VISÃO SISTÊMICA E GESTÃO DE PROCESSOS EM PROJETOS

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VISÃO SISTÊMICA E GESTÃO DE PROCESSOS EM PROJETOS 
 
01 - ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE 
Visão Sistêmica e Gestão de Processos em Projetos. 
Vamos lembrar que administrar é o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso dos 
recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz por meio 
das pessoas. 
A Administração pode ser aplicada em vários tipos de organizações, como empresas, escolas, 
hospitais, universidades, organizações não governamentais, órgãos do governo. 
Para termos um conceito mais geral, vamos definir organização como qualquer empreendimento 
estruturado e constituído para um determinado fim, não importando o seu ramo de atividade, a sua 
constituição legal ou sua finalidade. 
Mas vale reforçar o conceito de empresa, pois muitos de vocês, futuros administradores, terão como 
objetivo profissional ingressar neste tipo específico de organização. Empresa é uma organização 
social constituída por uma ou mais pessoas, com a finalidade de prestar serviços à comunidade, seja 
por meio de produtos ou serviços. Tem como finalidade a obtenção de lucros. 
Fique atento: usaremos o termo "organização" de duas formas. O primeiro uso será "organização" 
para denominar uma entidade (como a empresa) e o segundo uso será "organização" como uma 
etapa do processo administrativo. 
 
A ETAPA DE ORGANIZAÇÃO DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Considerando que o processo administrativo é composto pelas etapas de planejamento, organização, 
direção e controle, será importante que você tenha em mente que o foco desta disciplina é a etapa 
específica de organização. 
Organizar significa dispor os seus recursos e atividades em uma determinada estrutura, de modo que 
planos possam ser definidos, executados e controlados. Dessa forma, a organização será capaz de 
atingir seus objetivos. 
A organização (por exemplo, uma empresa) é composta por várias áreas, como marketing, finanças, 
produção, recursos humanos. Ao organizar os seus recursos, será importante que você visualize a 
empresa a partir de todos os seus componentes e inter-relações. 
 
ENFOQUE SISTÊMICO: ABORDAGEM PARA O DESENHO DE ORGANIZAÇÕES 
Em 1950, o biólogo Ludwig Von Bertalanffy procurou, por meio da proposição da denominada Teoria 
dos Sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da ciência. 
 
Aplicado à gestão de organizações, o enfoque sistêmico procura desenvolver: 
• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas; 
• Um enfoque interativo do todo, o qual não permite a análise em separado das suas partes, em 
virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser 
tratadas fora do contexto deste; e 
• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos 
entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transição, especificados em função dos 
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. 
 
Uma organização também pode ser considerada um sistema, assim como propõe a Teoria de 
Sistemas de Bertalanffy. Nesse sentido, faz-se importante definir o que é um sistema: "é um conjunto 
de partes que interagem e que são interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário 
com determinado objetivo e efetuam determinada função." Por exemplo, a empresa (o todo) é formada 
pelas áreas de produção, finanças, vendas, recursos humanos (as partes). 
 
Todas as áreas devem interagir e depender umas das outras para que o produto chegue até o cliente 
e a partir disso a empresa possa obter sua receita de vendas. A área de vendas de uma empresa 
precisa manter constante interação com a área de produção; já a área de produção precisa interagir 
com a área de compras para que obtenha as matérias-primas necessárias para a fabricação do 
produto; toda a empresa precisa manter relações com a área de finanças, de modo que obtenham os 
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recursos financeiros necessários para que o trabalho possa ser feito; a área de recursos humanos 
precisa apoiar as demais áreas para auxiliar na alocação e gestão de pessoas. 
Uma forma de visualizar a organização e suas partes é por meio de suas áreas funcionais, que podem 
ser: 
 
ÁREAS FUNCIONAIS FINS 
Englobam as funções e as atividades 
desenvolvidas, diretamente, no ciclo de 
transformação de recursos em produtos e 
serviços, bem como a colocação no mercado. 
 
 Podem pertencer a esta categoria as 
seguintes áreas funcionais: 
 
• Administração de marketing: é a função 
relativa à identificação das necessidades de 
mercado, bem como à colocação dos produtos 
e serviços junto aos consumidores. 
• Administração da produção: é a função relativa 
à transformação das matérias-primas e dos 
conhecimentos em produtos e serviços a serem 
colocados no mercado. 
 
ÁREAS FUNCIONAIS MEIOS 
Congregam as funções e atividades que 
proporcionam os meios para que haja a 
transformação de recursos em produtos e 
serviços, e sua colocação no mercado. 
 
Podem ser deste tipo, para uma empresa 
industrial e comercial qualquer, as seguintes 
áreas funcionais: 
• Administração financeira: é a função relativa 
ao planejamento, captação, orçamento e gestão 
dos recursos financeiros, envolvendo também 
os registros contábeis das operações realizadas 
nas empresas. 
• Administração de materiais: é a função relativa 
ao suprimento de materiais, serviços e 
equipamentos, bem como a normatização, 
armazenamento e movimentação de materiais e 
equipamentos das empresas. 
• Administração de recursos humanos: é a 
função relativa ao atendimento dos recursos 
humanos da 
empresa, planejamento e gestão desses 
recursos, de seus desenvolvimentos, benefícios, 
obrigações sociais etc. 
• Administração de serviços: é a função relativa 
ao transporte de pessoas, administração de 
escritórios, documentação, patrimônio 
imobiliário da empresa, serviços jurídicos, 
segurança etc. 
• Gestão empresarial: é a função relativa ao 
planejamento empresarial e ao desenvolvimento 
do sistema de informações. 
 
Além das interações que acontecem entre as 
partes internas da organização, dentro da teoria 
sistêmica é importante destacar as relações da 
organização com o seu ambiente externo. Ele é 
composto por tudo que está fora da empresa, 
como os concorrentes, os clientes, os 
fornecedores, o governo. Considerando que 
mudanças podem ocorrer no ambiente externo, 
as organizações devem se antecipar às 
mudanças e também se adaptar a elas quando 
estas já ocorreram, pois assim as organizações 
poderão se manter atualizadas e competitivas. 
Assim, podem ocorrer situações em que a 
empresa tem que modificar sua estrutura 
organizacional para melhor atuar e reagir às 
ações ambientais externas. Um exemplo disso é 
quando toda a concorrência cria um Serviço de 
Atendimento ao Cliente (SAC) para melhorar o 
relacionamento com ele e, para não ficar atrás 
da concorrência, a empresa também cria uma 
área de SAC dentro da sua estrutura 
organizacional. 
 
AMBIENTE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A era do conhecimento e a integração produtiva e de mercados em escala global pressionam as 
organizações por mudanças. São mudanças que podem exigir a reconfiguração completa não só dos 
elementos tecnológicos, mas também de toda a arquitetura da organização. Deve-se buscar a sintonia 
no relacionamento com todos os interessados na empresa, incluindo clientes, funcionários, 
fornecedores, proprietários e demais agentes que sofram influência do negócio. Uma visão de 
totalidade que oportunize a integração entre as partes internas e a coordenação de operações em 
redes interorganizacionais (a integração com fornecedores, por exemplo) pode contribuir para a 
excelência do formato empresarial. 
Diante desse quadro, o mundo dos negócios tem sido constantemente confrontado com a 
apresentação de novos desenhos organizacionais. São novas possibilidades de organizar o trabalho 
que surgem não só por modismos criados pela "indústria do management",mas também por força de 
valores emergentes na sociedade, que exigem uma resposta por parte dos administradores. O foco no 
cliente e a inovação de produtos e processos são princípios de gestão que têm sido crescentemente 
incorporados. A gestão estratégica de pessoas, por sua vez, traz em seu bojo um conjunto de 
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princípios que amplia cada vez mais as possibilidades do ser humano nas organizações. Os 
profissionais têm buscado cada vez mais um significado, reconhecimento e qualidade de vida em seu 
trabalho. É preciso projetar organizações que oportunizem a aprendizagem e a inovação, tendo em 
vista inseri-las competitivamente em uma economia globalizada, que prima pelo uso intensivo do 
conhecimento e da capacidade humana de criar. 
Portanto, fique atento às mudanças que ocorrem fora da empresa e busque estar sempre atualizado 
acompanhando notícias em jornais e revistas. 
 
02 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - ORGANOGRAMA 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Eles mostram 
como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes 
entre estes. 
 
O organograma ajuda a visualizar: 
 
• Funções importantes que estejam sendo negligenciadas. 
• Funções relegadas a segundo plano ou até mesmo ausentes. 
• A visualizar funções duplicadas. 
• Visualizar funções mal distribuídas. 
• Facilitar o sistema de informação. 
• Fluxo de comunicação dentro da empresa. 
• Cria interação de cargos. 
• Auxilia a graduar e classificar trabalhos e tarefas. 
• Visualizar melhor as necessidades de mudanças organizacionais. 
• No crescimento da empresa. 
Ele deve permitir a visualização da 
estrutura da empresa de forma 
simples e direta. Por ser estático, é 
uma espécie de retrato do 
esqueleto organizacional da 
empresa e não contem qualquer 
descrição de funções ou atribuições 
dos ocupantes dos cargos. 
É constituído de retângulos, 
quadrados ou círculos, ligados por 
linhas horizontais e verticais. Os 
retângulos representam os órgãos 
ou cargos da organização, 
enquanto as linhas representam os 
canais de comunicação. 
 
 
TIPOS DE ORGANIGRAMAS 
Há vários tipos de Organogramas, cada um apresenta características próprias. 
Seriam eles: 
 
ORGANIGRAMA CLASSICO 
Usado para representar um resumo das 
informações estruturais. Neste tipo de 
modelo as unidades 
organizacionais são representadas por 
retângulos, em que se indica seus títulos, que devem refletir suas metas de trabalho particulares. 
 
A altura de colocação dos retângulos é estabelecida em função da posição hierárquica de cada 
unidade na organização: 
DEPARTAMENTO DE 
SISTEMAS E MÉTODOS 
DEPARTAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS 
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O organograma clássico é a representação de unidades 
especializadas em assessoramento, trabalho 
solicitado para estudo apresentação de soluções de um 
problema. As unidades de assessoramento podem 
ser chamadas de staff, diferenciando das demais, chamadas 
unidades de linha. 
 
• Linha – confere ao superior hierárquico o direito de dar ordens 
a seus subordinados e de delegar parte de 
sua autoridade diretamente. 
 
• Assessoria ou staff – quando uma 
pessoa recebe poderes para fazer 
pesquisas, levantamentos e trabalhos 
em áreas específicas, ou ainda, 
quando tem a atribuição de prestar 
aconselhamento sobre determinados 
assuntos. 
 
• Funcional – permite a um cargo ou 
a um órgão atuar sobre elementos 
não ligados diretamente a ele, 
apenas em relação a assuntos 
específicos a sua função na 
organização. O Recursos Humanos 
pode atuar sobre qualquer indivíduo 
da empresa, dentro da área 
específica de sua atribuição, da 
mesma forma, em relação a um 
órgão da empresa ou a um 
departamento, setores, etc. 
 
ORGANOGRAMA NÃO CLÁSSICO 
• Em barras – representados por intermédio de 
longos retângulos a partir de uma base vertical, 
cujo 
tamanho do retângulo é diretamente 
proporcional à importância da autoridade que 
representa. 
• Setorial ou setograma (em setores) – são 
elaborados por meio de círculos concêntricos, 
os quais 
representam os diversos níveis de autoridade a 
partir do círculo central, em que localiza-se 
autoridade 
maior da empresa. 
• Solar ou circular (radial) – seu objetivo é 
mostrar o macrossistema das empresas 
componentes de um grande grupo empresarial. 
• Lambda – apresentam apenas grupos de 
órgãos que possuam características comuns. 
• Bandeira – apresentam grupos de órgãos que 
possuem uma missão especifica e bem definida 
na estrutura organizacional, normalmente em 
quatro níveis 
• Organograma linear de responsabilidade 
(OLR) – possui um diferencial em relação aos 
demais, pois a sua intenção não é apresentar o 
posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-
relacionamento entre diversas atividades e os 
responsáveis por cada uma delas. 
• Informativo – apresenta o máximo de 
informações de diversas naturezas relacionadas 
com cada unidade organizacional da empresa. 
• Dial de Wyllie – na forma de um disco 
separado por círculos concêntricos conforme o 
grau hierárquico e dentro de tais sessões; tem 
por objetivo representar organizações de 
hierarquia dinâmica, com vinculações variando 
conforme o desenvolvimento de novos projetos 
interdepartamentais. 
Em um momento de concorrência acirrada, em 
que os empresários, dirigentes, gerentes e 
administradores precisam tomar decisões cada 
vez mais importantes e mais rápidas, surge a 
necessidade de estruturação para a gestão 
estratégica dos negócios. Assim, com a 
elaboração formal de um organograma, pode-se 
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melhorar o desempenho da organização, já que 
no mundo dos negócios não se pode 
administrar o que não se pode medir. 
A dependência para alcançar os níveis de 
desempenho e os resultados desejados é 
enorme, necessitando atender a relevância 
estratégica e operacional, baseadas em 
responsabilidades definidas formalmente. 
 
O objetivo do organograma é ilustrar de forma clara cada departamento da empresa e seus 
colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores. 
Seu ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem 
é o responsável, quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar 
uma evolução. Em contrapartida, quanto se tem um organograma, as pessoas se tornam muito 
engessadas, mantendo uma hierarquia que muitas vezes, pode atrapalhar o andamento dos 
departamentos e, em alguns casos, até influenciar no desenvolvimento dos funcionários por barreiras 
burocráticas. 
 
03- FORMALIZAÇÃO DA ESTRUTURA - FLUXOGRAMAS 
Todos os processos de uma organização devem ser documentados. Após serem levantadas as 
informações sobre um determinado processo é necessário que se elabore uma representação gráfica 
(figura) que o retrate. Tal representação gráfica recebe o nome de fluxograma. 
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho, de forma analítica, 
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. 
 
O fluxograma tem por objetivo: 
• Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas; 
• Padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos; 
• Possibilitar maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; 
• Facilitar a análise de atividades e de processos; 
• Identificar as atividades críticas de um processo; 
• Conhecer a sequência de realização das atividades, o que oferece uma visão global do processo; 
• Documentar processos para análises futuras, modificações e implementação de melhorias. 
 
As informações básicas, representadas em um fluxograma, podem ser relacionadas aos 
seguintes aspectos: 
• Os tipos de operações ou trâmites que integram o circuito de informações; 
• O sentido de circulação ou fluxo de informações; 
• As unidades organizacionais em que se realiza cada operação; 
TIPOS DE FLUXOGRAMASSão dois os tipos principais de fluxogramas, o vertical e o horizontal. A seguir estudaremos o que é e 
como se elabora cada um. 
 
FLUXOGRAMA VERTICAL 
O fluxograma vertical também é chamado de folha de análise, folha 
de simplificação do trabalho, ou diagrama de processo, e é elaborado 
para representar rotinas simples em seu processamento analítico 
numa unidade organizacional específica da empresa. 
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O fluxograma vertical é formado de colunas verticais; em uma coluna são colocados os símbolos 
convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e inspeção; em outra coluna é 
colocada a descrição do método atual e, por último, uma coluna em que consta o profissional ou 
unidade organizacional que executa a operação. 
 
Os símbolos mais comuns utilizados em fluxogramas verticais são: 
 
 FLUXOGRAMA HORIZONTAL 
O fluxograma horizontal é uma forma de representação gráfica utilizada quando os processos 
descritos envolvem uma grande quantidade de ações, decisões, funções e áreas. 
 
Os seguintes símbolos são utilizados para que possam ser elaborados: 
O fluxograma de colunas é o mais utilizado pelas 
empresas. 
 
Os seus aspectos principais são os seguintes: 
• É utilizado tanto no levantamento quanto na 
descrição de novas rotinas e procedimentos; e 
• Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo 
de informações e de documentos, dentro e fora da 
unidade organizacional considerada. 
 
RECOMENDAÇÕES GERAIS PARA A 
ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS 
Durante a elaboração do fluxograma, devem ser observados alguns cuidados: 
• Inicie fazendo um rascunho da visão global do sistema, você estará contemplando-o na íntegra; 
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• Quando o rascunho estiver pronto, discuta-o com os demais colaboradores; 
• Não existe uma regra para definir o nível de detalhamento adequado para o fluxograma. O ideal é 
que se construa um macrofluxograma considerando um tipo de visão (por área, departamento, 
informação). 
Posteriormente, por módulos, efetue o detalhamento de cada um deles; 
• Não se esqueça que o excesso de detalhes pode complicar mais do que explicar. 
• Divida a folha do fluxograma em colunas, colocando as áreas envolvidas na sequência lógica; 
• O sentido da circulação no fluxo é dado pelas linhas de ligação; elas fornecem a sequência das 
operações. 
04 - GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
As funções gerenciais da administração da produção A administração da produção e operações 
preocupa-se com o planejamento, a organização, a direção e o controle das operações produtivas, de 
modo a se harmonizarem com os objetivos da empresa (SLACK, 2009). 
O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação 
que devem ser seguidas a fim de satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento 
em que essas ações devem ocorrer. 
 
Dentro do planejamento, conforme Slack (2009), destacam-se três níveis importantes: 
• Estratégico: são as políticas corporativas, grandes decisões, como a escolha de uma linha de 
produtos e localização de novas fábricas, de longo prazo e alto grau de risco e incerteza. 
• Tático: envolve a alocação e utilização de recursos, suas decisões estão concentradas a nível 
gerencial, são de médio prazo e moderado grau de risco e incerteza. O planejamento agregado à 
produção é um exemplo. 
• Operacional: está focado nas operações produtivas, como o planejamento e controle da produção e 
controle de estoques, de curto prazo e pequeno grau de risco e incerteza. 
Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão de obra), 
matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades 
planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 
Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando 
tarefas e responsabilidades específicas aos funcionários, motivando-os e coordenando seus esforços. 
O controle envolve a avaliação do desempenho dos funcionários, de setores específicos da empresa e 
dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de medidas corretivas, se necessário. 
 
O SISTEMA DE PRODUÇÃO 
Definimos "sistema de produção" como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas 
envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. 
Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os 
insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle 
(SLACK, 2009). 
 
Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-
primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão de obra, o capital, as máquinas e 
equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos etc. 
O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda a 
composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é 
criado, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how). 
Subsistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa 
assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos 
estejam sendo usados de modo eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O subsistema de 
controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção (SLACK, 2009). 
 
 
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TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo do produto, reveste-se 
de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão 
da produção. 
Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias: 
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha. 
b) Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente). 
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição. 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHA) 
Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o 
produto ou serviço. Os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para 
outro numa sequência prevista. 
 
Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos (SLACK, 2009): 
- A produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis. 
- Produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas 
indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses processos contínuos tendem a ser 
altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer 
diferenciação pouco ou nada permitida. 
 
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência 
e acentuada inflexibilidade. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o 
custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao 
longo do tempo. 
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação em larga 
escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis, 
geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado etc. 
Henry Ford é considerado o "pai" da produção em massa. O engenheiro americano notou que era 
muito mais barato e rápido produzir um modelo de automóvel padronizado. De acordo com o sistema 
fordiano de produção, o automóvel passava por uma esteira de montagem em movimento, e os 
operários colocavam as peças. Logo, cada operário deveria cumprir uma função específica. Dessa 
forma, existiam operários para determinadas funções (pintura, colocar pneus, direção, motor etc.). 
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente analisados antes da adoção de um sistema de 
fluxo em linha. Além da competição,pode-se citar o risco de obsolescência do produto, a monotonia 
dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo. 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTE (FLUXO INTERMITENTE) 
Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros 
produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum 
tempo, o que caracteriza uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes 
apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas 
especificações, temos a chamada produção intermitente por encomenda (SLACK, 2009). 
No sistema de produção intermitente, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são 
agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. 
O produto flui, de maneira irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento é do tipo 
genérico, ou seja, são equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares 
características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do 
equipamento exige uma mão de obra mais especializada, em virtude das constantes mudanças em 
calibragens, ferramentas e acessórios. 
Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume 
de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa 
ineficiência. 
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção 
contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto, a adoção de um sistema 
intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. 
A produção de móveis é um exemplo de sistema de produção intermitente. 
 
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SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS 
O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, 
cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse 
caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de grande duração, com 
pouca ou nenhuma repetição das atividades. Uma das características marcantes dos projetos é o seu 
alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a 
produção de navios, aviões, edifícios, grandes estruturas etc. (SLACK, 2009). 
Obras de grande porte, como o Rodoanel, em São Paulo, fazem parte dos sistemas de produção para 
grandes projetos. 
 
05 - GESTÃO DE PROCESSO PRODUTIVO E QUALIDADE 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Em geral, a área que cuida da gestão de processos produtivos e da qualidade em uma empresa 
chama-se administração da produção e operações. A administração da produção e operações pode 
ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a geração de 
produtos e serviços de uma organização. 
O mercado consumidor influencia a estratégia corporativa da companhia. Essa estratégia está 
baseada na missão da empresa e reflete como ela planeja usar todos os seus recursos e suas funções 
(marketing, finanças, produção e operações) para obter uma vantagem competitiva. A estratégia de 
produção e operações, por sua vez, irá definir como a empresa irá utilizar seus recursos de produção 
(pessoas, instalações, 
máquinas e equipamentos, 
tecnologia, conhecimento 
etc.) para apoiar a 
estratégia corporativa. 
Basicamente, é a 
administração de 
produção e operações que 
irá fazer "acontecer" 
a estratégia corporativa 
(SLACK, 2009). 
 
Ao longo do tempo, a designação de administração da produção vem sendo confundida com a 
atividade fabril (produção). Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, 
pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários ou 
caminhões sendo carregados ou descarregados, e assim por diante. Não resta dúvida de que tudo 
isso tem a ver com a administração da produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, 
escolas e aeroportos, que representam atividades classificadas como serviços, têm também a ver com 
os conceitos e as técnicas utilizadas pela administração da produção e operações. Como a extensão 
desses conceitos e técnicas às atividades de serviços é relativamente recente, nem sempre a 
adaptação é perfeita, e vem se processando gradativamente (CORREA; CORREA, 2008). 
 
DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS 
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, 
tangível, como uma geladeira, um automóvel ou até mesmo um parafuso. Por sua vez, um serviço é 
prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar 
presentes para facilitar ou justificar o serviço. 
Quando somos examinados por um médico, a prestação de um serviço consiste na ação exame – 
diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste 
em colocar à nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas etc. Nesses 
dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação do 
serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, 
quadro-negro, giz, biblioteca etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o 
serviço em si. 
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades 
correspondentes 
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devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes 
naquilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. 
Em ambos os casos, é necessário, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da 
escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas, como: a localização da fábrica, do 
hospital ou da escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e de 
seu controle (CORREA;CORREA, 2008). 
 
Diferenças entre empresas industriais e de serviços: 
CARACTERISTICAS EMPRESAS 
INDÚSTRIAS DE SERVIÇOS 
Produtos Tangível Intangível 
Estoques Comum Impossível 
Padronização de Insumos Comum Dificil 
Inflência da Mão de Obra Média/Pequena Grande 
Padronização dos Produtos Comum Dificil 
 
 
O SISTEMA DE PRODUÇÃO 
A função produção/operação pode ser vista como um sistema. Segundo Russell Ackoff, "um sistema é 
um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e, por 
isso, deve ser estudado como um todo" (apud GAITHER; FRAIZER, 2007). É nesse enfoque que 
iremos estudar um sistema de produção. 
Um sistema de produção recebe insumos (inputs) na forma de materiais, pessoal, serviços públicos e 
informação. Esses insumos são modificados em um processo de transformação para produtos e 
serviços desejados, denominados resultados (outputs). 
Observe a figura: ela representa um modelo genérico de um sistema de produção, também conhecido 
como um processo de transformação. Essa lógica pode ser usada para qualquer organização. 
 
 
 
06 - ANALISE EM PROCESSOS EM MANUFATURA / TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
 
ANALISANDO PROCESSOS EM MANUFATURA 
Iniciaremos apresentando alguns conceitos importantes, tais como: 
• Processo de múltiplos estágios: processo que possui mais de uma etapa. 
• Processo híbrido: processo de múltiplos estágios que consiste de mais de um tipo de processo. 
• Sistema de produção 
para estoque: processo 
para fabricação de 
produtos altamente 
padronizados para 
inventário de produtos 
acabados – as setas 
indicam o ciclo de pedido do cliente. 
 
 
 
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11 
 
• Sistema de produção contra-
pedido: processo de fabricação para 
produtos personalizados para 
atender as necessidades individuais 
dos clientes – as setas indicam o 
ciclo de pedido do cliente. 
 
 
• Modularização: utilização 
de componentes 
padronizados nas 
submontagens paraproduzir produtos 
personalizados – As setas 
indicam o ciclo de pedido 
do cliente. 
 
Davis (2001) descreve que a maioria dos processos que encontramos possui mais de um estágio ou 
etapa de produção de determinados produtos ou serviços, o que caracteriza processos de múltiplos 
estágios, que também podem conter diferentes tipos de processos em cada uma das etapas de 
fabricação, isso caracterizaria processos híbridos. 
Em um determinado mercado, diferentes empresas podem adotar diferentes tipos de processos para 
produzir o mesmo produto ou produtos similares, esta abordagem produz uma alta padronização dos 
produtos para atender às necessidades dos clientes. 
A fabricação para estoque e fabricação contra pedido depende da estratégia operacional e do tipo de 
produto que vai ser fabricado. Um sistema que produz estoque é compatível com a produção de um 
produto altamente padronizado que pode ser armazenado em um estoque final, para ser entregue ao 
cliente rapidamente, relata Davis (2001). Dessa forma, a demanda é previsível para os pedidos futuros 
de clientes. 
 
Já os sistemas contra pedidos: - O sistema contra pedidos limita o processo de produção a poucos 
números de variação a poucos itens altamente padronizados. 
O processo de modulação tenta combinar alta eficiência com algum grau de padronização, onde o 
processo de montagem do produto a partir de inúmeros componentes individuais padronizados. Este 
processo, segundo Davis (2001), é muito utilizado em indústrias de computadores, mas tal processo 
também pode ser utilizado em serviços por exemplo em restaurantes. 
 
COMPACTAÇÃO E DEPENDÊNCIA 
A relação entre vários estágios em um processo e frequentemente definida como o grau de 
compactação no processo. Processos considerados muito compactos, tais como linha de montagem, 
possuem um alto grau dependência entre os estágios. Davis (2001) explica que se uma máquina para 
por causa de um problema de quebra de máquina em um estágio inicial no processo, o trabalho para 
imediatamente em todas as operações consequentes. 
 
Ao exemplificar esta situação, percebe-se: 
GARGALOS 
A capacidade de cada estágio em um processo com vários estágios pode variar, frequentemente, por 
inúmeras razões, incluindo diferentes taxas de saída dos diferentes equipamentos que compõem o 
processo global. Nesta situação, os processos com menor capacidade são conhecidos como gargalos 
dos processos, isso é uma situação existente sempre que um processo tiver capacidade inferior a sua 
demanda, aos analisar este processo, ajusta-o aliviando o processo gargalo e este será transferido 
para outro processo gargalo e assim por diante, com o objetivo de aumentar a capacidade potencial 
do equipamento e do processo. 
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12 
 
Avaliando unicamente a capacidade disponível nesta situação, sem considerar a demanda existente 
descreve Davis (2001), que é importante, quando da análise da necessidade de capacidade de 
processo, não confundir com a capacidade do processo com a demanda pelo produto da empresa. 
Muitas empresas, para a análise deste gargalo, utilizam os conceitos do fluxograma de processo para 
definirem sua sequência de forma gráfica e facilitar a visualização do processo global de produção, 
assim, tem-se uma atividade prioritária para análise e melhoria com uma ferramenta de visualização. 
 
 
07 - INDICADORES DE DESEMPENHO PARA AVALIAÇÃO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
 
A avaliação da governança corporativa pode ser efetuada por uma série de indicadores de 
desempenho, alguns de natureza quantitativa, outros de natureza qualitativa, financeira e não 
financeiras. 
Conforme Oliveira (2006), indicador de desempenho é o parâmetro e o critério de avaliação 
previamente estabelecidos que permitem a verificação da realização, bem como da evolução da 
atividade ou do processo na empresa ou negócio. O autor apresenta 67 indicadores de desempenho, 
separados em 8 grupos, com base na Fundação Programa Nacional de Qualidade (FPNQ) e no 
Balanced Scorecard (BSG). 
 
Esses 8 grupos são os seguintes: 
Grupo 1 – 11 indicadores sob a perspectiva de mercados e clientes. 
Grupo 2 – 8 indicadores sob a perspectiva financeira. 
Grupo 3 – 11 indicadores sob a perspectiva de processos. 
Grupo 4 – 6 indicadores sob a perspectiva do aprendizado e da inovação. 
Grupo 5 – 10 indicadores sob a perspectiva da responsabilidade social. 
Grupo 6 – 13 indicadores sob a perspectiva de gestão de pessoas. 
Grupo 7 – 4 indicadores sob a perspectiva da aquisição e dos fornecedores. 
Grupo 8 – 4 indicadores sob a perspectiva do ambiente organizacional. 
 
 
INDICADORES FINANCEIROS 
Para esses indicadores, vamos tomar como 
base o seguinte DRE simplificado da Empresa 
Alfa: 
• Lucro líquido - É o resultado da receita bruta 
menos os custos e despesas do período 
• Lucratividade - É o resultado da divisão do 
lucro líquido pela receita bruta 
• Margem bruta - É o resultado da divisão entre 
o resultado bruto e a receita líquida. 
• Lucro por ação - É o resultado da divisão do 
lucro após o IR pelo número de ações emitidas 
• Rentabilidade do investimento - A taxa de 
rentabilidade do investimento é calculada da 
seguinte forma: lucro líquido dividido pelo 
investimento. 
• Prazo de retorno do investimento - O prazo 
de retorno do investimento realizado é calculado 
da seguinte forma: investimento dividido pelo 
lucro líquido. 
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido - 
É a divisão do lucro líquido pelo patrimônio 
líquido 
• Liquidez corrente - É o resultado da divisão 
do ativo circulante pelo passivo circulante. Mede 
a capacidade da empresa de saldar seus 
compromissos imediatos. 
• Crescimento da receita - É o total da receita 
no período atual dividido pelo total da receita no 
período anterior. 
• Participação no mercado - Percentual que a 
empresa possui das vendas totais do setor em 
que participa. 
 
INDICADORES NÃO FINANCEIROS 
• Produtividade - Resultado da divisão do resultado obtido pelo esforço despendido 
• Desperdício - Medido pelo percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado. 
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13 
 
• Retenção de pessoas-chave - Número de pessoas-chave com elevado conhecimento que se 
desligaram espontaneamente nos últimos 12 meses dividido pelo total de pessoas-chave da empresa. 
• Satisfação - Percentual de pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas. É 
feita uma pesquisa com os diversos níveis hierárquicos. 
 
 
08 – MELHORIA DE PROCESSO 
 
MELHORIA DE PROCESSOS 
Melhoria de processos é um estudo sistemático 
das atividades e fluxos de cada processo para 
melhorá-lo. 
Sua finalidade é extrair detalhes da cada 
processo, para que possa ser entendido e 
melhorado. 
Um processo envolve o uso dos recursos de 
uma organização para fornecer algo de valor. 
Nenhum serviço pode ser prestado e nenhum 
produto pode ser produzido sem um processo e 
nenhum processo pode existir sem pelo menos 
um serviço ou produto. Desta forma melhorar os 
processos e estar a frente de seus concorrentes 
e obter uma vantagem competitiva. 
 
Mas quando é a hora de melhorar veremos 
alguns conceitos usados por Krajewski 
(2009), tais como quando: 
• Existe um hiato entre prioridades competitivas 
e capacidades competitivas; 
• Está sendo oferecido um serviço ou produto 
novo ou substancial modificado; 
• Os concorrentes estão ganhando ao usar um 
novo processo; 
• A demanda por um serviço ou produto está 
mudando; 
• O custo ou a disponibilidade dos insumos 
mudou; 
• As prioridades competitivas mudaram; 
• Novas tecnologias estão disponíveis; 
• O desempenho atual é inadequado; 
• A qualidade deve ser melhorada; 
• Alguém tem uma ideia melhor. 
Existem 3 princípios que dizem respeito às 
decisões de processo e que são 
particularmente importantes. 
 
1. O elemento essencial para decisões de 
processo bem sucedidas é fazer escolhas 
coerentes e que se adaptem à situação. Essas 
decisões não devem funcionar para finalidades 
opostas, ou seja, a otimização de umprocesso 
não deve ser realizada se proporcionar maiores 
gastos nos demais processos. Um processo 
mais eficiente é o que combina as 
características-chave do processo com a 
adequação estratégica (strategic fit). 
 
2. Embora esta seção esteja focada em 
processos individuais, eles são blocos 
modulares que acabam por criar toda a cadeia 
de valor da empresa. O efeito cumulativo sobre 
a satisfação do cliente e a vantagem competitiva 
são enormes. 
 
3. Quer os processos da cadeia de valores 
sejam realizados internamente quer por 
fornecedores externos, a gerência deve prestar 
atenção especial às interfaces entre os 
Balanced Scorecard: TBSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida 
para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou, ainda, Cenário Balanceado. O termo 
“Indicadores Balanceados” se dá por conta de a escolha dos indicadores de uma organização 
não se restringirem unicamente ao foco econômico-financeiro; as organizações também se 
utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a 
clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso porque 
a somatória desses fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, 
consequentemente criando valor futuro. O Balanced Scorecardreflete o equilíbrio entre 
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre 
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas internas e externa de 
desempenho. 
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14 
 
processos. Ao ter de líder com essas interfaces, 
a necessidade de cooperação interfuncional é 
enfatizada.
. 
KAIZEN 
Nenhum conceito de melhoria continua, existiria sem a expressão "Kaizen", porque como o próprio 
nome em sua tradução significa " melhorar continuamente" esta filosofia quando aplicado a empresa 
identifica os processos de desenvolvimento contínuo nos mais diversos setores e partes da 
organização, tais como econômico, técnico, eficácia, mas sempre com a preocupação da harmonia e 
da consideração humana. Este conceito acaba sendo um grande guarda-chuva, que abrange a 
maioria das práticas voltadas para a qualidade em qualquer âmbito, demostra bem o princípio de sua 
filosofia: nenhum dia deve ser passar sem que algum tipo de melhoria seja alcançado em algum lugar 
da empresa. (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). 
 
O Kaizen busca o aperfeiçoamento constante (incremental), gradual e sistemático para obter um 
aumento de produtividade no ambiente de trabalho ele aplica, a redução dos 3 M´s, na expressão 
japonesa, que são: 
• Muri: Eliminar a sobrecarga de trabalho. 
• Muda: Eliminar o desperdício de tempo, produtor, materiais, etc. 
• Mura: eliminar a irregularidade nas ações, atividades, etc. 
 
TIPOS DE KAIZEN 
Existem duas formas de apresentar a amplitude do Kaizen: Kaizen inovação e Kaizen contínuo. 
O Kaizen inovação, como o próprio nome diz, visa a algo novo, mudar alguma coisa para facilitar o 
processo produtivo ou o sistema administrativo está filosofia está próxima dos conceitos da 
reengenharia e muito usada na qualidade total. O Kaizen Continuo procura manter a continuidade 
doa avanços já atingidos, visando manter a empresa e os funcionários prontos para atingir um novo 
patamar quando necessário, procurando manter a empresa sempre alinhada com as novas 
tecnologias e sistemas que possam contribuir para melhorar o desempenho da empresa. 
 
KAIZEN VERSUS REENGENHARIA - DIFERENÇAS 
Aspectos Kaizen Reengenharia 
Tipo de mudança Cultural e filosófica Cultural e estrutural 
Forma de mudança Gradual radical 
Início No processo existente No ponto zero 
Frequência De uma vez ou contínua De uma só vez 
Tempo consumido Curto Longo 
Nível de participação De baixo para cima De cima para baixo 
Base fundamental Consenso e sensibilização Autocrático e diretivo 
Abrangência Dentro das próprias funções Interfuncional e amplo 
Nível de risco 
associado 
Pouco ou moderado Acentuado e alto 
Tipos de regras Adaptação e evolução Questionamento 
Apoio principal Estatística Tecnologia da informação 
 
 
MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS 
Para Martins (2005) a melhoria de processos se compõe de 4 estágios e um preliminar, como detalha-
se a seguir: 
 
• Estágio preliminar: Uma nova maneira de pensar. É importante ver as coisas sob todos os 
aspectos. As coisas objetos de análise devem ser relacionadas em 4 categorias: causa e efeito, 
oposição, similaridade e proximidade. 
 
1. Estágio: Conceito básico para as melhorias, devemos identificar claramente o problema. Em 
primeiro lugar, devemos entender que sempre pode haver uma melhoria. 
Na área industrial deve-se: 
• Observar as máquinas e tentar descobrir problemas. 
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15 
 
• Reduzir os defeitos a zero, mesmo que isso seja aparentemente impossível. 
• Analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os custos. 
• Procurar os problemas. 
 
2. Estágio: Conceitos básicos para as melhorias. Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria 
em processo devemos entende-lo, e para isso recorremos a representações gráficas e modelos 
conceituais. Um dos mais usados e o 5W2H, que significa: 
• What? (o que?): objeto. 
• Who? (quem?): sujeito. 
• How? (como?): método. 
• Where? (onde?): local. 
• When? (quando?): tempo. 
• Why? (por quê?): razão, objetivo, motivo. 
• How Much? (quanto custa): o valor da atividade executada. 
3. Estágio: Planejamento das melhorias. Os passos para que sejam obtidas as melhorias são: 
• Envolvimento no problema, entendendo-o claramente e, mais, sentindo-o. O cérebro e o 
subconsciente devem estra envolvidos com o problema. 
]• Geração de ideias para a solução. É importante que o envolvimento com os problemas seja 
separado da geração de ideias para resolvê-lo. Uma das maneiras mais eficazes para a geração de 
ideias são os métodos do brainstorming. 
 
4. Estágio: Implementação das melhorias. Toda mudança (mesmo que seja para melhor) pode causar 
problemas. Portanto, deve-se: 
• Entender o cenário (pessoas, maquinas, etc). 
• Tomar diferentes ações para que a implantação de resultado. Tais como: 
• Ações de prevenção: Visando prevenir possíveis problemas (que sejam razoavelmente prováveis), 
eliminando as causas dos problemas em potencial. A pergunta-chave para verificar que ações de 
prevenção deve ser estruturadas é: o que pode dar errado. 
• Ações de proteção: têm objetivo impedir que o problema se alastre, caso tenha ocorrido. 
• Ações de correção: têm por objetivo remover os efeitos gerados pelo problema ocorrido. Não é 
eliminada a causa, mas procura-se eliminar os danos decorrentes. 
09 - FERRAMENTA BÁSICA PARA A TOMADA DE DECISÃO - GRÁFICO DE PARETO 
DESENVOLVER E ANALISAR UMA CURVA ABC. 
CURVA ABC 
A curva ABC é uma ferramenta de análise e pode ser utilizada para análise de níveis e investimento 
em estoques, compras margem de lucro e outras. Ferramental comum em reuniões de gerência e 
diretoria, onde se apresenta os gráficos para tomadas de decisões. 
O nome da curva ABC se deve ao fato de dividirmos os dados em 3 categorias distintas, denominadas 
classes: A, B e C. Existem vários conceitos em seus percentuais, usaremos aqui o referenciado por 
Pozo (2010)., 
 
Para se construir a curva ABC, tem-se, segundo Pozo (2010), quatro passos: 
• Inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, objeto de análise, com 
suas respectivas quantidades, preços unitários e preços totais. 
 
MATERIAL PREÇO UNITÁRIO ($) CONSUMO ANUAL 
(UNIDADES) 
VALOR TOTAL 
A 1,00 10.000 10,000 
B 12,00 10.200 122,400 
C 3,00 90.000 270,000 
D 6,00 4.500 27,000 
E 10,10 7.000 70,700 
F 1.200,00 20 24,000 
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G 0,60 42.000 25,200 
H 2,80 8.000 22,400 
I 4,00 1.800 7,200 
J 60,00 130 7,800 
 
• Obs.: Multiplique o preço unitário pelo consumo dos períodos analisados para obter o valor total de 
cada item consumido do estoque. 
• Colocar os itens em uma tabela decrescente de preços totaise sua somatória total. Essa tabela deve 
estar composta das seguintes colunas: itens, preço total, preço acumulado e porcentagem. 
• O próximo passo é dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos os itens e 
colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna. 
• Finalmente, devemos dividir todos os itens em classe A, B e C, de acordo com nossa prioridade e 
tempo disponível para tomar decisão sobre o problema. 
 
MATERIAL PREÇO UNITÁRIO ($) CONSUMO ANUAL 
(UNIDADES) 
VALOR TOTAL 
A 1,00 10.000 10,000 
B 12,00 10.200 122,400 
C 3,00 90.000 270,000 
D 6,00 4.500 27,000 
E 10,10 7.000 70,700 
F 1.200,00 20 24,000 
G 0,60 42.000 25,200 
H 2,80 8.000 22,400 
I 4,00 1.800 7,200 
J 60,00 130 7,800 
 
• Obs.: Multiplique o preço unitário pelo 
consumo dos períodos analisados para obter o 
valor total de cada item 
consumido do estoque. 
• Nota: Dividindo-se a parte pelo todo e 
multiplicando por 100, temos o percentual da 
parte em relação ao todo. 
Para montagem da curva ABC, foi adotado o 
critério de Pareto, com base na disponibilidade 
de tempo, para tomada de decisão, a montagem 
da curva ficou assim: 
 
Ex.: Temos: "as quantidades multiplicamos pelos preços unitários e preços totais." 
MATERIAL PREÇO UNITÁRIO ($) CONSUMO ANUAL 
(UNIDADES) 
VALOR TOTAL 
A 1,00 10.000 10,000 
B 12,00 10.200 122,400 
C 3,00 90.000 270,000 
D 6,00 4.500 27,000 
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E 10,10 7.000 70,700 
F 1.200,00 20 24,000 
G 0,60 42.000 25,200 
H 2,80 8.000 22,400 
I 4,00 1.800 7,200 
J 60,00 130 7,800 
 
Colocam-se em ordem decrescente os valores identificados e depois se preenche a coluna de 
acumulado até obter o valor total de desembolso com os itens. 
 
POSIÇÃO DO ITEM ITEM DECRESCENTE DEMANDA ACUMULADA % DO VALOR % DO ITEM 
01 C 270.000 10.000 46,02 10 
02 B 122.400 392.400 66,88 20 
03 E 70.700 463.100 78,93 30 
04 D 27.000 490.100 83,53 40 
05 G 25.200 515.300 87,83 50 
06 F 24.000 539.300 91,92 60 
07 H 22.400 561.700 95,74 70 
08 Z 10.000 571.700 97,44 80 
09 J 7.800 579.500 98,77 90 
10 I 7.200 586.700 100 100 
 
Obs.: Para achar o percentual de valor obtenha na posição 01 na coluna de demanda acumulada e 
divida pelo Total acumulado e seu resultado, multiplique por 100 e assim por diante em todas as 
posições dos itens. 
 
Para montagem da curva ABC, foi adotado o critério de Pareto, com base na disponibilidade de 
tempo, para tomada de decisão, a montagem da curva ficou assim: 
Obs.: Os percentuais de itens saem direto dos gráficos, na coluna ao lado no item A, transfere-o para 
o critério, no item B para 30 % deve-se subtrair o valor da tabela do item A para que o ele possa ser 
acumulado, uma vez que A + B + C = 100% dos itens analisados. Quando subtrairmos o valor de B 
(87,83%) de 100%, tem-se o valor percentual dos itens Cs. 
 
POSIÇÃO DO ITEM ITEM DECRESCENTE DEMANDA ACUMULADA % DO VALOR % DO ITEM 
01 C 270.000 10.000 46,02 10 
02 B 122.400 392.400 66,88 20 
03 E 70.700 463.100 78,93 30 
04 D 27.000 490.100 83,53 40 
05 G 25.200 515.300 87,83 50 
06 F 24.000 539.300 91,92 60 
07 H 22.400 561.700 95,74 70 
08 Z 10.000 571.700 97,44 80 
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09 J 7.800 579.500 98,77 90 
10 I 7.200 586.700 100 100 
 
Obs.: Para achar o percentual de valor obtenha na posição 01 na coluna de demanda acumulada e 
divida pelo Total acumulado e seu resultado, multiplique por 100 e assim por diante em todas as 
posições dos itens. 
 
10 - OBJETIVOS DE DESEMPENHO: QUALIDADE, RAPIDEZ, FLEXIBILIDADE, CONFIABILIDADE 
E CUSTO 
Para as organizações que desejam ser bem-sucedidas a longo prazo, a contribuição de sua função 
produção é muito importante. A função produção de qualquer organização, seja ela de produtos ou de 
serviços, propicia suporte à estratégia empresarial, garantindo que os recursos de inputs (entradas) 
sejam corretamente transformados, gerando os outputs (produtos e serviços) necessários para a 
satisfação do cliente. Mas como ela garante o sucesso da estratégia empresarial? 
 
TRADE-OFFS 
Uma das questões importantes a ser decidida por qualquer gerente de produção é a prioridade relativa 
dos objetivos de desempenho, em que a melhoria de um desempenho pode significar a queda do 
desempenho em outro. É a TEORIA DOS COMPROMISSOS, conhecida como trade-offs. Considera-
se a substituição de um aspecto de desempenho por outro (SLACK, 2009). 
Em outras palavras, é muito difícil atingir um alto desempenho nos cinco critérios competitivos, por 
exemplo, ter um produto de alta qualidade a um custo muito baixo é um compromisso muito difícil de 
atingir. Por isso, a teoria dos compromissos sugere que a empresa defina quais são suas prioridades 
competitivas e desenvolva sua estratégia em cima delas. 
Vejamos na figura a seguir os cinco objetivos de desempenho para diferentes tipos de 
organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GANHADORES DE PEDIDO X QUALIFICADORES 
As prioridades competitivas mostram como a produção irá contribuir para ajudar a empresa a ser mais 
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19 
 
competitiva. Outra maneira útil de entender como a empresa irá ganhar mercado é identificar quais 
dos objetivos de desempenho são ganhadores de pedido e quais são qualificadores de pedido 
(SLACK et al.,2009). 
Ganhadores de pedido é um critério que o cliente usa para diferenciar os produtos e serviços de uma 
empresa em relação aos seus concorrentes (SLACK et al., 2009). 
Qualificadores de pedido é um requisito mínimo que o cliente exige para adquirir produtos e serviços 
em um ramo de negócios. O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso 
competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado (SLACK et al., 2009). 
Vamos tentar imaginar qual seria o critério qualificador e ganhador de pedidos para uma empresa de 
fast food. Quando você vai a uma praça de alimentação em um shopping procurando por um 
restaurante de fast food, você provavelmente espera que a sua refeição fique pronta rapidamente. 
Que critério fará você escolher entre um restaurante e outro? Provavelmente as promoções 
destacadas em banners, as variedades de lanches oferecidos e a qualidades do produto serão 
determinantes na sua escolha. Logo, podemos chegar à conclusão de que para uma rede de fast food 
a rapidez será um critério qualificador de pedido, e o custo, qualidade e flexibilidade poderão ser 
ganhadores de pedido (KRAJEWSKI et al., 2005). 
 
 
11 - GESTÃO DA QUALIDADE - DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
Nos mercados altamente competitivos, os gerentes estão reconhecendo o valor da fidelidade do 
cliente. 
Para mantê-la, não é suficiente que uma empresa satisfaça seus clientes – é preciso encantar o 
cliente. Mas é preciso encantar o cliente de maneira contínua e, além disso, proporcionar bons lucros 
para garantir a sobrevivência da empresa. Mas como conseguir isto? 
 
Por meio da Administração da Qualidade Total ou TQM Conforme Slack (2009), o TQM 
influencia a maioria dos setores industriais, por dois pontos: 
• As ideias do TQM exercem forte atração intuitiva para a maioria das pessoas – a maioria de nós 
deseja ser de "alta qualidade". 
• O foco de TQM na melhoria pode resultar em fortes aumentos de eficácia operacional. 
 
Mas qual é a diferença entre TQM e qualidade? 
Qualidade: um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de maneira 
confiável, de maneira acessível, de maneira segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 
TQM: sistema gerencial aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas logo 
após a Segunda Guerra Mundial. É baseado na participação de todos os setores da empresa e de 
todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. 
A gestão da qualidade total é mais do que apenas conferir se um produto tem ou não qualidade, é um 
processo continuo que envolve todos os colaboradores de uma empresa em busca da criação de uma 
cultura organizacional voltada para a melhoria continua.O TQM não está apenas voltado para o 
produto ou serviço final, mas sim busca abordar todo o processo que chegou ao resultado final. 
Ao longo dos anos, muitas pessoas se envolveram na revolução da qualidade. 
 
ORIGENS DO TQM 
A noção de gestão da qualidade total foi 
proposta por Feigenbaum, em 1957. 
Posteriormente foi 
desenvolvida e aperfeiçoada por vários "gurus 
da qualidade", como Deminf, Juran, Ishikawa, 
Taguchi e Crosby. A seguir vamos conhecer as 
contribuições desses pioneiros da qualidade: 
 
ARMAND FEIGENBAUM 
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o 
conceito de "controle da qualidade total", que 
inicia com o 
reconhecimento de que a qualidade é 
responsabilidade de cada um dentro da 
organização. Ele deu ênfase à comunicação 
interdepartamental, principalmente com relação 
ao controle da produção. Assim como Juran, ele 
acreditava na importância do custo da qualidade 
e deu ênfase às formas de medição exatas e ao 
registro desses custos. 
Ele acreditava que era necessário um novo tipo 
de profissional da qualidade, o engenheiro de 
controle da qualidade, que supervisionaria os 
elementos interfuncionais. Ele não aplicou a 
estatística largamente. Os japoneses adotaram 
seu conceito e ampliaram-no para "controle da 
qualidade por toda a organização". Em 
reconhecimento à contribuição de Feigenbaum 
para a melhoria da qualidade, o Prêmio da 
Administração – EAD 2021 
 
20 
 
qualidade de Massachussetts foi denominado 
Armand Feigenbaum (SLACK, 2009). 
 
WALTER A. SHEWHART 
Walter A. Shewhart foi um estatístico da Bell 
Laboratories que desenvolveu os fundamentos 
do controle estatístico de processo atual. 
Shewhart também desenvolveu o ciclo 
"planejar-executar-verificar-atuar" (PDCA – 
plan-do-check-act). Antes do ciclo PDCA, as 
organizações gerenciavam suas atividades 
como se elas houvessem identificado pontos de 
início e de fim 
no processo. O ciclo PDCA utiliza um modelo 
circular para enfatizar a necessidade de 
melhoria contínua. O trabalho pioneiro de 
Shewhart em controle estatístico de processo 
influenciou fortemente Deming e Juran. 
 
W. EDWARDS DEMING 
Um completo entendimento a respeito de 
Controle Estatístico do Processo (CEP) é à 
base da abordagem de Deming para a 
qualidade. De fato, os japoneses ficaram tão 
impressionados com seu conhecimento sobre 
CEP que o convidaram para ensinar esse 
assunto aos trabalhadores e gerentes 
japoneses. Ele enfatizou a importância de uma 
abordagem organizacional global para a gestão 
da qualidade. Por essa razão, insistiu que a alta 
gerência assistisse às suas conferências, 
sabendo que o pessoal de controle da qualidade 
não poderia dar suporte e manter um esforço 
contínuo de qualidade em toda a organização. 
Os japoneses homenagearam a grande 
contribuição de Deming para o sucesso de suas 
companhias dando seu nome para o maior 
prêmio de excelência industrial – o Prêmio 
Deming (SLACK, 2009). 
 
Uma das maiores contribuições de Deming está 
focada na falácia de que os custos aumentam 
com a 
obtenção de produtos de melhor qualidade. Ele 
demonstrou que apenas o oposto é verdadeiro: 
um processo de alta qualidade, é, na verdade, 
menos custoso do que um de baixa qualidade. 
Quando os produtos são feitos corretamente da 
primeira vez, economias substanciais advêm da 
eliminação de pessoal para realizar retrabalhos 
e reparos e do custo de refugar materiais não 
conformes. 
Segundo Deming, 85% dos problemas de 
qualidade gerados em uma empresa podem ser 
atribuídos à 
administração, pois esta tem o poder de tomar 
decisões que impactam os sistemas e as 
práticas 
prevalecentes na empresa. 
 
Sua grande experiência em consultorias em 
companhias como a Ford, Nashua Corp. e 
Florida Power & Light serviram como base 
para essa alegação. No decorrer de seu 
trabalho, Deming identificou 14 pontos que 
considerou críticos para a melhoria da 
qualidade (SLACK,2009): 
1) Criar constância de propósito para a melhoria 
do produto e do serviço. 
2) Adotar a nova filosofia. 
3) Eliminar a tendência de inspeção em massa. 
4) Terminar com a prática de decisão nos 
negócios com base apenas no preço de 
etiqueta. 
5) Melhorar continuamente o sistema de 
produção e de treinamento. 
6) Instituir treinamento. 
7) Instituir liderança. 
8) Gerenciar sem causar receio. 
9) Eliminar as barreiras entre departamentos. 
10) Eliminar slogans, advertências e metas para 
a força de trabalho. 
11) Eliminar cotas numéricas. 
12) Remover barreiras ao orgulho pelo trabalho. 
13) Instituir um forte programa de educação e 
de treinamento. 
14) Colocar todos para trabalhar pelo alcance 
das metas. 
JOSEPH M. JURAN 
Assim como Deming, Juran visitou o Japão 
rapidamente após o final da Segunda Guerra 
Mundial, a fim de auxiliar na reconstrução das 
indústrias japonesas. Da mesma forma que 
Deming, Juran enfatizou a importância de se 
produzir produtos de qualidade, e, portanto, 
dirigiu seus esforços enquanto estava no Japão 
a ensinar os conceitos de qualidade e suas 
aplicações no chão de fábrica. Com base em 
suas experiências em companhias japonesas, 
Juran desenvolveu uma abordagem para a 
qualidade focada principalmente em três 
áreas: (a) planejamento da qualidade, (b) 
controle da qualidade e (c) melhoria da 
qualidade. 
Para ele, a qualidade de um produto é definida 
como sua adequação ao uso, do ponto de vista 
do cliente (SLACK, 2009). 
 
PHILIP CROSBY 
Diferentemente de Deming e Juran, que 
estudaram Estatística, Crosby estudou 
Engenharia e iniciou sua carreira na 
manufatura. Depois de trabalhar vários anos em 
grandes companhias, principalmente em cargos 
Administração – EAD 2021 
 
21 
 
relacionados à qualidade, Crosby fundou seu 
próprio "Quality College" na Flórida, em 1979. 
A filosofia de Crosby, similar em alguns 
aspectos à de Deming, afirma que qualquer 
organização pode 
reduzir seus custos globais totais por meio da 
melhoria da qualidade de seus processos. Em 
um de seus primeiros livros, Crosby alega que a 
"qualidade é investimento". De acordo com 
Crosby, o custo de fornecer produtos e serviços 
de baixa qualidade é significativo. 
 
GENICHI TAGUCHI 
Genichi Taguchi contribuiu de modo importante 
para o aperfeiçoamento da filosofia da gestão 
da qualidade e para o desenvolvimento de 
ferramentas da qualidade. Taguchi utiliza uma 
abordagem de Engenharia para projetar a 
qualidade, focando em projeto de 
experimentos para aumentar o lucro e a 
qualidade dos produtos. Ele deu ênfase à 
redução da variação, que também é a base 
de sua abordagem filosófica. Enquanto 
Juran enfatizou o custo da qualidade para a 
empresa, Taguchi também se preocupou 
com o custo da qualidade para a sociedade 
como um todo. Ele leva os conceitos de falha 
externa de Juran mais além, incluindo não só o 
custo para a empresa que produz o produto 
defeituoso, mas também o custo para a 
empresa que o aceita, o cliente que compra e o 
utiliza, e assim por diante. Sua perspectiva 
dualista de "engenharia e filosofia" mostra o 
quanto é perdido quando os produtos não 
atendem às especificações, o que aumenta os 
riscos dos gerentes preocupados com a 
qualidade de seus produtos e serviços. 
 
CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL 
Conforme Slack (2009), o TQM, portanto, é 
uma filosofia, uma forma de pensar e 
trabalhar, que se preocupa com o 
atendimento das necessidades e das 
expectativas dos consumidores. O TQM 
busca mover o foco da qualidade como uma 
atividade operacional para um modo de agir 
e pensar que deve ser compartilhado por 
todos em uma organização, do presidente ao 
operário de chão de fábrica. 
 
Conforme o que estudamos até agora, 
podem elencar os princípios da gestão da 
qualidade total: 
• Foco no cliente. 
• Visão e comprometimento de longo prazo com 
a qualidade. 
• Melhoria contínua: uso de metodologias e 
ferramentas. 
• Abordagem científica: decisão baseada em 
fatos, priorização dos problemas críticos. 
• Educação e treinamento. 
• Envolvimento e comprometimento dos 
recursos humanos. 
 
12 - PROGRAMAS DE QUALIDADEINTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
Conforme os conceitos de processos em Gestão de Projetos, a Gestão Total da Qualidade pode ser 
compreendida como um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir das ideias americanas 
ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. É conhecida pela sigla TQC. Como praticada no 
Japão, é baseada na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no 
estudo e condução do controle da qualidade. É baseada em elementos de várias fontes: emprega o 
método cartesiano, aproveita o controle estatístico de processo, adota os conceitos sobre 
comportamento humano lançado por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre 
qualidade, principalmente o trabalho de Juran (CAMPOS,2004). 
TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as 
pessoas. 
CONCEITO DE PROCESSO 
A Gestão da Qualidade Total é baseada na gestão de processos em todos os níveis 
hierárquicos de uma empresa, desde o presidente até os operadores. 
Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (CAMPOS, 2004). 
Uma empresa é um processo, e dentro dela existem vários processos: não só processos de 
manufatura, como também processos de serviços. 
Administração – EAD 2021 
 
22 
 
ITENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO 
Conforme Falconi Campos (2004), cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para 
que se possa gerenciar cada processo, é necessário medir os seus efeitos. 
Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada 
processo para medir sua qualidade. 
Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada 
processo para medir sua qualidade (CAMPOS, 2004). 
Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle que medem a qualidade. 
 
DEFINIÇÃO DE PROBLEMA 
Um problema é o resultado indesejável de um processo. Como o item de controle mede o resultado de 
um processo, podemos dizer que: 
Problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos. 
 
CONCEITO DE CONTROLE 
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens 
de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Conforme Campos (2004), na visão de 
qualidade total japonesa, quando um problema ocorre, não existe culpado, e sim existem causas que 
devem ser 
buscadas por todas as pessoas da empresa de maneira voluntária. 
MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO – CICLO PDCA 
Para praticar a filosofia do controle da qualidade total, Slack et al. (2009) sugerem o ciclo PDCA (ou 
roda de Deming). O PDCA é a sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica 
para melhorar processos. 
O ciclo começa com o estágio P (de plan 
– planejar), que envolve o exame do atual 
método ou da área problema estudada. 
Isso implica coletar e analisar dados de 
modo a formular um plano de ação que, 
se pretende, melhore o desempenho (as 
ferramentas da qualidade. 
Assim que o plano de melhoramento 
tenha sido definido, o próximo estágio é 
o D (do verbo do, fazer). Nesse estágio, 
o plano é colocado em prática na 
operação. A seguir vem o estágio C (de 
check, checar), no qual a nova solução 
implementada é avaliada, ou seja, se 
atingiu os objetivos propostos. 
Finalmente vem o estágio A (de action, 
agir): durante este estágio a mudança é 
consolidada ou padronizada se for bem-
sucedida; caso contrário, as lições 
aprendidas são formalizadas antes que o 
ciclo comece novamente (SLACK, 2009). 
O PDCA é cíclico, ou seja, tem por 
objetivo incentivar a melhoria contínua 
de forma a nunca ter um fim e a fazer 
parte do trabalho de cada pessoa. 
 
O MÉTODO 5W2H 
Esse método é usado como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de 
planejamento. O 5W2H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o 
cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções. 
Essa técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido 
no 
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23 
 
momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema 
causa. O quadro a seguir 
resume essas perguntas 
e suas variações para 
aplicá-las no 
levantamento dos 
problemas ou em sua 
solução. 
 
Exemplo: Imagine que 
sua empresa está 
passando por um 
processo de auditoria de 
qualidade e um dos 
pontos em que ela será 
avaliada é sobre a 
segurança do trabalho. Para garantir o sucesso da avaliação você decide planejar um plano de 
conscientização utilizando a ferramenta 5W2H. Respondendo às perguntas básicas, você monta uma 
tabela para facilitar a visualização do seu plano: 
 
HOUSEKEEPING (5S) 
Campos (2004) recomenda 
o uso do 5S para melhorar a 
gestão da rotina em uma 
empresa. Segundo o autor, 
o 5S promove o 
aculturamento das pessoas 
a um ambiente de economia, 
organização, limpeza, 
higiene e 
disciplina, fator fundamental 
à gestão pela qualidade. 
A cultura ocidental difere-se 
da oriental em vários aspectos, principalmente no que tange à importância dada para pequenas coisas 
do dia a dia. Os 5S procuram difundir para toda a empresa a ideia de que a melhoria de pequenas 
coisas, praticadas de maneira persistente e honesta, atinge resultados extraordinários. 
Torna-se importante salientar que essa ferramenta é um programa japonês de educação básica, e não 
deve ser encarada como solucionadora de todos os problemas da empresa, mas como parte da 
Gestão da Qualidade Total. 
Conforme Campos (2004), o nome desse programa vem de palavras japonesas iniciadas com a letra 
S: seiri,seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzi-las para uma única palavra, em português, é uma 
tarefa bastante difícil porque o idioma japonês se expressa por meio de ideias e conceitos 
generalizados: 
1.º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO 
CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário". 
2.º S – SEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO 
CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar o que precisa 
facilmente". 
3.º S – SEISOU – SENSO DE LIMPEZA 
CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não 
sujar". 
4.º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE E HIGIENE 
CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e à higiene". 
5.º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA 
Administração – EAD 2021 
 
24 
 
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s num 
modo de vida". 
Um aspecto muito importante, que precisa ser referenciado, é o fato de que os 5S deveriam estar 
presentes na nossa vida cotidiana: sendo aplicados não só no trabalho, mas também em casa, nos 
restaurantes, nos ambientes de lazer e nos banheiros, tornando-se um hábito cotidiano de todos os 
cidadãos. 
 
POKA YOKE 
O Poka Yoke, "à prova de erros", engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota 
de Produção durante os anos 1960 no Japão. Esses conceitos são aplicados desde o projeto até a 
implementação dos dispositivos à prova de erros. O objetivo do Poka Yoke é evitar que os erros se 
tornem defeitos, por meio da eliminação de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os 
erros aconteçam, é mais econômico, pois reduz os custos das avaliações e controles da qualidade. 
Estamos falando então de um controle de qualidade com uma inspeção de 100%, já que as causas 
dos erros são combatidas pelos dispositivos implementados (SHINGO, 2002). 
Como exemplo simples, podemos citar a tomada de três pinos, para a qual não existe a possibilidade 
de inversão. 
 
Exemplo de aplicação do conceito: 
• Como garantir que uma pessoa ao sair de um veículo não deixará farol, ar condicionado e 
outrosequipamentos elétricos ligados? Uma forma de evitar esse erro é: a retirada da chave só é 
efetuada com o desligamento do sistema elétrico do carro. 
• Imagine um operadorque, ao controlar uma prensa, corre riscos de perder a sua mão por um 
descuido no processo. Uma forma de evitar esse acidente seria utilizar um acionamento da prensa 
com as duas mãos, evitando, assim, qualquer possibilidade de ele se acidentar. 
 
13 - GESTÃO DA QUALIDADE: FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA 
DE PARETO, LISTA DE VERIFICAÇÃO E DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Conforme os conceitos da Disciplina de Visão Sistêmica de processos em Gestão de Projetos. No 
enfoque da qualidade, o cliente passa a ser o ator principal. Portanto, os sistemas de produção 
precisam buscar a satisfação total do cliente para garantir a perpetuidade das empresas. 
Mas como implantar um sistema de produção que seja de qualidade, ou seja, que consiga atender ou 
exceder as expectativas do cliente? 
Utilizando as ferramentas da qualidade. Essas ferramentas são de muita utilidade para a solução de 
problemas e podem ser empregadas em conjunto ou mesmo separadamente. 
Ferramentas da qualidade são técnicas desenvolvidas por especialistas e acadêmicos que tem por 
objetivo facilitar a identificação e análise das causas geradoras dos principais problemas 
organizacionais que afetam a satisfação do cliente. As sete ferramentas básicas da qualidade são: 
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de 
dispersão, histograma e carta de controle. Além dessas, temos as ferramentas auxiliares: 
Brainstorming, Brainwriting e Matriz GUT. 
 
LISTA DE VERIFICAÇÃO 
A coleta de dados por meio de uma lista de 
verificação muitas vezes é o primeiro passo na 
análise dos 
problemas de qualidade. Lista de verificação é 
um formulário usado para registrar a 
frequência da 
ocorrência de certas características de produto 
ou serviço relacionado à qualidade. Veja o 
exemplo a seguir 
(KRAJEWSKI; RITZMAN, 2005): 
 
 
Administração – EAD 2021 
 
25 
 
HISTOGRAMAS E GRÁFICOS DE BARRAS 
Os dados de uma lista de verificação muitas vezes podem ser 
apresentados de maneira mais clara por meio de histogramas ou gráficos 
de barras. Um histograma é um resumo de dados medidos em escala 
contínua mostrando a distribuição da frequência de algumas 
características da qualidade (em termos estatísticos). 
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que 
a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe, e a sua 
altura à respectiva frequência medida (KRAJEWSKI; RITZMAN, 
2005). 
Exemplo: vamos transformar a lista de verificação de contagem de 
pessoas por faixa de peso em uma sala de aula em um histograma: 
 
DIAGRAMA DE PARETO 
No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição 
desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza 
estava em mãos de 20% da população (será que o Brasil ainda está no século XIX?) 
Por meio desse estudo e de outros semelhantes, Pareto identificou que a maior parte de uma atividade 
é causada por relativamente poucos de seus fatores. O conceito de Pareto é denominado 80-20, ou 
seja, em geral 80% da atividade é causada por 20% dos fatores (KRAJEWSKI; RITZMAN, 2005). 
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de 
perdas que devem ser sanadas. Ele deriva dos estudos de Pareto e das ideias do guru da qualidade, 
Juran. 
Poucas causas levam á maioria das perdas, ou seja, o diagrama de Pareto torna visivelmente clara a 
relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico 
de barras que ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização 
de problemas vitais e a eliminação de perdas. 
Exemplo resolvido: 
Imagine que você foi contratado para melhorar a qualidade de produção de peças para motores de 
uma empresa. Você foi informado de que sete tipos de peças estavam apresentando problemas. O 
processo de produção de cada peça é complexo e você precisa definir prioridades antes de sair 
"caçando" os problemas. 
 
Lembrando das aulas de graduação da UNINOVE, você decidiu experimentar utilizar o diagrama de 
Pareto para auxiliá-lo na priorização das suas atividades. Para isso, você vai seguir estes passos para 
montar o diagrama: 
1. Determine o tipo de problema que você quer investigar. 
2. Liste os itens com problemas e conte quantas vezes cada um apresentou problemas em um 
determinado período. 
3. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas 
que ocorrem com baixa frequência sob denominação "outros" e calcule o total. 
4. Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas e monte um gráfico. 
5. Por fim, identifique quais itens representam a maior parte dos seus problemas: 
 
Resolução 
1. O problema, neste caso, é identificar quais itens (peças) estão apresentando maior quantidade de 
problemas para iniciar um plano de melhoria. 
2. Por meio de um levantamento dos últimos meses, a média de problemas por tipo de peça foi: a 
Administração – EAD 2021 
 
26 
 
peça A teve 35 itens com 
problemas, a B teve 25, a C 15, a D 
10, a E 10, a F 4 e a G 1. 
3. Após a contagem dos itens com 
problemas, foi possível fazer a 
seguinte tabela: 
4. Com os dados tabelados, é 
possível construir o seguinte gráfico 
(por meio de uma planilha 
eletrônica): 
A linha rosa no gráfico representa o 
percentual acumulado, enquanto a 
barra vertical representa o 
percentual de cada tipo de problema com relação ao total de problemas. Observe que 75% dos itens 
com defeitos estão concentrados nas linhas de produção das peças A, B e C. Ou seja, você deverá 
focar suas energias na melhoria desses três itens. 
 
 
 
14 - FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, 
FLUXOGRAMA E CARTA DE CONTROLE - 
FERRAMENTAS AUXILIARES:BRAINSTROMING, BRAINWRITING, MATRIZ GUT 
 
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO 
Os gestores algumas vezes suspeitam, mas não tem certeza, de que certo fator está causando um 
problema de qualidade específico. Um diagrama de dispersão é um gráfico de duas variáveis que 
indica se elas estão relacionadas. Pode ser utilizado para constatar ou negar uma suspeita. Cada 
ponto no diagrama de dispersão representa a observação de um dado (RITZMAN; KRAJEWSKI, 
2005). 
Um exemplo seria relacionar os seguintes conjuntos de dados: o momento em que você sai para o 
trabalho toda manhã e quanto tempo leva no trajeto. Colocando cada tempo de percurso em um 
gráfico que tem o momento de partida em um eixo e o tempo de percurso em outro, teríamos uma 
indicação se o momento de saída e o tempo de percurso estão relacionados e, se estão, como. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração – EAD 2021 
 
27 
 
A figura mostra o gráfico do percurso de uma pessoa. O gráfico parece mostrar que existe um 
relacionamento entre as duas variáveis: tempo e horário. Saindo de casa no intervalo de tempo entre 
8h00 
e 9h00, a pessoa levará mais tempo no percurso, e das 7h00 às 7h30 o tempo será praticamente o 
mesmo. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. 
Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japão. Em 1943, 
criou esse diagrama que consiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) 
com os fatores (causas). 
 
O diagrama de causa e efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um 
instrumento muito usado para estudar: 
• Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade). 
• As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). 
 
Conforme Slack et al. (2009), o procedimento para se desenhar um diagrama de causa e efeito é o 
seguinte: 
1. Coloque o problema na caixa de "efeito". 
2. 
2. Identifique as principais categorias para causas possíveis de problemas. Recomenda-se quatro 
categorias: equipamento, mão de obra, materiais e métodos. 
 
3. Incentive