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GESTÃO DE PROJETOS DE MUDANÇA AULA 1 Profª Erika Gisele Lotz 2 CONVERSA INICIAL Olá! É um prazer tê-lo conosco nesta disciplina. Esta primeira aula tem por objetivo apresentar uma abordagem geral sobre a mudança e o quanto ela ocorre permanentemente em todas as áreas de nossa vida. Os temas foram selecionados a fim de apresentar conceitos variados de mudança, quão acelerada ela é, como se dá esse processo, entre outros. A ideia é instigá-lo enquanto estudante e profissional a manter a mente aberta diante da impermanência e mutabilidade, de modo que possa desenvolver uma das habilidades mais requeridas no mundo do trabalho: aprender a aprender. Seja bem-vindo e um excelente estudo! Pesquise Não é exagero afirmar que o mundo mudou mais nos últimos 30 anos do que nos últimos 30 séculos. A revolução adentrou a vida das pessoas e vem modificando os padrões de comportamento social, cultural, político, econômico, mercadológico, entre outros. Para ampliar seus conhecimentos, faça uma pesquisa sobre as mudanças proporcionadas pela tecnologia. Vídeo Assista ao documentário do canal History Channel chamado “Maravilhas modernas – As grandes invenções”, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=adauC2i18zg>. CONTEXTUALIZANDO Você já observou o quanto tudo está em constante transformação? Figura 1 – Metamorfose da borboleta 3 Mudanças no corpo físico, no modo de vestir das pessoas, na paisagem de seu bairro e sua cidade, na tecnologia, nas comunicações, nos valores, no comportamento, nas relações... Embora possamos olhar para trás até mesmo com um certo saudosismo sobre o que foi e hoje não é mais, uma coisa é certa: a mudança é inerente à vida. Tudo está em constante movimento e transformação, quer aceitemos isso ou não, quer isso provoque dor, saudade ou não. Não podemos deter as mudanças. Mas será que podemos escolher a forma de olhar para elas? Certamente, sim! A mudança pode ser recebida como convites para aproveitar benefícios de oportunidades (Emerson; Stuart, 2015). Aceitar que tudo muda e que tudo está em constante transformação é um importante passo para atuar eficazmente o processo de mudança. Saber de onde se está partindo, aonde se deseja chegar e pensar sobre como chegar são ingredientes vitais para gerir mudanças, seja na vida pessoal, seja na profissional, seja no grupo de trabalho, seja em toda organização. TEMA 1 – A MUDANÇA E O MUDAR Mudar é fácil? Sob olhar antropológico, identificamos que o ser humano foi moldado para manter o status quo, ou seja, a ordem estabelecida das coisas, sempre que possível. Foi nesse contexto que as primeiras comunidades de coletores e caçadores se estabeleceram. Assim, sempre que a área habitada era exaurida de recursos, o grupo precisava mudar de localização geográfica em busca de novos recursos que assegurassem a sobrevivência. Essa mudança, porém, tinha riscos, como não encontrar uma área a tempo de assegurar a sobrevivência do grupo; encontrar uma área já ocupada, o que, certamente, geraria combates violentos, entre outros. Somente milênios mais tarde, o ser humano passou a dominar a agricultura e a pecuária, estabelecendo-se em aldeias. Com as primeiras aldeias, foram construídos muros e barreiras, a fim de garantir a segurança do grupo, minimizando os riscos das mudanças. (Gonçalves; Campos, 2016). O interessante é que, para Gonçalves e Campos (2016, p. 9), “a sociedade moderna, na visão antropológica, ainda preserva esse instinto de aversão a mudanças, face ao risco inerente que estas representam no 4 inconsciente coletivo”. Para esses autores, os muros e as barreiras desse período hoje são psicológicos, ou seja, ainda permanecem em cada ser humano, dado que “o homem ainda traz em sua estrutura física a marca indelével de sua estrutura primitiva”. É certo que o ser humano tende a empreender mudanças sempre que existe um desconforto, ou quando as perdas são maiores que a aventura de mudar. Mas, afinal, por que algumas mudanças parecem tão “indigestas”? Mudanças nos conduzem a áreas desconhecidas e nebulosas, geram dúvidas, inseguranças, desestabilizam o sistema, a ordem estabelecida das coisas. Elas nos expulsam da área de conforto e nos lançam a uma área de desconforto, promovendo o “caos”. Por incrível que pareça, esse “caos” pode ser percebido e interpretado como a perda da estabilidade e da segurança de uma situação conhecida, o que pode gerar um “estado de luto”, ou seja, “um estado necessário de transição para elaboração das perdas” (Gonçalves; Campos, 2016, p. 10). A elaboração da perda passa necessariamente por cinco fases: negação, raiva, barganha, depressão e aceitação. Portanto, é muito interessante conhecer tais etapas, a fim de aprender a lidar com mudanças pessoais e, consequentemente, conduzir mudanças nas organizações. Mudanças produzem diversos sentimentos – alguns impulsionam a mudança; outros, tenderão a limitá-las. Voltemos à questão do luto. Em situações nas quais a pessoa sabe antecipadamente que passará por uma mudança e, caso venha a registrá-la como uma perda, ela entrará em estado de luto antecipatório, que é um fenômeno comum no comportamento humano ao se deparar com a maior mudança: a morte, seja a de um ente querido, seja a própria morte. O luto antecipatório também pode ser encontrado em grupos e em organizações quando a mudança está para acontecer. De acordo com Gonçalves e Campos (2016, p. 10), caso a mudança não tenha sido adequadamente comunicada ou compreendida, seu efeito será a sensação de angústia e medo, alimentada pela incerteza em relação ao futuro. E os efeitos desse luto antecipatório nas organizações podem ser desastrosos, pois colocam as pessoas em estado de apatia, imobilização ou, então, de raiva e agressividade, estimulando boicotes e resistências, comprometendo o clima organizacional e a produtividade. 5 Entretanto, essa mesma área de desconforto, de caos e de insegurança instiga e impulsiona a descoberta de diferentes alternativas e possibilidades. Ela desafia indivíduos, grupos e organizações a se reinventarem constantemente, desenvolverem competências que permitam criar e recriar, flexibilizar, antecipar tendências, e não apenas permanecerem submissos e a mercê das condições impostas pelo ambiente. Novamente, não há como deter as mudanças. Podemos até resistir a elas, porém, certamente, o resultado será uma enorme perda de energia e tempo, como bem ilustra a seguinte metáfora: “Podem arrancar as flores, mas jamais conseguirão deter a primavera”. Em outras palavras, mudanças sempre virão! Contudo, jamais, na história da humanidade, o ritmo delas se apresentou tão acelerado e frenético quanto atualmente. As mudanças sempre estiveram presentes nas reflexões ao longo da história do ser humano. O filósofo Heráclito nasceu em Éfeso, na atual Turquia, por volta de 535 a.C. Em sua profunda sabedoria, afirmava que “nada é permanente, exceto a mudança”. Tudo muda o tempo todo e, portanto, a vida está em constante fluxo, movimento e transformação. Valendo-se da analogia com um rio, o pensador ilustrou sua teoria afirmando que “ninguém se banha duas vezes no mesmo rio, pois o rio já não é o mesmo e o homem já não é o mesmo” (Buckinghan et al., 2011). Você já parou para pensar no quanto isso é verdadeiro? Figura 2 – Heráclito 6 Os postulados de Heráclito, no que tange à matéria, foram ratificados pela Lei da Conservação das Massas, denominada Lei de Lavoisier – que levou o nome de seu criador, o químico francês Antoine Laurent de Lavoisier (1743- 1794). Essa lei é expressa pela máxima “na natureza nada se cria e nada se perde, tudo se transforma”. A matéria é concebida como mutável e eternamente em transformação. E isso se aplica ao conhecimento,às inovações tecnológicas, às políticas sociais, culturais, econômicas etc. Figura 3 – Antoine Lavoisier (1743-1794) Já a aceleração no ritmo das mudanças nos remete à Teoria das Mudanças Aceleradas (2001), de Ray Kurzweil. Essa teoria explica que as mudanças, sobretudo no que tange às tecnologias, não obedecem a uma sequência histórica, linear e unidimensional. A mudança é exponencial. De acordo com esse autor, “no século XXI, não teremos 100 anos de progresso, mas 20 mil, por conta do crescimento exponencial”, o que equivale a afirmar que a mudança tecnológica é tão rápida e profunda que se configura como uma ruptura no tecido da história humana. Segundo Kurzweil, citado por Queiroz (2015), […] Em algumas poucas décadas, a inteligência da máquina suplantará a inteligência humana, levando à Singularidade – mudança tecnológica tão rápida e profunda, ela representa uma ruptura no próprio tecido da história humana. As implicações incluem a fusão de inteligências biológica e não biológica, humanos imortais baseados-em-software, e níveis ultra-avançados de inteligência que se expandem para fora do universo na velocidade da luz. 7 O gráfico a seguir ilustra a evolução da capacidade tecnológica da humanidade expressa pela teoria de Kurzweil (2001). Observe-o atentamente. Gráfico 1 – Crescimento linear × exponencial Fonte: The Journal of Geoethical Nanotechology, 2006. O gráfico demostra que estamos experienciando o knee of curve, ou seja, o joelho ascendente da curva, representado por incríveis descobertas e avanços tecnológicos que impactam, entre outros, as comunicações, os relacionamentos, a medicina, a engenharia, o modelo de trabalho, o estilo de vida, os valores. O mais instigante é que, segundo a Teoria das Mudanças Aceleradas, podemos esperar, para as próximas décadas, mudanças mais profundas e ainda mais rápidas do que as que estamos vendo agora. Segundo o CEO da Google Erik Schmidt (2010), “a cada dois dias atualmente, criamos tanta informação no mundo quanto a que foi criada do início da humanidade até 2003”. Será que as respostas de hoje serão suficientes para os desafios de amanhã? Marshall McLuhan explica que “os homens criam as ferramentas e, então, as ferramentas recriam os homens” e, portanto, temos evidências de que tecnologias, metodologias, crenças, padrões e conhecimentos de ontem se tornam facilmente pequenos e obsoletos para fazer frente aos desafios inusitados que as múltiplas transformações provocam. 8 Saiba mais Leia o artigo “Porto Seguro: Seminário de Inovação e Competitividade no Turismo traz uma das maiores especialistas do Brasil”, disponível em: <http://www.osollo.com.br/2015/09/18/porto-seguro-seminario-de-inovacao-e- competitividade-no-turismo-traz-uma-das-maiores-especialistas-do-brasil/#>. Permanecer acomodado confortavelmente sobre velhos pensamentos, crenças, padrões, comportamentos, métodos, procedimentos e perspectivas é um risco elevado para as pessoas e para as organizações. Montana e Chanov (2003, p. 333) alertam para o fato de que “nenhuma mudança é final, pois cada mudança cria um conjunto de outras mudanças”. Diante de tamanhas, profundas e aceleradas transformações, os profissionais são constantemente instigados e desafiados a aprender a aprender. Como ilustra Alvin Toffler, “o analfabeto do século XXI não será aquele que não conseguir ler ou escrever, mas aquele que não puder aprender, desaprender e, por fim, aprender de novo”. Eis aí a essência das mudanças. Saiba Mais Para saber mais sobre o conceito de modernidade líquida construído pelo sociólogo polonês Zygmunt Bauman, hoje um dos mais influentes nos estudos sociológicos sobre as mudanças, acesse <http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/sociologia/modernidade-liquida.htm>. Curiosidade Assista ao interessante documentário intitulado A revolução tecnológica, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=Q0N0uyzLt54>. TEMA 2 – A MUDANÇA PLANEJADA E O PROJETO DE MUDANÇAS As mudanças são passagens de um estado a outro, as quais podem ser ser involuntárias ou voluntárias. Segundo Soto (2002), as mudanças involuntárias – ocorrem independentemente da vontade, estão fora do controle direto de indivíduos e organizações. Tais mudanças são impositivas, sem possibilidade de negociação ou gestão planejada. Catástrofes ambientais, o ciclo de vida – concepção, nascimento, envelhecimento e morte – são exemplos de mudanças involuntárias. 9 voluntárias ou planejadas – são desejadas e projetadas, por tanto, tem- se uma clara visão do que se deseja atingir, aonde se quer chegar, é feito um planejamento cuidadoso, com objetivos claros e definidos, com definição de estratégias, caminhos e recursos, além de acompanhamento e monitoramento dos resultados, bem como ajuste de rota quando necessário. A mudança planejada pode ser iniciada em virtude de uma necessidade (mudança reativa, quando um problema ou situação surge), ou de uma oportunidade (mudança proativa, avalia as tendências e se antecipa a elas). Mudança proativa: tem em vista a análise acurada de ameaças e oportunidades, o que permite projetar cenários e identificar desafios decorrentes deles. Uma vez identificados tais cenários (ambiente interno ou externo), indivíduos/organizações estabelecem e adotam estratégias proativas, em outras palavras, antecipam tendências e se preparam para as mudanças. Mudança reativa: tem início em resposta aos desafios (pessoais/organizacionais), por isso é uma reação adaptativa, pois ocorre em virtude de um problema a ser solucionado. Indivíduos, grupos ou organizações, ao enfrentarem um problema/desafio, buscam possibilidades e oportunidades para minimizar ou bloquear as causas geradoras dele. É uma reação adaptativa, a situação está instalada e o que se pretende é criar estratégias para reagir a tal situação e, por meio da adoção de comportamentos e estratégias diferentes, obter resultados diferentes. Mas uma coisa é certa, quando tratamos de mudanças, especialmente na esfera organizacional, remetemos ao projeto de mudança. Mas o que é um projeto? De acordo com o Project Management Institute – PMI (2009), projeto “é um empreendimento único que deve apresentar início, meio e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando parâmetros de prazo, custo e qualidade”. Um projeto “começa e termina em um ponto definido no tempo e termina quando o resultado é alcançado”, explica Newton (2011, p. 2). O projeto requer definição de objetivos, estratégias, recursos e prazos que funcionam como um 10 mapa de navegação que guiará até o destino desejado. Com muita propriedade Sêneca, notável filósofo e escritor romano nascido em 4 a.C., já em seu tempo, advertia que “nenhum vento é favorável para a embarcação que não sabe para onde vai”, o que nos alerta para a relevância da clareza de que o projeto de mudança é o guia de navegação. O projeto de mudança passa pelas etapas que abraçam um conjunto de processos de planejamento, execução, acompanhamento e controle e encerramento. O projeto de mudança, assim como todo projeto, abarca os seguintes elementos: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. Riscos? Embora o planejamento seja um forte elemento, nenhum projeto está imune a riscos e incertezas. E por que isso ocorre? Porque existem elementos que são passíveis de previsão e controle, e outros não. Por essa razão, é fundamental que o projeto de mudança seja devidamente comunicado, executado, acompanhado, corrigido e ajustado para que possa seguir rumo aos objetivos estabelecidos. É, então, que entra em cena a gestão de mudanças. De acordo com Gonçalves e Campos (2016, p. 20), a definição clássica de gestão de mudanças é “ levar uma pessoa ou organizaçãodo estado atual ao estado desejado [...] é planejar, aplicar, medir e monitorar ações para ampliar as chances de os resultados esperados serem atingidos ou superados [...] a gestão de mudanças não é apenas uma atividade operacional, mas sobretudo estratégia e deve fazer parte do projeto desde o seu planejamento inicial”. Saiba mais Para aprofundar seus conhecimentos sobre mudança organizacional, leia o artigo Mudança organizacional em <http://casadaconsultoria.com.br/mudanca- organizacional/>. Na sequência, leia o artigo O líder e a gestão de mudanças em <http://www.manufaturaemfoco.com.br/o-lider-e-a-gestao-de-mudancas/>. Curiosidade Conheça como funciona a roda da vida. Acesse os sites: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/conheca-ferramenta-roda- vida-coaching/>; <https://www.youtube.com/watch?v=9G6tapXmUP0>. http://www.manufaturaemfoco.com.br/o-lider-e-a-gestao-de-mudancas/ http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/conheca-ferramenta-roda-vida-coaching/ http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/conheca-ferramenta-roda-vida-coaching/ 11 TEMA 3 – A PREPARAÇÃO PARA A MUDANÇA Vimos o que é um projeto de acordo com o PMI. Mas por onde começar a elaborar o projeto de mudança? A preparação para a mudança planejada tem início em um diagnóstico formal ou informal que indivíduo/grupos/organizações realizam para conhecer o estado atual e desenhar o estado desejado. O estado atual (agora) é fruto de pensamentos, crenças, padrões, práticas, decisões e ações e reações que conduziram ao conjunto de resultados que o indivíduo/grupo/organização tem no “hoje”. Já o estado desejado (futuro) é a visão clara do que se pretende atingir, os objetivos, que, em suma, são declarações de resultados almejados. Por meio da identificação e da aceitação do estado atual é que se pode traçar estratégias para atingir o estado desejado e obter, assim, diferentes resultados dos experimentados no estado atual. O que significa aceitação? E por que a aceitação do estado atual é tão importante no projeto de mudança? A aceitação é um exercício de presença, de olhar, é compreender o que é e não o que gostaríamos que fosse. É lidar com a realidade, é acolher aquilo que se apresenta como é. Aceitação não implica aprovação, concordância, apenas olhar e reconhecer que aqueles elementos estão ali, presentes, quer gostemos ou não. A aceitação possibilita a leitura da realidade tal como ela é e se apresenta. Permite admitir a existência do fato, do evento ou do resultado e avaliar o conjunto de decisões, escolhas e estratégias que contribuiu para produzir aquele resultado. Quando não existe a aceitação, entra-se no campo da negação. Negar que algo existe não ajuda a transformar a situação. Ao contrário, a negação a algo ou a uma condição rouba tempo e energia e mantém as pessoas e as organizações no problema. Já a aceitação possibilita traçar caminhos para construir uma realidade com resultados diferentes. Somente conhecendo o ponto que se está é que é possível traçar a rota para aonde se deseja ir. Aceitação também não é conivência ou resignação. Quando indivíduos ou organizações se resignam em face de uma situação ou evento, não se movem em direção a uma mudança. A resignação resulta em acomodação, frustração, autopiedade, entre outros estados internos nada impulsionadores. A resignação é, ao mesmo tempo, geradora e fruto da crença de que não há nada que possa 12 ser feito. O foco está no problema, e não nas possibilidades e, portanto, não gera movimento para a mudança. Pense na questão da aceitação da realidade em analogia a como se programa um GPS para chegar ao destino desejado. O GPS antes de traçar a rota, primeiramente, identifica a localização atual. Jamais conseguirá traçar a rota se não localizar primeiro o ponto de partida. E para chegar ao destino desejado, é comum que o condutor se equivoque em alguns caminhos. E o que o GPS faz? Ele recalcula a rota. Daí a importância de saber exatamente onde se está e para aonde se deseja ir. É aí que destacamos a relevância da elaboração do projeto de mudança. Assim como o Gato de Cheshire, da obra Alice no país das maravilhas, de Lewis Carroll, instiga Alice a ter clareza de aonde deseja ir, a fim de que possa escolher o caminho, também na etapa de preparar, de planejar a mudança algumas perguntas precisam ser feitas para que se possa desenhar o “destino” (estado desejado) e o caminho a ser percorrido (como chegar lá): O que mudar? Por que mudar? Para que mudar? Como mudar? Quando mudar? Quem vai mudar? Quais investimentos, recursos e áreas estarão envolvidos com a mudança? Lembremos da advertência de Sêneca no tema anterior, que nos alertava para o especial papel da definição dos objetivos. Objetivos são declarações de resultados formulados à luz de critérios que contribuam para a clareza do que se deseja atingir. O quadro a seguir apresenta os critérios SMART* para formulação de objetivos. Quadro 1 – Critérios para formulação de objetivos SMART CRITÉRIOS PARA FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS – SMART S SPECIFIC ESPECÍFICO Descrito objetivamente em termos positivos com foco no que se deseja obter, e não naquilo que se quer evitar. M MEASURABLE MENSURÁVEL Os resultados devem ser medidos, acompanhados e avaliados por meio de indicadores, valores, quantidades, entre outros. Devem proporcionar evidências claras de quando foram atingidos. A ATTAINABLE ALCANÇÁVEL Tangível, possível de ser realizado e estimulante. Objetivos muito agressivos ou com pouca relevância podem ser desestimulantes. R REALISTIC REALISTA Os objetivos devem refletir a realidade do indivíduo ou organização e, quanto mais relevantes forem, mais elevados os patamares de comprometimento do indivíduo/grupo/organização. T TIME-BOUND OPORTUNO Os objetivos devem ser temporizáveis, com datas e prazos definidos. A ausência de prazos, prazos curtos ou longos demais podem fazer com que os objetivos sejam abandonados. Fonte: elaborado pela autora com base em Doran (1981). 13 * SMART é um acrônimo por formado pelas iniciais das palavras: specific, measurable, attainable, realistic e time-bound. Foi desenvolvido pelo consultor George T. Doran e publicado no artigo intitulado “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”. Uma vez formulados os objetivos, é hora de fazer a verificação de ecologia, ou seja, avaliação dos impactos ou efeitos colaterais que aquele objetivo pode causar no ambiente no qual se está inserido. É um exercício de pensar sistemicamente, ou seja, olhando para os impactos e influências em outras áreas do sistema. Caso o objetivo promova danos ou efeitos colaterais, não é um objetivo ecológico e, por isso, recomenda-se a reformulação sob pena de trazer mais prejuízos do que benesses. E o que mais é preciso saber nessa etapa da preparação para a mudança? Uma vez realizados o diagnóstico e a definição dos objetivos, o projeto de mudança requer planejamento que comporte estratégias, prazos, recursos, investimentos e, especialmente, pessoas. Saiba mais Leia o artigo “Formulação de objetivos e metas” e amplie seus conhecimentos sobre objetivos e metas no ambiente estratégico e competitivo, disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/formulacao-de-objetivos- e-metas/57039/>. Curiosidade Assista ao vídeo “Quem mexeu no meu queijo”, disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=5ZdGUnL2pSk>. TEMA 4 – O PROCESSO DE MUDANÇA Mudanças são passagens de um estado a outro, do estado atual (ponto A) ao estado desejado (ponto B). Mas será que a passagem é tranquila? Será que tudo vai ocorrer de acordo com o estabelecido no projeto de mudanças ou ainda há mais a considerar para atuar sobre ele? Ou será que, embora exista a necessidade e até o mesmo o desejode mudar, existem também forças que 14 parecem fazer de tudo para manter as coisas como estão? E você, sabia que de fato isso ocorre? Figura 4 – Mudanças Kurt Lewin (1890-1947), notável cientista social e físico alemão, elaborou a técnica conhecida como Análise de Campo de Forças. De acordo com Moscovici (2012, p. 138), a análise de campo de forças “é uma técnica extremamente valiosa para planejamento de mudanças psicossociais e resolução de problemas. Estimula a criatividade pelo fato de demandar a descoberta e a interpretação de elementos objetivos e subjetivos, lógicos e não lógicos, racionais e emocionais, como forças atuantes num dado contexto de tempo”. A análise de campo de forças estuda, portanto, as forças que atuam no processo de mudança, as forças impulsionadoras e as forças restritivas. As forças impulsionadoras pedem e promovem mudanças. As forças restritivas procuram de toda sorte manter o status quo, a ordem estabelecida das coisas, ou seja, manter as coisas como estão. Observe o quadro a seguir. Quadro 2 – Forças impulsionadoras e restritivas 15 Forças impulsionadoras Forças restritivas Individuais Individuais Motivação Empatia Iniciativa Competência Apoio Vaidade Apatia Dependência Timidez Manipulação Grupais Grupais Liderança Confiança Simpatia Competência Comunicação aberta Conflitos reprimidos Manobras sutis Objetivos confusos Linguagem cautelosa e ambígua Decisões impostas Ambientais/organizacionais Ambientais/organizacionais Recursos adequados Local confortável Tempo disponível Organização e informação Tamanho do grupo Ambiente desagradável Horário inconveniente Fonte: Moscovici (2012). Ao examinarmos esse quadro, podemos perceber que as forças, tanto as impulsionadoras quanto as restritivas pertencem a três categorias: relativas ao “eu”, relativas ao “outro” e relativas ao “ambiente”. As forças presentes no “eu” são relativas e inerentes ao indivíduo, tais como motivação, competência, talentos, comunicação. As relativas ao “outro” englobam a liderança, os conflitos. Já as relativas ao “ambiente” são observadas quanto à estrutura, à tecnologia, à concorrência, aos recursos para implementação da mudança. O quadro a seguir oferece um exemplo atual de como são as forças restritivas e as impulsionadoras no nível da mudança organizacional. Quadro 3 – Forças no nível da mudança organizacional 16 No processo de mudança, é muito importante reconhecer a existência das forças restritivas e especificamente identificá-las, só assim será possível traçar estratégias que permitam neutralizá-las, minimizá-las ou eliminá-las. É nesse campo de forças que se impulsionam e se restringem os processos de mudanças? Kurt Lewin, valendo-se da analogia de modificação de um bloco de gelo, reconhece as etapas do processo de mudança como sendo: descongelamento, movimento e recongelamento. O primeiro passo é derreter o gelo. Ao derretê-lo, quebra-se a estrutura existente. Ao se tornar líquido, as formas do antes cubo de gelo podem agora ser modificadas, basta guiar o líquido ao novo molde, tornando-o diferente da forma original. E, finalmente, é preciso levar o nosso ex-cubo de gelo ao congelador para cristalizar o líquido em sua nova forma. Observe a figura a seguir. Figura 5 – O processo de mudança O descongelamento é a fase de preparação para a mudança. É aquela na qual se identificam hábitos, ideias, pensamentos, conceitos, práticas, metodologias, processos. É tudo aquilo a ser deixado, derretido, abandonado ou 17 desaprendido. Nessa fase, as forças propulsoras, contrárias ao status quo (as coisas como são), são estimuladas, ao passo que as forças restritivas, aquelas que inibem, enfraquecem ou impedem o movimento para fora do equilíbrio, são desestimuladas. Nessa fase, a introdução de novas perspectivas, ideias, sentimentos, comportamentos, regras, entre outros gera a desestruturação do que era anteriormente concebido, produz um desequilíbrio no sistema interno (indivíduo/ grupo/ organizações) e, por esse motivo, é natural esperar que existam fortes resistências às mudanças, dado que dúvidas, incertezas, medos, e ansiedades projetam suas sombras ao se analisar o novo, o contraditório e o diferente. (Moscovici, 1995). A dúvida, a ansiedade, o questionamento e a insegurança devem ser acolhidos, respeitados e clarificados, jamais negados, relegados ou julgados como improcedentes ou inconvenientes. Somente a escuta ativa e empática, a comunicação clara e objetiva vai, aos poucos, construir os alicerces para a compreensão e o entendimento sobre o processo, permitindo enxergar a nova realidade, que, aos poucos, será tida como menos ameaçadora. A mudança é a etapa do movimento, da experimentação e da descoberta que ocorre por meio da execução de planos e programas, da aplicação, do monitoramento, do acompanhamento e do redirecionamento. É a etapa da experimentação e da constatação de que diferentes ações promovem diferentes resultados. As sombras do medo, do desconhecido passam a ser, aos poucos, dissipadas, dando lugar a percepção de que os recursos para empreender a mudança estão disponíveis e podem ser acessados, contribuindo, assim, para a construção da confiança. O que antes parecia ameaçador agora pode ser compreendido e internalizado. São criados e desenvolvidos novos hábitos, padrões de pensamento e conduta, perspectivas, entre outros. Nessa etapa, compete ao gestor oferecer feedbacks, acompanhar e monitorar, além de corrigir, revisar e ajustar as rotas. O recongelamento é a etapa na qual os diferentes hábitos, ideias, pensamentos, conceitos, métodos e práticas aprendidos passam a fazer parte do novo padrão de comportamento do indivíduo/grupo/organização. O recongelamento ocorre por meio do exercício continuado dos recentes padrões de conduta, que, aos poucos, conduzem a reestruturação e estabilização do Highlight 18 novo, reestabelecendo o equilíbrio após a transição da mudança. Nessa fase, quanto mais fortes forem os reforços positivos externos, mais a mudança tenderá a se consolidar, minimizando a probabilidade de comportamentos antigos não se manifestarem novamente. (Moscovici, 1995). E o que essas fases nos ensinam? Ensinam que a mudança é um processo e, portanto, demanda calma, estratégia, acompanhamento e persistência, pois ela tem o próprio tempo de maturação. Por esse motivo, é fundamental que compreendamos os fatores críticos de sucesso no processo de mudança. Saiba Mais Para aprofundar os conhecimentos acerca do processo de mudança pessoal, leia o texto “Guia para implementar qualquer mudança em sua vida”, disponível em: <http://www.escolapsicologia.com/guia-completo-para-implementar- qualquer-mudanca-na-sua-vida/>. Curiosidade Assista aos vídeos: O processo de mudança segundo Kurt Lewin, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=4xXE6PZ7uFk>. Mudar Faz Bem! Coragem não significa perder o medo (entrevista com Mário Sergio Cortella sobre equilíbrio, movimento e mudanças), disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=1D72AcNX8Bc>. TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS DE MUDANÇA O que são fatores críticos? São pontos-chave que, quando bem acompanhados, trabalhados, nutridos e executados, definem e garantem o êxito de um propósito ou projeto e que permitem atingir objetivos, seja do nível individual, seja grupal, seja organizacional. Quando negligenciados, condenam o projeto de mudança ao fracasso. Mudanças podem ser percebidas como “saltos para o desconhecido”. Rompem com a “pseudohabilidade” de indivíduo/grupos em predizer o que o futuro reserva. Por esse motivo, promovem muitas dúvidas, as quais geram confusão, ansiedade, medo, euforia, excitação. 19 Um projeto de mudança, segundo Ouro(2005, p. 58), difere-se dos demais em função de “trazer embutidos na sua própria natureza aspectos emocionais em maior grau e frequência do que outros”. Em outras palavras, a mudança é uma jornada emocional na qual podemos esperar que resistência às mudanças seja um dos fortes fatores críticos de sucesso. Você sabia que o cérebro humano é neurologicamente programado para resistir às mudanças? Segundo Miguel Jr. (2012), a amígdala é “uma pequena estrutura do sistema nervoso em forma de amêndoa, importante na aquisição de informações de perigo, processamento, elaboração e produção de respostas aos agentes estressores”. Figura 6 – Amígdala (em rosa) Quando o cérebro identifica uma ameaça, libera hormônios que nos prepara para lutar ou fugir. Emerson e Stwart (2015, p. 90) explicam que “A amigdala tenta proteger o corpo da mudança. É por isso que, quando as organizações anunciam mudanças, ainda que com muitos benefícios esperados, os funcionários tendem a interpretar a mudança como uma ameaça e reagem emocionalmente contra ela”. Vale, portanto, ter em mente que as pessoas não resistem às mudanças porque querem ou por preguiça de assumir o novo ou por falta de engajamento e comprometimento, e sim porque elas envolvem o futuro e geram incertezas, medos, inseguranças e a percepção iminente de ameaças. 20 Sabemos que nem sempre as ameaças percebidas são reais, mas, mesmo que não sejam, elas produzem manifestações bem concretas, expressas nos níveis físico, psicológico e social dos envolvidos, e podem gerar estresse, conflitos e outras reações diversas que, na realidade, nada mais são do que mecanismos de defesas. Os mecanismos podem ser compreendidos como “válvulas de escape”, por meio dos quais o indivíduo/grupo busca (inconscientemente) manter ou reaver o equilíbrio emocional. Entre os mecanismos de defesa que podemos esperar nos processos de mudança, temos: percepção seletiva: faz com que indivíduos e grupos interpretam seletivamente aquilo que veem a partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes; regressão: faz com que indivíduos e grupos assumam comportamentos típicos da infância, como choro, birras, mágoas, ressentimentos, bloqueando qualquer possibilidade de lançar luz e entendimento aos fatos, pois o foco fica na contrariedade. negação: a não aceitação da mudança, que pode ser manifestada por meio de comentários pessimistas e negativos, desconfiança, entre outros. terceirização da responsabilidade: a “culpa” é sempre de alguém ou de algo externo ao indivíduo/grupo. racionalização: são as desculpas que o indivíduo dá a si mesmo e que parecem ter uma lógica e honestidade indiscutível. Enfim, esses são apenas alguns mecanismos de defesa com os quais podemos nos deparar nos processos de mudança. O ganho é saber que eles existem e, portanto, existe também o convite para os aceitar como naturais e não como ataques pessoais. Portanto, se estamos tratando da mudança na esfera do grupo e da organização, é fundamental que o gestor responsável pelo processo tenha a clareza de quão fortes são os aspectos emocionais deflagrados pelo processo de mudança. Mas existe também outro fator crítico de sucesso para o qual vamos olhar: o hábito. Segundo Cabral e Nick (2006, p. 149), este “é um padrão de reação adquirido por aprendizagem social, relativamente estável, facilmente evocado e difícil de eliminar”. Por meio dele, o cérebro poupa esforços e economiza energia, já que está inscrito no cérebro – nas conexões entre córtex motor e núcleos da 21 base – e executá-lo não exige pensamento consciente. Portanto, permite a realização de tarefas sem que seja necessário pensar sobre elas. O hábito nutre a zona de conforto. Embora seja uma vantagem evolutiva que aumenta a eficiência do cérebro, costuma ser problemática quando as circunstâncias mudam. Por tal razão, é um fator crítico de sucesso no projeto de mudança. (Herculano & Houzel, 2009). Hábitos são mudados à luz da conscientização, do tempo e da prática, o que nos remete às etapas da mudança propostas por Lewin, sobretudo a fase da mudança propriamente dita, que envolve a prática, o fazer consciente, até que este novo modelo seja internalizado pelo indivíduo/grupo/organização. E as fontes potenciais de resistências no nível organizacional? Segundo Robbins (2002, p. 533), as principais fontes para a resistência organizacional são “inércia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecida, ameaça das alocações de recursos estabelecidas”. Assim, os fatores críticos de sucesso para a mudança no nível organizacional convidam a olhar para: engajamento e apoio da alta gestão; comunicação aberta, clara consistente; o treinamento dos envolvidos na fase pré-implantação; a equipe de mudança preparada, engajada e atuante e o apoio necessário, em termos de adequação de estrutura, processos e tecnologias, entre outros. Saiba Mais Para compreender melhor o papel da amigdala na identificação de ameaças e resistência a mudanças, acesse <http://www.medicinageriatrica.com.br/2012/08/28/emocoes-amigdala-cerebral- e-o-instinto-de-sobrevivencia/>. Curiosidades Assista aos vídeos: "Prof. de psicologia fala sobre a dificuldade de aceitar as mudanças", disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=GZL_6QOYjYg>. É uma entrevista com a psicóloga Tereza Cristina Peixoto sobre as dificuldades de aceitar as mudanças do dia a dia. 22 Observe, neste trecho do filme Vida de inseto, a reação da formiguinha quando exposta a uma situação inusitada de algo que não estava previsto. Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=JlRDTD9dYvY>. Leia o artigo “A força do hábito – como o cérebro é programado”. Disponível em: <http://www.methodus.com.br/noticia/579/a-forca-do-habito---como-o- cerebro-e-programado.html>. Leia o artigo “10 maneiras de seguir em frente quando pensar em desistir”. <https://jornaldoempreendedor.com.br/destaques/inspiracao/10-maneiras- de-seguir-em-frente-quando-pensar-em-desistir/>. TROCANDO IDEIAS Tudo está em constante fluxo e transformação. E como vimos, o período em que vivemos passa por transformações aceleradas, ou seja, em um curto espaço de tempo, temos profundas mudanças na tecnologia, nas comunicações e nas relações sociais que impactam todas as áreas da vida. Embarque em uma aventura curiosa agora. Entreviste seus pais, avós e vizinhos sobre as mudanças que eles viram acontecer ao longo da vida – comunicações, valores, mundo do trabalho, costumes, entre outros – e compartilhe com seus colegas. Lembre-se de comentar quais mudanças lhe chamaram mais a atenção. NA PRÁTICA Carlos está com 24 anos e há dois tem em vão procurado uma colocação satisfatória no mercado. Tem vivido de trabalhos eventuais na economia informal. Agora, vai ser pai pela primeira vez. Isso fez com que refletisse sobre sua condição profissional e decidiu buscar uma qualificação que lhe permitisse encontrar melhores oportunidades no mercado de trabalho. Ele se matriculou em um curso superior a distância. Inicialmente, cumpriu com as tarefas requeridas para seu desenvolvimento. Mas, com o passar do tempo, viu que tinha que estudar e, às vezes, utilizar os finais de semana para fazer trabalhos, o que reduzia as saídas com os amigos. Carlos sentia, por um lado, a necessidade e a importância de se qualificar para obter melhores resultados profissionais, algo muito importante, ainda mais agora com o nascimento de um filho. Mas, ah... como era difícil não assistir a todos seus programas preferidos na televisão, abrir 23 mão de eventuais saídas com os amigos e ter que desenvolver a organização, a concentração, a disciplina necessária para estudar. Quais são as forças impulsionadoras e quais sãoas forças restritivas identificadas nessa situação? Como Carlos pode utilizar essa situação em prol de seu desenvolvimento pessoal e profissional? Protocolo de resolução da situação proposta 1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre o processo de mudança. 2. Identifique as forças impulsionadoras e as forças restritivas experimentadas por Carlos. 3. Oriente Carlos no sentido de estabelecer estratégias para potencializar as forças impulsionadoras e minimizar as forças restritivas. 4. Faça uma reflexão a respeito de como as mudanças podem ser janelas de oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional. Resolução do caso No caso de Carlos, as forças impulsionadoras da mudança são fortemente percebidas pela necessidade de melhorar seus resultados profissionais em virtude da responsabilidade que é ter um filho. As forças restritivas são evidenciadas pela disciplina que terá de desenvolver para estudar e fazer escolhas que mantenham o propósito (formar-se e ter melhores oportunidades profissionais) em detrimento do desejo (sair com amigos e assistir a programas de televisão). Note que a mudança que ele deseja operar implica abandonar determinados hábitos, padrões e pensamentos. A orientação a Carlos para minimizar as forças restritivas e fortalecer as impulsionadoras é sempre ter em mente os benefícios que o estado desejado pode trazer em sua vida. Avaliar os ganhos da mudança em detrimento das perdas por não mudar pode contribuir para fortalecer a disciplina e o comprometimento com a mudança. Nesse sentido, a situação tal como se apresenta é uma oportunidade para que Carlos saia de um patamar de seus resultados profissionais para outro e esteja preparado para abraçar novas oportunidades, em virtude de seu patamar mais elevado de qualificação. 24 FINALIZANDO Nesta aula, você estudou aspectos genéricos da mudança e que ela é algo inerente à vida e que tudo muda o tempo todo. Não há como pará-la e, portanto, há que se conseguir tirar proveito dela. Também estudou as mudanças involuntárias e as voluntárias ou planejadas e que a mudança é uma passagem de um estado a outro, sendo essa passagem um processo que envolve “soltar padrões”, “experimentar o novo” e adotar o novo de forma a internalizar os novos pensamentos, comportamentos, métodos, ente outros. Você conheceu a diferença entre as mudanças reativas e proativas e refletiu sobre os motivos pelos quais as pessoas resistem às mudanças. 25 REFERÊNCIAS BUCKINGHAN, W; BURNHAN, D; KING, P. et al. O livro da filosofia. São Paulo: Globo, 2011. CABRAL, A; NICK, E. Dicionário técnico de psicologia. São Paulo: Cultrix, 2006. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DORAN, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Disponível em: <http://community.mis.temple.edu/mis0855002fall2015/files/2015/10/S.M.A.R.T- Way-Management-Review.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2017. EMERSON, T; STUART, M. Gestão de mudanças: encare a mudança de outro jeito. São Paulo: Senac, 2015. KURZWEIL, R. How we can manage our way through the intertwined promise and peril of accelerating change. The jornal of geothical nanotecnology. v 1, 3 ed., 2006. 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