AULA 2 Gestão por processos e a integração estratégica

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AULA 2 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Aneli Martins 
 
 
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TEMA 1 – A GESTÃO DA MUDANÇA E MELHORIA CONTÍNUA COMO BASE 
PARA A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Antes de falarmos de gestão da mudança e da melhoria contínua, vamos 
abordar a questão da cultura organizacional, fator essencial para entendermos 
como mudança e cultura se relacionam. Segundo Johann, em uma abordagem 
sociológica, a cultura de uma organização é formada: 
Pelo contexto comum em que os indivíduos de uma sociedade vivem em 
suas vidas. A cultura reveste-se de aspectos compartilhados pelos 
membros da sociedade, que tornam possíveis a cooperação e a 
comunicação. Assim, em muitos aspectos, a cultura se refere à literatura, 
teatro, cinema e arte, porém seu sentido é bem mais abrangente, pois 
cultura pode ser considerada tudo aquilo que o ser humano por meio da 
racionalidade – mais precisamente, da inteligência – consegue executar. 
(2013, p. 144) 
Enquanto na abordagem antropológica a “cultura de uma sociedade, ou de 
um povo, é o complexo de crenças, moral, leis, costumes ou qualquer outra 
capacidade ou hábitos adquiridos pelo ser humano, em um mesmo ambiente 
social” (Johann, 2013, p. 144). 
Para que qualquer mudança aconteça, é necessário que entendamos quais 
são os elementos que compõem a cultura da organização. Entre eles, temos: 
hábitos e comportamentos de seus integrantes, as práticas, os valores morais, as 
crenças e princípios da empresa, o clima da organização, a forma de atuação dos 
líderes, o modelo de gestão das pessoas, a forma de valorização e de 
oportunidades, e ainda como se dá a comunicação dentro da organização. 
Fatores como estes determinam a cultura organizacional. Ademais, 
costumamos dizer que, “ao entramos em uma empresa, nós não vemos a cultura, 
mas a sentimos”, e também que a cultura é o “jeitão” da empresa, como ela 
funciona. 
Cultura organizacional está em constante construção e se forma na 
vivência compartilhada de experiências do grupo de pessoas que 
compõem a organização. Trata-se da cultura daquele grupo, em outras 
palavras, o que acreditam que é correto, efetivo, que funciona para 
aquela organização e dentro dela. (Bruning, 2015, p. 172) 
Saiba mais 
Para melhor detalhamento de como funciona a questão cultural de uma 
organização, sugiro a leitura do texto abaixo que apresenta uma metáfora sobre 
 
 
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cultura organizacional e que pode ser também ser assistido no YouTube: 
<https://www.youtube.com/watch?v=4Ak95oRFHJc>. 
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No meio da 
jaula, uma escada, e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia 
na escada para pegar as bananas, um jato de água fria era acionado em cima dos 
que estavam no chão. 
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros 
pegavam-no e enchiam-no de pancada. Com mais algum tempo, nenhum macaco 
subia na escada, apesar da tentação das bananas. 
Então, os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. A primeira 
coisa que ele fez foi subir a escada, e dela foi retirado pelos outros, que o 
surraram, Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo já não mais subia 
a escada. 
Um segundo macaco, veterano, foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo 
o primeiro substituto participado, com entusiasmo, na surra ao novato. Um terceiro 
foi trocado e aconteceu a mesma coisa. Um quarto e, afinal, o último dos 
veteranos, foi substituído. 
Os cientistas, então, ficaram com um grupo de cinco macacos que, mesmo 
nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse 
pegar as bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles por que batiam em 
quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: 
“Não sei...Mas as coisas sempre foram assim por aqui...” 
Fonte: Toillier, 2000, citado por Bruning, 2015, p. 172. 
É a cultura que garante a sobrevivência da empresa. Dessa forma, cabe a 
cada um de nós entender a cultura da “nossa” organização e, acima de tudo, 
respeitá-la. Para tanto, se faz necessário aceitar que ela existe, entender e prever 
os comportamentos advindos dessa cultura e buscar novas competências 
pessoais e profissionais. 
A cultura forte de uma organização é definida quando existem valores bem 
definidos e compartilhados por todos, quando a liderança participa e existem 
comportamentos positivos da alta gestão à base, quando o turnover (rotatividade 
de funcionários) é baixa, quando os objetivos são claros e todos contribuem para 
o sucesso da empresa. 
Ao nos depararmos com um clima organizacional “pesado”, com 
insatisfação e desmotivação dos colaboradores, como o tão conhecido rádio peão 
 
 
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ou rádio corredor, quando há chefes e não líderes, e quando a rotatividade é 
elevada, o “alerta” deve ser ligado. A cultura da organização está em risco! 
Ações devem ser tomadas a fim de melhorá-la, entre elas retomar, junto a 
todos, a missão, a visão e os valores, aumentar o engajamento, trabalhar a 
motivação e desenvolver o capital humano. 
• Missão: é o negócio da organização; é o motivo de a empresa existir; a 
razão de ser da empresa. O que ela realmente faz para alcançar seus 
objetivos. “Dá significado ao negócio, define a razão da existência da 
empresa, indica os rumos da excelência, revela sua essência. Orienta na 
tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de 
estratégias” (Gramigna, 2007, p. 18). 
• Visão: é aonde a empresa quer chegar em um certo período de tempo; 
quem ela realmente quer ser; é o futuro da organização com metas e 
prazos bem definidos. “Definir a visão de futuro é pensar em como 
queremos ser vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal 
interno” “a visão de futuro serve como norteadora de ações para alcançar 
a excelência”. “A visão deve ser compartilhada por todos da organização” 
(Gramigna, 2007, p. 18). 
• Valores: são os princípios que guiam as decisões e ações que serão 
tomadas. Gramigna (2007, p. 190) define valores como “normas, princípios 
ou padrões sociais aceitos por um grupo, uma instituição ou uma 
sociedade”. 
Figura 1 – Missão, visão e valores 
 
Agora que já sabemos o que é cultura organizacional, podemos falar sobre 
mudança e melhoria de processos que exigem planejamento da organização para 
que, assim, os possíveis conflitos gerados tenham o menor impacto nas pessoas. 
Invariavelmente, toda e qualquer mudança dentro de uma organização 
envolve a cultura, a definição de novas estratégias, de novos modelos, de novos 
 
 
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processos, enfim, envolve a cultura da organização. Lembram do “jeitão” da 
organização? Não existe mudança sem pessoas! Nesse sentido, Wright (2000, p. 
29) afirma que “em sua forma mais básica, a teoria de Darwin sugere que as 
mudanças ambientais forçam as espécies em direção as mutações ou 
transformações incrementais, porém contínuas. Uma espécie que não possa 
adaptar-se às exigências ambientais é prejudicada, podendo extinguir-se”. 
Para ter sucesso, é necessário que as organizações e as pessoas atuem 
de maneira diferente. Só por meio da mudança é possível criar novas situações, 
novas condições, novas oportunidades. 
A mudança se dá como um movimento que nos leva de um estágio atual 
para o lugar onde queremos ou devemos ir (estratégia definida), ou seja, a busca 
da melhoria e, consequentemente, da mudança na forma de atuação das 
pessoas, da mudança nos processos, novos projetos, novas iniciativas (estado 
futuro). Mascarenhas nos diz que: 
Sobre as perspectivas tradicionais à compreensão da mudança, a lógica 
de identidade implica teorias que não a presumem como “um tornar-se 
contínuo” (becoming), mas como um momento extraordinário de 
transição de um estado a outro. A mudança é tratada como um momento 
singular da organização, dependente da intervenção e da orquestração 
gerencial que a levará a um estado de identidade reformulada, mais 
adequada, que substitui aantiga, vista como disfuncional. (2008, p. 226) 
Figura 2 – Estados da mudança futuro/atual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Martins, 2021. 
As mudanças sofridas nos modelos de gestão das organizações durante 
décadas foram causadas por influências vindas do ambiente, conforme reforça 
Marchiori: 
Estado Futuro 
(Aonde a empresa quer chegar) 
Estado Atual 
(Onde a empresa está) 
 
MUDANÇA/TRANSIÇÃO 
(Estratégia, novos caminhos, novas 
soluções, novas abordagens) 
 
 
 
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As mudanças podem ser ocasionadas por pressões do ambiente ou por 
demandas internas, resultado de escolhas planejadas ou aleatórias, e, 
ao mesmo tempo que demandam recursos e conhecimentos para que 
ocorram, acionam processos internos e geram conhecimento e 
aprendizagem, por experiências acumuladas e por decisões tomadas ao 
longo do tempo, com suas respectivas consequências, e, ainda, por 
competências presentes no contexto organizacional, apenas para 
salientar alguns aspectos. (2014, p. 27) 
Senge (2005, p. 99) afirma que é preciso “uma mudança de mentalidade”, 
“enxergar o mundo com outros olhos”. Nesse contexto, a mudança nos remete à 
necessidade da visão do todo, de enxergar além dos nossos limites. 
Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade 
de criar muito mais informações do que o homem pode absorver, de 
gerar uma interdependência muito maior do que o homem pode 
administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior 
do que o homem pode acompanhar. Certamente a escala de 
complexidade é sem precedentes. 
Para obter o sucesso de uma organização, invariavelmente é necessário 
mudar. Dessa forma, alguns fatores como fusões e aquisições, crises financeiras, 
políticas, econômicas, atuação fora do país etc. são decisivos e provocam tais 
mudanças. 
Mudança significa a transição de uma situação diferente ou a passagem 
de um estado para outro. De acordo com o autor, mudar implica ruptura, 
transformação, perturbação e interrupção. Trata-se de um rompimento 
do estado atual de equilíbrio para substitui-lo por outro, provisório, de 
tensão, até que se atinja um novo patamar de equilíbrio. Toda mudança 
implica encontrar novos caminhos, novos enfoques e novas soluções. 
(Chiavenato, 2005, citado por Bruning, 2015, p. 177) 
 Como todo e qualquer processo de mudança, para que este tenha bons 
resultados e alcance o objetivo definido, é necessário que seja feita uma avaliação 
dos riscos, das forças, das fraquezas e dos impactos que essa mudança poderá 
gerar. 
TEMA 2 – MUDANÇA PESSOAL E PROFISSIONAL 
Todo processo de mudança começa pelas pessoas. Para falarmos sobre 
mudança pessoal e profissional, faremos uma analogia com a conhecida metáfora 
do iceberg, Figura 3, em que a parte aparente mostra nossos comportamentos, 
nossas ações, nossas expressões, enquanto a parte submersa “esconde” nossas 
crenças, nossos valores, nossos medos, nossos receios, nossas emoções, 
nossas experiências, nossas capacidades etc. Agora, pense em movimentar um 
iceberg! Quanta força seria necessária? Esta é a analogia que fazemos quando 
 
 
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falamos de mudança: para mudar, não adianta “mexer” apenas com a parte 
superior, é preciso “mexer” com a parte mais profunda de nosso “ser”. 
Figura 3 – Iceberg 
 
A mudança se apresenta como oportunidades para acrescentarmos 
ganhos à nossa vida pessoal e profissional, e não apenas como garantia de 
nossos empregos. Dessa forma, devemos encarar a mudança como oportunidade 
de adquirir novas competências e novos conhecimentos, e assim garantir a 
sustentabilidade nossa e de nossa empresa. Já ouvimos muito o termo 
empregabilidade, mas particularmente gosto muito do termo empresabilidade, ou 
seja, se manter empregável na empresa em que trabalha. Pense sobre isso! 
Saiba mais 
Sobre mudança pessoal, sugiro a leitura do livro Quem mexeu no meu 
queijo, de Spencer Johnson. Essa obra evidencia, por meio de uma metáfora, a 
realidade de pessoas que reagem a mudanças. Há indivíduos que reagem a 
mudanças com uma maior tranquilidade, enquanto outras reagem de maneira 
mais resistente. Porém, fica claro, no decorrer da leitura, que somente ao 
aceitarmos e nos adaptarmos às mudanças é que nossos sonhos podem se tornar 
realidade. Assista também ao desenho animado disponível no Youtube: 
<https://www.youtube.com/results?search_query=mudan%C3%A7a+macacos>. 
 
 
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“Seja a mudança que você quer ver no mundo” (Gandhi). Lembre-se 
sempre: crenças muito fortes podem não nos ajudar a chegar a algo novo, e o 
medo nos impede de mudar. 
TEMA 3 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA E OS MODELOS MENTAIS 
A resistência à mudança pode ocorrer por diversas razões. Inicialmente, o 
medo do que não se conhece gera insegurança. Você já deve ter ouvido aquela 
frase: “por aqui, as coisas sempre foram feitas assim, por que mudar?”. 
Segundo Bruning (2015, p. 179), as forças que podem agir para impedir a 
mudança são chamadas de resistência. Conforme assinala Chiavenato (2005, 
citado por Bruning, 2005, p. 179), as estratégias a serem utilizadas para superar 
tais resistências são: 
• Comunicar e promover educação a respeito da necessidade da mudança; 
• Promover o envolvimento e a participação das pessoas nas decisões 
referentes à mudança; 
• Facilitar e apoiar a mudança, garantindo todos os recursos necessários 
para a adoção do novo comportamento, como: providenciar consultoria, 
capacitação para que as pessoas adquiram conhecimentos e habilidades 
relacionados às novas funções, ferramentas técnicas e instrumentos para 
aplicar a mudança e inovar. 
 As ações acima identificadas estão diretamente relacionadas ao estilo de 
liderança e de poder exercido pelo líder, podendo este utilizar outros meios não 
identificados aqui, por serem considerados fora dos padrões “éticos”, como a 
cooptação, acordos e negociações, manipulação, coação, ameaças implícitas e 
explícitas entre outras. 
Pessoas resistem às mudanças por muitas e diferentes razões, por 
insegurança e medo do que não conhecem, por acharem que a mudança não se 
faz necessária, por não terem todas as informações (problemas de informações 
são ainda um dos maiores problemas das organizações). “Todo processo de 
mudança é caracterizado por forças que a incentivam e outras que atuam contra: 
o novo estado de equilíbrio resultará da luta entre elas” (Bruning, 2015, p. 178). 
Resistir à mudança é uma maneira de defender algo que consideramos 
importante para nós e que estaria ameaçado caso a mudança ocorresse. Aceitar 
a mudança é quebrar paradigmas, e essa ação é essencial para o nosso 
 
 
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crescimento e desenvolvimento. Senge (2005, p. 167) nos alerta que “as 
organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem; A 
aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, 
sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre”. 
Esse autor desenvolveu um conceito com base em cinco disciplinas para 
as organizações. Segundo ele, quando tais disciplinas são desenvolvidas, a 
organização garante sua competitividade no mercado. As cinco disciplinas são: 
Domínio pessoal, Modelos Mentais, Pensamento Sistêmico, Aprendizado em 
Equipe e Visão compartilhada. “O Domínio pessoal vai além da competência e 
das habilidades, embora baseie-se nelas. Vai além da revelação e da abertura 
espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um 
trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa” (Senge, 2005, p. 
169). Além disso: 
Uma visão compartilhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja 
tão importante quanto a liberdade. Ao contrário. É uma força no coração 
das pessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada 
por uma ideia, mas quando evoluí – quando é estimulante o suficiente 
para obter o apoio de mais de uma pessoa – deixa de ser uma abstração. 
Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se existisse. 
Poucas forças, se é que existealguma, nas questões humanas, são tão 
poderosas quanto uma visão compartilhada. (Senge, 2005, p. 233) 
A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e 
desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que 
seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do 
desenvolvimento da visão compartilhada. Ela baseia-se também no 
domínio pessoal, pois as equipes talentosas são compostas de 
indivíduos talentosos. No entanto, visão compartilhada e talento não 
bastam. O mundo este repleto de equipes com indivíduos talentosos que 
compartilham uma visão durante um tempo, mas que não conseguem 
aprender. (Senge, 2005, p. 263) 
Senge (2005, p. 263) afirma ainda que “nunca houve uma necessidade tão 
grande de dominar a aprendizagem em equipe nas organizações quanto a de 
hoje”. 
Nesse sentido, modelos mentais são “imagens internas profundamente 
arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas 
bem conhecidas de pensar e agir” (Senge, 2005, p. 201). Ainda segundo Senge, 
nossos “modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o 
mundo, mas também como agimos” (2005, p. 201). 
 
 
 
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A figura a seguir demonstra como o conceito das quatro disciplinas de Peter 
Senge se inter-relacionam. O “pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o 
todo. É um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, em vez de eventos; 
para ver padrões de mudança, em vez de ‘fotos instantâneas’” (Senge, 2005, p. 
99). 
Figura 4 – A quinta disciplina de Peter Senge 
 
 
Fonte: Martins, 2021, elaborado com base em Senge, 2005. 
Segundo o dicionário Michaelis, paradigma é “algo que serve de exemplo, 
modelo, padrão”. Assim, podemos nos referir a paradigmas como os modelos que 
seguimos e estabelecemos durante a nossa vida. Esses modelos moldam nossos 
comportamentos e nossas decisões. Paradigmas também são conhecidos como 
modelos mentais. 
A dificuldade de rever nossos modelos mentais e quebrar nossos 
paradigmas dificulta enxergarmos o todo, ou seja, termos um pensamento 
sistêmico. Devemos, assim, rever nossos modelos mentais e nos conscientizar 
sobre a necessidade de mudança. A ajuda de outras pessoas é essencial nesse 
processo para nos enxergarmos como realmente somos, principalmente o olhar 
de nossos clientes. Muitos de nós têm medo da mudança, e isso é natural, mas 
em cenários altamente competitivos, não estar aberto a mudanças e não mudar 
Pensamento 
Sistêmico
Domínio 
Pessoal
Modelos 
Mentais
Visão 
Compartilhada
Aprendizado 
em Equipe
Aprendizado em Equipe 
Capacidade de todos da equipe, 
valorização do diálogo e da 
participação 
Domínio Pessoal 
Desenvolve a Energia, 
paciência e faz com que 
enxerguemos a realidade de 
maneira objetiva 
Modelos Mentais 
Ideias que nos limitam e 
determinam nossa forma de agir 
Pensamento Sistêmico 
Quinta disciplina que faz a 
integração com as outras quatro. 
Visão do todo 
Visão Compartilhada 
Maior número de pessoas com a 
mesma visão proporciona maior 
chance da visão se concretizar 
 
 
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poderá significar comprometimento em relação à sustentabilidade e perpetuidade 
da organização. 
TEMA 4 – O FATOR HUMANO NA GESTÃO DA MUDANÇA E NA MELHORIA 
CONTÍNUA 
Em todo e qualquer processo de mudança, o papel das pessoas é 
essencial, pois sem elas a mudança não acontece. No caso do líder, seu papel é 
ainda mais especial. 
Espera-se que os líderes atuem como facilitadores da mudança, pois são 
eles os responsáveis pelas equipes que serão afetadas pela mudança. Dessa 
forma, eles devem auxiliar e implantar a melhor metodologia de gestão da 
mudança. O líder deve transmitir segurança, conforto e controle, mitigar as 
resistências por meio de uma comunicação clara e completa. 
O líder deve estar preparado para as seguintes ações: criar junto aos seus 
liderados a necessidade da mudança; despertar a vontade de participação; 
garantir que todos tenham o mesmo nível de informação e conhecimento e que 
desenvolvam as habilidades necessárias para possíveis novos projetos, 
processos, produtos e serviços e, acima de tudo, é essencial que o líder gere 
sempre o reforço da missão, da visão e dos valores. 
Estas e outras ações ajudam a desenvolver uma Visão Comum e as 
pessoas passam a entender a necessidade da mudança. A Visão Comum é 
enxergar o futuro da organização. 
Saiba mais 
Sugerimos a leitura da Lenda do Peixinho Dourado, uma lenda egípcia que 
fala sobre mudanças e a resistência. Você pode encontrar essa lenda facilmente 
em sites de busca. 
TEMA 5 – TIPOS DE MUDANÇA 
As mudanças podem ser ocasionadas por aspectos relacionados ao 
ambiente externo, como políticas mundiais, crises, leis, disposições 
macroeconômicas, competição, novas tecnologias, crises etc., ou por aspectos 
relacionados ao ambiente interno da própria organização, como o comportamento 
dos colaboradores, a resistência, o capital intelectual, a estrutura e a possibilidade 
de crescimento da organização. Essas mudanças podem ser de vários tipos: 
 
 
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• Mudança estratégica: tem por objetivo mudar a estratégia da organização, 
alterar a sua missão, lembrando que a missão é a razão de ser da empresa; 
• Mudança estrutural: tem por objetivo alterar a estrutura da organização, 
das unidades de negócios, colocar em prática o Downsizing, prática que 
consiste em uma reestruturação administrativa para a redução de níveis 
hierárquicos, processos desnecessários etc.; 
• Mudança com foco nos processos com a implantação de novas 
tecnologias, novos métodos, automatização da linha de produção etc.; 
• Mudança com foco nas pessoas, cujo objetivo se concentra no aumento 
do desempenho dos colaboradores, consequentemente no 
desenvolvimento de novas competências. Abre-se um parêntese aqui para 
esclarecer que competência é Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA), 
“que tornam a pessoa apta para exercer determinados trabalhos e a 
desempenhar determinadas funções” (Romero, 2013, p. 113), mas que 
devem ser suportados por Valores e Ética, formando, assim, o conceito 
(CHAVE), conforme apresentado na figura a seguir. 
Figura 5 – Conceito CHAVE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Valores e Ética 
 
 
 
 
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Se adequar às diversas transformações impostas pelo ambiente e pelo 
mercado pelo qual as organizações passam atualmente se faz necessário para 
que a organização se mantenha competitiva. Neste sentido, cabe a nós, como 
gestores e líderes, entendermos que podem existir vários tipos de mudanças e 
nos adequarmos às transformações sofridas pelo mercado para mantermos nossa 
organização a mais competitiva possível. Afinal, vivemos em um período 
extremamente turbulento e com inúmeras incertezas, pandemia mundial, 
teletrabalho, demissões, falências entre tantas outras questões em constante 
evolução e mutação, as quais a cada dia são mais intensas e seus reflexos 
atingem as nossas organizações e consequentemente a todos nós. 
Acompanhar todas as mudanças a que somos submetidos atualmente 
parece tarefa nada fácil, mas não as acompanhar pode significar perder 
oportunidades relevantes como perda de produtividade, de competitividade, 
Market share (fatia do mercado), vantagem competitiva etc. 
Agora que já conhecemos e percebemos a importância da gestão da 
mudança, da cultura organizacional e consequentemente da melhoria contínua, 
nas próximas aulas, veremos a importância da estratégia e da integração dos 
processos, afinal, mudar, segundo o dicionário Michaelis significa “deslocar ou 
dispor de outro modo; remover para outro lugar”, e ainda “trocar uma coisa por 
outra, nova ou diferente”, e toda mudança exige planejamento, organização e 
gestão. 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BRUNING, C. Comportamento Organizacional e intraempreendedorismo. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São 
Paulo: Prentice Hall, 2007. 
JOHANN, S. ComportamentoOrganizacional: teoria e Prática. São Paulo: 
Saraiva, 2013. 
MARCHIORI, M. Conhecimento e Mudança (livro eletrônico). São Caetano do 
Sul, 2014. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cencage 
Learning, 2008. 
MUDAR. In: Michaelis. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/mudar/>. Acesso em: 8 mar. 2021. 
PARADIGMA. In: Michaelis. Disponível em: 
<https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-
brasileiro/paradigma/>. Acesso em: 8 mar. 2021. 
ROMERO, S. M. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curitiba: 
Intersaberes, 2013. 
SENGE, P. A Quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. 
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: 
Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.