Módulo 4 - Estratégia e Planejamento (o empreendimento)

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MÓDULO 4:
 PROFESSOR:
Liderança e Empreendedorismo
Estratégia e Planejamento (o empreendimento)
Luis Retamozo
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N 	 a	análise	estratégica,	a	análise	das	5	forças	de	Porter	é	um	excelente	método		para		determinar	as	
forças	competitivas	que	dão	forma	a	uma	
indústria	para	que	possamos	nos	adaptar	
ou	influenciar	a	concorrência.	Em	outras	
palavras,	este	método	determina	a	atração	
de	uma	indústria,	o	benefício	potencial,	a	
facilidade	e	a	atração	para	se	mover	de	uma	
posição	estratégica	para	outra.	Por	isso,	esta	
análise	é	útil	quando	uma	organização	está	
tomando	decisões	para	ingressar	ou	para	
sair	de	uma	determinada	indústria	ou	para	
identificar	as	ameaças	e	as	oportunidades	
dentro	dela.
Esta	análise	foi	originalmente	desenvolvida	
por	Michael	Portes,	célebre	Professor	de	
Harvard,	autoridade	mundial	em	estratégia.	A	
teoria	estabelece	que,	embora	as	companhias	
operem	em	amplos	ambientes
socioeconômicos	 que	 influem	 fatores	 legais,	
sociais,	 ambientais	 e	 econômicos,	 elas	
também	operam	em	ambientes	competitivos.
Porter identificou 5 forças primárias que 
determinam o ambiente competitivo:
A entrada de uma 
indústria é menos 
provável quando 
as empresas 
estabelecidas têm 
uma vantagem
competitiva e podem 
fazer retaliações 
contra os novos 
concorrentes.
Análise competitiva4.1
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
1) Rivalidade entre concorrentes. 
2) Ameaças de novos 
concorrentes. 
3) Ameaça de Substitutos e 
complementos. 
4) Poder de negociação dos 
fornecedores. 
5) Poder de negociação dos 
compradores. 
3
1. Rivalidade entre concorrentes
Entre	as	evidentes	e	diretas	forças	que	interagem	em	uma	indústria,	os	concorrentes	devem	-	em	primeiro	
lugar	-	se	enfrentar	uns	aos	outros.	 	Quando	as	companhias	concorrem	pelos	mesmos	consumidores	e	
tentam	ganhar	uma	porção	do	mercado	(market	share)	à	custa	de	outros	concorrentes,	é	necessário	an-
tecipar	e	reagir	às	ações	da	concorrência.
2. Ameaças dos novos concorrentes
Novos	ingressos	em	uma	indústria	concorrem	com	outras	já	estabelecidas	e,	portanto,	forçam	a	redução	
de	preços	e	consequentemente	os	níveis	de	rentabilidade.	A	existência	de	barreiras	substanciais	ao	 in-
gresso	de	novos	concorrentes	ajuda	a	proteger	o	potencial	beneficio	das	empresas	existentes	e	faz	que	a	
indústria	seja	mais	atrativa.
3. Ameaça de Substitutos e Complementos
Além	das	empresas	que	concorrem	diretamente,	outras	podem	afetar	a	dinâmica	da	indústria	fornecen-
do	 produtos	 ou	 serviços	 substitutos,	 que	 são	 funcionalmente	 semelhantes,	 embora	 possuam	 técnicas	
diferentes.	A	existência	de	substitutos	ameaça	a	demanda	em	uma	indústria	e	força	preços	e	margens.	
Enquanto	substitutos	são	uma	ameaça	potencial,	um	complemento	é	uma	potencial	oportunidade	porque	
os	consumidores	compraram	mais	de	um	determinado	produto	que	serve	de	complemento	de	outro.	Por	
exemplo,	um	mouse	é	um	complemento	perfeito	para	um	computador	ou	para	um	notebook.	Sem	eles,	é	
absolutamente	inútil	e,	portanto	desnecessário.
4. Poder de negociação dos fornecedores	
Os	fornecedores	abastecem	recursos	pessoais,	matéria-prima,	componentes,	informações	e	financiamen-
to.	São	muito	importantes,	porque	determinam	a	natureza	do	intercâmbio	e	o	potencial	valor	criado	na	
cadeia	de	abastecimento	dos	compradores.	Os	fornecedores	com	amplo	poder	podem	negociar	melhores	
preços	e,	desta	maneira	reduzir	as	margens	dos	compradores.
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Análise competitiva4.1
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5. Poder de negociação dos compradores
Os	consumidores	são	frequentemente	compradores	em	uma	indústria	e	o	termo	também	se	refere	a	distribuidores,	
comércios	 varejista	 e	 outros	 intermediários.	 Da	 mesma	 maneira	 que	 os	 fornecedores,	 os	 compradores	 têm	 um	
importante	poder	de	negociação	que	determina	as	formas	de	intercâmbio	em	uma	transação.
Pontos chave
-	A	entrada	a	uma	indústria	é	menos	provável	quando	empresas	estabelecidas	têm	uma	vantagem	competitiva	e	podem	
retalhar	novos	concorrentes.	
-	O	poder	dos	fornecedores	e	dos	compradores	depende	da	concentração	relativa,	da	viabilidade	das	alternativas,	e	da	
disponibilidade	das	informações.	
-	A	possibilidade	de	substituição	é	menor	quando	os	custos	para	realizara	uma	mudança	são	altos.	
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Análise competitiva4.1
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T oda	 	 organização	 	 necessita	 de	 	 una	estratégia,	já	que	se	trata	de	um	negócio	estabelecido,	um	novo	empreendimento	
ou	 uma	 organização	 sem	 fins	 lucrativos;		
uma	 estratégia	 sempre	 estabelece	 a	 direção	
da	 empresa,	 as	 prioridades	 e	 a	 designação	
dos	 escassos	 recursos.	 A	 estratégia	 sempre	
ajuda	a	guiar	as	 inúmeras	decisões	que	uma	
organização	diariamente	toma.
Mas,	 o	 que	 realmente	 representa	 a	 palavra	
estratégia?		Segundo	Keneth	Andrews	(1971),	
“Estratégia	 é	 o	 padrão	 de	 decisões	 de	 uma	
empresa,	 que	 determina	 e	 revela	 objetivos,	
propósitos	 ou	 metas,	 produz	 as	 principais	
políticas	 e	 planos	 para	 alcançar	 estes	
objetivos.	 Define	 o	 alcance	 dos	 negócios,	 o	
tipo	 de	 organização	 econômica	 e	 humana	 o	
que	pretende	ser,	e	a	natureza	da	contribuição	
econômica	 e	 não	 econômica	 proposta	 aos	
acionistas,	empregados	e	clientes”.
Esta	 definição	 de	 estratégia	 evidencia	 sua	
complexa	 natureza.	 A	 estratégia	 abrange	
várias	e	diferentes	considerações.	Os	objetivos	
estratégicos	 referem-se	 à	 missão	 de	 uma	
organização,	sua	razão	de	ser	e	o	seu	escopo.	
O	 plano	 estratégico	 está	 relacionado	 à	
maneira	 em	 que	 uma	 organização	 desenha	
sua	 oferta	 (intenção)	 e	 alavanca	 os	 recursos	
e	 capacidades	 para	 atingir	 seus	 objetivos.	
Finalmente,	 são	 tomadas	 decisões	 para	
tornar	 operativos	 os	 objetivos	 estratégicos	
apresentados	em	um	plano.
Em	 conjunto,	 a	 missão,	 a	 intenção	 e	 as	
ações	 definem	 a	 estratégia	 da	 organização.	
Revela	 a	 maneira	 em	 que	 uma	 organização	
criará	valor	único	para	seus	clientes	e	outras	
partes	 interessadas	 (stakeholders)	 e	 como	
se	 posicionará	 distintivamente	 em	 relação	 a	
outras	organizações	na	indústria.
Análise estratégica4.2
A estratégia é 
o padrão de 
decisões em um 
empresa que 
determina e revela 
seus objetivos, 
propósitos e metas.
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A	análise	SWOT	é	uma	ferramenta	que	permite	criar	um	quadro	sobre	
a	atual	situação	de	uma	organização.	
Entre	estes	quatros	variáveis,	as	fortalezas	e	as	debilidades	correspon-
dem	ao	ambiente	 interno	e	por	 isso	pode-se	atuar	diretamente	sobre	
elas.	Por	outro	lado,	as	oportunidades	e	as	ameaças	são	externas,	e	ge-
ralmente	resulta	muito	difícil	poder	modificá-las.
O	 SWOT,	 como	 técnica	 de	 planejamento,	 permitirá	 ter	 valiosas	 infor-
mações	proveniente	de	pessoas	envolvidas	na	organização,	que	através	
do	 seu	 “know	 how”	 (saber	 fazer)	 podem	 contribuir	 com	 inestimáveis	
ideias	para	o	futuro	da	organização.	
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O acrônimo SWTO 
esta conformado pelas 
primeiras letras das
seguintes palavras: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades e 
Ameaças (SWOT em inglês: 
Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
Análise estratégica4.2
7
É	necessário	 ressaltar	que	a	 intuição	e	a	criatividade	dos	envolvidos	é	parte	 fundamental	no	processo	de	análise,	
uma	vez	que	uma	determinada	situação	parece	ser	uma	oportunidade	para	alguns	e	para	outros	ela	pode	passar	
despercebida;	da	mesma	maneira	acontece	com	as	ameaças,	fortalezas	e	debilidades	examinadas.
A	técnica	requer	a	análise	dos	diferentes	elementos	que	fazem	parte	do	funcionamento	interno	da	organização	e	que	
podem	ter	implicações	no	desenvolvimento,	como	por	exemplo:	os	tipos	de	produtos	e	os	serviços	que	são	oferecidos.
Para uma maior clareza na interpretação são apresentadas as seguintes definições:
Fortalezas,	são	as	capacidadeshumanas	e	materiais	disponíveis	para	adaptar-se	e	aproveitar	ao	máximo	as	vantagens	que	
oferece	o	meio	ambiente	e	para	enfrentar	possíveis	ameaças.	É	preciso	fazer	todo	o	possível	para	preservá-las.
Oportunidades,	são	aspectos	favoráveis	externos	que	se	apresentam	no	meio	ambiente,	sejam	do	tipo	político,	econômico,	
ambiental	ou	tecnológico	e	que	estão	fora	do	nosso	controle.	Sua	principal	particularidade	é	a	factibilidade	de	ser	aproveita-
do,	caso	sejam	realizadas	determinadas	condições.
Fraquezas,	são	as	limitações,	carências	e	obstáculos	que	se	manifestam	no	ambiente	interno.	Impedem	o	aproveita-
mento	das	oportunidades	que	oferecem	o	entorno	social	e	não	permitem	defender-se	das	ameaças.
Ameaças ,	são	circunstâncias	que	provêm	do	ambiente	externo	e	que	estão	fora	de	nosso	controle.	Podem	prejudicar	e/ou	
limitar	o	desenvolvimento	da	organização	e	influem,	de	maneira	negativa,	na	consecução	de	metas	e	objetivos.	São	fatos	
ocorridos	no	entorno	e	que	representam	riscos.
Uma	das	considerações	mais	importantes	na	hora	de	fazer	uma	análise	situacional	é	definir	claramente	o	sujeito	do	
planejamento,	ou	seja,	para	quem	eu	estou	planejando.	Por	exemplo,	se	em	um	determinado	lugar	de	uma	cidade	está	
chovendo,	isto	será	uma	ameaça	para	os	vendedores	de	rua	já	que	a	chuva	molhará	seus	produtos	e	evitará	que	exista	uma	
grande	demanda	de	consumidores.	Entretanto,	será	uma	oportunidade	para	o	vendedor	de	guarda-chuva.
Por	outro	lado	é	sempre	importante	considerar	a	temporalidade.	Uma	análise	situacional	deve	estar	focada	na	análise	de	
hoje.	Não	aquela	do	passado	nem	a	do	futuro,	se	não	más	precisamente	a	do	presente.	Os	fatores	são	dinâmicos	e	perma-
nentemente	variam.
Em	1965,	H.	Igor	Ansoff	foi	o	responsável	pela	introdução	do	
SWOT	pela	primeira	vez	as	análises	das	opções	estratégicas	
em	seu	livro:	“Corporate	Strategy:	An	Analytic	Aproach	Policy	
for	Growth	and	Expansion”	(McGraw	Hill).
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Análise estratégica4.2
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Fatores críticos de sucesso
Existem	muitas	coisas	importantes	que	ocupam	nossa	atenção	nos	negócios	e,	muitas	vezes,	resulta	difícil	para	nós	
vermos	“ás	arvores	no	bosque”.	Mais	ainda,	pode	ser	extremadamente	difícil	conseguir	que	todos	em	uma	equipe	
olhem	na	mesma	direção	e	se	enfoquem	no	que	é	verdadeiramente	importante.
Os	fatores	críticos	de	sucesso	são	as	áreas	essenciais	em	uma	organização	que	precisam	ser	atendidas	se	pretendemos	
alcançar	a	missão,	os	objetivos	e	as	metas.
Mediante	a	identificação	dos	fatores	críticos	de	sucesso,	pode-se	criar	um	ponto	em	comum	de	referência	que	ajude	
a	conduzir	e	medir	o	sucesso	de	um	negócio	ou	projeto.	Do	mesmo	modo,	são	essenciais	para	definir	a	estratégia	da	
organização.
Objetivos estratégicos
Segundo	vimos	no	módulo	anterior,	a	Visão	tende	a	ser	bastante	geral	e	pode	ser	descrita	como	uma	representação	
inspiradora	emocional	do	futuro	desejado.	A	Missão,	por	outro	lado,	tende	a	ser	mais	específica	e	indica	desta	forma,	
a	razão	de	ser	de	uma	organização.	Os	objetivos	estratégicos	são	usados	para	que	a	Missão	seja	ela	operativa,	isto	
é,	fornecer	um	guia	de	como	alcançar	objetivos	maiores	na	escala	hierárquica	em	direção	a	Missão	e	a	Visão.		Como	
resultado	disso,	são	mais	específicos	e	se	enquadram	em	tempos	melhor	definidos.
Pois	 bem,	nunca	deve	perder-se	de	 vista	 a	 definição	 conceitual	 do	que	 é	 um	objetivo.	 Isto	 é	 definido	 como	 “uma	
situação	que	desejo	alcançar	ou	uma	mudança	que	desejo	gerar”.
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Análise estratégica4.2
“O	número	limitado	de	áreas	em	que	os	resultados,	(se	eles	forem	satisfatórios),	garantem	um	desempenho	competitivo	
e	sucesso	da	organização.	São	as	poucas	áreas-chave	nas	quais	é	preciso	que	tudo	funcione	para	que	o	negócio	prospere.	
Se	os	resultados	nestas	áreas	não	são	adequados,	os	esforços	da	organização	para	o	período	serão	menores	que	o	
desejado”.
																																																																																																																																																			John	F.	Rockart,	of	MIT’s	Sloan	Business
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Specific (específico)
Measurable (medível)
Appropriate (apropriado)
Realistic (realista)
Time-bond (tempo)
Isto	é	crucial	porque	muitas	vezes	se	confundem	objetivos	
com	 ações	 e	 esta	 definição	 é	 de	 grande	 ajuda	 para	
identificar	erros.
Por	 outro	 lado,	 um	 objetivo	 deve	 cumprir	 com	 alguns	
requisitos	para	ser	considerado	como	tal	(Dress	ET.	2005).
Para isso, utiliza-se a técnica SMART:
Específico: Um	objetivo	deve	ser	claro	e	deve	transmitir	
exatamente	o	que	se	pretende	alcançar.
Medível: 	O	objetivo	deve	conter	pelo	menos	um	indicador	
que	permita	medir	o	progresso	no	seu	cumprimento.
Apropriado: Deve	ser	consistente	com	a	Missão	e	Visão	da	
organização.
Realista: O	 objetivo	 deve	 ser	 alcançado	 considerando	
as	 capacidades	 da	 organização.	 Em	 essência,	 deve	 ser	
desafiante,	mas	ao	mesmo	tempo	deve	ser	possível.
Tempo:	 Um	 objetivo,	 necessariamente	 deve	 estar	
relacionado	 com	 um	 tempo	 determinado.	 Não	 se	 pode	
deixado	 ao	 acaso.	 Deve	 estabelecer	 um	 prazo	 razoável	
para	o	cumprimento.
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Análise estratégica4.2
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Quando se mede aquilo que se fala, é possível 
saber do que se fala. Mas, quando não se mede, 
o seu conhecimento é fraco e insatisfatório.
William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907
Análise estratégica4.2
Controle de Gestão 
O	controle	de	gestão	é	um	esforço	sistemático	para	
estabelecer	padrões	de	desempenho	com	os	objetivos	
de	planejamento,	para	comparar	os	resultados	reais	
com	 aqueles	 pré-determinados.	 Para	 indicar	 se	
existem	desvios	e	para	medir	sua	importância,	assim	
como	 adotar	 todas	 as	 medidas	 necessárias	 para	
garantir	 que	 todos	 os	 recursos	 da	 empresa	 estão	
sendo	utilizados	de	maneira	eficaz	na	consecução	dos	
objetivos	estratégicos.
A	 gerência	 pode	 efetuar	 controles	 antes	 que	 uma	
atividade	comece,	enquanto	a	atividade	é	 realizada,	
ou	depois	de	que	a	atividade	esteja	completa.	Os	três	
respectivos	 tipos	 de	 controle	 baseados	 no	 tempo	
são:	 feedfoward,	 simultâneo,	 e	 retroalimentação	
(feedback).
Mapas Estratégicos
Um	Mapa	 estratégico	 é	 um	diagrama	que	 descreve	 e	
que	maneira	 uma	 organização	 cria	 valor,	 conectando	
os	 objetivos	 estratégicos	 através	 de	 uma	 relação	
explícita	 de	 causa-efeito	 no	 marco	 de	 4	 perspectivas	
(financeira,	cliente,	processos	internos	e	aprendizagem	
e	 crescimento).	 Algumas	 das	 particularidades	 mais	
importantes	desta	ferramenta	são:
-	 Todas	 as	 informações	 estão	 contidas	 em	 uma	 só	
página,	portanto	é	muito	fácil	de	entender	e	comunicar.	
-	 Enquadra-se	 em	 4	 perspectivas	 que	 são	 aplicáveis	 a	
qualquer	 tipo	 de	 organização,	 desde	 pequenas	 até	 as	
maiores.	
-	 A	 perspectiva	 financeira	 define	 aquilo	 que	 é	
fundamental	para	qualquer	empreendedor:	Como	posso	
ganhar	 a	 maior	 quantidade	 de	 dinheiro	 possível	 com	
meu	empreendimento?	Portanto,	esta	perspectiva	está	
estreitamente	 relacionada	 com	 a	 produtividade,	 com	
as	 melhorias	 na	 estrutura	 de	 custos	 e	 estratégias	 de	
crescimento	e	expansão.	
-	 A	 perspectiva	 do	 cliente	 sustenta	 a	 perspectiva	
financeira.	Ou	seja,	se	existem	clientes	satisfeitos	temos	
clientes	 fiéis	 e	 só	 dessa	 maneira	 cumpriremos	 com	
a	 perspectiva	 financeira.	 Portanto,	 nesta	 perspectiva	
devemos	incluir	a	proposta	de	valor	aos	nossos	clientes	
em	 relação	 a:	 preço,	 qualidade,	 disponibilidade,	
funcionalidade,	serviço,	prestigio,	etc.	
-	 A	 perspectiva	 dos	 processos	 internos	 expõe	 que	
satisfazer	ao	cliente	será	só	possível	se	nos	diferenciamos	
nos	 processos	 realizados.	 Neste	 contexto,	 incluiremos	
nossa	proposta	de	melhoria	dos	processos:	operativos,	
de	 gestão	 de	 clientes,	 de	 inovação,	 regulatórios	 e	
aqueles	processos	sociais	que	contribuem	na	construçãoda	imagem	da	organização.	
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Análise estratégica4.2

Por	último,	temos	a	perspectiva	de	aprendizagem	e	crescimento,	que	representa	a	base	do	modelo,	porque	se	não	
existem	recursos	humanos	aptos	e	comprometidos	além	da	tecnologia	necessária,	será	impossível	conduzir	processos	
eficientes,	o	qual	resultará	na	satisfação	do	cliente	e	consequentemente,	nos	benefícios	econômicos	desejados.
Portanto,	nesta	perspectiva	buscamos	o	fortalecimento	do	capital:	humano,	da	informação	e	o	organizacional.
Balanced Scorecard
O	Balanced	Scorecard	(BSC)	é	a	ferramenta	mais	utilizada	no	mundo.	Mais	da	metade	das	grandes	empresas	nos	EUA,	
Europa	e	Ásia	estão	utilizando	o	Balanced	Scorecard.	As	cifras	oficiais	variam,	o	Grupo	Gartner	sugere	que	mais	de	50%	
das	grandes	empresas	dos	Estados	Unidos	têm	adotado	o	BSC.	Um	estudo	recente	da	Bain	&	Co.	disse	que	este	tipo	de	
desenho	de	mandato	integral	é	uma	das	10	ferramentas	de	gestão	mais	utilizadas	no	mundo.	
Como	seu	nome	indica,	o	Balanced	Scorecard	é	uma	metodologia	para	balancear	estratégia	e	execução.	É	a	mais	certa	
para	a	gestão	da	estratégia	empresarial	e	caracteriza-se	principalmente	pela:	1)	utilização	de	uma	linguagem	comum	
em	todos	os	níveis	da	organização;	2)	proporcionar	um	equilíbrio	entre	forças	teoricamente	opostas,	3)	alinhamento	
dos	objetivos	estratégicos	 com	objetivos,	metas	e	 indicadores;	 e	4)	possibilidade	de	disponibilizar	a	 ferramenta	na	
extensão	total	da	organização.
Em	poucas	palavras,	o	BSC	conduz	à	estratégia	da	teoria	à	ação.	O	BSC	não	é	um	sistema	de	medição	per	se,	é	uma	
ferramenta	de	direção	que	traduz	a	estratégia	em	ação	em	todos	os	níveis	da	organização.	O	controle,	frequentemente,	
é	 o	 primeiro	 elemento	 no	 qual	 pensamos	 quando	 nos	 referimos	 a	 esta	 ferramenta.	 Entretanto,	 para	 as	 grandes	
empresas,	a	medição	do	desempenho	é	só	um	instrumento	motivador.
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Valor acionário 
em logo prazo
Financeira Estratégia de produtividade:
-Melhorar custos.
- Utilizar ativos
Estratégia de crescimento:
-Ampliar as oportunidades de renda.
- Incrementar o valor do cliente.
Cliente Proposta de valor para o cliente: 
Preço, qualidade, funcionalidade 
e serviço.
Processos
Internos
Processos de 
gerencias de 
operações
Processos 
de gerencias 
de clientes
Processos 
de inovação
Processos 
regulatórios 
e sociais
Aprendizagem
e crescimento Capital Humano Informação Organização
12
Tratando-se	do	Balanced	Scorecard,	o	primeiro	balance	importante	que	se	considera	é	aquele	entre	os	fatores	internos	
e	externos.	As	organizações	constroem	competências	para	o	futuro,	enquanto	Ganham	batalhas	do	presente	estão	
respondendo	a	esta	necessidade	de	equilíbrio.	Por	isso,	considera-se	muito	importante	o	balance	de	reconhecer	e	de	
aproveitar	os	fatores	internos	e	externos	ao	avaliar	a	estratégia.
No	 segundo	 termo,	 é	 necessário	 entender	 o	 balance	 entre	 as	medidas	 financeiras	 e	 as	medidas	 não	 financeiras.	
Geralmente,	 temos	 a	 tendência	 de	 pensar	 em	 termos	 numéricos	 quando	 se	 trata	 de	 indicadores.	 Isto	 tem	 a	 ver	
também	com	que	resulta	mais	fácil	estabelecer	indicadores	financeiros	que	indicadores	não	financeiros.
Quando	as	organizações	estabelecem	seus	temas	estratégicos,	ou	seja,	aquilo	que	farão	e	de	que	forma	executarão,	
devem	 estar	 cientes	 da	 combinação	 que	 existe	 entre	 os	 objetivos	 financeiros	 e	 não	 financeiros.	 As	 organizações	
visionárias	não	estão	unicamente	motivadas	por	uma	maior	 rentabilidade,	 se	não	pelo	 sucesso	dos	objetivos	não	
financeiros,	que	geralmente	terminam	em	uma	maior	rentabilidade.
Um	erro	comum	é	assumir	que	os	indicadores	não	financeiros	não	são	numéricos	por	natureza.	Isto	não	é	precisamente	
correto,	já	que	podem	ser	medidos:	Inclusive	a	percepção	pode	ser	medida	claramente,	com	certo	nível	de	imprecisão.
Análise estratégica4.2
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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O	 terceiro	 termo	 é importante buscar o balance 
entre “indicadores lideres” e “indicadores 
âncora”. As	 medidas	 financeiras	 que	 encontramos	
no	 balance	 contábil	 e	 nos	 estados	 de	 resultados	
são	 principalmente	 os	 indicadores	 âncora	 de	 uma	
empresa.	Dito	de	outro	modo,	dizem	o	ocorrido	e	não	
o	que	poderia	ocorrer,	ligando	tudo	ao	passado.	
O	poder	de	um	sistema	de	desempenho	estratégico	
balanceado	consiste	em	reconhecer	ambos	os	tipos	de	
indicadores,	que	permitam	as	empresas	equilibrarem	
resultados	 passados	 com	 indutores	 futuros	 de	
rendimento.
Em	 quarto	 lugar,	 precisamos	 prestar	 atenção	 no	
balance	entre	unidades	organizacionais	e	a	visão	de	
conjunto	de	uma	organização.
As	 organizações	 estão	 sempre	 pendentes	 de	 qual	 é	
a	melhor	arquitetura	de	negócios	para	alcançar	suas	
metas	financeiras.	Alguns	acham	que	as	unidades	de	
negócios	 independentes	 são	 as	melhores,	 enquanto	
que	outros	acham	que	são	as	estruturas	corporativas	
centralizadas.
Alguns	opinam	que	a	manutenção	de	certas	funções-
chave	 como	 recursos	 humanos	 e	 de	 tecnologia	 da	
informação	 deveriam	 estar	 centralizadas	 para	 uma	
maior	 otimização	 de	 recursos,	 enquanto	 que	 outros	
acham	 que	 cada	 um	 deve	 ser	 responsável	 pelos	
recursos	que	se	possa	controlar.
“Se não pode medir,
não pode melhorá-los”
Lord Kelvin
13
Estes	tipos	de	controvérsias	têm	sucedido	durante	séculos	e	os	partidários	dos	distintos	enfoques	podem	encontrar	
evidência	de	que	qualquer	destas	arquiteturas	funciona.
O	importante	é	sempre	encontrar	o	meio	termo.	Colocar	pensadores	independentes	em	algumas	áreas	da	organização	
poderia	ser	muito	trabalho,	enquanto	se	mantenha	uma	liderança	estratégica	em	níveis	hierárquicos	superiores.	Os	
princípios	empresariais	devem	conduzir	a	arquitetura	e	não	o	contrário.	O	BSC	pode	servir	como	principio	sólido	do	
negócio.	El	Balanced	Scorecard	ajuda	na	execução	de	uma	estratégia	e	pode-se	aplicar	a	qualquer	organização	e	em	
qualquer	tipo	de	estrutura	para	proporcionar	clareza	da	intenção	estratégica.
Finalmente,	é	não	menos	 importante,	buscar	o	balance	entre	as	 finanças	e	prioridades	operacionais.	Ao	 longo	da	
história,	métodos	financeiros	mudaram	para	se	adaptar	à	evolução	na	prática	empresarial.	Contudo,	os	indicadores	
financeiros	não	refletem	a	realidade	dos	negócios,	e	portanto,	a	estratégia	é	difícil	de	medir	e	administrar.
As	mudanças	no	caráter	dos	ativos	da	empresa	têm	aprofundado	isso	ainda	mais.	No	passado,	os	ativos	da	empresa	
eram	refletidos	no	balance,	mas	agora	uma	grande	porcentagem	dos	ativos	são	 intangíveis.	Portanto,	os	estados	
financeiros	tradicionais	medem	unicamente	o	tangível,	quando	o	intangível	é	o	que	alimenta	o	futuro.	Uma	empresa	
poderia	 produzir	 resultados	 financeiros	 através	 de	 uma	 concorrência	 básica	 para	 acumular	 aderentes,	mas	 esta	
capacidade	não	refletiria	nos	informes	financeiros	para	acionistas.	Logicamente,	o	relatório	anual	estaria	composto	
por	fotografias	fechando	acordos.	Mas	isto	não	demonstra	a	concorrência	conseguida.
As	organizações	que	equilibram	estas	concorrências	de	valor	financeiro	com	aquelas	de	ordem	operativa	são	as	que	
fixam	uma	visão	analítica	aos	seus	órgãos	operativos.
Estas	razões	expostas	são	as	que	lhe	dão	a	característica	“balanced”	ao	BSC.
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
Pontos chave
-	Uma	correta	análise	situacional	deve	ter	
claramente	estabelecida	quem	é	o	sujeito	da	análise	
e	da	temporalidade.	
-	Um	objetivo	deve	ser	SMART	ou	alternativamente	
deverá	estar	ligado	a	uma	meta.	
-	Um	bom	Mapa	Estratégico	deve	contar	a	história	
da	estratégia.	
-	Todas	as	perspectivas	dentro	de	um	Mapa	
Estratégico	são	relevantes.	Nenhuma	é	mais	
importante	que	a	outra.	
-	O	Balanced	Scorecard	deve	estar	perfeitamente	
balanceado.	
-	Os	indicadores	(key	performance	indicator)	estão	
entrelaçados	através	de	relações	causa-efeito.	
Análise estratégica4.214
Análise do mercado e 
concorrência:
Existem quatro perguntas 
estratégicas que devem 
ser consideradas 
frequentemente em 
relação ao mercado.
E
stas	perguntas	são:
Existe realmente um mercado?
É	 fundamental	 poder	 responder	 se	
realmente	 existem	 pessoas	 interessadas	 em	
comprar	os	bens	ou	serviços	que	produzimos.	
Seria	preciso	que	existisse	várias	boas	razões	
para	determinar	o	motivo	pelo	qual	as	outras	
companhias	 não	 estão	 produzindo	 bens.	 Só	
será	 possível	 obter	 uma	 resposta	 através	
de	 um	 estudo	 de	 mercado.	 Este	 estudo	
contemplará	 tanto	 métodos	 quantitativos	
(pesquisas)	 como	 e/ou	métodos	 qualitativos	
(observação,	entrevistas	ou	grupos	focais).
O mercado é suficientemente grande como 
para justificar o empreendimento?
A	 resposta	 à	 primeira	 pergunta	 pode	 ser	
afirmativa.	 Contudo,	 o	 tamanho	do	mercado	
deverá	 ser	 o	 suficientemente	 grande	 para	
justificar	 o	 tempo,	 o	 esforço	 e	 a	 inversão	
necessária	 para	 desenvolver	 o	 produto	 ou	
serviço	e	entregá-lo	ao	Mercado.	Será	possível	
vender	 as	 unidades	 suficientes	 para	 que	
o	 empreendimento	 seja	 economicamente	
possível?	Esta	também	é	uma	resposta	que	só	
um	estudo	de	mercado	poderá	dar-nos.
O Mercado está suficientemente 
concentrado?
Se	 assumirmos	 que	 existe	 um	 mercado	
demandante	 por	 este	 produto	 ou	 serviço	
que	 fornecemos	 e	 que	 esta	 demanda	 é	 o	
suficientemente	 grande.	 Será	 que	 estão	
disponíveis	os	meios	para	publicar	e	divulgar	
o	 produto	 e	 a	 possibilidade	 de	 vendê-los	 no	
mercado	de	uma	maneira	real	em	termos	de	
custo?
Quem são seus concorrentes?
De	um	modo	geral,	sempre	devemos	ter	um	
grau	de	ceticismo	quando	um	empreendedor	
afirma	que	não	tem	concorrente.	Muitas	vezes	
acha-se	que	o	produto	ou	serviço	é	tão	único	
e	original	que	o	mercado	potencial	é	ilimitado.	
Em	alguma	forma	isto	pode	ser	certo	porque	
na	verdade	não	há	um	mercado	real.
4.3 Plano de Marketing 
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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15
Lembrem-se	 sempre	 que,	 a	 grande	 maioria	 dos	 novos	
empreendimentos	 fracassa,	 porque	 não	 existe	 mercado,	 o	
mercado	 não	 é	 o	 suficientemente	 grande,	 o	 mercado	 não	
está	 o	 suficientemente	 concentrado	 para	 chegar	 nele	 de	
uma	maneira	efetiva	do	ponto	de	vista	de	gastos,	ou	a	oferta	
de	seus	concorrentes,	em	alguma	maneira,	 resulta	melhor.	
Não	se	trata,	de	evitar	introduzir	algo	novo	no	mercado.	Nós	
temos	que	ter	certeza	que	os	clientes	potenciais	achem	que	
o	produto	é	bom.	É	aí	quando	se	criam	mercados	ou	tornam	
vulneráveis	os	existentes.
Segmentação dos clientes 
Hoje	em	dia,	o	marketing	tem	um	forte	embasamento	na	
segmentação.	Trata-se	de	encontrar	e	enfocar-se	naqueles	
clientes	 específicos	 que	 comprarão	 seus	 produtos	 ou	
serviços	sob	as	seguintes	condições:
1)	muito	rapidamente,	
2)	repetidamente	e	
3)	com	preços	estabelecidos.	
O	 trabalho	 de	 um	 empreendedor	 é	 identificar	 o	 tipo	 de	
clientes	que	pode	ser	beneficiado	além	das	características	
superiores	dos	bens	ou	serviços	que	se	produzem.	Horário?	
Para	 onde	 vamos?	 Qual	 é	 a	 missão?	 Quem	 faz	 o	 que?	
Como	a	organização	está?	É	seguro	trabalhar	aqui?	entre	
outras	perguntas.
4.3 Plano de Marketing
“Se todos puderem fazer, será muito
difícil criar e capturar o valor disso”.
Princípio fundamental da 
concorrência.
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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16
Exatamente quem é seu cliente?
Que	idade	tem?	Que	nível	de	escolaridade	tem?	Qual	é	seu	nível	de	renda?	Quais	são	seus	gostos,	atitudes	e	interesses?	
Cada	cliente	tem	certas	características	demográficas	(idade,	gênero)	e	características	psicográficas	(medos,	esperanças,	
sonhos,	desejos	e	atitudes	que	determinam	a	conduta	do	consumidor).
Onde	está	localizado	o	cliente	ideal?
É	 fundamental	 conhecer	 onde-	 geograficamente-	 estão	 nossos	 clientes	 potenciais	 (lugar	 de	 residência	 e	 lugar	 de	
trabalho).	Também	é	relevante	conhecer	que	posição	ocupa	dentro	de	sua	organização.
Qual	é	a	estratégia	de	compra	do	cliente	ideal?
De	que	maneira	o	cliente	compra	o	produto	ou	serviço?	Como	está	desenhado	o	processo	de	venda?	(varejo,	on-line,	
venda	direta,	porta	a	porta,	avisos	publicitários	na	imprensa	escrita,	telemarketing).	As	pessoas	costumam	ter	certos	
hábitos	e	é	muito	difícil	que	mudem	suas	rotinas	de	compra.
Portanto,	é	de	vital	importância	determinar	quais	os	canais	ideais	de	venda	para	o	segmento	do	mercado	que	queremos	
alcançar.
Características do produtos/ou serviço 
Existem	cinco	atributos	que	devemos	levar	em	consideração	ao	definir	as	características	dos	produtos	e	serviços:
-	O	produto	é	mais	fácil	de	usar	e	mais	conveniente	que	o	da	concorrência.
Muitos	produtos	ou	serviços	não	se	vendem	porque	simplesmente	são	muito	difíceis	de	utilizar.	É	preciso	ter	em	mente	
que	os	consumidores	estão	sempre	muito	ocupados	e	distraídos.
-	O	produto	 fornece	benefícios	adicionais	e	qualidade	de	preços	 comparáveis	aos	 semelhantes	da	concorrência.	Os	
benefícios	adicionais	podem	conseguir	que	o	produto	ou	serviço	seja	mais	útil	para	o	consumidor,	porque	é	mais	fácil	de	
usar.	Os	preços	podem	ainda	 ser	 superiores	 sempre	e	quando	o	produto	ou	 serviço	 seja	de	qualidade	 superior	ou	
ofereça	uma	experiência	especial.
-	O	produto	ou	serviço	é	mais	barato	que	o	da	concorrência.
O	uso	de	métodos	de	fabricação	mais	eficientes,	economias	de	escala,	a	externalismo	e	melhores	canais	de	distribuição,	
podem	diminuir	o	preço	de	um	produto.	Contudo,	temos	que	considerar	que	não	podemos	concorrer	estando	baseado	
só	neste	atributo	porque	em	curto	prazo	sempre	existirá	alguém	que	diminua	ainda	mais	o	preço	e	sabemos	que	a	
guerra	de	preços	não	beneficiará	a	ninguém.
-	A	marca	inspira	maior	confiança	do	que	a	concorrência.
A	marca	 é	 outra	 forma	 de	 definir	 a	 “reputação”	 com	 os	 consumidores.	 Por	 isso	 leva	muito	 tempo	 para	 que	 uma	
marca	seja	posicionada.	Não	pode	ser	criada	somente	com	publicidade,	mas	sim	é	uma	permanente	construção	que	
diretamente	tem	relação	com	a	percepção	do	consumidor	e	sua	experiência.
-	O	produto	atrai	o	desejo	dos	consumidores.
O	 consumidor	 tem	 que	 se	 sentir	 atraído	 e	 apaixonado	 pelo	 produto	 ou	 pelos	 serviço	 oferecidos.	 Pouquíssimos	
consumidores	 imaginaram	que	algum	dia	existiria	 internet	e	hoje	em	dia	não	podemos	viver	sem	esse	serviço,	que	
ganhou	o	status	de	necessidade.
4.3 Plano de Marketing
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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17
As 7Ps do Marketing
Existem	 sete	 áreas	 diferentes	 que	 devem	 ser	
consideradas	e	que	determinam	o	sucesso	do	marketing.	
Uma	mudança	em	qualquer	destas	7	áreas	pode	mudar	
as	vendas	dramaticamente.
Produto
Exatamente,	 qual	 é	 seu	 produto	 ou	 serviço,informando	
como	melhorar	a	 vida	ou	o	 trabalho	dos	 seus	 clientes?	
Os	clientes	não	estão	interessados	no	que	“é”	o	produto	
ou	 serviço.	 O	 consumidor	 só	 se	 interessa	 pelo	 que	 o	
produto	“faz”	e	de	maneira	“lhe	ajuda”.	Neste	contexto,	é	
importante	definir	o	último	resultado	para	o	cliente:	qual	
será	o	beneficio	obtido	e	a	mudança	que	produzirá	na	sua	
vida.
Preço
O	 preço	 definido	 é	 razoável,	 competitivo	 e	 rentável	 no	
mercado?	Estabelecer	preços	é	muito	simples.	Pequenas	
mudanças	 nos	 preços	 podem	 significar	 mudanças	
dramáticas	 nos	 resultados.	 Algumas	 vezes,	 os	 preços	
serão	muito	altos	em	relação	à	concorrência	e	não	haverá	
alternativa	que	reduzí-los.
Também	é	recomendável	pensar	na	estratégia	de	fixação	
de	preços	e	determinar:	preços	no	varejo,
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
4.3 Plano de Marketing
preços	 por	 grandes	 quantidades,	 up-selling, cross-
selling e down-selling.Em	 mercados	 turbulentos	 é	
preciso	rever	continuamente	os	preços	para	garantir	de	
que	estes	gerem	o	máximo	volume	de	venda	possível	e	
níveis	de	rentabilidade	esperados.
Promoção
Quais	são	as	diferentes	formas	que	se	divulga	e	que	se	
vendeo	produto	no	mercado?	Existem	diferentes	formas	
nas	quais	é	possível	promover	o	produto	ou	serviço	em	
diferentes	 segmentos	 de	 mercado?	 Existem	 mais	 de	
20	 diferentes	 formas	 onde	 pode	 ser	 feito	 publicidade.	
A	maioria	das	organizações	concentram-se	em	um	dos	
métodos	 e	 prestam	 muito	 pouca	 atenção	 aos	 outros.	
Sempre	 é	 bom	 provar	 e	 determinar	 o	 que	 realmente	
funciona	 para	 o	 segmento	 do	 mercado	 com	 o	 qual	
trabalhamos.
O	 processo	 de	 venda	 deve	 estar	 absolutamente	
coordenado	com	o	processo	de	mercado.	São	inúmeros	
os	 exemplos	nos	que	 se	gera	um	grande	 interesse	 em	
clientes	potenciais,	mas	devido	a	falhas	nos	processos	de	
venda,	não	é	possível	transformar	os	potenciais	em
	clientes.
18
Praça
Onde	se	vende	os	produtos	ou	serviços	que	são	produzido?	Há	algum	outro	canal	que	possa	ser	utilizado?
Muitas	companhias	transitam	da	venta	direta	às	vendas	por	Internet	ou	ao	retail.	Igualmente,	muitas	outras	buscam	joint	
ventures	ou	alianças	estratégicas	para	comercializar	produtos	complementários	e	beneficiar-se	mutuamente	da	carteira	de	
clientes	compartilhadas.
Posicionamento
Este,	provavelmente	seja	um	dos	 fatores	mais	 importantes	no	marketing-mix.	Como	está	posicionado	seu	negócio,	seus	
produtos	e/ou	serviços	no	coração	e	mente	do	consumidor?	Que	palavras	ou	frases	são	utilizadas	por	seus	clientes	para	
referir-se	a	seu	negócio	ou	produto	e/ou	serviço?
O	que	poderíamos	fazer	para	deixar	a	impressão	que	desejamos	na	mente	do	consumidor	que	mais	queremos	influenciar?	É	
preciso	levar	em	consideração	que	a	reputação	(a	forma	na	qual	nos	veem	os	clientes)	é	o	ativo	mais	valioso	que	possuímos.
Packaging 
Qual	a	exata	aparência	tem	nosso	produto	ou	serviço?	É	necessário	pensar	o	que	fazer,	para	que	se	veja	mais	atrativo	e	
desejável	aos	olhos	dos	clientes	ideais.
Os	clientes	hoje	em	dia,	são	excessivamente	visuais.	A	não	ser	que	alguém	tenha	recomendado	nossos	produtos,	a	única	
forma	na	qual	o	elegerão	é	através	de	uma	embalagem	espetacular.
Melhorando	a	embalagem	dos	produtos,	se	conseguirá	uma	melhor		imagem	(valor)	e	será	mais	desejável	que	aquele	outro	
da	concorrência.	É	necessário	assegurar-se	de	que	cada	detalhe	envie	uma	mensagem	de	qualidade	e	valor	que	ajude	na	
construção	da	confiança.
Pessoal
Este	é	também	um	ponto	central.	Quem	levará	adiante	cada	uma	das	ações	da	estratégia	de	mercado?	Com	quem	interatuam	
nossos	clientes?	O	pessoal	em	nossa	organização	representa	a	imagem	ideal	da	companhia	e	dos	produtos	e/ou	serviços?
Está	absolutamente	comprovado	que,	poucos	clientes	mudam	de	companhia	por	falhas	no	produto	ou	no	serviço,	a	maioria	
o	faz	porque	não	recebem	o	serviço	adequado	e	que	o	cliente	desejava.
“Nunca esteja satisfeito com sua 
publicidade até que consiga mais 
clientes do que pode atender”
4.3 Plano de Marketing
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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19
4.3 Plano de Marketing
Marketing Digital
O	marketing	 digital	 é	 a	 promoção	 de	marcas	 e	 produtos	 através	 de	 um	 ou	mais	meios	 eletrônicos.	 Estes	meios	
atualmente	 são:	 internet,	 redes	 sociais,	 serviços	 de	 mensagens	 de	 telefones	 celulares,	 aplicações	 para	 celulares	
inteligentes,	assim	como	o	rádio	e	a	televisão	digital.
Nos	últimos	anos	houveram	várias	confusões	em	relação	à	denominação	desta	forma	de	fazer	marketing.	Inicialmente,	
a	forma	popular	foi	“Internet	Marketing”,	ao	mesmo	tempo	utilizava-se	“E-marketing”.	Contudo,	as	tendências	atuais	
indicam	que	a	denominação	mais	frequente	é	Marketing	Digital	“Digital	Marketing”.	 Isto	fica	demonstrado	em	um	
estudo	que	pode	realizar-se	em	qualquer	momento	utilizando	uma	ferramenta	denominada	Google	Trends.
Apesar	disso,	em	essência,	ainda	que	a	denominação	seja	diferente,	todas	convergem	basicamente	ao	mesmo	conceito:	
“Alcançar	objetivos	de	marketing	através	da	aplicação	de	tecnologia	digital”.
- Up-selling: Técnica	que	é	produzida	à	compra	do	
bem	ou	serviço	superior.
- Cross-selling: Técnica	em	que	se	vedem	os	produ-
tos	complementares	(venda	cruzada).
- Down-selling: Técnica	que	se	induz	à	compra	de	
um	bem	ou	serviço	inferior.
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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4.3 Plano de Marketing
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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M Ó D U L O 4
Por	outro	lado,	o	avanço	desta	matéria	ha	introduzido	
o	 conceito	 de	 Inbound Marketing	 referente	 à	
publicidade	 de	 uma	 companhia	 através	 de:	 Blogs,	
podcasts,	vídeos,	e-newsletters,	SEO,	redes	sociais	y	
outras	formas	de	marketing	de	conteúdos.
Pelo	 contrario,	 define-se	 Outbound Marketing 
como	 a	 publicidade	 através	 de:	 Atenção	 física	 de	
compradores,	correio	físico,	rádio,	televisão,	folhetos,	
e-mail,	 telemarketing	 e	 outras	 formas	 tradicionais	
de	publicidade.	
Neste	 sentido,	 vemos	 que	 o	 Inbound Marketing,	
busca	 captar	 a	 atenção	 dos	 clientes,	 faz	 que	 a	
mesma	 seja	 facilmente	 acessível	 e	 dirige	 aos	
potenciais	clientes	para	o	site 	através	da	produção	
de	conteúdos	atrativos.
Pontos chave
-	 Não	 existe	 forma	 de	 ter	 sucesso	 em	 um	
empreendimento	se	não	existir	um	grande	mercado	
disposto	a	comprar	nossos	bens	e	serviços.
-	 Se	 todos	 podem	 fazê-lo,	 é	 difícil	 capturar	 valor	
disso.
-	 Atualmente	 nos	 mercados	 tão	 competitivos,	 não	
só	devemos	 ficar	 contentes	 com	a	análise	dos	4Ps	
(Marketing	mix)	devemos	ir	além	e	trabalhar	com	os	
7Ps.
-	Os	impressionantes	crescimentos	no	uso	da	internet	
e	 das	 redes	 sociais	 obrigam-nos	 a	 desenvolver	
estratégias	 de	 mercado	 digital.	 Não	 existe	 na	
atualidade	outra	forma	(eficiente)	de	captar	atenção	
dos	potenciais	clientes.
O crescimento do uso da internet 
e das redes sociais, nos obrigam a 
desenvolver estratégias de 
mercado digital.
- Inbound Marketing: Mercado	“entrante”.	
-	Podcasts:	O	podcasting	consiste	na	distribuição	de	
arquivos	multimídia.	
- SEO: Search	engine	optimization	siglas	em	inglês	
para	Otimização	de	motores	de	busca.	
- Outbound Marketing: Mercado	“saliente”.	
- Site: Portal	de	uma	organização	na	rede.	
21
P ara	 isso,	 usa-se	 a	 análise	 de	 fluxos	de	 ingressos	 gerados,	 menos	 fluxos	de	 egressos.	 Este	 modelo	 financeiro	
(Montecinos,	 2008)	 é	 conhecido	 como	 o	 Fluxo	
de	 Caixa	 (Cashflow)	 e	 representa	 de	 maneira	
gráfica	os	 ingressos,	custos,	gastos	e	 inversões	
de	um	empreendimento.
Para	 sua	 construção	 é	 necessário	 contar	 com	
as	 seguintes	 informações:	 As	 vendas	 que	 se	
Um projeto de médio 
e longo prazo deve ser 
analisado sempre pela sua
capacidade de gerar fluxos 
no futuro.
Avaliação econômico-financeira4.4
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
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estimam	por	ano;	custos	de	venda;	os	gastos	de	
administração,	as	depreciações,	o	financiamento	
de	 terceiros,	 modalidade	 de	 pagamento	 e	
interesses;	 os	 impostos	 de	 renda	 aos	 que	
está	 sujeita	 o	 projeto	 e	 o	 valor	 inicial	 para	
investimentos	e	capital	de	trabalho.
Não	sendo	o	propósito	de	a	disciplina	ensinar	a	
base	de	cálculo	dos	Fluxos	de	Caixa,	só	a	modo	
de	exemplo,	apresenta-se	o	seguinte	quadro.
Fonte:	Preparação	e	Avaliação	de	Projetos	–	Francisco	Montecinos
22
Atual Valor Líquido 
O	 Atual	 Valor	 Liquido	 (VPL)	 é	 uma	 cifra	 monetária	
que	 resulta	 da	 comparação	 do	 valor	 presente	 dos	
ingressos	 com	 o	 valor	 presente	 dos	 egressos.	 Em	
termos	 práticos	 consiste	 em	 comparar	 os	 ingressos	
com	 os	 egressos	 em	 unidades	 monetárias	 com	 a	
mesma	data.
Geralmente,	consideramos	positivo	que	uma	empresa	
gere	utilidades.	Contudo,	isto	não	é	suficiente	porque	
as	utilidades	per	se,	não	leva	em	consideração	o	valor	
do	investimento	que	as	gera.
Claro	 que	 isto	 vai	 mais	 além	 de	 pensar	 que	 a	
rentabilidade	 operativa	 seja	 ao	 menos	 igual	 ao	
custo	do	investimento.	Segundo	Sallenave	(1994),	as	
finanças	 atualmente	 buscam	 índices	 dinâmicos	 de	
desempenho	que	tomam	em	consideração	o	valor	do	
dinheiro	no	tempo.
Vejamos:se	temos	um	investimento	inicial	(l)	e	fluxos	
líquidos	de	dinheiro	(F)	o	fluxo	de	caixa	seria:
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
Avaliação econômico-financeira4.4
VPL	=	∑	(Ft	/	(1	+	r)t	)	-	I
Inversão
23
Onde:
F	=	Fluxo	de	caixa	em	um	período	determinado
r	=	taxa	de	oportunidade	do	investidor	
t	=	período	de	tempo
I	=	Investimento	inicial
Exemplo: Se	 expõe	 a	 dois	 investidores	 em	 forma	 independente	 a	 possibilidade	 de	 empreender	 um	 projeto	 de	
investimento	que	requer	um	investimento	inicial	de	USD	1000.	Os	fluxos	líquidos	de	dinheiro,	no	final	de	cada	ano,	são	
de	350,	380,	400	e	500	USD	respectivamente.
A	taxa	de	oportunidade	do	investidor	“A”	é	de	20%	anual	e	a	do	investidor	“B”	de	30%	anual.	
O	que	cada	investidor	deve	fazer?
Uma	simples	visão	sobre	o	assunto	nos	permitiria	fazer	o	seguinte	cálculo:
									Utilidade	Líquida	=	350	+	380	+	400	+	500	–	1000	=	630	USD
Segundo	o	exposto	anteriormente,	seria	conveniente	para	ambos	os	investidores.	Contudo,	este	cálculo	não	leva	em	
consideração	que	um	dólar	não	tem	o	mesmo	valor	depois	de	três	anos,	ou	seja,	não	considera	o	valor	do	dinheiro	no	
tempo.	O	correto	seria:
									VPLA	=	(350/(1+20%)1	+	(380/(1+20%)2	+	(400/(1+20%)3	+	(500/(1+20%)4		=	28.2	USD
									VPLB	=	(350/(1+30%)1	+	(380/(1+30%)2	+	(400/(1+30%)3	+	(500/(1+30%)4		=	-148.8	USD
Segundo	estes	resultados,	o	investidor	“A”	poderia	aceitar	o	investimento	e	o	investidor	“B”	definitivamente	deveria	
recusá-lo.
Mas,	o	que	realmente	expressam	estes	resultados.	O	investidor	“A”	ganha	mais	do	que	verdadeiramente	queria	ganhar	
(VPL	maior	de	zero).
Taxa Interna de Retorno 
A	Taxa	Interna	de	Retorno	(TIR)	está	estreitamente	relacionada	ao	VPL	e,	portanto,	podemos	defini-la	como	taxa	de	
juros	que	faz	que	o	VPL	seja	igual	que	zero.	Igualmente,	mas	de	maneira	mais	técnica,	a	TIR	é	a	taxa	de	interesse	que	
iguala	o	valor	presente	dos	fluxos	descontados	o	investimento.
É	importante	remarcar	que	desde	o	ponto	de	vista	do	investidor,	a	TIR	representa	a	máxima	taxa	de	interesse	que	
estaria	disposto	a	pagar	para	pedir	dinheiro	emprestado	com	a	finalidade	de	financiar	a	totalidade	de	seu	projeto.	Isto	
implica	o	fato	de	que	este	financiamento	seria	pago	com	os	benefícios	(fluxos	líquidos	em	espécie),	a	totalidade	do	
capital	e	seus	interesses	sem	perder	um	só	centavo.
Portanto,	a	TIR	resulta	de	aplicar	a	seguinte	fórmula:
										VPL	=	∑	(Ft	/	(1	+	r)t	)	–	I	=	0
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
Avaliação econômico-financeira4.4
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A	resolução	manual	desta	equação	é	muito	complexa	o	que	atualmente	utilizam-se	programas	de	informática	ou	uma	
simples	planilha	de	cálculo	para	fazê-lo	(Excel).
Para	o	exemplo	que	trabalhamos	na	seção	anterior,	a	TIR	seria	igual	21,4%.	Isto	quer	dizer,	que	resulta	interessante	
para	o	investidor	“A”	que	buscava	uma	taxa	de	20%,	mas	não	interessante	para	o	investidor	“B”	que	buscava	uma	
taxa	de	30%.
Payback period 
Segundo	Montecinos	(2006),	o	payback	é	um	fator	que	mostra	em	quanto	tempo	é	possível	recuperar	o	investimento	
inicial:	 É	de	grande	 importância	para	os	 investidores,	 que	além	de	 conhecer	 se	o	 seu	projeto	 é	 fatível	 e	 rentável,	
desejam	conhecer	quando	recuperarão	sua	contribuição	inicial.
A	forma	de	cálculo	é	muito	simples.	Divide-se	o	último	fluxo	acumulado	negativo	(em	valor	absoluto)	pelo	primeiro	ano	
positivo	e	ao	resultado,	soma-se	o	último	dígito	do	ano	último	negativo.	O	resultado	expressa-se	em	anos.
Para	o	exemplo	informado	neste	caso	do	VPL	temos:
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
M Ó D U L O 4
Pontos chave
-	A	valorização	dos	investimentos	é	uma	parte	chave	na	tomada	de	decisões	financeiras,	e	a	compreensão	do	valor	
temporal	do	dinheiro	é	fundamental	neste	processo.	
-	Embora	nunca	tenha	a	necessidade	ou	a	oportunidade	de	calcular	o	VPL	ou	a	taxa	interna	de	retorno,	a	compreensão	
dos	conceitos	resulta	importante	e,	portanto,	muito	útil.	
As	decisões	financeiras	e	projetos	de	capital	baseiam-se	no	investimento	do	dinheiro	de	maneira	sábia.	As	ferramentas	
discutidas	aqui	são	um	ponto	de	partida	para	tomar	essas	decisões	cruciais.	
Avaliação econômico-financeira4.4
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