatigue Failure Under Test Load Conditions Fonte: Ball and Roller 
Theory, Design, & Application. Eschmann, et al John Wiley & Sons, 1985. 
Caso no plano de manutençãopreventiva fosse sugerida a 
troca desses rolamentos de forma preventiva, fica evidente 
que a chance de se obter êxito é muito pequena. 
Justamente pelo fato de não haver relação entre as falhas e 
o tempo de operação. 
Se a troca fosse feita com 20 milhões de revoluções, diversas 
peças iriam para o lixo ainda na metade da vida útil. Se a 
troca fosse feita com 150 milhões de revoluções (média), 
diversas peças já haveriam falhado. 
Dessa forma, evidencia-se o motivo que faz com que a 
Manutenção Proativa (inspeção preditiva seguida de 
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corretiva programada), seja a maneira mais rentável de se 
manter os ativos. 
 
Quanto mais próxima a manutenção atuar da falha 
potencial, menor será o custo. Como John Wiley provou que 
não é possível “prever” a falha potencial, resta a opção de 
monitorar o equipamento de forma preditiva e atuar assim 
que a falha potencial for identificada, ainda em estágio 
inicial. 
 
 
Figura 14: Curva PF x Curva de Custos da Manutenção Preventiva 
Plano de Manutenção Preventiva 
A Manutenção Preventiva deve ser usada de forma 
estratégica, sabendo que é um tipo de manutenção 
custoso e que não se aplica em qualquer situação, se faz 
necessário um planejamento de manutenção robusto. 
 
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43 
O plano de manutenção preventiva deve ser elaborado 
visando a redução da probabilidade de falhas que tem 
relação direta com a idade do equipamento. 
 
Portanto, é necessário realizar uma Análise dos Modos e 
Efeitos de Falha (FMEA) dos processos e identificar quais 
falhas podem ser tratadas com manutenção preventiva. 
 
FMEA é a sigla de Failure Modes and Effects Analisys, ou seja, 
Análise Modos e Efeitos das falhas. 
 
O FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente 
estruturadas e sistematizadas para análise de 
falhas. Desenvolvido por engenheiros de confiabilidade 
no final da década de 1950 para estudar problemas e 
avarias que poderiam surgir nos sistemas militares. 
 
 
Um FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo de 
confiabilidade do processo. Envolve a revisão do maior 
número de componentes, montagens e subsistemas para 
identificar os modos de falha, suas causas e efeitos. Para 
cada componente ou equipamento do processo, os modos 
de falha e seus efeitos resultantes no resto do sistema são 
registrados em uma planilha de FMEA específica. 
 
O FMEA é uma ferramenta de análise qualitativa, que 
transforma as informações em dados quantitativos. Durante 
a elaboração do plano de manutenção, o FMEA é uma das 
ferramentas mais importantes a serem usadas, por três 
motivos básicos: 
 
1. Determinação dos modos de falha: que podem vir da 
engenharia (hipótese) ou então do campo. Dados 
advindos do campo são mais confiáveis, pois 
representam de fato todas as falhas que pode ter um 
processo. 
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2. Análise de riscos de cada modo de falha: iremos 
detalhar mais abaixo, mas a priorização de qual modo 
de falha trabalha passa por 3 etapas: determinação 
da severidade da falha (quão ruim vai ser se ela 
acontecer), determinação da ocorrência da falha (quão 
frequentemente ela de fato ocorre) e determinação da 
probabilidade de detecção da falha (o quão fácil é 
percebermos que ela ocorreu). 
 
3. Cálculo do RPN (Risk Priority Number): esse indicador 
é indica qual modo de falha começar a calcular 
primeiro. Esse cálculo é a multiplicação dos valores de 
ocorrência, severidade e detecção. 
 
Atividades de Manutenção Preventiva 
O primeiro passo para construir um plano de manutenção 
preventiva é elaborar o FMEA, através do FMEA será possível 
levantar as principais hipóteses de falhas, como essas falhas 
se manifestam (modos de falha) e quais são as 
consequências dessas falhas (efeitos). 
 
Para determinar quais atividades entrarão no plano de 
manutenção preventiva, a atividade deve responder três 
perguntas: 
 
1. Essa atividade irá reduzir (ou eliminar) a ocorrência 
da falha? 
2. Caso a falha aconteça, essa atividade irá reduzir (ou 
eliminar) a gravidade do efeito da falha? 
3. Essa atividade irá aumentar a chance de detectar a 
falha antes dela acontecer ou ainda em estágio inicial? 
A atividade escolhida deve responder ao menos uma das 
perguntas acima para se tornar uma atividade elegível para 
o plano de manutenção preventiva. 
 
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45 
 
Manutenção Preditiva 
A manutenção preditiva também é conhecida como 
manutenção sob condição ou manutenção com base no 
estado do equipamento. É baseada na tentativa de definir 
o estado futuro de um equipamento ou sistema, por meio 
dos dados coletados ao longo do tempo por uma 
instrumentação específica, verificando e analisando a 
tendência de variáveis do equipamento. 
Esses dados coletados, por meio de medições em campo 
como temperatura, vibração, análise físico-química de 
óleos, ultrassom e termografia, permitem um diagnóstico 
preciso. 
Esse tipo de manutenção caracteriza-se pela previsibilidade 
da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por 
meio do monitoramento dos parâmetros principais, com o 
equipamento em funcionamento. 
 
 
Figura 15: Exemplos de técnicas de manutenção preditiva. 
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Os conceitos e aplicações da Manutenção Preditiva já 
estão inseridos no ambiente de manutenção há muito 
tempo, se efetivou como importante ferramenta de 
produtividade a partir dos anos 70, sendo que sua evolução 
vem se destacando desde meados dos anos 90 conforme 
estudiosos das áreas de manutenção. 
Manutenção preditiva é um método aplicado na área de 
manutenção com a finalidade de indicar as condições reais 
de funcionamento das máquinas com base em dados que 
informam o seu desgaste ou processo de degradação. 
 
Visto então que a proposta da manutenção preditiva é 
fazer o monitoramento regular das condições mecânicas, 
eletrônicas, pneumáticas, hidráulicas e elétricas dos 
equipamentos e instalações e, ainda, monitorar o 
rendimento operacional de máquinas, equipamentos e 
instalações quanto a seus processos. 
Como resultado desse monitoramento, observa-se um 
aumento dos intervalos dos reparos por quebras 
(manutenção corretiva) e das manutenções planejadas 
com base no tempo (manutenção preventiva), bem como 
um aumento de rendimento no processo produtivo, uma vez 
que equipamentos e instalações estarão disponíveis por um 
tempo maior para a operação. 
 
Portanto trata-se de uma modalidade de manutenção que 
prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas 
e equipamentos, das condições para que esse tempo de 
vida seja bem aproveitado. 
 
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47 
 
Principais Objetivos da Manutenção Preditiva: 
1. Determinar antecipadamente a necessidade de 
serviços de manutenção numa peça ou componente 
específico de uma máquina ou equipamento; 
2. Eliminar desmontagens desnecessárias para 
inspeção; 
3. Aumentar o tempo de disponibilidade das máquinas 
e equipamentos; 
4. Reduzir as intervençõesde corretiva; 
5. Impedir o aumento dos danos; 
6. Aproveitar a vida útil total dos componentes e de um 
equipamento; 
7. Aumentar o grau de confiabilidade das máquinas e 
equipamentos. 
 
Com base nos objetivos descritos acima podemos deduzir 
que eles estão direcionados a trazer como resultado uma 
redução de custos de manutenção e aumento da 
produtividade. 
 
Para ser realizada a manutenção preditiva é necessária a 
utilização de aparelhos adequados, capazes de registrar 
vários fenômenos, tais como: 
1. Alteração no nível de vibração de equipamentos 
rotativos; 
2. Alteração nos níveis de temperatura de 
equipamentos elétricos e mecânicos; 
3. Contaminação de Óleos Lubrificantes e Hidráulicos; 
4. Alteração no estado de superfícies; 
5. Alteração nos níveis de pressão. 
 
A Manutenção Preditiva tem como objetivo principal 
predizer e encontrar defeitos em estágio inicial, quando 
ainda são falhas potenciais, com a finalidade de saná-los 
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antes que esse defeito se agrave e transforme em falha 
funcional. 
 
Com base no conhecimento e análise dos fenômenos, 
torna-se possível indicar, com antecedência, eventuais 
defeitos ou falhas nas máquinas e equipamentos, após isso 
a manutenção preditiva adota dois procedimentos para 
atacar os problemas detectados: 
 
• Diagnóstico: Detectada a irregularidade, será necessário 
efetuar um diagnóstico referente à origem e à gravidade do 
defeito constatado. 
 
• Análise da tendência da falha: A análise consiste em 
prever com antecedência a avaria ou a quebra e 
programar o reparo. 
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Técnicas de Manutenção Preditiva: 
 
Existem várias técnicas e métodos de Manutenção Preditiva 
disponíveis no mercado. Nesse artigo iremos focar nas 
quatro técnicas mais usadas nas empresas: 
 
1. Análise de vibrações; 
2. Termografia; 
3. Análise de Óleo; 
4. Ultrassom. 
 
Cada técnica de Manutenção Preditiva irá focar na análise 
de um modo de falha, para aumentar a confiabilidade e 
precisão do diagnóstico, elas podem ser usadas em 
conjunto. 
 
Análise de Vibração 
A análise de vibração é uma das técnicas de manutenção 
preditiva mais completa para a detecção de defeitos 
mecânicos. 
A Análise de Vibração tem presença obrigatória em 
qualquer programa de manutenção preditiva em 
equipamentos rotativos. 
 
Além de detectar defeitos existentes nas máquinas, essa 
técnica trabalha na causa raiz de outros defeitos que 
possam a vir ocorrer e causar a parada de produção na sua 
fábrica. 
 
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Figura 16: Técnico realizando análise de vibração. 
 
Defeitos passíveis de ser encontrados pela Análise de 
Vibração: 
 
▪ Desbalanceamento de massa; 
▪ Desalinhamento e empenamento de eixos; 
▪ Desgaste de rolamentos; 
▪ Desgaste de engrenagens; 
▪ Problemas estruturais; 
▪ Lubrificação deficiente; 
▪ Problemas elétricos em motores; 
▪ Folgas. 
 
A Análise de Vibração é o processo pelo qual as falhas em 
componentes móveis de um equipamento, são descobertas 
pela taxa de variação das forças dinâmicas geradas. Tais 
forças afetam o nível de vibração, que pode ser avaliado 
em pontos acessíveis das máquinas, sem interromper o 
funcionamento dos equipamentos. 
 
Uma máquina, caracterizada por suas partes móveis, vibrará 
de acordo com as frequências características dos seus 
componentes. Cada tipo de máquina possui uma 
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“Assinatura Espectral Original” e na medida que os 
componentes dessas máquinas começam a falhar, a 
frequência e amplitude de vibração começam a mudar. 
 
Através do processo de análise de espectro aplicado ao 
sistema inteiro, é possível identificar as características de 
vibração de cada componente individual para monitorar 
sua condição. A deterioração da “assinatura espectral” é 
um sinal de que o equipamento perdeu sua integridade. 
 
 
Figura 17: Croqui dos pontos de coleta de dados para análise de 
vibração em um motor elétrico, redutor e bomba de vácuo. 
 
 
 
 
 
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Termografia 
 
Resumidamente, termografia é a técnica de registrar em 
forma gráfica ou visível a olho nu, a Radiação Infravermelha 
que todos os corpos acima do Zero Absoluto ( -273,15C) 
irradiam. 
 
A termografia permite identificar, monitorar e registrar 
alteração nos níveis de temperatura dos componentes e 
gerar uma imagem térmica ou termograma. A análise desse 
termograma é feita por um profissional especializado nas 
técnicas, que será capaz de identificar a possível anomalia 
com base nas alterações de temperatura dos 
componentes. 
Veja abaixo um exemplo de termografia aplicada à um 
motor elétrico: 
 
 
Figura 18: Termograma de um motor elétrico. 
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 Em termos práticos, isso é feito com uma câmera especial 
cujo elemento sensor eletrônico é sensível a uma 
determinada faixa de radiação infravermelha. 
Essa câmera além de registrar a radiação emitida pelo alvo, 
a transforma em uma imagem visível ao olho humano. Assim 
podemos ter “imagens térmicas” de todos os objetos dentro 
da faixa de alcance da câmera. 
Normalmente, esses sensores têm de ser resfriados para 
garantirem um tipo de “câmara escura” para que as 
temperaturas medidas sejam confiáveis. Recentemente, 
foram 
, introduzidos no mercado sensores (bolômetros) que 
trabalham a temperaturas ambientes de forma confiável, 
mas, por enquanto, seu custo é muito alto. 
 
A Termografia tem várias aplicações, desde o uso militar que 
consiste na aplicação de câmeras infravermelhas para 
identificar movimentos inimigos em campo de batalha até o 
uso médico, sendo usado na identificação de tumores 
através da alteração de temperatura de determinadas 
partes do corpo humano. Já na área industrial, podemos 
aplicar a Termografia em uma infinidade de possibilidades: 
na área mecânica, elétrica, em tubulações, equipamentos 
rotativos, equipamentos estáticos, etc. 
 
 
Figura 19: Termograma em um forno de calcinação e em 
componentes elétricos. 
 
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Análise de Óleo 
A análise do óleo diz respeito à observação em laboratório 
das propriedades do lubrificante, verifica se existem 
contaminantes e detritos. A análise de óleo é realizada 
durante a rotina de manutenção preditiva e tem como 
finalidade fornecer informação útil e precisas sobre o estado 
do lubrificante e principalmente sobre as condições da 
máquina. 
 
A Análise de Óleo é dividida em três categorias: 
1. Análise das Propriedades do lubrificante (verifica o 
estado do óleo base e seus aditivos); 
2. Análise dos Contaminantes (água, sílicas, partículas 
ferrosas, etc.) 
3. Análise e Monitoramento do Desgaste das Máquinas 
 
A análisede óleo é para as máquinas como um exame de 
sangue é para nós seres humanos. Além de controlar a 
contaminação de óleo e o desgaste de metais, uso 
moderno da análise de óleo inclui a análise dos aditivos 
dos óleos para determinar se pode ser definido um intervalo 
maior para troca desse óleo. 
 
Os custos de manutenção podem ser reduzidos com o uso 
dessa prática. Ao comparar os resultados da análise de um 
óleo novo e usado, um analista poderá determinar quando 
um óleo deve ser substituído. 
Alguns defeitos que podem ser encontrados pela análise de 
óleo: 
 
▪ Contaminações em geral; 
▪ Falhas em engrenamentos; 
▪ Oxidação; 
▪ Desalinhamentos; 
▪ Depreciação de aditivos; 
▪ Desgaste de componentes mecânicos 
(engrenagens, rolamentos, mancais de deslizamento, 
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partes móveis de motores diesel e à gasolina, rotores, 
válvulas e outros). 
 
 
Figura 20: Coleta de óleo lubrificante para análise. 
Alguns ensaios realizados durante a análise de óleo: 
▪ Viscosidade 40 ºC e 100 ºC – Verifica a viscosidade 
do lubrificante a 40 graus Celsius e 100 graus Celsius; 
▪ Água: com crepitação, Karl Fischer ou FFT-IR – 
Verifica se a amostra de óleo está contaminada com 
água ou não; 
▪ TAN e TBN – Verifica a alcalinidade e a basicidade 
da amostra de óleo e permite verificar o estado do 
pacote de aditivos do lubrificante; 
▪ Espectrometria quantitativa; 
▪ Espectrometria qualitativa (microscopia); 
▪ Contagem de partículas; FFT-IR (fuligem, nitração, 
sulfatação, glycol). 
 
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Ultrassom – Emissão Acústica 
Essa técnica de inspeção detecta facilmente 
vazamentos em sistemas de transporte de ar 
comprimido, vapor e outros gases até mesmo fuga de 
corrente elétrica e defeitos mecânicos. Por isso ela costuma 
economizar muita energia para as empresas e evitar 
paradas de produção inesperadas. 
 
O ultrassom consiste em elevar a frequência das ondas 
sonoras até um limite em que possa ser audível ao sistema 
auditivo humano. O ultrassom não é diferente do som 
‘normal’ (audível) em suas propriedades físicas, exceto em 
que os seres humanos não podem ouvir. 
 
Esse limite varia de pessoa para pessoa e é de 
aproximadamente 20 kHz (20.000 hertz) em adultos 
saudáveis. Dispositivos de ultrassom operam com 
frequências de 20 kHz até vários giga-hertz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégias de Manutenção 
Quando se trata de estratégia de manutenção, significa 
avaliar e escolher determinados tipos de manutenção e 
suas derivações alinhando aos objetivos da empresa. 
 
Não existe tipo certo ou errado de manutenção. Errado é 
não ter manutenção. O que pode existir é uma falta de 
alinhamento dos tipos de manutenção com os objetivos da 
empresa. 
Antes de falarmos sobre estratégias de manutenção, temos 
que entender a Curva PF. 
 
A Curva PF é uma ferramenta analítica essencial para um 
plano de manutenção que seja baseado em confiabilidade 
e esteja seguindo os padrões RCM (Reliability Centered 
Maintenance). 
 
 
Figura 21: Curva PF 
 
 
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58 
 
 
Falha Potencial é a forma que a falha se apresenta no 
equipamento. Podemos dizer que Falha Potencial é a 
mesma coisa que Modo de Falha. 
 
Falha funcional é a incapacidade de um sistema para 
atender a um padrão de desempenho especificado em 
projeto. 
 
Uma vez a Curva PF é conhecida, pode-se analisar quais 
serão as estratégias de manutenção que serão adotadas 
de acordo com os objetivos da empresa. 
 
Existe uma média de sete estratégias de manutenção. Essas 
estratégias são derivadas dos tipos de manutenção. Sendo 
elas: 
 
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Figura 22: Estratégias de manutenção. 
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Estratégia Descrição Custo 
Manutenção 
Corretiva Reativa 
Serviço não 
planejado 
realizado após 
falha funcional. 
Sete vezes maior 
que a 
Manutenção 
Proativa. 
Manutenção 
Corretiva 
programada 
Serviço 
programado 
realizado após a 
falha potencial 
ou funcional. 
Cinco vezes 
maior que a 
Manutenção 
Proativa. 
Manutenção 
Preventiva com 
base no Tempo 
Serviço planejado 
e programado 
realizado sem 
falha potencial 
identificada. 
Três vezes maior 
que a 
Manutenção 
Proativa. 
Manutenção 
Preventiva 
baseada na 
Condição 
Serviço planejado 
e programado 
após falha 
potencial 
identificada. 
Melhor momento 
para intervir. 
Manutenção 
Preditiva Sensitiva 
Serviço planejado 
e programado 
para identificar 
falha potencial. 
Investimento. 
Manutenção 
Preditiva 
Instrumentada 
Serviço planejado 
e Programado 
realizado para 
identificar e 
quantificar a 
falha potencial. 
Investimento. 
 
 
Engenharia de 
Manutenção e 
Melhorias 
Modificação nos 
processos visando 
elevar 
disponibilidade, 
confiabilidade e 
mantenabilidade 
dos ativos. 
Investimento. 
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61 
CAPÍTULO 2 
INTRODUÇÃO AO PCM 
O setor de PCM – Planejamento e Controle da Manutenção 
pode ser considerada a célula mais importante da 
manutenção, esse setor é responsável por gerenciar e 
controlar todas as atividades de manutenção de uma 
determinada empresa. 
Todos os dados relativos à manutenção são administrados 
pelo PCM, como custos, tempo de manutenção, estado de 
conservação dos equipamentos, índices de disponibilidade, 
tempo médio entre falhas, dentre outros. 
 
Esse núcleo engloba o conjunto de atividades da 
Manutenção relacionadas ao Planejamento, 
Aprovisionamento de Materiais e Sobressalentes, 
Programação, Coordenação e Controle dos serviços. Deve 
estar integrado ao Modelo de Gestão e participar de modo 
orientado dos projetos em que as Diretrizes são desdobradas 
para o atingimento das Metas. 
Como essas atividades não têm o mesmo significado em 
todas as empresas, à medida que formos avançando nos 
temas, vamos tentando consolidar nossos conceitos sobre 
elas. 
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62 
São responsabilidades de um núcleo de PCM: 
• A definição de metas e dos indicadores de 
desempenho das atividades de manutenção; 
• Criação de Padrões e Procedimentos de Trabalho 
para a manutenção; 
• O detalhamento dos planos de ação para 
atingimento das metas; 
• Gerenciar os planos de Inspeção, Manutenção 
Preventiva, Preditiva e Lubrificação; 
• Incorporar novas tecnologias de Inspeção e 
Manutenção Preditiva; 
• Representar a Manutenção na interface com a 
Engenharia de Novos Projetos; 
• Gerenciar o programa sistemático de capacitação 
do pessoal da Manutenção; 
• Controlar a documentação Técnica da 
Manutenção; 
• Coordenar o programa de Análise de Falhas; 
• Controlar os Padrões e Procedimentos de Trabalho 
da Manutenção; 
• Responsabilizar-se pelos projetos de manutenibilidadeda manutenção; 
• Controlar a contratação de serviços de Terceiros; 
• Controlar e gerenciar os custos da manutenção; 
 
 
 
 
 
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63 
Objetivos do PCM 
Basicamente os objetivos do PCM resumem-se em: 
Promover, participar e garantir a elevação da 
CONFIABILIDADE e DISPONIBILIDADE dos ativos, otimizando 
todos os recursos da manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conceito de Confiabilidade 
Segundo a norma NBR-5462, “Confiabilidade é a 
capacidade de um item desempenhar uma função 
requerida sob condições especificadas, durante um dado 
intervalo de tempo.” 
Pode-se definir que confiabilidade é a probabilidade (que 
vai de 0 a 100%) de um determinado item, sistema, 
equipamento ou componente, manter-se em 
funcionamento durante um determinado período futuro. 
Quando alguém perguntar: “Quais são as chances desse 
motor elétrico continuar funcionando até o fim da safra?” 
Essa pessoa quer saber, basicamente, qual é a 
confiabilidade operacional daquele determinado 
equipamento. 
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64 
 
Conceito de Disponibilidade 
Segundo a norma NBR-5462, “Disponibilidade é a 
capacidade de um item estar em condições de executar 
uma certa função em um dado instante ou durante um 
intervalo de tempo determinado, levando-se em conta os 
aspectos combinados de sua confiabilidade, 
mantenabilidade e suporte de manutenção, supondo que 
os recursos externos requeridos estejam assegurados.” 
Pode-se definir que a medida disponibilidade é a 
porcentagem de tempo em que um equipamento, item, 
sistema ou componente esteve ou ainda está disponível 
para desempenhar a sua função requerida. 
Sabendo dos conceitos de disponibilidade e confiabilidade, 
podemos dizer que o setor de Planejamento e Controle de 
Manutenção entrega como produto ao cliente final, um 
processo disponível (funcionando agora), confiável 
(permaneça funcionando) e com recursos otimizados 
(tenha o menor custo possível para a empresa). 
 
O PCM no organograma da empresa 
O Planejamento e Controle da Manutenção é uma célula 
do departamento de Manutenção. Logo, está sob a 
gerência da Manutenção e pareada à coordenação da 
manutenção. 
Cada empresa trata a sua estrutura hierárquica da forma 
que lhe é mais conveniente. Não existe um padrão 
hierárquico. Mas se formos analisar a estrutura das empresas 
que possuem setores e processos bem definidos, a imagem 
encontrada é muito semelhante à mostrada a seguir: 
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Figura 23: PCM no organograma de uma organização. 
Estrutura Básica do PCM 
A estrutura física e lógica do PCM é influenciada 
diretamente pelo tamanho da empresa, pela área de 
atuação da manutenção e pela quantidade de ativos à 
disposição da manutenção. 
Não existe uma norma definida para padronizar a estrutura 
de PCM de uma empresa, geralmente essa estrutura é 
definida de acordo com a demanda. 
O quadro de funcionários do PCM geralmente composto 
por: 
• Coordenador de Manutenção; 
• Supervisores de Manutenção; 
• Planejadores de Manutenção; 
• Programadores de Manutenção; 
• Analistas de Manutenção; 
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66 
• Inspetores de Manutenção Preditiva; 
• Inspetores de Manutenção e Rota; 
• Técnicos de Manutenção Preventiva; 
• Auxiliares administrativos; 
• Estagiários; 
• Desenhistas Projetistas. 
Posicionados conforme a imagem abaixo: 
 
 
Figura 24: Estrutura básica do PCM 
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67 
Funções do Planejador de Manutenção: 
 
• Gerenciar os Planos de Manutenção Preventiva, 
Preditiva, Lubrificação e Inspeção; 
• Elaborar procedimentos técnicos das atividades de 
manutenção; 
• Dimensionar os recursos necessários para o bom 
cumprimento das atividades; 
• Gerenciar a carteira de serviços planejados e que 
em breve irão passar para a programação; 
• Revisar constantemente o escopo técnico das 
atividades de manutenção, visando encontrar 
pontos de melhorias, com base em experiências 
passadas; 
 
 
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Funções do Programador de Manutenção: 
• Distribuir as atividades planejadas pelo Planejador de 
Manutenção no calendário de 52 semanas; 
• Criar cronograma de atividades para as paradas de 
manutenção; 
• Pleitear paradas de manutenção com o 
departamento de produção; 
• Quantificar o tempo necessário para realização das 
atividades de manutenção; 
• Otimizar cronogramas de manutenção de acordo 
com o tempo disponível. 
 
 
 
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Funções do Analista de Manutenção: 
• Calcular e gerenciar os indicadores de manutenção; 
• Gerenciar, com muita proximidade, os custos de 
manutenção. 
• Atuar como um “termostato” e não apenas como 
um termômetro; 
• Transformar informações qualitativas em dados 
quantitativos e manter o departamento de 
manutenção municiado desses dados. 
 
 
Funções do Inspetor de Rota: 
O trabalho do inspetor de rota é municiar o Planejador de 
Manutenção com informações sobre a condição dos 
equipamentos no chão de fábrica e suas possíveis falhas 
potenciais. 
O inspetor de rota trabalha faz seu trabalho de inspeção de 
através da técnica da manutenção sensitiva, ou seja, utiliza-
se apenas dos sentidos do corpo humano (visão, audição, 
olfato e tato) para encontrar alguma falha potencial. 
O trabalho do Inspetor de Rota pode ser comparado 
(carinhosamente) ao de um cão-policial, que através dos 
seus sentidos, encontra anomalias e avisa ao policial (nesse 
caso, o Planejador de Manutenção) que existe algo errado. 
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70 
O Inspetor de Rota encontra falhas potencial já no fim da 
Curva P-F e já muito próximas a falha funcional. Portanto, as 
informações que um Inspetor de Rota passa para o 
Planejador de Manutenção, tem prioridade frente 
informações passadas por um Inspetor de Preditiva, por 
exemplo. 
É importante salientar que o trabalho do Inspetor de Rota é 
feito de maneira sensitiva para que seja ágil e levante a 
maior quantidade de falhas potenciais no menor espaço de 
tempo possível. 
Por esse motivo, se for necessário o uso de ferramentas e/ou 
instrumentos, esses devem ser de fácil manejo e que 
descartem possíveis erros de paralaxe ou de medição. 
Gabaritos “passa/não passa” são boas opções para esse 
caso, bem como, instrumentos que registram as medições 
automaticamente, sem a necessidade da interpretação por 
parte do inspetor. 
Funções do Inspetor de Preditiva: 
Assim como o Inspetor de Rota, a função principal do 
Inspetor de Preditiva é municiar o Planejador de 
Manutenção com informações sobre as condições 
operacionais dos equipamentos que estão em campo. 
A diferença entre o trabalho o Inspetor de Rota e o Inspetor 
de Preditiva está, basicamente, na instrumentação e 
ferramental usado, equipamentosno qual ele monitora e 
nível de investigação em busca das falhas potenciais. 
Ao contrário do Inspetor de Rota, o Inspetor de Preditiva 
trabalha com instrumentos de alta precisão e sensibilidade, 
proporcionando condições para que as falha potenciais 
sejam encontradas ainda em estágio inicial, que é o 
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momento que tem o melhor custo/benefício para intervir 
com a manutenção. 
O Inspetor de Preditiva trabalha diretamente com as 
técnicas de manutenção preditiva mostradas no Capítulo 1 
deste livro: Análise de Vibração, Análise de Óleo, 
Termografia e Emissão Acústica. 
O Inspetor de Preditiva diretamente apenas nos 
equipamentos de criticidade A, ou seja, os mais importantes 
para o processo de acordo com a Matriz de Criticidades de 
Equipamentos. 
Dentre todos os equipamentos da empresa, os 
equipamentos de criticidade A devem representar, no 
máximo, 20% do total equipamentos existentes. Afinal, onde 
tudo é crítico, nada é crítico. 
Nos próximos capítulos iremos abordar com mais 
profundidade a Matriz de Criticidades para Equipamentos. 
 
Funções do Desenhista Projetista: 
Não são todas as empresas que têm a viabilidade de 
manter um Desenhista Projetista dentro da estrutura de PCM. 
Questões como porte, segmento e maturidade documental 
das empresas são fatores decisivos para optar por ter ou 
não esse profissional dentro do quadro da manutenção. 
De modo geral, a viabilidade para manter esse profissional é 
maior em empresas de grande porte, de processo primário 
(mineração, cimenteiro, sucroalcooleiro, etc.) que possuem 
equipamentos importados e que possuem vários itens de 
desgaste. 
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Dessa forma, o Desenhista Projetista pode trabalhar 
catalogando os componentes importados, para que esses 
componentes possam ser fabricados no Brasil e dessa forma, 
reduzir custos e ganhar tempo. 
Além disso, o Desenhista Projetista pode trabalhar na 
atualização de projetos de processos e equipamentos, 
mudanças de layout e também no detalhamento de 
procedimentos de manutenção. 
Funções do Auxiliar Administrativo: 
Se usada com sapiência, essa é uma das funções que pode 
trazer resultados absurdos em termos de produtividade de 
mão de obra para o setor de Planejamento e Controle da 
Manutenção. 
Em grande parte das empresas, é extremamente comum 
vermos profissionais técnicos especializados desperdiçando 
tempo e energia realizando tarefas manuais e burocráticas 
dentro do PCM. 
 
Alguns Exemplos: 
• Planejador de Manutenção dando baixa manual em 
Ordens de Serviço, tirando cópias e elaborando 
documentos administrativos; 
• Planejador/Programador/Analista de Manutenção 
resolvendo problemas ocasionados pela compra de 
alguma peça ou contratação de serviço feita de 
forma incorreta; 
• Planejador/Programador/Analista de Manutenção 
trabalhando como secretário(a) do departamento 
de manutenção. 
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Todas as atividades citadas acima podem ser resolvidas por 
um Auxiliar Administrativo. 
Existem dois principais motivadores para se ter um 
profissional destes dentro da estrutura de PCM: 
1) Ele absorverá todas as cargas administrativas e 
burocráticas do PCM, para que os demais 
profissionais (planejador, programador e analista) 
foquem nas somente atividades de cunho técnico; 
 
2) A mão de obra de um bom Auxiliar Administrativo 
pode custar de duas a três vezes menos que a de um 
Planejador de Manutenção. Logo, se um Planejador 
de Manutenção gasta muito tempo executando 
alguma atividade que um Auxiliar Administrativo 
também saberia executar, essa atividade está 
custando de duas a três vezes mais do que deveria. 
 
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Funções do Estagiário: 
O estagiário tem apenas uma função: aprender fazendo. 
O uso consciente dos estagiários na manutenção pode 
elevar bastante a produtividade do departamento. 
Muitos gestores usam de forma errada os estagiários que lhe 
foram concedidos e acabam perdendo boas 
oportunidades de trazer reforços para o time de 
Planejamento e Controle da Manutenção. 
O estagiário não está ali apenas para buscar café, tirar 
cópias e servir de “garoto(a) de recados”. Inclusive, a Lei do 
Estágio (Lei n.º 11.788/2008) é clara e incisiva quanto aos 
direitos, deveres e função do estagiário. 
As funções desempenhadas pelo estagiário devem ter 
relação direta e serem compatíveis com o projeto 
pedagógico do seu curso. A base legal para isso está no § 
1º, do artigo 1º, da Lei 11.788/2008 e Cartilha do Estágio – 
MTE. 
Um Gestor de Manutenção inteligente aloca os estagiários 
estrategicamente em posições para que eles aprendam a 
maior quantidade de coisas no menor espaço de tempo 
possível para que se forme um “jogador no banco de 
reservas”. 
Já dizia o ditado: “Quem tem um, não tem nenhum.” 
Durante os processos de consultoria, é comum vermos 
departamentos de PCM que estão reféns de um único 
Planejador de Manutenção, por exemplo. 
Se aquela única pessoa, que detém conhecimento de todo 
o processo, sair ou se afastar da empresa, o caos está feito. 
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Portanto, é uma saída inteligente formar vários reservas para 
quando houver a necessidade e/ou oportunidade, 
transformá-los em titulares. 
Funções do Supervisor da Manutenção Preventiva: 
Em empresas de médio e grande porte é comum haver 
uma equipe dedicada apenas à manutenção preventiva. 
Inclusive, isto é uma boa prática. 
Ter uma equipe dedicada para manutenção preventiva e 
outra para as manutenções corretivas emergenciais, 
também chamada de equipe plantonista, se torna uma 
boa prática pela facilidade de desenvolver com maior 
profundidade as habilidades necessárias para cada cenário 
(preventivo e corretivo). 
Se há uma equipe de manutenção preventiva, essa equipe 
deve responder exclusivamente a um Supervisor de 
Manutenção Preventiva, e esse supervisor, responde ao 
Coordenador/Gerente de Planejamento e Controle da 
Manutenção. 
A função do Supervisor de Manutenção é trabalhar para 
manter o equilíbrio das três grandes esferas da gestão 
manutenção: 
 
 
Gestão de Pessoas 
Equipe de Manutenção 
Gestão de Ativos 
Equipamentos 
Gestão de Processos 
Procedimentos e Padrões 
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Dedicar um supervisor exclusivamente para a equipe de 
manutenção preventiva é uma boa prática para evitar o 
conflito de interesses. 
Uma vez que um supervisor é responsável tanto pela equipe 
de manutenção preventiva quanto pela equipe de 
manutenção corretiva, ele pode tomar decisões de acordo 
com a forma que é pressionado. 
Um outro ponto importante e já citado acima é a questão 
do desenvolvimento das habilidades da equipe. O papel de 
um gestor é idêntico ao de um educador: identificar as 
dificuldades de cada membro do time e desenvolvê-las, 
através do direcionamento individualizado. 
Se um gestor de manutenção tem a função de 
acompanhar apenas as manutenções preventivas, logo, ele 
terá maior facilidade em avaliar e desenvolver os membros 
da equipe. 
 
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Funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva: 
A equipe de Manutenção Preventiva é multidisciplinar, 
composta por profissionais cuja formação fornece a 
habilitação para executar as atividades de manutenção 
descritas no plano de manutenção. 
Como já dito, é uma boa prática (não é regra) a equipe de 
manutenção preventiva responder ao Planejamento e 
Controle da Manutenção. 
Dessa forma, o PCM consegue exercer de maneira mais 
prática e assertiva o planejamento, acompanhamento e 
controle da manutenção. Outro ponto importante, e já 
abordado também, é questão do conflito de interesses. 
Qualquer departamento dentro de uma empresa deve ser 
montado pensando em eliminar qualquer possibilidade de 
haver conflito de interesses. 
Os conflitos de interesses geralmente acontecem quando 
um gestor deve reportar o resultado de duas operações 
diferentes, mas que o trabalho de uma interfere no trabalho 
da outra. 
São funções dos Técnicos de Manutenção Preventiva: 
• Executar as atividades de manutenção de acordo 
com os planos de manutenção, procedimentos e 
ordens de serviço; 
• Preencher detalhadamente ordens de serviço e 
relatórios conforme a execução das atividades de 
manutenção; 
• Informar o PCM sobre o estado de conservação dos 
ativos e possíveis necessidades de melhoria. 
 
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Dimensionamento da Equipe de PCM 
O dimensionamento da equipe de Planejamento e Controle 
da Manutenção é feita de forma proporcional entre os 
profissionais que compõem a equipe. 
Por exemplo, para uma determinada quantidade de 
técnicos de manutenção haverá uma quantidade 
proporcional de planejadores. Para uma determinada 
quantidade de planejadores, haverá uma quantidade 
proporcional de programadores e assim por diante. 
Não existe uma norma ou regra definida para calcular e 
encontrar essas proporções. O que existe são estudos e 
papers publicados por renomados especialistas. 
Existem pequenas variações entre as recomendações de 
um especialista e outro, mas nada que impossibilite que o 
responsável pela implantação do PCM analise as 
recomendações e escolha a que melhor se encaixa na 
realidade da empresa. 
O primeiro a se fazer é definir a quantidade de Técnicos de 
Manutenção que são necessários para executar as ações 
mensais do plano de manutenção e, a partir daí, encontra-
se a quantidade dos demais profissionais. 
Dimensionamento da Equipe de Técnicos de Manutenção 
Preventiva 
Antes de mostrar o memorial de cálculo, é necessário 
salientar alguns pontos: 
1) A unidade de medida para quantificar mão de obra 
é o homem-hora (h.h). Uma unidade convencionada 
e subjetiva, que mede a quantidade de trabalho 
realizada por uma pessoa durante uma hora. 
 
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Exemplo: 
Se temos 2 colaboradores na equipe e ambos 
trabalham 220 horas mensais, podemos dizer que a 
equipe possui 440 homem-hora/mês. 
 
Se tivéssemos 4 colaboradores, teríamos 880 homem-
hora/mês e assim por diante. 
 
Isso não significa que temos 880 homem-hora (h.h) 
disponíveis para executar atividades de 
manutenção. Pois a mão de obra de manutenção 
não produz 100% desse tempo. Devemos descontar 
os tempos gastos com deslocamentos, horário de 
almoço, obtenção de peças e ferramentas, etc. 
 
Esse ponto, nos leva à discussão do item 2. 
 
2) Para calcularmos a quantidade necessária de 
técnicos para cumprir o plano, devemos considerar 
um indicador chamado Fator de Produtividade. 
Algumas literaturas também chamam esse indicador de 
wrench time ou tool time. 
Wrench Time é o tempo real que o profissional passa 
desenvolvendo alguma atividade de manutenção. Ou seja, 
o “tempo na ferramenta” é o Fator de Produtividade. 
Iremos abordar mais sobre esse indicador no Capítulo sobre 
Indicadores de Manutenção. 
O importante que você saiba é que a média de 
produtividade da mão de obra brasileira é de 25%. Ou seja, 
de 220 horas mensais, um profissional é capaz de produzir 
apenas 25% desse tempo (55 horas). 
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Sabendo dos pontos acima, conclui-se que não é possível 
quantificar de forma exata a equipe de manutenção 
preventiva sem conhecimento de duas coisas: Plano de 
Manutenção e Fator de Produtividade da Mão de Obra. 
No Capítulo sobre Planos de Manutenção você verá como 
elaborar um plano de manutenção centrado em 
confiabilidade. Por hora, veja como você faria o 
dimensionamento da equipe de preventiva se já tivesse 
conhecimento do Plano de Manutenção e do Fator de 
Produtividade. 
PASSO 1: 
Somar o h.h empregado em cada atividade de 
manutenção existente no plano e chegar ao valor total de 
h.h empregado. 
Plano de Manutenção Elétrica 
Estação de Bombeamento XPTO 
Cód. Descrição Periodicidade 
(Dias) 
H.h 
Empregado 
01 Realizar limpeza do painel elétrico 30 2:00 
02 Substituir filtro do painel elétrico 60 4:00 
04 Realizar inspeções na estrutura do painel e 
da viga pescadora 
30 02:00 
05 Substituição das vedações do tabuleiro. 365 12:00 
06 Verificar a existência de infiltração de água 
no interior dos armários dos Painéis 
elétricos. 
30 02:00 
07 Verificar o funcionamento das lâmpadas de 
sinalização e as condições dos fusíveis de 
proteção dos Painéis elétrico. 
 
365 02:00 
08 Verificar aperto dos cabos de ligação elétrica 
de todas aparelhagens dos Painéis elétricos. 
 
30 03:00 
09 Verificar regulagens das válvulas de alívio e 
pressostato, atuando diretamente no 
parafuso de ajuste. 
30 01:00 
TOTAL DE H.H EMPREGADO: 28 h.h 
 
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O plano de manutenção acima precisa de 28 homem-hora 
para ser executado dentro de um mês. 
Suponha que uma determinada empresa possua 10 planos 
de manutenção iguais a esse para serem executados, logo, 
serão necessários 280 homem-hora. 
Considerando que cada funcionário trabalha 220 horas e 
produz, em média, 25% desse tempo. 
Fórmulas para Dimensionamento da Equipe de Execução 
1) Homem-Hora Útil 
HHU = HHT x FP 
Onde: 
HHU = Homem Hora Útil: Quanto de fato um profissional 
produz por dia, em horas; 
HHT = Homem-Hora Total: Carga horária de trabalho do 
profissional; 
FP = Fator de Produtividade: Porcentagem do tempo 
aplicado efetivamente em atividades de manutenção. 
Exemplo: 
HHU = 220 x 0,25 
HHU = 55 h.h úteis por mês/funcionário 
IMPORTANTE: O valor de 25% citado como Fator de 
Produtividade é apenas uma média nacional. O correto é 
que cada empresa faça a medição da produtividade dos 
funcionários através da técnica de work sampling e use o 
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valor encontrado nesse cálculo. Saiba mais sobre no 
capítulo denominado Indicadores de Manutenção. 
2) Dimensionamento da Equipe 
 
Onde: 
DE = Dimensionamento da Equipe: Quantidade necessária 
de profissionais na equipe; 
HHP = Homem-Hora do Plano: Total de homem-hora 
necessário para executar os planos de manutenção; 
HHU = Homem Hora Útil: Quanto de fato um profissional 
produz por dia, em horas. 
Exemplo: 
 
 
São necessários 5 funcionários para executar as atividadesde manutenção preventiva. 
IMPORTANTE: Essa fórmula dimensiona apenas a equipe de 
manutenção preventiva. 
De acordo com que o Fator de Produtividade da equipe vai 
se elevando, eleva-se a ociosidade na equipe, se não 
houver mudanças no plano de manutenção. 
Por isso, é importante verificar constantemente o Fator de 
Produtividade, Backlog e atualizar o Plano de Manutenção 
de acordo com os valores encontrados. 
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Dimensionamento da Equipe de Planejamento e Controle 
da Manutenção 
De posse do número de técnicos é possível dimensionar o 
restante do quadro do departamento de Planejamento e 
Controle da Manutenção. 
Como já dito, não existem regras ou normas definidas sobre 
esse tema. O que existem, são estudos de autoridades 
mundiais na área de Planejamento e Gestão da 
Manutenção que indicam o seguinte: 
Relação de Profissionais de PCM por Executantes 
Relação/Executante Função Referência 
1/20 Planejador Ricky Smith, GP 
Allied, 2013. 
1/15 Planejador Coby Frampton, 
Charles Broks Assoc. 
1/20 Planejador Don Nyman and 
John Levitt, 2006. 
1/3 Programador Don Nyman and 
John Levitt, 2006. 
1/10 Supervisor Don Nyman and 
John Levitt, 2006. 
1/3 Analista Don Nyman and 
John Levitt, 2006. 
 
Essa proporção se dá pelo fato de que os trabalhos de 
cada uma das funções do PCM estão diretamente ligados 
entre si, como se fosse uma linha de produção. 
A diferença é ao invés de ser uma “linha” é um ciclo. Um 
ciclo de melhoria contínua e que nunca tem fim. 
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O Ciclo PDCA cai como uma luva para explicar como deve 
ser o fluxo de funcionamento do departamento de 
Planejamento e Controle da Manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento da Manutenção 
O planejamento dentre outras atividades exercidas na 
empresa também contribui para eficiência em todos os 
processos organizacionais. Este pode ser de longo, médio ou 
em curto prazo. 
O planejamento é o processo de determinar como a 
organização pode chegar onde deseja e o que fará para 
executar seus objetivos. 
Por meio do planejamento a empresa pode contribuir para 
suas expectativas futuras. 
O ato de planejar é entender e considerar a situação atual 
para ter visão de futuro influenciando as decisões tomadas 
no presente e assim poder atingir determinados objetivos 
vindouros. 
P 
D 
C 
A 
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Este plano pode ser traçado baseado nas informações 
passadas ou presentes e projetadas para o futuro seja ele 
curto, médio ou longo prazo. 
O processo de planejamento permite elevar o grau de 
controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações 
com o ambiente. 
A organização que planeja procura antecipar-se às 
mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, como 
forma de garantir sua sobrevivência e eficácia. Assim, fica 
evidenciado, o alto nível de importância que o 
planejamento exerce dentro das organizações, bem como, 
a necessidade de sua utilização de forma correta. 
O planejamento pode ser visto como uma direção a ser 
escoltada para alcançar um objetivo desejado, salientando 
ainda que para planejar são necessárias decisões, com 
base em objetivos, fatos e estimativa do que poderia 
ocorrer em cada alternativa escolhida. 
 O Planejamento define basicamente: 
• O que fazer; 
• Por que fazer; 
• Como fazer; 
• Quem deve fazer; 
• Com o que vai fazer. 
 
 
 
 
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Tipos de Planejamento 
No contexto organizacional o planejamento está dividido 
em três âmbitos, são eles: estratégico, tático e operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
Programação da Manutenção 
Os serviços de manutenção na indústria demandam uma 
análise complexa para o programador, pois envolvem várias 
atividades paralelas, tratando com profissionais de 
formação diferentes, equipamentos, ferramentas especiais, 
dispositivos de segurança, equipamentos de movimentação 
de carga e materiais diversos. 
Esta complexidade não é passível de ser tratada apenas 
pela mente humana usando recursos básicos, como papel e 
caneta como foram durante muito tempo. 
 
 
 
 
 
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O advento dos softwares de manutenção, das planilhas 
eletrônicas e de softwares de gerenciamento de projetos 
permitiu um avanço significativo, cobrindo uma boa parte 
das situações encontradas nos serviços de manutenção. 
A avaliação da capacidade existente é verificada nas 
planilhas eletrônicas, os softwares de gerenciamento de 
projetos conseguem sequenciar atividades em série e em 
paralelo para uma tarefa específica, e os softwares da área 
de manutenção permitem listar todas as tarefas de 
manutenção, apontar a sua periodicidade, recursos 
necessários, quantidade de recurso exigida para cada 
tarefa e a reserva de equipamentos e materiais para 
executá-las. Com isto consideramos que estamos cobertos 
totalmente. Porém quando a programação de serviços 
ganha dimensões maiores pela quantidade de tarefas, a 
solução tradicional é buscarmos mais recursos, como 
programadores e equipamentos, mesmo sabendo que esta 
capacidade de obter recursos não é infinita. 
O que este trabalho pretende mostrar é que existe uma 
lacuna que é preenchida pela experiência dos 
programadores, mas a estes pouco é dado em suporte de 
ferramentas para que possa simular as possibilidades de 
solução que ele vislumbra antes de tomar uma decisão. 
Programação Diária de Manutenção x Grande Parada 
Grande parte da indústria brasileira utiliza na sua 
programação de produção os softwares de gerenciamento 
de projetos auxiliados pelos softwares de manutenção. 
Fundamentalmente um gera as tarefas previstas e o outro 
detalha as atividades, estabelecendo os pré-requisitos para 
cada etapa, o uso de recursos e se necessário a 
equalização dos recursos, depois são feitas as reservas de 
recurso no outro software. 
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Existe uma diferença muito grande em programar 
atividades rotineiras de manutenção e programar tarefas 
para uma grande parada para manutenção. 
A Programação diária da manutenção é feita de forma 
sistemática, por meio de softwares ou qualquer outra 
ferramenta que seja capaz de manter o planejamento 
estimado para as tarefas de manutenção. 
A programação para uma Grande Parada deve ser tratada 
como um projeto, pois envolvem muitas pessoas (vários 
setores da empresa), os custos são maiores e na maioria das 
vezes o cronograma é apertado. Ou seja, qualquer deslize, 
qualquer falha, por menor que seja, irá gerar uma série de 
problemas de grande porte e prejudiciais às finanças da 
empresa. 
As grandes paradas para manutenção são implantadas por 
5 fatores: 
• A probabilidade de falha dos equipamentos; 
• O ciclo de vida entre as paradas; 
• A margem de contribuição ao negócio; 
• A disponibilidade de mão-de-obra; 
• O tempo de planejamento. 
 
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O cronogramadeve ser estabelecido levando em conta 
três principais fatores: 
• As necessidades da produção; 
• A história de paradas similares anteriores; 
• Estimativas da manutenção e inspeção sobre o 
volume de atividades de manutenção esperados 
para a próxima parada. 
Controle de Manutenção 
O Controle da Manutenção deve ser constante, deve 
acontecer antes, durante e após as atividades de 
manutenção da planta. O ato de controlar as atividades 
de manutenção é onde se concentra toda a gestão dos 
resultados obtidos com as ações planejadas e 
programadas. 
 
“O que não se mede não se gerencia e é 
possível melhorar tudo que se mede!” 
 
O controle da manutenção é feito através da criação e da 
gestão de indicadores, que servirão como base para a 
tomada de decisões e desenho de estratégias. 
Sem os indicadores da manutenção, fica impossível saber se 
as decisões tomadas são certas ou erradas, assim como em 
qualquer outra área de atuação. 
No Capítulo 6 sobre Indicadores de Manutenção 
abordaremos quais são os indicadores usados na gestão da 
manutenção e como se calcula cada um deles. 
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90 
 
CAPÍTULO 3 
CADASTROS E HIERARQUIZAÇÃO DE ATIVOS 
 
Um item muito importante que várias empresas pecam e 
colocam toda uma estrutura de planejamento a perder é o 
cadastro de equipamentos. 
Grande parte das empresas fazem os cadastros de forma 
errada. Seja pela falta de informações, pelo excesso de 
informações ou pela falta de organização das informações 
coletadas. 
Os cadastros servem basicamente para evidenciar tudo 
aquilo que é passível de manutenção dentro da empresa e 
que possa consumir recursos e oferecer riscos à operação. 
Não ter uma estrutura de cadastros bem fundamentada, 
basicamente, é não ter conhecimento do que consome os 
recursos da manutenção e daquilo que oferece riscos à 
operação. 
Uma boa estrutura de cadastros é composta basicamente 
por 4 itens: 
1) Árvore Estrutural 
2) Matriz de Criticidades 
3) Tagueamento 
4) Ficha Técnica 
A Árvore Estrutural é a representação hierárquica dos ativos, 
que tem o evidenciar a interligação e interdependência 
entre eles. 
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Desde um parafuso até o galpão industrial que funciona a 
empresa, ambos, devem estar cadastrados e a sua 
interdependência evidenciada. 
Uma vez que todos os ativos foram levantados, cadastrados 
e colocados em forma de árvore estrutural é chegado o 
momento de definir quem são os ativos que merecem 
prioridade. 
A Matriz de Criticidades irá mostrar de forma lógica quem 
são os equipamentos mais críticos para operação, 
denominados equipamentos de Criticidade A; quem são os 
equipamentos de importância mediana, denominados de 
criticidade B e quem são os equipamentos de menor 
importância, denominados de equipamentos de criticidade 
C. 
Sabendo quais são os equipamentos que têm prioridade no 
seu processo, o desenvolvimento do trabalho de PCM será 
feito de forma mais assertiva, consciente e rápida. 
De posse da Matriz de Criticidades, todo e qualquer 
trabalho que será feito daqui por diante, deve ser iniciado 
pelos equipamentos de Criticidade A. 
O próximo passo é realizar o tagueamento dos 
equipamentos. 
O tagueamento consiste em identificar os equipamentos 
através de códigos lógicos e funcionais, que funcionam 
como um “CPF para o equipamento”. 
Todo o histórico de manutenção do equipamento estará 
amarrado em um TAG e dessa forma, todo e qualquer 
equipamento terá suas informações de localização, 
histórico e identificação funcional padronizadas em código 
alfanumérico. 
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92 
Após todos os equipamentos receberem um TAG e serem 
identificados em campo, é chegado o momento da 
elaboração das fichas técnicas. 
Assim como o TAG pode ser considerado o “CPF do 
equipamento”, a ficha técnica pode ser considerara como 
a certidão de nascimento do equipamento. 
A ficha técnica é um documento que armazenará todas as 
informações técnicas do equipamento. Desde forma 
construtiva, lista de componentes, desenhos técnicos, 
dimensões, peso e etc. 
 
Árvore Estrutural 
 
Matriz de Criticidades 
 
Tagueamento 
 
Ficha Técnica 
 
Figura 25: Estrutura cadastral para planejamento da manutenção. 
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93 
Como elaborar uma Árvore Estrutural 
A Árvore Estrutural é fundamental para que, no futuro, seja 
elaborado o FMEA (Análise dos Modos e Efeitos de Falha) 
para servir de base técnica para criação do Plano de 
Manutenção. 
As árvores estruturais possuem, em média, oito níveis. Isso 
pode mudar de empresa para empresa e de processo para 
processo. 
Os oito níveis são divisões hierárquicas, onde o primeiro nível 
é o nível mais abrangente da estrutura cadastral (Planta)e o 
último nível é o menor nível possível (componente). 
 
Nível 1: Planta 
O nível 1 é o mais abrangente e colocará todos os outros 
“embaixo de seu guarda-chuva”. Ele é importante para 
separar os ativos de uma mesma empresa, mas de plantas 
diferentes. 
Exemplo: Fábrica 1 ou Fábrica 2, Unidade de Belo Horizonte 
e Unidade de São Paulo, etc. 
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94 
Nível 2: Área 
A área é a maior divisão dentro da planta. Podemos definir 
a área como um aglomerado de sistemas e subsistemas, 
que produzem valor em larga escala. 
Exemplo: 
 
 
 
 
Nível 3: Sub-área 
A sub-área (ou subárea) é a maior divisão dentro de uma 
área. Pode ser definida como um aglomerado de linhas 
e/ou processos de produção. 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
1 
2 
3 
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95 
Nível 4: Linha/Sistema 
Em processos de manufatura ou produção seria é comum 
haver linhas de produção. Em processos secundários 
(mineração, cimenteira, siderúrgica, etc.) essa 
denominação não é tão comum. 
Segundo a norma IEC 60300-3-11 (Dependability 
management – Part 3-11: Application guide – Reliability 
centered maintenance) a definição de Sistema (item 3.1.25) 
é: “conjunto de elementos inter-relacionados ou 
interagentes. 
Portanto, uma linha de produção pode ser chamada de 
sistema e dessa forma, assimilar melhor a nomenclatura. 
No contexto de confiabilidade, um sistema terá: 
a) Um propósito definido expresso em termos de funções 
requeridas; 
b) Condições estabelecidas de operação; 
c) Limites definidos. 
Logo, podemos definir sistema como um aglomerado de 
máquinas, que possuem função específica para produzir ou 
agregar valor ao produto final. 
Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
3 
Linha 2 4 
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96 
Nível 5: Máquina 
Uma confusão constante entre os profissionais da área de 
Planejamento e Controle da Manutenção são os significado 
dos termos máquina e equipamento. 
A máquinaé um aglomerado de conjuntos de 
equipamentos, que desempenha uma função específica 
dentro de uma linha/sistema. 
EXEMPLOS DE DIFERENÇA ENTRE MÁQUINA E EQUIPAMENTO 
Máquina Equipamento 
Pá Carregadeira Bomba de Engrenagens do 
conjunto de movimentação 
da pá 
Robô Paletizador Motor Elétrico de 
acionamento do eixo x 
Correia Transportadora Redutor de velocidades do 
acionamento principal 
Envasadora de Líquidos Eletroválvula de bloqueio 
da alimentação do envase 
 
Exemplo: 
 
 
 
 
Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
3 
Linha 2 4 
Robô Paletizador 5 
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Nível 6: Conjunto 
Um conjunto é a combinação de dois ou mais 
equipamentos que, quando trabalham em sinergia, 
desempenham alguma função específica dentro de uma 
máquina. 
A combinação de um motor elétrico e uma bomba 
centrifuga, é um conjunto de bombeamento. 
A combinação de um motor elétrico, um acoplamento 
hidráulico e um redutor planetário, é um conjunto de 
acionamento. 
A combinação de um reservatório, bomba de engrenagens 
e válvulas, é um conjunto hidráulico. 
 
Exemplo: 
 Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
3 
Linha 2 4 
Robô Paletizador 5 
Acionamento Principal 6 
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98 
Nível 7: Equipamentos 
Os equipamentos são, basicamente, componentes 
interligados que desempenham funções em máquinas. 
São os equipamentos que recebem o TAG e recebem as 
intervenções listadas nos planos de manutenção. 
São exemplos de equipamentos: motores elétricos, bombas, 
redutores, válvulas, etc. 
Exemplo: 
 Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
3 
Linha 2 4 
Robô Paletizador 5 
Acionamento Principal 6 
Motor Elétrico do 
Acionamento 
7 
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99 
Nível 8: Componente 
O componente, também chamado de peça, é o menor 
nível dentro da estrutura hierárquica. 
São exemplos de componentes: parafusos, porcas, arruelas, 
disjuntores, rolamentos, fusíveis, etc. 
Um dos maiores erros que vemos nas empresas é a estrutura 
cadastral ir apenas até o nível de equipamentos. Esse erro 
pode custar muito caro, pois as falhas ficam ocultas e não 
são seguidas no plano de manutenção. 
Explico: Em um sistema, o que chega às falhas e os modos 
de falhas (sintomas) acontecem nos componentes. Por 
exemplo: um motor elétrico não falha, quem falha é algum 
componente do motor. E por efeito da falha 
(consequência) o motor deixa de desempenhar a sua 
função. 
É impossível montar um plano preditivo de análise de 
vibrações de um equipamento rotativo sem antes conhecer 
os seus componentes internos. 
Por exemplo, se estivermos falando de um redutor de 
velocidades é necessário conhecer os tipos, dimensões, 
relações e números de dentes das engrenagens, bem 
como, dos seus rolamentos. 
Não ter os componentes cadastrados e devidamente 
hierarquizados também impossibilita a elaboração do FMEA 
– Failure Modes and Effects Analysis (Análise dos Modos e 
Efeitos de Falha). 
O FMEA é uma metodologia analítica que evidencia as 
possíveis falhas que podem ocorrer no processo de 
produção e quantifica os seus respectivos riscos. 
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100 
 
O resultado de uma árvore estrutural de oito níveis é o 
mostrado abaixo: 
 
 Fábrica 1 
Unidade de 
processamento de Grãos 
Empacotamento de Grãos 
1 
2 
3 
Linha 2 4 
Robô Paletizador 5 
Acionamento Principal 6 
Motor Elétrico do 
Acionamento 
7 
Rolamento 6315 8 
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101 
Como elaborar uma Matriz de Criticidades de 
Equipamentos 
Uma empresa é composta por uma cadeia de ativos. Esses 
ativos têm a função de gerar retorno financeiro para 
empresa, transformando a matéria prima em produto final 
ou servindo de suporte para que isso aconteça. 
Basicamente, esse é o ciclo produtivo de uma empresa. 
Qualquer empresa depende de ativos para gerar lucro e 
esses ativos podem ser computadores, carros, 
equipamentos industriais, móveis, pessoas, etc. Tudo aquilo 
que é vital para o processo produtivo. 
Imagine que uma determinada indústria tenha 20 mil 
equipamentos em seu parque industrial. São equipamentos 
dos mais variados tipos, tamanhos e formas construtivas, ou 
seja, completamente diferentes. Logo, eles também terão 
uma importância diferente dentro do processo de 
produção. 
Por conta disso, os equipamentos são divididos em níveis de 
criticidade. Esses níveis são: 
Nível A: São os equipamentos mais importantes; 
Nível B: São os equipamentos de importância intermediária; 
Nível C: São os equipamentos de menor importância. 
 
 
 
 
 
 
 
C 
B 
A 
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102 
 
Não existe uma norma ou regra definida que aborda como 
deve ser elaborada a Matriz de Criticidades dos 
equipamentos de uma empresa. O que existe são estudos, 
estratégias e práticas utilizadas por grandes empresas e 
chanceladas por alguns estudiosos do tema. 
Mesmo a recém-publicada norma ISO 55000 para Gestão 
de Ativos não define criticidade do equipamento - embora 
defina um ativo crítico como sendo um “ativo com 
potencial para impactar significativamente na realização 
dos objetivos da organização”. 
A ISO 55002 sugere que um “processo de classificação de 
risco pode ser usado para determinar quais ativos têm um 
potencial significativo para impactar na realização dos 
objetivos de gerenciamento de ativos, ou seja, quais são os 
ativos críticos”. 
No entanto, a norma ISO 31000: 2009 - Gerenciamento de 
Riscos - Princípios e Diretrizes define risco como “o efeito da 
incerteza sobre os objetivos”. 
 
O processo de avaliação de risco começa identificando 
primeiro os eventos de risco. Por sua vez, esses eventos de 
risco têm duas dimensões: 
 
• A consequência de um evento 
• A probabilidade de um evento 
 
Uma das formas que mais se aproximam das duas 
abordagens normativas acima é a Matriz de Criticidade 
elaborada a partir da avaliação do risco (ou ausência dele) 
em cinco cenários. 
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103 
Analisam-se os equipamentos sob o impacto de uma falha 
em nos cinco cenários abaixo: 
 
A análise de cada cenário é feita dando uma nota de 0 a 3 
para cada item, de acordo com a tabela abaixo. Logo 
após, multiplica-se a nota de cada item e de acordo com o 
valor final, é encontrada a criticidade do equipamento. 
 
 
 
SEGURANÇA 
Nota Critério 
0 Caso o equipamento falhe, provoca risco de 
morte/ou causa danos graves ao meio ambiente. 
 
1 Caso o equipamento falhe, causa lesões corporais 
não permanentes. 
 
2 Caso o equipamento falhe, causa riscos 
controláveis a segurança e meio-ambiente. 
 
3 Caso o equipamento falhe, não causa riscos à 
segurança e meio-ambiente. 
NP NC NQ NS NB CRITICIDADE X X X X = 
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104 
 
CUSTO DE MANUTENÇÃO 
Nota Critério 
0 Caso o equipamento falhe, o custo de 
manutenção se eleva em mais que 30% no ano. 
1 Se o equipamento falhar, e custo de manutenção 
corretiva for maior que 20% do custo total de 
manutenção. 
 
2 Se o equipamento falhar e o custo de manutenção 
corretiva for entre 10% e 15% do custo total de 
manutenção. 
3 Se o equipamento falhar e o custo de manutenção 
corretiva for menor que 10% do custo total de 
manutenção. 
 
 
QUALIDADE 
Nota Critério 
0 Caso o equipamento falhe, impactará de forma 
irrecuperável a experiência do cliente. 
1 Caso o equipamento falhe, comprometerá a 
qualidade do produto de forma irrecuperável. 
2 Se o equipamento falhar e comprometer a 
qualidade do produto de forma recuperável. 
3 Se o equipamento falhar e não irá comprometer a 
qualidade do produto 
 
 
 
 
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105 
 
PRODUÇÃO 
Nota Critério 
0 Caso o equipamento falhe, irá interromper o 
processo de produção, provocar lucro cessante e 
custos induzidos (multas). 
1 Caso o equipamento falhe irá interromper o 
processo de produção de forma irrecuperável. 
2 Se o equipamento falhar irá interromper a produção 
de forma recuperável. 
3 Se o equipamento falhar e não irá interromper o 
processo de produção. 
 
BACK-UP 
Nota Critério 
0 Não há a possibilidade técnica e econômica de se 
ter e/ou instalar um back-up do equipamento. 
1 Não possui back-up. 
2 Possui back-up, mas não está instalado em 
paralelo. 
3 Possui back-up instalado em paralelo. 
 
Após avaliar, atribuir uma nota para cada critério e fazer a 
multiplicação dos critérios, você já terá o valor da 
criticidade do equipamento. Onde: 
Nota Criticidade 
0 a 55 A = Alta Criticidade 
56 a 161 B = Média Criticidade 
162 a 243 C = Baixa Criticidade 
 
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106 
Feitos os devidos cálculos é chegada a hora de ajustar a 
Matriz de Criticidades dentro dos padrões aceitáveis da 
Manutenção Centrada em Confiabilidade. 
É perfeitamente comum no momento em que se conclui a 
primeira versão da Matriz de Criticidades, haver um número 
exorbitante de equipamentos de criticidade A. 
Sendo assim, deverão ser traçadas estratégias para reduzir o 
número de equipamentos de criticidade A e encaixar os 
equipamentos nas devidas proporções. 
 
Um erro comum entre Gestores de Manutenção é elaborar 
a Matriz de Criticidades e ignorar o fato de ter a maioria dos 
seus equipamentos de criticidade A. Lembre-se: Onde tudo 
é crítico, nada é crítico. 
A estratégia para reduzir a criticidade dos equipamentos 
consiste na elaboração de um plano de ação para atacar 
o ponto que está ocasionando a elevação da criticidade 
do equipamento. 
Máximo de 20% 
Entre 30 e 40% 
Entre 40 e 50% 
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107 
A intenção é sempre manter a quantidade de 
equipamentos de criticidade A menor do que 20% do total 
de equipamentos existentes na empresa. 
Na grande maioria dos casos, ações simples podem reduzir 
a criticidade do equipamento de A para B e reduzir 
consideravelmente a carga de trabalho do setor de 
Planejamento e Controle da Manutenção ao elaborar os 
planos de manutenção e demais atividades que elevem a 
confiabilidade do processo de produção. 
O importante é mapear os equipamentos de criticidade A e 
atacar os pontos que possuem baixa pontuação induzindo-
os a ser criticidade A. 
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108 
Exemplo: 
Matriz de Criticidades 
Versão 1.0 
Empresa ACCME 
Equipamento Pro
d
u
ç
ã
o
 
S
e
g
u
ra
n
ç
a
 
C
u
sto
 
Q
u
a
lid
a
d
e
 
B
a
c
k
u
p
 
C
ritic
id
a
d
e
 
1 Bomba XPTO 1 1 2 1 2 3 12 = A 
2 Bomba XPTO 2 3 2 3 3 2 108 = B 
3 Motor Elétrico TUAH 
2 
3 3 3 1 2 54 = A 
4 Motor Elétrico TUAH 
22 
3 2 2 2 1 24 = A 
5 Redutor PLTO1 3 3 3 3 2 166 = C 
6 Redutor PLTO 3 3 3 3 3 3 243 = C 
7 Redutor PLTO2 3 2 1 1 2 12 = A 
8 Válvula de 
Segurança VESG1 
1 1 2 3 3 18 = A 
9 Bomba XPRT 2 3 3 3 2 2 108 = B 
10 Painel Elétrico 
PORI1 
2 3 3 3 3 162 = C 
 
 Criticidade A Criticidade B Criticidade C 
Qtd. 5 2 3 
% 50% 20% 30% 
 
A Matriz de Criticidades acima, ilustrada como exemplo, é 
um cenário típico das primeiras versões de Matrizes de 
Criticidades feitas na grande maioria das empresas. 
 
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109 
Analisando a matriz, nota-se que o número de 
equipamentos de criticidade A está em 50%, mais que o 
dobro da referência e, além disso, existem poucos 
equipamentos de criticidade B e C. 
O papel do departamento de PCM nesse momento é 
separar os equipamentos de criticidade A, analisar os 
motivos que elevam a criticidade desses equipamentos e 
eliminá-los ou reduzi-los para que criticidade caia. 
Exemplo: 
Matriz de Criticidades 
Versão 1.0 
Empresa ACCME 
Equipamento Pro
d
u
ç
ã
o
 
S
e
g
u
ra
n
ç
a
 
C
u
sto
 
Q
u
a
lid
a
d
e
 
B
a
c
k
u
p
 
C
ritic
id
a
d
e
 
1 Bomba XPTO 1 1 2 1 2 3 12 = A 
3 Motor Elétrico TUAH 
2 
3 3 3 1 2 54 = A 
4 Motor Elétrico TUAH 
22 
3 2 2 2 1 24 = A 
7 Redutor PLTO2 3 2 1 1 2 12 = A 
8 Válvula de 
Segurança VESG1 
1 1 2 3 3 18 = A 
 
 
1) O plano de ação deve começar analisando os 
equipamentos que possuem pontuação de segurança igual 
a 0 ou 1; 
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110 
2) Em seguida, a prioridade passa a ser os 
equipamentos que possuem nota de 0 ou 1 no critério de 
produção; 
3) A prioridade passa a ser custo e qualidade. 
A estratégia usada pode ser a compra de um novo 
equipamento, a instalação de um back-up em 
redundância, a instalação de um dispositivo de segurança 
que diminua o risco da operação, o desenho de um novo 
layout de produção, etc. 
As opções são infinitas e irão variar de acordo com os 
recursos disponíveis na empresa. 
Irão existir (e devem existir) equipamentos que não 
aceitaram ou não será viável nenhum tipo de estratégia 
para redução da criticidade. Esses equipamentos são os 
verdadeiros criticidade A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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111 
Imagine que após as mudanças necessárias, a segunda 
versão da Matriz de Criticidades do nosso exemplo seja a 
seguinte: 
Matriz de Criticidades 
Versão 2.0 
Empresa ACCME 
Equipamento Pro
d
u
ç
ã
o
 
S
e
g
u
ra
n
ç
a
 
C
u
sto
 
Q
u
a
lid
a
d
e
 
B
a
c
k
u
p
 
C
ritic
id
a
d
e
 
1 Bomba XPTO 1 3 2 2 2 3 72 = B 
2 Bomba XPTO 2 3 2 3 3 2 108 = B 
3 Motor Elétrico TUAH 
2 
3 3 3 1 3 81 = B 
4 Motor Elétrico TUAH 
22 
3 2 2 2 1 24 = A 
5 Redutor PLTO1 3 3 3 3 2 166 = C 
6 Redutor PLTO 3 3 3 3 3 3 243 = C 
7 Redutor PLTO2 3 3 3 2 2 108 = B 
8 Válvula de 
Segurança VESG1 
1 1 2 3 3 18 = A 
9 Bomba XPRT 2 3 3 3 2 2 108 = B 
10 Painel Elétrico 
PORI1 
2 3 3 3 3 162 = C 
 
 Criticidade A Criticidade B Criticidade C 
Qtd. 2 5 3 
% 20% 50% 30% 
 
Após o time de manutenção ter implantado as melhorias 
abordadas no plano de ação,revisado a matriz de 
criticidades e o número de ativos de criticidade A ter 
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112 
reduzido para um número menor que 20% do total, é 
chegada a hora de realizar o tagueamento. 
 
 
 
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113 
Tagueamento de Equipamentos 
O Tagueamento dos equipamentos consiste em criar um 
código único e lógico para cara equipamento da linha de 
produção, e identificá-lo fisicamente através de uma 
etiqueta, como se fosse um CPF. 
Essa ação se faz necessária por vários motivos, que de 
acordo com os níveis de prioridade são: 
Segurança: Ao criar uma identificação única e lógica para 
os equipamentos, padroniza-se a forma de comunicação 
dos colaboradores referente ao equipamento, evitando 
acidentes por falhas de comunicação. 
Rastreabilidade: Através do TAG é possível rastrear todos os 
serviços de manutenção realizados naquele equipamento, 
criando um histórico. Dessa forma, será possível mapear os 
custos de manutenção, rastrear paradas de produção e 
contabilizar ações da manutenção. 
Identificação Funcional: Todo equipamento terá uma 
identificação funcional única. 
Localização Geográfica do Equipamento: Através do TAG é 
possível saber onde aquele equipamento está instalado. 
O tagueamento deve seguir um padrão lógico, seguindo a 
estrutura hierárquica da planta, seguindo a norma NBR-8190 
(descontinuada em 2010). Conforme exemplo abaixo: 
 
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114 
Não é uma obrigatoriedade seguir o padrão definido pela 
NBR-8190, mas é obrigatório que se tenha um padrão 
interno ou externo para o tagueamento. 
As etiquetas de identificação devem ser instaladas seguindo 
um padrão. Todos os equipamentos iguais devem receber 
as etiquetas no mesmo local, salvo em casos em que o 
acesso não seja possível. 
As etiquetas devem ser impressas em cores vibrantes, para 
facilitar a localização e o seu material de fabricação deve 
ser resistente ao ambiente. 
 
 
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115 
Ficha Técnica de Equipamentos 
Além do PCM possuir CPF (tag), o equipamento também 
possui certidão de nascimento (ficha técnica). 
A ficha técnica é um documento que carregará as 
principais informações sobre o equipamento. Essas 
informações são essenciais para a construção do FMEA 
(Análise dos Modos e Efeitos de Falha), dos planos de 
manutenção e para sanar dúvidas sobre o equipamento 
que os executantes possam vir a ter durante as 
manutenções. 
A ficha técnica deve ser sucinta, ter no máximo 2 páginas e 
ser de fácil acesso para os executantes e demais 
colaboradores do Planejamento e Controle da 
Manutenção. 
Informações que devem conter em uma ficha técnica: 
• Descrição do Equipamento; 
• Tag; 
• Localização; 
• Foto do Equipamento; 
• Desenho Técnico; 
• Principais Peças de Reposição; 
• Informações contidas nas plaquetas de 
identificação; 
• Fluxogramas de Instalação. 
Não são todos os equipamentos que precisam ter uma ficha 
técnica. O trabalho de construção é repleto de detalhes 
que merecem atenção e pode ser bem demorado. 
O que se recomenda é que os equipamentos de criticidade 
A tenha as suas fichas técnicas elaboradas e que ao 
finalizá-las, passe para os equipamentos de criticidade B. 
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116 
 
 
Figura 26: Exemplo de ficha técnica de um motor elétrico 
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117 
 
CAPÍTULO 4 
DOCUMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DE 
MANUTENÇÃO 
 
O princípio básico da gestão é trabalhar com base em 
indicadores e números que nortearão as tomadas de 
decisão dentro de um processo. É o famoso “o que não se 
mede não se gerencia”, frase que foi amplamente 
difundida pelos gurus e pais da gestão William Edwards 
Deming e Peter Drucker. 
Com a gestão da manutenção não poderia ser diferente. 
Para haver planejamento, deve haver indicadores, para 
haver indicadores deve haver registro das ações da 
manutenção. 
Toda e qualquer atividade de manutenção deve ser 
devidamente documentada, seja ela de caráter corretivo, 
preventivo ou preditivo. 
O que as empresas mais pecam no tocante à gestão da 
manutenção é a etapa de documentação das atividades. 
Algo simples que pode levar o setor de manutenção ao 
sucesso ou ao fracasso. 
O processo de documentação das atividades de 
manutenção, basicamente, tem por base dois documentos: 
• Solicitação de Manutenção: Documento usado para 
o cliente interno solicitar alguma intervenção da 
manutenção em alguma etapa do processo. 
 
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118 
• Ordem de Serviço: Documento que registra as 
atividades de manutenção que foram realizadas. 
Ambos os documentos são regidos por um fluxograma de 
solicitação e aprovação. Esse fluxo é contínuo e toda e 
qualquer atividade de manutenção deve passar por ele. 
Nenhuma atividade de manutenção deve ser realizada sem 
o devido registro. Realizar atividades de manutenção sem a 
devida Solicitação da Manutenção e Ordem de Serviço 
não é uma opção. 
O setor de Planejamento e Controle da Manutenção deve 
ser enfático na cobrança pelo correto uso e preenchimento 
dos documentos. 
Ao implantar o PCM, é comum haver resistência por parte 
dos solicitantes e executantes ao ter que passar a trabalhar 
com registros formais. 
As justificativas são sempre as mesmas: 
• “Isso é burocracia!” 
• “Preencher papel não arruma máquina!” 
• “Esse serviço é rapidinho, não precisa de O.S...” 
• “Isso é só para encher linguiça...” 
• Etc. 
É perfeitamente normal haver esse tipo de comentário e 
resistência. Para que isso não aconteça, PCM deve 
trabalhar em três passos: 
1. Conscientização; 
2. Capacitação; 
3. Acompanhamento. 
A etapa de conscientização consiste em informar à equipe 
e aos solicitantes que não registrar as atividades de 
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119 
manutenção é um problema sério e que precisa ser 
resolvido pelos seguintes motivos: 
1. A Norma Regulamentadora 01 (NR-01) é clara 
quanto à obrigatoriedade da empresa em informar 
aos funcionários quais são os riscos envolvidos em 
cada atividade. 
A NR 1 menciona no item 1.7 letra “B” 
que o empregador deve elaborar Ordens de 
Serviço dando ciência aos funcionários a respeito 
dos riscos no ambiente. 
A NR 1 no item 1.8 letra “A” mostra que: Cabe ao 
funcionário cumprir as normas de Segurança do 
Trabalho e as Ordens de Serviços emitidas pelo 
empregador. 
2. O artigo 157, inciso II da CLT – Consolidação das Leis 
do Trabalho, diz: 
 
Art. 157 - Cabe às empresas: (Redação dada pela Lei 
nº 6.514, de 22.12.1977) 
II - Instruir os empregados, através de ordens de 
serviço, quanto às precauções a tomar no sentido de 
evitar acidentes do trabalho ou doenças 
ocupacionais; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 
22.12.1977) 
 
3. Os documentos de solicitação e ordem de serviço 
são cruciais para o levantamentode informações e 
definição do planejamento da manutenção. 
 
4. As ordens de serviço têm o papel de controlar os 
recursos da manutenção, sendo eles: tempo, mão de 
obra, peças, materiais, insumos, etc. 
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120 
Feita a conscientização da equipe, é dado o momento da 
capacitação. 
 
A capacitação deve ser direcionada à equipe de 
manutenção e aos solicitantes de manutenção. 
 
A capacitação consiste em um treinamento simples, direto e 
com duração máxima de 30 minutos. A verdade é que os 
funcionários não aprenderão a trabalhar com os registros 
nos treinamentos. 
 
Os treinamentos servem para que todos falem a mesma 
língua a respeito do documento. A equipe aprende a 
trabalhar com os registros é no dia a dia: emitindo, 
preenchendo e sendo alertadas quanto aos erros e acertos 
cometidos. 
 
O treinamento deve seguir o seguinte conteúdo 
programático: 
• O que são as Solicitações e Ordens de Serviços? 
• Qual o objetivo das Solicitações e Ordens de Serviço? 
• Como a empresa pode se beneficiar das Solicitações 
e Ordens de Serviço? 
• Quais prejuízos a empresa pode ter pela falta das 
Solicitações e Ordens de Serviço? 
• Como preencher corretamente as Solicitações e 
Ordens de Serviço? 
• Qual o fluxo dos documentos? 
 
Ministrado o treinamento, deve-se passar uma lista de 
presença e cada funcionário treinamento deve assinar, 
manifestando a ciência da importância das informações 
passada. 
 
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121 
Realizada a etapa de capacitação, cabe ao PCM fazer o 
acompanhamento. 
 
O acompanhamento é contínuo e deve ser realizado 
diariamente por parte do PCM e dos supervisores da 
manutenção. 
 
O acompanhamento consiste em revisar a forma que as 
informações são preenchidas na ordem de serviço, 
principalmente, quanto à qualidade das informações e sua 
fidelidade. 
 
Como dito anteriormente, a documentação das atividades 
de manutenção ocorre em ritos diferentes de acordo com o 
tipo de manutenção. 
 
Manutenções corretivas, tanto as emergenciais quanto as 
programadas, devem ter uma solicitação de manutenção 
antes de ser emitida a ordem de serviço. 
Após o cliente interno ter identificado a necessidade de 
uma manutenção corretiva, a solicitação deve ser aberta e 
direcionada ao Gatekeeper, que irá verificar se realmente 
há necessidade de uma intervenção da manutenção e 
priorizar a abertura da ordem de serviço frente às outras 
solicitações. 
O Gatekeeper é uma função exercida por algum 
funcionário da manutenção, geralmente o planejador ou 
supervisor da manutenção, que tem as expertises 
necessárias para avaliar a gravidade do serviço, sua 
urgência de resolução e verificar se há recursos necessários 
na manutenção para agir de forma imediata. 
Manutenções preventivas, preditivas, melhorias e demais 
serviços planejados, não necessitam de alguma solicitação, 
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122 
apenas a ordem de serviço que deriva dos planos de 
manutenção. 
 
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123 
Fluxograma de Documentação de Manutenção 
Corretiva 
 
Cliente Interno Gatekeeper PCM Executante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identificação 
das 
Necessidades 
Solicitação da 
Manutenção 
Avaliação da 
Situação e 
Priorização 
Abertura 
da Ordem 
de 
Serviço 
Execução 
do Serviço 
Preenchi
mento da 
Ordem de 
Serviço Testes e 
Aceite do 
Serviço 
Encerram
ento da 
Ordem de 
Serviço 
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Indústria
Destacar
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124 
Fluxograma de Priorização de Serviços de Manutenção 
Corretiva 
Após o Gatekeeper receber a solicitação, ele deve passá-la 
pelo fluxograma abaixo para priorizar a sua resolução a 
data de sua resolução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Solicitação da Manutenção Corretiva 
 
Toda manutenção corretiva deve ser solicitada através de 
um documento formal, chamado Solicitação de Serviços de 
Manutenção, ou simplesmente, SSM. 
Uma situação comum em empresas que não tem um 
departamento de PCM implantado é as solicitações 
ocorrerem de forma informal, onde o cliente interno passa 
diretamente ao executante da manutenção o que ele quer. 
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125 
Dessa forma, o executante acaba fazendo priorizando sem 
uma forma lógica e racional, desperdiçando um recurso 
valioso: o tempo. 
 
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Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção 
 
Figura 27: Formulário de Solicitação de Serviços de Manutenção 
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Ordens de Serviço de Manutenção Corretiva 
 
Como o próprio nome já diz, a Ordem de Serviço é um 
documento que traz todas as recomendações necessárias 
para o executante realizar a atividade de manutenção. 
Existem diferenças entre as ordens de serviço de 
manutenção corretiva e as ordens de serviço de 
manutenção preventiva. 
Basicamente, a diferença está nas provisões de recurso. 
Em um serviço de manutenção preventiva, que foi 
planejado há semanas, já se tem plena ciência do que irá 
ser feito, quais materiais serão utilizados, quantidade de 
mão de obra empregada, quanto tempo irá levar a 
atividade, etc. E isso tudo vai apontado na Ordem de 
Serviço. 
Em um serviço de manutenção corretiva programada, 
também é possível ter ciência prévia dos recursos que serão 
utilizados, mas as chances de haver desvios entre o 
planejado e executado são grandes, devido à natureza do 
serviço ser de manutenção corretiva. 
Em um serviço de manutenção corretiva emergencial é 
impossível apontar previamente na Ordem de Serviço todos 
os recursos que serão utilizados. 
Por esse motivo, o preenchimento correto das Ordens de 
Serviço de Manutenção Corretiva é extremamente 
importante para que se possam ser levantados os custos 
oriundos da manutenção corretiva emergencial. 
 
 
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Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção Corretiva 
 
Figura 28: Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção Corretiva 
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Fluxograma de Documentação de Manutenções 
Planejadas (Preditiva e Preventiva) 
Planejador de 
Manutenção 
Programador de 
Manutenção 
Técnico 
de 
Manutenção 
Analista 
de 
Manutenção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plano de 
Manutenção 
de 52 
Semanas 
Programação 
Macro 
Aprovisionamento 
dos Recursos 
Apuração 
dosIndicadores 
Programação 
Micro 
Priorização de Serviços Planejados 
com a Matriz GUT 
Emissão das 
Ordens de Serviço 
Execução dos 
Serviços 
Preenchimento 
das Ordens de 
Serviço 
Encerramento 
das Ordens de 
Serviço 
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Modelo de Ordem de Serviço de Manutenção 
Preventiva
 
Figura 29: Modelo de Ordem de Serviço para manutenção preventiva. 
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131 
CAPÍTULO 5 
PLANOS DE MANUTENÇÃO CENTRADOS EM 
CONFIABILIDADE 
 
Um grande erro que profissionais da área de PCM cometem 
é encarar o planejamento como um ato. O planejamento 
não é um ato, é um hábito, uma rotina. 
O Planejamento da Manutenção consiste em uma série de 
atos que irão resultar em um plano mestre de manutenção, 
a execução desse plano tem como objetivo manter a 
função de cada sistema vital para o processo de produção. 
Os Planos de Manutenção construídos com base nos 
conceitos da RCM – Reliability Centered Maintenance, em 
português, MCC – Manutenção Centrada em 
Confiabilidade, são elaborados a partir do FMEA – Análise 
dos Modos e Efeitos de Falha. 
O FMEA é uma metodologia analítica que irá evidenciar 
quais são as funções dos sistemas que devem preservadas 
através das ações de manutenção. 
A execução dos planos de manutenção tem uma única 
função: preservar os sistemas em funcionamento. Por isso o 
FMEA se faz necessário. 
Através do FMEA é possível descobrir quais falhas ameaçam 
as funções dos sistemas, como essas falhas podem surgir e 
quais são as consequências dessas falhas. 
Portanto, existe apenas um caminho para elaborar um 
plano de manutenção eficiente: começando pelo FMEA. 
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FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha 
 
FMEA é a sigla abreviatura de Failure Modes and Effects 
Analisys, ou seja, Análise Modos e Efeitos das falhas. 
O FMEA foi uma das primeiras técnicas altamente 
estruturadas e sistematizadas para análise de falhas. Foi 
desenvolvido por engenheiros de confiabilidade no final da 
década de 1950 para estudar problemas que poderiam 
surgir de avarias nos sistemas militares. 
Um FMEA é muitas vezes o primeiro passo de um estudo de 
confiabilidade do processo de produção. Envolve a revisão 
do maior número de componentes, montagens, sistemas e 
subsistemas para identificar as falhas, modos de falha, suas 
causas e efeitos. 
Para cada componente ou equipamento do processo, os 
modos de falha e seus efeitos resultantes no resto do sistema 
são registrados em uma planilha de FMEA específica. 
Um FMEA é uma ferramenta de análise qualitativa que 
transforma as informações em dados quantitativos. Durante 
a elaboração do plano de manutenção, o FMEA é uma das 
ferramentas mais importantes a serem usadas, por três 
motivos básicos: 
1. Determinação dos modos de falha: que podem vir da 
engenharia (hipótese) ou então do campo. Dados 
advindos do campo são mais confiáveis, pois 
representam de fato todas as falhas que pode ter um 
processo. 
 
2. Análise de riscos de cada modo de falha: iremos 
detalhar mais abaixo, mas a priorização de qual 
modo de falha trabalha passa por 3 etapas: 
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determinação da severidade da falha (quão ruim vai 
ser se ela acontecer), determinação da 
ocorrência da falha (quão frequentemente ela de 
fato ocorre) e determinação da probabilidade de 
detecção da falha (o quão fácil é percebermos que 
ela ocorreu). 
 
3. Cálculo do RPN (risk priority number): esse indicador é 
uma maneira de sabermos qual modo de falha 
oferece o maior risco para o sistema e, por 
consequência, maior prioridade na prevenção. Esse 
cálculo é a multiplicação dos valores de ocorrência, 
severidade e detecção. 
Uma atividade FMEA bem-sucedida ajuda a identificar 
possíveis modos de falha baseados na experiência com 
processos similares ou baseados na física comum da lógica 
de falha. É amplamente utilizado nas indústrias de 
desenvolvimento e fabricação em várias fases do ciclo de 
vida do produto. A análise de efeitos refere-se ao estudo 
das consequências dessas falhas em diferentes níveis do 
sistema. 
Análises funcionais são necessárias como uma entrada para 
determinar os modos de falha corretos, em todos os níveis 
do processo de produção, tanto para o FMEA funcional 
como para o FMEA de componentes. Um FMEA é usado 
para estruturar a mitigação para redução de risco com 
base na redução da gravidade do efeito da falha (ou 
modo) ou com base na redução da probabilidade de falha 
ou de ambos. 
O FMEA é, em princípio, uma análise indutiva completa 
(lógica direta), porém a probabilidade de falha só pode ser 
estimada ou reduzida pela compreensão do mecanismo de 
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falha. Idealmente, essa probabilidade deve ser reduzida 
para “impossível de ocorrer” eliminando as causas raízes. 
Portanto, é importante incluir no FMEA uma quantidade de 
informações adequadas sobre as causas de falha (análise 
dedutiva). 
Tipos de FMEA 
Existem vários tipos de FMEA, alguns são usados com mais 
frequência do que outros. Os Meãs devem ser feitos sempre 
em momentos em que as falhas significariam danos 
potenciais ao processo, produto ou cliente final. Os tipos de 
FMEA são: 
• Sistema – concentra-se em funções globais do 
sistema; 
• Design – concentra-se em componentes e 
subsistemas; 
• Processo – concentra-se em processos de fabricação 
e montagem; 
• Serviço – concentra-se em funções de serviço; 
• Software – concentra-se em funções de software. 
Basicamente, todos os tipos de FMEA tem a mesma essência 
e objetivo, que é analisar os modos e efeitos das falhas. O 
que diferenciará um tipo do outro é o direcionamento da 
ferramenta no momento da análise. 
Nesse capítulo, iremos nos aprofundar no FMEA de processo. 
Ele que servirá de base para que possamos montar nossos 
planos de manutenção preventiva, preditiva, lubrificação e 
inspeções. 
FMEA na Gestão da Manutenção 
Se podemos identificar a possibilidade de ocorrência de 
uma falha, seu nível de severidade e detecção, 
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obviamente, poderemos traçar uma série de atividades de 
caráter preventivo que podem ser realizadas antes que 
essas falhas ocorram de fato. 
Iremos analisar cada etapa do processo de produção e 
identificar dentre todas as possibilidades de falha, quais 
falhas nós temos que prevenir através de ações de 
manutenção. Veja no exemplo abaixo: 
 
Figura 30: Linha de raciocínio para condução do FMEA 
Na imagem acima, vemos um exemplo prático de 
aplicação do FMEA para uma atividade de manutenção 
específica. Podemos concluir nesse caso, que a ação de 
relubrificar os rolamentos da caixa de engrenagens do robô, 
poderia prevenir a parada de toda a linha de produção. 
Que nesse caso seria uma falha grave. 
Caso uma falha já tenha se manifestado, é importante 
compreender o porquê de ela ter ocorrido, para entender 
como preveni-la. Para isto, é possível utilizar a técnica dos 5 
por quês: é preciso perguntar por que cinco vezes, não 
aceitando a resposta imediata, até que o verdadeiroLicensed to Alessandre da Silva Higa - alessandrehiga@gmail.com - HP06315888777297
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problema se revele e as medidas adequadas possam ser 
tomadas. 
É importante que as perguntas sejam feitas de forma 
sequenciada, de modo que uma resposta seja a causa 
imediata do problema encontrado na pergunta anterior. 
 
Figura 31: Processo para elaboração de Planos de Manutenção. 
O objetivo principal de um plano de manutenção é 
minimizar o impacto de eventos não planejados em 
segurança, meio ambiente e rentabilidade comercial. A 
principal ferramenta de confiabilidade que serve como 
veículo para alcançar e sustentar metas do setor de 
manutenção é o FMEA. 
Um FMEA bem feito e bem implementado gera diversos 
benefícios para o setor de manutenção, dentre eles: 
• Redução dos Custos de Manutenção; 
• Elevação dos níveis de segurança das instalações; 
• Redução de atividades que não tem valor 
agregado; 
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• Melhoria na qualidade dos serviços realizados; 
• Elevação dos níveis de confiabilidade; 
• Redução do MTBF os equipamentos. 
Como fazer o FMEA? 
Hoje existem algumas ferramentas específicas para fazer o 
FMEA, porém, uma simples planilha no Excel conseguirá 
atender muito bem as necessidades. Uma vez que os 
princípios básicos e boas práticas para elaboração do FMEA 
foram levados em consideração. 
Antes de partirmos para a elaboração do FMEA, temos que 
definir alguns termos comuns que serão usados de agora em 
diante: 
Falha (de acordo com IEC-60-300-3-11): Perda de função 
ou performance do equipamento quando ela se faz 
necessária. 
Modo de Falha (de acordo com IEC-60-300-3-11): A forma 
como a falha se apresenta no processo (sintoma). 
Efeito da falha (de acordo com IEC-60-300-3-11): Impacto 
ou consequência que a falha traz ao processo. 
Ocorrência de falha: Quantas vezes a falha ou tem 
probabilidade de acontecer. 
Severidade de falha: O quão grave e severa será a falha 
caso aconteça. 
Detecção de falha: Possibilidade de encontrar a falha antes 
que ela ocorra. 
RPN: Risk priority number – É o valor do risco calculado que 
fica associado ao modo de falha. Esse valor é a 
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multiplicação dos níveis de ocorrência, severidade e 
detecção. 
O primeiro passo para elaborar o FMEA pensando na 
elevação dos itens de confiabilidade é identificar os 
processos e seus equipamentos que serão analisados. 
Estrutura do FMEA 
O FMEA tem sua estrutura dividida em basicamente em 5 
partes: 
1. Cabeçalho 
2. Ponto da Falha 
3. Análise da Falha 
4. Avaliação do Risco 
5. Ação Preventiva Recomentada 
 
Figura 32: Planilha de FMEA preenchida 
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Cabeçalho 
O cabeçalho deve conter as seguintes informações: 
 
Figura 33: Cabeçalho do FMEA 
1. Número do FMEA; 
2. Revisão (sempre que houver qualquer alteração no 
processo, o FMEA deve ser revisado e atualizado); 
3. Processo que está sendo analisado; 
4. Área que está sendo analisada; 
5. Sistema que está sendo analisada; 
6. Equipe que está contribuindo para elaboração do 
FMEA; 
7. Data de início do FMEA; 
8. Responsável pela atividade de elaboração; 
9. Responsável pela revisão. 
 
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140 
Ponto da Falha 
No ponto de falha iremos apontar qual equipamento, sua 
função e quais componentes iremos analisar. 
 
Figura 34: Ponto da Falha 
 
 
Equipamento: Equipamento que está envolvido no processo 
de produção, interfira nesse processo e necessite de ações 
da manutenção. 
Função do Equipamento: Papel que o equipamento 
desempenha dentro do processo de produção. 
Componente: Peça ou subconjunto do equipamento, que é 
vital para o bom funcionamento do equipamento e 
consequentemente do processo de produção. 
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141 
Análise de Falha 
O processo de análise da falha é dividido em três pontos: 
modos da falha, efeitos da falha e causa da falha. Nesse 
ponto, as informações devem ser preenchidas com o maior 
nível de cautela possível, analisando ponto a ponto, até 
chegar a uma análise da falha de modo integral. 
 
Figura 35: Análise da Falha 
Modos de Falha: Como a falha se apresenta. Como ela é 
encontrada de forma sensitiva (visual, auditiva, olfativa ou 
pelo tato). 
Efeitos da Falha: Qual a consequência dessa falha no 
processo? 
Causa da Falha: O que levou a falha daquela 
componente? 
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142 
Avaliação de Risco 
Nessa etapa se quantifica o risco de cada modo de falha 
no processo através de três fatores: probabilidade de 
ocorrência da falha, severidade do efeito da falha (caso a 
falha aconteça) e facilidade de detecção dos modos de 
falha (ainda em estágio inicial). 
Para cada um desses três itens iremos dar uma nota através 
de uma tabela e a multiplicação dessas três notas será o 
valor do RPN. 
RPN é a sigla para Risk Priority Number (Número de 
Prioridade de Risco). Quanto maior for o RPN, mais atenção 
e prioridade devemos dar para aquele determinado ponto 
do processo. 
 
Figura 36: Avaliação do Risco 
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143 
Ocorrência 
Como é provável que esse modo de falha ocorra? Deve 
ser atribuída uma pontuação entre 1 e 10, onde 1 significa 
“muito improvável que ocorra” e 10 significa “muito 
provável que ocorram”. Veja a tabela abaixo: 
 
Figura 37: Tabela de Ocorrência 
 
 
 
 
 
 
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144 
Severidade 
Se esta falha ocorrer, qual o impacto da falha na 
Segurança, Produção ou Custo? Atribua uma nota entre 1 e 
10, onde 1 significa “sem impacto” e 10 significa “impacto 
extremo”. Veja a tabela abaixo: 
 
Figura 38: Tabela de Severidade 
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145 
Detecção 
Se este modo de falha ocorrer, qual a probabilidade de a 
falha ser detectada? Atribua uma pontuação entre 1 e 10, 
onde 1 significa “muito provável de ser detectado” e 10 
significa “muito pouco provável que seja detectado”. Veja 
a tabela abaixo: 
 
Figura 39: Tabela de Detecção 
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146 
RPN – Risk Priority Number 
Como dito anteriormente, o RPN é a multiplicação dos 
valores de severidade, ocorrência e detecção. Quanto 
maior for o valor do RPN, maior é a prioridade daquele item 
no plano de ações preventivas. 
 
Figura 40: Cálculo do RPN - Risk Priority Number 
 
Em caso de “empate”, ou seja, dois ou mais itens com o 
mesmo valor de RPN, os critérios para desempate são: 
• A Severidadetem o maior peso; 
• A multiplicação entre Severidade e Ocorrência (SEV x 
OCC) seria então considerada. 
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147 
Atividades de Prevenção 
Chegado nesse ponto, deve-se listar todas as atividades de 
caráter preventivo e preditivo que possam prevenir ou 
identificar as falhas ainda em estágio inicial. Essas ações têm 
como objetivo principal mitigar o risco e impedir que o 
processo de produção venha a parar por conta da falha já 
estabelecida. 
Utilizando dos conhecimentos da equipe para fazer um 
brainstorming de forma que reduza a gravidade, a 
probabilidade de ocorrência ou a detecção da falha. 
 
Figura 41: Ação preventiva recomendada 
Após o preenchimento de todos os itens citados acima, o 
resultado será o seguinte: 
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148 
 
Figura 42: Formulário de FMEA preenchido 
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149 
Plano de Manutenção de 52 Semanas 
 
Com o FMEA pronto, a equipe do PCM terá informações 
suficientes para a elaboração do Plano de Manutenção de 
52 Semanas. 
O Plano de Manutenção de 52 Semanas reunirá todas as 
atividades de manutenção que a equipe deve executar 
durante todo o ano para manter a confiabilidade e 
disponibilidade dos ativos. 
O Plano de Manutenção de 52 Semanas pode ser 
considerado o plano mestre de manutenção. Através desse 
plano acontecerá a derivação de outros planos de 
manutenção quem têm abrangências menores. 
A derivação dos planos de manutenção pode ser feita, 
basicamente, de duas formas: com base na periodicidade 
das atividades de manutenção ou por área. 
Planos de Manutenção Derivados em Periodicidade 
Quando o PCM decide trabalhar com os planos de 
manutenção derivados em criticidade, significa que sempre 
serão emitidas as ordens de serviço que possuem a mesma 
frequência para execução, não importando a área ou setor 
que serão executadas as atividades. Exemplos: 
• Todas as segundas-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço que têm periodicidade diária; 
• Todas as terças-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço que têm periodicidade quinzenal e mensal; 
• Toda as quartas-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço que têm periodicidade trimestral; 
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150 
• Todas as quintas-feiras e sextas feiras serão emitidas 
as ordens de serviço que têm periodicidade 
semestral e anual. 
Planos de Manutenção Derivados em Áreas 
Quando o PCM decide trabalhar com os planos de 
manutenção derivados em áreas, significa que sempre 
serão emitidas as ordens de serviço apenas de uma única 
área, não importando a periodicidade das atividades. 
Exemplos: 
• Todas as segundas-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço da área de britagem; 
• Todas as terças-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço da área de moagem; 
• Toda as quartas-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço da área de calcinação; 
• Toda as quartas-feiras serão emitidas as ordens de 
serviço da área de ensaque; 
• Todas as quintas-feiras e sextas feiras serão emitidas 
as ordens de serviço da área de paletização. 
Ambas as derivações são corretas, cabe ao PCM avaliar o 
que melhor se encaixa na realidade da empresa. 
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151 
Planos de Manutenção Preventiva 
Os Planos de Manutenção Preventiva reunirão todas as 
atividades que têm por finalidade prevenir as falhas 
potenciais. 
Lembrando que as falhas potenciais são aquelas falhas que 
não comprometem o funcionamento do equipamento e 
estão alojadas logo no início da Curva P-F. 
Um erro comum entre os profissionais de PCM é não definir 
corretamente quais são as atividades de manutenção 
preventiva e seus respectivos gatilhos que irão compor os 
planos de manutenção. 
Os gatilhos serão definidos de acordo com a possível 
ocorrência das falhas, que foi evidenciada no FMEA. 
 
Conforme dito no Capítulo 1, a manutenção preventiva 
base no tempo consegue prevenir apenas 11% das falhas 
que acontecem nos equipamentos. 
As falhas que a manutenção preventiva com base no 
tempo consegue ser evitadas são as falhas que tem relação 
com a idade ou tempo de uso do equipamento. 
Isso se dá pelo fato de que 89% das falhas acontecem de 
forma aleatória e sem uma frequência conhecida, 
conforme demonstram as curvas dos padrões de falha. 
 
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152 
Curvas dos Padrões de Falha 
Em 1978, durante os estudos iniciais do que viria a se tornar a 
Manutenção Centrada em Confiabilidade, F. Stanley 
Nowlan e Howard F. Heap provaram através de modelos 
probabilísticos que existem seis padrões de falha. 
Esses padrões podem ser plotados graficamente como 
curvas e cada padrão tem uma proporção frente ao total 
de falhas que podem acometer ativos físicos. 
 
Figura 43: Curva dos Padrões de Falha 
Portanto, realizar atividades de manutenção com base no 
gatilho do tempo (que ainda é prática comum entre muitas 
empresas) terá pouco ou nenhum impacto. 
Na verdade, Nowlan e Heap descobriram que intervir nas 
máquinas que não apresentavam deterioração relacionada 
à idade pode induzir defeitos no sistema, causando falhas 
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153 
funcionais prematuras que, de outra forma, poderiam não 
ter ocorrido. 
 Por conta disso, para atingir os resultados esperados de um 
plano de manutenção preventiva é crucial entender o 
mecanismo de falha para cada ativo. 
Para selecionar corretamente o tipo de manutenção que 
garantirá a disponibilidade e confiabilidade de cada 
processo é preciso conflitar o resultado do FMEA com a 
Matriz de Criticidade dos Equipamentos. 
A tabela abaixo mostra uma recomendação de cada tipo 
de manutenção com base no RPN (Número de Prioridade e 
Risco) e criticidade de cada ativo: 
 
Figura 44: Definição de estratégia de manutenção com base no risco 
e criticidade 
Apenas dessa forma é possível determinar corretamente às 
frequências de cada atividade que compõe o plano de 
manutenção. 
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154 
Ativos que possuem risco e criticidade maiores, deverão ter 
um acompanhamento maior. Enquanto ativos que possuem 
risco e criticidade menores, podem ter um 
acompanhamento menor. 
 
Frequência das Atividades de Manutenção Preventiva 
Um plano de manutenção preventiva é dinâmico e deve ser 
revisado periodicamente (em média a cada 24 meses). Um 
dos motivadores para a revisão é a alteração das 
frequências das atividades de manutenção. 
A revisão das frequências das atividades de manutenção se 
faz necessária pelo fato de as frequências serem definidas 
com base nos parâmetros de Disponibilidade e 
Confiabilidade encontrados no momento da criação do 
plano de manutenção. 
Dessa forma, se a Disponibilidade e Confiabilidade 
aumentam, as frequências das manutenções devem 
diminuir. 
As frequências das atividades de manutenção sãodefinidas 
através de fórmulas matemáticas que foram elucidadas 
pela primeira vez por Nowlan e Heap no relatório AD-A066-
579 da Secretaria de Defesa dos Estados Unidos enviado 
para United Airlines em 29 de dezembro de 1978. 
Esse relatório foi o precursor do que viria a se tornar na 
política de manutenção denominada RCM – Reliability 
Centered Maintenance, em português, Manutenção 
Centrada em Confiabilidade. 
 
 
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155 
Frequência das Atividades de Inspeção (em horas) 
Fi = 0,7 x MTBF 
Onde: 
0,7 = Constante da Fórmula 
MTBF = Sigla de Mean Time Between Failures, em português, 
Tempo Médio Entre Falhas. Dado em horas. * 
*Para saber como se calcula o MTBF, vide o Capítulo 6 – Indicadores 
de Manutenção. 
 
Frequência das Atividades de Substituição de Peças (em 
horas) 
Ft = 0,85 x R 
Onde: 
0,85 = Constante da Fórmula 
R = Reliability, em português, Confiabilidade* em horas para 
100% de funcionamento do item, equipamento ou sistema. 
*Para saber como se calcula a Confiabilidade, vide o Capítulo 6 – 
Indicadores de Manutenção. 
 
 
 
 
 
 
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156 
Frequência das Atividades de Relubrificação de 
Rolamentos (em horas) 
 
Onde: 
K = Fator de Correção dado pela multiplicação dos valores 
das condições de operação. Conforme tabela: 
 
14.10⁶ = Constante da Fórmula 
n = Rotações por Minuto do Eixo 
d = Diâmetro interno do rolamento 
0.5 = Constante da Fórmula 
4 = Constante da Fórmula 
 
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157 
Frequência das Atividades de Troca de Óleo Lubrificante 
(em horas) 
Para a substituição da carga de óleo lubrificante de um 
equipamento, o ideal é basear-se pelo laudo de análise de 
óleo. 
De acordo com o resultado da fórmula de Frequência de 
Inspeção, deve ser retirada uma amostra de óleo e enviada 
a um laboratório certificado. 
Se o laudo recomendar a troca do óleo, deve-se fazê-lo. 
Caso o laudo não tenha tal recomendação, a carga de 
óleo deve ser mantida. 
Caso a empresa não trabalhe com análises frequentes de 
óleo (o que seria ideal ao menos para os equipamentos de 
criticidade A), é possível encontrar o período de troca de 
óleo através do ábaco abaixo: 
 
Figura 45: Intervalo para troca de óleo lubrificante conforme 
temperatura de trabalho 
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158 
CAPÍTULO 6 
CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
 
O controle da manutenção é feito através da criação e da 
gestão de indicadores, que servirão como base para a 
tomada de decisões e desenho de estratégias. Sem os 
indicadores da manutenção, fica impossível saber se as 
decisões tomadas são certas ou erradas, assim como em 
qualquer outra área de atuação. 
Indicadores de Manutenção 
Já existem inúmeros indicadores pré-estabelecidos para um 
acompanhamento eficaz das atividades da manutenção. 
Mas lembre-se: é melhor ter poucos indicadores e 
acompanhá-los bem! 
Os indicadores considerados como mais importantes, são os 
indicadores referentes aos custos, não apenas pelo custo 
real do ativo, mas sim pelo poder de tomada de decisão 
que esses indicadores podem trazer. 
Os desafios são constantes no setor de manutenção, os 
gestores estão sempre focados em manter a 
competitividade da empresa, controlando melhor os custos 
da manutenção e realizando investimentos de maneira 
correta, de forma em que os retornos venham em tempo 
hábil para manter o nível de competitividade no mercado. 
Para a implantação de qualquer indicador, é necessário, 
que se tenha uma sistemática para coleta e tratativa dos 
dados. Por exemplo: podemos usar uma ordem de serviço 
para coleta dos dados e uma planilha eletrônica ou 
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159 
software de manutenção para tratar esses dados e gerar os 
indicadores. 
 
 
 
 
Distribuição de Atividades por Tipo de Manutenção 
Esse indicador revela qual o percentual da aplicação de 
cada tipo de manutenção está sendo desenvolvido. Nos 
países de primeiro mundo, considera-se que a manutenção 
corretiva não planejada deve ficar restrita a, no máximo, 
20% enquanto os percentuais de preditiva, inspeções e 
engenharia de manutenção crescem. De um modo geral, 
tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos a manutenção 
preventiva oscila entre 30 e 40% na média. Evidentemente o 
tipo de instalação ou equipamento pode determinar 
variações para mais ou menos nesses valores. 
 
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160 
O gráfico a seguir mostra um exemplo em uma determinada 
indústria: 
 
Figura 46: Exemplo de distribuição de atividades conforme tipo de 
manutenção 
 
Em uma empresa que trabalha dentro dos preceitos da 
Manutenção Centrada em Confiabilidade, a proporção 
ideal para cada tipo de atividade deverá ser: 
 
Figura 47: Tipos de Manutenção e suas proporções conforme padrões 
da Manutenção Centrada na Confiabilidade 
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161 
Backlog 
O Backlog ou simplesmente a carga futura de trabalho, 
indica quantos homens hora ou quantos dias, para aquela 
determinada força de trabalho, serão necessários para 
executar todos os serviços solicitados. 
Fórmula para cálculo do Backlog: 
 
 
 
A literatura internacional considera que o backlog não deve 
ser superior a 4 semanas. 
 
 
 
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162 
Cumprimento da Programação 
Outro aspecto importante ligado ao planejamento e 
coordenação dos serviços é a relação serviços 
programados – serviços executados. Além de medir como 
está andando o planejamento indica, mesmo que 
indiretamente, a confiabilidade da instalação. O objetivo é 
que o cumprimento da programação seja de 100%. 
Fórmula para cálculo do Cumprimento da Programação: 
 
 
 
 
Padrões de classe mundial consideram que esse número 
deva estar sempre acima de 85%. 
 
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163 
Tempo Médio Entre Falhas (MTBF) 
Podemos considerar que o MTBF (sigla em inglês para Mean 
Time Between Failures) é um dos indicadores mais 
importantes para o setor de manutenção. 
Através do MTBF é possível calcular vários outros indicadores, 
como: Disponibilidade Inerente, Confiabilidade, Frequência 
de Inspeção, etc. 
Esse indicador consiste basicamente em medir o tempo 
médio entre uma falha e outra. 
A forma mais eficiente de administrar esse indicador é 
aplicá-lo a cada equipamento, dessa forma, as ações 
podem ser aplicadas de forma individual, facilitando as 
ações. 
Fórmula para cálculo do MTBF: 
 
 
 
Por exemplo. Se durante um ano o equipamento operou 200 
horas, depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400 
horas, o MTBF será: 
 
 
 
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164 
Observando o gráfico abaixo, podemos observar que o 
indicador de MTBF é aplicado ao acompanhamento mensal 
de um determinado equipamento de uma linha de 
produção. 
Notamos que a tendência dos dados é crescente, o que é 
resultado de um bom trabalho de Gestão da Manutenção. 
 
Figura 48: Acompanhamento mensal de MTBF 
 
 
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165 
Tempo Médio para Reparo (MTTR) 
Esse indicador é usado principalmente para analisar a 
eficiência dos trabalhos das equipes de manutenção 
corretiva. 
Podemos medir de forma prática quanto tempo as equipes 
dedicam para a solução de problemas corriqueiros e 
repetitivos, com a finalidade de encontrar uma causa raiz 
do problema e assim, traçar uma estratégia para solução. 
O número de MTTR também compõe a equação para 
cálculo da disponibilidade, outro indicador importante para 
as empresas. 
Ao contrário do MTBF, esse indicador pode ser usado de 
forma global (dividindo por setor ou área) e em intervalos de 
curto prazo. 
Fórmula para cálculo do MTBF: 
 
 
 
Esse indicador é muito usado para verificar a eficiência de 
trabalho de equipes que atendem chamados externos de 
manutenção, onde o foco seja a manutenção corretiva. 
Por exemplo: Técnicos de TV e Internet, Mecânicos de 
Seguradora de veículos, etc. Onde a resolução rápida de 
um problema aumentará a capacidade do técnico 
atender mais clientes em um único dia, e assim, aumentar a 
quantidade de chamados atendidos. 
 
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166 
Disponibilidade Inerente 
O cálculo da disponibilidade inerente de um equipamento 
tem muito a dizer sobre os seus processos de manutenção e 
operação. Como vimos no início desse livro, o objetivo 
principal do PCM é participar da garantia da 
DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE dos ativos. 
Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, 
podemos calcular a disponibilidade que é dada pela 
seguinte equação: 
 
 
Onde: 
MTBF = Tempo Médio Entre Falhas 
MTTR = Tempo Médio para Reparo 
Padrões denominados “Classe Mundial” determinam que o 
valor da Disponibilidade Global dos equipamentos e 
Instalações devem ser maiores ou iguais a 85%. 
 
 
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167 
Taxa de Falhas 
Taxa de falha é a frequência com que um determinado 
equipamento que apresenta falhas. É expressado 
matematicamente pela letra λ (lambda) e é altamente 
usado na engenharia de confiabilidade. 
A taxa de falha de um equipamento ou sistema depende 
do tempo, com uma taxa variável ao longo do seu ciclo de 
vida. Por exemplo, a taxa de falha de um automóvel em seu 
quinto ano de serviço pode ser muitas vezes maior do que a 
taxa no primeiro ano de uso. 
Na prática, a taxa de falhas é o inverso do tempo médio 
entre falhas (MTBF = 1 / λ). Isso é válido e útil em 
equipamentos que possuem taxas de falha constantes. 
A taxa de falhas também é usada para identificar onde o 
equipamento está posicionado na Curva da Banheira e é 
usada para identificar o seu "período de vida útil". Por causa 
disso, é incorreto extrapolar o MTBF para fornecer um tempo 
de serviço de um componente, que geralmente é muito 
menor que o sugerido pelo MTBF devido às taxas de falha 
muito maiores no "desgaste no fim de vida" ao final "curva 
da banheira". 
A razão para o seu uso é pelo fato de tornar mais fácil a 
leitura para números de MTBF onde há um alto volume de 
dados e o resultado passa a ter várias casas decimais 
(como 0,0005 por hora). 
A taxa de falhas também faz parte do cálculo de 
confiabilidade dos equipamentos. 
 
 
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168 
Fórmula: 
 
 
Onde: 
MTBF = Tempo Médio Entre Falhas 
 
Confiabilidade de Equipamentos 
De acordo com a NBR-5462, confiabilidade é a capacidade 
de um item desempenhar uma função requerida sob 
condições especificadas, durante um dado intervalo de 
tempo. 
O termo “confiabilidade” é usado como uma medida de 
desempenho de confiabilidade. 
Confiabilidade é a probabilidade de um determinado item, 
componente, equipamento, máquina ou sistema 
desempenhar a sua função especificada no projeto, de 
acordo com as condições de operação especificadas, em 
um intervalo específico de tempo. 
Ou seja, Confiabilidade é uma medida que está entre 0 e 1. 
Quanto mais próximo de zero, maior são as chances de o 
equipamento falhar dentro daquele período e quanto mais 
próximo de um, maiores são as chances de o equipamento 
desempenhar sua função sem apresentar falhas funcionais. 
 
Quando falamos de confiabilidade sempre devemos atrelar 
a um intervalo de tempo. Por exemplo, se queremos 
expressar confiabilidade de uma bomba centrífuga, 
devemos fazê-lo da seguinte forma. 
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169 
Certo: A probabilidade dessa bomba operar, de acordo 
com a suas especificações de projeto, é de 99,8% nas 
próximas 5000 horas. 
Errado: A confiabilidade dessa bomba é de 99,8%. 
Fórmula: 
 
Onde: 
R = Reliability (Confiabilidade, em inglês). 
t = Tempo futuro (expresso em horas) para qual se deseja 
projetar a confiabilidade. 
e = Base dos algoritmos neperianos, equivalente a 2,71. 
- λ = Taxa de Falhas negativa. 
Exemplo: 
Imagine que se deseja conhecer a confiabilidade de um 
determinado motor elétrico para o próximo mês (720 horas). 
Sendo que, o MTBF do motor elétrico no último ano foi de 
748 horas. 
O cálculo será expresso da seguinte forma: 
Taxa de Falhas: 
 
 
 
 
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170 
Confiabilidade do Motor Elétrico: 
 
 
 
A confiabilidade do motor elétrico para as próximas 720 
horas é de 0,3921. 
Como se trata de um cálculo probabilístico das chances de 
o equipamento manter-se em funcionamento, é correto 
dizer que as chances de o motor elétrico continuar 
operando são de 39,21%. Portanto, as chances de o 
equipamento falhar são de 60,79%. 
A confiabilidade de um equipamento é inversamente 
proporcional ao tempo. Sendo assim, essa seria a curva de 
confiabilidade do motor elétrico do exemplo de acordo 
com o tempo. 
 
Figura 49: Análise da confiabilidade do equipamento 
 
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171 
Confiabilidade de Processos de Produção 
No tópico anterior foi abordado o cálculo da confiabilidade 
de um único equipamento. Para calcular a confiabilidade 
de um processo de produção inteiro é necessário identificar 
as configurações do layout do processo. 
Existem três configurações básicas: 
• Processo de Produção em Série 
• Processo de Produção em Paralelo 
• Processo de Produção Misto (Série + Paralelo) 
Cada processo de produção exigirá uma fórmula específica 
para cálculo da confiabilidade. Portanto, sem conhecer 
como os equipamentos estão dispostos no processo é 
impossível encontrar os dados de confiabilidade. 
 
Confiabilidade de Processos de Produção em Série 
Um processo de produção em série significa que há um 
único caminho para que o produto final (ou função doprocesso) seja entregue. 
Cada equipamento do processo será chamado de R, 
seguido do seu número sequencial na configuração do 
processo. Conforme abaixo: 
 
 
 
 
 
R1 R2 R3 R4 
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172 
Dessa maneira, a fórmula para cálculo de um processo de 
produção em série deve ser expressa em: 
 
 
 
Exemplo: 
Supondo que se deseja calcular a confiabilidade de um 
processo de produção em série, composto de um motor 
elétrico, uma bomba centrífuga e uma válvula para as 
próximas 720 horas de operação. 
 
O primeiro passo deve ser calculara confiabilidade de cada 
equipamento existente no processo, considerando o mesmo 
tempo (t) para todos os equipamentos. 
 
Supondo que os resultados encontrados foram: 
Equipamento Tempo (t) Confiabilidade 
R1 720 0,89 
R2 720 0,79 
R3 720 0,95 
 
 
 
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173 
De posse dos resultados, é possível calcular a confiabilidade 
do processo continuar bombeando o fluido do ponto A 
para o ponto B. 
 
 
 
 
Pode-se dizer que as chances do processo continuar 
bombeando o fluído do ponto A ao ponto B nas próximas 
720 horas são de 66,79%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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174 
Confiabilidade de Processos de Produção em Paralelo 
Ao contrário do processo de produção em série, um 
processo de produção possui configuração em paralelo 
quando há mais de um caminho para que o produto final 
deseja entregue ou a função do sistema seja cumprida. 
Cada equipamento do processo será chamado de R, 
seguido do seu número sequencial na configuração do 
processo. Conforme abaixo: 
 
 
Dessa maneira, a fórmula para cálculo de um processo de 
produção em paralelo deve ser expressa em: 
 
 
 
Exemplo: 
Supondo que se deseja calcular a confiabilidade de um 
processo de produção em paralelo, composto por três 
válvulas para as próximas 720 horas de operação. 
 
R2 
R1 
R3 
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175 
 
O primeiro passo deve ser calcular a confiabilidade de 
cada equipamento existente no processo, considerando o 
mesmo tempo (t) para todos os equipamentos. 
Supondo que os resultados encontrados foram: 
Equipamento Tempo (t) Confiabilidade 
R1 720 0,89 
R2 720 0,79 
R3 720 0,95 
 
De posse dos resultados, é possível calcular a confiabilidade 
do processo continuar dando passagem do fluído do ponto 
A para ponto B. 
 
 
 
 
Pode-se dizer que as chances do processo continuar dando 
passagem do fluído do ponto A para ponto B nas próximas 
720 horas são de 99,88%. 
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176 
Confiabilidade de Processos de Produção Mistos 
Processos de produção mistos são aqueles onde há 
configurações em série e em paralelo em um mesmo 
processo. 
Esses processos são comumente encontrados em sistemas 
críticos em que há a necessidade de manter uma alta 
confiabilidade. 
O fato de colocar uma redundância de algum 
equipamento no processo, trazendo a configuração mista, 
faz com que se aumente consideravelmente a 
confiabilidade daquele processo. 
Algumas situações em que isso é comum: 
• Duas bombas trabalhando em paralelo, caso uma 
falhe a outra entrará e continuará bombeando o 
fluído; 
• Duas lâmpadas trabalhando em paralelo na mesa 
de um neurocirurgião, caso uma falhe a outra 
entrará automaticamente e continuará iluminando a 
cirurgia; 
• Dois circuitos de freio em um carro de fórmula 1, caso 
um falhe o outro entrará e permitirá a frenagem. 
No momento da concepção dos projetos que requisitam 
alta confiabilidade, já é de praxe o fabricante perceber tal 
necessidade e dar vida ao projeto dessa forma. Porém, 
caso o projetista não se atente a tal prática, cabe ao setor 
de manutenção introduzir a redundância na configuração 
do processo. 
Cada equipamento do processo será chamado de R, 
seguido do seu número sequencial na configuração do 
processo. 
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177 
Conforme abaixo: 
 
 
O cálculo é dividido em três etapas: 
1. Calcula-se a confiabilidade de cada equipamento 
do processo; 
2. Calcula-se a confiabilidade do trecho do processo 
disposto na configuração em paralelo, deixando o 
trecho em série; 
3. Calcula-se a confiabilidade de todo o processo em 
série. 
Exemplo: 
Supondo que se deseja calcular a confiabilidade de um 
processo de produção misto, composto por quatro 
equipamentos para as próximas 720 horas de operação. 
 
R3 
R2 
R4 
R1 R5 
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178 
O primeiro passo deve ser calcular a confiabilidade de 
cada equipamento existente no processo, considerando o 
mesmo tempo (t) para todos os equipamentos. 
Supondo que os resultados encontrados foram: 
Equipamento Tempo (t) Confiabilidade 
R1 720 0,89 
R2 720 0,79 
R3 720 0,95 
R4 720 0,59 
 
De posse dos resultados, calcula-se a confiabilidade do 
trecho em paralelo, deixando-o em série com o restante do 
processo. 
No nosso exemplo, estão em paralelo os equipamentos R3 e 
R4. Logo: 
 
 
 
 
 
A confiabilidade apenas das válvulas do processo é de 
97,95%. 
Agora as válvulas que eram dispostas como R3 e R4, serão 
dispostas apenas como R3 e a confiabilidade do processo 
será calculada em série. 
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179 
Logo: 
 
 
 
A confiabilidade do processo de produção continuar 
bombeando o fluido do ponto A ao ponto B para nas 
próximas 720 horas é de 68,86%. 
 
 
 
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180 
Retrabalho 
Retrabalhos são repetições ocasionadas por problemas 
ligados às seguintes falhas: Mão de Obra; Material; 
Problemas de Projeto; Problemas de Operação. 
O acompanhamento dos retrabalhos permite rastrear sua 
causa e corrigi-la. Levantamentos levados a efeito no Brasil 
dão conta que a maior causa dos retrabalhos está 
relacionada a problemas de mão de obra, o que reforça a 
necessidade de se investir no treinamento e capacitação. 
O indicador de retrabalho deve ser tomado em relação ao 
total de serviços executados. 
 
 
 
Essa forma de medir não leva em conta o porte do serviço, 
nem a indisponibilidade do equipamento. Desse modo, 
outras maneiras de medir são: 
 
 
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181 
Fator de Produtividade da Mão de Obra 
A Produtividade na Manutenção Industrial é um fator 
decisivo em questões estratégicas e operacionais, sendo 
crucial para a obtenção de bons resultados e 
dimensionamento correto de recursos técnicos, humanos e 
materiais. 
 
A produtividade na manutenção é uma das questões mais 
importantes que regem a economia das atividades de 
produção. No entanto,a produtividade é muitas vezes é 
colocada em segundo plano e negligenciada por aqueles 
que decisores influenciam diretamente nos processos de 
produção. 
 
Com a crescente conscientização de que a manutenção 
cria valor para o processo, as organizações estão tratando a 
manutenção como uma parte integral de seus negócios. 
Devemos entender que os custos de manutenção são uma 
parcela significativa do custo operacional de uma indústria. 
 
As despesas de manutenção representam 20-50% dos custos 
industriais, dependendo do nível de mecanização. 
 
Em algumas empresas na Europa, o montante gasto 
no orçamento de manutenção para a Europa é de cerca 
de 1500 bilhões de euros por ano (Altmannshopfer, 2006) e 
para a Suécia 20 bilhões de euros por ano (Ahlmann, 2002). 
 
Uma grande falha encontrada em boa parte das indústrias 
brasileiras é o desconhecimento do Fator de Produtividade 
da Manutenção. Esse indicador representa o tempo total 
dos colaboradores da empresa (conforme o contrato de 
trabalho) e o tempo útil em que os colaboradores realizam 
os serviços para os quais foram contratados. 
 
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182 
Uma vez que o Fator de Produtividade da Manutenção é 
desconhecido, não conseguimos calcular corretamente 
vários outros indicadores, como: Homem-Hora Disponível, 
Backlog e Custos. Dessa forma, é gerada uma grande bola 
de neve de informações erradas e indicadores que não 
remetem a realidade, comprometendo a Gestão da 
Manutenção. 
 
O que é o Fator de Produtividade na Manutenção? 
O Fator de Produtividade na Manutenção é o percentual 
de tempo que um funcionário passa fazendo alguma 
atividade para qual ele foi contratado. 
 
Exemplos: 
 
• Apertando um parafuso, realizando uma inspeção, 
colocando um equipamento de volta a operação, 
etc. 
• Excluindo o tempo que ele “perdeu” com atividades 
que não geram valor ou resultado. 
• Esperando alguma peça no almoxarifado, se 
deslocando até o equipamento, escutando uma 
instrução de trabalho, etc. 
 
O Fator de Produtividade na Manutenção é o mesmo que 
o Wrench Time, que em tradução livre seria “Tempo de 
Chave”. Ou seja, o tempo em que um funcionário passa 
com a chave (ferramenta) na mão durante uma atividade 
de manutenção. 
 
Exemplo: 
Se em uma indústria o Fator de Produtividade da equipe de 
mecânicos é de 35% e um mecânico trabalha 8 horas e 48 
minutos por dia, significa que o tempo que o funcionário 
passa de fato trabalhando (produzindo) é de 3 horas e 8 
minutos por dia. 
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183 
O restante do tempo é “desperdiçado em Atividades de 
Não Valor Agregado (NVA), conforme mostra o gráfico 
abaixo: 
 
 
Figura 50: Exemplo de Gráfico de Distribuição do Tempo da Mão de 
Obra 
Wrech Time é o reflexo do trabalho de planejamento da 
manutenção, se o Fator de Produtividade da Manutenção é 
alto, significa que o planejamento da manutenção está 
cumprindo com o seu papel e eliminando o impacto das 
Atividades de Não Valor Agregado. 
 
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184 
Valores de Referência para o Fator de Produtividade na 
Manutenção 
Cenários internacionais (EUA e Europa) mostram que o valor 
comum encontrado para o Fator de Produtividade na 
Manutenção está entre 25 e 35 por cento. No Brasil, esse 
valor normalmente está entre 12 e 25 por cento. 
Podemos considerar ambientes produtivos na Manutenção 
quando o Fator de Produtividade é acima de 35%. Abaixo 
disso já é um ambiente improdutivo. 
 
Como Medir a Produtividade da Mão de Obra na 
Manutenção? 
Para medir a Produtividade da Manutenção é essencial que 
seja realizada uma auditoria interna, onde serão auditados 
os seguintes fatores: 
• Tempo desprendido para reuniões de rotina; 
• Tempo para ações de segurança no trabalho (DDS, 
Preenchimento de Formulários de PPT, Bloqueios, 
Isolamento de Áreas, etc.) 
• Tempo de deslocamento da equipe entre oficina, 
almoxarifado, equipamentos, etc. 
• Tempo de espera para obter peças, ferramentas, 
materiais; 
• Tempo desprendido para instruções sobre o trabalho; 
• Tempo desprendido para tarefas administrativas 
(preenchimento de Ordem de Serviço, Requisição de 
Materiais, elaboração de relatórios, etc.) 
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185 
• Tempo desprendido em pausas por motivos pessoais 
(necessidades fisiológicas, alimentação, descansos 
não programados, etc.) 
Essa auditoria deve ser realizada por algum auditor interno 
ou externo, analisando cada grupo de funcionários, 
divididos por função. Por exemplo: a produtividade da 
manutenção mecânica deve ser mensurada 
separadamente da produtividade da manutenção elétrica 
e assim por diante. Cada função terá um fator de 
produtividade específico pelo fator de existir 
particularidades na função que irão afetar no resultado 
final. 
Através do formulário abaixo, o auditor irá mensurar o 
tempo aplicado em cada pausa. Após preenchimento 
completo do formulário, basta somar a quantidade total do 
tempo desprendido em pausas e obter o fator de 
produtividade (ou improdutividade). 
 
 
Figura 51: Formulário para medição do fator de produtividade. 
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186 
Segue um exemplo de uma pesquisa realizada em 35 
indústrias químicas dos EUA, onde foram levantados os 
dados para cálculo do Fator de Produtividade na 
Manutenção. Ao final da pesquisa, chegou-se à conclusão 
de que a média para o fator de produtividade era de 
32,71% (67,29% de improdutividade). 
 
Figura 52: Estudo sobre produtividade da mão de obra da 
manutenção feito em 35 indústrias químicas nos estados unidos. Fonte: 
Maintenance Planning and Scheduling Handbook - Autor: Doc Palmer 
- 1999 
Uma vez que foi realizada a auditoria e foram levantados os 
valores de produtividade na manutenção, será possível 
identificar as fontes de improdutividade que estão 
impactando no resultado final. Essas fontes de 
improdutividade podem ser divididas em duas categorias: 
improdutividade necessária e improdutividade 
desnecessária. 
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187 
Improdutividade Necessária x Improdutividade 
Desnecessária 
 
A improdutividade necessária é um conjunto de processos, 
tarefas e procedimentos, que devem ser realizados pelos 
colaboradores por questão burocráticas ou administrativas. 
Essas tarefas apesar de não trazer nenhum benefício direto 
sob a ótica técnica, são necessárias para uma boa gestão 
do setor de manutenção ou para cumprir requisitos internos 
da empresa. A improdutividade necessária não pode ser 
eliminada, porém, o tempo desprendido nessas atividades 
pode ser diminuído visando a elevação do índice de 
produtividade final. 
A improdutividade desnecessária é um conjunto de tarefas, 
processos, atividades e procedimentos que podem ser 
eliminados. Eles são executados muitas vezes por conta de 
“vícios” existentes dentro das equipes e uma cultura de 
manutenção que não favorece a produtividade. Grande 
parte desses vícios são oriundos de uma falta de 
planejamento, falta de capacitação e deficiências na 
gestão da manutenção. 
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188 
O que levar em consideração após medir a 
Produtividade na Manutenção? 
Vários fatores e questões devem ser considerados para 
medir a produtividade da manutenção. Alguns dos fatores 
importantes precisam ser considerados para fazer essa 
aferição. Sendo eles: 
a) O valor gerado pela manutenção: O fator mais 
importante a se considerar ao medir a produtividade da 
manutenção é medir o valor gerado pelo setor 
de manutenção. Os gestores devem saber disso e números 
o quanto o setor de manutenção contribui para o negócio. 
O objetivo principal do setor de manutenção é garantir a 
disponibilidade, confiabilidade e segurança operacional da 
planta, de forma produtiva. Caso o setor de manutenção 
não consiga mensurar esses itens, está na hora de rever a 
forma de atuação dos gestores. 
b) Revisar as alocações dos recursos: O objetivo de 
medir a produtividade da manutenção é atestar a eficácia 
do investimento feito sobre o setor e determinar se há a 
necessidade de fazer algum investimento adicional para 
sustentar as estratégias definidas para o setor. 
Após as medições de produtividade, é possível identificar 
possíveis desperdícios de recursos humanos e evidenciar 
alguns pontos de melhorias. 
c) Fatores de segurança do trabalho e Fatores 
Ambientais: Algumas causas de baixa produtividade da 
manutenção estão diretamente ligadas com fatores de 
segurança e meio ambiente. É essencial entender as 
questões e a política da empresa em torno desses dois 
assuntos. Um baixo desempenho da manutenção pode 
levar a incidentes e acidentes no trabalho (questão de 
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189 
segurança) e outros riscos para a saúde, além dos 
problemas ambientais e encorajadores para uma cultura de 
trabalho insalubre. 
Por isso é necessário entender e identificar, junto aos setores 
de Saúde e Segurança do Trabalho e Meio Ambiente, quais 
são os requisitos necessários que o setor de manutenção 
deverá se alinhar. 
d) Gestão do conhecimento: Para o sucesso da 
manutenção é necessário concentrar esforços na gestão 
efetiva do conhecimento. Uma parcela da falta de 
produtividade na manutenção é a falta de gestão do 
conhecimento e o desconhecimento das habilidades de 
cada membro da equipe. 
Como a tecnologia está sempre mudando e a cada dia 
que se passa isso acontece de forma mais ágil, surgindo 
novas tecnologias de inspeção baseadas na condição dos 
equipamentos como análise de vibração, espectroscopia, 
termografia e dentre outros ensaios, que estão substituindo a 
manutenção preventiva e poupando recursos de mão de 
obra. Para isso acontecer, é extremamente necessária uma 
boa gestão do conhecimento. 
 
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190 
CAPÍTULO 7 
GESTÃO DE CUSTOS NA MANUTENÇÃO 
 
O setor de manutenção é visto na maioria das vezes como 
um setor que gera gastos. Grande parte das empresas 
fadadas ao fracasso enxergam assim. Uma empresa que 
fomenta uma boa cultura de Gestão de Ativos, enxerga a 
manutenção como um setor que possibilita investimentos 
que retornam através da elevação dos índices de 
confiabilidade e disponibilidade da planta. 
A Gestão da Manutenção, quando conduzida de maneira 
profissional e correta, transforma o departamento de 
manutenção em um setor que aumenta a lucratividade da 
empresa e um bom Gestor de Manutenção deve saber 
posicionar o setor dessa forma, expressar e divulgar esse 
feito aos demais setores da empresa. 
De forma simples, para saber o quão lucrativa uma empresa 
é, basta subtrair os custos totais de operação da sua receita 
global. 
Sendo assim, existem duas formas de aumentar a 
lucratividade: reduzindo os custos operacionais ou 
aumentado a receita. 
Aumentar a receita nem sempre está sob o controle dos 
gestores, pois dependem de inúmeros fatores externos 
(elevação da demanda, análise da concorrência, aspectos 
logísticos, aumento da performance nas vendas, etc.). Ao 
contrário da redução de custos, que em grande parte das 
vezes, depende apenas de recursos e fatores internos. 
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191 
Em média, em uma indústria de grande porte, os custos de 
manutenção representam 25% dos custos operacionais. 
Logo, se otimizarmos os custos da manutenção através de 
uma boa gestão, é possível reduzir o custo operacional e, 
por consequência, aumentar a lucratividade. 
Introdução à Gestão de Custos na Manutenção 
Gerenciar os Custos da Manutenção requer duas coisas 
básicas: controle e simplicidade. 
Controle para ter domínio e conhecimento de todas as 
fontes geradoras de custos para o setor de manutenção; 
Simplicidade para ter uma sistemática de controle que seja 
capaz de trazer dados quantitativos de forma natural e que 
seja de fácil aderência por parte da equipe. 
Os custos da manutenção são divididos em três tipos: 
1. Custos Diretos 
2. Custos Indiretos 
3. Custos Induzidos 
Na grande maioria dos processos de consultoria que a 
ENGETELES conduziu em indústrias de médio e grande porte, 
o maior motivo encontrado para desvios nos custos de 
manutenção era a falta de conhecimento dos gestores de 
manutenção quanto a cada fonte geradora de custos 
existente em cada tipo de custo. 
Cada empresa terá uma proporção entre custos diretos, 
indiretos e induzidos. Essa proporção é variável de acordo 
com o período e maturidade na qual a gestão da 
manutenção se encontra. 
Não existe uma proporção considerada correta entre os três 
tipos de custo. O que existe é o conhecimento de que os 
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192 
custos diretos são fixos e os custos indiretos e induzidos são 
variáveis. 
Sabendo disso, o gestor de manutenção trabalhará para ter 
os custos diretos como uma maior fatia dos custos de 
manutenção, considerando que possui controle sobre eles 
e, em contrapartida, ter fatias cada vez menores de custos 
indiretos e induzidos, uma vez que esses custos são gerados 
por consequências de falhas e ações tomadas sem 
planejamento. 
Custos Diretos de Manutenção 
Os custos diretos de manutenção são todos os custos 
inerentes ao desenvolvimento das atividades de 
manutenção. Sendo os principais: 
• Mão de Obra; 
• Materiais; 
• Ferramentas; 
• Insumos; 
• Serviços terceirizados; 
• Locações; 
• Etc. 
Pode-se considerar custo direto de manutenção todos os 
gastos necessários para desempenhar uma determinada 
atividade de manutenção. 
Os custos diretos de manutenção, apesar de serem 
considerados custos fixos, podem sofrer variações de 
acordo com o tipo de manutenção que é desempenhado. 
É conhecido que, em média, a manutenção corretiva 
emergencial tem um custo direto 7 vezes maior que a 
manutenção feita no período ideal. 
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193 
A manutenção corretiva programada, tem um custo direto 
de 5 vezes maior que a manutenção feita no período ideal 
e a manutenção preventiva tem um custo direto três vezes 
maior que a manutenção preditiva. 
Para exemplificar de forma prática e simples, imagine a 
seguinte situação: 
Sr. José é um taxista e ao longo de um ano resolveu planilhar 
tudo o que gastou com a manutenção doseu táxi e 
verificar onde poderia reduzir os custos com manutenção 
para aumentar a sua lucratividade. 
Logo no começo do ano, o taxi do Sr. José fundiu o motor, 
causado por um descuido quanto ao nível de óleo do motor 
e ele gastou um bom dinheiro no reparo. O orçamento da 
manutenção corretiva foi o seguinte: 
Orçamento de Manutenção Corretiva 
Descrição Tipo Preço 
Kit de Válvulas do Motor XPTO 
1.0 
Peças e Materiais R$350,00 
Kit de Juntas de Vedação Peças e Materiais R$150,00 
Kit de Pistões, Bielas e 
Bronzinas 
Peças e Materiais R$250,00 
Kit de Parafusos do Cabeçote Peças e Materiais R$100,00 
Sensor de Pressão e Nível de 
Óleo 
Peças e Materiais R$200,00 
Filtro de Óleo Peças e Materiais R$50,00 
Óleo Lubrificante Peças e Materiais R$200,00 
Serviço de Retifica do Motor Serviço Externo R$400,00 
Mão de Obra para Reparo Mão de Obra R$600,00 
TOTAL R$2.300,00 
 
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194 
O mecânico do Sr. José verificou que existiam duas causas 
raízes para a falha que motivou a manutenção corretiva: 
1. Existia um vazamento de óleo no cárter, o que fez 
com que o motor trabalhasse sem lubrificação e 
viesse a ter seus componentes danificados; 
2. O sensor de pressão e nível de óleo não estava 
funcionando. Ou seja, ainda que não houvesse 
vazamento, o motor estava exposto a uma falha 
dessa tipologia. Já que estava trabalhando sem a 
devida instrumentação e monitoramento. 
O mecânico instruiu o Sr. José a realizar a manutenção 
preventiva a cada 5 mil quilômetros e inspecionar 
semanalmente o nível de óleo de motor e alguns outros 
aspectos. 
O Sr. José colocou na ponta do lápis quanto gastaria por 
ano com a manutenção preventiva para evitar essa falha 
especificamente: 
Orçamento de Manutenção Preventiva 
5 Trocas de Óleo Durante o Ano 
Descrição Tipo Preço 
Óleo Lubrificante Peças e Materiais R$1.000,00 
Filtro de Óleo Peças e Materiais R$200,00 
Mão de Obra do Mecânico Mão de Obra R$200,00 
15 Minutos do Sr. José para 
Inspeção Semanal do Nível de 
Óleo 
Mão de Obra R$100,00 
TOTAL R$1.500,00 
 
 
 
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195 
Ainda que os custos com a manutenção preventiva fossem 
menores do que os custos com manutenção corretiva, o Sr. 
José ficou assustando com o quanto gastaria para manter o 
táxi. 
Ao pesquisar, o Sr. José percebeu que havia uma forma 
mais barata e segura de manter o táxi. Lendo algumas 
literaturas, Sr. José descobriu que nem sempre o óleo 
lubrificante acaba com a sua vida útil aos 5 mil quilômetros. 
Na verdade, descobriu que a vida útil real de um óleo 
lubrificante para motor é infinitamente maior os 5 mil 
quilômetros recomendados pelo fabricante. 
Descobriu também que a vida útil do lubrificante está 
diretamente condicionada às condições de operação do 
motor e que quanto maior a temperatura em que o 
lubrificante estaria exposto, menor seria sua vida útil. 
Ainda pesquisando, Sr. José descobriu que havia um tipo de 
manutenção que era ainda mais barato e confiável que a 
manutenção preventiva. Essa manutenção era a tal da 
manutenção preditiva. 
Sr. José descobriu que existia uma técnica de manutenção 
preditiva chamada Análise de Lubrificantes, onde seria 
possível retirar uma amostra do óleo lubrificante e enviar 
para um laboratório que analisaria as condições do 
lubrificante e se realmente seria necessário substituir o óleo 
lubrificante naquele período. 
Após algumas cotações, o Sr. José descobriu que existia um 
laboratório que cobrava R$70,00 por análise e com os custos 
de envio, todo o serviço sairia por uns R$90,00. Resolveu 
arriscar. 
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196 
Chegado os 5 mil quilômetros, Sr. José seguiu as 
recomendações do laboratório, retirou a amostra do 
lubrificante e enviou para análise. 
Após três dias o laudo chegou por e-mail. Boas notícias: O 
laboratório atestara que o lubrificante estava em perfeitas 
condições de acordo com as condições físico-químicas 
encontradas e recomendou o envio de outra amostra após 
3 mil quilômetros rodados. 
O Sr. José ficou todo feliz e com aquela sensação de dever 
cumprido, pois além de ter conseguido economizar, ainda 
soube de informações que jamais viriam à tona sem o laudo 
do laboratório. 
O laudo evidenciava uma alta concentração de óxidos e 
amorfos na amostra, o que mostra que o lubrificante está 
tralhando em altas temperaturas por longas faixas de tempo 
em consequência de o motor funcionar em rotações 
elevadas, porém em velocidades baixas. 
Apesar de o óleo estar com todas as características físico-
químicas dentro dos limites permissíveis e próprio para 
continuar em uso, o Sr. José descobriu que se mudasse 
sutilmente a maneira de conduzir o táxi, o óleo lubrificante 
teria uma vida útil ainda maior. 
O Sr. José conseguiu fez três análises de óleo, com um 
intervalo de 8 mil quilômetros entre elas e apenas na última 
amostra foi identificado que o óleo lubrificante perdeu as 
suas propriedades físico-químicas e necessitava ser 
substituído. 
Sendo assim, os custos diretos da manutenção preditiva 
foram: 
 
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197 
Orçamento de Manutenção Preditiva 
3 Análises de Óleo Durante o Ano 
Descrição Tipo Preço 
Análise de Óleo Serviço R$210,00 
Envio de Amostra Serviço R$60,00 
Óleo Lubrificante Peças e Materiais R$200,00 
Filtro de Óleo Peças e Materiais R$50,00 
Mão de Obra do Mecânico Mão de Obra R$40,00 
TOTAL R$560,00 
 
Ao comparar os custos diretos de manutenção para cada 
tipo de manutenção aplicado no táxi do Sr. José, o cenário 
encontrado foi: 
Manutenção 
Corretiva 
Manutenção 
Preventiva 
Manutenção 
Preditiva 
R$2.300,00 R$1.500,00 R$560,00 
Custo 4,1 vezes 
maior que o 
necessário. 
Custo 2,67 vezes 
maior que o 
necessário. 
Cenário Ideal: 
Custo ótimo de 
manutenção. 
 
É óbvio que o cenário retratado não condiz com a 
realidade de um taxista, mas o que quero que você 
compreenda é como um Gestor de Manutenção deve 
pensar e agir em busca da otimização dos custos de 
manutenção através da seleção correta das estratégias de 
manutenção. 
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198 
Custos com Mão de Obra 
O dimensionamento dos custos da mão de obra está 
relacionado diretamente com a sua presença na 
Composição dos Custos Unitários de cada serviço. 
Se abrirmos a Composição de Custo Unitário de cada 
serviço, vamos saber, para cada unidade de serviço, 
quantas horas ou fração de horas de mão de obra de 
diferentes categorias de trabalhadores vamos precisar. 
Multiplicando esses valores pela quantidade de cada 
serviço, encontramos o total de horas de mão de obra que 
vamos precisar para aquele serviço específico. 
Para calcularmos o custo de mão de obra desse serviço, 
basta utilizarmos a seguinte fórmula: 
Custo de mão de Obra = Salário x [1 + (Leis Sociais + Encargos)] 
Custos com Materiais 
Quando se fala em produção dentro de uma empresa, 
existem muitos conceitos importantes para entender a 
dinâmica de uma fábrica, o que é essencial para os 
administradores da mesma. 
Você sabe o que é material direto e material indireto? Esses 
termos fazem parte da lista de conceitos fundamentais a se 
conhecer. 
Assim, os materiais diretos dentro de uma fábrica são as 
matérias-primas,materiais de embalagens, componentes e 
outros itens essenciais para a produção, acabamento e 
para a apresentação final do produto. Como exemplo, 
pode-se pegar uma fábrica de móveis, fácil de elucidar. 
Nesse tipo de empresa, os materiais diretos são, 
basicamente, a madeira, as chapas de compensados e o 
couro, o que pode variar conforme o tipo de produto que 
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199 
se fabrica nela. O importante é saber que esses materiais 
diretos correspondem à matéria prima indispensável para a 
fabricação de camas, cadeiras, sofás, mesas e outros. 
Em uma editora ou gráfica também é possível exemplificar 
qual é o material direto. Ele engloba o papel e as tintas que 
são usadas para produção de livros, revistas e demais 
impressos que a empresa cria. 
Já os materiais indiretos são aqueles empregados nas 
atividades auxiliares de produção, sendo que eles são 
irrelevantes para a produção em si. Para exemplificar pode-
se citar graxas e lubrificantes, os quais são usados para fazer 
a limpeza e manutenção dos equipamentos, bem como os 
parafusos e lixas de pequenos valores empregados na 
fabricação de móveis. Embalagens de pequeno valor 
utilizadas para a expedição dos produtos também são 
exemplos de materiais indiretos. 
Todos eles têm o seu grau de importância no contexto de 
uma fábrica, mas não são fundamentais para a produção 
dos itens em sim. Ou seja, sem eles, a linha de produção 
pode seguir o seu trabalho. 
Então como a gente calcula isso? 
Custos com materiais, por exemplo, devem ser calculados o 
custo unitário do material, mais o custo de transporte, mais o 
custo de armazenagem. Sim, o custo com armazenagem 
deve entrar nessa conta, pois todo material que entra no 
almoxarifado tem um custo de gerenciamento. Ele ocupa 
um espaço físico, ele depende de uma pessoa estar ali 
conferindo de tempos em tempos, ele ocupa um espaço no 
sistema de gerenciamento e tudo isso deve ser 
contabilizado. 
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200 
Custos Indiretos de Manutenção 
Os Custos Indiretos da Manutenção são os custos oriundos 
dos efeitos das falhas. Basicamente, são os custos ocultos 
inerentes à atividade de manutenção. Os principais são: 
1. Lucro Cessante 
2. Depreciação 
3. Custos Induzidos 
Lucro Cessante 
O Lucro Cessante é a interrupção da atividade que faz com 
que a empresa gere receita. Uma vez que a empresa teve 
que cessar a sua atividade geradora de receita, ela teve 
um instante de lucro cessante. 
Uma das principais fontes geradoras de custo na 
manutenção é o lucro cessante. Que pode acontecer de 
forma planejada ou não. 
Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, ao 
contabilizar os custos provenientes da manutenção, a maior 
fatia dos custos não está destinada ao reparo de uma 
determinada falha e sim, ao reparo dos efeitos daquela 
falha ao período em que a empresa deixou de lucrar 
devido à manutenção (ou falta dela). 
Voltando ao exemplo do táxi do Sr. José, nos cenários em 
que o táxi passou por manutenção corretiva e por 
manutenção preventiva, houve lucro cessante. 
A diferença é que o na manutenção corretiva o lucro 
cessante é maior por ser emergencial e também devido à 
proporção que a falha tomou. 
Na manutenção preventiva há o lucro cessante, mas de 
forma planejada. 
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201 
Ao saber dessas informações, o Sr. José contabilizou 
novamente os custos com a manutenção do táxi e os 
cenários encontrados foram os seguintes: 
Custos com Manutenção Corretiva 
Custos Diretos 
Kit de Válvulas do Motor 
XPTO 1.0 
Peças e Materiais R$350,00 
Kit de Juntas de Vedação Peças e Materiais R$150,00 
Kit de Pistões, Bielas e 
Bronzinas 
Peças e Materiais R$250,00 
Kit de Parafusos do 
Cabeçote 
Peças e Materiais R$100,00 
Sensor de Pressão e Nível de 
Óleo 
Peças e Materiais R$200,00 
Filtro de Óleo Peças e Materiais R$50,00 
Óleo Lubrificante Peças e Materiais R$200,00 
Serviço de Retifica do Motor Serviço Externo R$400,00 
Mão de Obra para Reparo Mão de Obra R$600,00 
Custos Indiretos 
5 dias em Faturar Lucro Cessante R$2.500,00 
TOTAL R$4.800,00 
 
O Sr. José descobriu que na verdade a manutenção 
corretiva do táxi lhe custou R$4.800,00, ao invés do 
R$2.300,00 calculados anteriormente. 
O motivo disso é que ele faturava em média R$500,00 por 
dia no táxi e o reparo do motor durou cinco dias. 
Totalizando R$2.500,00 de prejuízo, o que representa cerca 
de 52,08% do custo total. 
 
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202 
Os custos com a manutenção preventiva também podem 
ter o custo de lucro cessante embutido. Nem sempre em 
uma situação de manutenção preventiva haverá o custo 
de lucro cessante, dependerá do calendário disponível 
para acontecer as manutenções. 
O fato de as paradas para manutenção preventiva serem 
planejadas diminuem a chance de haver um lucro cessante 
muito agressivo. Porém o fato de a manutenção preventiva 
ser sistemática (baseada em gatilhos) muitas vezes se faz 
necessário interromper o processo de produção para 
realizar a manutenção. 
Voltando ao táxi do Sr. José: 
Custos com Manutenção Preventiva 
5 Trocas de Óleo Durante o Ano 
Custos Diretos 
Óleo Lubrificante Peças e Materiais R$1.000,00 
Filtro de Óleo Peças e Materiais R$200,00 
Mão de Obra do Mecânico Mão de Obra R$200,00 
15 Minutos do Sr. José para 
Inspeção Semanal do Nível 
de Óleo 
Mão de Obra R$100,00 
Custos Indiretos 
4 Horas sem faturar Lucro Cessante R$250,00 
TOTAL R$1.750,00 
 
Cada troca de óleo do táxi leva, em média, duas horas e 
foram feitas dez trocas de óleo durante o ano. Porém, o Sr. 
Se planejou e apenas duas trocas de óleo precisaram ser 
feitas durante o horário de expediente do táxi, o restante 
das trocas foram feitas aos finais de semana. 
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203 
O táxi fatura R$62,50 por hora. O lucro cessante necessário 
para executar a manutenção preventiva do táxi totalizou 
R$250,00, representando 14,28% do custo total da 
manutenção preventiva. 
Eis o motivo de a Manutenção Preditiva ser tão lucrativa: a 
ausência do lucro cessante. 
O monitoramento preditivo consiste em encontrar as falhas 
em estágio inicial. Logo, se há a necessidade de realizar 
uma manutenção corretiva programada após a análise 
preditiva, o fato de a falha ter sido encontrada em estágio 
inicial possibilita que o programador de manutenção defina 
uma data para a resolução do problema em um período 
que não tenha lucro cessante. 
Sendo assim, os custos reais de manutenção do táxi do Sr. 
José foram: 
 Manutenção 
Corretiva 
Manutenção 
Preventiva 
Manutenção 
Preditiva 
Custos 
Diretos 
R$2.300,00 R$1.500,00 R$560,00 
Custos 
Indiretos 
R$2.500 R$250,00 R$0,00 
TOTAL R$4.800,00 R$1.750,00 R$560,00 
 Custo 8,5vezes 
maior que o 
necessário. 
Custo 3,1 vezes 
maior que o 
necessário. 
Cenário Ideal: 
Custo ótimo de 
manutenção. 
 
Esse mesmo cenário se repete em empresas de médio e 
grande porte. Grande parte dos Gestores de Manutenção 
não contabilizam o que realmente impacta negativamente 
o caixa da empresa: as consequências provocadas pela 
ausência de manutenção ou pelo seu planejamento falho. 
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204 
Indicadores de Custos de Manutenção 
 
Foi elucidado nas páginas anteriores que o bom 
gerenciamento dos custos de manutenção deixa mais 
dinheiro no caixa da empresa e a torna mais lucrativa. 
Profissionais que geram lucro, inevitavelmente, sempre 
ganharão mais e terão maio reconhecimento frente aos 
profissionais que não geram lucro. Essa é a lei do mercado. 
Existe uma coisa que separa profissionais de manutenção 
que trazem lucro para a empresa e profissionais que 
transformam a manutenção em fonte geradora de gastos: 
gestão seguida de ação e vice-versa. 
Porém, é aí que vários gestores de manutenção se perdem. 
Na hora de fazer a gestão do dinheiro da manutenção. 
Como vimos anteriormente, o exemplo de uma simples 
manutenção em um táxi gerou várias tabelas e cenários 
diferentes. 
Agora imagine como deve ser feita a gestão do custo de 
manutenção em uma indústria de grande porte, que possui 
milhares de equipamentos e centenas de pessoas na 
equipe de manutenção. A complexidade dos números está 
em outro nível. 
Por isso, no jogo da gestão de custos, menos é mais. 
Simplificar a forma de obter e tratar os dados, traz 
transparência ao processo de gestão. E quando assunto é 
dinheiro, transparência nunca é demais. 
A gestão dos custos de manutenção é feita com base em 
indicadores gerenciais que dão uma visão da situação 
econômica da manutenção para que a diretoria possa 
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205 
tomar ações pertinentes ao planejamento estratégico da 
companhia. Mas esses indicadores serão encontrados 
apenas se o trabalho de quantificação dos recursos gastos 
para cada serviço for realizado no chão de fábrica, através 
da correta emissão e do correto preenchimento e baixa das 
ordens de serviço. 
A precisão deve ser cirúrgica. Cada parafuso, porca, 
arruela, minuto, litro e demais unidades de medida são de 
profunda importância para compor os cálculos necessários 
para se encontrar os indicadores de custo da manutenção. 
São dois indicadores principais: 
1. CMF – Custo de Manutenção por Faturamento 
2. CMVR – Custo de Manutenção por Valor de 
Reposição 
Esses dois indicadores são levantados e analisados de forma 
anual, dando aos gestores de manutenção e demais 
membros da gestão uma base sólida para tomada de 
decisões estratégicas. 
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206 
CMF – Custo de Manutenção sobre o Faturamento 
O Custo de Manutenção sobre o Faturamento, mais 
conhecido como CMF, é um indicador que dá uma visão 
global de como os custos de manutenção da empresa 
impactam no caixa que foi ela foi capaz de gerar. 
Fórmula: 
 
 
 
Características do CMF: 
• Quanto menor, melhor; 
• Calculado e analisado anualmente; 
• Média Nacional (em 2017): 4%*; 
• Cada segmento de atuação terá um CMF 
característico. 
Conhecer apenas o seu dado de CMF não lhe trará 
informação densa o suficiente para tomada de decisão. 
Esse indicador é utilizado principalmente para bechmarking 
interno ou externo. Dessa forma, é possível comparar a 
performance de custos do setor da manutenção entre 
setores diferentes da empresa ou concorrente. 
Benchmarking é o nome dado à prática de comparar 
resultados. 
 
* Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – Documento 
Nacional da Manutenção – setembro de 2013. 
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207 
O benchmarking interno é quando uma empresa compara 
seus resultados em períodos diferentes ou entre setores 
diferentes. 
Exemplo: 
Benchmarking Interno do CMF 
Empresa XPTO S. A 
Setor 
Ano 
Embalagens Envase Processo 
Primário 
2016 2,1% 4% 3,5% 
2017 2,8% 5% 4% 
2018 3% 5,1% 5,2% 
 
O benchmarking externo é quando a comparação é 
realizada entre empresas diferentes, podendo elas do 
mesmo porte/segmento de atuação (recomendado) ou 
não. 
Realizar o benchmarking externo de CMF é importantíssimo 
e estratégico para a empresa, pois através dessa prática é 
possível saber se o seu setor de manutenção é mais 
produtivo que o do seu concorrente ou vice-versa. 
Obviamente, conseguir as informações do custo anual da 
manutenção e faturamento do seu concorrente para 
calcular o CMF e fazer o benchmarking não será uma tarefa 
fácil. 
Geralmente as empresas conseguem essas informações de 
duas formas: 
1. Associações: Se a sua empresa faz parte de alguma 
associação do setor de atuação, pode ocorrer de 
cada empresa associada contribuir com a sua 
informação e, em contrapartida, receber o relatório 
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208 
com as informações das demais. Dessa forma, todas 
as empresas associadas terão acesso às mesmas 
informações. 
 
2. Consultorias Especializadas: Existem consultorias e 
casas de pesquisas especializadas em levantar esse 
tipo de informação no mercado. Geralmente existe 
um contrato de confidencialidade entre Consultoria 
e Cliente, o que faz com que o resultado da pesquisa 
seja velado. Ou seja, você saberá quanto as 
empresas têm de CMF, mas não saberá 
especificamente qual empresa têm um resultado 
melhor ou pior que o seu. 
 
Além disso, essas pesquisas são extremamente caras 
e demoradas. 
 
3. Grupos de Benchmarking: Pode ocorrer de gestores 
de manutenção tomarem a iniciativa de se reunir e 
trocar essas informações por conta própria. 
 
Muitas vezes, a dificuldade está em reunir todos esses 
gestores de manutenção em um único lugar para a 
troca dessas informações. 
 
Por esse motivo, nós da ENGETELES, reunimos mais de 
5000 alunos em uma comunidade privada e nessa 
comunidade, acontecem trocas de diversas 
informações e experiências altamente construtivas. 
 
 
 
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209 
 
Exemplo: 
Benchmarking Externo de CMF 
 
Empresa 
Ano 
Tupã Alimentos 
S. A 
Alimentos 
Guarámuru 
Top Royal 
Alimentos S. A 
2016 7% 6% 5,5% 
2017 6,2% 5% 3% 
2018 5% 2,5% 2,4% 
 
Benchmarking Real do CMF dividido por Segmento de 
Mercado: 
Custo de Manutenção por Faturamento 
Setor CMF (%) 
Açúcar e Álcool, Alimentos e Bebidas 4% 
Aeronáutico e Automotivo 3% 
Eletrônicos e Energia Elétrica 7% 
Químico e Saneamento 5% 
Mineração e Siderúrgico 5% 
Petróleo e Petroquímico 4% 
Plástico, Papel e Celulose 3% 
Predial e Prestação de Serviços 4% 
Máquinas e Equipamentos / Metalúrgico 3% 
Média Nacional 4% 
Fonte: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – Documento 
Nacional da Manutenção 2017 
 
 
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210 
CMVR– Custo de Manutenção por Valor de Reposição 
O Custo de Manutenção por Valor de Reposição, também 
chamado de CMVR é um indicador usado para descobrir o 
quanto o custo de manutenção representa no valor total 
para compra daquele ativo em estado de novo. 
Fórmula: 
 
 
Esse indicador é conhecido nas literaturas internacionais 
como ERV – Estimated Replacement Value (em português: 
Valor Estimado de Reposição) ou RAV – Replacement Asset 
Value (em português: Valor de Reposição do Ativo). 
O primeiro registro de uso desse indicador aconteceuem 
1970 nos Estados Unidos por empresas de seguro. As 
seguradoras queriam descobrir o tempo médio que as 
empresas manteriam um ativo gerando custos com 
manutenção até atingir o seu valor de compra. 
Características do CMVR: 
• Dado em porcentagem; 
• Quanto menor, melhor; 
• Padrões WCM – World Class Maintenance 
recomendam que seja menor que 3%; 
• Deve ser calculado por cada ativo; 
• O benchmarking externo, na maioria das vezes, é 
inviável. 
O CMVR é a medida de referência universal de sucesso do 
desempenho operacional do ativo. 
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211 
O CMVR mostra ao Gestor de Manutenção qual o impacto 
dos custos de manutenção sobre o capital da empresa 
empregado em ativos físicos e por consequência, quão 
produtiva é a manutenção para cada ativo. 
Exemplos: 
Se cada ativo tiver um CMVR de 20%significa que você 
gasta tanto em manutenção a cada ano que poderá 
comprar uma fábrica completamente nova para a sua 
operação a cada cinco anos. 
Com um CMVR de 2% estará em operação por 50 anos até 
que os gastos com manutenção valham o custo de adquirir 
uma nova fábrica (ou ativo). 
Essa suposição é teórica, já que os ativos sofrem a 
depreciação ao longo dos anos. 
Se a sua planta tiver menos de dez anos, use apenas o valor 
de compra original dos ativos da sua planta. A mesma 
fábrica será construída por um custo menor hoje do que era 
naquela época, mas a diferença nos custos provavelmente 
não será grande. 
Se sua planta tem mais de dez anos, as coisas ficam 
complicadas. Você pode aumentar os valores reais pagos 
pelo ativo corrigi-los pela inflação anual média de cada 
ano desde que eles foram adquiridos (ou seja, um cálculo 
de juros compostos). 
De qualquer forma, esse indicador é usado para afunilar as 
informações levantadas pelo CMF. 
Se caso, após calcular o Custo de Manutenção Sobre o 
Faturamento da empresa, realizar o benchmarking externo 
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212 
e o CMF da sua empresa for maior que a média do CMF 
encontrado no benchmarking, é hora de atuar no CMRV e 
descobrir qual ativo está jogando o custo de manutenção 
para cima. 
Exemplo Prático: 
Gerson Ferreira é Diretor Financeiro em uma indústria 
cimenteira. Ao analisar os números do último ano, Gerson 
descobriu que os custos com manutenção representaram 
12,6% do faturamento bruto da empresa no mesmo período. 
Gerson imediatamente entrou em contato com o Hamilton – 
o Diretor Industrial para entender melhor sobre esse 
problema e como aquilo poderia ser resolvido, pois os lucros 
da empresa estavam ameaçados e o crescimento 
projetado no planejamento estratégico poderia ir por água 
abaixo. 
Hamilton explicou que a fábrica enfrentou diversas 
manutenções corretivas e que essas, elevaram 
significativamente os custos da manutenção. Ciente da 
gravidade da situação, Hamilton se comprometeu em 
apresentar uma solução ao seu par em tempo hábil. 
Hamilton reuniu sua equipe de Gestores de Manutenção e 
pediu um pente fino para identificar as causas dos 
problemas e eliminá-las. 
Passados alguns dias, cada gestor de manutenção 
apresentou o quanto o seu setor gerou de gastos sobre o 
faturamento e qual foi o respectivo percentual de 
manutenção corretiva: 
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Setor CMF Manutenção Corretiva / Total 
de Manutenções Realizadas (%) 
Britagem 3,9% 21% 
Moagem de Cru 1,7% 28% 
Calcinação 4% 29% 
Moagem de Cimento 2% 25% 
Ensaque e Paletização 1% 33% 
Total 12,6% Média: 27% 
De posse dos dados, Hamilton percebeu que nem sempre o 
setor que possui o maior percentual de manutenções 
corretivas terá o maior custo de manutenção. 
Isso se dá pelo fato de que, cada setor possui equipamentos 
de formas construtivas diferentes e no momento de 
executar uma manutenção isso faz diferença no tocante à 
mantenabilidade do ativo, custo das peças de reposição e 
quantidade de mão de obra necessária para o reparo. 
Apesar do setor de Ensaque e Paletização ter um 
percentual de manutenção corretiva de 33%, o seu CMF 
representava 1% e 
Ao analisar os dados do setor de Ensaque e Paletização, 
veio à tona a informação de que se tratava de um setor 
recém reformado e todos os equipamentos haviam sido 
trocadas há cinco anos. 
Logo, ficou claro que as falhas se tratava do período de 
mortalidade infantil plotado no início da Curva da Banheira. 
Conforme mostra a imagem a seguir: 
 
 
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214 
 
 
 
 
 
 
 
 
As falhas que acontecem no período de Mortalidade Infantil 
na Curva da Banheira possuem características diferentes 
das falhas que acontecem no período de fim da vida útil. 
Geralmente são: 
• Falhas provocadas por pequenos erros de operação; 
• Falhas provocadas por pequenos erros de projeto; 
• Falhas por componentes subdimensionados; 
• Falhas provocadas por erros de montagem; 
• Etc. 
Apesar do alto número de intervenções corretivas, essas 
falhas custaram menos para a empresa. Uma vez que eram 
mais simples de resolver e na maioria dos casos, provocaram 
pouco ou nenhum lucro cessante. 
O setor de Calcinação foi o que teve o CMF maior e ao 
analisá-lo, veio à tona algumas informações valiosas: 
1. Se tratava do setor mais antigo da fábrica. Todos as 
máquinas eram originais e tinham uma idade média 
de 40 anos; 
2. O lucro cessante do setor era o maior de todos; 
β>1 
β =1 
 β<1 
 
β < 1 = Taxas de Falhas 
Decrescente (Mortalidade 
Infantil) 
β = 1 = Taxas de Falhas 
Constantes (Vida Útil) 
β > 1 = Taxas de Falhas 
Crescente (Fim de Vida 
Útil) 
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215 
3. As características do processo não permitiam 
paradas frequentes para manutenções preventivas. 
Por isso, a grande parte das manutenções eram 
preditivas, porém, grande parte das manutenções 
corretivas programadas geradas pelas preditivas não 
eram executadas pelo mesmo motivo; 
4. Grande parte dos equipamentos eram importados e 
isso onerava muito o custo da manutenção (peças 
cotadas em dólar, altos custos de frete, mão de obra 
especializa, etc.). 
De posse dessas informações, Hamilton delegou duas 
missões ao Gestor de Manutenção responsável pela 
Calcinação: 
1. Fazer uma Análise de Pareto de todas as falhas 
funcionais do setor de calcinação e descobrir quais 
foram as 20% das causas que provocaram 80% das 
falhas; 
2. Calcular o CMVR os equipamentos que tinham 
relação com as causas das falhas. 
O resultado do trabalho foi: 
 
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Causas das Falhas
Nº de 
Ocorrências
Baixa Isolação do Motor Elétrico do Forno 1 985
Quebra do Acoplamento do Acionamento do Forno 1 458
Temperatura Elevada no Mancal do Forno 1 358
Temperatura Elevada no Mancal do Exaustor 221
Quebra da Esteira Transportadora de Cliquer 122
Contaminação do Mancal Principal 79
Oxidação do Óleo Lubrificante do Redutor do Forno 30
Desalinhamento do Eixo Principal do Forno 28
Contaminação por Partículas Sólidas 19
Desbalanceamento da Rotor do Exaustor 15
Entupimento do Elevador Principal 12
Falha Operacional 11
Total de Ocorrências 2338 
Ficou evidente que oproblema maior estava no 
acionamento do forno 1. O acionamento era composto de 
um motor elétrico principal, outro motor elétrico para giro 
lento, um acoplamento de engrenagens que acoplava o 
motor ao redutor de velocidades, que por sua vez, tocava 
uma relação pinhão/coroa e garantia a rotatividade do 
forno. 
 
Figura 53: Acionamento do forno de calcinação 
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42% das falhas funcionais do setor de Calcinação foram 
ocasionadas por baixa isolação do motor elétrico principal 
do forno 1. 
Ao analisar o CMVR – Custo de Manutenção do motor 
elétrico o valor encontrado foi de 101% ao ano, devido ao 
elevado lucro cessante do processo. 
Ou seja, naquelas condições, seria viável substituir o motor 
elétrico principal todo ano e ainda assim, a empresa teria 
1% de lucro nessa operação. 
Obviamente, a vida útil de um motor elétrico é bem maior 
que um ano, o que intensifica ainda mais o retorno 
financeiro que a empresa terá ao substituir o motor elétrico. 
Com esse exemplo, fica claro qual é a postura que um 
gestor de manutenção deve adotar quando alguém lhe 
confia a missão de reduzir os custos de manutenção. 
É possível reduzir os custos de manutenção, desde que se 
tenha conhecimento das reais fontes geradoras de custo e 
que o maior custo de manutenção nunca está no reparo da 
falha, mas sim, nos seus efeitos. 
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Orçamento Base Zero na Manutenção 
O Orçamento Base Zero é uma metodologia para definição 
orçamentária que transformou (para melhor) a gestão de 
empresas líderes mundiais em seus segmentos, como 
AmBev, Heinz, Kraft, Burger King e etc. 
Quando se fala sobre Gestão dos Custos de Manutenção, o 
passo mais importante é o planejamento orçamentário. 
Existem várias formas de se definir um orçamento para 
manutenção e uma das mais eficientes é o Orçamento Base 
Zero, também chamado de OBZ. 
O que é Orçamento Base Zero? 
Como o próprio nome já diz, Orçamento Base Zero parte do 
princípio que não serão consideradas informações e 
históricos de anos anteriores para se definir o orçamento 
para o próximo ano. 
Ou seja, a base de informações para a definição do novo 
orçamento é zero. 
A ideia é que o planejamento seja feito como se a empresa 
estivesse iniciando as suas atividades naquele ano. Ou seja, 
começando tudo do zero novamente. 
Boa parte das empresas hoje levam em consideração o 
orçamento dos anos anteriores na hora de elaborar um 
novo orçamento. Isso é perigoso, pode trazer alguns 
problemas e enraizá-los, fazendo com que alguns erros 
cometidos no passado se tornem hábitos. 
A metodologia por traz do Orçamento Base Zero vai muito 
além da gestão financeira. O Orçamento Base Zero permite 
transformar todas as áreas de gestão da empresa, pois ele 
está ligado diretamente ao fator mais importante de 
qualquer empresa: a cultura! 
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Ao começar a trabalhar com o Orçamento Base Zero a 
cultura da empresa passa por uma transformação. Pois 
agora, cada gestor terá que explicar a necessidade real de 
cada gasto e investimento que terá no próximo ano e isso 
fomenta o espírito de dono. 
O Orçamento Base Zero surgiu através do americano Peter 
Pyhrr, em 1974. Ele escreveu o livro Base Zero Budget, que 
anos mais tarde, veio a ser publicado na Harvard Business 
Review. 
O governo americano adotou essa prática no ano de 
1975, visando a redução de custos no Pentágono e a partir 
daí se popularizou por todo o mundo, tanto no meio público 
quanto privado. 
Como elaborar um Orçamento Base Zero? 
A ideia central do OBZ é alocar os recursos que você tem de 
forma priorizada, para cumprir a estratégia e atingir os 
objetivos da empresa. 
Portanto, na frase acima identificamos três itens que são 
obrigatórios para iniciar o Orçamento Base zero: recursos, 
estratégia e objetivos. 
Os recursos, estratégias e objetivos devem estar muito claro 
na hora de se elaborar o orçamento. Caso qualquer um 
desses itens não esteja bem definido, não é possível 
começar. 
PASSO 1- Definir objetivos, estratégias e recursos. 
Objetivos: 
• Quais são os objetivos (dispostos em dados 
numéricos) da empresa? 
• Quais são os objetivos do setor de manutenção? 
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220 
• Quais são os objetivos individuais de cada funcionário 
do setor de manutenção? 
Estratégia: 
• Como os objetivos podem ser alcançados? 
• Quem vai fazer o que? Quando? Onde? 
Recursos: 
• O que é necessário para aplicar as estratégias e 
atingir os objetivos? 
• Quais são as ferramentas necessárias? 
• Quais são os treinamentos necessários? 
• Quais são os sistemas necessários? 
• Quais são as pessoas necessárias? 
O OBZ – Orçamento Base Zero não é construído por uma 
única pessoa ou departamento. Ele é desenvolvido em 
equipe, por diferentes pessoas, onde a ajuda é mútua. 
Portanto, o recurso mais importante está por trás das 
pessoas: 
Devemos mapear bem os níveis de conhecimento, 
comprometimento e seriedade das pessoas que estão 
envolvidas na construção do OBZ. 
PASSO 2 – Priorizar as metas, incrementos e custos. 
Para cada objetivo, deve haver uma meta e essa meta 
deve ser elaborada partindo do princípio SMART. 
Para cumprir cada meta proposta, teremos níveis de 
incrementos diferentes e cada um desses incrementos, 
obviamente, terá um custo. Quanto maior o nível do 
incremento, maior será o seu custo. 
Começando pela definição das Metas: 
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221 
As metas devem ter um ponto de partida, também 
chamado de limiar. Ou seja, é o ponto mínimo que deve ser 
cumprido para atingir com os objetivos propostos. 
Os incrementos são itens que vão além das metas. É aquilo 
que não é prioridade, mas é algo importante a ser atingido. 
E os custos são os montantes financeiros que serão 
destinados para custear a meta e seus incrementos. 
 
Figura 54: Exemplo de OBZ 
Uma vez que os três itens foram levantados, chega a hora 
de priorizar. 
A primeira pergunta que deve ser feita é: “Qual dos 
incrementos é importante para alcançar os objetivos da 
empresa?” 
Uma vez que o incremento foi escolhido, é necessário 
justificar a escolha daquele incremento. Nesse passo, é 
importante que toda a equipe tenha pelo conhecimento 
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222 
sobre a missão, visão e valores da empresa e para justificar 
a necessidade daquele item, faça as seguintes perguntas? 
• Esse item nos levará a cumprir com a nossa missão? 
• Esse item nos leva a trabalhar de acordo com a 
nossa visão? 
• Esse nos permite trabalhar dentro de 
nossos valores (princípios/cultura)? 
 
Figura 55: Exemplo de OBZ 
PASSO 3 – Submeter o orçamento à aprovação 
Certamente você terá que submeter esse orçamento à uma 
aprovação. Geralmente, quem aprovará o Orçamento de 
Base Zero será um Diretor ou Presidente e isso pode variar de 
empresa para empresa. 
O Diretor não analisará item por item do orçamento para 
aprovar. Esse trabalho é o do gerente que montou o 
orçamento. O Diretor apenas aprovará o montante final e 
falará se tal montante se encaixa dentrodo pacote 
destinado ao setor. 
Supondo que o orçamento final da manutenção para 
cumprir com seus objetivos para o próximo ano fique em R$2 
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223 
milhões e o diretor aprovou apenas R$1,7 milhões. O 
Gerente responsável pelo Orçamento Base Zero deve definir 
o que é prioridade dentre os incrementos e pleitear a 
aprovação de um valor maior para o orçamento ou 
redefinir as prioridades. 
Se tratando do meio industrial, seguem algumas prioridades: 
1. Segurança Operacional (O incremento aumenta a 
segurança da operação?) 
2. Desenvolvimento Pessoal (O incremento aumenta o 
nível técnico da equipe?) 
3. Produtividade (O incremento possibilita o aumento 
da produtividade de mão de obra/operacional?) 
4. Qualidade (O incremento possibilita o aumento da 
qualidade da produção/execução de serviços?) 
5. Custos (O incremento é estratégico para redução 
dos custos de manutenção/operação em 
médio/longo prazo?) 
6. Conforto Gerencial (Tal item diminuem os riscos 
gerenciais do processo?) 
Vantagens do OBZ – Orçamento Base Zero 
Precisão: Contra os métodos regulares de orçamentação 
que envolvem apenas algumas mudanças arbitrárias no 
orçamento do ano anterior, o orçamento base zero faz com 
que cada departamento reexamine cada um dos itens do 
fluxo de caixa e calcule seus custos operacionais. Isso até 
certo ponto ajuda na redução de custos, pois dá uma 
imagem clara dos custos em relação ao desempenho 
desejado. 
Eficiência: Isso ajuda na alocação eficiente de recursos 
(para cada departamento), pois não analisa os números 
históricos, mas examina os números reais. 
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224 
Redução de atividades redundantes: Isso leva à identificação 
de oportunidades e maneiras mais econômicas de fazer as 
coisas, removendo todas as atividades improdutivas ou 
redundantes. 
Inflação orçamentária: Como cada item deve ser justificado, 
o orçamento base zero supera a fraqueza do orçamento 
incremental da inflação orçamentária. 
Coordenação e Comunicação: Também melhora a 
coordenação e comunicação dentro do departamento e 
motiva os funcionários, envolvendo-os na tomada de 
decisões. 
Desafios na implantação do Orçamento Base Zero 
Tempo: O orçamento base zero é um exercício muito 
demorado para uma empresa fazer todos os anos, em 
comparação com o orçamento incremental, que é um 
método muito mais fácil. A elaboração de um orçamento 
nesses moldes pode levar em média 4 meses. Ou seja, se a 
empresa for realizar todos os anos, 30% do tempo ficará 
apenas para definição do orçamento. 
Uma prática recomendada é elaborar o orçamento base 
zero para atender o próximo biênio, ou até mesmo, os 
próximos 4 anos. 
Alta exigência de mão de obra: Fazer um orçamento inteiro a 
partir do zero pode exigir o envolvimento de um grande 
número de funcionários. Muitos departamentos podem não 
ter tempo e recursos humanos adequados para o mesmo. 
Falta de Experiência: Explicar cada item, linha por linha e 
cada custo é uma tarefa difícil e requer treinamento dos 
gerentes. 
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O OBZ vai muito além de uma simples previsão 
orçamentária. 
É uma mudança cultural, onde as pessoas devem dizer o 
que é realmente necessário, quanto isso vai custar e qual o 
motivo de alocar o dinheiro em tal item. 
Quando um orçamento é elaborado nos moldes “Base 
Zero” o gestor que lidera o projeto, junto com a equipe, 
deve fazer a seguinte usar como bússola a seguinte 
pergunta: 
“O que é necessário para que a nossa meta seja entregue 
com todo mundo em segurança, qualidade e no menor 
custo possível? 
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Gestão de Estoques para Manutenção 
 
A boa Gestão de estoque dos itens de manutenção é uma 
peça fundamental para reduzir custos de manutenção. 
Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN, emitido em 
2017, os valores dos estoques de manutenção praticados 
pelas empresas representam, em média, 30% do custo total 
da manutenção. 
Sem uma metodologia de gestão de estoque bem 
aplicada, fica impossível controlar e reduzir os custos do 
setor de manutenção. 
Um outro dado do Boston Consulting Group diz que 25% dos 
ativos de uma empresa estão em estoque e, em média, 6% 
desse estoque representam itens de MRO – Manutenção, 
Reparo e Operação. Ou seja, são peças, materiais, insumos 
e ferramentas para manutenção. 
A gestão de estoques refere-se a todo o processo de 
solicitação de compra, recebimento, armazenamento e uso 
dos itens cruciais para o funcionamento de uma empresa: 
matérias-primas, materiais, insumos, máquinas, 
equipamentos, componentes, produtos acabados e etc. 
O processo de Gestão de Estoque deve responder as 
seguintes perguntas: 
• Quais itens precisamos manter em estoque? 
• Quando devemos reabastecer nosso estoque? 
• O que devemos manter como estoque de 
segurança? 
• O valor do nosso estoque representa quantos por 
certo sobre o valor da empresa? 
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227 
• Qual a criticidade dos itens existentes no nosso 
estoque? 
• O quanto (em dinheiro) nosso estoque movimentou 
no último ano? 
O processo de gestão de estoques é importante para 
empresas de qualquer tamanho, sejam pequenas, médias 
ou grandes. 
As pequenas empresas geralmente acompanharão o 
estoque manualmente e determinarão pontos e 
quantidades de pedidos usando planilhas no Excel. 
Empresas maiores tendem a usar algum software 
especializado em planejamento de recursos empresariais 
(ERP) como ferramenta de suporte para essa decisão. 
Não importa a ferramenta que está por trás da gestão de 
estoques, se não houver um entendimento sobre a 
importância desse processo dentro cadeia de suprimentos, 
não surtirá efeito algum. 
Gestão de Estoques para Manutenção em 5 passos 
O estoque de materiais indiretos e peças de reposição 
(MRO) se faz necessário para garantir a produtividade das 
atividades de manutenção. São esses materiais que 
garantem que as linhas de produção não parem de 
produzir devido a falhas em máquinas ou falta de insumos. 
Porém, a gestão desse tipo de estoque é muitas vezes 
dificultada pela grande quantidade de itens, por demandas 
pequenas e esporádicas no tempo. 
Gerir os estoques de peças de reposição torna-se então um 
grande diferencial para as empresas, pois com uma 
abordagem adequada pode-se reduzir consideravelmente 
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228 
os custos de estoque, mantendo um nível de serviço 
adequado. 
A gestão de estoque permeia a tomada de decisão em 
inúmeras empresas, sendo um tema bastante explorado no 
meio acadêmico e empresarial. Porém, a gestão de 
estoques normalmente abordada se propõe a estudar o 
comportamento do estoque de itens que possuem padrões 
de demanda mais constantes e previsíveis. 
A gestão de estoque MRO ainda é um tema pouco 
explorado na literatura, mas que apresenta grande 
relevância no meio empresarial, pois estes estoques 
possuem altos valores mobilizados e itens considerados de 
extrema importância para o funcionamento das atividades 
da empresa. 
A gestão de estoque para manutenção aconteceem 5 
passos, sendo eles: 
1. Inventário do Estoque 
2. Curva ABC do Estoque 
3. Análise do Consumo dos Itens 
4. Divisão em Categorias 
5. Cálculo do Ponto de Ressuprimento 
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PASSO 1 – Inventário do Estoque 
Tudo começa pelo inventário. Existem empresas que não 
tem a mínima noção de que têm armazenados em seus 
almoxarifados, e isso é grave. O processo de inventário do 
estoque consiste em identificar, classificar e contar os 
produtos que estão armazenados em um determinado 
depósito. 
É com esse balanço que você pode decidir o que fazer 
com aquelas mercadorias que estão encalhadas ou 
danificadas e também perceber se falta algo. 
Quantos menos itens você colocar em estoque, menos você 
gasta com a sua gestão. Por isso, é necessário quantificar o 
que existe no estoque e depois avaliar o que realmente 
deve estar ali ou não. 
Como fazer? 
• Organize os tipos de mercadorias que estão no estoque: 
faça uma lista separando cada tipo de produto. Uma boa 
dica é separar aqueles que são iguais, ou da mesma 
categoria, em prateleiras ou caixas. 
• Coloque um código em cada tipo de produto, inserindo 
um número para cada mercadoria: isso ajuda você a 
ganhar tempo na hora de identificar cada item, tanto na 
hora que o produto fica pronto como na hora em que é 
vendido. À medida em que criar cada código, anote cada 
um deles para não se perder depois. 
• Faça a classificação de produtos e seus preços: anote na 
lista de inventário quanto cada mercadoria pesa, qual 
tamanho, cor, preço de custo e outras informações que 
possam ajudar. 
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230 
• Faça a contagem dos produtos no estoque: em um 
momento em que o depósito estiver tranquilo, atualize a lista 
de inventário colocando também quantas unidades de 
cada produto você tem aí. E, se possível, faça uma segunda 
contagem para confirmar os números. 
• Registre no relatório de inventário de estoque também 
possíveis perdas, roubos e devoluções. É importante lembrar 
que se houver diferenças entre o estoque declarado e o 
estoque real seu negócio pode ser autuado pelo fisco, 
recebendo multas altas. 
PASSO 2 – Faça a Curva ABC 
A Curva ABC é um método de hierarquização do estoque 
pela criticidade dos itens. Seu objetivo principal é deixar 
claro quais são os produtos mais importantes para a 
empresa. 
A Curva ABC fornece um mecanismo para identificar itens 
que terão um impacto significativo sobre o custo geral do 
inventário, ao mesmo tempo que fornece um mecanismo 
para identificar diferentes categorias de ações que exigirão 
gerenciamento e controles diferentes. 
A Análise ABC é semelhante ao princípio de Pareto: 80% do 
valor total do consumo é baseado em apenas 20% do 
volume total de itens. 
Itens de Criticidade A: 
Os itens A são bens cujo valor de consumo anual é o mais 
alto. Possuem de70% a 80% do valor de consumo anual da 
empresa e normalmente representam apenas de 10% a 20% 
do total de itens de inventário. 
 
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231 
 
Itens de Criticidade B: 
Os itens B são os itens de criticidade mediana. Possuem de 
15 a 25% do valor do consumo anual e normalmente 
respondem por 30% dos itens totais do estoque. 
Itens de Criticidade C: 
Os itens C são itens com o menor valor de consumo; 
Possuem 5% do valor de consumo anual e normalmente 
representam 50% do volume total de itens de estoque. 
PASSO 3 – Análise do Consumo nos Últimos 36 Meses 
O terceiro passo consiste em analisar a movimentação do 
estoque nos últimos 3 anos. Com base nesse histórico é 
possível retirar diversas informações importantes sobre o 
estoque da manutenção. 
Esse passo é importante e crucial para que se possa 
identificar as categorias dos itens, sendo elas: 
• Itens Estocáveis: Aqueles que realmente devem estar 
no estoque; 
• Itens MTO – Make To Order: Aqueles que podem ser 
comprados de acordo com a necessidade e não 
necessitam ser estocados; 
• Itens Obsoletos: Aqueles que não devem estar no 
estoque. 
PASSO 4 – Divisão em Categorias 
Dividir os itens em categorias é fundamental. As categorias 
já ditadas acima são: Itens Estocáveis, Itens MTO – Make To 
Order, Itens Obsoletos. 
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232 
Para conhecermos qual item pertence a cada categoria, 
basta calcularmos o Intervalo Médio entre Demandas (IMD), 
através da fórmula: 
 
Entendendo o IMD: 
• Quantidade de Meses com Demanda Nula: Imagine 
que você tem 10 unidades de um determinado item 
em estoque e a quantidade mínima para esse item 
no estoque é 5. Se esse estoque passou 3 meses sem 
precisar ser reabastecido, a quantidade de meses 
com demanda nula é 3. 
• Quantidade de Meses sem Demanda: É quantidade 
de meses em que não houve retirada daquele item 
no almoxarifado. 
A partir do momento em que se conhece o IMD de cada 
item, é possível dividi-los em categorias conforme abaixo: 
 
 
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233 
PASSO 5 – Cálculo do Ponto de Ressuprimento 
Uma vez que você definiu o que deve ficar em estoque, 
deve se decidir outros dois itens: 
• Qual o estoque de segurança para cada item; 
• Qual a quantidade deve ser comprada para cada 
item quando atingir o estoque de segurança. 
Estoque de Segurança 
Um estoque de segurança deve ser criado para prevenção 
de duas situações: 
1. Atrasos na entrega do item por parte do fornecedor; 
2. Variações no consumo. 
Portanto, a fórmula para cálculo da quantidade de Estoque 
de Segurança é: 
EDS = Consumo Médio x Margem 
Exemplo: 
Se o seu consumo médio de óleo lubrificante é de 40 Litros 
por dia, e a margem de atraso de entrega do fornecedor é 
de 2 dias, o estoque de segurança deve ser de 80 litros. 
Uma vez que o estoque de segurança foi definido, deve-se 
calcular o ponto de reposição. 
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234 
Ponto de Reposição 
Ponto de reposição é quantidade que deve ser comprada 
para reabastecer o estoque e é encontrado através da 
fórmula: 
PR = (TEMPO DE REPOSIÇÃO X CONSUMO MÉDIO) + ESTOQUE DE SEGURANÇA 
Onde: 
• Tempo de Reposição é o tempo total do processo de 
compras. Desde o momento em que é feita a 
solicitação de compras no sistema até o dia em que 
o item chega na empresa. 
• Consumo Médio é quantidade média de itens 
consumidas dentro do período; 
• Estoque de Segurança é a multiplicação do 
Consumo Médio pela Margem de Desvio. 
 
 
 
 
 
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235 
 
 
 
 
 
ANEXO A 
Roteiro para Implantação do PCM – 
Planejamento e Controle da Manutenção 
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237 
Etapas para Implantação do PCM – Planejamento e 
Controle da ManutençãoMitigação das Corretivas 
Cadastro e Hierarquização 
dos ativos 
Planejamento da 
Manutenção 
Programação da 
Manutenção 
Controle da Manutenção 
Melhoria Contínua do 
PCM 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
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238 
Checklist de Implantação do PCM 
1. MITIGAÇÃO DAS CORRETIVAS 
1.1. Documento de Solicitação da Manutenção 
1.2. Definição do Gatekeeper 
1.3. Fluxograma de Priorização 
1.4. Implantação da Ordem de Serviço 
1.5. Implantação dos Indicadores Reativos 
2. CADASTRO E HIERARQUIZAÇÃO DOS ATIVOS 
2.1. Árvore Estrutural de 8 Níveis 
2.2. Matriz de Criticidades 
2.3. Tagueamento 
2.4. Elaboração das Fichas Técnicas 
3. PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO 
3.1. FMEA – Análise dos Modos e Efeitos de Falha 
3.2. Definição das Atividades de Manutenção 
3.3. Cálculo da Frequência de Manutenção 
3.4. Elaboração do Plano de Manutenção 
3.5. Elaboração dos Procedimentos de Manutenção 
3.6. Desenho do Fluxo de Serviços Planejados 
4. PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO 
4.1. Elaboração do Cronograma de 52 Semanas 
4.2. Programação Macro 
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239 
4.3. Programação Micro 
4.4. Priorização Semanal 
4.5. Inclusão no Backlog 
5. CONTROLE DA MANUTENÇÃO 
5.1. Cálculo de MTBF 
5.2. Cálculo de MTTR 
5.3. Cálculo de Disponibilidade Inerente 
5.4. Cálculo de Confiabilidade Inerente 
5.5. Cálculo de Apropriação de Mão de Obra 
5.6. Cálculo do Fator de Produtividade 
5.7. Cálculo do Backlog 
5.8. Cálculo do Custo de Manutenção 
6. MELHORIA CONTÍNUA DO PCM 
6.1. Revisão do FMEA 
6.2. Revisão da Matriz de Criticidades 
6.3. Revisão dos Planos de Manutenção 
6.4. Revisão da Produtividade da Mão de Obra 
6.5. Redução do Backlog 
6.6. Redução do Custo de Manutenção 
6.7. Revisão das Metas de Disponibilidade e 
Confiabilidade 
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241 
 
 
 
 
 
 
ANEXO B 
3 Erros Graves que Gestores de Manutenção 
Iniciantes Cometem com Frequência e Como 
Não Cometê-los Usando 2 Estratégias 
Simples. 
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243 
Quero começar esse artigo te fazendo uma pergunta e 
preciso que você me responda com toda a usa sinceridade 
e humildade. Temos um acordo? 
A pergunta é: 
“Enquanto profissional de manutenção, qual foi o maior erro 
técnico que você já cometeu na sua carreira?” 
Pergunto isso pelo seguinte motivo: 
Ao longo desses anos como consultor, em sempre recebo 
diversos e-mails e mensagens de pessoas procurando por 
uma “fórmula mágica” para construir planos de 
manutenção eficientes. 
Geralmente, os questionamentos sempre são os mesmos: 
“Jhonata, você teria um Plano de Manutenção para uma 
bomba centrífuga modelo XZY?” 
“Jhonata, você tem um modelo pronto de planilha de 
plano de lubrificação de motores elétricos?” 
“Jhonata, você tem um plano de manutenção de correias 
transportadoras?” 
Quando eu abro esse tipo de e-mail, fica claro que o 
remetente é um iniciante na área de Gestão da 
Manutenção / PCM e eu tento ajudá-lo de alguma forma. 
Eu gosto muito de um provérbio chinês de 500 anos A.C que 
diz o seguinte: 
“Dê um peixe a um homem faminto e você o alimentará por 
um dia. Ensine-o a pescar e ele se alimentará pelo resto da 
vida.” 
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244 
Por esse motivo, resolvi elaborar esse artigo e selecionar 
os três maiores erros que vejo por aí, te mostrar duas 
estratégias que ensinamos no dentro do nosso Curso de 
PCM para que você tome a melhor decisão possível e te 
ajudar a não cometer esses erros de iniciantes. 
 
1) Copiar e Colar Planos de Manutenção 
Por mais que existam dois equipamentos 
exatamente iguais dentro de uma mesma empresa, 
os planos de manutenção podem ser diferentes. 
O maior tiro no pé que um profissional de 
manutenção pode cometer é achar que 
equipamentos iguais tem planos de manutenção 
iguais por via de regra. 
A forma construtiva do equipamento não é a única 
coisa que deve ser levada em consideração no 
momento da elaboração do plano. 
Quer um exemplo prático disso? 
Na imagem a seguir, temos quatro exemplos de 
equipamentos idênticos que exigem planos de 
manutenção diferentes: 
 
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https://engeteles.com.br/pcmonline?utm_source=blog&utm_medium=organico&utm_campaign=3-erros-gestores&utm_content=artigo
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245 
 
1) Os ativos 1,2,3 e 4 são idênticos fisicamente, 
mas possuem criticidades diferentes. Logo, 
exigem atividades de manutenção diferentes, 
em frequências diferentes; 
2) Os ativos 5, 6, 7 e 8 são idênticos fisicamente, 
mas operam em condições operacionais 
diferentes. Isso exige atividades de 
manutenção diferentes; 
3) Os ativos 9 e 10 possuem manutenabilidades 
diferentes. Manutenabilidade é a facilidade 
de se executar a manutenção. Logo, isso 
exige um plano diferente de manutenção. 
4) Os ativos 11 e 12 são idênticos, mas operam 
em cargas horárias diferentes. Logo, o plano 
de manutenção diferente. 
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246 
Em um processo simples você viu que existem 
inúmeras variáveis que fazem com que os planos de 
manutenção sejam diferentes. 
Durante os nossos processos de consultoria, 
auxiliamos diversas empresas dos mais variados 
segmentos, portes e áreas de atuação a criar os seus 
planos de manutenção. Todo esse material também 
fica em nosso poder. 
Eu poderia simplesmente te passar um dos 500 
planos de manutenção que tenho aqui para servir 
de modelo para você. Mas a questão é que você 
não precisa de um plano de manutenção pronto. 
Um modelo de plano de manutenção não te 
ajudará no longo prazo. 
O que você precisa é aprender como elaborar um 
plano de manutenção partindo do zero. E nesse 
ponto, eu posso te ajudar. 
Para discutirmos como se elabora um plano de 
manutenção, temos que entender os seguintes 
conceitos: 
a) A manutenção existe para que os ativos 
continuem desempenhando as suas funções 
dentro do processo de produção; 
b) O que pode ameaçar (ou ameaça) a função 
de um ativo dentro do processo de produção 
é chamado de falha; 
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247 
c) As atividades que devem ir para o plano de 
manutenção são as atividades que: Eliminam 
as chances de a falha acontecer, reduzem a 
sua severidade caso aconteça e/ou 
aumentam a chance de detecção da falha 
ainda em estágio inicial. 
Se você copiar e colar um plano de manutenção de 
um equipamento (por mais queambos sejam 
idênticos) você errará em um dos pontos listados 
acima. 
O fato é que nós só conseguimos identificar a 
função do equipamento, as falhas que ameaçam a 
função (e sua prioridade) e as atividades de 
manutenção necessárias para trabalhar sobre as 
falhas, após fazermos uma análise criteriosa no 
processo. 
Essa análise é mundialmente conhecida como FMEA 
– Failure Modes and Effects Analysis, em português, 
Análise dos Modos e Efeitos de Falhas. 
Portanto, para elaborar um plano de manutenção é 
necessário que se faça o FMEA. 
Porém, ao elaborar o FMEA, alguns Gestores erram 
na definição das frequências das atividades de 
manutenção. 
Alguns, simplesmente, não sabem como calcular a 
frequência das atividades. 
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248 
Saber o que deve ser feito é mais simples do que 
saber de quanto em quanto tempo deve ser feito. 
Se você, erroneamente, dimensionar uma 
frequência alta para atividades de manutenção, 
você gastará mais dinheiro e recursos do que 
realmente é necessário para manter aquele ativo. 
O oposto também é prejudicial. 
Se você dimensionar uma frequência de 
manutenção mais baixa do que realmente é 
necessário, você pode ser surpreendido com uma 
falha no equipamento e, consequentemente, uma 
parada no processo. 
Uma forma racional de fazer isso é através da Matriz 
de Criticidade e Risco: 
 
Figura 56: Matriz de Criticidade e Risco 
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249 
2) Não Saber Como Calcular a Frequência para 
Atividades de Manutenção 
Cada tipo de atividade de manutenção tem uma 
frequência ideal de realização e essa frequência é 
calculada matematicamente através dos indicadores de 
manutenção. 
O motivo disso é bem simples. Se a confiabilidade do ativo 
se mantém alta, eu não preciso me preocupar com aquele 
ativo dentro daquele espaço de tempo. 
O meu foco passará a ser os ativos que possuem um índice 
de confiabilidade menor. 
A confiabilidade é a probabilidade (entre 0 e 100%) de 
algum equipamento / componente / sistema / processo 
continuar desempenhando a sua função de acordo com 
parâmetros de desempenhos prescritos. 
Portanto, se eu conheço a probabilidade de sucesso, eu 
também conheço a probabilidade de fracasso. Sabendo 
disso, é possível traçar o momento ideal para intervir em 
cada equipamento antes da probabilidade de fracasso 
(falha funcional). 
Um erro grave que um gestor de manutenção pode 
cometer é tratar a frequência de manutenção como algo 
estático para todos os ativos. 
Se a frequência de manutenção é indexada aos 
indicadores de manutenção (MTBF, Confiabilidade, MTTR, 
etc.), logo, ela é dinâmica. 
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250 
Por exemplo: 
Para calcular a frequência de inspeção sensitiva em um 
motor elétrico, a fórmula será: 
 
Fi = 0,7 x MTBF 
Se o MTBF do motor estiver em 1000 horas, logo, essa 
inspeção acontecerá a cada 700 horas. 
Se o MTBF do motor diminuir, a intervalo entre as 
inspeções também diminui e vice-versa. 
Existem fórmulas específicas para calcular o intervalo 
ideal para todos os tipos de atividades de 
manutenção. Sendo elas: inspeções, limpezas, 
lubrificações, reaperto, ajustes, troca de 
componentes, etc. 
Sabendo que o intervalo das manutenções é 
dinâmico ao longo do ano, isso nos leva ao terceiro 
erro mais comum dos gestores. 
 
3) Não Revisar os Planos de Manutenção Corretamente 
Pelo motivo citado no item 2, é necessário revisar os planos 
de manutenção com determinada frequência. 
Geralmente, isso acontece de forma anual. 
Existe uma metodologia estruturada para isso. Essa 
metodologia visa, principalmente, fornecer ao gestor de 
manutenção um passo a passo para que ele não perca 
tempo demais fazendo isso. 
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251 
O problema é que os gestores de manutenção iniciantes 
desconhecem tal metodologia e tentam revisar um plano 
de manutenção usando a mesma lógica que ele foi 
construído. 
Se você cair nessa tentação, saiba que a sua agenda irá ser 
abarrotada apenas por essa atividade. 
Resume parte da metodologia através do fluxograma 
abaixo: 
 
Figura 57: Fluxograma para Implantação de Plano de Manutenção 
Centrado na Confiabilidade 
O foco da estratégia está na seleção correta dos 
indicadores de manutenção que irão apontar quais 
atividades necessitam de revisão. 
A questão é que para eu te mostrar como funciona 
essa metodologia eu precisaria te ensinar uma série 
de outras coisas que devemos fazer antes e depois. 
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252 
Basicamente, eu teria que te ensinar 
detalhadamente como implantar um setor de 
Planejamento e Controle de Manutenção partindo 
do absoluto zero. 
Por isso, se você tem interesse nesse tema, eu quero 
te convidar para se juntar a outros 5000 gestores de 
manutenção através do nosso Curso Online de 
Planejamento e Controle de Manutenção. 
Gestores como o Marcos, o Fabrício, a Luana, a 
Fabiana, o Pedro e tantos outros que você pode 
assistir o depoimento abaixo, transformaram suas 
carreiras e a sua forma de atuação na manutenção: 
 
O curso tem o objetivo básico de te mostrar como é 
possível implantar um setor de PCM partindo do 
absoluto zero e transformar o seu departamento de 
manutenção em uma fonte de resultados 
financeiros. 
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253 
Você irá aprender como demonstrar o resultado 
financeiro que o seu trabalho traz para o caixa da 
empresa. 
O quanto de dinheiro um gestor de manutenção é 
capaz de trazer para o caixa da empresa? 
A resposta para essa pergunta separa os Gestores 
de Manutenção estratégicos para as empresas dos 
gestores de manutenção vistos como despesa. 
Você aprenderá, matematicamente, a responder a 
essa pergunta e ser visto como uma autoridade 
estratégica de manutenção dentro da sua empresa. 
Esse conhecimento estará dentro de uma plataforma 
online, onde você poderá estudar nos dias e horários 
que você achar melhor. 
O material é composto por: 
• 40 aulas em vídeo; 
• 12 planilhas em Excel; 
• 50 artigos técnicos; 
• 5 apostilas. 
Além disso, dentro de até 7 dias após conclusão, 
você recebe o seu certificado de conclusão com a 
carga horária de 60 horas (a maior do Brasil nessa 
área). 
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254 
Outro ponto interessante é que temos aulas online e 
ao vivo 2 vezes por mês. Dessa forma você 
consegue tirar dúvidas e interagir diretamente 
comigo e com os outros alunos. 
Por esse motivo, as vagas são limitadas para 
garantirmos a qualidade das aulas ao vivo. 
 
 
Acesse agora: www.engeteles.com.br/pcmonline 
 
 
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255 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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maintenance of units with revealed and unrevealed failures. 
Reliability Engineering System Safety, London, 78, 157-163,2002. 
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maintenance International Journal of Production Economics, 
New York, 76, 257-264, 2002. 
CHIU, H-N. & HUANG, B.S. The economic design of x control 
charts under a preventive maintenance policy. International 
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HARTMANN, E.H. Successfully Installing TPM in a Non-
Japanese Plant. Pittsburgh, EUA: TPM Press, 1992. 
KARDEC, A. & NASCIF, J.A. Manutenção – função 
estratégica. 2.ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 
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MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.C. Manutenção – combate 
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Editora McGraw-Hill Ltda., 1993. 
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade 
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MURTY, A.S.R. & NAIKAN, V.N.A. Availability and 
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