UNIDADE 3

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AULA 1 
Remuneração por competências: alternativas e implicações 
A gestão por competências, além dos demais componentes que se relacionam e que formam esse conceito, tem um desafio muito grande 
no que se refere à efetivação dessa prática: a recompensa. Desde o tempo de consolidação das chamadas Escolas de Teorias da 
Administração, a visão de recompensa tem sido amplamente discutida, pesquisada e criticada. 
Como exemplo, a Escola Clássica, inspirada nos pressupostos de Fayol, já preconizava que a remuneração precisa ser um dos 14 
princípios básicos da administração, o que significa que deve haver justa satisfação, tanto para os trabalhadores como para a própria 
organização, de forma garantida, em termos de retribuição. 
 
No que se refere aos trabalhadores, a recompensa é fator preponderante para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que as ações de 
direcionamento, motivação e remuneração consolidam-se e valorizam a contribuição das pessoas. E essa recompensa pode ser 
compreendida de forma direta ou indireta, ou seja, pode representar algo financeiro, por exemplo, ou oportunidades de carreria e de 
desenvolvimento. 
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Fato é que a recompensa precisa ser conhecida e reconhecida como valorização do trabalho realizado pelas pessoas. 
 
No que se refere especificamente a recompensa com base em competências, o elemento inicial e determinante refere-se aos critérios 
utilizados para tal retribuição. E nisso encontra-se a necessidade de definir quais as competências que vão compor os critérios de 
recompensa, proporcionando a devida retribuição ao trabalhador que as detêm. 
Nesse sentido, podemos começar a perceber algumas diferenças no que diz respeito a uma recompensa usual e uma recompensa 
baseada em competências. 
A recompensa usual costuma ser estruturada a partir do desenho do cargo (plano de cargos), enquanto a recompensa tida como ideal é 
aquela estruturada mediante o ocupante do cargo (competências). Assim, temos diferenças entre recompensas baseadas no plano do 
cargo e recompensas baseadas no desenvolvimento da gestão por competências. 
A seguir, Silva (2013, p. 6) apresenta um quadro de Souza et al. (2006) que traz uma comparação bastante nítida em relação àquilo que 
entende-se tradicionalmente como plano de cargos e ao que seria a aplicação em gestão por competências. Vejamos: 
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PLANO DE CARGOS GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
Voltado ao que deveria ser feito. Foco naquilo que é entregue. 
Cargos alocados por função e por área. Profissionais alocados em eixos de carreiras. 
Carreiras desenhadas de acordo com a estrutura organizacional. Difícil 
mudança na área. Carreira desenvolvida de forma não atrelada à estrutura organizacional. 
Descrição de funções que se alteram constantemente. Descrição de níveis de complexidade (mais estáveis e abrangentes). 
Dificulta a flexibilidade funcional, pois as pessoas se prendem ao que 
deveriam fazer. Total flexibilidade, incentivando a multifuncionalidade. 
Independe dos objetivos organizacionais. As competências derivam da estratégia organizacional 
Número excessivo de cargos/funções. A tendência é de redução e racionalização das funções. 
Não relaciona perfeitamente o desenvolvimento dos cargos. 
O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, é a base para o 
posicionamento na carreira. 
 
É possível perceber que o sistema de recompensa por competências possui um caráter mais dinâmico do que o tradicional sistema de 
cargos. Porém, a remuneração financeira é apenas um dos componentes de um sistema de recompensas. Há outras formas, também 
dinâmicas, de se recompensar com base nas competências do trabalhador, como, por exemplo, recompensas por prêmios materiais, 
viagens, oferta de serviços, cursos de capacitação, entre outros. 
 
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Veja mais resultados sobre a relação entre o sistema de remuneração e a gestão de pessoas, no artigo A Gestão de Pessoas e o sistema 
de reconhecimento e recompensa em Organizações Não Governamentais. 
Livro da disciplina 
Para aprofundar seu conhecimento sobre a retribuição por competências, estude agora, no livro da disciplina, o capítulo 3 (p. 119). 
Antes de continuarmos, convém, ainda, esclarecer o que significa remuneração e suas formas básicas. Na verdade, de forma objetiva, 
remunerar significa investir em recompensar o trabalhador pela entrega e dedicação que ele ofereceu à empresa. Logo, o resultado 
entregue com o trabalho e a recompensa recebida em contrapartida compõem o que chamamos de remuneração. Veja o esquema a seguir: 
 Remuneração total 
 
Remuneração básica Incentivos salariais Incentivos não financeiros Benefícios 
↓ ↓ ↓ ↓ 
Salário mensal 
Salário por hora 
Bônus 
Prêmios 
Participação nos lucros 
Remuneração variável 
Distribuição de ações 
Opção de compra de ações 
Participação em metas e resultados 
Prêmios em viagens 
Prêmios em bens 
Seguro de vida 
Seguro saúde 
Refeições subsidiadas 
Transporte subsidiado 
Etc. 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 241. 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR2399.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR2399.pdf
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/aula-1.htm#more-info-4
 
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Com base nesses componentes básicos de um sistema de remuneração, Chiavenato (2014) consolida os principais critérios para o 
adequado delineamento do sistema de remuneração. São eles: 
• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo 
• A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os 
colaboradores trocam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são 
pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado 
de trabalho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial. 
• Remuneração fixa ou remuneração variável 
• A remuneração pode ser paga em uma base fixa – por meio de salários mensais ou por hora – ou variar conforme critérios previamente 
definidos, como metas e lucro da organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários mensais, pois isso 
reduz riscos, tanto para o empregador quanto para o colaborador. 
• Desempenho ou tempo de casa 
• A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o 
tempo de casa do funcionário. Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ao 
cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho. Algumas oferecem remuneração contingencial por tempo de casa, 
que proporciona um salário em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos de trabalho na casa. 
• Remuneração dos cargos ou remuneração das competências 
• O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo ocupante, o cargo representa a unidade da análise para a 
determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. Já o sistema por competências baseia-se na remuneração 
das competências que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na 
medida em que a pessoa adquire competências e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com sucesso. 
• Igualitarismo ou elitismo 
• A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração(igualitarismo) ou pode 
estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os 
colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para 
todos, do topo até a base da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais antigas, bem estabelecidas no mercado e de 
pequena competição. 
• Remuneração abaixo ou acima do mercado 
• Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. A decisão de pagar abaixo do mercado é 
comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que 
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apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum em 
organizações que procuram reter e motivar seus colaboradores e minimizar custos de rotatividade e absenteísmo. 
• Prêmios monetários ou não monetários 
• Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não monetários 
reforçam o comprometimento com a organização. Os prêmios monetários predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis 
com pouca segurança no emprego e que valorizam mais as vendas do que o serviço ao cliente. Os prêmios não monetários são intangíveis e 
incluem trabalho interessante e agradável, desafios de reconhecimento público. 
• Remuneração aberta ou confidencial 
• Os funcionários podem ter acesso à remuneração de colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse 
conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencial: 
quando os salários são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de 
cuidados para evitar vazamento nas informações. Já os salários abertos forçam os gerentes a defender publicamente suas decisões. 
• Centralização ou descentralização das decisões salariais 
• As decisões sobre remuneração podem ser tomadas em um órgão central ou podem ser delegadas a executivos de unidades organizacionais. 
No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente no departamento de relações humanas (DRH). No sistema 
descentralizado, as decisões são delegadas a gerentes de linha. 
• 
Portanto, com esses critérios básicos de construção de um sistema de remuneração, é possível esperar determinados retornos positivos 
ou não dos funcionários quanto à entrega dos serviços que têm oferecido. 
Sintetizando esses conceitos em nosso foco, o sistema de remuneração por competências (que enfatiza o ocupante do cargo em vez do 
cargo em si) demanda alguns cuidados básicos para ser adequadamente implementado, de forma que traga os resultados justos e 
esperados. 
Como medir as competências para que sejam recompensadas? 
O desafio em gestão de pessoas quanto a recompensar por competências, é construir um sistema de medidas eficaz que transforme as 
competências em atributos quantitativos, que possam ser de fato medidos. E a ação mais comum nas organizações é transformar as 
competências em expressões por resultado. 
Veja mais sobre a relação entre remuneração e competências, no artigo Remuneração e competências: retórica ou realidade? 
A remuneração por competências demanda critérios cuidadosos, como por exemplo: 
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902006000500002&script=sci_arttext
 
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• 1 
Mapear corretamente as competências organizacionais, que são a base para se conhecer o que se espera do funcionário. 
 
• 2 
• Mapear as competências essenciais em cada função (competências funcionais, referentes à área específica do conhecimento em que o 
trabalho é realizado). 
• 3 
• Mapear as competências de gestão necessárias para levar o plano estratégico adiante. 
• 4 
Mapear as competências individuais, a contribuição que cada pessoa pode oferecer de maneira singular ao cenário estratégico e com base 
nas competências organizacionais e funcionais. 
 
• 5 
Definir quais competências possuem prioridade sobre as demais, para um correto alinhamento de ações eficazes. 
• 6 
Equilibrar as competências individuais com as competências necessárias e definidas na construção do cargo. 
 
 
A partir disso, remunerar por competências significa que: 
• O pagamento, mensal ou anual, varia de acordo com a avaliação de desempenho. 
 
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• O salário não é fixo. 
• A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa. 
• Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado. 
• Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa. 
Concluindo: como a remuneração por competências possui ligação direta com a medição do desempenho, convém assumir um cuidado 
extremamente determinante para que não haja distorção do modelo e nem do sistema de remuneração, que significa não dar mais 
atenção ao resultado em si do que às competências que o geraram. 
Remunerar por competências implicará, então, na visão que se tem sobre o conceito de competências, assim como o entendimento sobre 
o conteúdo a ser recompensado e os critérios básicos e determinantes de mensuração sobre os resultados 
 
 
AULA 2 
 
Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências 
Devido ao fato de a recompensa ter como critério básico a mensuração do desempenho, convém entendermos o que realmente significa 
a avaliação de pessoas e a sua relação com o conceito de competências. 
Assim como a remuneração, a avaliação do desempenho em gestão de pessoas pode assumir duas dimensões: 
 
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Em relação ao cargo. 
Em relação ao seu 
conteúdo 
(competências). 
 
 
 
 
 
Independentemente da dimensão que a organização adota, a avaliação do 
desempenho demanda algumas etapas básicas e relevantes, como: 
 
 
Definir quais são os 
objetivos específicos 
que constituirão a 
avaliação do a ser 
praticada. 
Quais são os pontos de 
estabelecimento de 
expectativas que o 
trabalhador deve ter 
(que tem relação direta 
com a avaliação do 
trabalho). 
Analisar o trabalho 
desempenhado e 
investigar 
detalhadamente o que 
foi e como foi alcançado. 
Avaliar ou mensurar o 
desempenho que foi 
empreendido na prática. 
Dar o devido retorno, com 
diálogo, ao trabalhador que 
teve seu desempenho 
avaliado. 
 
 
Com base nessas etapas, a avaliação do desempenho pode se manifestar de forma padronizada (objetivo primário), embora aplicada 
(diferentes bases) a qualquer uma das duas dimensões, como apresenta Chiavenato (2012). 
Avaliação do desempenho 
↓ ↓ 
 
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Baseado em cargos 
 
Baseado em competências 
Avaliar o desempenho no cargo. Objetivo primário 
Avaliar competências individuais ou 
grupais. 
Cargos adequadamente desempenhados 
pelos ocupantes. 
Objetivo final 
Competências adequadamente aplicadas 
no trabalhopelas pessoas. 
Adequação dos ocupantes aos cargos 
ocupados. 
Eficiência 
Adequação das competências ao negócio 
da organização. 
Força de trabalho adequada ao conjunto 
de cargos da organização. 
Eficácia 
Resultado das competências aplicadas ao 
negócio da organização. 
Cargos ocupados e bem desempenhados 
na organização. 
Indicador 
Pessoas dotadas de competências 
essenciais do sucesso do negócio da 
organização. 
Cargos bem ocupados e custos de 
avaliação do desempenho. 
Retorno sobre o investimento 
Competências aplicáveis e aplicadas e 
custos de avaliação do desempenho. 
Adaptado de: Chiavenato,2012, p. 212. 
Livro da disciplina 
 
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A relação da avaliação de pessoas com o conceito de competência demanda, ainda, a aplicação do conceito que conhecemos como capital 
humano. Embora haja muitas interpretações distorcidas a respeito deste termo, o que deve prevalecer é que o capital humano — as 
pessoas — não é propriedade da organização, ou seja, elas são uma fonte de recursos, mas não são propriedade da empresa, como 
seriam as máquinas, por exemplo. E para que haja uma adequada compensação pelo retorno que este capital pode oferecer, convém que 
qualquer empresa adote as seguintes diretrizes: 
• A identificação do capital humano que gera riqueza 
• Significa que a empresa deve adotar um banco de talentos para armazenar e monitorar informações sobre o quadro de pessoal, de forma a 
conhecer as competências disponíveis e gerenciar aquelas que ainda não foram desenvolvidas. 
• A potencialização das competências de seus funcionários 
• Significa que a empresa deve investir no desenvolvimento das competências aplicando o indivíduo no trabalho que melhor se relacione com 
suas capacidades. 
• A promoção do compartilhamento das competências entre os funcionários 
• Significa que a empresa deve promover um espaço para que os trabalhadores compartilhem seus conhecimentos e experiências, gerando, 
assim, cultura de compartilhamento. 
• 
Como forma de facilitar a avaliação de pessoas e a sua relação com as competências desenvolvidas, a consideração do capital a partir da 
medida aplicada a um banco de talentos exige que determinados indicadores sejam criados a fim de que seja possível medir esse 
desempenho e, consequentemente, avaliar se os resultados possuem relações com as competências individuais. Vejamos um exemplo na 
tabela a seguir: 
Dimensões da competência Indicadores do banco de talentos Significado do indicador 
Conhecimento (saber). 
Conhecimentos acadêmicos certificados e não 
certificados. 
Forma de comprovação: títulos, diplomas e 
certificações de conhecimento. 
Domínio cognitivo em torno da profissão ou da 
função exercida. 
Habilidade (saber fazer). Experiências profissionais. 
Nível de senioridade obtido durante a trajetória 
profissional da pessoa. 
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Dimensões da competência Indicadores do banco de talentos Significado do indicador 
Atitude (querer fazer). Forma de comprovação: efetivo exercício de cargos 
ou funções e tempo de serviço em determinada 
organização, ocupação ou atividade. 
Comportamentos observáveis no trabalho 
(competências fundamentais, gerenciais e técnicas 
atestadas). 
Forma de comprovação: sistema interno de 
avaliação de desempenho por competências, 
unidirecional ou 360 graus. 
Domínio de competências profissionais necessárias 
para o exercício de atividades ou funções no âmbito 
da organização. 
Resultados ou produtividade apresentada. 
Forma de comprovação: alcancede metas nos 
acordos interno de trabalho. 
Nível de produção ou produtividade alcançado 
pelo funcionário. 
Fonte: Carbone et al., 2009, p.142. 
O exemplo de indicadores nesta tabela nos mostra que, a partir dos marcos (índices) que forem definidos podemos acompanhar o 
gerenciamento das competências, no sentido de conhecer, por exemplo, como está a bagagem de conhecimento do pessoal (certificados 
conquistados), as habilidades desenvolvidas em trabalhos já realizados (experiências profissionais) e a dedicação em realizar novas 
atividades (comportamentos observados). 
 
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Já em termos estratégicos de mensuração do capital humano, Davenport (2001; apud CARBONE et al., 2009) afirma que há quatro 
elementos básicos para que ele se efetive na prática: capacidade, comportamento, empenho e tempo. 
Para o autor, o desempenho do capital humano pode estabelecer relações diretas com a cultura organizacional, quando é possível 
mensurar o alinhamento e o comprometimento do funcionário com a organização. 
Contudo, não obstante os critérios e elementos estratégicos para empreender uma relação entre a avaliação de pessoas e o conceito de 
competências, cabe lembrar que é preciso estabelecer, ainda, uma relação entre competência, desempenho e valor. 
O valor envolvido no trabalho tem, de forma geral, dois aspectos envolvidos: o valor econômico e o valor social. 
 
Valor econômico 
Quanto ao valor econômico, entendemos que se refere à agregação proporcionada à empresa em termos de rendimento, isto é, o 
trabalho segue a lógica taylorista de que quanto mais for feito, em menos tempo e com mais eficiência, maior valor econômico aquele 
trabalho terá de retorno. E isso não se refere apenas à produção em massa de bens tangíveis. O trabalho do homem está diretamente 
envolvido nessa agregação de valor econômico, pois a qualidade de seu trabalho terá impacto direto naquilo que está sendo produzido. 
 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/aula-2.htm#more-info-1
 
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Valor social 
 
Já em relação ao valor social, entendemos que se refere à possibilidade de autonomia de ação do trabalhador, isto é, à valorização de seu 
engajamento e iniciativa. Quanto mais envolvido com o trabalho – de forma subjetiva, autônonoma e voluntária – o indivíduo estiver, 
maior o valor social agregado que será percebido, principalmente quando essa iniciativa é empreendida em atividades que lidam 
diretamente com o cliente. 
 
 
Por fim, uma consideração importante a se fazer na ótica da avaliação de pessoas, principalmente quando se relaciona com o conceito de 
competência, refere-se à perspectiva de ter prazer no trabalho e suas implicações práticas. 
Pela origem latina da palavra, “prazer” significa o mesmo que agradar, parecer bem aos olhos e aos sentidos. Quando aplicado ao 
trabalho, o conceito de prazer traz à tona a significação de que é algo que surge do contexto do trabalho e propulsiona as ações de 
mobilização. Em outras palavras, o prazer nos faz agir. 
No que se refere à avaliação de pessoas, o prazer no trabalho não deve ser entendido como algo material, provocado apenas pela 
condição das instalações físicas, pelo uso de recursos customizados ou por motivação financeira. A origem de prazer é muito mais 
profunda do que isso. Ele é construído, conforme preconiza a Psicodinâmica do Trabalho, a partir de três elementos: inteligência prática 
(a capacidade e o espaço para que o indivíduo improvise e crie soluções para aquilo que ele não encontra na atribuição de suas tarefas), 
espaço público de discussão (espaço para deliberar sobre questões de trabalho junto aos colegas, discutir a forma como o trabalho pode 
ser construído e praticado) e construção coletiva (forma de cooperar e reconhecer o trabalho uns dos outros). 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/aula-2.htm#more-info-2
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/aula-2.htm#more-info-3
 
Conteúdo INSTITUCIONAL 
 
Portanto, avaliar pessoas e relacionar com o conceito de competências apresenta abordagens objetivas e subjetivas, mas que estão 
sempre caminhando juntas, sem que uma ou outraseja considerada individualizadamente. Avaliar pessoas sem considerar o 
desempenho delas no contexto de trabalho é um erro muito comum, tanto quanto considerar que elas são capazes apenas de 
desempenho estatístico. Avaliar pessoas e considerar suas competências é um trabalho que vai muito além de olhar números e metas. 
 
AULA 3 
 
Educação corporativa e o desenvolvimento de competências 
O conceito do que se conhece hoje por Educação Corporativa teve seu início não muito definido, embora alguns autores tratem-na como 
um mecanismo que emergiu de forma pontual e se expandiu para novas aplicações. 
 
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Objeto de Aprendizado 
Clique aqui e conheça um pouco sobre a história da aprendizagem organizacional. 
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Educação corporativa: a proposta empresarial no discurso e na prática. 
Como vimos, a Educação Corporativa objetiva alcançar melhores resultados no negócio por meio do desenvolvimento do quadro de 
pessoal. Para tanto, a organização se vale de um modelo estruturado de formação humana e profissional, de forma que haja transmissão 
de conhecimentos específicos e construção de novas competências. 
Brandão (2006, p.24-25) apresenta um quadro no qual a Educação Corporativa é definida por diversos autores. Dentre as definições, é 
possível listar uma série de características e propostas de estudos que são encontrados na aplicação de uma Universidade Corporativa 
(UC). Portanto, as características presentes na aplicação de uma UC podem ser listadas como: 
• Definição que propõe características concomitantes, como desenvolvimento de competências essenciais ao negócio, extensão dos 
serviços à cadeia de valor e parcerias com instituições de ensino superior. 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/objeto-aprendizagem/objeto.htm
http://www.scielo.br/pdf/edur/v26n2/a16v26n2
 
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• As UCs são representativas de concorrência para áreas como: Administração, Engenharia e Ciências da Informação, especialmente em 
cursos de pós-graduação e outros segmentos de público adulto. 
• Referências teórico-práticas e proposta de EC em seis dimensões. Em termos de práticas e políticas, a visão sobre educação corporativa 
é simplificada e parcial; o processo de gestão é fragmentado, com visão estratégica e de totalidade em construção. 
• A UC como veículo positivo de desenvolvimento de competências gerenciais. 
• As UCs nos moldes dos centros de T&D, configurando-se como modismo e não como inovação. 
• Preocupação com desenvolvimento de competências individuais e gerenciais; maior alinhamento às estratégias corporativas são os 
principais pontos inovadores em relação ao T&D. 
• Relevância do papel da informação nas UCs. Identifica práticas educacionais em que a informação e o conhecimento são considerados 
fatores estratégicos e diferenciais competitivos. Revela o conceito de aprendizagem sob demanda e suas práticas alinhadas ao mapa de 
competências das empresas estudadas. 
• As UCs, por si, não garantem vantagem competitiva sustentável às organizações, se estas não priorizarem ações ligadas à gestão do 
conhecimento e à cultura de aprendizagem. 
As características de aplicação dos diversos estudos sobre a Educação Corporativa demonstram que o conceito está em expansão, 
inclusive com determinados pontos de impasse e passíveis de críticas entre os autores. 
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Gestão de pessoas e as universidades corporativas: dois lados da mesma moeda? 
Contudo, fato é que a Educação Corporativa tem sido um conceito muito difundido no meio organizacional no que se refere ao 
desenvolvimento de estratégias e desenvolvimento humano. 
Um panorama do Brasil segmentado por uma leitura por Estados, mostra como eram distribuídas as diversas Universidades 
Corporativas no país em 2003: 
ESTADO Nº % UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 
São Paulo 36 69,2 
ABN AMRO, Abril, Accor, Alcatel, Alcoa, Ambev, Amil, BankBoston, Bic, 
Bristol, Carrefour, Elektro, Embraer, Facchini, Ford, GM, Globo, Illy Café, 
McDonald’s, Metrô, Microssiga, Motorola, Natura, Nestlé, Orbital, Sabesp, 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902006000200003&script=sci_arttext&tlng=pt
 
Conteúdo INSTITUCIONAL 
ESTADO Nº % UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 
Serasa, Siemens, Tam, Transportadora Americana, Ultragás, Unimed, 
UniDistribuição, Unisys, Visa, Volkswagen 
Rio de Janeiro 5 9,6 BNDES, Embratel, Leader Magazine, Petrobrás, Souza Cruz 
Distrito Federal 4 7,6 Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Correios, Eletronorte 
Minas Gerais 3 5,7 Algar, Fiat, Martins do Varejo 
Santa Catarina 2 3,8 Datasul, Tigre 
Paraná 1 1,9 Kraft Foods 
Rio Grande do Sul 1 1,9 Renner 
TOTAL 52 10 
Fonte: Brandão, 2006, p. 26. 
 
 
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Este cenário mostra que a Educação Corporativa tem se destacado sobremaneira no que se refere ao desenvolvimento de competências 
para o trabalho, o que nos remete a outro fator essencial, que está diretamente relacionado a esse ambiente de aprendizagem: 
a andragogia. 
No que se refere à andragogia, alguns destaques merecem ser feitos, principalmente quando levamos em consideração que fazer um 
adulto aprender está diretamente associado à forma de conduzir o desenvolvimento de suas competências. 
Logo, se estamos considerando um processo educacional para adultos a fim de que o resultado apresente competências construídas, 
convém observarmos as características principais deste processo para este tipo específico de público. Para tanto, vamos citar alguns 
pontos levantados por Mirshawka (2002), a saber: 
1. Os adultos têm muita experiência que devem ser aproveitadas pelo instrutor/facilitador. 
2. Possuem hábitos e preferências fortemente enraizadas. 
3. Os adultos têm muito orgulho de sua independência. 
4. Os adultos têm um completo entendimento e intensos sentimentos sobre o que vem a ser o aprendizado. 
5. Os adultos têm muitas preocupações. 
6. Os adultos têm atitudes e convicções firmemente estabelecidas. 
7. Os adultos possuem muitos filtros seletivos. 
8. Os adultos têm finalidade específica para o seu aprendizado. 
9. Adultos são mais motivados por pressões internas do que por prêmios externos. 
10. Adultos temem participar de trabalhos em grupo e de jogos vivenciais. 
11. Adultos receiam muito perder sua dignidade. 
12. Adultos comumente ressentem-se de falta de autoridade. 
13. Os adultos se preocupam sobre como manter o passo segundo as exigências que lhes são impostas. 
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Conteúdo INSTITUCIONAL 
Considerando estes elementos relevantes para a formação de adultos, convém, ainda, ponderar que desenvolver competências em 
formato de educação corporativa significa observar os princípios básicos de andragogia, ou seja, do processo de formação de adultos. 
Pacheco (2005) nos ajuda a administrar esse processo, destacando que as premissas andragógicas seriam as seguintes: 
• Necessidade de conhecer 
• O adulto sabe, mais do que ninguém, da sua necessidade de conhecimento, e para ele a maneira de colocar em prática tal conhecimento em 
seu dia a dia é fator determinante para seu comprometimento com os eventos educacionais. 
• Autoconceito 
• Além de ter consciência de sua necessidade de conhecimento, o adulto é capaz de suprir essa carência de forma independente. Ele tem 
capacidade plena de se autodesenvolver. 
• Experiência 
• Constitui a base de aprendizagem para o adulto. É a partir dela que ele se dispõe/ se nega a participar de algum programa de 
desenvolvimento. O conhecimento do facilitador, o livro didático, os recursos audiovisuais, entre outros, são recursos que, por si só, não 
garantem influenciar o indivíduo adulto para a aprendizagem. Esses recursos, portanto, devem ser vistos como referenciais opcionais, 
colocados à disposição para livre escolha. 
• Prontidão para aprender 
• O adulto estápronto para aprender o que decide aprender. Sua seleção de aprendizagem é natural e realista. Em contrapartida, ele se nega a 
aprender o que os outros lhe impõem como sua necessidade de aprendizagem. 
• Orientação para a aprendizagem 
• Para a pessoa adulta, a aprendizagem é algo que tem significado em seu dia a dia e não apenas a retenção de conteúdos para futuras 
aplicações. 
• Motivação 
• A motivação do adulto para a aprendizagem reside em sua própria vontade de crescimento e não é provocada por estímulos externos de 
outras pessoas. 
Portanto, a relação entre a educação corporativa e o desenvolvimento de competências demanda uma série de reflexões, tanto sobre o 
pleno entendimento do processo de educação para adultos quanto sobre as possibilidades de implantação de uma unidade de ensino 
própria para a organização. 
 
Educação corporativa e competências são, então, conceitos que andam juntos e entrelaçados, enfrentando grandes desafios, ao mesmo tempo que 
oferecem grandes expectativas de conquistas para ambos os lados — pessoas e organização. 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gpc/re/u3/aula-3.htm
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Encerramento 
É possível recompensar por intermédio das competências? 
Vimos que sim, e não somente é possível como é desejável. Contudo, é preciso saber diferenciar um processo de remuneração que 
se baseia no cargo do processo de remuneração que leva em conta o ocupante do cargo. A remuneração relaciona-se com o 
conceito de competências quando consideramos as possibilidades de realização da pessoa que ocupa o cargo, para que tenhamos 
uma recompensa justa e proporcional ao aprendizado do indivíduo. 
Qual a relação entre avaliação de desempenho e construção de competências? 
Vimos que esta relação é direta, pois sabendo avaliar o desempenho corretamente, estamos avaliando também o caminho de 
desenvolvimento das competências. Tal e qual a remuneração, a avaliação de desempenho não deve focar apenas o cargo (quando 
mede somente o resultado alcançado), mas também avaliar o desempenho de quem o ocupa (quando mede os elementos que 
formam o desempenho). 
Como associar educação corporativa ao desenvolvimento de competências? 
Vimos que são dois conceitos interdependentes, pois o desenvolvimento de pessoas tem relação direta com a formação humana. E 
uma vez adotando-se a educação corporativa como forma de construir competências, estamos investindo no campo do processo 
educacional de adultos, que prepara o indivíduo não apenas para o caráter do trabalho, mas também o desenvolve como pessoa. 
 
 
Resumo da Unidade 
Nesta unidade, pudemos tratar de sub-temas que nos levaram a compreender um pouco mais sobre como realizar um adequado 
mapeamento de competências. E assim conseguimos percorrer os caminhos que perpassaram por essas questões centrais. Observamos 
que a remuneração é um princípio elementar da administração que reforça a valorização do ser humano no ambiente de trabalho. E, 
nesse sentido, associar remuneração ao conceito de competências significa que, em termos de princípios técnicos prescritos, estamos 
valorizando o ocupante do cargo e não apenas o cargo em si. Além disso, há diferentes formas de remuneração, como remuneração 
 
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básica, incentivos financeiros e não financeiros, além dos benefícios. E remunerar competências significa adotar algum tipo de medida 
que transforme o desempenho em indicador quantitativo. 
Vimos que, da mesma forma que a remuneração, a avaliação do desempenho deve focar critérios singulares do ocupante do cargo em vez 
de focar os critérios da prescrição do cargo em si. Afinal, medimos o desempenho de pessoas, e não do plano do cargo. E é nesse ponto 
que observamos a consideração do valor social na avaliação do desempenho, e não somente do valor econômico que o desempenho 
humano pode proporcionar à organização. 
Por fim, foi possível levantar os principais pontos que relacionam a educação corporativa com o desenvolvimento de competências. 
Enfatizamos que a origem da educação corporativa tem relação direta com o conceito de organizações de aprendizagem. Para tanto, é 
preciso considerar as premissas e os desafios que emergem do processo de formação de adultos, que nos dá grandes possibilidades de 
adaptar os procedimentos de ensino ao público idealizado, de forma que novos conhecimentos, habilidades e atitudes possam ser 
construídos e aplicados ao contexto onde o trabalhador está inserido. E isso não apenas agregando informações profissionais, mas 
contribuindo também com a formação humana.