DESENVOLVIMENTO E TR DE PESSOAS

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Universidade do Oeste Paulista
Reitora
Ana Cardoso Maia de Oliveira Lima
Vice-Reitora
Ana Cristina de Oliveira Lima
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Pró-Reitor Acadêmico
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Núcleo de Educação a Distância
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Ilustração e Arte
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Projeto Gráfico e Diagramação
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Revisão
Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração
Vanessa Nogueira Bocal
Edição
UNOESTE – Rodovia Raposo Tavares, km 572 – Campus II – Bairro Limoeiro
Presidente Prudente/SP
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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo 
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qual-
quer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia 
autorização, por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
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Sobre os Autores
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Ariane Rodrigues Pereira
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Doutor e mestre em Engenharia de Produção pela mesma instituição. Ministra 
aula nos cursos de graduação e pós-graduação (especialização e mestrado) na 
UFSC. Avaliador do MEC, membro do Conselho Editorial de Revistas Científicas e 
avaliador de artigos encaminhados a eventos nacionais e internacionais.
Graduado em Administração pela Faculdade de Ilha Solteira (FAISA). Especialis-
ta em Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário 
Toledo, especialista em Administração com ênfase em Gestão Ambiental pela 
Faculdade de Ilha Solteira, especialista em Avaliação do Ensino e da Aprendiza-
gem pela Unoeste. Mestre em Administração pela Universidade Paulista (UNIP), 
de São Paulo. Atua como professor na Unoeste nos cursos de Administração e 
Gestão Comercial.
Graduada em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Mestranda do Programa de Pós-graduação em Administração pela mesma uni-
versidade, cursa Especialização em Gestão Pública CAD/EAD/UFSC. Possui expe-
riência nas áreas de planejamento e controle da produção, logística internacional 
e nacional, bem como nas subáreas de recursos humanos e finanças. Possui tra-
balhos completos publicados em congressos e periódicos.
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Apresentação
Olá! Seja bem-vindo aos estudos de Desenvolvimento e Treinamento de Pessoas. 
Esta disciplina foi desenvolvida para que você tenha condições de aprender não apenas so-
bre o treinamento de pessoas, mas também saber aplicar na prática esse processo.
Atualmente, fala-se muito em capital intelectual, mas como uma organização 
pode possuir um capital intelectual se não desenvolver os seus profissionais? Daí a impor-
tância de se tratar do tema desenvolvimento e treinamento de pessoas. Sem investimento 
nas pessoas, não há como uma empresa se destacar perante o mercado tão competitivo que 
estamos vivenciando. 
Treinar e desenvolver são formas de lapidar os profissionais para que eles possam 
melhorar suas habilidades e conhecimentos nas áreas que atuam. Somente dessa maneira a 
empresa poderá contar com uma equipe preparada para competir com suas concorrentes. 
Ao término desta disciplina, com certeza você terá condições de planejar um 
treinamento na empresa onde atua ou assessorar um treinamento em outras organizações.
Espero que tenha condições de assimilar as informações aqui apresentadas, pois 
elas foram preparadas para ajudar você na tarefa de treinar.
Bons estudos!
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Sumário
Capítulo 1
Desenvolvimento e treinamento
1.1 Conceitos de treinamento e desenvolvimento .................................................................................. 8
1.2 Etapas constitutivas do treinamento e desenvolvimento ............................................................10
1.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT ...........................................................11
1.2.1.1 Avaliação das necessidades de treinamento .............................................................................13
1.2.2 Planejamento do treinamento ............................................................................................................17
1.2.2.1 Norteando o planejamento ..............................................................................................................20
1.2.3 Execução do treinamento .....................................................................................................................28
1.2.4 Avaliação do treinamento .....................................................................................................................29
Capítulo 2
Preparando um treinamento
2.1 Princípios a serem seguidos ....................................................................................................................36
2.2 Analisando a necessidade do treinamento .......................................................................................39
2.3 Local do treinamento .................................................................................................................................41
2.4 Métodos de instrução ................................................................................................................................43
2.5 Avaliando o participante ...........................................................................................................................50
Referências.............................................................................................................................................................53
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Capítulo 1
Desenvolvimento e treinamento
8
Introdução
Neste capítulo, abordaremos os conceitos de treinamento e desenvolvimento. 
Você se familiarizará com esses termos e a partir desta disciplina terá condições de planejar 
um treinamento.
Apresentaremos as etapas constitutivas do treinamento e desenvolvimento. Por 
intermédio delas, você terá condições de compreender como deve ser realizado o planeja-
mento até os resultados de um treinamento. 
Respostas importantes serão dadas a perguntas como: quem deve aplicar o trei-
namento?, onde deve ser realizado?, qual o objetivo a ser atingido? e muitas outras.
Aproveite ao máximo as informações deste capítulo, pois elas serão de grande 
valia para o seu aprendizado no próximo capítulo. 
Vamos começar?
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1.1 Conceitos de treinamento e desenvolvimento
O que é treinamento? Quais os objetivos do treinamento? Como fazer? Para res-
ponder a esses questionamentos, vamos recorrer a diferentes autores.
O treinamento é “[...] um processo de assimilação cultural em curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados direta-
mente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS, 2002, p. 145).
Para Carvalho e Nascimento (1993, p. 154), o treinamento constitui-se no “pro-
cesso de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, atra-
vés de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”.
Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 134) são importantes estudiosos sobre o assunto. 
Para os autores, “quase todos os funcionários, entretanto, precisam de algum tipo de trei-
namento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de 
trabalho”.
Os profissionais devem passar por atualizações na empresa constantemente, pois assim 
como uma tecnologia vai ficando obsoleta com o tempo, o mesmo acontece com as pes-
soas se não forem capacitadas no dia a dia.
O objetivo de treinar os funcionários é elevar os seus conhecimentos, habilidades e atitu-
des para um desempenhosatisfatório, exigido pelo mercado concorrente. Dessa maneira, 
o treinamento visa a contribuir para a realização das metas gerais da empresa, ou seja, as 
metas só serão alcançadas se os funcionários estiverem capacitados para isso (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Saiba mais
A diferença de pontos de vista entre os dois primeiros autores é bem interes-
sante, pois apesar de os conceitos terem sido formulados em épocas distintas, apresentam 
pontos em comum. Ambos contemplam conhecimentos, habilidades e atitudes, o que nos 
faz compreender que o que sabemos e o que fazemos hoje não significa que faremos no 
futuro, desenvolvendo as nossas atividades de trabalho. Temos que aprender coisas novas, 
desenvolver novas características, até mesmo por que os problemas são diferentes, assim 
como o próprio trabalho.
Isso não significa que pelo fato de você ser treinado, com certeza saberá resolver 
10
um problema novo, por exemplo. Tal pensamento é justificado tendo em vista que, às vezes, 
por melhor que seja o treinamento realizado, muitos dos problemas de desempenho são 
resultantes do grau de motivação baixo de um profissional, ou até mesmo por intermédio da 
oferta de estímulos, por parte das empresas, considerados não atrativos pelos profissionais.
Nesse sentido, o que as empresas têm feito? O que se percebe é que várias estão 
investindo em treinamentos no intuito de gerar condições de atualização, afinal elas tam-
bém ganham com isso, além de se trabalhar a lógica da recompensa diferenciada, pois os 
cursos também custam dinheiro! 
Evidentemente que isso não precisa ser descontado da folha de pagamento no 
final do mês, mas serve como argumento para que os profissionais percebam que existe 
uma preocupação e um investimento maior do que apenas o salário. Outra estratégia bem 
comum hoje em dia é a de ligar os investimentos em treinamento como parte de remune-
ração estratégica, ou seja: quer ganhar mais, capacite-se!
Com base nos conceitos apresentados, salienta-se que uma diferença clássica 
entre treinamento e desenvolvimento é a questão do prazo. No treinamento, as ações são 
voltadas para o curto prazo, para o agora, enquanto que o desenvolvimento objetiva ques-
tões do futuro. Em outras palavras, ele visa desenvolver características que podem vir a estar 
de acordo com exigências futuras do cargo. É possível, então, dizer que o desenvolvimento 
tem foco na preparação da carreira do indivíduo.
É correto afirmar que assim como as pessoas investem em suas qualificações 
profissionais, as empresas também contribuem para que isso aconteça. Para tanto, a nossa 
trajetória nos economiza tempo, desde que, de fato, a gente aprenda a fazer coisas novas e 
adquira novas competências que nos tornem profissionais melhores.
Os conceitos apresentados destacam uma palavra-chave na área da gestão: efi-
ciência, ou seja, fazer algo bem feito. Tem a ver com o processo. Se você segue à risca o seu 
processo de trabalho, você está sendo eficiente. Mas isso não é tudo. Na área da gestão em 
geral, fala-se muito em eficácia também. Nesse sentido, o resultado, ou a eficácia, também 
é algo desejado, mas é apenas um resultado, que nem sempre está sob o nosso controle. O 
que se procura é que as pessoas sejam eficientes e eficazes ao mesmo tempo. Aliás, por um 
tempo contínuo, que significa, nesse caso, efetividade.
Para seu conhecimento, existem diversos tipos de treinamento para serem re-
alizados nas empresas, tais como os de integração, os técnicos-operacionais, gerenciais, 
comportamentais, quando poderão ser enfatizadas ações para maximizar qualquer pon-
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to pertencente ao CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Dependendo do objetivo, 
planejam-se ações para sanar o problema.
Se pensarmos em interligar os subsistemas de Recursos Humanos ou Gestão 
de Pessoas, é comum após o processo seletivo realizar o que chamamos de treinamentos 
de integração. Mas o que são eles? Por que fazê-los? Explica-se: os treinamentos de inte-
gração são aqueles realizados com o intuito de apresentar a empresa aos novos funcio-
nários, deixando claro os direitos e deveres de cada um, bem como a estrutura, a cultura 
e as divisões existentes, assim como as pessoas que pertencem à cadeia de comando na 
organização. Geralmente nesses treinamentos os novos funcionários têm acesso aos ma-
nuais da empresa e ao manual do cargo, para que ele saiba o que pode ou não fazer. São 
treinamentos considerados de curtíssimo prazo para que as pessoas se ambientem melhor 
à organização. 
Em paralelo ou, em muitos casos, posteriormente, são realizados outros tipos de 
treinamentos, que são os técnicos-operacionais, pois apesar de apresentarem características 
mínimas para a desenvoltura do trabalho, é muito importante que entendam como é o pro-
cesso específico de trabalho na empresa. Além do mais, visando maximizar as competências, 
os treinamentos técnicos possibilitam a melhor realização possível do trabalho de alguém, 
desde que, evidentemente, seja bem feito, o que não é algo tão simples assim, como veremos.
Isso costuma acontecer porque existe uma cultura da pressão por resultados ime-
diatos e dependendo do que se pensa em treinar e/ou desenvolver, não é algo possível! 
Ninguém muda de um dia para o outro. É necessário se exercitar, praticar para adquirir a 
devida maestria e segurança no que se está fazendo. Cuidado com as promessas milagrosas!
Dessa forma, para impedir ou reduzir a situação apresentada, é interessante que o 
gestor ou o responsável pelo treinamento tenha um profundo conhecimento sobre a empresa, 
mas, acima de tudo, sobre as etapas relativas à elaboração do programa de treinamento. E é 
exatamente esse tema que iremos estudar a seguir.1
1.2 Etapas constitutivas do treinamento e desenvolvimento
Conforme acabamos de mencionar, alguns problemas relacionados ao treina-
mento são comuns. Mas pode-se evitar isso, seguindo algumas etapas básicas. Em primeiro 
lugar, deve-se fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Depois de levantadas 
as necessidades, é preciso planejar o treinamento. Em seguida, é hora de executá-lo e, por 
fim, avaliar os resultados.
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O levantamento de necessidades representa a primeira ação que todo gestor deve 
fazer para elaborar um programa de treinamento, porque o produto gerado será utilizado nas 
demais etapas.
O levantamento de necessidades de treinamento, ou apenas o LNT, deve ser pen-
sado como algo dinâmico, em que as pessoas com o passar do tempo vão mudando seus 
graus de necessidades, bem como as próprias necessidades, seja por causa de treinamentos 
realizados dentro ou fora da empresa, ou por aprendizados oriundos da experiência de vida 
de alguém.
FIGURA 1 – Fases do planejamento
Fonte: Elaboração própria, (2013).
1.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT
Os gerentes e a equipe de Recursos Humanos devem ficar atentos ao tipo de treina-
mento adequado aos setores onde serão necessários. Não podemos sair pela empresa 
treinando todos os funcionários. O treinamento é algo muito caro para a organização.
Mas, então, como saber quem deverá ser treinado? É simples. A avaliação de desempe-
nho quando feita com seriedade apontará as pessoas que necessitam de treinamento. 
Apenas essas pessoas serão treinadas, para que possam atingir um nível mais elevado de 
suas habilidades.
Quando não há avaliação de desempenho na organização, a empresa poderá realizar 
um treinamento com vistas a alcançar os seus objetivos e metas. Por exemplo, a meta 
é aumentar a produtividade em 3% ao longo do semestre. Será necessário capacitar e 
treinar as pessoas envolvidas no setor de produção. Nesse caso, todos devem passar pelo 
treinamento.
Saiba mais
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Para realizar o LNT, deve-se ter em mente que a forma de se fazer isso é muito 
importante, pois não é algo tão simples. Academicamente falando, basta “subtrair” as exi-
gências do cargo para a realização do trabalho pelas característicasprofissionais de uma 
pessoa. Fácil não? Mas como fazer isso?
Em primeiro lugar, você deve verificar as tarefas que de fato necessitam ser feitas. 
Acesse o que fora descrito no desenho do cargo em questão, pois ele é para isso mesmo. 
Você, provavelmente, encontrará isso nos manuais da empresa. Caso não exista, procure 
falar com o seu superior imediato para saber quais são todas as suas atividades de trabalho! 
Isso é necessário para que você tenha uma referência e possa desenvolver um padrão de 
trabalho.
Outras formas de saber o que deve ser feito no trabalho é analisando documen-
tos, observando o dia a dia das pessoas com cargos iguais ao seu, enfim, conversando com 
elas também.
Para ampliar o seu conhecimento, apresentamos outros exemplos de informações 
do que pode ser levantado sobre o trabalho destacados por Puchol (1995, p. 84):
a) O que se faz – todas as atividades de ordem física e mental;
b) Como se faz – métodos, máquinas, instrumentos, cálculos, fórmulas, iniciativa;
c) Por que faz – objetivo, finalidade de cada tarefa ou função e relação das mesmas 
entre si;
d) Quando o faz – periodicidade e frequência de cada atividade ou trabalho;
e) Onde o faz – lugar físico;
f) O que implica o que ele faz – conhecimentos, habilidades, características físicas e 
mentais, responsabilidades, necessidade de suportar ambientes determinados, etc.
Consegue perceber a amplitude de informações? Acredita que isso é realmente ne-
cessário? Pode parecer que não, mas enfatizo, é sim! Quanto mais informações você tiver do 
que a pessoa realmente deve fazer e, principalmente, os motivos de fazer e o como fazer, maior 
a probabilidade de pensar em algo que realmente possa resolver os problemas relacionados à 
falta de qualificação de alguém.
Para saber quais são as características que deverão ser desenvolvidas, existem 
algumas maneiras. A primeira é conversando diretamente com a pessoa. Além de mais sim-
ples e objetiva, é a mais utilizada pelo fato de que com uma conversa é possível ter uma 
noção clara do que se domina ou não. 
Mas nem sempre isso é considerado suficiente no mundo empresarial, fazendo 
com que alternativas complementares sejam realizadas. Como exemplo, cito as provas com-
probatórias, as avaliações após os treinamentos, as certificações. Tudo isso é necessário para 
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que as empresas consigam ter uma noção clara do nível de domínio e de competência que 
o profissional tem antes e após o treinamento.
Com certeza, essa é uma etapa difícil, já que diversas empresas não contam com 
um sistema informatizado de informações gerenciais acerca de seus funcionários. Isso oca-
siona um grande desperdício de tempo para levantar tais informações. Além do mais, o fato 
de ter o sistema não garante que as informações estejam atualizadas! Imagine que quanto 
mais pessoas existirem na empresa e quanto mais treinamentos forem realizados, tanto 
dentro quanto fora, maior a necessidade de atualização. O complicado é que muitas pesso-
as não atualizam seus dados ou durante o processo algumas falhas podem ocorrer, o que 
acaba comprometendo a ideia.2
1.2.1.1 Avaliação das necessidades de treinamento
Para ter certeza de que o treinamento é oportuno e focalizado nas prioridades da 
empresa, os gerentes devem fazer a avaliação das necessidades. Portanto, sugere-se:
QUADRO 1 – Avaliação das necessidades de treinamento
análise da empresa ...de ambiente, estratégias e recursos para determinar onde enfatizar o trei-namento.
análise da tarefa ...das atividades a serem executadas, a fim de determinar o conhecimento, habilidade e atitude exigidos.
análise da pessoa ...do desempenho, conhecimentos e habilidades, a fim de determinar quem precisa de treinamento.
Fonte: Bohlander; Snell; Sherman, (2005, p. 137).
Análise da empresa: é um exame do ambiente, das estratégias e dos recursos da 
empresa para determinar onde a ênfase de treinamento deve ser dada. Nessa análise, podem 
ser detectados fatores que nem se relacionam com a função da pessoa. Por exemplo, a em-
presa poderá detectar que há necessidade de realizar um treinamento de seus funcionários de 
forma a conscientizá-los sobre o assédio moral.
Muito comum hoje em dia são as aquisições ou as fusões de empresas. Quando 
isso acontece, já pensou na diferença de cultura que existe entre os funcionários das duas 
empresas? Pois bem, já que todos terão que trabalhar no mesmo ambiente, haverá a neces-
sidade de treiná-los para que, além de entender a nova cultura, possam executar as tarefas 
com tecnologias diferentes, etc.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), outras mudanças, como globaliza-
ção, reengenharia e gerenciamento da qualidade total, acabam sempre influenciando a ne-
cessidade de treinar ou capacitar os funcionários para atividades diferentes ou com um nível 
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de tecnologia mais alto.
Não são apenas esses motivos que levam as empresas a desenvolver os seus funcio-
nários. Além das mudanças rápidas no ambiente e que envolvem as organizações, ainda deve-se 
levar em consideração que os funcionários valorizam cada vez mais o autodesenvolvimento e o 
crescimento pessoal.
Precisamos ressaltar que, embora haja a necessidade de treinamento de seus fun-
cionários, uma organização deve analisar o quanto pode gastar ou o quanto está disposta 
a gastar. Para o treinamento de funcionários, são necessários recursos tecnológicos, finan-
ceiros e humanos. No caso dos recursos humanos, deve ser uma equipe bem treinada; caso 
contrário, não chegará aos resultados almejados.
Muitas empresas, por não possuírem uma equipe capacitada para aplicar o trei-
namento, preferem contratar empresas que prestam esse tipo de serviço. Há casos em que 
a capacitação ao cargo é técnica; assim, realmente é preciso contratar uma equipe externa 
para aplicar o treinamento.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), há alguns cuidados que o gerente 
deve ter sobre a realização do levantamento das necessidades de treinamento.
Examine o foco do problema. O bom senso sugere que questões pequenas, locais, 
exijam a coleta de menos informações que grandes problemas com impacto importante 
na empresa. Faça uma série de perguntas aos gerentes sobre a natureza do problema e 
seu impacto na empresa. Desenvolva sua análise a partir das respostas.
Examine a empresa. Fique por dentro do que está acontecendo na empresa para prever 
necessidades futuras de treinamento. Se uma nova tecnologia está para ser implementa-
da, então a necessidade de treinamento não deve ser surpresa para ninguém. Em suma, 
o levantamento das necessidades de treinamento não é um evento isolado, com um 
botão de liga-e-desliga. É um processo inerente aos negócios da empresa.
Entre no jogo de “dar e receber”. Obtenha as informações que você precisa, mas não 
faça análises excessivas antes de reportar-se aos gerentes. Mostre a eles que você per-
cebe sua necessidade de agir, fornecendo-lhes informações atualizadas que você tenha 
coletado. Se necessário, explique que as análises posteriores podem gerar mais valor.
Consulte os “achados e perdidos”. Muitas vezes, informações reunidas para uma fina
Importante
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lidade diferente podem subsidiar sua questão de treinamento. Dados sobre o desempe-
nho (como erros, queixas de clientes) e sobre a contratação de pessoal (como a realiza-
ção de testes de proficiência, rotatividade, faltas) podem ser úteis como ponto de partida. 
Use termos simples. Em vez de usar termos técnicos como “avaliação ou análise” esta-
beleça com os gerentes uma conversa direta, que esclareça o que você está fazendo: (1) 
identifique o problema, (2) identifique meios alternativos de resolvê-los, (3) implemente 
uma solução baseada nas preocupações com custo/benefício, (4) determine a efetividade 
e a eficiência da solução.
Use a web. A tecnologia de informação permite-lhe comunicar-se com os outros – talvez 
compondo uma lista de e-mail para encaminhar questões, sintetizar respostas, compar-
tilhar recursos, obter feedback,reunir informações sobre tendências e assim por diante.
Crie rapidamente uma proposta de programa. O treinamento mais eficiente e efetivo 
é em geral, “just-in-time, na medida e para mim”. Crie rapidamente uma proposta de 
programa de treinamento, avaliando-a e revisando-a à medida que você implementa e 
aprende mais sobre os problemas. 
Busque modelos. Encontre na empresa os funcionários que demonstram o desempenho 
que a empresa deseja. Promova conversas entre eles sobre questões de desempenho, e 
deixe que os modelos compartilhem suas experiências e insights. Isso evita o risco de se 
dar informações erradas, e as pessoas aprendem apenas o que elas precisam saber umas 
das outras. 
Fonte: Bohlander; Snell; Sherman, (2005, p. 138).
Esses são alguns cuidados que devemos ter no momento de fazer o LNT, que é 
uma das fases mais importantes, pois nada adiantará se o investimento for feito nos funcio-
nários errados. Terminado o levantamento, temos que fazer a análise da tarefa.
Análise da tarefa: aqui está envolvida a revisão da descrição de cargos, a espe-
cificação para identificar as atividades desempenhadas num cargo específico e os CHAs 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) necessários para desempenhá-los.
Primeiro, é preciso desenvolver uma lista de todas as tarefas ou deveres incluídos 
no cargo. O segundo passo é elaborar uma lista das etapas executadas pelo funcionário para 
completar cada tarefa. 
Para exemplificar a análise da tarefa, vamos imaginar quais as atividades de um 
vendedor. Ele precisa saber receber o cliente, criar a expectativa para que o cliente se interes-
se pelo produto, ter conhecimento do produto, saber negociar e, por fim, fechar o pedido.
17
Muitas tarefas que há alguns anos eram realizadas individualmente, hoje são fei-
tas em equipe. Com essa mudança, a abordagem nas tarefas também precisa mudar. Antes 
centralizadoras, as pessoas agora precisam aprender a ser democráticas. Essa mudança não 
acontece por acaso. Elas precisam de ajuda, ou seja, treinamento para isso.
Nessa fase, é importante saber tudo o que acontece na realização da tarefa. Tal-
vez seja interessante verificar aquela pessoa que se sai melhor na execução da tarefa. Fazen-
do isso você pode comparar e analisar quais os CHAs que os outros estão precisando para 
realizar a tarefa igual àquela pessoa.
Após ser realizada a análise da empresa e da tarefa, o terceiro passo será analisar 
a pessoa.
Análise da pessoa: aqui a empresa deve determinar quais colaboradores preci-
sam de treinamento. Igualmente importante é designar aqueles que não precisam. Essa fase 
é importante, pois, como frisado anteriormente, treinamento custa caro e também não há 
motivos para treinar aqueles que já estão treinados.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), a análise da pessoa ajuda os gerentes a 
determinar o que os futuros treinandos serão capazes de fazer quando entrarem em trei-
namento, a fim de que os programas possam enfatizar as áreas em que eles costumam 
demonstrar deficiências.
Os autores ainda dão algumas informações importantes para conduzir o que eles 
denominam de avaliação da competência.
Aprender a efetuar a avaliação da competência pode ser um processo demorado, mas há 
uma abordagem simplificada.
• Esclareça a finalidade da avaliação. Você estará usando o modelo de competência para 
treinar apenas ou para outras finalidades?
• Esclareça o objetivo da análise. Você construirá um modelo de competência para toda a 
empresa? Apenas para uma parte dela? Apenas para uma ou várias categorias de cargo, 
como executivos seniores ou gerentes médios?
• Faça contato com outras pessoas em outras empresas de sua indústria ou com especialistas 
em campo de treinamento. Tente encontrar um modelo de competência que já tenha sido 
desenvolvido.
• Forme um grupo de funcionários que tenham desempenhos exemplares dentro da ocupa-
ção objeto da avaliação e do grupo ao qual eles se reportam (como gerentes e executivos).
Dicas
18
• Peça a um grupo de 8 a 12 pessoas em sua empresa para revisar o estudo (ou estudos) 
de competência obtido de outras fontes e para dar prioridade às competências em fun-
ção de sua aplicação na obtenção do sucesso em sua cultura corporativa.
• Confirme o modelo de competência e assegure sua adequação, incentivando a contri-
buição de outros, como executivos seniores.
Fonte: Bohlander; Snell; Sherman, (2005, p. 140).
Seja qual for o problema, o LNT deve se deparar com os questionamentos: quem 
deve ser treinado? O que deve ser aprendido? Em que nível de domínio ele se encontra?
Baseado nessas informações, é possível ter subsídios satisfatórios para avançar 
para a próxima etapa do processo, que é o planejamento do treinamento. Vejamos como 
funciona!
1.2.2 Planejamento do treinamento
Após o LNT, o próximo passo é planejar o treinamento. Essa etapa é bastante 
complexa ao pensarmos nas decisões que precisam ser tomadas. Por esse motivo é essen-
cial detectar quais as necessidades para, então, verificarmos as alternativas mais viáveis em 
termos de esforço e investimento financeiro.
Nessa etapa é preciso utilizar as informações anteriores a favor do treinamento. É 
necessário ter em mente quais os tipos de conhecimentos e habilidades que os funcionários 
que serão treinados necessitam. Caso contrário, o treinamento não terá sucesso.
Outro fato que deve ser levado em consideração, antes de iniciar o treinamento, 
é se as pessoas que serão treinadas possuem os conhecimentos e as habilidades necessárias 
para absorver o que será apresentado. Quando a empresa tem pessoas com graus de co-
nhecimento diferentes, faz-se necessário formar grupos com aqueles que tenham a mesma 
capacidade de aprendizado.
Uma das maneiras de detectar o que os treinandos esperam do treinamento e o 
que esperam realizar é passar um questionário para que eles respondam antes do treinamento. 
Assim, o treinador saberá o que será necessário para atingir os objetivos das pessoas treinadas.
Antes de você se preparar para dar instrução, antes de selecionar os procedimen-
tos instrucionais, o material ou o assunto, é importante ser capaz de estabelecer 
com clareza exatamente quais são os resultados que pretende obter (BOHLANDER; 
SNELL; SHERMAN, 2005, p. 141).
19
O treinador precisa considerar também a motivação dos funcionários. Eles devem 
saber o porquê estão sendo treinados. Devem ser orientados para metas autodisciplinadas e 
perseverantes. Ainda devem sentir a necessidade de serem treinados, ou seja, de adquirir novas 
habilidades e conhecimentos. Esse desejo faz com que eles tenham sucesso no aprendizado.
O gerente responsável pelo treinamento poderá criar um ambiente que conduza 
ao aprendizado, utilizando as seguintes estratégias destacadas por Bohlander, Snell e Sherman 
(2005):
• Use reforço positivo.
• Elimine ameaças e punições.
• Seja flexível.
• Faça os participantes estabelecerem metas pessoais.
• Planeje instruções interessantes.
• Remova obstáculos físicos e psicológicos ao aprendizado.
Quando o gerente coloca em prática essas estratégias, ele já tem meio caminho 
andado para o sucesso do seu treinamento. Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005), o 
fracasso ou o sucesso de um programa de treinamento está frequentemente relacionado a 
certos princípios de aprendizado. Os gerentes e os funcionários devem entender que os mé-
todos ou as técnicas de treinamento variam na medida em que eles utilizam certos princípios.
Ainda segundo os autores, esses princípios são:
Estabelecendo metas: quando o gerente estabelece metas fica muito mais fácil 
alcançar os objetivos. Essa atitude pode motivar ainda mais os funcionários durante o trei-
namento. É interessante que logo no início do processo seja discutido com os treinandos 
aonde se pretende chegar e quais as capacidades que eles terão ao finalizar o treinamento.
Significado da apresentação: temos que compreender que as pessoas têm mais 
facilidade de aprender quando fatos do seudia a dia de trabalho são incluídos no treina-
mento. Não adianta ficar expondo algo sem exemplos. Utilize as experiências anteriores da 
própria organização para atingir o objetivo junto aos treinandos. 
Modelagem: os treinadores devem utilizar ferramentas variadas durante a expo-
sição das ideias. Quando apenas falamos, é muito difícil que a pessoa consiga guardar tudo 
aquilo que foi dito. Por isso, é sugerido usar demonstrações da vida real por intermédio de 
20
filmes, figuras, desenhos. Convém utilizar tanto para frisar aquilo que se pode como aquilo 
que não se deve fazer no ambiente de trabalho.
Diferenças individuais: as pessoas são diferentes, consequentemente, o seu nível 
de aprendizagem também é. Algumas têm maior facilidade, outras têm maior dificuldade. A 
forma de aprendizagem também pode ser diferente. Por isso, podem acontecer mudanças 
na didática de ensino para alcançar determinadas pessoas. No treinamento, não podemos 
deixar de considerar as diferenças individuais. Sem pensar nisso, os objetivos poderão não 
ser atingidos.
Prática Ativa e Repetição: quanto mais realizamos uma atividade, mais habilida-
des vamos adquirindo. “Os treinandos devem ter oportunidades frequentes para praticar 
suas tarefas do mesmo modo que se espera que eles as desempenhem no trabalho real” 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 143). Não há como adquirir prática se a pessoa 
não tiver a oportunidade de praticar, seja numa máquina ou simplesmente na execução de 
uma tarefa. 
Aprendizado do todo versus a parte: muitas tarefas diárias no ambiente de tra-
balho podem ser divididas em partes para sua melhor realização. Claro que isso não serve 
para todas, mas é importante aproveitar aquelas que dão essa possibilidade.
Período de aprendizagem – em massa ou distribuído: os treinadores devem 
prever o tempo de treinamento que gastarão com os colaboradores. As pesquisas mostram 
que, na maioria dos casos, quando o treinador separa por intervalo de tempo o treinamento, 
o aprendizado é mais rápido e a retenção mais longa.
Enfim, esses são alguns dos princípios que devem ser considerados. Não pode-
mos nos esquecer de que cada empresa tem uma cultura diferente e, na maioria das vezes, 
é necessário adaptar o processo conforme a necessidade dos funcionários. 
Parte do sucesso de um treinamento deve-se ao treinador. Ele precisa estar pre-
parado e ter experiência sobre o que abordará aos seus treinandos. Não basta apenas ter 
conhecimento, tem que ter simpatia e se esforçar para dialogar adequadamente com os 
funcionários.
21
1.2.2.1 Norteando o planejamento
Para planejar um treinamento, deve-se pensar em estruturar um produto, pois 
caso o gestor queira desenvolver por conta própria, utilizando seus recursos, seguirá uma 
linha de raciocínio. Caso contrário, poderá repassar as informações necessárias para que 
uma empresa ou uma pessoa prestadora do serviço saiba exatamente o que se quer e como 
se quer. Isso é fundamental!
Para estruturar esse produto do planejamento, recomenda-se seguir as pergun-
tas norteadoras de Chiavenato (1999):
a) Quem deve fazer o treinamento?
 Apesar de parte da resposta a essa pergunta vir do LNT, é interessante que as 
informações a respeito do treinando contemplem além do seu perfil profissional e envolvam 
o seu perfil social, cultural e econômico, bem como a sua real intenção para a participação 
no curso, seus objetivos, o nível de domínio tecnológico, entre outras possíveis questões 
(DALMAU; GIRARDI, 2010). Tudo isso a fim de proporcionar uma simplificação da escolha 
das técnicas metodológicas e ferramentais mais adequadas para a realização do curso. Além 
do mais, é válido verificar onde estão essas pessoas quando se tem uma grande empresa, 
tendo em vista que o treinamento poderá ser ofertado presencialmente ou a distância, na 
sede da empresa ou fora da sede, etc.
b) Sobre o que será o treinamento?
Nesse ponto, o objetivo será planejar o assunto específico. Daqui em diante, surgem 
outras perguntas importantes, que são:
• Qual o objetivo do treinamento? O que se quer desenvolver com ele?
• Qual assunto deverá ser abordado?
• Qual a carga horária?
Vamos entender por partes esses questionamentos. Respondendo a primeira per-
gunta, é necessário definir o objetivo do treinamento, ou o que se quer desenvolver com o 
curso em si. Para responder essas perguntas, o ponto de partida é o cargo e suas atividades, 
pois, quando compararmos com o que as pessoas apresentam de características, torna-se 
mais fácil definir os objetivos.
22
Todavia, como mais pessoas tendem a participar de um treinamento, até mesmo 
por questões de otimização dos custos, esses objetivos acabam sendo generalizados, de 
forma a possibilitar que as necessidades de todos sejam minimamente sanadas.
Logo, na definição dos objetivos do treinamento, pode-se construir a resposta 
com outra pergunta, que é a seguinte: o que o participante deverá saber fazer ao término 
do treinamento? 
Com a resposta, que não necessita ser limitada a uma só, os idealizadores do trei-
namento poderão obter subsídios para definir a melhor metodologia de oferta lá na fren-
te. Como exemplo de aplicação dessa técnica, lembro-o da filosofia utilizada na definição 
do que academicamente chamamos de objetivo geral e objetivos específicos. Você lembra 
como se faz isso?
Ao falar em objetivo geral e específicos pode ter vindo a sua mente questões de metodologia 
científica. E é exatamente isso. Essa área de pesquisa é muito útil para o meio organizacional. 
Que tal ver alguns conceitos? 
“O objetivo geral será a síntese do que se pretende alcançar, e os objetivos específicos explici-
tarão os detalhes e serão desdobramentos do objetivo geral” (SILVA; MENEZES, 2005, p. 31).
Saiba mais
Dando continuidade, uma vez definidos os objetivos do treinamento, passa-se 
para a definição dos assuntos a serem trabalhados. Para tanto, é adequado pensar em algo 
chamado ementa, a qual pode ser entendida como um elemento norteador, que contempla 
os assuntos que deverão ser trabalhados no treinamento. 
Quanto mais específica e detalhada a ementa, melhor. E isso vale tanto para ca-
sos em que o treinamento será ofertado por pessoas da organização quanto as de fora. 
Geralmente, isso é necessário porque se costuma simplificar muito os assuntos, beirando a 
superficialidade, o que lá na frente, na hora de pensar em como ofertar o assunto, vai causar 
problema.
A ementa possibilita construir o que chamamos de conteúdo programático, que, 
além de possibilitar uma visualização clara e objetiva dos assuntos contidos na ementa, fa-
cilita a determinação da carga horária do curso, assim como a metodologia a ser trabalhada 
na forma de oferta.
Para seu conhecimento, existem cursos que chamamos de formativos e outros 
23
que denominamos informativos. Como exemplo de formativos, temos os cursos de carga 
horária mais expressiva: como 30 horas ou até mais. Apesar de não existir um regramento 
específico para isso, é como se fosse uma convenção, pois para a definição de carga horária 
leva-se em consideração o nível necessário, o tempo e os recursos para definir e explicitar 
os assuntos.
Os cursos informativos são aqueles de curta duração, tais como os conhecidos 
cursos sobre Liderança em 8 horas, por exemplo. Eles têm um propósito de esclarecer o 
assunto, mas não se aprofundam de modo a possibilitar um conhecimento mais expressivo 
sobre o tema.
O interessante na definição da carga horária é que se utiliza mais do bom senso, 
sobretudo se trabalharmos ela em conjunto com a definição da metodologia de oferta. Para 
tanto, é sempre recomendável a consultoria de um pedagogo que entenda do que chamamos 
de andragogia (grosso modo significa pedagogia do adulto).
c) Quando deve fazer?
Um fator que deve ser levado em conta é o tempo que a empresa possui para 
resolver seus problemas, ou seja, é preciso ter em vista a necessidade de atingir os objeti-
vosda empresa para pensar no momento de ofertar o curso. Usualmente costumamos ver 
as ofertas sendo feitas depois dos problemas surgirem. Mas que problemas seriam esses? 
Todos! De produção, de relacionamento, enfim, problemas que dificultam a realização do 
trabalho, trazendo prejuízos ou atrasos para os gestores.
Infelizmente, no caso do Brasil, a cultura de oferta dos treinamentos ainda é a de 
realizá-los depois que o problema surgiu, e não antes. Isso acontece porque existe quase que 
um “trauma” originado dos investimentos feitos com os treinandos, pois quando eles finali-
zam o treinamento saem da empresa e vão para a concorrência ou, então, não apresentam os 
resultados desejados.
É por isso que existe um dilema contraproducente (que produz resultado contrá-
rio ao esperado) oriundo do questionamento se o treinamento é um investimento ou um 
custo. A rigor, representa um desembolso, pois gasta-se dinheiro. Agora se vai ser um custo 
que não gera retorno algum, ou um investimento que gera retorno, não tem como saber 
com antecedência.
O que as empresas têm feito? Elas têm trabalhado com a oferta de treinamentos 
antes, baseados em contratos. Sim, contratos! Acordo formal, em que as cláusulas estão bem 
delineadas, deixando claro os direitos e deveres do treinando e da empresa. Interessante, não?
24
d) Onde deve fazer?
Essa é uma decisão que depende da quantidade de recursos existentes para tanto, 
bem como do tipo de treinamento e metodologia de oferta.
É comum pensarmos em treinamentos que podem ser ofertados na própria empre-
sa. Você já viu alguma situação assim? Imagino que sim. Lembre-se das vezes que entrou em 
empresas e lá via o funcionário com o crachá contendo o nome e o termo “em treinamento”.
Deve-se dizer que é uma estratégia pertinente, pois quando os treinamentos são 
realizados na própria empresa, fica mais fácil verificar se o funcionário está realmente cursan-
do/estudando ou não. Porém, existe um ponto negativo em tudo isso, que é a dificuldade dele 
se desligar dos seus problemas do dia a dia e participar de fato da ação.
Agora em termos de custos, dependendo do tipo de treinamento e da estrutura 
necessária, vale mais a pena investir em realizar na própria empresa. Mas logicamente que o 
número de pessoas, a natureza do curso e os custos influenciam diretamente na definição do 
local, pois a periodicidade e a manutenção do local devem ser considerados no momento da 
decisão.
Para fazer o devido contraponto com tal situação, percebe-se a utilização de es-
paços terceirizados para a realização de treinamentos. Dependendo do tipo de treinamento, 
é comum as empresas alugarem hotéis ou espaços maiores para que possam acomodar 
todos confortavelmente, com o mínimo de estrutura e material de suporte para tanto. Isso, 
consequentemente, gera custos menores.
O mesmo raciocínio avaliza a decisão de enviar treinandos para um centro de 
excelência fora da cidade ou da região da empresa. Implicará custos que nem sempre são 
vantajosos. Mas, se não for algo frequente, é de se pensar. 
Já ouviu falar na adoção da técnica de multiplicação de conhecimento. Você sabe o que é 
isso? Essa é uma prática que as empresas têm realizado com frequência quando não têm re-
cursos suficientes para mandar todos os seus treinandos para outras cidades ou para eventos 
fora da sede. Com isso, vão poucos e quando finalizam seus cursos, voltam para a empresa 
e repassam literal e fidedignamente para os seus pares.
Saiba mais
Por fim, em relação ao onde fazer, é inevitável mencionar a EAD – Educação a 
25
Distância. Com a adoção dela, acabou o problema de espaço físico para determinados tipos 
de curso. A internet é hoje uma alternativa viável e de baixo custo. Porém, recomenda-se a 
utilização da EAD para desenvolver treinamentos que visem à obtenção de conhecimentos 
e alguns tipos de habilidades, mas as atitudes não necessariamente, pois independem do 
meio de oferta.
Um aspecto deve ficar ressaltado: ainda que o local seja interno ou externo, have-
rá pontos positivos e negativos, acerca dos quais o gestor deverá analisar para então decidir. 
É difícil conseguir um consenso para atender a todos. Contudo, é necessário analisar que 
o treinamento é um investimento, se o treinando estiver com mais motivação, melhor será. 
Dessa forma, saliento que a escolha do local é um fator estratégico. Os motivos que nos 
levam a crer nessa escolha são pautados nas visões dos seguintes autores: Marras (2002), 
Bohlander, Snell e Sherman (2005), Dessler (2003) e Chiavenato (1999):
QUADRO 2 – Pontos positivos e negativos na escolha do local
tipo Gestor treinando
Presencial in company
Positivo
• Funcionário está na empresa ou 
na cidade.
• Maior controle.
• Caso necessário, o funcionário 
pode voltar para o trabalho.
• O treinando se sente mais à von-
tade por estar realizando um treina-
mento em um ambiente conhecido.
• Caso necessite, pode voltar ao 
trabalho. 
Presencial in company
Negativo
• Precisa ter uma infraestrutura con-
dizente para ofertar o treinamento.
• Deve permitir que o funcionário 
se ausente do trabalho para se de-
dicar ao treinamento.
• Precisa tomar decisões rápidas 
quando o treinamento não sai 
conforme planejado.
• O treinando não se desliga totalmen-
te do trabalho, prejudicando o seu en-
volvimento pleno no treinamento.
• O treinando não se sente estimu-
lado por permanecer sempre no 
seu ambiente de trabalho.
Presencial fora da sede
Positivo
• A empresa não necessita ter uma 
infraestrutura específica.
• A empresa possibilita ao funcio-
nário conhecer novas realidades e 
pessoas.
• Nem sempre é possível trazer 
os centros de excelência para os 
próprios domínios. Com a ida, os 
treinandos tendem a se sentir es-
timulados.
• O funcionário está fora da em-
presa ou da cidade.
• Tende a conhecer outras realida-
des e culturas.
Presencial fora da sede 
Negativo
• O funcionário está fora da em-
presa ou da cidade.
• Menor controle.
• Caso necessário, dependendo do 
local, o funcionário não pode vol-
tar para o trabalho.
• Dependendo do tempo do trei-
namento, é necessário contar com 
outras pessoas para realizar o tra-
balho do treinando.
• Custos com deslocamento e diárias.
• O funcionário está fora da em-
presa ou da cidade.
• Dependendo do tipo de treina-
mento e da forma de oferta, o fun-
cionário pode achar que está per-
dendo tempo em relação ao seu 
trabalho.
• A localidade pode não ser adequa-
da, segundo a visão dos treinandos.
Fonte: Dalmau; Girardi, (2010, p. 101).
26
Por fim, salientamos que esses são apenas alguns pontos e eles são contextuais, 
ou seja, ao contrário do que é determinado na teoria, nem sempre acontecem da mesma 
forma. Cada caso é um caso. Lembre-se disso.
e) Quem ministrará o treinamento? 
Costumo iniciar a explicação deste subitem afirmando que trata-se de um dos 
pontos mais complicados para pensar. Por quê? Porque a definição do instrutor pode fazer 
com que o sucesso e o fracasso do treinamento não sejam uma mera obra do acaso.
Dependendo do tipo de treinamento, é fato afirmar que não existem instrutores 
100% qualificados para a realização dele. Explico: é considerável que os instrutores possuam 
tanto o conhecimento técnico quanto a experiência prática, a fim de propiciarem uma ins-
trução adequada. Somente por esse motivo já é difícil encontrar pessoas habilitadas para a 
tarefa. 
Se pensarmos em treinamentos customizados, como já mencionado em parágra-
fos anteriores, no momento de definir quem vai treinar, deve-se levar em consideração que o 
instrutor deverá adequar os seus saberes ao problema em si, além de colocá-lo no contexto 
da empresa. Isso é algo muito complexo.
Para definir o instrutor, é preciso considerar algumas características básicas, que são:
• conteúdo;
• experiência profissional;
• técnicas de ensino/didática.
Em relação ao conteúdo, acreditamos que é algo básico de entender. Se não hou-
ver domínio de conteúdo, como pode essa pessoa instruiralguém? Porém, aqui é que vem o 
ponto chave. O que se espera de um instrutor é que ele tenha uma visão plural do assunto, 
em que uma abordagem diferente pode incrementar ou complementar o conhecimento já 
existente dos treinandos.
No que se refere à experiência profissional, ela deve ser levada como uma carac-
terística complementar e não de única escolha, pois nem sempre pessoas que apresentam 
conteúdo têm de fato experiência profissional, e vice-versa. 
Às vezes, podemos nos deparar com instrutores que ministram cursos funda-
mentados apenas nas suas experiências profissionais, sem saber ao certo o porquê de de-
27
terminada situação acontecer. Por isso, é recomendável contar com instrutores que tenham 
experiência profissional e conhecimentos a respeito do assunto.
Por fim, deve-se escolher instrutores que tenham conhecimentos de técnicas de 
ensino e de didática. Motivo? Basta você fazer uma autoanálise! Vai me dizer que nunca se 
deparou com professores sem didática alguma? Ou professores com uma excelente didáti-
ca? Não é algo estimulante? Pois então! É isso que você deve se preocupar em obter para a 
oferta de seus treinamentos.
Diante de tudo isso, o que fazer? A sugestão é que na etapa de planejamento 
você, na condição de gestor, assegure-se de que o instrutor domina realmente o conteúdo. 
Além disso, que tenha as qualificações ou até mesmo exceda as qualificações desejadas. 
Procure certificar-se de que a pessoa teve experiência em ministrar cursos anteriores e veri-
fique se as avaliações foram boas. Busque informações em outras instituições relacionadas 
no portfólio de clientes do instrutor.
Sugere-se ainda que você estabeleça indicadores de excelência tendo em vista a 
realização de uma boa instrução, leve em conta a visão dos seus treinandos, e não apenas 
a sua!
Quais atributos de ensino um instrutor deve possuir? Quais devem ser as ações dele? Ao res-
ponder esses questionamentos, você já possuirá exemplos de indicadores.
Pare e Reflita
Caso seja possível, solicite que ele ministre uma aula ou apresente um vídeo de 
aula que ele tenha ministrado. Ainda que não seja tarefa fácil encontrar pessoas com dis-
posição para atender esses requisitos, entendo que eles refletem um cuidado que poupará 
problemas no futuro, originados de uma possível insatisfação dos treinandos nesse aspecto.
Enfim, muito cuidado com uma prática que é corriqueira nas empresas: a de utili-
zar um funcionário que tenha pleno domínio de determinado assunto, para a realização do 
curso, sem a adequada preparação. Situação como essa, usualmente, não possui êxito, o que 
frustra todos os participantes envolvidos no treinamento, ou seja, os treinandos, o gestor e 
aquele que foi instrutor (DALMAU; GIRARDI, 2010).
28
Vejamos algumas características desejadas nos instrutores, conforme Bohlander, Snell e Sher-
man (2005, p. 146):
Conhecimento do assunto: os funcionários esperam que os treinadores conheçam plena-
mente seu trabalho ou tema. Além disso, espera-se que eles demonstrem esse conhecimento 
(o que alguns especialistas chamam de “inteligência ativa”).
Adaptabilidade: alguns indivíduos aprendem com mais ou menos rapidez do que outros, e 
as instruções devem ser dadas de acordo com a capacidade de aprendizagem dos alunos. 
Sinceridade: os treinandos admiram a sinceridade dos treinadores. Além disso, os treinadores 
precisam ter paciência com treinandos e demonstrar tato ao tratar das preocupações deles.
Senso de humor: aprender pode ser divertido; muitas vezes, pode-se fazer uma observação 
com um caso ou uma história engraçada.
Interesse: os bons treinadores têm extremo interesse no assunto que estão ensinando; esse 
interesse é transmitido imediatamente aos treinandos. 
Instruções claras: naturalmente, o treinamento é realizado mais rapidamente e retido por 
mais tempo quando os treinadores dão instruções claras.
Assistência individual: quando se treina mais de um funcionário, os treinadores de sucesso 
sempre fornecem assistência individual.
Entusiasmo: uma apresentação dinâmica e uma personalidade vibrante mostram aos trei-
nandos que o treinador gosta do que faz: os funcionários tendem a reagir positivamente a 
um clima de entusiasmo.
Saiba mais
Na maioria das vezes, os próprios gerentes realizam o treinamento. Quando isso 
acontece, é necessário que a empresa o recompense financeiramente. Assim, ele se motiva 
e melhora cada vez mais o seu desempenho frente ao treinamento.
f) Cronograma de oferta do treinamento
Neste tópico, você deve pensar no seguinte: em quanto tempo será ofertado o 
treinamento? Quantas horas por dia? Apesar de você já ter decidido a carga horária, onde 
ele será ministrado, como e para quem, a definição do cronograma é importante para uma 
etapa posterior, que é a da avaliação.
Nesse sentido, estipule se o treinamento será ofertado em somente um período 
29
ou em regime de imersão. Se for em um período, logicamente a definição do cronograma 
contemplará a divisão das horas previstas pelo período em dias específicos. No entanto, se for 
em regime de imersão, será decorrente da distribuição da carga horária pelos dias necessários.
Existem pontos fortes e fracos nessas estratégias de oferta. Se pensarmos na ob-
jetividade pelo tempo, claro que os cursos em regime de imersão são bem melhores. Porém, 
são cansativos e, sobretudo, os gestores não poderão contar com os seus funcionários por 
um determinado tempo. 
Mas se pensarmos no aspecto motivacional, geralmente é melhor quando o cur-
so ocorre em um período, pois assim o treinando tem tempo livre para desenvolver seu 
trabalho ou para processar o que foi ministrado. Mas, como pontos negativos, os cursos de 
meio período não conseguem manter uma linha de raciocínio constante, justamente por 
causa dos horários de início e fim.
Enfim, independente das razões, o mais importante é definir o cronograma e 
apresentar aos treinandos para que se programem e façam o melhor curso possível. 
Em suma, esses são os pontos que deverão ser pensados no momento de planejar 
um treinamento. Uma vez feito o planejamento, passa-se para a próxima etapa: a execução.3
1.2.3 Execução do treinamento
Na visão dos autores consultados para a realização deste livro, o gestor tem a 
priori duas preocupações predominantes em relação à execução do treinamento, que são: a 
qualidade de aplicação dos módulos e a eficácia decorrente dos cursos realizados.
Tendo em vista a qualidade da aplicação dos módulos, os itens que influenciam já 
foram trabalhados em tópicos anteriores, na etapa de planejamento. Já com relação à eficá-
cia, ela decorre da motivação que o treinando possui, em virtude da sua percepção daquilo 
que acontece ao seu redor durante a realização do treinamento.
Em suma, para que ocorra a melhor execução possível, torna-se necessário pen-
sar em um check list, no intuito de constatar que tudo aquilo que foi planejado possa de fato 
ser ofertado.
Isso significa que o responsável pela oferta do treinamento, antes mesmo da execu-
ção, deverá realizar uma ação de controle. Mas como fazer isso? Uma sugestão é construir uma 
tabela com os itens contidos no planejamento, tais como demonstrados na tabela a seguir:
30
TABELA 1 - Exemplo de check list para execução dos treinamentos
Fonte: Elaboração própria, (2012).
itens oK falta resolver
Instrutor: já foi avisado, contratação acertada, material de apoio, etc.
Espaço físico: limpeza, iluminação, ventilação, organização, etc.
Material de apoio: impressão, entrega aos alunos, etc.
Pessoal de apoio: contratação, treinamento, etc.
Estrutura de apoio: datashow, quadro, flipchart.
Avaliações: impressas, entregues ao professor, etc.
A execução também deve ser vista como um momento de aperfeiçoamento, pois, 
posteriormente, pode-se fazer a devida análise do que deu certo e o que não deu.
Quando se trabalha de maneira a antecipar a conferência da oferta do treinamen-
to, sobra mais tempo para fazer algum tipo de intervenção,caso necessário. E essa filosofia 
é a que deve permanecer.4
1.2.4 Avaliação do treinamento
Sempre que se pensa em planejamento, deve-se pensar em avaliação. Motivo? 
Como saber se o treinamento gerou os resultados desejados?
Dando início a explicação deste subitem, a avaliação do treinamento é a última 
etapa do processo como um todo. Ainda que seja a última, isso não nos dá o direito de 
pensar que ela não seja importante, já que o processo avaliativo propicia ao gestor analisar 
se o que foi proposto teve uma boa execução. Além disso, enseja um controle efetivo das 
ações utilizadas.
Existem quatro níveis de avaliação, são eles:
a) Reação – a avaliação de reação serve para saber o que o treinando achou do 
treinamento. Por isso o nome é reação, pois ao final ele deve apontar sua opinião sobre os 
pontos definidos no planejamento do treinamento.
Entre os pontos mais utilizados, têm-se os conteúdos (natureza, profundidade, 
pertinência, distribuição e volume), a metodologia, a atuação do instrutor, a carga horária, o 
valor prático, a aplicabilidade, o material didático utilizado, etc. 
Para ter uma noção mais objetiva da avaliação de reação, é necessário trabalhar 
com parâmetros objetivos. Nesse sentido, a adoção de escalas numéricas tende a facilitar 
essa mensuração. 
31
É muito provável que, em algum momento, você já tenha preenchido um formu-
lário de reação. E, provavelmente, você deve ter também opiniões sobre o que foi realizado 
e gostaria de apresentar isso. Logo, sugiro que haja um espaço para que as pessoas façam 
críticas qualitativas para o curso.
Em geral, as empresas que avaliam o treinamento param nessa etapa. São raras 
as que avançam, e isso é um erro, já que o fato de o treinando ter apreciado ou não o trei-
namento não quer dizer que ele tenha tido uma aprendizagem. Por sinal, essa é a questão: 
o aprendizado (DALMAU; GIRARDI, 2010). Ainda que haja uma relação entre motivação e 
aprendizado, o gestor responsável pelo treinamento deve ter muita atenção nas críticas ou 
ressalvas realizadas.
b) Aprendizagem – a avaliação de aprendizagem se faz necessária para ter uma 
convicção maior se o treinando aprendeu aquilo que foi ministrado ou não. Dessa forma, 
esse tipo de avaliação pode ser feita mediante aplicação de provas, sejam elas teóricas ou 
práticas.
c) Comportamento – o fato de mensurar a reação e o aprendizado não significa 
que as pessoas tenham mudado também o seu comportamento, sobretudo para aplicar o 
que aprenderam. Esse tipo de avaliação tende a ser mais utilizado para as necessidades de 
comportamento/atitudes, o que faz pensá-lo de maneira diferente.
Conforme o ponto de vista de Macian (1987), a avaliação de comportamento 
pode ser realizada mensurando os ganhos por meio de análises baseadas em depoimentos 
mais profundos feitos pelo próprio treinando ou pelas chefias imediatas. 
Para fazer uma análise da mudança de comportamento, deve-se levar em conside-
ração como era o comportamento antes. Imagino que você deve estar se perguntando: como 
eu faço isso? Simples! É preciso antecipar as ações e estabelecer um sistema de controle que 
atualize de forma contínua o banco de dados do funcionário. 
Caso a empresa possua e utilize um sistema de avaliação de desempenho, terá uma 
melhor situação, pois, com os resultados da avaliação, poderá averiguar o comportamento do 
funcionário antes da realização do treinamento. Mas, caso a empresa não possua esse sistema, 
a sugestão é fazer um levantamento do comportamento com o auxílio de pessoas que estão 
em contato direto com o treinando.
Esse é um tipo de avaliação bem subjetiva e, muitas vezes, os ganhos não são 
rapidamente visíveis. Porém, em empresas com cultura de melhoria contínua, esse tipo de 
avaliação gera ganhos significativos, pois permite que o treinando tenha um feedback a res-
32
peito do seu aprendizado e do seu comportamento, provenientes do curso realizado.
Para que isso funcione, é necessário que haja um acompanhamento por parte do 
gestor ou daquele que é responsável pelos resultados do treinamento, a fim de acompanhar o 
progresso do treinando e para que suas impressões não sejam apenas oriundas de percepções 
atuais. Há uma técnica para minimizar a subjetividade desse processo, basta compartilhar a 
tarefa de avaliação de comportamento do treinando com mais pessoas, assim quanto mais 
envolvidos se manifestarem, melhor será!
Se o treinando apresentou determinada melhoria, isso representa que o treina-
mento cumpriu com os seus propósitos. Caso não tenha surtido efeito, é necessário compre-
ender os motivos que impediram o seu cumprimento. É preciso entender que o problema 
pode estar na estrutura, mas também em questões pessoais do indivíduo.
Não obstante, além dos resultados encontrados, o gestor precisa ter em mente 
que o treinamento realizado pode não implicar uma mudança imediata de comportamento. É 
preciso que haja estímulos após o treinamento para chegar a essa situação. Há casos em que 
o comportamento negativo decorre de ações dos gestores ou ainda da empresa, que não cria 
condições satisfatórias para a realização do trabalho nos termos vistos no treinamento.
d) Resultados – de todas as avaliações, essa talvez seja a mais complexa de fazer, 
principalmente se pensarmos na contribuição específica do treinamento para os resultados 
avaliados.
Para que haja uma análise de resultados, é necessário um acompanhamento sis-
temático em um dado período de tempo. Conforme visto na etapa de avaliação compor-
tamental, os resultados têm uma tendência a não serem imediatos, porque os indivíduos 
precisam compreender o que foi visto no treinamento. Dessa forma, internalizam e transfor-
mam o conteúdo estudado em conhecimento, para que apliquem no dia a dia. A partir daí 
é que os resultados poderão ser visualizados.
Nesse sentido, a sugestão é que o gestor busque monitorar os resultados, tendo 
em vista os indicadores que podem ser selecionados antes de iniciar o treinamento. Para 
Castro (apud BOOG, 2001), esses indicadores podem ser:
33
BenefíCios orGanizaCionais indiCadores
Aumento de Rendimento
- número de produtos ou de serviços produzidos;
- número de processos concluídos;
- quantidade de trabalho em carteira.
Economias de Tempo
- quantidade de tempo não produtivo;
- quantidade de licença para tratamento de saúde e/
ou atrasos;
- quantidade de horas extras;
- quantidade de tempo de adaptação de novos funcionários;
- tempo parado de equipamentos.
Melhora da Qualidade
- quantidade de feedback positivo versus negativo 
dos clientes;
- quantidade de resultados positivos versus negativos 
de auditorias e inspeções externas;
- volume de retrabalho requerido;
- número de soluções inovadoras ou produtos de-
senvolvidos;
- mudanças de estado de espírito/motivação do co-
laborador;
- frequência de comunicação dentro da empresa;
- número de queixas e outros problemas de pessoal.
Redução de Erro
- número de erros;
- número de queixas relativas a segurança de funcio-
nários e clientes;
- número de problemas de segurança;
- número de acidentes;
- número de violações de regras/procedimentos.
QUADRO 3 – Indicadores de resultados de treinamento
Fonte: Castro, (apud BOOG, 2001, p. 59-60).
É importante salientar que o acompanhamento da evolução desses indicadores 
depende da consciência do gestor, que precisa ter claro que a verificação deve ser constante, 
como ainda há a necessidade da organização ser integral. Isso por que, na prática, sabe-se 
que muitas empresas não investem em controles organizados e minuciosos acerca de seus 
números. Os motivos são variados, pode ser a falta de conhecimento técnico ou ainda o ex-
cesso de trabalho. Por fim, a empresa pode priorizar suas ações para atender os problemas 
do dia a dia e deixar de lado outras questões5.
34
Resumo
Neste capítulo, você teve acesso às informações sobre treinamento e desenvol-
vimento, entre elas conceitos norteadores, etapas constitutivase principais pontos a serem 
estrategicamente planejados.
Vimos também a diferença entre treinamento e desenvolvimento, que, apesar de 
ser conceitual, influencia o entendimento das coisas ao pensarmos em trabalhar o processo 
de treinamento. 
No que se refere ao processo de treinamento, vimos que a estruturação básica con-
templa quatro etapas: o LNT, o planejamento, a execução e a avaliação. 
Em relação ao LNT, procura-se verificar quais são as necessidades dos funcionários 
comparando-as com o que fora prescrito no cargo.
Já o planejamento do treinamento, deve se concentrar na elaboração de alternati-
vas de ações para atender às necessidades delineadas.
A execução contempla o preparo para a realização plena do treinamento. Com 
isso, pode-se fazer uma intervenção preventiva visando ao perfeito funcionamento do sistema 
planejado.
Por fim, a avaliação de resultados de treinamento, que significa a ação de controle 
para ver se está tudo dentro dos conformes, quanto à reação, aprendizagem, comportamento 
e resultados.
O gestor ou o responsável pelo treinamento precisa ter o máximo de cuidado em 
cada uma das etapas do processo, pois uma única ação errada pode comprometer o resultado 
esperado. Dessa forma, é necessário que o êxito de treinamentos anteriores não influencie no 
planejamento de novos casos. É válido lembrar que cada caso tem suas peculiaridades. Ao 
generalizar, há uma probabilidade de aumentar a chance de erros.
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Capítulo 2
Preparando um treinamento
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Introdução
Este capítulo foi preparado de forma especial para que você tenha informações e 
conhecimentos necessários sobre como aplicar e conduzir um processo de treinamento em 
uma organização.
Para isso, apresentamos alguns princípios que devem ser seguidos, a fim de que 
o processo de treinamento tenha sucesso e possa, assim, alcançar os objetivos propostos 
para o curso.
Após os princípios, trataremos sobre a análise para verificar a real necessidade de 
fazer um treinamento ou não. Para fazer um treinamento, é preciso confirmar a necessidade 
dele; caso contrário, será um desperdício financeiro por parte da empresa e uma atividade 
cansativa para os funcionários.
Com a determinação da necessidade de aplicar o treinamento aos funcionários, 
tem início a etapa de escolher o local adequado. Para isso, muitos detalhes devem ser leva-
dos em consideração, como o número de participantes, o tamanho e a arrumação da sala, 
cadeiras e mesas apropriadas, e outras precauções que deverão ser tomadas.
Além da importância do ambiente onde será aplicado o treinamento, é necessá-
rio utilizar os métodos corretos de instruções. Por isso, apresentaremos os principais mé-
todos utilizados e suas características. Todos eles têm suas vantagens e desvantagens. É 
responsabilidade do instrutor distinguir quais métodos trarão os melhores resultados para o 
treinamento que está sendo ofertado.
Outro assunto a ser abordado neste capítulo é a avaliação sobre o participante 
do treinamento. Esse tipo de avaliação é tanto importante para o funcionário, que espera 
um feedback sobre o seu desempenho, quanto para o treinador para saber se alcançou o 
objetivo proposto no início do treinamento ou não.
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2.1 Princípios a serem seguidos
Agora que você já sabe o que é um treinamento, chegou a hora de aprender 
como tudo pode ser feito na prática. Para isso, vamos utilizar as ideias de Kroehnert (2001), 
que nos dá algumas dicas importantes e que devemos levar em consideração antes de ini-
ciarmos um treinamento.
Geralmente, aquilo que aprendemos por último é o mais lembrado. Por isso, no 
treinamento, temos que:
- Manter cada sessão num período de tempo relativamente curto, se possível não 
mais que vinte minutos.
- Se as sessões forem mais longas que vinte minutos, recapitule com frequência.
- Mantenha os participantes plenamente conscientes da direção e do progresso de 
seu aprendizado (KROEHNERT, 2001, p. 2).
O material a ser utilizado no treinamento deve ser adequado à necessidade dos 
treinandos. Quando isso não acontece, os funcionários podem perder facilmente o interesse 
pelo que está sendo aplicado. Embora seja um conhecimento novo, é necessário que o trei-
nador sempre faça uma ligação com aquilo que os participantes já sabem e uma aplicação 
prática com o que eles fazem.
- O instrutor deve identificar claramente uma razão para os participantes estarem fa-
zendo o treinamento. Identificada essa razão, o instrutor deve certificar-se de que tudo 
relacionado com a sessão é apropriado a ela. 
- O instrutor deve usar descrições, exemplos ou ilustrações com que os participantes 
estejam familiarizados. 
Fonte: Kroehnert, (2001, p. 2).
Importante
Os funcionários devem ser motivados. Para isso, segundo Kroehnert (2001, p. 2), 
eles devem “querer aprender; devem estar preparados para aprender e deve haver alguma 
razão para aprender”.
- O material deve ser significativo e valioso para o participante, não apenas para o 
instrutor.
- Não apenas os participantes devem estar motivados, mas também o instrutor. Se 
ele não estiver motivado, é provável que o aprendizado não ocorra.
- Deve-se partir do conhecido para se chegar ao desconhecido. Comece o treina-
mento por um ponto que os funcionários tenham conhecimento (KROEHNERT, 2001, 
p. 3).
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O treinador deve se preocupar por onde começará o treinamento e quais as in-
formações mais importantes a serem transmitidas aos participantes. Durante o processo é 
importante que o treinador conclua cada assunto fazendo um resumo dos principais pontos. 
Assim, será mais fácil para os treinandos internalizarem os pontos-chaves do treinamento.
- Mantenha a sessão num período de tempo relativamente curto; vinte minutos são adequados.
- O começo de sua sessão é importante porque você sabe que a maioria dos participantes es-
tará prestando atenção; portanto torne-o interessante e recheie-o de informações importantes.
- Mantenha os participantes plenamente informados sobre a direção e o progresso de seu 
aprendizado.
- Assegure-se de que os participantes façam as coisas corretas na primeira vez em que você 
pedir que façam algo. 
Fonte: Kroehnert, (2001, p. 3).
Dicas
No treinamento, a comunicação é um ponto muito importante a ser considerado. 
Treinar significa ouvir a outra pessoa. Não é somente o treinador falar, mas também ouvir o 
que os treinandos têm para falar. Saber ouvir é de extrema importância.
- A linguagem corporal também está incluída na comunicação de mão dupla; asse-
gure-se de que ela corresponde ao que você está falando.
- O planejamento de sua sessão deve incluir interações com os participantes (KRO-
EHNERT, 2001, p. 4).
O feedback é mais uma parte importante do treinamento. Tanto treinando quanto 
treinador necessitam de informações um do outro. As pessoas que estão sendo treinadas 
esperam um retorno de como se saíram. Por isso, o treinador deve dar um retorno a elas.
- Os participantes devem ser testados com frequência para obter retorno do instrutor.
- Quando os participantes são testados devem obter retorno sobre seu desempenho o 
mais rápido possível.
- Testar também pode incluir que o instrutor faça frequentemente perguntas ao grupo.
- Nem todo feedback precisa ser positivo, como algumas pessoas acreditam. O feedback 
positivo é só metade dele e quase inútil sem o feedback negativo.
- Quando um participante faz ou diz alguma coisa certa, agradeça-lhe diante do grupo.
- Procure no grupo tanto quem está fazendo certo como quem está fazendo errado.
Fonte: Kroehnert, (2001, p. 4).
Saiba mais
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Outra tática é envolver as pessoas no treinamento. Se você estiver na condição de 
treinador, não seja apático, apenas falando o tempo todo. Tente colocar em prática o maior 
número possível de atividades que conseguir. Aquilo que as pessoas fazem é muito mais 
fácil de ser aprendido.
- Use exercícios práticos durante a instrução.
- Use uma grande quantidade de perguntas durante a instrução.
- Faça um rápido jogode perguntas e respostas para manter os participantes ativos.
- Se for possível, mande os participantes praticarem aquilo que estão sendo instru-
ídos a fazer.
- Se os participantes têm de ficar sentados durante longos períodos sem participar 
ou sem ter de responder a perguntas, é possível que cochilem ou que percam inte-
resse pela sessão (KROEHNERT, 2001, p. 4).
É importante o treinador colocar em prática vários exercícios. Todas as vezes que 
os participantes se exercitam ou repetem informações novas, estão aumentando a possibili-
dade de recordá-las em um momento posterior.
- Quanto mais fizermos os participantes repetirem alguma coisa, maior probabilidade ha-
verá de que retenham a informação.
- Ao fazer perguntas frequentes, estamos encorajando o exercício ou superaprendizado.
- Os participantes devem fazer os exercícios sozinhos.
- Resuma com frequência, porque isso é outra forma de exercício. Sempre faça um resumo 
no final da sessão.
- Faça os participantes recordarem frequentemente o que já foi visto na apresentação.
Fonte: Kroehnert, (2001, p. 4).
Dicas
De modo geral, para planejar um treinamento podemos seguir o passo-a-passo 
apresentado:
• Fazer uma introdução motivacional, incluindo os objetivos e um panorama da sessão.
• Relacionar essa sessão com as anteriores.
• Dizer aos participantes como se faz.
• Mostrar aos participantes como se faz.
• Fazer os participantes repetirem.
• Levar os participantes a praticar uns com os outros.
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• Elogiar o bom trabalho feito pelos participantes.
• Avaliar (testar objetivos).
• Resumir no final da sessão.
• Enfatizar os pontos-chaves.
• Relacionar essa sessão com a próxima.
O treinador deve saber antecipadamente o que poderá ser feito para atingir as 
metas propostas pelo treinamento. Como a cultura das empresas é diferente, deve-se co-
nhecer o público a ser treinado.
2.2 Analisando a necessidade do treinamento
Conforme afirmado anteriormente, o gerente deve observar seus colaboradores 
para detectar a necessidade de treinamento. Essas necessidades podem ser percebidas pelo 
dia a dia dos funcionários. Mas não é somente o gerente que pode notar essa demanda.
Imagine que você foi contratado para prestar assessoria em uma determinada 
empresa, a qual está passando por algum problema, mas ninguém sabe o que realmente é. 
Nesse caso, sua primeira atitude, segundo Kroehnert (2001), será verificar:
• Queixas dos funcionários.
• Queixas dos clientes.
• Baixa qualidade do trabalho.
• Erros frequentes.
• Itens manuseados em excesso.
• Processo de recrutamento inadequado.
• Grande rotatividade de pessoal.
• Prazos de desempenho não cumpridos.
• Conflitos entre funcionários.
• Novos equipamentos/sistemas.
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Você deve estar se perguntando: como conseguir todas essas informações? Co-
mece entrevistando o gerente, depois fale com as pessoas individualmente e, por fim, pro-
mova o diálogo em grupos. Provavelmente, você terá que passar algum tempo na empresa 
para detectar determinadas falhas existentes. Dessa maneira, terá condições de verificar a 
necessidade de um treinamento. Mas não para por aí, também podemos pesquisar em:
• Relatórios de acidentes.
• Planejamento, política ou projeções da empresa.
• Entrevistas de desligamento.
• Legislação.
• Taxas de erro.
• Absenteísmo.
• Relatórios de controle de qualidade.
• Avaliações de desempenho.
• Observação.
• Teste.
• Análise do trabalho.
Esses são alguns dos itens que você poderá observar. A partir deles, há muitas 
informações importantes para que seja detectada a necessidade de treinamento ou não 
dos funcionários. Mas você ainda poderá utilizar um questionário para colher informações. 
A seguir, apresentamos um exemplo de questionário a fim de obter informações para um 
curso de supervisores.
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TABELA 2 – Questionário para treinamento de supervisor
Favor marcar qualquer tópico 
que você ache relevante para o 
nosso treinamento de 
supervisor
Grande necessidade Alguma necessidade Pouca necessidade
Princípios de supervisão
O papel do supervisor
Contratação de novos funcionários
Treinamento de novos funcionários
Treinamento de funcionários existentes
Avaliação de pessoal
Princípios de comunicação
Comunicação oral
Comunicação escrita
Oportunidades iguais de emprego
Habilidades para ouvir
Habilidades para aconselhar
Habilidades para entrevistar
Habilidades para disciplinar
Condução de reuniões
Administração do tempo
Habilidade de delegação
Controle financeiro
Saúde e segurança
Habilidades de administração do estresse
Habilidades multiculturais
Computadores
Lidar com queixas e agravos
Lidar com clientes difíceis
Habilidades de seleção de pessoal
Começar mudança
Desenvolvimento da carreira
Estas informações são estritamente confidenciais e só serão usadas para avaliar necessidades de treinamento.
Nome:_________________________________
Cargo:_________________________________
Local:__________________________________
Fonte: Kroehnert, (2001, p. 13).
Essas são algumas formas que podemos utilizar para coletar dados dos funcioná-
rios. Com o tempo e com a experiência que você for adquirindo na prática, também encon-
trará outras formas de coleta.
2.3 Local do treinamento
Para o sucesso do treinamento, o treinador deverá ter muito cuidado na escolha 
do local. Nem sempre lugares fechados são as escolhas mais adequadas. Dependendo do 
tipo de treinamento, poderá ser realizado um local aberto também.
Caso você tenha condições de preparar o local de treinamento, é importante le-
var em consideração alguns detalhes, conforme indica Kroehnert (2001):
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Número de participantes: você deve ter o exato número de pessoas que partici-
parão do processo de treinamento. Não tente colocar algumas pessoas a mais achando que 
dará certo.
O tamanho da sala de treinamento: lugares muito apertados prejudicam o 
aprendizado, além de serem desconfortáveis para os participantes; porém, lugares muito 
grandes também não ajudam. Portanto, tem que haver um meio termo. Para você ter uma 
noção de tamanho, imagine que cada pessoa precisará, pelo menos, de 2 a 2,5 m². Agora 
é só multiplicar o número de pessoas pelos metros. Lembre-se de que as pessoas deverão 
estar bem acomodadas e confortáveis.
Arrumação da sala: a sala deve se ajustar ao programa de treinamento. Por 
exemplo, se você vai conduzir uma conferência, a frente da sala deverá estar limpa para o 
conferencista ficar à vontade. Caso for realizar trabalhos em grupos, as cadeiras devem estar 
localizadas onde você deseja. Embora pareça uma informação simples, é preciso levar a sé-
rio, pois; caso contrário, corre-se o risco de não atingir o objetivo do treinamento.
Cadeiras e mesas apropriadas: a sala de treinamento deverá ser composta por 
cadeiras confortáveis para os participantes. Mas é preciso ter cuidado, pois cadeiras muito 
confortáveis poderão fazer com que alguns treinandos cochilem. A mesa ideal é aquela em 
que os participantes sentam em duplas. 
Iluminação: a sala deve ser bem iluminada para que tanto instrutor quanto os 
participantes não tenham dificuldades de realizar os seus trabalhos.
Barulho: deve-se ter cuidado especial para que a sala não fique situada em luga-
res com barulho externo. Isso poderá prejudicar e muito a atenção dos treinandos.
Temperatura: não tente agradar a todos, e sim a maioria. Manter a temperatura 
entre 20 e 25 graus é o ideal.
Acesso: o local do treinamento deve ser de fácil acesso às pessoas. Devemos 
nos lembrar de que poderá ter portadores de necessidades especiais entre os participantes. 
Deverá haver transporte público para levar os funcionários ou estacionamento, atendendo 
àqueles que irão de transporte particular. 
Instalações: deverá ser oferecido café, chá, água, bolachas e outros alimentos 
que o instrutor considerar necessário. Para isso, deve haver um local apropriado. Atenção 
também para haver saídas de emergência, entre outros cuidados. Todas essas informações 
devem ser tratadas no início do treinamento