LEAN-CONTRUCTION-PRODUÇÃO-ENXUTA-1

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LEAN CONTRUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA) 
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SUMÁRIO 
1 VISÃO GERAL ............................................................................................................ 2 
1.1 PRODUTIVIDADE ........................................................................................................... 7 
1.1.1 Just-in-Time - JIT ............................................................................................................8 
1.1.2 Controle de Qualidade ...................................................................................................9 
1.2 COMPETITIVIDADE ...................................................................................................... 10 
1.3 BENCHMARKING ......................................................................................................... 11 
1.3.1 Tipos de Benchmarking ................................................................................................12 
1.3.2 Etapas para realização de Benchmarking .....................................................................13 
2 PENSAMENTO ENXUTO ........................................................................................... 14 
2.1 OS 5 PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO ENXUTO .................................................................... 15 
2.2 OS 14 PRINCÍPIOS DO MODELO TOYOTA ......................................................................... 18 
3 PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................... 22 
4 CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................................................................... 25 
4.1 OS 11 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................................... 29 
4.2 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS NA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................... 34 
4.2.1 5S.................................................................................................................................34 
4.2.2 Poka-yoke – Aprova de Erros ........................................................................................36 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 37 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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VISÃO GERAL 
Conforme Kurek (2013) et al o conceito de Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking foi 
formulado no início da década de 90, com base no Sistema Toyota de Produção. Foi 
desenvolvido em um ambiente de manufatura, mais especificamente na indústria 
automobilística, firmando-se como o novo paradigma de produtividade, existindo 
aplicações em vários setores industriais. 
A Nova Filosofia de Produção na Construção Civil ou Lean Contruction, surge em 
contraponto à filosofia tradicional, a partir do trabalho pioneiro realizado por Koskela 
em 1992. A publicação de Lauri Koskela, na Universidade de Stanford, U.S.A., em 
1992, de um relatório técnico intitulado “Application of the New Production 
Philosophy to Construction” lançou as bases desta nova filosofia adaptada à 
construção civil. 
Segundo Lorenzon (2008) após publicação do trabalho Lauri Koskela surgiu o 
International Group for Lean Construction - IGLC, com o intuito de divulgar esses 
novos conceitos de forma mundial. 
O IGLC realiza encontros anuais, nos quais são apresentados trabalhos de autores 
de diversos países abordando diferentes aspectos da Construção Enxuta, tais como: 
 Teoria 
 Implementação 
 Gerenciamento da cadeia de suprimentos 
 Segurança 
 Meio ambiente 
 Cultura organizacional 
 Desenvolvimentos de produtos 
 Entre outros. 
O Lean Construction Institute (LCI) é uma corporação sem fins lucrativos fundada 
em 1997 por Glenn Ballard e Gregory A. Howell. O objetivo do instituto é 
desenvolver pesquisas para disseminar o conhecimento a respeito de 
gerenciamento do projeto, execução e outros relacionados com a construção civil. 
Para Lorenzon (2008) a cadeia produtiva da construção civil é um dos setores mais 
importantes da economia brasileira. É um setor composto por construtores, 
incorporadores, prestadores de serviço e por vários segmentos da indústria de 
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materiais de construção, incluindo o comércio de produtos e serviços e se relaciona 
intensamente com diversos setores da economia. 
Ao longo dos anos foi objeto de críticas, principalmente, em decorrência: 
 De altos custos de seus empreendimentos 
 Índices elevados de desperdício de materiais 
 Baixa produtividade 
 Alta rotatividade e baixa qualificação de mão-de-obra 
E tem passado por momentos de pressão interna e externa, como: 
 Crise financeira; 
 Escassez de obras públicas 
 Crescimento da importância da qualidade exigida pelo cliente 
O Quadro 1 apresenta uma breve comparação entre o passado e o presente da 
indústria da construção. 
 
Quadro 1 – Passado x Presente da Construção 
PASSADO PRESENTE 
Atividade predominantemente artesanal Industrialização crescente 
Baixa exigência de desempenho Alta exigência por desempenho 
Menor preocupação com os custos Grande preocupação com os custos 
Predomínio de soluções tradicionais Crescente inovação 
Reduzido número de materiais para serem 
incorporados nas construções 
Elevadíssimo número de materiais e sistemas 
disponíveis 
Fonte: Adaptado de Arantes, 2008. 
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Empresas do setor têm buscado soluções por meio da adoção de novas práticas de organização e 
gestão da produção. Dentre as várias alternativas, a adoção da Construção Enxuta, que se apresenta 
como: 
 
Lorenzon (2008) cita que Lauri Koskela refere-se a Construção Enxuta como uma 
nova filosofia de produção originada no Sistema Toyota de Produção, influenciada 
por outros autores consagrados e aprimorada em concordância com o 
desenvolvimento de novas ferramentas como, por exemplo, Desdobramento da 
Função Qualidade - QFD (Quality Function Deployment). 
A Construção Enxuta encontra-se em expansão com a criação de institutos de 
pesquisa e também com sua utilização em vários países. Porém, para que ocorra 
uma maior difusão, é necessário, principalmente, vencer entraves ocasionados pelas 
especificidades da construção civil, como resistência cultural, alta rotatividade, etc. 
Entendendo melhor a produção enxuta, Machado e Heineck (2015) apud Womack et 
al. (1990) modelam essa nova filosofia de produção da seguinte maneira: 
 É um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, 
produção em pequenos lotes segundo a filosofia just-in-time e um nível 
reduzido de estoques; 
 Envolve ações de prevenção de defeitos em vez da correção; 
 Trabalha com produção puxada em vez da produção empurrada baseada 
em previsões de demanda; 
 É flexível, sendo organizada através de times de trabalhoformados por 
mão-de-obra polivalente; 
 Pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com 
vistas à maximização da agregação de valor ao produto final; 
 Trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro 
fornecedor até o cliente final. 
Em resumo, a Construção Enxuta tem como objetivo produzir mais valor para o 
cliente com menos desperdícios agregados. 
Uma forma de gerir a produção na construção civil de maneira a reduzir: 
 As atividades que não agregam valor 
 Aumentar a flexibilidade 
 Fornecer a transparência do processo 
 
 
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o Produtividade 
Segundo Arantes (2008) existem duas formas de interpretar o conceito de 
produtividade: 
 Produtividade Total: Relação entre o produzido total e a soma de todos 
os meios de produção. 
 Produtividade parcial: Relação entre o produzido, medido de alguma 
forma, e o meio de produção utilizado. 
Dessa forma é possível analisar a produtividade a vários níveis, como por exemplo 
ao nível de matérias-primas e mão-de-obra, e entre vários instantes de tempo (mês, 
trimestre, ano). 
Ao longo dos anos, as técnicas e as ferramentas de produção foram evoluindo de 
forma a acompanhar as necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes, 
e complexas. 
No início do século XX, Henry Ford revolucionou os processos e métodos produtivos 
ao criar a linha de montagem em série, caracterizada por grandes volumes de 
produtos, nascendo assim o conceito de Produção em Massa. Esta metodologia 
trouxe consigo princípios de melhoria de produtividade por meio de novas técnicas 
de gestão das atividades, por exemplo: 
 Linha de montagem 
 Posto de trabalho 
 Stocks intermédios 
 Arranjo físico ou Layout 
 Balanceamento de linha 
 Produtos em curso de produção 
 Controle de tempos de produção 
 Manutenção preventiva 
Neste contexto o conceito de produtividade pode ser explicado como: 
 
A BUSCA CONSTANTE POR MELHORES MÉTODOS DE TRABALHO E 
PROCESSOS DE PRODUÇÃO, COM O OBJETIVO DE SE OBTER A MELHOR E 
MAIOR PRODUÇÃO COM O MENOR CUSTO POSSÍVEL. 
 
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A produção em série é responsável pelo grande aumento da produtividade e 
posteriormente da qualidade com a obtenção de produtos mais uniformes, devido à 
padronização e aplicação de técnicas de controle da qualidade. 
Até a década de 60 o sistema de produção em massa foi predominante, foi quando 
surgiram novas técnicas que visavam aumentar a eficiência dos processos de 
produção. 
 Just-in-Time - JIT 
Koskela (1992) aponta a partida desta filosofia de produção na engenharia industrial, 
tendo seu desenvolvimento iniciado por Ohno e Shingo nas fábricas de automóveis 
da Toyota na década de 1950. 
A ideia se conduzia pela redução ou eliminação de estoques. O que por sua vez, 
levou a outras técnicas que foram respostas para lidar com o menor número de 
estoque, como, reconfiguração do layout e cooperação dos fornecedores. 
Arantes (2008) resume como um conceito segundo o qual a produção de algo é 
executada na hora certa, nas quantidades certas e no local certo segundo os 
requisitos do cliente. O insumo é destinado ao local somente quando existir, 
realmente, a necessidade de sua utilização, eliminando assim perdas com materiais 
estocados ocupando, indevidamente, o espaço no canteiro. 
 
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 Controle de Qualidade 
Koskela (1992) traz como ponto de partida do movimento da qualidade a inspeção 
de matérias-primas e produtos usando métodos estatísticos. O movimento de 
qualidade no Japão evoluiu da mera inspeção de produtos para controle de 
qualidade total. O termo “total” se refere a três extensões: 
 Expansão do controle de qualidade da produção para todos os 
departamentos 
 Expansão do controle de qualidade dos trabalhadores à gestão 
 Expandir a noção de qualidade para cobrir todas as operações na empresa 
As metodologias de qualidade desenvolveram-se em correspondência com a 
evolução do conceito de qualidade. O foco mudou de uma orientação de inspeção 
(teoria de amostragem), através do controle de processo, para a melhoria de 
processos contínua e, atualmente, projetar qualidade para o produto e processo. 
Sempre houve atrito entre o campo do JIT e o campo da qualidade. Representantes 
do campo JIT tendem a enfatizar a melhoria do processo e a verificação de erros na 
fonte ao invés de controle estatístico e programas de qualidade. 
 
 
DICA! 
 Assista ao vídeo do psicólogo Shawn Archor que aborda, de maneira rápida 
e divertida, como a felicidade pode ser um excelente motor para a 
produtividade. 
Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/produtividade/ 
 
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o Competitividade 
Segundo Arantes (2008) a competitividade é indispensável para que uma empresa 
consiga se manter no mercado e possa concorrer com as outras de forma a 
aumentar sua atuação. 
Existe um conjunto de fatores que uma empresa deve dominar para melhoria da sua 
competitividade, como: 
 Custos: A produção de um bem e/ou serviço ao menor custo praticável é 
uma meta constante de toda e qualquer organização. 
 Prazos: Quanto menor for o prazo de entrega mais satisfeito ficará o 
cliente. Quanto menos tempo o produto permanecer em estoque, menor 
será o espaço necessário para armazenamento e menores serão os custos 
relativos a essa estocagem. 
 Qualidade: Melhorando a qualidade dos produtos consegue-se, não só um 
aumento da satisfação do cliente, como também, ao contrário do que se 
possa pensar, uma redução dos custos de produção. 
 Flexibilidade: Para ser competitiva uma empresa tem de ser capaz de 
alterar os seus produtos em função das exigências dos clientes. Quanto 
mais rápida e flexível for, mais probabilidade terá de ser a primeira a 
apresentar um novo produto no mercado. 
 Inovação: É a capacidade de uma empresa se antecipar aos desejos dos 
consumidores. 
 Produtividade: Resulta da combinação dos fatores anteriores e deve estar 
presente em todas as ações da empresa. A produtividade de uma empresa 
é obtida a partir da sua capacidade de inovar, da sua flexibilidade, da 
qualidade alcançada e da redução dos seus custos. 
 
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o Benchmarking 
Arantes (2008) apud (Spendolini, 1992) define Benchmarking como um processo 
contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de 
organizações que são reconhecidas como representantes das melhores 
práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. 
Tendo a empresa Xerox como pioneira da prática, na década de 70, ela iniciou um 
procedimento sistemático de pesquisa sobre os processos de gestão e produção 
utilizados pelas suas concorrentes e por outras organizações de destaque em 
determinadas áreas. 
O propósito do benchmarking é avaliar um processo, logo as medições são sua 
parte constituinte e essencial. As empresas avaliam práticas, metodologias, produtos 
e serviços de outras representantes de melhores práticas de forma a aperfeiçoarem 
sua própria gestão. No entanto as organizações que servem de base à 
“comparação” não são estáticas, e prosseguem num espírito de melhoria contínua 
de forma a evitar o alcance das suas concorrentes, deste modo o trabalho de 
benchmarking deverá ser periodicamente atualizado. 
Fazer benchmarking é precisamente um dos princípios fundamentais para a 
implementação da Lean Construction na indústria da construção. 
 
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 Tipos de Benchmarking 
Existem vários tipos de benchmarking, dentre os principais estão: 
 Benchmarking Governamental: Comparação da eficiência das várias 
políticas entre os países. Atualmente, na União Europeia, existem vários 
processos em curso. 
 Benchmarking Setorial: Caracterizado pela comparação da eficiência 
inter e intra setores de atividade. 
 Benchmarking Interno: Representado pela comparação da eficiência 
entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou 
divisões. 
 Benchmarking Competitivo:Análise competitiva, envolvendo as 
concorrentes diretas, para identificar diferenças no desempenho das 
organizações, em vertentes como produtividade, crescimento, custos, 
investimentos e inovação. 
 Benchmarking Funcional: Caracterizado por ser investigada uma função 
ou processo específico, não sendo necessário se comparar unicamente 
com as empresas concorrentes. 
 Benchmarking Estratégico: Aborda grupos de tarefas ou funções em 
processos mais complexos que atravessam a organização 
transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, 
mesmo de diferentes ramos de atividade, como por exemplo, o processo 
desde a entrada de um pedido do cliente até à entrega do produto. 
 
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 Etapas para realização de Benchmarking 
De forma geral existem seis etapas que dividem a prática de benchmarking: 
I - Planejamento: 
i - Identificação de áreas, processos ou atividades a serem melhoradas. 
ii - Definição de critérios e indicadores para medição das atividades. 
iii - Identificação de organizações participantes/parceiras. 
II - Recolhimento de dados 
III - Análises e comparações 
IV - Elaboração e implementação do plano de mudanças 
V - Avaliação de melhorias 
VI – Repetição 
 
 
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 PENSAMENTO ENXUTO 
Segundo Lorenzon (2008) o termo Pensamento Enxuto – Lean Thinking, refere-se 
aos conceitos de Produção Enxuta, conceito que não se restringe a um sistema de 
produção, e é, na verdade, um sistema de negócios que se aplica à empresa como 
um todo. 
O pensamento enxuto é uma forma de: 
 Especificar valor; 
 Alinhar, na melhor sequência, as ações que criam valor; 
 Realizar atividades sem nenhuma interrupção; 
 Realizar atividades de forma cada vez mais eficaz. 
 
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o Os 5 princípios do Pensamento Enxuto 
Uma forma de compreender a ideia do Pensamento Enxuto foi a criação, por James 
Womack e Daniel Jones, dos 5 princípios, descritos como: 
 Especificar o valor: O valor deve ser especificado pelas necessidades dos 
clientes e avaliado por meio de ferramentas administrativas. A partir da 
contemplação das necessidades dos clientes as empresas buscam um 
preço específico que viabilize sua manutenção e aumento dos lucros por 
meio da melhoria contínua dos processos e da qualidade e redução dos 
custos. 
 
 Fluxo de valor: Representa as ações necessárias para se elevar um 
produto específico, passando pelas três tarefas gerenciais críticas de um 
negócio: 
o Tarefa de solução de problema: Vai da concepção até o lançamento 
do produto, passando pelo projeto e pela engenharia; 
o Tarefa de gerenciamento da informação: Vai do recebimento do 
pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma; 
o Tarefa de transformação física: Vai da matéria-prima ao produto 
acabado nas mãos do cliente. 
Em resumo, representa as atividades específicas necessárias para 
projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção ao 
lançamento, do pedido à entrega e da matéria prima às mãos do cliente. 
Nessa etapa todas as formas de desperdício devem ser eliminadas. 
 
 Fluxo: Procura uma visão abrangente de todas as atividades necessárias 
para a produção de um produto ou serviço. 
o A relação das atividades com seus custos e duração; 
o A relação entre as atividades; 
o Caracterização e quantidade de material; 
o Classificação de equipamentos; 
o Informações que completam as unidades necessárias para análise. 
 
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 Produção puxada: Identificar o momento em que o cliente necessita do 
produto e realizar a entrega neste momento. É oposta à produção 
tradicional, empurrada. Sendo assim, nada deve ser produzido pelo 
fornecedor sem que o cliente solicite. 
 
 Perfeição: Necessidade de se criar um círculo permanente de criação de 
valor e eliminação de desperdício. 
O Quadro 2 apresenta uma visão esquemática de integração dos objetivos do 
Pensamento Enxuto com os cinco princípios, sendo listados, também, elementos 
fundamentais e exemplos de aplicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 – Visão entre os cinco princípios e as ferramentas 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
 
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o Os 14 princípios do Modelo Toyota 
Segundo Lorenzon (2008), em uma pesquisa desenvolvida por Jeffrey Liker após 
visita em várias plantas da Toyota, escritórios de venda, centros de distribuição e 
fornecedores, entrevistando gerentes das áreas de produção, vendas, 
desenvolvimento de produtos, logística e etc., ele sintetizou os resultados em 
formato de princípios, denominado “Quatorze princípios do Modelo Toyota. 
O objetivo foi facilitar a divulgação e aumentar a aprendizagem. Eles foram 
agrupados em seções denominadas 4Ps: 
 Filosofia (Philosophy): Trata-se do pensamento de longo prazo, 
fundamentando a construção de uma empresa com caráter de 
aprendizagem capaz de adaptar-se às mudanças no ambiente interno e 
externo, propiciando sua sobrevivência; 
 
 Processo (Process): São as condições favoráveis que produzem 
resultados favoráveis; 
 
 Pessoal e Parceiros (People/Partners): Um conjunto de atitudes como, 
respeitar, desafiar e desenvolver, com o objetivo de apoiar a melhoria e o 
desenvolvimento contínuo das pessoas; 
 
 Problemas (Problem Solving): Aprendizagem e melhoria contínua. O 
resultado de uma análise competente, proposta e implementação da 
solução, reflexão e comunicação das lições aprendidas é muito importante 
para a aprendizagem. 
Os quatorze princípios identificados por Jeffrey Liker que norteiam o Modelo Toyota 
de Produção é o resultado de 20 anos de estudo desse autor na empresa. São eles: 
Filosofia de longo prazo 
 Princípio 1: Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo 
prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 
O processo certo conduzirá aos resultados certos 
 Princípio 2: Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas 
à tona. 
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 Princípio 3: Usar sistemas puxados para evitar a superprodução. 
 
 Princípio 4: Nivelar a carga de trabalho. 
 Princípio 5: Construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter 
a qualidade desejada logo na primeira tentativa. 
 
 Princípio 6: Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da 
capacitação dos funcionários. 
 
 Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. 
 
 Princípio 8: Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que 
atenda aos funcionários e processos. 
Valorização da organização pelo desenvolvimento de seus funcionários 
e parceiros. 
 Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o 
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 
 
 Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a 
filosofia da empresa. 
A solução contínua da raiz dos problemas conduz à aprendizagem 
organizacional 
 Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, 
desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 
 
 Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender completamente a 
situação. 
 
 Princípio 13: Tomar decisões lentamente por consenso, considerando 
completamente todas as opções; implementá-las com rapidez. 
 
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 Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão 
incansável e pela melhoria contínua. 
A Figura 1 representa a relação entre as quatros seções (4Ps) e os 14 Princípios do 
Modelo Toyota. 
 
Figura 1 – Relação entre os 4 P’s e os 14 princípios 
Fonte: Lorenzon apud Liker, 2008 
 
 
O Quadro 3 apresenta uma comparação entre os cinco princípios do Pensamento 
Enxuto e os quatorze princípios do Modelo Toyota. 
 
 
 
 
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Quadro 3 - Comparação entre os Cinco e os Quatorze Princípios 
 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
Os 14 princípios de Jeffrey Liker assemelham-se a um desdobramento dos 5 
princípios proposto por James Womacke Daniel Jones. Por estarem mais bem 
divididos, os princípios de Jeffrey Liker facilitam mais a implementação da produção 
enxuta. 
 
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 PRODUÇÃO ENXUTA 
Segundo Lorenzon (2008) a expressão Produção Enxuta - Lean Production foi 
cunhada pelo pesquisador John F. Krafcik do IMVP (International Motor Vehicle 
Program – Programa Internacional de Veículos Automotores) que enfatizava que 
empresas praticantes da Produção Enxuta, dentre outros benefícios, obtinham 
elevado nível de qualidade e produtividade. 
Esta forma de gerir a produção foi definida como “enxuta” por utilizar menores 
quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: 
 Metade do esforço dos operários 
 Metade do espaço para fabricação 
 Metade do investimento em ferramentas 
 Metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos 
em 
 Metade do tempo. 
Requer também bem menos de metade dos estoques no local de fabricação além de 
resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade 
de produtos. 
A Produção Enxuta combina as vantagens das produções artesanais e em massa. 
Porém ela evita os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. 
Com essa finalidade, emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos 
os níveis da organização, além de máquinas flexíveis e cada vez mais 
automatizadas para produzir imensos volumes de produtos de grande variedade. 
Foi desenvolvida para aumentar a eficiência da produção pela eliminação 
consistente e eficiente dos vários tipos de desperdícios que envolve um sistema de 
produção. 
Um processo de produção, em geral, é composto por várias etapas e atividades, 
podendo tornar-se bastante complexo. Para propiciar a identificação das perdas 
necessita-se reconhecer a sua natureza. 
Taiichi Ohno propõe as seguintes categorias: 
 Perda por superprodução: Pode ser dividida em perdas quantitativas e 
perdas antecipadas; a superprodução quantitativa é a perda por produzir 
além do volume programado e perda por superprodução antecipada é a 
perda decorrente de uma produção realizada antes do momento 
necessário. 
 
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 Perda por espera: Pode ser de dois tipos: 
o Perdas por espera do processo: Acontece, por exemplo, quando um 
lote inteiro permanece esperando liberação, enquanto o lote 
precedente é processado, inspecionado ou transportado. 
o Perdas por espera do lote: Acontece, por exemplo, quando os 
componentes de um lote esperam até que o processamento de todo 
o lote seja concluído. 
 Perda por transporte: Todo transporte é desperdício e a otimização do 
transporte é, no limite, sua eliminação total. 
 
 Perda do processamento em si: Consiste naquelas atividades de 
processamento que são desnecessárias para que o produto/serviço 
adquira as características desejadas ou especificadas pelo cliente. 
 
 Perda por fabricação de produtos defeituosos: Consiste na produção 
de peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem as 
especificações de qualidade requeridas pelo projeto. 
 
 Perda por movimentação: Consiste nos movimentos desnecessários 
realizados pelos operadores na execução de uma operação. 
 
 Perda por estoque: Consiste nas manutenções de estoque de matérias-
primas, material em processamento e produtos acabados. 
Lorenzon (2008) apresenta que, a perda mais relevante é a por superprodução, uma 
vez que esta causa a maioria dos outros tipos de perdas. Produzir mais cedo ou em 
quantidade maior que o desejado pelo cliente leva, necessariamente, à formação de 
estoque em algum ponto posterior no processo, o material fica esperando para ser 
processado na operação seguinte. Além disso, possíveis irregularidades somente 
serão identificadas na próxima etapa, quando houve um elevado número de produto. 
O movimento do operário na área de produção deve ser movimento de trabalho, ou 
movimento de agregação de valor. No entanto, as atividades dos operários podem 
ser divididas em duas diferentes maneiras: trabalho e perdas. 
 
 
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A Figura 2 ilustra os movimentos dos operários. 
 
Figura 2 – Classificação dos movimentos dos operários 
 
 
Fonte: Lorenzon apud Ohno, 2008. 
 
 O trabalho pode ainda ser subdividido em dois grupos: 
 Trabalho efetivo: Que adiciona valor (value added work), que significa 
alguma forma de processamento 
 Trabalho auxiliar: Que não adiciona valor (non value added work), mas é 
necessário para dar suporte ao trabalho que adiciona valor. 
Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou ações que 
geram custos, porém não adicionam valor ao produto ou serviço. 
 
 
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 CONSTRUÇÃO ENXUTA 
Koskela (1992) define a produção como um fluxo de materiais e/ou informações 
desde a matéria-prima até o produto acabado. Nesse fluxo, o material pode estar 
sendo processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar esperando - pelo 
processamento, inspeção ou movimentação. O processamento representa o aspecto de 
conversão do sistema de produção: a inspeção, a movimentação e a espera representam os 
aspectos de fluxo da produção. 
Os processos referentes aos fluxos podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor 
refere-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Na maioria dos casos, somente as 
atividades de processamento agregam valor ao produto. 
Esta nova filosofia aplicada à indústria da construção caracteriza-se por meio de conceitos, 
princípios e métodos, Figura 3. 
 
Figura 3 – Diferentes níveis da construção enxuta 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
 
Segundo Lorenzon (2008) Lauri Koskela definiu a concepção inicial da Construção Enxuta 
baseada na observação de que existem dois aspectos em todos os sistemas de produção: 
fluxo e conversão. 
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Enquanto todas as atividades consomem recursos e tempo somente algumas agregam de 
maneira efetiva material ou informação ao produto. São consideradas como atividades 
que agregam valor, por exemplo, assentamento de tijolos na execução de alvenaria, 
concretagem etc. As atividades improdutivas são as que representam as perdas no 
processo, por exemplo, retrabalhos e operário parado por falta de material ou 
informação. 
Koskela (1992) descreve o modelo de produção convencional denominado por 
modelo de conversão, nos seguintes itens: 
 Processo de produção é a conversão de entradas em saídas; 
 Processo de conversão pode ser dividido em subprocessos que também 
são processos de conversão (Figura 4); 
 Minimização dos custos de cada subprocesso pode minimizar o custo total 
do processo; 
 Valor de saída do processo está associado com o valor de entrada do 
processo. 
Figura 4 – Divisão de processos em subprocessos 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
A mudança mais importante para a implantação da Construção Enxuta é a 
introdução de uma nova forma de entender os processos. 
O modelo dominante na construção civil costuma definir a produção como um 
conjunto de atividades de conversão que transformam os insumos (materiais, 
informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, 
revestimentos etc.) ou finais (edificação). 
Na Construção Enxuta, assume-se que o processo consiste em fluxo de materiais, 
desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades 
de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção, Figura 5. 
27 
 
 
Figura 5 – Fluxo de Materiais 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
Para Arantes (2008) a forma de se aplicar o Lean Construction passa por primeiro 
considerar os princípios e depois perceber como estes podem ser implementados 
recorrendo a técnicas e processos especialmente desenvolvidos (ferramentas). O 
Quadro 4 sintetiza a que níveis podem acontecer mudanças da gestão da 
convencional para a filosofia da Construção Enxuta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Quadro4 - Gestão Convencional x Construção Enxuta 
GESTÃO CONVENCIONAL DA CONSTRUÇÃO CONSTRUÇÃO ENXUTA 
É esperado acontecerem mudanças de 
definições e erros de projeto durante a 
construção, que serão resolvidos e novamente 
preparados pela equipe de construção 
Projeta-se o produto e processo de construção 
em conjunto para evitar erros/omissões de 
projeto e dimensionamento que levantam 
questões de possibilidade de execução 
O gestor é o único responsável pelo 
planejamento 
Os gestores são os primeiros responsáveis pelo 
planejamento (processos e fases), e os 
encarregados e trabalhadores são os últimos 
(operações) 
Assume-se que reduzindo o custo de uma peça 
irá reduzir o custo de todo o projeto – o todo é 
a soma das partes 
Trata-se todo o projeto como um sistema e faz-
se uso do Custo-Meta para alcançar as reduções 
do custo de projeto – o todo é mais que a soma 
das suas partes 
Empurra-se a produção ao nível local pensando 
erradamente que será a forma de alcançar 
eficiência global 
Empurra-se a produção para maior 
processamento do sistema considerando ser a 
única forma de alcançar eficiência global 
É guiado pelo paradigma de retornos em 
termos de prazo, custo e qualidade 
Desafia-se o paradigma de retorno em termos 
de tempo, custo e qualidade ao remover as 
fontes de desperdício nos processos de forma a 
promover um melhor e mais fiável fluxo de 
trabalho 
Não se planeja ou controla as operações de 
produção, espera-se até que os problemas 
aconteçam para reagir, no sentido de voltar a 
ter o projeto no rumo definido 
Planeja e controla as operações de produção de 
forma a prevenir que os indicadores de 
evolução do projeto não se desviem dos prazos 
e custos definidos 
Considera fornecer valor ao cliente quando se 
maximize a performance em relação ao custo 
Considera fornecer valor ao cliente quando o 
valor do produto é aumentado (a infraestrutura 
efetivamente corresponde às necessidades do 
cliente) através da gestão do processo de valor 
da construção 
Fonte: Adaptado de Arantes, 2008. 
 
29 
 
 
o Os 11 princípios da Construção Enxuta 
Koskela (1992) apresenta uma forma de planejamento e controle da produção por 
meio de onze princípios procurando atender aos quesitos prazo, qualidade e custos. 
Esses princípios são descritos como: 
 Reduzir a parcela das atividades que não agregam valor: Todo 
processo é composto por dois tipos de atividades, as que agregam valor e 
as que não agregam valor ao cliente. As atividades que agregam são 
denominadas dessa maneira, pois conseguem converter material ou 
informação em valor para o cliente. As atividades que não agregam valor 
são também denominadas de desperdícios, pois embora consumam 
tempo, espaço e recursos não agregam qualquer valor. O interesse está 
em identificar esse tipo de atividade e buscar sua diminuição ou eliminação. 
 
 Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos 
clientes: Processo gerador de valor que identifica os clientes internos de 
cada etapa do processo de produção, identificando suas necessidades e 
também os clientes externos, identificando e analisando os requisitos 
desses clientes. Essas informações devem ser consideradas na gestão da 
produção e no desenvolvimento de produto. 
 
 Reduzir a variabilidade: Existem vários tipos de variabilidade, como: 
o Variabilidade da matéria-prima: Dimensões, características, etc. 
o Variabilidade do próprio processo: Equipamentos utilizados, tempo 
para execução, etc. 
o Variabilidade na demanda: Necessidade e interesse dos clientes, etc. 
Alguns desses tipos de variabilidades são mais facilmente possíveis de 
serem reduzidas, como as de matéria-prima, outras variabilidades, 
como os de processos, podem ser combatidas com dispositivos poka-
yoke (a prova de erros) e outras como, a demanda que envolve fatores 
como expectativa dos clientes e disponibilidades de recursos são mais 
difíceis de serem reduzidas; 
 Reduzir o tempo de ciclo: O tempo de ciclo pode ser definido como o 
somatório de todos os tempos necessários para ser produzir um 
determinado produto. Esses tempos podem ser, por exemplo, de transporte 
30 
 
 
de material, de processamento, de espera e de inspeção. A identificação 
de ocorrências como “espera” (de material, de informação etc.) como um 
tempo improdutivo promovendo sua redução ou eliminação ou ainda a 
eliminação da necessidade de “inspeção” possibilitará a compressão do 
tempo total desta série de atividades. A diminuição do tempo de ciclo 
propiciará uma entrega mais rápido do produto ao cliente; 
 
 Simplificar por meio da redução do número de etapas: Quanto maior o 
número de etapas de um processo produtivo, maior será a tendência de 
possuir um número maior de atividades que não agregam valor. São 
consideradas favoráveis as ações como a redução de etapas de um 
processo produtivo, utilização de mão-de-obra polivalente e consolidação 
das atividades. 
 
 Aumentar a flexibilidade de saída: Possibilidade de alterar os requisitos 
de diferentes clientes, adequando as características finais dos produtos ou 
serviços. Resultados favoráveis podem ser obtidos por meio da adoção de 
tecnologias construtivas mais facilmente ajustáveis e também com a 
utilização de mão-de-obra polivalente possibilitando melhorar o 
atendimento das necessidades finais dos clientes; 
 
 Aumentar a transparência do processo: A falta de transparência de um 
processo de produção aumenta a possibilidade de erro, portanto a redução 
da visibilidade desses, diminuindo a motivação para a melhoria. A 
transparência torna visíveis possíveis distorções no processo facilitando 
sua correção. Isto pode ser alcançado fazendo com que o processo seja 
observável por meio de ajustes no arranjo físico ou com a utilização de 
controles visuais possibilitando que qualquer pessoa possa promover 
comparações com padrões e reconhecer imediatamente divergências. 
Outra forma de atingir a transparência consiste na aplicação de 
procedimentos que eliminem a desordem e estimulando a arrumação como 
a ferramenta 5S. As informações devem ser disponíveis para todos e não 
somente para a gerência. Esse princípio é um dos que mais promove o 
envolvimento da mão-de-obra. 
31 
 
 
 
 Focar o controle no processo completo: Um processo de produção pode 
atravessar vários níveis organizacionais podendo inclusive ir além dos 
limites físicos da empresa, envolvendo fornecedores e clientes. O emprego 
de elemento responsável por todo o processo e a utilização de equipes de 
funcionários autogerenciáveis propicia o controle de um processo de 
produção. Mesmo processos complexos devem apresentar condições de 
serem controlados e medidos, de preferência pela aplicação de indicadores 
globais que indicadores locais. 
 
 Introduzir melhoria contínua no processo: O esforço de diminuir o 
desperdício e aumento da agregação de valor em processo produtivo deve 
ser realizado de forma incremental e interativa. A melhoria contínua pode 
ser institucionalizada por meio do estabelecimento de metas como, por 
exemplo, redução do estoque e apresentação de propostas para atingi-las. 
Uma alternativa complementar é estimular a mão-de-obra para a 
responsabilidade de utilização de boas práticas, recompensando-a e 
desafiando o seu desenvolvimento. Atuar nas causas dos problemas não 
apenas nos seus efeitos. 
 
 Manter o equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: Para 
qualquer processo de produção, tanto o fluxo quanto os aspectos de 
conversão têm potenciais diferentes de melhoria. A adoção de novas 
tecnologias tem impacto maior nas conversões, e em geral, a melhoria no 
fluxo pode ser iniciada com pequenos investimentos, mas normalmente 
exige um tempo mais longo que a melhoria na conversão. 
 
 Benchmarking: Estabelecimento de metas e de ações para atingi-las 
baseado em comparações com os melhores resultados de processos 
semelhantes.Identificar os líderes do mercado, verificando os resultados 
de seus empreendimentos e promovendo análise dos seus pontos fortes e 
fracos. A adoção desses procedimentos exige ajustes, adaptação e 
aprimoramento, possibilitando um avanço na ideia original. 
32 
 
 
Muitos desses princípios são bem próximos, como por exemplo, os princípios 
“Reduzir a parcela das atividades que não agregam valor”, “Reduzir o tempo de 
ciclo” e “Simplificar por meio da redução do número de etapas” buscam identificar, 
reduzir ou eliminar atividades denominadas de desperdícios. 
Aspectos de qualidade podem ser contemplados no princípio “Reduzir a 
variabilidade” e o gerenciamento de prazo pode ser considerado no princípio 
“Reduzir tempo de ciclo”. 
As necessidades do cliente encontram-se atendidas em “Aumentar o valor do 
produto considerando as necessidades dos clientes” e “Aumentar a flexibilidade de 
saída”. 
Essa série de princípios mostra-se bastante abrangente, pois influencia vários 
aspectos de uma empresa como, por exemplo, controle de processos, identificação 
de desperdícios, envolvimento e motivação de funcionários, etc. Com o intuito de 
atingi-la, Koskela (1992) sugere a utilização de métodos e ferramentas e destaca os 
mais importantes: 
 Just-in-time 
 Gestão pela Qualidade Total 
 Redução do tempo 
 Engenharia simultânea 
 Reengenharia 
 Gestão visual 
 Envolvimento dos funcionários. 
Segundo Lorenzon (2008) os onze princípios de Lauri Koskela foram propostos 
antes dos cinco princípios de James Womack e Daniel Jones. O Quadro 5 apresenta 
uma comparação entre eles. 
33 
 
 
Quadro 5 - Comparação entre os onze princípios de Lauri Koskela e os cinco 
princípios de James Womack e Daniel Jones 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
 
Quando comparados, os onze princípios se enquadram-se em um nível de maior 
detalhamento, facilitando sua compreensão e aplicação na construção civil, pois este 
é notoriamente um setor produtivo complexo e abrangente. 
 
34 
 
 
o Aplicação de Ferramentas na Construção Enxuta 
A seguir são apresentadas algumas ferramentas aplicadas na Construção Enxuta. 
 5S 
Lorenzon (2008) a apresenta como uma ferramenta utilizada como elemento 
facilitador do trabalho em equipe, pois consiste em uma série de atividades 
utilizadas para eliminação das perdas que contribuem para a ocorrência de erros e 
defeitos. 
O termo 5S é derivado de cinco palavras, em japonês, que têm por início a letra S, 
descritas a seguir: 
 Seiri - Senso de utilização: Separar o material útil do que não é útil, 
eliminando o desnecessário. Consiste em selecionar os materiais 
classificando-os por: uso frequente, pouco uso e sem uso. Após a seleção 
eliminar o que é desnecessário do local de trabalho. Com este senso, os 
benefícios são vários, como: facilidade de trânsito, aumento do espaço no 
local de trabalho, facilidade de limpeza, entre outros benefícios. 
 Seiton - Senso de organização: Identificar e arrumar tudo, para que 
qualquer pessoa possa localizar facilmente. Este senso define os locais 
apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais, 
ferramentas, equipamentos e utensílios. 
 Seiso - Senso de limpeza: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando 
as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. Buscar eliminação da 
sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente. Este senso 
não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não sujar. 
 Seiketsu - Senso de higiene e padronização: Manter um ambiente de 
trabalho sempre favorável à saúde e higiene. Este senso busca manter os 
três primeiros “S”, de forma contínua e padronizada. 
 Shitsuke - Autodisciplina: Fazer dessas atitudes, ou seja, da ferramenta, 
um hábito, transformando os 5S num modo de vida, caracterizado pela 
educação e o compromisso. Desenvolve o hábito de observar e seguir 
normas e procedimentos, como a atender às especificações. Disciplinar é 
praticar, para que as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É uma 
forma de criar bons hábitos. É um processo de repetição e prática. 
 
35 
 
 
A Figura 6 representa o relacionamento entre os Cinco Sensos. 
 
 
 
Figura 6 – Relacionamento entre os 5 Sensos 
Fonte: Lorenzon, 2008. 
 
 
36 
 
 
 Poka-yoke – Aprova de Erros 
Poka-yoke é um método que ajuda os operários a evitarem erros em seu trabalho, 
tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento 
de um componente, etc. 
Há duas maneiras nas quais Poka-yoke pode ser usado para evitar e corrigir erros: 
 A Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo muito eficaz, porque 
paralisa o processo produtivo até que a condição causadora de defeito 
tenha sido corrigida. Esse dispositivo identifica situações de maior 
gravidade. 
 A Poka-yoke de advertência permite que o processo produtivo que está 
gerando o defeito continue mesmo no caso de os trabalhadores não 
atenderem ao aviso de alerta. 
A frequência com que ocorrem os defeitos e o fato de eles poderem ou não ser 
corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre estes dois 
métodos. 
 
37 
 
 
1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ARANTES, Paula Cristina Fonseca Gonçalves. Lean Construction – Filosofia e 
Metodologias. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Engenharia, Universidade do 
Porto – Portugal, 2008. 
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. 
Center for Integrated Facility Engineering - CIFE. Department of Civil Engineering, 
Stanford University – EUA, Technical Report, 1992. 
KUREK, Juliana; PANDOLFO, Luciana Marcondes; PANDOLFO, Adalberto; 
RINTZEL, Rodrigo; TAGLIARI, Leandro. Implantação dos princípios da Construção 
Enxuta em uma empresa construtora. Revista de Arquitetura da IMED, 2013. 
Disponível em: https://seer.imed.edu.br/index.php/arqimed/article/view/472. Acesso 
em: 21 de agosto de 2020. 
LORENZON, Itamar Aparecido. A medição de desempenho na construção enxuta: 
estudos de caso. Dissertação de Doutorado. Departamento de Engenharia de 
Produção, Universidade Federal de São Carlos – UFSCAR. São Carlos, 2008. 
MACHADO, Ricardo L.; HEINECK, Luiz Fernando M.; Estratégias de produção para 
a construção enxuta. Universidade Católica de Goiás e Universidade Federal de 
Santa Catarina, 2015. Disponível em: 
https://www.academia.edu/26443808/ESTRAT%C3%89GIAS_DE_PRODU%C3%87
%C3%83O_PARA_A_CONSTRU%C3%87%C3%83O_ENXUTA. Acesso em: 21 de 
agosto de 2020.