COACHING-E-LIDERANÇA-EM-ENFERMAGEM-

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COACHING E LIDERANÇA EM ENFERMAGEM 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................................................ 2 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 3 
2. CONCEITO COACHING ................................................................................................................ 5 
3. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .............................................................................................. 8 
4. APLICAÇÃO DO COACHING EM EQUIPES ....................................................................................10 
5. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE....................................17 
6. ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS .............................................................21 
7. DESENVOLVENDO LÍDERES COACHES ........................................................................................25 
8. CONECTANDO O SETOR DE RECURSOSHUMANOS AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS 
ATRAVÉS DO COACHING ...................................................................................................................31 
9. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .......................................................................................................34 
10. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ..........................................41 
11. QUAIS OS BENEFÍCIOS DO COACHING DE SAÚDE? .................................................................43 
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................44 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................52 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
No decorrer do último século, as mudanças no trabalho e no âmbito 
organizacional se tornaramconstantes. O desempenho organizacional está 
intimamente relacionado ao desempenho individual e coletivo, assim como a 
sobrevivência e o sucesso das organizações dependem fortemente das competências 
dos indivíduos. Conforme McClelland (1973, apud FLEURY e FLEURY, 2001), as 
competênciasabrangem um conjunto de saberes necessários, ao longo do tempo, 
para o exercício de uma profissão e sebaseiam em três dimensões: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Esse cenário favoreceu o surgimento de novas ferramentas, dentre as quais o 
coaching vem recebendo destaque. De acordo com Krausz (2007), o coaching auxilia 
a ajustar competências e a orientarquais devem ser cultivadas, aperfeiçoadas ou 
estimuladas. Também desenvolve pessoas e as prepara paraas constantes 
modificações do ambiente coorporativo. Segundo a autora, essa metodologia consiste 
emum processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e 
no futuro, que auxilia oindivíduo a atingir seus objetivos por meio da identificação, do 
entendimento e do aprimoramento de suascompetências. O coach, profissional 
 
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responsável por conduzir o processo, auxilia o cliente, o “couchee”, aatingir o máximo 
do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender 
comseus próprios recursos e limites. 
No contexto empresarial, o coaching organizacional representa um meio de 
trabalhar com pessoase torná-las mais competentes e mais realizadas. Dessa forma, 
segundo Flaherty (1999), os indivíduos setornam capazes de contribuir de maneira 
mais intensa para suas organizações e de encontrar significado 
no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato (2002) coloca que o coaching, 
dentro da organização,consiste em um relacionamento que gera novos 
conhecimentos, habilidades e atitudes e agrega valor àorganização. 
De acordo com Ferreira (2008), as discussões acerca da contribuição do 
coaching para o desenvolvimento de executivos ainda apresentam informações 
imprecisas e incipientes. Da mesma forma, percebe-se que o coaching é um tema que 
recebe pouca atenção no que diz respeito a pesquisas científicas. 
Nota-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as 
questões sobre o assunto. Essesconhecimentos podem auxiliar no processo de 
seleção de alternativas que contribuam de maneira maisconsistente com o 
desenvolvimento de executivos. 
Os líderes que participaram de coaching trazem dados importantes para 
verificar as contribuiçõesdo processo para o indivíduo e para a organização. Isso 
significa que analisar executivos, gestores de organizações, que tenham participado 
de processos de coaching, permite identificar os principais benefíciospara o seu 
desempenho e atuação. Assim, é possível identificar uma oportunidade de análise que 
parte doindivíduo e de suas ações, para os impactos causados sobre o ambiente. 
Destaca-se, como objetivo geral deste estudo, a necessidade de identificar e 
analisar a contribuiçãodo coaching para o indivíduo e para a organização. Para que 
isso seja possível, é importante determinar ascompetências individuais desenvolvidas 
a partir do coaching, compreender como ocorreram a busca e oprocesso realizado, 
além de identificar e avaliar os resultados e as aprendizagens obtidas. 
 
 
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2. CONCEITO COACHING 
Figura 1 
 
 
Coaching é uma forma de desenvolvimento na qual alguém denominado coach 
(“treinador”, em inglês), ajuda um aprendiz ou cliente a adquirir um objetivo pessoal 
ou profissional específico através de treinamento e orientação. 
O aprendiz é por vezes denominado coachee. Ocasionalmente, coaching pode 
significar uma relação informal entre duas pessoas, uma das quais mais experiente 
que a outra, que a ajuda e orienta, enquanto a outra aprende; o coaching difere de 
 
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mentoring por se focar em tarefas ou objetivos específicos, por oposição a objetivos 
mais gerais, ou o desenvolvimento como um todo. 
A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os séculos XV e XVI, na cidade 
húngara de Kocs,onde foi desenvolvida uma carruagem coberta, conhecida como 
Koczi. O veículo foi idealizado paraproteger seus habitantes das intempéries regionais 
ao serem transportados de um lugar para outro. Essapalavra, ao longo da história, foi 
se transformando à medida que era pronunciada em línguas diferentes. 
Foi na Inglaterra, conforme Chiavenato (2002), na década de 70, que o 
coaching passou a ser associadoexclusivamente aos esportes. Nessa época, todo 
atleta ou equipe esportiva era guiada por um coach, umtreinador responsável por 
desenvolver os esportistas. 
Para Krausz (2007), coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e 
profissional, com foconopresente e no futuro, que auxilia uma pessoa ou um grupo 
de pessoas a atingirem seus objetivos pormeio da identificação, do entendimento e 
do aprimoramento de suas competências. O coach, profissional 
responsável por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o 
máximo do seu potencial,incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a 
aprender com seus próprios recursos e limites. Atécnica visa a auxiliar no 
estabelecimento de metas de maneira organizada para o alcance de um determinado 
objetivo. 
O coach, inicialmente, realiza uma avaliação detalhada da situação atual do 
cliente e, então, orienta a elaboração de um plano de ação com objetivos e metas 
tangíveis, que possam ser monitoradas noprocesso. Coaching, dessa forma, 
representa foco, ação, resultado e melhoria contínua de acordo com oBehavioral 
Coaching Institute (2011).Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo 
capacitar as pessoas na sua autorrealização a partir do alcance de suas metas, 
alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missãoe propósito. 
Conforme o autor, as metas são trabalhadas levando-se em consideração aspectos 
pessoais eprofissionais. O coach, assim, auxilia o coachee não apenas na definição 
das metas, mas na estratégia paraatingir os resultados almejados e também na 
superação dos desafios. Além disso, o processo é realizado apartir do foco escolhido, 
na vida pessoal ou na profissional. 
O coaching, como um processo continuado e planejado de aperfeiçoamento e 
superação profissional, é baseado especialmente na aprendizagem-ação e na 
 
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maiêutica - uma das formas pedagógicas doprocesso socrático, que consiste em 
multiplicar as perguntas a fim de obter, por indução dos casos particulares e concretos, 
um conceito geral do objeto em estudo – consoante Chiavenato (2002). No 
mesmosentido, para Rego (2007), no âmbito de um relacionamento de parceria e de 
influência mútua, o coachapoia o coachee na definição e na concretização de 
objetivos profissionais. Assim, utiliza as atividades docliente como situações de 
aprendizagem para melhorar a autoeficácia, o desempenho, o desenvolvimento,a 
autoconfiança e a realização pessoal, bem como seu valor para a organização e o 
mercado de trabalho. 
A essência do coaching consiste em ajudar o indivíduo a resolver problemas e 
a transformar oaprendizado em resultados positivos. Conforme O’Neill (2001), o 
aprendizado individual é ampliado parao grupo de trabalho e, então, para a 
coletividade organizacional. Um coach possui qualificação para auxiliar as pessoas a 
expandirem suas competências, partindo de um posicionamento a outro, sustentado 
porprincípios e valores. 
De acordo com Lages e O’Connor (2008), existem diversos tipos de coaching. 
No entanto, as técnicas utilizadas, assim como o processo, são os mesmos. O que 
ocorre é que, dependendo da necessidade de cada indivíduo, o trabalho recebe foco 
diferente. Um coach pode se especializar em uma ou váriasáreas, e, em alguns casos, 
é necessário associar dois tipos de coaching. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
 
Figura 2 
 
 
Inicialmente, é preciso definir o que é performance. A palavraperformance vem 
do verbo em inglês “toperform” que significa realizar,completar, executar ou efetivar. 
Segundo o autor John Whitmore (2008),performance é a execução das funções 
exigidas de uma pessoa. 
A verdadeira performance é ir além do que é esperado, é superaras supostas 
expectativas, estabelecer os mais altos padrões pessoais. 
Dyer et al. (2011, p. 23) conceituam equipe de alta performancecomo sendo 
equipes “compostas de membros cujas habilidades,atitudes e competências lhes 
permitem atingir as metas da equipe”. Nestasequipes seus membros tomam decisões 
diante das metas definidas, comunicam-se com precisão, sabem administrar os 
conflitos e solucionar problemas em umambiente de incentivo e confiança para atingir 
seus próprios objetivos. Dyer etal. (2011, p. 23) ainda ressaltam que “os membros 
desta equipe estão cientes desuas próprias forças e fraquezas e têm a capacidade de 
mudar quando necessáriopara melhorar o desempenho de todo o grupo” 
Equipes de alta performance ultrapassam fronteiras tradicionais através dos 
resultados alcançados. As expectativas dos membros destas equipessão elevadas, e 
promovem estímulos motivadores para o alcance da altaperformance. Por exigir alto 
desempenho, seus integrantes procuram desenvolvere potencializar competências, 
habilidades e atitudes que se alinham aos objetivosda equipe. “As condições 
ambientais e a ausência de muitos recursos podemafetar o desempenho, porém, uma 
equipe de alta performance supera todas asdificuldades ambientais” (TONET et al., p. 
72, 2009). 
 
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É preciso que cada pessoa tenha total domínio de si e manifesteas 
características que a leve a ser considerada um indivíduo dealta performance. Que 
consiga identificar suas potencialidadese limitações a ponto de desenvolvê-las 
quando necessário. Ametodologia de coaching é, portanto, um estilo de 
gerenciamentoessencial para a otimização do potencial e o desenvolvimento 
depessoas para que se obtenha uma excelente performance.Para que um grupo se 
transforme em uma equipe de altaperformance é necessário desenvolvê-los para 
evoluir e passara prestar atenção à sua própria forma de agir no processo diáriocom 
total consciência das interdependências das funções e para aresolução rápida e 
sensata dos problemas que abrangem todo umsistema. 
Uma equipe de alta performance é aquela que dispõe de umariqueza de 
diversidade e multiplicidade, usando o melhor de cada um;que demonstra elevada 
competência e alto grau de comprometimentoe responsabilidade. São pessoas 
alinhadas estrategicamente paracumprir a missão da organização em que estão 
inseridos os seusvalores e a sua visão de futuro, o que os levará ao alcance 
dosobjetivos comuns. 
Líderes devem estar preparados para desenvolver pessoas e transformarum 
grupo “comum” em uma Equipe de Alta Performance para que obtenham ummelhor 
desempenho e por consequência, resultados extraordinários. 
Esta preparação fará com que o líder se alterne entre líder coach – aquele 
quepotencializa pontos positivos de seus liderados e desenvolve os pontos 
negativos;e professor – que ensina e mostra aos outros know-how que representa o 
melhorque ele tem dentro dele. 
É imprescindível, por exemplo, que o líder reconheça quais são as 
características depessoas de alta performance, para que possa se autodesenvolver, 
dedicar-se a evoluir naquilo que ainda não se manifesta em seu comportamento, desta 
maneira ficamuito mais fácil identificar e desenvolver tais características em seus 
liderados. 
 
 
 
 
 
 
 
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4. APLICAÇÃO DO COACHING EM EQUIPES 
 
 A ideia central da aplicação de coaching para o aumento da performanceé que 
se desenvolva, como primeiro passo, a consciência das mudançasnecessárias e se 
aplique, por meio das ações estipuladas, novos métodos paranovos resultados. 
Através do Coaching, podem ser desenvolvidas competências emocionais 
ecomportamentais direcionadas ao alcance de metas e objetivos, obtendo 
destaforma, resultados extraordinários em um curto espaço de tempo. 
Para isso o Coach deverá conhecer o ambiente, os conflitos eestar preparado 
para oferecer apoio aos liderados, ajudando-os aencontrar soluções eficazes com 
seus próprios recursos internos.Araújo (1999, p. 25) define coaching como “um 
processo queativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital 
humano(intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro dasorganizações 
(escola, empresa)”. Segundo a autora coaching é umagrande ferramenta para lidar 
com diferenças entre os membros daequipe usando o máximo possível do melhor de 
cada um a favor daequipe. 
 Coaching aplicado a equipes aumentará a produtividade e aperformance 
iniciando pelo autoconhecimento,o que faz com que oCoach tenha mais recursos 
para avaliar atitudes de cada integranteda equipe sob a ótica de seus padrões 
mentais, suas crenças, valores e senecessário, conduzi-los a modificá-los para que a 
transformação proporcionesucesso organizacional. Muitas são as ferramentas de 
coaching que podem serutilizadas, cabe a análise sistemática para escolher a que 
terá melhor desempenhono processo momentâneo. 
O Processo resume-se em conscientizar a equipe do que precisa 
serdesenvolvido, depois determinar melhores ações para novos resultados e, 
então,manter a equipe no foco das mudanças propostas com melhoria contínua 
paraobtenção dos resultados desejados. 
Neste sentido é pertinente que se destaque dois grandes aliados que podemser 
utilizados para que ocorra o aumento da performance e se massifiquemresultados em 
um processo de coaching: a motivação e o aprendizado. 
 
 
 
 
 
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Vejamos cada um deles: 
 
a) Motivação 
Para Whitmore (2006, p. 109), “o segredo da motivação é o Santo Graal 
quetodos os líderes amariam descobrir. Os motivadores externos estão se tornando 
cadavez menos eficazes. Alguns gerentes duvidam de que a livre automotivação 
seriamais eficiente, mas forçar alguém a se motivar seria uma contradição”. 
Desenvolver pessoas é um grande desafio. Conforme Gil (2001), a Gestãode 
Pessoas ganhou destaque e importância a partir da década de 1980, momentoem que 
também passou a enfrentar desafios de ordem ambiental e organizacional. 
Segundo ele, isso se deve a alguns fatores relevantes, tais como: a 
globalizaçãoda economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento 
tecnológico e acompetitividade. 
Desde então, os gestores de pessoas passaram a buscar constantementea 
ampliação de conhecimento e ferramentas que potencializem a motivação dasequipes 
para o desenvolvimento de novos hábitos. E, na sequência treinar estegrupo para 
adquirir novas habilidades e desta forma conseguir aumentar suaperformance. 
Frequentemente as organizações discutem sobre motivação, muitas 
vezestrazendo debates controversos, devido ao fato de que algumas 
organizaçõesainda não estão convencidas de que o capital humano deve ter um 
tratamentoespecífico e diferenciado dos processos metódicos e exatos. 
A motivação indiscutivelmente é algo que vem de dentro, é preciso 
adotaratitudes que busquem acioná-la diariamente. Como nem todas as pessoas 
têmconsciência disso, o papel do líder é primordial nesta descoberta. 
Patterson et al. (2014, p. 19) informa que pesquisas recentes da psicologiae 
medicina, no laboratório “Mude tudo o que quiser”, em Wasatch de Utah nosEstados 
Unidos, comprovam que as mudanças não ocorrem somente pelamotivação, é preciso 
fazer uma análise das fontes de influência que podem estartrabalhando contra ou a 
favor de um indivíduo, porém, a motivação tem um papelimprescindível em nossas 
escolhas. Sabe-se também que para treinar novashabilidades é preciso que de 
alguma forma este indivíduo esteja motivado. Sãofatores que se completam. 
O texto abaixo relata as mudanças ocorridas no sistema de 
compensaçãodentro das organizações. Este sistema de compensação vai desde o 
saláriocompatível com a função, até a qualidade de vida pessoal e profissional 
 
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queaquele trabalho proporciona. Tendo em vista que este sistema é que motiva ounão 
um indivíduo, é imprescindível reconhecer esta evolução e adotar novosformatos de 
compensação segundo a cultura de cada empresa. 
O FENO O CHICOTE 
Desde que o trabalho foi criado, as pessoas vêm recorrendoa uma mistura de 
compensação (feno) com ameaça (chicote) paraestimular os outros a fazerem o que 
elas querem. Se voltarmos àépoca dos escravos, porém, era só a ameaça do chicote, 
sem asdevidas compensações. À medida que o tempo foi passando, 
ascompensações foram introduzidas na esperança de que as pessoasapresentassem 
um melhor resultado, e elas realmente tinhamum melhor rendimento por determinado 
período. Então, o próximopasso foi criar atrativos ainda maiores e mais bem 
apresentados,enquanto tentávamos abafar as pressões, disfarçando ou até 
mesmoencobrindo totalmente o que poderia representar uma ameaça, numjogo de 
faz de conta, até que precisássemos abrir mão das velhasestratégias. E mais uma vez 
a performance final teve um pequenoacréscimo. 
Atualmente nos deparamos com contenções na elevaçãosalarial e existem 
menos oportunidades de promoção. Estamosdesesperados por performance cada 
vez mais satisfatórias ecorremos atrás das compensações. O “chicote” está cada vez 
maissendo visto como politicamente incorreto. Em um curto espaço detempo, mas 
não tão breve, podemos perceber o quanto o sistemamotivacional está nos tornando 
falhos, apesar de nunca terfuncionado perfeitamente de qualquer maneira. Em larga 
escala, aspessoas no trabalho não atingem o seu potencial. Apenas podemoster um 
esboço de quanto poderiam render quando se apresenta umasituação de real 
emergência. 
A analogia dos agentes motivacionais com o feno e o chicoteé inspirada na 
performance de um asno. Na minha memória aperformance dos asnos não é nada 
inspiradora. Espero não estarcometendo nenhuma injustiça se eu disser que eles 
farão o mínimopossível a ponto de apenas se desvencilharem de uma tarefa. 
Setratarmos as pessoas como asnos, elas se comportarão de tal forma. 
Temos que mudar fundamentalmente nossa ideia sobre motivação. 
Se as pessoas pretendem realmente dar o melhor de si, precisamestar auto 
motivando-se. 
 
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As pesquisas têm igualmente mostrado que tanto a estabilidadeprofissional 
quanto a qualidade de vida no ambiente de trabalho sãograndes prioridades para uma 
considerável parcela da população. 
Quando ambos estes motivadores se encontram ausentes, odinheiro, o mais 
óbvio dos motivadores externos, se torna um agendede extrema prioridade, já que é 
o único resultado que se pode obternaquele trabalho específico, então será uma 
guerra por cada centavoa mais que se pode conseguir. Se o dinheiro, porém, é 
valorizado,ofertado e recebido como um ato de autovalorização, ele se justificapelo 
seu significado. 
 
• Maslow e a Motivação como Ferramenta no Processo de CoachingAbraham Maslow 
colaborou muito com a psicologia humanista, foi umimportante psicólogo americano 
entre as décadas de 1960 e 1970. Segundo ele, apsicologia humanista está 
diretamente ligada com a satisfação das necessidadeshumanas. Maslow acredita que 
quando as necessidades básicas que formam aqualidade de vida são preenchidas, as 
pessoas podem deslocar seu desejo paraaspirações cada vez mais elevadas. 
Abraham Maslow criou a Pirâmide de Maslow, conhecida também como a 
Teoria de Maslow. São colocadas nessa pirâmide as necessidades humanas emforma 
de escala, sendo que na base estão as necessidades primárias, ou seja, asque são 
urgentes e indispensáveis, e depois se apresenta outras necessidadessecundárias. 
 
Figura 3: Pirâmide das necessidades de Maslow indicando a atuação do Coaching 
 
 
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Segundo esta teoria, a motivação pessoal e profissional, acontecem a partirde 
uma mesma base. Os indivíduos irão engajar-se em atividades que as ajudema atingir 
os seus objetivos. As organizações costumam estar preparadas paracumprir as 
necessidades básicas e de segurança. Neste estágio o salário e osbenefícios é que 
sustentam a motivação de uma equipe. 
Alguns funcionários, especialmente as novas gerações, apresentam 
fortessinais de que motivam-se por serem autorrealizadores. Querem que seu 
trabalhoseja valorizado e que tenha um verdadeiro significado; um propósito. Não 
estãosomente preocupados apenas com o salário. 
O coaching é o maior aliado de organizações, gestores, gerentes e líderespara 
alcançar este estágio de motivação que leva ao aumento da performancedas equipes. 
Enquanto o sistema ditatorial pune, nega, tira poderes, desmotiva elimita o potencial 
dos indivíduos, o coaching faz justamente o contrário. 
b) AprendizadoAsempresas estão começando a perceber que precisam incitar 
oaprendizado se quiserem motivar e estimular suas equipes a mudarem de postura. 
Para o desenvolvimento de equipes através do coaching, entender o 
processode aprendizagem da PNL (Programação Neurolinguística), ajuda de 
formaaltamente significativa para obtenção de resultados almejados. 
O’Connor (2004, p. 1) diz que PNL – ProgramaçãoNeurolinguística estuda 
como estruturamos nossa experiênciasubjetiva – como pensamos sobre nossos 
valores e crenças e comocriamos nosso mundo. 
PNL – Programação Neurolinguística é o estudo da estruturada experiência 
subjetiva. Ela basicamente explora como seuspensamentos (neuro) são afetados por 
suas palavras (linguísticas),levam a ação (programação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 
 
 
Figura 5 
 
 
• Incompetência Inconsciente – Baixa Performance. O indivíduo não sabefazer alguma 
coisa e não tem consciência disso, ele só sabe dizer o que elenão sabe fazer. Por 
exemplo: uma criança com idade entre 4 ou 6 anos nãosabe dirigir um carro e tão 
pouco sabe que não sabe. Ela é incompetente emdirigir e inconsciente desse saber. 
• Incompetência Consciente – Baixa Performance. O indivíduo está cientede que não 
consegue ou não sabe fazer algo, ele admite isso, tanto para sicomo para outras 
pessoas. No exemplo de dirigir, um adolescente com idadeentre 10 ou 12 anos ainda 
não sabe dirigir, porém já tem a consciência dessenão saber. No processo de 
coaching este estágio proporciona aos clientesum estado de êxtase temporário. 
 
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Treinam as habilidades, mas não são muitobons nelas, no entanto, aprendem rápido 
nesse estágio, porque quanto menossabemos, maior o espaço para a melhora. 
• Competência Consciente – Performance Melhorada. A pessoa está cientede que é 
capaz de realizar algo, contudo, é preciso muito foco e concentraçãopara fazer tudo 
na ordem correta, até se tornar uma habilidade, um hábito. 
Voltando ao exemplo de dirigir: a pessoa se habilitou após o exame para 
aCarteira Nacional de Habilitação, aprendeu a dirigir e tem competência paratal e de 
forma consciente, mas precisa de muita concentração para acertar opasso a passo 
para dirigir corretamente. 
 
• Competência Inconsciente – Alta Performance. O indivíduo realizauma tarefa com 
prática, com uma habilidade que não exige esforço, osmovimentos são automáticos, 
naturais e integrados. No exemplo de dirigiro carro, consideramos os motoristas que 
dirigem naturalmente sem olharpara qual marcha está, acionam a seta 
automaticamente, etc. Portanto, sãocompetentes em dirigir e já o fazem 
inconscientemente. Estado de Flow (éum estado mental de operação em que a 
pessoa está totalmente imersa noque está fazendo). Estágio no qual todo seu esforço 
e prática valeu a pena. 
Muitos de nós temos Competência Inconsciente em alguma atividade, 
comodirigir um carro, porém, o que acontece ao termos um carro de Fórmula 1 
nasmãos? O nível de aprendizagem muda? É muito provável que voltemos ao nívelde 
Incompetência Consciente, pois temos consciência de que não sabemos dirigireste 
tipo de automóvel. 
A partir deste exemplo, é possível perceber que mesmo possuindo 
muitashabilidades, não sabemos tudo, que sempre há algo para aprender. 
Portanto,devemos ver cada novo aprendizado como uma forma de crescimento 
pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE ALTA 
PERFORMANCE 
 
Já vimos anteriormente o que é performance e uma equipe de altaperformance, 
e segundo Whitmore (2008), uma equipe que pudesse ser avaliadacom dez em cada 
uma das qualidades apresentadas poderia ser consideradauma equipe de alta 
performance excepcional. 
As qualidades apresentadas por Whitmore (2008) são: 
• Apoiador • Confiança 
• Paciência • Comprometimento 
• Humor • Compatibilidade 
• Cooperação • Adaptabilidade 
• Amizade • Coragem 
• Entusiasmo • Generosidade 
 
A pergunta costuma ser: Como podemos levar uma equipe a este estado? 
Algumas pessoas poderiam dizer que é impossível, outras que, devido 
asdiversidades de comportamentos, é melhor lidar com as diferenças aprendendocom 
os atritos, mas, diriam isso talvez por não conhecerem o poder da cocriação,usar as 
diversidades sim, porém de forma que se completem e massifiquemsua força. Outras 
pessoas ainda diriam que não existe forma, no entanto, se oslíderes estiverem 
preparados podem chegar sem dúvida a este estado por meiodo desenvolvimento dos 
membros da equipe. 
O que exige-se de um líder é que ele entenda por quais estágios sua 
equipepassará no processo de desenvolvimento e também que esteja preparado 
paraencorajar e motivar os membros da equipe em cada um desses estágios e, 
destaforma, lidar com as mudanças que acontecem impreterivelmente. 
Vejamos os estágios no desenvolvimento de uma equipe de alta 
performance,conforme apresenta Whitmore (2008): 
a) Inclusão: Neste estágio as pessoas determinam se são, ou se sentem quefazem 
parte de uma equipe. O medo da rejeição e busca de aceitação nogrupo serão 
constantes. As pessoas podem optar pela introversão ou atémesmo por 
comportamentos controversos a estes para mascarar suaspreocupações e limitações. 
Se houver um líder coach que mantém o equilíbrioentre a condescendência e a 
 
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exigência, os liderados irão buscar aceitação eorientação através deste líder. É um 
período que chamamos de experiênciaonde um líder coach irá abordar e satisfazer as 
preocupações individuaispara que o grupo progrida de forma alinhada. Para algumas 
pessoas esteestágio dura mais do que para outras, por isso, o líder dever estar 
preparadopara lidar com as diversidades, do modelo de mundo de cada um, e 
perfiscomportamentais. 
b) Asserção: Assim que a maioria do grupo sentir-se pertencente a equipe, é 
omomento de expressão de poder e de ampliar as fronteiras. Estágio no qual 
osmembros do grupo descobrem seus pontos fortes e tendem a estar motivadosa 
ponto de talvez, em algumas situações, ultrapassar alguns limites. Uma fasede 
desafios aos líderes, em que os membros da equipe precisam aprendera lidar com 
seus desejos internamente, para depois externar ao grupo. 
Neste momento, um bom líder conscientiza o grupo das responsabilidadesque 
devem responder para cada escolha feita, isso ajudará a não ofuscar apotencialidade 
de cada um. 
c) Cooperação: A palavra já nos remete a algo prazeroso no mundo dosnegócios, 
cooperação é algo que os líderes esperam muito. Neste estágionão significa que todos 
os momentos serão positivos, mas, se por exemplo,um membro da equipe tiver 
passando por um momento ruim, os demaisirão dar apoio e colaborar. O que não 
aconteceria no estágio de Inclusão eAsserção. Vale ressaltar que no estágio de 
cooperação pode-se perder osenso de discordância por deixar os membros bem 
confortáveis. Um lídercoach saberá como conduzir perfeitamente sua equipe neste 
estágio, afinal,este modelo de desenvolvimento corre paralelo as necessidades em 
termosde desenvolvimento individual na Pirâmide da Hierarquia de Maslow quevimos 
anteriormente. Se pudéssemos juntar imediatamente uma equipecoesa buscando a 
autorrealização chegaríamos rapidamente ao nível de altaperformance. 
d) Macrocosmo: Todos nós já vivenciamos em algum momento de nossa vidaeste 
estágio, em nossa vida pessoal e profissional, talvez teremos dificuldadepara 
reconhecê-lo, mas vivemos. Vem a partir do estágio da Cooperaçãoonde as energias 
estão direcionadas externamente para objetivos em comum. 
Conscientiza-nos de que o desenvolvimento dessa natureza geral é 
comumentre equipes de todos os tipos e tamanhos e nos dá maior segurança 
paraentender que podemos resistir, e retardar o desenvolvimento de uma equipeou 
encorajar e acelerar seus resultados. 
 
19 
Para Katzenbach e Smith (1994) os estágios para alcançar o nível de 
umaequipe de alta performance são cinco: 
a) Grupo de trabalho - Os membros destegrupo podem partilhar informações 
entre si, mas não sentem-se pertencentes a um grupo, trabalham de 
formaindividual, não veem nenhuma razão para se transformarem numa equipe; 
 
b) Pseudo – Equipe - Este tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito,mas não 
se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo.As interações dos 
membros inibem o desempenho individual, sem produzirnenhum ganho coletivo 
apreciável; 
 
c) Equipe Potencial – Neste estágio o grupo quer produzir um trabalho conjunto.No 
entanto, os membros precisam de ter muito claro sobre sua finalidade eobjetivos; 
 
d) Equipe Real - Uma equipe de poucas pessoas, no entanto, com 
habilidadescomplementares e comprometidas umas com as outras através de missão 
eobjetivos comuns. Os membros passam a confiar uns nos outros; 
 
e) Equipes de Alta Performance - Atende a todas as condições de equipe reale têm 
um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito decrescimento 
pessoal de cada um, há neste momento uma sinergia total nogrupo. 
Já segundo Robbins e Decenzo (2004), os cinco estágios no 
desenvolvimentode equipes de alta performance, são: 
 
a) Formação - Caracterizado pela incerteza sobre o propósito, estrutura eliderança; 
b) Tormenta - É o conflito inicial entre os membros do grupo; 
c) Normalização - Estágio onde se desenvolvem os relacionamentos e os membros 
passam a demonstrar coesão; 
 
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas 
d) Desempenho - A estrutura é completamente funcional e aceita pelosintegrantes; 
e) Interrupção - Nesse estágio, ao término do trabalho ou projeto, a equipe épreparada 
para sua dispersão. 
 
 
20 
Conectando coaching aoDesenvolvimento de LiderançasA partir da concepção 
do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintesobjetivos de aprendizagem: 
 Estabelecer o quanto o coaching pode ser um forte apoio no desenvolvimento 
de lideranças e na retenção de talentos. 
 Analisar as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança 
incluindo como contratar um bom coach que possa contribuir com os recursos 
humanos. 
Contextualização 
 
 O Coaching ainda é considerado uma metodologia relativamente nova 
noBrasil. Chegou a pouco da “maternidade”. Seu crescimento vem sendo explosivo 
emuitas organizações estão fazendo do coaching alta prioridade em sua estratégia 
dedesenvolvimento de lideranças, obtendo resultados extraordinários e sustentáveis. 
Ainda é um grande desafio para as organizações escolherem entre acontração 
de um coach externo ou optar por um coach interno. Este capítuloapresentará análises 
sob a ótica de dois autores apresentando vantagens edesvantagens de optar por fazer 
um processo de coaching com um coach interno(quando ele é funcionário da 
organização) ou por um coach externo (profissionalformado e habilitado para o 
exercício do Coaching). 
Tendo em vista que o coaching é uma metodologia de ação para resultadosque 
vem ganhando muita força dentro das organizações, destacamos aimportância de 
conectarmos a abordagem de coaching a gestão de talentos. 
Sintetizando, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está na 
conexãodo coaching no desenvolvimento de lideranças e como isso pode refletir na 
gestãoe retenção de talentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
6. ESTRATÉGIAS NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS 
 
Segundo Chiavenato (2004), a abordagem clássica da liderança 
naadministração era dominar e controlar. A função era fazer com que seus 
lideradossimplesmente cumprissem ordens e atingissem os objetivos das 
organizações. 
Após aparição da Teoria das Relações Humanas, os líderes se 
transformaramem pessoas vitais para o sucesso da empresa. Estes líderes precisam 
ser agentesde mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objetivos junto 
a seusliderados, desenvolvê-los e proporcionar oportunidades para seu 
crescimentopessoal e profissional. 
Até pouco tempo atrás esperava-se que os funcionários apenasobedecessem 
e evitassem causar problemas que pudessem ocasionar prejuízosdiretos a empresa. 
Conforme apresenta Stéfano (2009, p. 15), “[...] era como estudar em umaturma 
onde todo mundo tirasse no máximo nota 3. Se tirar nota 4 já é melhor. 
Para que se esforçar então para tirar nota 10?”. 
Com a globalização e, consequentemente, com as mudanças 
mundiaisorganizacionais que acontecem velozmente a cada dia, a competição 
aumentou,as regras são novas e, diante disso, espera-se uma liderança renovada. 
Omercado exige equipes mais ativas, mais comprometidas e eficientes, contudoestas 
equipes não nascem prontas, podem ser desenvolvidas pela liderança. 
Sobre o comprometimento das pessoas com o trabalho, ao analisar as 
TeoriasX e Y de Douglas McGregor apresentadas por Davis e Newstrom (2002), 
podemosperceber que a Teoria X denomina que as pessoas não gostam de trabalhar, 
quesão altamente resistentes a mudanças. Admite inclusive que as pessoas 
sãoegocêntricas por não perceberem as necessidades da organização a qual 
estãoinseridas e, que evitam constantemente assumir responsabilidades. Isto 
faziacom que os líderes adotassem uma postura autoritária para haver o 
cumprimentodos objetivos de uma organização. Depois, o mesmo autor apresenta a 
TeoriaY, que aborda a liderança de uma forma mais humana, uma vez que essa 
teoriapressupõe que as pessoas têm autocontrole, dominam auto direção às 
metasestabelecidas as quais se comprometem, e que elas não nasceram 
preguiçosas. 
 
22 
Diante disso, o líder é quem deve prover um ambiente propício ao crescimentoe 
desenvolvimento dos liderados, para suprir esta necessidade, começou-se atreinar 
líderes para atuarem como líderes coaches. 
Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entrea 
condescendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipee saber 
exatamente o momento de comandá-la e inspirá-la a atingirobjetivos almejados. É 
preciso liderar de uma maneira diferente.Segundo Wolk (2012), liderar de uma 
maneira diferente requerdos líderes conhecimentos específicos em suas tarefas, 
técnicas eprofissionais, mas deixa claro que não será o suficiente para obterresultados 
extraordinários, pois resultados diferentes requeremações diferentes o que, por sua 
vez, requerem pessoas que pensemde maneira diferente. Logo, o Coaching no 
desenvolvimento delideranças, proporciona estas novas ações por meio de 
inúmerasferramentas potentes e cientificamente comprovadas. 
Marques (2012) apresenta-nos a Roda da Liderança (ferramenta utilizadapara 
análise de estado atual e suposto estado alcançado ao final do processode coaching 
para líderes). Com esta ferramenta analisam-se as principaiscaracterísticas que um 
líder deve ter e em uma escala de 0 a 10 (do momentopresente que vai de 0 a 100%), 
e cada líder se autoavalia e justifica sua nota. 
Como o coaching é uma metodologia de ação para resultados, onde 
énecessário tomar consciência do que precisa ser desenvolvido para depoisaplicar a 
método adequado, esta ferramenta se torna imprescindível, inclusive naobtenção de 
referenciais de resultados alcançados. Para obter autoconsciênciasobre como você 
desempenha seu papel como líder hoje, é interessante usar asperguntas a seguir, sei 
que vão lhe ajudar a refletir sobre a melhor nota a dar a simesmo. 
Vamos lá? 
Delegar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a suacapacidade 
de delegar? Você costuma delegar funções e tarefas com facilidade? 
 
Analisa se a pessoa a quem você vai delegar está habilitada para fazer aquela 
tarefa? Se ela entendeu perfeitamente? Fica tranquilo ao repassar algo para 
outra 
pessoa fazer no seu lugar? 
 
Ousadia - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua ousadia? 
 
23 
Você quer ter certeza de tudo sempre? 
Toma atitudes sensatas, mas um pouco 
além do que “seus olhos podem realmente ver”? 
Arrisca novas formas sabendo 
que deve cumprir normas, mas que pode ir além comsuas ideias para 
melhorias? 
Trabalho em Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando 
a sua capacidade de trabalhar em equipe e o quanto consegue fazer sua equipe 
fazer o mesmo? 
Foco – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua capacidade 
de manter o foco? Você faz inúmeras coisas em um dia, mas consegue manter 
o 
foco em uma de cada vez? 
Desenvolvimento da Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si 
mesmoanalisando a sua capacidade de desenvolver sua equipe? 
Você consegue analisarquais os pontos de melhoria de seus liderados e 
utilizar-se de ferramentas que osese envolvam? 
Visão de Futuro – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a 
suacapacidade de projetar o futuro? Você consegue fazer facilmente um 
planejamentoa curto, médio e longo prazo para você? E para a sua equipe? 
Priorizar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a suacapacidade 
de priorizar ações no seu dia a dia? Você consegue listar o seuplanejamento diário, 
semanal ou mensal e priorizar com exatidão cada item destalista por grau de 
importância? 
Dar Feedback – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando asua 
capacidade de dar feedback a sua equipe? Você consegue dar feedbackquinzenais 
aos integrantes de sua equipe? E consegue dar feedback positivoconstante? 
Criatividade – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a 
suacriatividade? Você costuma pensar fora da caixa (ver as coisas por 
ângulosinusitados)? 
Inspirar - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidadede inspirar pessoas? As pessoas costumam seguir você simplesmente 
porque seinspiram no seu exemplo e em sua forma de ser? 
 
 
24 
Figura 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
7. DESENVOLVENDO LÍDERES COACHES 
 
Figura 7 
 
 
Na estratégia de desenvolvimento de lideranças devemos identificar 
comodesenvolver líderes, e na gestão de desenvolvimento e retenção de 
talentos,definir quem são e quando estes membros da equipe serão trabalhados 
eestimulados com o coaching. 
Coaching Executivo provê desenvolvimento sob medidapara executivos 
selecionados, ajudando a enfocar questõesimportantes – sucessão ao próximo nível, 
transiçõeschave, desenvolvimento contínuo -, além de abordarpotenciais 
descarriladores. Ele acelera o desenvolvimentode líderes atuais, assegurando que 
tenhamos os talentosbem posicionados para alcançar os objetivos de 
negócios.(UNDERHILL; McANALLY; KORIATH, 2010, p. 66). 
Em épocas onde a procura pelo produto é alta e, às vezes, aempresa se 
prevalece do mercado emergente, líderes ineficientesacabam passando 
despercebidos muitas vezes porque a empresaprospera simplesmente por existir. 
Mas quando o mercado muda ea concorrência começa a ficar mais acirrada e a 
necessidade de terdiferencial em produtos e serviços aumentam, apenas o líder 
maisefetivo se sobressai e permanece na organização. 
O líder efetivo de hoje é o líder que entende exatamente qual éo seu papel no 
desenvolvimento da equipe. Ele entende o quanto ocapital humano deve realmente 
ser valorizado e não apenas descritocomo importante. É o verdadeiro líder coach. 
 
26 
Stéfano (2009), afirma que, Líder Coach é aquele que gera odesenvolvimento 
e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os apensar como líderes, 
para que eles se responsabilizem por criar alternativas. 
Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas 
As organizações precisam de líderes que saibam produzirriquezas e mobilizar 
pessoas em um ambiente de hiper mudanças. 
Para prosperarem nesse cenário, os líderes precisam transformarseu modo de 
pensar, sentir e agir diante do mundo. 
Ao longo da história da Administração, desde seus primórdios, apartir dos 
trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos deorganização do trabalho 
de modo a torná-lo mais eficiente garantidomaior produção e resultado para as 
organizações. 
Por mais que a ênfase dessa ordenação do processo produtivono período da 
administração clássica tenha sido focada em questõesrelacionadas à mecanização 
da indústria, à racionalização dosmétodos e a sua padronização, visando à obtenção 
de melhoresresultados, o fato é que as decorrências de sua aplicabilidaderecaiam 
sempre no aspecto humano, tal qual a capacidade doindivíduo adaptar-se a essas 
mudanças e, a partir daí, conseguirobter os melhores resultados. 
O modelo de concepção do trabalho no período pós-RevoluçãoIndustrial foi 
decisivo para o surgimento e desenvolvimentodas empresas, notadamente as 
indústrias e, por consequênciadesse crescimento, a necessidade de obtenção do 
máximo deaproveitamento das máquinas e equipamentos. 
O cenário econômico e social da época, com advento doprocesso de 
mecanização da produção, provocou uma ruptura nomodelo de sociedade feudal e 
agrária, expandindo as cidades ecriando hábitos de consumo, bem como propiciando 
aos detentoresdos meios de produção a acumulação de capital, origem do modo 
deprodução capitalista. 
As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram o fiocondutor dos 
modelos de gestão organizacional permeada por princípiosde divisão do trabalho, 
hierarquia, padronização de procedimentos,especialização, autoridade, entre outros 
ainda presentes em todos osmodelos estruturais das organizações de hoje. 
A tarefa da administração, considerando tais princípios,consiste em realizar 
coisas através de pessoas, de modo eficientee eficaz. Todavia, para que isso ocorra, 
faz-se necessáriointerpretar adequadamente os objetivos estabelecidos no topo 
 
27 
dapirâmide organizacional, transformando-os em ação e resultados(RODRIGUES, 
2008). 
A efetivação dessas ações requer quatro componentesessenciais: 
Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estaschamadas funções 
administrativas constituem o método racionalpara obtenção dos melhores resultados, 
utilizando-se aí dos métodose técnicas necessários para a aferição dos níveis de 
produção eprodutividade. 
Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizadoracionalmente no 
nível de direção das empresas, para que no níveloperacional, sua execução possa 
refletir em ganhos de produtividade,eficiência e eficácia. 
A evolução histórica do pensamento administrativo, em verdade,ratifica os 
princípios gerais da administração, ancorando-se, desdeos primórdios, na 
racionalidade e nas demais características ligadasà acumulação de capital e à força 
de trabalho, ou seja, o esforçohumano necessário à aquisição dos meios de 
subsistência humana. 
Opondo-se à excessiva massificação da produção surgiu aabordagem 
Humanista, iniciada por Elton Mayo, que compreendeu atambém chamada revolução 
ideológica enfatizando a importância doindivíduo, sua relação com o meio e com 
fatores externos e internos aoambiente de produção, que intervém na capacidade 
produtiva. 
Tal circunstancia favoreceu o surgimento da abordagemcomportamental 
relacionada a motivação, influência do grupo, fatorsocial e integração social dos 
indivíduos. 
No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveupesquisas referentes 
à dinâmica de grupo que influenciou conceitosteóricos de autoridade e motivação, 
sendo precursor do movimentoconhecido como desenvolvimento organizacional em 
que seestabelece a importância da cultura organizacional, nos processos 
de mudança das organizações. 
Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foramsurgindo, entre 
elas a abordagem sistêmica que possibilitaria umnovo olhar para a complexidade do 
mundo; o empowerment, quedefende maior poder as pessoas, aos grupos e as 
sociedades; ofenômeno da globalização que trouxe uma série de mudanças 
etransformações nas estruturas organizacionais até chegarmos aosdias atuais de um 
 
28 
mundo cada vez mais complexo, mais incerto,mais interligado e, sobretudo, mais 
conectado. 
Para Rodrigues (2006), contemporaneamente, o que se buscaem termos de 
teoria das organizaçõesé uma constante quebra deparadigmas, por conta da própria 
reestruturação produtiva e acirradacompetitividade, a exigir dos administradores, 
visão sistêmica dotodo organizacional, senso crítico e flexibilidade. 
Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuitode se adequar 
à realidade mercadológica, hoje direcionada para aquestão das competências. 
Segundo Araújo (2011, p. 9), as organizações precisam delíderes que saibam 
produzir riquezas e mobilizar pessoas em umambiente de hiper mudanças. Para 
prosperarem nesse cenário oslíderes precisam transformar seu modo de pensar, 
sentir e agir diantedo mundo. 
Lacombe (2005) salienta que o êxito de uma empresa derivade sua habilidade 
de conhecer o seu cliente e o que ele deseja,sendo necessária para isso a formação 
de uma equipe em contínuoaperfeiçoamento de modo a garantir-lhe vantagem 
competitiva. 
Nesse sentido, a organização do trabalho descentralizada e astarefas de 
trabalho integradas horizontalmente são característicasessenciais dos novos 
conceitos de produção, que exigem umcomportamento independente na solução de 
problemas, além deuma melhor capacidade de trabalho em grupo; de pensar e agir 
emsistemas interligados e de assumir a responsabilidade no grupo detrabalho 
(Rodrigues, 2006). 
O espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganhaimportância em 
relação as qualificações intelectuais e sociais,através de uma maior necessidade de 
comunicação e cooperação. 
Os processos de modernização nas empresas favorecemtambém o 
desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e depotenciais de ação subjetivos. 
O que se busca é uma participaçãoefetiva do trabalhador no planejamento e 
organização do trabalho,focada nos objetivos estratégicos da organização. 
Se os líderes não se libertarem do apego às posições e a rigidezdas estruturas 
hierárquicas as organizações não poderão manterou atingir os padrões de excelência 
e produtividade desejados(ARAÚJO, 2011). 
 
29 
Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de modoa torná-las 
mais competentes e mais realizadas por meio de métodose técnicas de liderança 
coaching. 
O primeiro passo para entender o processo de coaching está naoportunidade 
que se dá às pessoas para que elas desenvolvam ocomprometimento consigo mesmo 
no sentido de se obter resultados,ou seja, sair de uma situação atual para uma 
situação desejada, apartir do estabelecimento de foco para o resultado que se espera 
e aação que irá garantir o alcance do resultado pretendido. 
Segundo José Roberto Marques o coach pode ser entendidocomo um processo 
que visa o aumento do desempenho de umindivíduo, grupo ou empresa, a partir da 
utilização de metodologias,ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional 
(coach) emparceria com o cliente (coachee). 
A parceria ou pacto firmado entre coach e coachee proporcionaa criação de um 
ambiente sinérgico, ou seja, o local seguro ondeambos se comprometem a darem o 
melhor de si para a aceleraçãodas metas e objetivos desejados. 
O processo de coaching possibilita o desenvolvimento daarte de co-criar, em 
que o coach desenvolve o papel de apoiador,compartilhador e, sobretudo, 
incentivador do coaching para o alcancedos resultados que almeja, tal qual uma 
âncora, uma alavanca, pormeio de uma conexão com o outro. 
Parceria, amor incondicional, ouvir na essência. Estes são ostermos que 
caracterizam o processo de coach. 
Parceria no sentido de ajudar o outro a conseguir obter umresultado desejado 
em um determinado período de tempo, numprocesso contínuo de sinergia visando a 
melhoria do desempenhopara obter resultados cada vez melhores, ou ainda, sair do 
estadoatual para o estado desejado. 
Tais assertivas transcendem as concepções tradicionais deliderança, 
personificadas na figura do chefe. Os líderes verdadeirosconhecem seu poder pessoal 
e o utiliza em favor dos objetivosorganizacionais e do bem-estar de sua equipe. O 
Líder coachproporciona a partir daí o movimento sinérgico em torno da artedo co-criar, 
ativando o potencial das pessoas para serem aindamelhores; auxiliando no 
desenvolvimento e no aprimoramento desuas competências. 
Desenvolver líderes coaches por meio de treinamentos com a metodologiade 
coaching faz com que se intensifiquem resultados. Traz ao líder a consciênciadas 
mudanças necessárias para obtenção de novos resultados com sua equipe,e 
 
30 
desenvolve o que for preciso para isso. O Processo de Coaching com foco 
emliderança tem a função principal de promover aprendizado e desenvolvimento. 
Líderes Coaches devem ser preparados para o uso das ferramentas 
decoaching apropriadas no desenvolvimento de equipes, só assim poderão 
terresultados congruentes ao que as organizações precisam neste novo 
momentomercadológico.A seguir veremos a diferença de treinamentos 
“convencionais” e detreinamentos com coaching. 
 
Treinamento ou Coaching? 
 
Um artigo publicado na Training andDevelopmentJournal,em novembro de 
1979, mostrou as diferenças de resultados entretreinamentos “convencionais” e de 
treinamentos com coaching. 
Foi constatado que em grupos que participam de treinamento,mas não 
recebem coaching com foco nos novos comportamentos ouideias treinadas, a 
tendência é rapidamente diminuir o uso do que foiaprendido, até que eventualmente 
o grupo volte aos mesmos hábitosque tinha antes do treinamento. Isto acontece por 
dois motivos: 
1) Pela tendência natural de o cérebro humano continuar a fazer oque já está 
neurologicamente programado; 
 
2) Pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação demétodos ou 
hábitos novos. Quando se instala algo novo, osresultados iniciais são geralmente 
piores do que os resultadosque se tinha com os métodos antigos. Esta baixa 
temporáriaacontece por causa do processo dos níveis de aprendizado, ondeuma 
pessoa tem temporariamente resultados piores do que antes,enquanto está 
aprendendo o novo. Sem incentivo contínuo, atendência é voltar para o conforto do 
que já se conhecia e aosresultados garantidos. Por outro lado, aquele que atravessa 
pelosníveis de aprendizado consegue ter resultados muito melhorescomparados aos 
que teria se simplesmente tivesse permanecidocom hábitos antigos. 
Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitosnovos foram 
implantados e mantidos. Também passaram pelosníveis de aprendizado, mas com o 
coaching constante, conseguirampermanecer no processo, solidificar o que foi 
aprendido no treinamentoe obter resultados superiores aos que tinham antes. 
 
31 
Usar o coaching para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida 
massificasignificativamente resultados através de pessoas altamente 
comprometidas,estimula-se o indivíduo a não buscar culpados diante de erros, sejam 
eles emmétodos ou conflitos interpessoais, e sim, praticar a autoanálise e verificação 
doocorrido de forma sistêmica. Desta maneira, a resolução acontece de forma 
maispositiva para a empresa e, por consequência, para toda a equipe. 
 
 
8. CONECTANDO O SETOR DE RECURSOSHUMANOS AO 
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS ATRAVÉS DO COACHING 
 
O coaching também teve impacto sobre o papel do setor deRecursos Humanos 
que geralmente faz grande parte do trabalhono início de um processo de coaching, 
estabelecendo parâmetrose examinando os coaches internos ou externos que têm a 
melhorabordagem para o trabalho que precisa ser desenvolvido com aequipe da 
organização. 
Conforme apresenta Underhill, McAnally e Koriath (2010),em geral, líderes e 
coaches apreciam a participação contínua dosRecursos Humanos no decorrer do 
processo de coaching. Segundoeles, as organizações poderiam fazer mais para o 
acompanhamentoalém do início, a fim de melhorar os encargos do processo. 
Vejamoso que os autores acrescentam sobre como as organizações poderiamser 
mais participativas no processo de coaching: 
1) Assegurar boa compatibilidade entre coach e coachee; 
2) Verificar a satisfação do líderque está passando por um processo de coaching; 
3) Assegurar que o coach esteja seguramente orientado quanto ao estadodesejado; 
4) Avaliar os impactos do processo; 
5) Fazer controles no meio e no final do encargo.Trazendo o Coaching para dentro da 
empresa. 
Entendemos que o conceito de Coaching é o processo defacilitar a 
aprendizagem e o desempenho de outra pessoaatravés da ótima utilização do seu 
potencial, com a finalidadede alcançar os resultados por ela almejados. O processo 
deCoaching estimula a capacidade das pessoas de reinventareme encontrarem 
alternativas válidas, apesar das restrições docontexto em que atuam (KRAUSZ, 2007, 
p. 27). 
 
32 
A partir desta definição é importante que o Recursos Humanos analise 
oscritérios de definição de qual o melhor processo de coaching para a 
organizaçãonodesenvolvimento de pessoas. O fato de ser interno (quando ele é 
funcionárioda organização) ou externo (profissional habilitado para o exercício do 
Coaching)não afeta a qualidade do processo, deste que o coach escolhido (interno 
ouexterno) foque em resultados, saiba escutar, faça recomendações úteis e ajude 
olíder manter-se no rumo. 
O Coaching externo vem crescendo significativamente entre 
abordagensescolhidas pelas organizações, no entanto, o coaching interno também 
apresentaum interesse crescente por poder trabalhar em tempo integral e, muitas 
vezes, atémesmo paralelo a outras responsabilidades dentro da empresa. 
 
Conectando a Abordagem de Coaching à Gestão de Talentos 
 
Inicialmente, vamos entender melhor o que é Gestão deTalentos. Gestão de 
Talentos é um conjunto complexo de processosintegrados que fornecem um benefício 
obviamente fundamental paraqualquer organização: o desenvolvimento das 
potencialidades deseus colaboradores. (COSTA, 2010). 
Profissionais que chamamos de “talentos” são pessoas que,conforme Almeida 
(2004, p. 16), “trazem em sua bagagem umconjunto privilegiado de competências, ou 
seja, conhecimentos,habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”. Diante 
decada função dentro de uma organização existem diversos tipos detalentos, cada 
um requer capacidades congruentes com o contextode trabalho. 
A base do valor econômico mudou, estamos em uma nova era onde pessoas 
quese comunicam melhor e tem maior capacidade de relacionamento 
interpessoalvem se sobressaindo a pessoas que têm somente capacidades técnicas. 
A buscapor profissionais que tenham estas habilidades em equilíbrio está acirrada e 
exigeque os líderes estejam cada vez mais preparados para reter tais talentos 
nasempresas assim que os encontrar. 
As empresas precisam estar preparadas para contratar novos talentos epara 
reter os que já estão presentes na organização, que foram contratados 
edesenvolvidos, pois a evolução explosiva do Coaching requer que as 
organizaçõesunifiquem suas metas de desenvolvimento de líderes coaches e a 
 
33 
retenção detalentos. É preciso que cada organização escolha qual o melhor sistema 
paraGestão de Talentos e o mantenha ativo e atuante. 
Segundo Chowdhury (2003, p. 79), as “pessoas de talento querem fazerparte 
de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as estimule”. Oautor 
também apresenta maneiras que uma empresa pode utilizar para atrair ereter talentos: 
1) Tratar os talentos como clientes; 
2) Adotar um sistema de gerenciamento de talentos; 
3) Prometer recompensa e reconhecimento futuros por meio de opções deações, 
outras opções proprietárias e pacotes baseados em desempenho; 
4) Manter um ambiente de trabalho flexível e uma cultura positiva; 
5) Oferecer instalações adequadas de treinamento e pesquisa; 
6) Praticar a administração e a liderança visionárias e; 
7) Realizar revisões de desempenho e plano de carreira. 
 
A falta de talentos nas empresas torna-se, sem dúvida, o maior obstáculo para 
o crescimento das organizações. Para Chowdhury (2003, p. 92), as 
“empresasnecessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de apenas contratá-
los”. 
Na definição de Milkovick e Boudreau (2000, p. 338), “desenvolvimento éo 
processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações 
dosempregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. 
Odesenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira eoutras 
experiências”. Logo, desenvolver talentos é um papel imprescindível noque diz 
respeito à gestão destes talentos; os estimula para novos desafios, bemcomo contribui 
para sua permanência na empresa. 
Empresas que conectam uma abordagem de coaching no desenvolvimentode 
seus líderes e que usam este desenvolvimento na estratégia de gestão detalentos, 
têm grande oportunidade de melhorias e na minimização da rotatividadede pessoas 
na organização. 
 
 
 
 
 
 
34 
 
9. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
Inteligência Emocional é definida pela psicologia como o poder deidentificar as 
suas emoções e das outras pessoas e como trabalhar cada umadessas emoções. O 
indivíduo emocionalmente inteligente tem condições deincentivar a si próprio e de 
prosseguir mesmo diante das adversidades diárias;transfere sentimentos para 
contextos adequados, sabe gerenciar a si mesmopor meio do autoconhecimento e, 
por consequência, tem maior habilidade degerenciar outras pessoas. 
Para iniciar os estudos, vamos conhecer um pouco sobre a história 
daInteligência Emocional? 
Vamos lá! 
 
A Origem da Inteligência Emocional 
Qualquer um pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-secom a pessoa certa, 
na medida certa, na hora certa, pelomotivo certo e da maneira certa – não é fácil. 
Aristóteles 
Os primeiros conceitos de Inteligência Emocional surgiram quando 
CharlesDarwin (1872) em uma de suas obras, deu relevância à expressão 
emocionalquando falava de sobrevivência e adaptação. 
Depois ampliou-se em 1920 quando Robert L. Thondike, utilizou o 
termo“inteligência social” como descrição para a capacidade das pessoas 
emcompreender e motivar os outros. 
David Wechsler (1940), defendeu nossos modelos de inteligência 
comoincompletos até o momento que os fatores das emoções não podiam ser 
descritos. 
Já em 1983, Howard Gardner iniciou a ideia de incluir os conceitos 
deinteligência intrapessoal (conhecimento e gerenciamento de si mesmo), e 
deinteligência interpessoal (conhecimento e gerenciamento com o outro) juntode sua 
teoria de inteligências múltiplas. Para ele, a capacidade cognitiva não éexplicada 
inteiramente pelos indicadores de inteligência como o Q.I. 
E a primeira vez que o termo “Inteligência Emocional” foi usado, foi em 1985por 
Wayne Payne, em sua tese de doutorado. Logo em 1989, Stanley Greenspanum 
 
35 
modelo de Inteligência Emocional, seguido por John D. Mayer ePeter Salovey em 
1990. Quando Salovey e Mayer publicaram seu artigo seminal,ninguém poderia prever 
como o campo acadêmico que eles fundaram prosperaria15 anos depois. 
O crescimento nesta área deve muito a Mayer e Salovey que juntamentede seu 
colega David Caruso - um consultor de negócios – trabalharamincansavelmente em 
prol da aceitação científica da Inteligência Emocional. Assimque formularam uma 
teoria de Inteligência Emocional defensável e forneceramformas de mensurar como 
isto poderia funcionar na vida real, eles estabeleceramum impecável padrão de 
pesquisa de campo. 
O termo Inteligência Emocional tornou-se conhecido mundialmente após 
apublicação do livro Inteligência Emocional, em 1995, por Daniel Goleman. 
Existem atualmente três principais modelos de Q. E (Coeficiente Emocional)e 
com eles, dezenas de variações. Cada um destes modelos representa 
umaperspectiva diferente. O modelo apresentado por Salovey e Mayer se apoia 
comfirmeza na tradição de inteligência concebida pelo trabalho original sobre Q.I. Jáo 
modelo trazido por ReuvenBar-On (1997) se baseia na pesquisa sobre bemestar. E 
Goleman (1995) se concentra no desempenho no trabalho e na 
liderançaorganizacional, misturando a teoria do Q.E. com décadasde pesquisa 
sobremodelação de competências que separam indivíduos notáveis de medianos. 
Neste capítulo daremos foco ao estudo do Modelo de Goleman (1995) ecomo 
podemos aumentar os resultados nas equipes com sua aplicação. 
Estamos falando de Inteligência Emocional, e antes de conhecer suadefinição, 
vamos entender o que é emoção? Então vamos lá! Leia o texto aseguir: 
 
O que é emoção? 
Uma palavra sobre o que quero dizer sob a rubrica emoção,termo cujo 
significado preciso psicólogos e filósofos discutem hámais de um século. Em seu 
sentido mais literal, o Oxford EnglishDictionary define emoção como “qualquer 
agitação ou perturbaçãoda mente, sentimento, paixão; qualquer estado mental 
veemente ouexcitado”. Eu entendo que emoção se refere a um sentimento e 
seuspensamentos distintos, estados psicológicos e biológicos, e a umagama de 
tendências para agir. Há centenas de emoções, juntamentecom suas combinações, 
variações, mutações e matizes. Na verdade,existem mais sutilezas de emoções do 
que as palavras que temospara defini-las. 
 
36 
Os pesquisadores continuam a discutir sobre precisamentequais emoções 
podem ser consideradas primárias — o azul,vermelho e amarelo dos sentimentos dos 
quais saem as misturas 
— Ou mesmo se existem de fato essas emoções primárias. Algunsteóricos 
propõem famílias básicas, embora nem todos concordemcom elas. Principais 
candidatas e alguns dos membros de suasfamílias: 
• Ira: fúria, revolta, ressentimento, raiva, exasperação,indignação, vexame, acrimônia, 
animosidade, aborrecimento,irritabilidade, hostilidade e, talvez no extremo, ódio e 
violênciapatológica. 
• Tristeza: sofrimento, mágoa, desânimo, melancolia,autopiedade, solidão, 
desamparo, desespero e, quando patológica,severa e depressão. 
• Medo: ansiedade, apreensão, nervosismo, preocupação,consternação, cautela, 
escrúpulo, inquietação, pavor, susto, terror e,como psicopatologia, fobia e pânico. 
• Prazer: felicidade, alegria, alívio, contentamento, deleite,diversão, orgulho, prazer 
sensual, emoção, arrebatamento,gratificação, satisfação, bom humor, euforia, êxtase 
e, no extremomania. 
• Amor: aceitação, amizade, confiança, afinidade,dedicação, adoração, paixão ágape. 
• Surpresa: choque, espanto, pasmo, maravilha. 
• Nojo: desprezo, desdém, antipatia, aversão, repugnância,repulsa. 
• Vergonha: culpa, vexame, mágoa, remorso, humilhação,arrependimento, 
mortificação e contrição.Claro, esta lista não resolve toda a questão de como 
caracterizara emoção. Por exemplo, que dizer de combinações como ociúme, uma 
variante da ira que também funde tristeza e medo? Edas virtudes como esperança e 
fé, coragem e perdão, certeza eequanimidade? Ou alguns dos vícios clássicos, 
sentimentos comodúvida, complacência, preguiça e torpor — ou o tédio? Não 
hárespostas claras; continua o debate científico sobre como classificaras emoções. 
A defesa da existência de umas poucas emoções básicasdepende em certa 
medida da descoberta por Paul Ekman, naUniversidade da Califórnia, em San 
Francisco, de que as expressõesfaciais de quatro delas (medo, ira, tristeza e alegria) 
são reconhecidaspor povos de culturas de todo o mundo, inclusive povos pré-
letradossupostamente intocados pela exposição ao cinema ou à televisão— o que 
sugere sua universalidade. Ekman mostrou fotos queretratavam expressões faciais 
de precisão técnica a pessoas emculturas tão remotas como a Fore da Nova Guiné, 
uma tribo isolada,na Idade da Pedra, das montanhas distantes, e constatou que 
 
37 
todosem toda parte reconheciam as mesmas emoções básicas. Essauniversalidade 
das expressões faciais da emoção provavelmentefoi notada pela primeira vez por 
Darwin, que a viu como indício deque as forças da evolução haviam gravado esses 
sinais em nossosistema nervoso central. 
 
Definição de Inteligência Emocional 
Inteligência emocional é descrita pela Psicologia como a capacidade 
dereconhecer nossas próprias emoções e dos outros, e a capacidade de lidar comtais 
sentimentos. 
Indivíduos emocionalmente inteligentes possuem mais condições de lidarcom 
as situações adversas do dia a dia, têm maior controle sobre si, resolvemconflitos com 
mais facilidade e têm bons relacionamentos interpessoais. 
Para Weisinger (2001, p.14), “inteligência emocional é simplesmente ouso 
inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suasemoções 
trabalhem a nosso favor, usando-as como uma ajuda para ditar seucomportamento e 
seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados”. 
Segundo Salovey e Mayer (2000), Inteligência Emocional é a capacidadede 
perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender eraciocinar 
com ela. 
 Ambos dividiram Inteligência Emocional em quatro domínios. Vejamos: 
a) Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação 
desentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. 
Apessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no 
estadoemocional de outra. 
b) Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informaçõesemocionais 
para facilitar o pensamento e o raciocínio. 
c) Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nemsempre 
evidentes; 
d) Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais 
facilmentereconhecido da Inteligência Emocional – é a aptidão para lidar com os 
própriossentimentos. 
Já Goleman (1998) define Inteligência Emocional como a capacidade quetemos 
de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, a capacidadede nos 
motivarmos e de gerir bem nossas emoções conosco e em nossosrelacionamentos. 
 
38 
Para Goleman (1998) a Inteligência Emocional pode sercategorizada em cinco 
habilidades. 
Vejamos: 
a) Autoconhecimento Emocional – é a capacidade do indivíduo em reconhecer 
as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem; 
b) Controle Emocional – é saber lidar com os próprios sentimentos, adequandoos a 
cada situação vivida; 
c) Automotivação – aprender a se motivar, dirigir as emoções a serviço de umobjetivo 
ou realização pessoal; 
d) Reconhecimento de emoções em outras pessoas - colocar-se no lugar dooutro e 
reconhecer suas emoções; 
e) Habilidade em relacionamentos interpessoais – utilização das competências 
sociais, sua interação com outras pessoas.Autoconhecimento emocional, controle 
emocional e automotivação, sãohabilidades chamadas de intrapessoais, 
importantíssimas para o autoconhecimento. Reconhecimento de emoções em outras 
pessoas e habilidade emrelacionamentos interpessoais são as habilidades 
interpessoais essenciais para aorganização de grupos, negociações, empatia e 
sensibilidade social, capacidadesque são descritas por Goleman (1998), veja: 
a) Organização de Grupos – Envolve iniciativa e coordenação de grupos, éuma 
habilidade essencial para líderes. 
b) Negociação de Soluções – Utilizada enfaticamente na resolução de 
conflitos,característica de mediadores. 
c) Empatia – É a capacidade de se colocar no lugar do outro, de identificar 
ecompreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, sempre analisandosob a 
ótica do bem comum. 
d) Sensibilidade Social - É a capacidade de detectar e identificar sentimentos emotivos 
pelos quais as pessoas fazem o que fazem. 
 
Líderes com Inteligência Emocional 
Drucker (1996, p. 152) define líderes dizendo que: “Decididamente, 
líderesguiam porque geram um compromisso apaixonado em outras pessoas para 
quesigam as estratégias e alcancem o sucesso. Por fim, a liderança não é 
intelectualnem cognitiva. Liderança é emocional”. E, Goleman (2002) categoriza 
líderescomo ímãs emocionais. 
 
39 
Líderes com alto grau de Inteligência Emocional vêm obtendo 
resultadossignificativos com suas equipes, reafirmando assim, a fundamentação 
apresentadaa partir da década de 1990 quando houve mudanças em algumas 
concepçõestradicionais de liderança, partindo para a busca de uma liderança mais 
efetiva.É muito importante que os profissionais que ocupam cargos deliderança 
possuam, cada vez mais, habilidades de lidar com suasemoções e, desta forma, ter 
maior facilidade com o desenvolvimentodesta habilidade em sua equipe. 
Diante da pressão que muitos líderes vivenciam, acabam nãotendo energia 
física e muito menos emocional para desenvolver ascompetências de Inteligência 
Emocional que são necessárias para seupróprio desenvolvimento e o de sua equipe. 
Logo, para minimizar esseproblema, é primordial que as empresas inicialmente 
conscientizem-seda necessidade de contarem com líderes aptos a liderar 
efetivamentee criem programas para desenvolvimento de líderes com 
InteligênciaEmocional, potencializando e desenvolvendo as competências que 
seencontram deficientes em cada um deles. 
Hay e McBer, empresas de consultorias, fizeram uma pesquisa ondereuniram 
amostras aleatórias com quase 4.000 executivos. A pesquisa apresentouseis estilos 
de liderança. Cada um destes estilos com origens em diferentescomponentes da 
Inteligência Emocional. Um tanto interessante saber que apesquisa indica que os 
melhores líderes são os que contam com mais de umtipo de liderança, os que utilizam 
a maioria dos estilos são os que apresentamo melhor resultado com sua equipe. São 
exatamente os líderes que atuam noestilo de liderança momentâneo pertinente a 
necessidade do momento. O líderque mantem-se equilibrado entre a razão e a 
emoção. 
Os estilos de liderança apresentados pela pesquisa são: 
• Líderes Coercitivos: exigem imediata submissão. 
• Líderes Autoritários: mobilizam as pessoas em direção a uma visão. 
• Líderes Agregativos: criam laços emocionais e harmonia. 
• Líderes Democráticos: criam consenso através da participação. 
• Líderes de Transformação: contam com excelência e a auto direção. 
• Líderes Treinadores: desenvolvem as pessoas para o futuro. 
 
40 
Entre inúmeras novidades apresentadas nesta pesquisa uma nos 
chamaatenção pelo assunto que estamos abordando. A pesquisa descobriu que cada 
estilode liderança provém de diferentes componentes da Inteligência Emocional. 
Diante disso, é preciso que cada líder busque identificar seu estilo deliderança 
e desenvolva-se para que exista o equilíbrio entre a condescendência ea exigência 
em sua liderança. Desta forma, conseguir desenvolver uma equipede alta 
performance que tragam resultados também de alta performance para 
asorganizações. 
 
Competências de um Líder comInteligência Emocional 
Para Goleman, Boyatzis e McKee (2002), líderes efetivos estãoem sintonia com 
quem os rodeia, através de comportamentos decompaixão, consciência plena, 
comportamentos de esperança econfiança. Estes líderes inspiram seus liderados a 
segui-los. Estascaracterísticas, as quais veremos na figura a seguir, fazem parte 
dascompetências de Inteligência Emocional e podem ser desenvolvidas. 
Conforme a figura a seguir, as competências apresentadas porGoleman (1998), 
estão agrupadas em quatro grandes dimensões: 
Figura 8 
 
 
 
 
 
 
 
41 
10. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
Os empregados mais simples e os executivos de altos níveistêm dificuldades 
semelhantes para liderar seu mundo psíquico. 
Foram treinados para trabalhar exteriormente, mas não paraum papel de 
destaque em seu interior (CURY, 2009, p. 21). 
A Inteligência Emocional não está necessariamente relacionada com o graude 
intelecto das pessoas, se assim fosse, não teríamos pessoas com alto grauintelectual 
perdendo o controle, insultando liderados e colegas de trabalho, sendoapáticos, entre 
outras atitudes que estão em desacordo com que explica a I.E(Inteligência 
Emocional), dentro das organizações. 
Já vimos inúmeras definições de Inteligência Emocional e para elucidarque ela 
não se relaciona somente com o grau de intelecto das pessoas, Soto(2008) apresenta 
que Inteligência Emocional é o conjunto das funções cerebraise mentais que diz 
respeito às emoções. Explica como, em resposta aos estímuloscotidianos ou auto 
estímulos psíquicos (ideias, lembranças, emoções), ativarum conjunto de partes, 
sistemas e conexões entre a área emocional e as áreascerebrais indispensáveis para 
a atenção, percepção, memória e lógica. 
Há algum tempo as organizações começaram a se interessar pelo assunto,pois 
estão percebendo cada vez mais o quanto pessoas com InteligênciaEmocional são 
imprescindíveis para que, inclusive, construa-se sinergia emgrupos e desta forma 
alcancem resultados almejados de forma rápida e eficaz. 
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm maisprobabilidade 
de se sentirem satisfeitas e de serem eficientesem suas vidas, dominando os hábitos 
mentais que fomentamsua produtividade; as que não conseguem exercer 
nenhumcontrole sobre sua vida emocional travam batalhas internasque sabotam a 
capacidade de concentração no trabalho e delucidez de pensamento. (GOLEMAN, 
1998, p. 49).Segundo Weisinger (2001, p. 16),quando os empregados usam sua 
inteligência emocional,ajudam construir uma organização emocionalmente 
inteligente,na qual cada um se responsabiliza pelo crescimento dasua própria 
inteligência emocional, pela aplicação da suainteligência emocional no 
relacionamento com as outraspessoas e pela aplicação das aptidões da sua 
inteligênciaemocional na organização como um todo. 
 
42 
Weisinger (2001) ainda afirma, que a Inteligência Emocional provém dequatro 
componentes, que agem como os elementos do DNA do indivíduo, 
quandoalimentados pela experiência nos permitem desenvolver habilidades e 
aptidõesespecíficas, que vão formar a base da nossa Inteligência Emocional. 
Esses quatro componentes são: 
• A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção; 
• A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderemfacilitar 
sua compreensão de si mesmo ou outrem; 
• A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas; 
• A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o 
crescimentoemocional e intelectual. 
Estamos desde o início deste caderno de estudos, falando sobre o 
Coachingcomo Gestão para resultados, e conforme vimos, a Consciência é o primeiro 
passopara qualquer mudança, para o desenvolvimento de I. E. não é diferente. Com 
aanálise do teste feito anteriormente fica mais fácil para que os líderes executemum 
plano de ação de desenvolvimento, atuando como líder coach ou contratandoum 
coach externo que possa desenvolver as características necessárias em 
cadaliderado. 
A partir do exposto, entendemos como sendo importante compreender 
comoexpandir sua inteligência emocional para conseguir melhores resultados, tanto 
emsua vida pessoal e profissional quanto no desenvolvimento de sua equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
11. QUAIS OS BENEFÍCIOS DO COACHING DE SAÚDE? 
 
Ao trabalhar a compreensão do seu estado físico e mental, o coach de saúde 
proporcionará ao cliente uma série de benefícios, a partir destes procedimentos: 
Auxílio ao coachee para lidar com seus aspectos comportamentais e aprender 
a enfrentar seus desejos e receios, abandonando assim os maus hábitos (como beber 
e fumar); 
Ajuda para mudar seu estilo de vida, por meio de hábitos saudáveis; 
Estímulo ao cliente para dar início a uma dieta ou matricular-se em uma 
academia; 
Trabalhar com as suas competências, estimulando assim sua criatividade; 
Estabelecer o que é realmente importante em sua vida; 
Viabilizar o desenvolvimento de táticas adequadas, visando aprimorar a 
influência dos ambientes sociais, profissionais e familiares. 
Portanto, o Coaching de Saúde auxilia o tratamento não apenas da doença, 
mas também nas crenças e emoções que podem ser a causa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
O líder coach é omodelo de liderança de hoje e dofuturo 
 
Insight do líder: O valor de um líder será identificado desde o primeiro momento 
que