ARTIGO MBA MANUTENÇÃO

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ANÁLISE DESCRITIVA DOS DIFERENTES MÉTODOS DE GESTÃO DA 
MANUTENÇÃO 
Paulo Roberto de Lima Rodrigues Filho – pauloprlrf@gmail.com 
MBA em Gestão da Manutenção 
Instituto de Pós-Graduação - IPOG 
Guarabira, PB, 05 de setembro de 2022 
 
Resumo 
O tema da presente pesquisa refere-se a um estudo de análise dos métodos de 
gerenciamento da, tendo em vista a aplicação de tais métodos a fim de elevar a 
confiabilidade de equipamentos e máquinas e criar parâmetros para um limite de 
tolerância de falhas. Justifica-se, portanto, que com o avanço tecnológico, a gestão 
da manutenção se torna aliada ao planejamento estratégico, e ao trazer métodos de 
aplicação, objetiva-se principalmente a diminuição de valores de custos do qual 
integram a manutenção buscando ferramentas alinhadas com a tecnologia atual. 
Introdução 
A atividade de reparo sempre existiu, até mesmo nas épocas mais remotas. 
Durante a revolução industrial, a manutenção fez-se mais evidente após a Segunda 
Guerra Mundial, tornou-se necessária para garantir o desempenho industrial durante 
a reconstrução pós-guerra nos países como Inglaterra, Alemanha, Itália e 
principalmente Japão (MORO e AURAS, 2007; SOUZA, 2008). Na área militar, o 
termo manutenção teve objetivo de manter nas unidades de combate, o efetivo e o 
material num nível constante. Por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da América 
surgiu a palavra “manutenção” (SOUZA, 2008). 
Com o desenvolvimento técnico-industrial, no final do século XIX, e a 
mecanização das indústrias surge a necessidade de reparo dos ativos. O término da 
Primeira Guerra Mundial e o Fordismo surge a necessidade de criar equipes para 
reparar as máquinas no menor tempo possível (ALKAIM, 2003; TAVARES, 1998; 
SOUZA, 2008). Para Moubray (1997) apud Alkaim (2003) ao longo do tempo a 
manutenção veio apresentando mudanças em três áreas principais: crescimento das 
expectativas de manutenção; melhor entendimento de como os equipamentos falham, 
uma escala sempre crescente de técnicas de gerenciamento de manutenção. 
 
 
 
 
Cada vez mais a manutenção ganha espaço nas organizações. Hoje as 
empresas veem a manutenção como um meio de alcançar resultados. Segundo Pinto 
e Xavier (1999), a manutenção tem passado por muitas mudanças nos últimos 20 
anos devido ao aumento do número de diversidade dos itens físicos (instalações, 
equipamentos e edificações) que têm que ser mantidos, projetos terem se tornado 
cada vez mais complexos, a novas técnicas de manutenção e novos enfoques sobre 
a organização da manutenção e suas responsabilidades. Segundo (TAVARES, 1987), 
dado o crescimento nos últimos anos, ressaltam-se as responsabilidades dos gestores 
da manutenção em reduzir a paralisação dos equipamentos que afetam a operação, 
reparo das ocorrências que reduzem o potencial de execução dos serviços, garantia 
de funcionamento das instalações de forma que os produtos ou serviços atendam a 
critérios estabelecidos pelo controle de qualidade e padrões pré-estabelecidos. Na 
atualidade da economia globalizada, a sobrevivência das organizações depende de 
sua habilidade e rapidez de inovar e efetuar melhorias contínuas. As organizações 
vêm buscando incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as 
direcionem para uma maior competitividade através da qualidade e produtividade de 
seus produtos, processos e serviços (KARDEC, 2004). E para o mesmo autor, a 
necessidade atual de agilidade imposta às organizações demanda cada vez mais 
eficácia na tomada de decisões por parte destas. Certamente toda esta dinâmica que 
se apresenta, exige, portanto, uma maior efetividade nas atividades operacionais que 
desdobrem nas buscas da Visão: Garantir disponibilidade e a Missão: Produzir 
resultados (XAVIER, 2005). De modo a se tornarem mais competitivas, as empresas 
necessitam que as funções básicas representadas pelos diversos departamentos de 
sua estrutura apresentem resultados excelentes na busca de status de excelência ou 
classe mundial (MIRSHAWKA, 1993). 
1. Metodologia 
O objetivo deste artigo é investigar e apresentar os conhecimentos em gestão 
da manutenção já publicados em artigos periódicos, dissertações, revistas, livros e 
relatórios técnicos, resumindo-se as práticas já publicadas, porém de formas 
fragmentadas em função da divergência nos focos. Constituiu-se em um trabalho de 
levantamento bibliográfico, pesquisa, observação, análise, classificação e 
interpretação dos fatos coletados. 
 
 
 
 
Segundo Giacomet (2001, p.27) apud Alkaim (2003, p.32): ‘’Manutenção é toda 
ação realizada em um equipamento, conjunto de peças, componentes, dispositivos, 
circuito ou estrutura que se esteja controlando, mantendo ou restaurando, a fim de 
que o mesmo permaneça em operação ou retorne a função requerida, ou seja, o 
conjunto de condições de funcionamento para o qual o equipamento foi projetado, 
fabricado ou instalado. O equipamento deve desempenhar sua função requerida com 
segurança e eficiência, considerando as condições operativas, econômicas e 
ambientais.’’ 
2.Índices da Manutenção 
 
2.1Falha: 
Sobre a definição de falha a Norma NBR 5462 (1994, p. 3) afirma: “a falha é o 
término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. É a redução total 
ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a 
sua função durante um período, quando o item deverá ser reparado ou substituído. A 
falha leva o item a um estado de indisponibilidade.” 
2.2 Confiabilidade: Segundo a NBR 5462/1994 é a capacidade de um item de 
desempenhar sua função requerida, sob condições especificadas, durante um 
dado intervalo de tempo. 
 
3.Tipos de manutenção 
 
3.1Manutenção corretiva não planejada 
Esse tipo de manutenção é caracterizado pela atuação das equipes de 
manutenção em fatos que já ocorreram, sejam estes fatos desempenhos inferiores ao 
almejado ou uma falha. Não há tempo para a preparação de componentes e nem de 
planejar o serviço; isto é, manutenção corretiva não planejada é a correção da falha 
de modo aleatório a fim de evitar outras consequências (WILLIANS, 1994 apud 
CASTELLA, 2001). Do ponto de vista do custo de manutenção, esse tipo tem custo 
 
 
 
 
menor do que prevenir falhas nos equipamentos. Porém, pode causar grandes perdas 
por interrupção da produção. 
 
3.2Manutenção corretiva planejada 
Neste caso, tem-se uma falha ou condição anormal de operação de um 
equipamento e a correção depende de decisão gerencial, em função de 
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. A decisão de 
adotar a política de manutenção corretiva planejada pode ser originada com base em 
vários fatores, tais como: negociação de parada do processo produtivo com a equipe 
de operação, aspectos ligados à segurança, melhor planejamento dos serviços, 
garantia de ferramental e peças sobressalentes, necessidade de recursos humanos 
tais como serviços contratados. Esse tipo de manutenção possibilita o planejamento 
dos recursos necessários para a intervenção de manutenção, uma vez que a falha é 
esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002). 
 
3.3 Manutenção preventiva 
Trata-se de atuação realizada de maneira a reduzir ou evitar a falha ou a queda 
no desempenho do equipamento, obedecendo a um plano de manutenção preventiva 
previamente elaborada, baseado em intervalos definidos de tempo, isso é, 
manutenção baseada no tempo. Qualquer ativo físico solicitado para realizar uma 
determinada função estará sujeito a uma variedade de esforços. Estes esforços 
gerarão fadiga e isto causará a deterioração deste ativo físico reduzindo sua vida útil. 
Esta resistência reduzira-se até um ponto no qual o ativo físico pode não ter mais o 
desempenho desejado, em outras palavras, ele pode vir a falhar (MOUBRAY, 1997). 
Utilizando dados estatísticos de arquivos ou históricos disponíveis nas empresas 
procura-se determinar o tempo provável em que ocorrerá a falha,pois sabe-se que 
esta poderá ocorrer, mas não se pode determinar exatamente quando. Pode-se, 
ainda, reduzir a probabilidade de falhas pelo fato de a manutenção ser programada 
com antecedência, sendo o ônus desta paralisação substancialmente baixo. A 
manutenção preventiva caracteriza-se pelo trabalho sistemático para evitar a 
ocorrência de falhas procurando a sua prevenção, mantendo um controle contínuo 
 
 
 
 
sobre o equipamento. A manutenção preventiva é considerada como o ponto de apoio 
das atividades de manutenção, envolvendo tarefas sistemáticas tais como: as 
inspeções, substituição de peças e reformas (PATTON JR., 1983). 
 
3.4Manutenção preditiva 
Também é conhecida como manutenção sob condição ou manutenção com 
base no estado do equipamento. É baseada na tentativa de definir o estado futuro de 
um equipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo por 
uma instrumentação específica, verificando e analisando a tendência de variáveis do 
equipamento. Esses dados coletados, por meio de medições em campo como 
temperatura, vibração, análise físico-química de óleos, ensaios por ultrassom, 
termografia, não permitem um diagnóstico preciso; portanto, trabalha-se no contexto 
de uma avaliação probabilística. Esse tipo de manutenção caracteriza-se pela 
previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por meio do 
monitoramento dos parâmetros principais, com o equipamento em funcionamento. A 
manutenção preditiva é a execução da manutenção no momento adequado, antes que 
o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou evitar 
as consequências desta (MOUBRAY, 1997). 
 
3.5Manutenção detectiva 
Na década de 1990 o termo manutenção detectiva começou a ser utilizado. É 
um tipo de manutenção efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas 
ocultas ou não perceptíveis às equipes de operação e manutenção (PINTO, 2001 
apud CASTELLA, 2001) Essa é a política adotada quando o processo possui 
subconjuntos nos quais é Praticamente impossível detectar falhas antes que elas 
ocorram, buscando eliminar falhas ocultas por meio de testes periódicos no sistema. 
 
3.6Engenharia de manutenção 
Engenharia de Manutenção - “é o conjunto de atividades que permite que a 
confiabilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida”. Ou seja, é deixar de ficar 
 
 
 
 
consertando — convivendo com problemas crônicos —, mas melhorar padrões e 
sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir 
tecnicamente nas compras. Quem só faz a manutenção corretiva continua “apagando 
incêndio”, e alcançando péssimos resultados. Desta forma, a organização que utilizar 
a manutenção corretiva, mas incorporando a preventiva e a preditiva, rapidamente 
executará a engenharia de manutenção (XAVIER, 2003, p. 5). 
 
4.As sete ferramentas da qualidade 
“O controle de qualidade é um sistema dinâmico e complexo, que abrange 
todos os setores da fábrica – de forma direta ou indireta – com o objetivo de melhorar 
a qualidade do produto final e manter essa melhoria, operando em níveis 
economicamente aceitáveis (PALADINI, 1990)” 
Segundo Samohyl (2005), as sete ferramentas da qualidade são um conjunto 
de instrumentos estatísticos de uso consagrado para melhoria da qualidade de 
produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no 
gerenciamento da qualidade e da produtividade, pois, não existem dois produtos 
exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com características 
perfeitamente de acordo com o modelo original. É necessário, então, ter domínio sobre 
estas variações. A estatística oferece o suporte necessário para coletar, tabular, 
analisar e apresentar estes dados. 
Para Montgomery (2009), as sete principais ferramentas para resolução de 
problemas de controle estatístico do processo deveriam ser amplamente ensinadas 
às organizações e usadas rotineiramente para identificar oportunidades de melhoria e 
eliminação de perdas. 
Corrêa e Corrêa (2010), afirmam que as sete ferramentas da qualidade são: 
4.1Histograma 
O Histograma é um gráfico de colunas utilizado na estatística. É composto de 
vários retângulos adjacentes, representando a tabela de frequências com perda de 
informações (valores agrupados por classes) de um conjunto de valores. Na escala 
horizontal, marcam-se os intervalos de classes, e cada intervalo é a base de cada 
retângulo ou barra; na escala vertical, marcam-se as alturas dos retângulos ou barras, 
 
 
 
 
que são as respectivas frequências absolutas das classes (Lopes, 1999). Wadsworth 
(1986, p.300) ensina como fazer a montagem do histograma e avaliar seu uso: “o 
histograma é um caminho muito direto para observar frequências de ocorrências ou 
indicadores... Para construir um histograma .... um número de intervalos ou faixas são 
selecionados, a largura de cada faixa é especificada, os dados são classificados, e o 
números são encaixados por faixas, e, então, são plotados, podendo ser 
representados por valores percentuais.” 
4.2Fluxograma de processos 
A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa 
representação visual das atividades nas diversas funções da organização, 
identificando oportunidades de simplificação (HRONEC, 1994). 
O fluxograma é um instrumento gráfico. Os símbolos usados no fluxograma 
descrevem e mapeiam as diversas etapas de um processo, de forma ordenada e com 
uma sequência lógica. Pelo fluxograma pode-se identificar o tempo, a produtividade, 
a confiabilidade ou a capacidade do processo. Também é possível identificar erros, 
duplicidade e tarefas sem valor agregado. (RODRIGUES, 2010). A figura 1 mostra a 
simbologia usada num fluxograma. 
 
Figura 1: Simbologia de fluxograma de processos 
 
 
 
 
Fonte: Harrington (1993, p. 115) 
4.3Carta de controle ou Carta de Shewart 
Segundo Rouverson P. Da silva et al. (2008), carta de controle é composta por 
uma linha média e outras duas linhas (superior e inferior), que representam os limites 
de controle e os valores característicos do processo. Os limites de controle são 
estimados pelo valor médio, somado ou subtraído a três vezes o desvio-padrão. 
Quando todos os pontos do gráfico se localizam entre os limites de controle, 
considera-se que o processo está sob controle. Quando, no mínimo, um ponto se 
localiza fora desses limites, considera-se que o processo está fora de controle. 
TRINDADE et al. (2000) sugerem que a elaboração das cartas básicas de controle 
pode ser por variáveis ou por atributos. Nas cartas básicas por variáveis, obtém-se a 
variação de modo quantitativo, podendo ser subdivididas em cartas de controle pela 
média, pela amplitude e pelo desvio-padrão, e cartas de dispersão do desvio-padrão 
e da amplitude. No caso das cartas de controle por atributos, a variação é obtida de 
modo qualitativo, podendo ser subdivididas em cartas da fração defeituosa e cartas 
do número total de defeitos por unidade. A Figura 2 representa a carta de controle. 
 
 
Figura 2: Representação de uma carta de controle. 
Fonte: citisystems.com.br (2013) 
 
 
 
 
 
 
4.4Diagrama de dispersão 
De acordo com Werkema (1995) um processo possui variáveis que estão 
relacionadas aos fatores máquinas, mão-de-obra, condições ambientais, matéria-
prima, etc. Assim, com relação às condições ambientais, pode se pensar na variável 
temperatura ou umidade. Conforme Rodrigues (2010, p.174) “a análise de dispersão 
é uma ferramenta que permite identificar a existência e a intensidade do 
relacionamento (correlação – r) entre duas variáveis.” Em outras palavras, o que 
acontece a uma variável se a outra se alterar? O gráfico de dispersão pode mostrar a 
influência positiva ou negativa entre as variáveis. As ferramentas complementares da 
qualidade estão representadas pelo brainstorming, checklist, técnica nominal de 
grupo, análisede campo de forças e análise de capacidade do processo. A figura 3 
ilustra um gráfico de dispersão. 
 
 
Figura 3: gráfico de dispersão. 
Fonte: www.siteware.com.br (2018) 
 
 
 
4.5Folha de verificação 
São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta de dados num formato 
sistemático para compilação e análise. Seu uso permite poupar tempo, pois elimina o 
trabalho de se desenharem figuras ou escrever números repetitivos, evitando 
comprometer a análise dos dados. Serve para a observação de fenômenos, 
permitindo uma visualização da existência dos diversos fatores envolvidos e seus 
http://www.siteware.com.br/
 
 
 
 
padrões de comportamento (VALLE, 2007). A seguir temos três exemplos de folha de 
verificação. 
 
 
Figura 4.1: Folha de verificação para a análise da distribuição de um item de controle. 
Fonte: www.voitto.com.br (2018) 
 
 
Figura 4.2: Folha de verificação de itens defeituosos. 
Fonte: www.voitto.com (2018) 
 
Figura 4.3: Folha de verificação de identificação de causas de defeitos. 
Fonte: www.voitto.com.br (2018) 
http://www.voitto.com.br/
http://www.voitto.com/
 
 
 
 
 
4.6Diagrama de Ishikawa ou 6M 
Também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-
depeixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada pela administração 
para o gerenciamento e o controle da qualidade em processos diversos. Foi 
originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943, visando 
identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou questão 
específica (VERGUEIRO, 2002). A figura a seguir mostra um exemplo do diagrama. 
 
 
Figura 5: Diagrama de Ishikawa 
Fonte: www.BlogTek.com.br (2017) 
 
4.7Diagrama de Pareto 
Foi desenvolvido pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto, que 
examinou a distribuição de riqueza em seu país e buscou descrevê-la 
estatisticamente. Ao fazer isso, descobriu que apenas 20% da população possuía a 
maior parte da riqueza. Fez a demonstração dessa distribuição graficamente, em uma 
curva cumulativa que ficou conhecida como a curva de Pareto (BROPHY; COULLING, 
1996). Posteriormente a mesma ideia foi levada pelos estatísticos ao contexto 
http://www.blogtek.com.br/
 
 
 
 
produtivo e dos serviços, mostrando-se aplicável também nesses ambientes 
(VERGUEIRO, 2002). 
 
 
Figura 6: Gráfico de Pareto 
Fonte: www.portalaction.com.br (2014) 
 
5.Ferramentas complementares 
 
5.1Brainstorming 
Conforme Rodrigues (2010, p. 159) “Brainstorming ou Tempestade Cerebral é 
uma técnica para auxiliar uma equipe a gerar/criar diversas ideias no menor espaço 
de tempo possível.” O objetivo desta ferramenta é maximizar o fluxo de ideias, com 
foco na criatividade e na capacidade analítica do grupo. No brainstorming, todas as 
ideias devem ser vistas por todos e nenhuma ideia pode ser criticada ou rejeitada. 
5.2Ciclo PDCA 
 Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como “um método gerencial de 
tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à sobrevivência de 
uma organização” 
http://www.portalaction.com.br/
 
 
 
 
5.3 5S 
 
Os objetivos centrais da metodologia 5S consistem em melhorar o ambiente de 
trabalho, promovendo o bem-estar dos funcionários e aumentando sua autoestima; 
racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos; reduzir custos e agilizar 
os processos de trabalho; facilitar a participação de todos e o inter-relacionamento 
pessoal, estimulando a execução de tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria 
da imagem da instituição (Osada , Ribeiro , Rosa e Bolson). Para atingir estes 
objetivos, o programa firma-se nos cinco sensos já mencionados, a serem 
examinados a seguir. 
O senso de utilização, segundo Silva e Prazeres, favorece a eliminação do 
desperdício de inteligência, tempo e matéria-prima. Significa usar os recursos 
disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando desatualizações e carências. Todos 
os funcionários devem identificar e manter no seu lugar os itens verdadeiramente úteis 
ao seu serviço. Ribeiro, assim como Osada, denominam este primeiro senso, senso 
de organização, enfatizando o objetivo de separar as coisas necessárias das 
desnecessárias a partir de critérios de estratificação, classificando os objetos segundo 
a ordem de importância. 
O senso de ordenação, para Silva (p.41-42), facilita o desenvolvimento do 
primeiro senso, ao diminuir o tempo de busca dos objetos. Implica “dispor os recursos 
de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação visual para 
o rápido acesso a eles”. Para Prazeres, este senso consiste em dar lugar a cada item 
e colocar cada item em seu lugar, padronizando as nomenclaturas e evitando, assim, 
mais de uma interpretação para o mesmo objeto. Segundo Osada (p.27-28), este 
senso, denominado por ele princípio de arrumação, “significa colocar as coisas nos 
lugares certos ou dispostas de forma correta para que possam ser usadas 
prontamente. É uma forma de acabar com a procura de objetos”. Enfatiza o 
gerenciamento funcional e permite que se encontre o que se precisa quando se quer. 
Busca formular regras claras que governem a estratificação, permitindo um leiaute 
flexível que possa ser alterado, de maneira a impedir a formação de labirintos e 
aumentar a eficiência. 
 
 
 
 
O senso de limpeza, de acordo com todos os autores mencionados, pode ser 
definido como a eliminação da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa 
preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradável sensação 
de bem-estar e eliminação de estoques desnecessários. Pode ser feita pelos próprios 
funcionários, cada um tornando-se responsável pela manutenção de seu espaço. A 
limpeza é considerada uma oportunidade para o monitoramento, inspeção ou 
reconhecimento do local de trabalho, permitindo descobrir e atacar as causas da 
sujeira e facilitando, desta forma, a criação de um ambiente impecável (Silva, 
Prazeres, Osada, Ribeiro). 
O quarto senso é denominado de formas diferentes segundo os diversos 
autores citados: senso da saúde, higiene ou padronização. Silva considera que este 
refere-se ao estágio alcançado com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de 
hábitos rotineiros de higiene, segurança no trabalho e saúde mental. Segundo ele, 
excesso de materiais, má ordenação e sujeira são, reconhecidamente, causas de 
acidentes de trabalho e estresse. Combater essas causas já significa grande iniciativa 
para conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condições. Para 
Ribeiro, o seiketsu é traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene, sem 
descuidar os estágios de organização, ordem e limpeza alcançados, padronizando 
hábitos, normas e procedimentos. Já para Osada (p.31), este quarto senso consiste 
na padronização, objetivando manter a organização, a arrumação e a limpeza 
contínua e constantemente. Enfatiza o gerenciamento visual, a manutenção das 
condições-padrão, permitindo agir com rapidez. 
O quinto e último senso, o senso de disciplina, procura a manutenção da nova 
ordem estabelecida. Implica cumprir rigorosamente as normas e tudo aquilo que for 
decidido pelo grupo. Considera-se a disciplina como um sinal de respeito aos outros. 
À medida que as pessoas se mantêm comprometidas com o fiel cumprimento dos 
padrões técnicos e éticos, é produzida uma evidente melhoria individual e 
organizacional. Este último senso apregoa a luta permanente para manter e melhorar 
os quatro sensos anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, 
demonstrando como, em definitivo, os cinco sensos estão interligados (Silva, Ribeiro, 
Osada). 
De acordo com Campos3 (p.28), “o 5S promove o aculturamento das pessoas 
a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores 
 
 
 
 
fundamentais à elevada produtividade”. A motivação coletiva é um conceito chave 
neste sistema.Motivar as pessoas para a ação, para agir com entusiasmo e para 
comprometer-se dando o melhor de si são requisitos fundamentais para alcançar a 
qualidade total. Como afirma Silva2 (p.23), “somente quando os empregados se 
sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem 
a melhorá-lo constantemente, terá-se compreendido a verdadeira essência do 5S”. 
5.4 6 Sigma 
Conforme Carvalho e Paladini (2005), o programa mais recente de Gestão da 
Qualidade surgiu no final da década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Esse 
programa apresenta várias características dos modelos anteriores, como o 
pensamento estatístico típico da época de maior ênfase no controle da qualidade e 
análise e solução de problemas, apresentando uma preocupação com o uso 
sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo batizado de Define-
Measure-Analyse-Improve-Control (DMAIC), sigla que representa as etapas de definir, 
medir, analisar, melhorar e controlar, o que também remete ao ciclo Plan-Do-Check-
Action (PDCA). 
O Seis Sigma não considera a qualidade em seu sentido tradicional, isto é, a 
conformidade com as normas e os requisitos internos da empresa, mas define 
qualidade como sendo o valor agregado por um amplo esforço produtivo, buscando 
atingir os objetivos estratégicos planejados por estudos realizados pela companhia 
(Pande et al., 2001; Perez-Wilson, 2000; Pyzdek, 2003; Rotondaro, 2002). 
 
6.Melhores práticas – Manufatura de Classe Mundial 
 
6.1 Qualidade Total na Manutenção (TQMain) 
Conforme Sherwin (2000) este modelo é baseado no ciclo de Deming (também 
denominado ciclo PDCA do inglês Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Verificar-
Atuar). Objetiva-se utilizar o máximo possível da vida útil de cada parte dos sistemas 
produtivos sujeitas a desgaste, para maximizar a disponibilidade e minimizar as 
perdas de produção e de qualidade devido às interrupções, pelo uso de técnicas de 
monitoramento de condições, com destaque para a análise de vibração. Como os 
 
 
 
 
custos de monitoramento têm diminuído com o passar do tempo, este método ganhou 
considerável espaço nas organizações. A TQMain também propõe que a manutenção 
deve estar alinhada com a produção e ser planejada em conjunto. A manutenção 
preventiva, quer baseada no tempo ou na condição, deve ser programada para evitar 
sua execução em períodos de produção plena e os programas de produção devem 
incorporar tempo para a manutenção essencial, para sustentar a qualidade e 
minimizar as perdas com a parada total da planta. Segundo Al-Najjar (1996) a TQMain 
destaca a importância relativa dos fatores a serem considerados no estabelecimento 
da política de manutenção apresentando-os na forma da Figura 4. Destacam-se os 
conceitos associados a mantenabilidade, confiabilidade, disponibilidade, 
produtividade, qualidade, eficácia e custos da manutenção. 
 
6.2 Manutenção Produtiva Total (TPM) 
Um estudo de caso relativo à implementação da TPM numa indústria de 
produção contínua, foi apresentado por Biasotto (2006), abordando os oito pilares 
fundamentais sobre os quais se edificam os sistemas de gestão da manutenção 
baseados na Manutenção Produtiva Total, conforme segue: 
1) O Pilar de Melhoria Focada foca o conceito de manutenção de melhoria para atuar 
nas perdas crônicas relacionadas aos equipamentos; 
2) O Pilar da Qualidade Progressiva refere-se à interação da confiabilidade dos 
equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento à 
demanda; 
3) O Pilar da Manutenção Autônoma, também denominado de Gestão Autônoma, trata 
especificamente do treinamento teórico e prático que devem ser recebidos pelos 
trabalhadores, focando-os no espírito de trabalho em equipe para a melhoria contínua 
das rotinas de produção e manutenção; 
4) O Pilar da Manutenção Planejada refere-se às rotinas de manutenção preventiva 
baseadas no tempo ou na condição do equipamento, visando a melhoria contínua da 
disponibilidade e confiabilidade além da redução dos custos de manutenção; 
5) O Pilar de Educação e Treinamento corresponde à aplicação da capacitação 
técnica e comportamental para a liderança, a flexibilidade e a autonomia das equipes; 
 
 
 
 
6) O Pilar de Gestão Antecipada baseia-se no conceito de prevenção onde todo o 
conhecimento histórico da manutenção é utilizado já no projeto de novos 
equipamentos para que sejam construídos em melhores condições de confiabilidade 
e de mantenabilidade; 
7) O Pilar de Segurança, Saúde e Meio Ambiente tem o enfoque na melhoria contínua 
das condições de trabalho, preservação do meio-ambiente e na redução dos riscos à 
segurança e à saúde; 
8) O Pilar da Melhoria dos Processos Administrativos utiliza os conceitos de 
organização e eliminação de desperdícios nas rotinas administrativas, que de alguma 
maneira acabam interferindo na eficiência dos equipamentos produtivos e processos. 
Biasotto (2006) apresentou o pilar de Segurança, Saúde e Meio-Ambiente dividido em 
dois e o pilar de Melhoria de Processos Administrativos nos de Gestão de Fluxos de 
Informações e de Custos, conforme ilustrado na Figura 7. 
 
 
Figura 7: Pilares do programa TPM 
Fonte: researchgate.net (2017) 
6.3 Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) 
Márquez et al (2009) sumarizam o processo do RCM nas etapas apresentadas 
na Figura 8. Na fase inicial, forma-se uma equipe para a análise de criticidade dos 
equipamentos e instalações. Na fase de implementação define-se o contexto 
operacional, selecionam-se os ativos, identificando as funções deles, os modos e os 
efeitos das falhas associados. Em seguida utilizam-se técnicas e ferramentas de 
gerenciamento do risco tais como a Análise de Efeitos e Modos de Falha e Árvores 
 
 
 
 
de Decisão para então selecionar tarefas de manutenção preventiva aplicáveis e 
efetivas, as quais devem ser compor o plano de manutenção. 
 
 
Figura 8: Fase de implementação do RCM 
Fonte www.researchgate.com (2014) 
 
6.4 Kaizen 
Sempre existe um modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contínua, 
também conhecida por Kaizen, deve ser uma preocupação constante das 
organizações e das pessoas. Essa melhoria atinge os métodos, processos, pessoas, 
ferramentas, máquinas, enfim tudo que se relaciona com as nossas atividades no dia 
a dia. Nascif (2000) 
7. Manufatura de Classe Mundial (WCM) 
Wireman (1991) considera que muitas empresas reconhecem a manutenção 
efetiva de seus sistemas e instalações como atividade crítica, enfatizando que é vital 
para a gestão da manutenção a integração com a estratégia corporativa, de modo a 
assegurar a disponibilidade dos equipamentos, a produção com qualidade, a entrega 
dentro do prazo e a preços competitivos. As organizações de manutenção classe 
mundial trabalham em equipe, possuem sistema computadorizado de gerenciamento 
e realizam manutenção preventiva e preditiva. 
http://www.researchgate.com/
 
 
 
 
A Manutenção Classe Mundial é um sistema criado quando a organização 
combina liderança visionária e coerente com processos robustos e com uma cultura 
colaborativa para assegurar que a visão e o senso de propriedade dos métodos de 
manutenção permeiem por toda a organização. Kodali et al (2009) apresentaram a 
proposta de uma estrutura para a WCM e a definiram como sendo a reunião das 
melhores práticas que são seguidas e adotadas pelas várias organizações para 
transformá-las em “Manufaturas de Classe Mundial”. A WCM está estruturada sobre 
10 pilares, estando o pilar de “Liderança e Gerenciamento da Mudança” na base de 
todo o sistema, sustentando os demais. Os outros nove pilares, ao serem conduzidos 
no sentido das melhores práticas, levam toda a organização à melhoria de seu 
desempenho atingindo vantagens competitivas. A cada pilar corresponde um conjunto 
de atributos e métricas, conforme apresentado na Figura 2. 
 
Figura 2. Pilares, atributos e métricas para a WCMFonte: Adaptado de Kodali et al (2009) 
8. Conclusão 
Cada ferramenta da qualidade tem um tipo de aplicação: identificam os 
problemas ou suas causas, investigam as características de um problema, planejam 
e desdobram projetos, mapeiam processos. Os métodos de análise de falhas evitam 
que erros aconteçam. O programa 5S representa uma reeducação para a qualidade 
global na organização e o benchmarking, melhoria contínua com base no aprendizado 
 
 
 
 
com as melhores práticas. O objetivo deste trabalho foi identificar as ferramentas, 
programas e métodos da qualidade aplicados nos arquivos brasileiros e os resultados 
permitiram algumas considerações: Ishikawa, o criador do programa 5S acreditava 
numa administração baseada na educação e no florescimento do potencial humano. 
A aplicação do programa 5S representa um investimento dos arquivos, não só no 
ambiente de trabalho dos funcionários, mas na qualidade de vida, evitando 
desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade. O programa 5S é base 
para qualquer sistema de qualidade total. Com foco no cliente, a implantação da 
ferramenta Voz do Cliente demonstra um serviço preocupado em atender o usuário e 
não um serviço voltado somente para seus processos e práticas. O brainstorming 
permite que a inovação faça parte do gerenciamento da rotina dos arquivos, revelando 
serviços que se preocupam em desenvolver seus colaboradores e gerenciar o capital 
intelectual. A aplicação de ferramentas estatísticas da qualidade indica que há 
consistência nos dados, informações e consequentemente na tomada de decisão nos 
arquivos. A administração por “achismo” não gera dados ou argumentos contundentes 
para justificar as demandas do arquivo, para comprovar custos ou para resolver um 
problema. O benchmarking retoma a educação para qualidade, pois a sua aplicação 
nos arquivos reflete uma opção pela melhoria contínua, numa perspectiva de 
“organização que deseja aprender”. Como gestor da informação, o profissional 
arquivista precisa conhecer tanto os pilares básicos que promovem a qualidade 
quanto os métodos mais atuais de gerenciamento. Realizar um alinhamento dos 
processos e ferramentas da qualidade à sua excelência no conhecimento dos 
instrumentos arquivísticos com objetivo não somente satisfazer o usuário, mas se 
antecipar as suas demandas. As ferramentas, programas e métodos da qualidade 
promovem a reorganização das empresas para competirem em seus mercados, por 
meio da adequação e otimização de seus processos, do realinhamento de sua cultura 
organizacional, da valorização dos seus funcionários e consequentemente a 
satisfação do usuário. A gestão pela qualidade é o conjunto dessas ferramentas, 
programas e métodos alinhados a uma visão global da organização, tornando-a 
necessária e possível. Os resultados desta pesquisa permitem inferir que a tendência 
é que, progressivamente, e baseados nas experiências positivas, muitos outros 
arquivos se envolvam com a gestão da qualidade, administrando seus processos, 
produtos e serviços com foco no cliente e na melhoria contínua e ter uma manufatura 
de classe mundial, ou seja, competir a nível global. 
 
 
 
 
 
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