Guido-Maculan

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO 
 
GUIDO MACULAN 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA EM SITUAÇÃO DE CRISE: UTILIZAÇÃO DA MODELAGEM DE 
SISTEMAS PARA A ANÁLISE DE CENÁRIOS NO DIMENSIONAMENTO DE 
RECURSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2014 
GUIDO MACULAN 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA EM SITUAÇÃO DE CRISE: UTILIZAÇÃO DA MODELAGEM DE 
SISTEMAS PARA A ANÁLISE DE CENÁRIOS NO DIMENSIONAMENTO DE 
RECURSOS 
 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de 
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Instituto 
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários 
à obtenção do título de Mestre em Administração. 
 
 
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maculan, Guido. 
Logística em Situação de Crise: Utilização da Modelagem de 
Sistemas para a Análise de Cenários no Dimensionamento de Recursos / 
Guido Maculan.-- Rio de Janeiro: UFRJ, 2014. 
135 f.: il. 
 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2014. 
 
Orientador: Alexandre Medeiros Rodrigues. 
 
1. Logística Humanitária. 2. Desastre. 3. System Dynamics. I. 
Rodrigues, Alexandre (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título. 
LOGÍSTICA EM SITUAÇÃO DE CRISE: UTILIZAÇÃO DA MODELAGEM DE 
SISTEMAS PARA A ANÁLISE DE CENÁRIOS NO DIMENSIONAMENTO DE 
RECURSOS 
 
 
Guido Maculan 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de 
Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, Instituto 
COPPEAD de Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários 
à obtenção do título de Mestre em Administração. 
 
 
 
 
Aprovada por: 
 
 
Prof. Alexandre Medeiros Rodrigues, Ph.D. – Orientador (COPPEAD/UFRJ) 
 
 
Prof. Otávio dos Santos Figueiredo, D.Sc. (COPPEAD/UFRJ) 
 
 
Prof. Lino Guimarães Marujo, D.Sc. (COPPE/UFRJ) 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2014 
AGRADECIMENTOS 
 
 Agradeço aos meus pais, pelo apoio e suporteà decisão que tomei de me 
afastar de uma carreira para me dedicar exclusivamente aos estudos e posterior 
mudança de atividades. 
Agradeço também aos meus tios Nelson e Anne-Marie, pelo incentivo, apoio e 
conselhos dados em todo este período de estudos. 
 Ao meu orientador, pela dedicação, amizade, ideias e sugestões. 
 Aos professores e funcionários do COPPEAD, que ajudaram direta ou 
indiretamente. 
 A todos os amigos que fiz no decorrer do mestrado. 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Maculan, Guido. Logística em Situação de Crise: Utilização da 
Modelagem de Sistemas para a Análise de Cenários no Dimensionamento de 
Recursos. Rio de Janeiro, 2014. Dissertação (Mestrado em Administração) – 
Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
Quando um desastre ocorre, há perdas de vidas e destruição da infraestrura 
local, levando também a consideráveisperdas econômicas com as atividades de 
alívio às vítmas e posterior reconstrução. As organizações humanitárias que 
atuamno resgateàs vitmas, muitas vezes não tem como estimar a dimensão do 
número destas. Isto pode acabar levandoa uma perda de eficiência nas suas 
atividades e em um aumento do sofrimento destas pessoas. 
A utilização de uma ferramenta que possibilite simular cenários, estimando a 
quantidade de pessoas que estejam desabrigadas, feridas, mortas e saudáveis, 
permitirá que as organizações que ali atuam dimensionarem melhor seus recursos. 
Com isto, elas irão ter um tempo de resposta mais eficiente, reduzindo 
consequentemente o número de vítmas, pois em situações de desastre a rapidez no 
resgate é crítica e essencial. 
Para tal, analisou-se os dados e informações obtidos sobre o caso das 
chuvas sazonais que incidem na cidade de Petrópolis a cada ano e desenvolveu-se 
um modelocom base no System Dynamics, que simula diferentes cenários 
baseados na quantidade de pessoas afetadas, que a Defesa Civil, Corpo de 
Bombeiros, IML, conseguem resgatar por dia respectivamente, a demora no início 
do resgate, a duração do desastre e ainda a população da região. 
Palavras-chave: risco,desastres, cadeia de suprimentos, logística 
humanitária, system dynamics. 
ABSTRACT 
 
Maculan, Guido. Logistics in Crisis Situation: Using the Systems 
Modeling for Scenario Analysis in Design of Resources. Rio de Janeiro, 2014. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
When a disaster occurs, there are loss of lives and destruction of local 
infrastructure, which leads to economic losses from the activities of the victims’ relief 
and reconstruction. Humanitarian organizations working in the rescue of victims often 
have no way to estimate the number of population affected. This can eventually lead 
to loss of efficiency in their activities and increase the suffering of these people. 
The use of a tool that allows simulation of scenarios, estimating the amount of 
people who are homeless, injured, dead and healthy, will allow these organizations 
best scale its resources. With this, they will have a response time more efficiently, 
reducing the number of victims because in a disaster situation speed is critical. 
To this end, the case of seasonal rains that affect the city of Petropolis every 
year was approached and was developed a System Dynamics based tool that 
simulates different scenarios based on the response time of the Civil Defense, Fire 
Brigade , IML, duration of rainfall and number of people. 
Key-words: risk, disasters, supply chain, humanitarian logistics system 
dynamics. 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Diagrama esquemático de uma rede de cadeia de 
suprimentos............................................................................................... ............ p.19 
Figura 2: Gestão da cadeia de suprimentos.............................................. ............ p.21 
Figura 3: Cadeia de suprimentos com duas camadas de fornecedores e 
clientes....................................................................................................... ............ p.28 
Figura 4: Fontes de risco em uma cadeia de suprimento.......................... ............ p.30 
Figura 5: Diagrama de risco...................................................................... ............. p.35 
Figura 6: Cadeia de suprimento com fornecedores de duas camadas..... ............ p.37 
Figura 7: Baixa interrupção na cadeia de suprimentos – 1º fornecedor.... ............ p.38 
Figura 8: Interrupção severa na cadeia de suprimentos – 1º fornecedor.. ............ p.38 
Figura 9: Baixa interrupção na cadeia de suprimentos – 2º fornecedor.... ............ p.39 
Figura 10: Interrupção severa na cadeia de suprimentos – 2º fornecedor ............ p.39 
Figura 11: Cadeia de suprimentos humana............................................... ............ p.54 
Figura 12: Fluxo da cadeia de suprimentos humanitária........................... ............ p.56 
Figura 13: Fluxo de logística humanitária.................................................. ............ p.59 
Figura 14: Stakeholders em uma cadeia de suprimento humanitária....... ............. p.59 
Figura 15: Processos chaves da cadeia de suprimentos humanitária...... ............. p.62 
Figura 16: Clima região serrana................................................................ ............ p.66 
Figura 17: Domínio de risco a escorregamentos do estado do Rio de 
Janeiro....................................................................................................... ............ p.67 
Figura 18: Sistema de alerta de cheias de Petrópolis............................... ............ p.78 
Figura 19: Processo de modelagem...................................................................... p.87 
Figura 20: Modelo conceitual..................................................................................p.89 
Figura 21: Modelo em System Dynamics................................................................p.93 
Figura 23: Cenário 1 - Duração do 
desastre...........................................................p.97Figura 24: Cenário 1 - Estágio da 
população Normal após 1 ano..........................p.98Figura 25: Cenário 1 - Estágio da 
população Desabrigada após 1 ano.................p.98Figura 26: Cenário 1 - Estágio da 
população Ferida após 1 ano...........................p.99Figura 27: Cenário 1 - Estágio da 
população Morta após 1 ano............................p.99Figura 28: Cenário 1 - Estágio da 
população Normal por distrito após 1 ano.......p.100Figura 29: Cenário 1 - Estágio da 
população Desabrigada por distrito após 1 
ano.........................................................................................................................p.100
Figura 30: Cenário 1 - Estágio da população Ferida por distrito após 1 
ano........p.101Figura 31: Cenário 1 - Estágio da população Morta por distrito após 1 
ano.........p.101Figura 32: Cenário 1 – Tempo de resposta das organizações 
consideradas.......p.102Figura 33: Cenário 2 - Duração do 
desastre.........................................................p.103Figura 34: Cenário 2 - Estágio da 
população Normal após 1 ano........................p.104Figura 35: Cenário 2 - Estágio da 
população Desabrigada após 1 ano................p.104Figura 36: Cenário 2 - Estágio da 
população Ferida após 1 ano..........................p.105Figura 37: Cenário2 - Estágio da 
população Morta após 1 ano............................p.105Figura 38: Cenário 2 - Estágio da 
população Normal por distrito após 1 ano......p.106Figura 39: Cenário 2 - Estágio da 
população Desabrigada por distrito após 1 
ano........................................................................................................................p.106
Figura 40: Cenário 2 - Estágio da população Ferida por distrito após 1 
ano.......p.107Figura 41: Cenário 2 - Estágio da população Morta por distrito após 1 
ano........p.107Figura 42: Cenário 2 – Tempo de resposta das organizações 
consideradas......p.108Figura 43: Cenário 3 - Duração do 
desastre.........................................................p.109Figura 44: Cenário 3 - Estágio da 
população Normal após 1 ano........................p.110Figura 45: Cenário 3 - Estágio da 
população Desabrigada após 1 ano...............p.110Figura 46: Cenário 3 - Estágio da 
população Ferida após 1 ano.........................p.111Figura 47: Cenário 3 - Estágio da 
população Morta após 1 ano..........................p.111Figura 48: Cenário 3 - Estágio da 
população Normal por distrito após 1 ano.....p.112Figura 49: Cenário 3 - Estágio da 
população Desabrigada por distrito após 1 
ano.......................................................................................................................p.112
Figura 50: Cenário 3 - Estágio da população Ferida por distrito após 1 
ano......p.113Figura 51: Cenário 3 - Estágio da população Morta por distrito após 1 
ano.......p.113Figura 52: Cenário 3 – Tempo de resposta das organizações 
consideradas.....p.114 
Figura 53: Etapas de um processo logístico.........................................................p.115
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Escala de avaliação de impacto.......................................................... p.34 
Quadro 2: Escala de avaliação da probabilidade................................................. p.34 
Quadro 3: Definições na redução de risco........................................................... p.43 
Quadro 4: Desastres Naturais - Definição e classificação................................... p.44 
Quadro 5: Tipos de desastres.............................................................................. p.44 
Quadro 6: Comparação entre cadeia de suprimentos humanitária e 
empresarial.......................................................................................................... p.53 
Quadro 7: Jornais e periódicos pesquisados....................................................... p.77 
Quadro 8: Registro da quantidade de estações................................................... p.78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Desastres Naturais – 1900 a 2013....................................................... p.48 
Tabela 2: População por distrito de Petrópolis.................................................... p.90 
Tabela 3: Movimentos de massa em Petrópolis.................................................. p.90 
Tabela 4: Relação entre população e movimentos de massa em Petrópolis...... p.91 
Tabela 5: Relação entre pluviovidade média e movimentos de massa em 
Petrópolis............................................................................................................. p.91 
Tabela 6: Chuva acumulada em Petrópolis em 2012 e 2013.............................. p.92 
Tabela 7: Simulação do cenário 1........................................................................ p.97 
Tabela 8: Simulação do cenário 2........................................................................ p.10 
Tabela 9: Simulação do cenário 3........................................................................ p.10 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ASCOM - Assistência Social e Cidadania (Setrac), 
CBMERJ - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro 
Cemaden - Centro Nacional de Monitoramento e Alertas de Desastres 
 Naturais 
COBRADE - Codificação Brasileira de Desastres 
COMDEP - Companhia Municipal de Desenvolvimento de Petrópolis 
Coordenadoria de Comunicação Social 
CRAS - Centros de Referência e Assistência Social 
CREAS - Centro de Referência Especializado de Assistência Social 
CRED - Pesquisa sobre Epidemiologia de Desastres 
EM-DAT - Emergency Events Database 
GSCF - The Global Supply Chain Forum 
IFRC - RedCrescentSocieties 
IML - Instituto Médico Legal 
Inea - Instituto Estadual do Ambiente 
ISDR - International Strategy for Disaster Reduction 
KPI - Key PerformanceIndicator 
NUDEC – Núcleo Comunitário de Defesa Civil 
OMS - Organização Mundial de Saúde 
ONG - Organização não governamental 
ONU - Nações Unidas 
SEMPDEC - Secretaria Municipal de Proteção e Defesa Civil de Petrópolis 
S2iD - Sistema Integrado de Informações sobre Desastres 
SMADS - Secretaria de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável 
UNHCR - United Nations High Commissioner for Refugees 
UNHCR - United Nations High Commissioner for Refugies 
UNICEF - United Nations Children's Fund 
WFP - World Food Programme 
WHO - World Health Organization 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 12 
1.1 Relevância do estudo ............................................................................ 12 
1.2 Objetivos do estudo ............................................................................... 14 
1.3 Delimitações do estudo ......................................................................... 15 
1.4 Organização do estudo ......................................................................... 15 
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 17 
2.1 Antecedentes ........................................................................................ 17 
2.2 Definições ............................................................................................. 18 
2.2.1 Cadeia de suprimento ........................................................................ 18 
2.2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ......................................... 20 
2.2.3 Por que gerenciar a Cadeia de Suprimento ....................................... 22 
2.2.4Risco .................................................................................................. 23 
2.2.4.1 Evolução do Conceito sobre riscos ................................................. 23 
2.2.4.2 Definição de Risco .......................................................................... 26 
2.2.4.3 Tipos de Risco em Cadeias de Suprimento .................................... 28 
2.2.4.4 Processo de Gerenciamento de Risco ............................................ 33 
2.2.4.5 Impacto de risco em fornecedores de diferentes camadas ............. 37 
2.2.5 Desastres naturais ............................................................................. 41 
2.2.5.1 Condicionantes ................................................................................ 41 
2.2.5.2 Definição de desastre ...................................................................... 42 
2.2.5.3 Tipos de desastre ............................................................................ 44 
2.2.6 Logística Humanitária – Uma visão geral ........................................... 47 
2.2.6.1 Definição e características da Logística Humanitária ...................... 50 
2.2.6.2 Comparação entre Logística Humanitária e Empresarial ................ 52 
2.2.6.3 Cadeia de Suprimentos Humanitária ............................................... 55 
2.2.6.4 Fases da Cadeia de Suprimento Humanitária ................................. 59 
2.2.6.5 Stakeholders da Cadeia de Suprimentos Humanitária .................... 60 
2.2.6.6 Gestão da Logística Humanitária em Desastres Naturais ............... 62 
2.3 Petrópolis .............................................................................................. 65 
2.3.1 Fatores Agravantes ............................................................................ 67 
2.3.2 Histórico Recente de Desastres ......................................................... 68 
2.3.3 Tipos de Riscos .................................................................................. 68 
2.3.4 Organizações Humanitárias ............................................................... 71 
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................. 75 
3.1 Propósito e Pergunta da Pesquisa ..................................................... 75 
3.2 Método da pesquisa ........................................................................... 75 
3.2.1 Revisão da Literatura ...................................................................... 75 
3.2.2 Coleta de Dados ............................................................................. 76 
4. Modelo ................................................................................................... 79 
4.1 System Dynamics .................................................................................. 79 
4.1.1 Por que simular? ................................................................................ 79 
4.1.2 Modelos Mentais ............................................................................. 80 
4.1.3 Modelos Computacionais .................................................................. 81 
4.1.3 Por que System Dynamics? ............................................................ 81 
4.1.4 Como Utilizar System Dynamics com Sucesso? ............................. 82 
4.1.5 Etapas do Processo de Modelagem ............................................... 84 
4.2 O Método .............................................................................................. 87 
5 CONCLUSÕES ....................................................................................... 115 
5.1 Limitações do Estudo ....................................................................... 115 
5.2 Estudos Futuros ............................................................................... 116 
5.3 Conclusão .......................................................................................... 118 
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 120 
ANEXO ......................................................................................................... 126 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 
 
O mercado atual é caracterizado por intensas pressões competitivas, bem 
como por altos níveis de turbulência e incertezas. As organizações necessitam de 
agilidade em suas cadeias de suprimento para conseguirem fornecer valor superior, 
bem como para gerenciar os riscos de ruptura e garantir um serviço ininterrupto aos 
seus clientes (BRAUNSCHEIDEL; SURESH, 2009). As questões tais como o ciclo 
de vida de produtos, cada vez mais curtos, clientes mais exigentes, dispersão 
geográfica da produção e aumento na demanda, tornam o gerenciamento da cadeia 
ainda mais complexo. Empresas que buscam obter maiores vantagens competitivas 
e redução dos seus custos começam a adotar estratégias de terceirização e 
globalização (TANG; NURMAYA MUSA, 2011). No entanto, passam a ficar expostas 
a situações indesejadas e não intencionais que resultam em desempenho negativo 
da sua cadeia de suprimentos. Estas situações de riscos são comuns e necessitam 
de tratamento adequado para que essas empresas não fiquem vulneráveis, o que 
significaria elevação de custos e perda de competitividade (LIN; WANG, 2011). 
Independentemente do setor de atuação e tamanho, a gerência de riscos de 
uma cadeia de suprimentos é um tema relevante para qualquer organização, e 
curiosamente ainda muito pouco explorada relativamente a suaimportância. 
Segundo Ling e Wang (2010), o gerenciamento destes riscos envolve a análise e 
implementação de uma robusta e ágil rede de cadeias de suprimento funcionando 
de maneira integrada, que as possibilitem operar de forma a antecipar, adaptar e 
recuperar possíveis rupturas. Rupturas podem ocorrer em diferentes elos da cadeia: 
(1) do lado da demanda, (2) do lado do fornecedor, (3) regulatória, legal ou 
burocrática, (4) infraestrutura e (5) catástrofes (LIN; WANG, 2011). 
Os riscos relacionados com a demanda e fornecimento estão intimamente 
relacionados. A incerteza em prever a demanda, pode afetar a produção, que irá 
incorrer em custos da falta ou de excesso de produtos e serviços. Além do impacto 
financeiro, problemas de qualidade podem ocorrer geralmente relacionados à falta 
de controle e visibilidade da cadeia. A mitigação de um risco pode inadvertidamente 
causar outro risco. Quando organizações começam a diversificar suas operações e 
a terceirizar, diminuem seus custos, mas perdem o controle total de suas 
13 
 
operações.Nas operações multinacionais, elas se expõem a riscos das legislações 
de outros países e taxas de câmbio. Os riscos de catástrofes podem ser de difícil 
previsão e com grande impacto econômico e no número de pessoas afetadas. 
Riscos e desastres testam a capacidade de diferentes stakeholders, como 
agências governamentais, organizações humanitáriase militares, a trabalharem em 
conjunto.Embora estes stakeholders geralmente possam ter poucas razões para 
colaborarem em momentos que não haja risco, um desastre os coloca sobre 
pressão, de forma que eles precisam coordenar suas capacidades para aliviar o 
sofrimento e salvar vidas. No entanto, a falta de uma motivação lucrativa, 
dificuldades em gerenciar diversas organizações e constantes mudanças de 
prioridades, se combinam para tornar a coordenação desafiadora em cadeias de 
suprimentos humanitárias.A colaboração entre empresas prestadora de serviços 
logísticos e as comunidades locais podem fazer a diferença na entrega de 
mercadorias, desenvolvimento de capacidades e redução de vulnerabilidades.A 
colaboração entre os principaisstakeholders pode ajudar a reduzir custos e aumentar 
a velocidade da cadeia de suprimentos(TOMASINI; VAN WASSENHOVE,2009) 
Com o objetivo de auxiliar no estudo de prevenção de desastres e servir a 
propósitosde auxílio humanitário, foi criada a base de dados EM-DAT,que destaca 
duas categorias genéricas de desastres, os naturais e os tecnológicos. A primeira 
cobre mais de trinta tipos de desastres e a outra cerca de seis. Os desastres 
naturais que mais afetam o Brasil são: secas, enchentes, epidemias, temperaturas 
extremas, deslizamentos de terra, infestação de insetos, tempestades tropicais, 
queimadas e terremotos. Os tecnológicos são: acidentes industriais, com fogos, 
explosões, desmoronamentos e acidentes rodoviários, aéreos e marítimos. 
Diante de tantas variáveis, torna-se essencial a utilização de métodos,tais 
como o System Dynamics, para auxiliar as organizações a obterem uma maior 
visibilidade de sua cadeia. O System Dynamics é um conjunto de ferramentas 
conceituais que permitem compreender a estrutura e dinâmica de sistemas 
complexos. É também um método de modelagem rigoroso que possibilita construir 
simulações formais em computador de sistemas complexos e usá-los para elaborar 
políticas e organizações mais eficazes (STERMAN, 2000).Dessa forma, tais 
organizações poderão criar cenários que lhes permitam antever riscos paraevita-los 
ou mitigar seus efeitos, ao invés de apenasreagirem às incertezas quando estas 
ocorrerem(LIN; WANG, 2011). 
14 
 
Neste contexto, busca-se mostrar a aplicação destemétodo em um cenário 
real, como o das chuvas que afetam e paralisam a cidade de Petrópolis, 
possibilitando melhores planos de antecipação e contingência a desastres naturais. 
A crise econômica subsequente a um desses desastres causa danos materiais muito 
superiores aos de uma guerra, agravam as condições de vida da população local, 
contribuem para aumentar a dívida social, intensificam as desigualdades regionais e 
as migrações internas, fazem crescer os bolsões e cinturões de extrema pobreza 
nos centros urbanos e afetam o desenvolvimento geral do País. Os planos de 
reconstrução e recuperação levam adesembolsos elevados, que poderiam ser 
alocados para outros fins (BRASIL. Ministério da Integração Nacional. Secretaria de 
Defesa Civil., 2000). 
 
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
O presente estudo sobre gerência de risco aplicada a um problema de crise 
tem por objetivo permitir que organizações gerenciem seus riscos de forma mais 
eficiente. Devido ao alto número de stakeholders envolvidos, a natureza complexa e 
aos riscos associados às cadeias de suprimento, se faz necessário à utilização de 
um método ou ferramenta que automatize esse processo. Isto pode auxiliar na 
construção de cenários para tratamento de problemas de origem sistêmica, 
buscando uma redução no número de fatalidades, das pessoas afetadas e no 
impacto econômico e financeiro de um desastre, atuando na prevenção ou na 
mitigação dos efeitos. Para demonstrar o benefício esperado de tal automatização, 
foi escolhido o System Dynamics que será aplicado a um problema real, constituído 
pelas chuvas de Petrópolis. 
Para conduzir essa pesquisa, a pergunta utilizada é: ―É possível utilizar algum 
referencial quantitativo que combinado com os referenciais existentes qualitativos, 
aumente a eficácia e eficiência das operações de resgate, numa situação de crise?‖. 
Uma investigação sobre como diversas organizações lidam com a 
antecipação, mitigação e resposta ao risco, além das boas práticas recomendadas 
por profissionais da área de logística pode ajudar a direcionar os esforços para 
aimplementação de um processo de controle de risco que ajude a diminuir a sua 
exposição a rupturas em suas cadeias. Isto possibilitará a tornar o campo do 
15 
 
gerenciamento de risco da cadeia de suprimento mais completo e agregar 
conhecimento ao tema. 
 
1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 
 
Este trabalho se limita a estudar se um referencial quantitativo pode ser 
utilizado no auxilio a reposta imediata a desastres naturais, ajudando as 
organizações humanitárias envolvidas a serem mais eficientes. Esta escolha se deu 
em vista das recorrentes chuvas que afligem a região serrana do estado do Rio de 
Janeiro e que constantemente impactam na vida das pessoas que ali residem. Não 
estão incluídos neste contexto os esforços necessários para se antecipar a um 
desastre ou para a posterior reconstrução. 
Como principais fontes de pesquisa, este estudo revisa principalmente a 
literatura de artigos acadêmicos e periódicos associados à logística de crise pela 
Defesa Civil de Petrópolis. Desta forma, se almeja aqui contribuir desenvolvendo 
uma fermenta que possa ser utilizada in loco pelas organizações humanitárias 
quando forem reagir a uma situação de crise. 
 
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
O trabalho está dividido em quatro capítulos, no primeiro é apresentada a 
introdução ao tema, a sua relevância e as delimitações adotadas. 
 No segundo, é feita a revisão da literatura, que apresenta quatro macro 
conceitos. Nas primeiras sessões deste capítulo é definido o conceito de cadeia de 
suprimento, gerenciamento da cadeia e por que é importante gerenciá-la. Nas 
sessões seguintes é feita uma apresentação da evolução do conceito e definição de 
risco e a diferença do impacto de um risco no primeiro e segundo fornecedor. A 
seguir são definidos e apresentados os diferentes tipos de desastres. Por fim, 
conceitua-se cadeia de suprimentos humanitária, compara-se as diferenças entre 
sua contraparte empresarial, suas fases estakeholders. 
O capítulo três apresenta a metodologia aplicada no estudo, à questão das 
chuvas em Petrópolis, o método System Dynamics, o modelo desenvolvido e as 
simulações em três diferentes cenários. Por fim, no último capítulo são discutidos os 
16 
 
resultados obtidos, abordando-se as limitações do modelo implementado e estudos 
futuros. 
17 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
2.1 ANTECEDENTES 
 
O mercado atual é caracterizado por turbulências e incertezas, que tendem a 
aumentar por diversas razões. A demanda em quase todos os setores industriais 
parece estar mais volátil do que costumava ser no passado. Os ciclos de vida de 
produtos e de tecnologias têm encurtado significativamente e a introdução de novos 
produtos torna a demanda ainda mais difícil de prever. Ao mesmo tempo, a 
vulnerabilidade das cadeias de suprimento em relação a perturbações ou 
interrupções aumentou, não apenas pelo efeito de eventos externos, tais como 
guerras, greves ou atentados terroristas, mas também pelo impacto de mudanças na 
estratégia de negócios (CHRISTOPHER; LEE, 2004). 
As empresas evoluíram e apesar da integração de seus processos internos 
de logística terem produzido melhorias dramáticas, a maior parte dos produtos não 
são totalmente criados por uma única empresa. Normalmente, diversas empresas 
independentes estão envolvidas no desenvolvimento de um produto e na sua 
disponibilização ao cliente final (LA LONDE; MASTERS, 1994). 
A maioria das empresas não se preocupa com o comportamento de seus 
parceiros, enquanto constroem suas cadeias de suprimentos para fornecer bens e 
serviços aos seus consumidores. Cada empresa se comporta de forma a maximizar 
seus próprios interesses, mas estas empresas assumem, erradamente, que ao 
fazerem desta maneira, elas também estariam maximizando os interesses dos 
demais participantes da cadeia. Nesta visão equivocada, a busca do benefício 
individual leva ao bem coletivo, ou seja, frequentemente as empresas não agem de 
forma a maximizar os lucros da rede e, consequentemente, as cadeias de 
suprimento apresentam um desempenho fraco (NARAYANAN; RAMAN, 2004). 
Esta conclusão não é chocante quando se considera que cadeias de 
suprimentos se estendem por diversas atividades e muitas empresas, cada qual com 
suas próprias prioridades e metas. As empresas devem seguir na mesma direção 
para garantir que as cadeias de suprimentos obtenham e forneçam bens e serviços 
de forma rápida e econômica (NARAYANAN; RAMAN, 2004). 
Quando, por exemplo, uma empresa é desafiada com pressões por estoqueexcessivo, clientes insatisfeitos com o atendimento, custos crescentes e lucros 
18 
 
decrescentes e ainda um baixo retorno sobre ativos, significa que sua cadeia de 
suprimento está fora de controle. Por outro lado, quando uma empresa entra em 
novos mercados, adota novas tecnologias ou terceiriza, ela precisa que sua cadeia 
de suprimentos esteja preparada para os novos desafios e oportunidades deste 
negócio(LEE, 2002). 
Dado o potencial de inúmeras configurações de cadeias de suprimentos, é 
importante notar que qualquer organização pode ser parte de várias cadeias. Uma 
grande rede varejista como a Wal-Mart, pode fazer parte de múltiplas e diferentes 
cadeias de suprimentos, uma para cada tipo e variedade de produto. A existência de 
múltiplas cadeias de suprimentos começa a explicar a arquitetura da rede que 
possui muitas outras cadeias de suprimento. Uma empresa pode ser ao mesmo 
tempo cliente em uma cadeia de suprimentos, parceira em outra, fornecedora em 
uma terceira e concorrente ainda em uma quarta cadeia (MENTZER et al., 2001). 
Desta forma, o sucesso da cadeia de suprimentos depende de fatores como o 
alinhamento de estratégias para diferentes produtos. Para produtos com uma 
demanda estável e confiabilidade no recebimento de recursos e naqueles com uma 
demanda altamente imprevisível e insegurança no recebimento de recursos, não se 
deve utilizar a mesma estratégia. Em outras palavras, estratégias e táticas que 
buscam atender a todos da mesma maneira, estão fadadas a fracassar (LEE, 2002). 
No entanto, para tornar isto possível, é preciso que haja o gerenciamento dos 
elos da cadeia. O Gerenciamento de cadeias de suprimentos surgiu como uma das 
principais áreas onde as empresas puderam obter alguma vantagem competitiva e 
executando uma gestão eficaz apesar desta constituir uma tarefa complexa e difícil 
(LEE, 2002). 
 
2.2 DEFINIÇÕES 
 
2.2.1 CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
Pesquisando diversas literaturas, é possível perceber que há uma gama de 
definições diferentes tanto quanto de autores que escreveram sobre o assunto (LU, 
2011). Cooper, Lambert e Pagh explicam que o escopo de uma cadeia de 
suprimentos pode ser definido em termos da quantidade de organizações 
envolvidas, bem como suas atividades e propósitos (COOPER; LAMBERT; PAGH, 
19 
 
1997). Uma cadeia de suprimentos é mais do que apenas o movimento físico de 
mercadorias de uma localidade para outra. Também deve ser considerado o fluxo de 
informação, o movimento de dinheiro, bem como a criação e desenvolvimento de 
capital intelectual (AYERS, 2006). 
La Londe e Masters propuseram que uma cadeia de suprimentos é um 
conjunto de empresas que movem materiais para frente. Normalmente, várias 
empresas independentes estão envolvidas na fabricação e disponibilização de um 
produto para o usuário final em uma cadeia de suprimentos (LA LONDE; MASTERS, 
1994). Já Lambert, Stock e Ellram definem cadeia de suprimentos como sendo o 
alinhamento das empresas que trazem produtos ou serviços para o mercado 
(LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998). Baseado em definições como esta, Mentzer, 
define como sendo um conjunto de três ou mais entidades (organizações ou 
indivíduos) diretamente envolvida nos fluxos a montante e a jusante de produtos, 
serviços, finanças e / ou informações de uma fonte para um cliente (MENTZER et 
al., 2001). 
Com o propósito de simplificar, Snyder e Max Shen definem cadeia de 
suprimentos como sendo as atividades e infraestruturas que movimentam os 
produtos a partir de onde eles são produzidos para onde eles serão consumidos 
(SNYDER; MAX SHEN, 2011). Em uma definição mais abrangente, Ayers, define 
como sendo processos de ciclo de vida que são compostos pela movimentação 
física de bens, pelos fluxos de informação, financeiro e de conhecimento, cuja 
finalidade é satisfazer as necessidades do consumidor final de produtos e serviços 
de vários fornecedores interligados (AYERS, 2006). 
A partir da definição proposta por Mentzer, é possível estabelecer três graus 
de complexidade para uma cadeia de suprimentos: simplificada, estendida e final, 
conforme mostra figura 1. Uma cadeia simplificada consiste da organização, do 
fornecedor e do cliente envolvidas nos fluxos a montante e / ou a jusante de 
produtos, serviços, finanças e / ou informações (figura 1a). Uma cadeia estendida 
inclui fornecedores e clientes de mais de um nível, além dos elos da cadeia 
simplificada (figura 1b). Uma cadeia final envolve todas as organizações envolvidas 
em todos os fluxos de produtos, serviços, financeiros e informações do fornecedor 
final para o cliente final (figura 1c). 
 
20 
 
 
Figura 1: Diagrama esquemático de uma rede de cadeia de suprimentos (Adaptado de MENTZER et al., 
2001) 
 
2.2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
O gerenciamento da cadeia de suprimento está cada vez mais sendo 
reconhecido como o integrador dos processos chave de negócios ao longo das 
cadeias de suprimento (CROXTON et al., 2001). A definição deste termo tem sido 
alterada ao longo dos anos, uma vez que o seu propósito e seus componentes têm 
evoluído (SNYDER; MAX SHEN, 2011). No passado, houve uma considerável 
confusão em sua utilização, muitos o utilizam instintivamente com o termo logística. 
No entanto, recentemente, vários autores reconheceram a sua importância e a 
necessidade de implementar o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma 
orientação do processo de negócio (CROXTON et al., 2001). 
Cooper, Lamber e Paugh, após uma revisão da literatura, verificaram que 
havia uma falta de consenso na definição do significado do termo gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, e, portanto a necessidade de expandi-lo e reconceituá-lo. 
Para tanto, desenvolveram um framework que reconceitua este tema, aliando-o aos 
processos de negócios, aos componentes de gestão e a estrutura da cadeia. Assim, 
todos os integrantes da cadeia estejam eles a montante ou a jusante, participam 
dela, o quanto será necessário gerenciar, irá depender de uma série de fatores, tais 
como: complexidade do produto, quantidade de fornecedores, matéria-prima 
disponível, entre outros. (COOPER et al., 1997). 
21 
 
Enquanto muitos autores tenham reconhecido os benefícios de uma 
abordagem processual para a gestão do negócio e da cadeia de suprimento, a 
maioria é vaga sobre quais os processos que devem ser considerados, bem como 
os sub processos e atividades que estarão contidos em cada processo e como tais 
processos interagem uns com os outros e com os silos funcionais tradicionais. Para 
elucidar estas dificuldades, os autores recomendam a definição desenvolvida pelo 
The Global Supply Chain Forum (GSCF), um consórcio de profissionais e 
acadêmicos. De acordo com este consórcio, o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos é a integração dos processos-chave compreendidos entre o consumidor 
e o fornecedor, responsáveis pela geração de produtos, serviços e informações que 
agregam valor para consumidores e outros stakeholders(CROXTON et al., 2001). 
Os membros do consórcio identificaram oito processos-chave que precisam 
ser implementados dentro e entre as empresas da cadeia de suprimento. São eles: a 
administração de relacionamento com os clientes, a administração do atendimento 
ao cliente, a administração da demanda, o atendimento aos pedidos, a 
administração do fluxo de produção, as aquisições, o desenvolvimento de produtos e 
sua comercialização e a administração dos retornos de materiais. Cada um desses 
processos-chave atravessa toda a cadeia de suprimentos e atravessam empresas e 
silos funcionais dentro de cada empresa (CROXTON et al., 2001). A figura 2 
apresenta o framework proposto por Cooper, Lamber e Paugh adaptado por 
Croxtonet al. 
Em uma definição similar a do GSCF, o CouncilofSupply Chain Management 
Professionalsdefine o gerenciamento da cadeia de suprimento como sendo a 
integração da oferta e a gestão da demanda dentroe entre empresas. Isto significa 
que a gestão da cadeia engloba o planejamento e gerenciamento de todas as 
atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades 
de gerenciamento de logística. Importante, também inclui a coordenação e 
colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, 
terceiros prestadores de serviços e clientes (CouncilofSupply Chain Management, 
2014). 
 
22 
 
 
Figura 2: Gestão da cadeia de suprimentos (Adaptado de CROXTON et al., 2001) 
 
2.2.3 POR QUE GERENCIAR A CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
Gerenciar uma empresa exige um conjunto de decisões estratégicas, táticas e 
operacionais relacionadas com fornecimento, fabricação, armazenamento, logística 
e distribuição. Estas decisões podem ocorrer em diversos níveis como empresas, 
regiões, locais, instalações, entre outros, mas todos eles são voltados para o 
objetivo de garantir o sucesso da empresa, como a maximização do seu valor para o 
acionista. No entanto, com o advento da globalização, a gestão da cadeia de 
suprimentos está cada vez mais complexa (NARAHARISETTI et al., 2009). 
As cadeias de suprimentos com melhor desempenho possuem três 
qualidades muito diferentes. Em primeiro lugar, grandes cadeias de suprimentos são 
ágeis. Elas reagem rapidamente a mudanças bruscas de demanda ou de oferta. Em 
segundo lugar, elas se adaptam ao longo do tempo à medida que as estratégias e 
estruturas de mercado evoluem. Terceiro, elas alinham os interesses de todas as 
empresas da cadeia, para que isto permita estas organizações otimizarem o 
desempenho da cadeia quando elas maximizam seus interesses. Somente cadeias 
23 
 
de suprimentos que são ágeis, adaptáveis e alinhadas proporcionam aos 
participantes da cadeia uma vantagem competitiva sustentável (LEE, 2004). 
No entanto, cadeias de suprimento eficientes por muitas vezes não são 
capazes de entregar as mercadorias na maneira esperada. Isto acontece por uma 
série de razões. Muitas empresas centralizam suas instalações de produção e 
distribuição para gerar economias de escala. Além disso, elas muitas vezes 
aguardam que seus containers de produtos estejam cheios, para então realizarem a 
entrega aos clientes, de forma a minimizar o transporte, os custos de frete, e do 
número de entregas. Quando a demanda por uma determinada marca, tamanho de 
embalagem, ou sortimento aumenta sem aviso, estas organizações são incapazes 
de reagir, mesmo que tenham os itens em estoque. Desta maneira, cadeias de 
suprimento eficientes frequentemente se tornam pouco competitivas, porque elas 
não se adaptam as mudanças de mercado. Isto não significa dizer que cadeias de 
suprimento eficientes não sejam necessárias, mas não são suficientes para garantir 
que empresas tenham um desempenho melhor que a concorrência (LEE, 2004). 
Além disso, há a crescente complexidade da natureza e dinâmica de projetos, 
que associada a uma comunicação inconsistente e pobre, onde os parceiros da 
cadeia de suprimentos não tem total conhecimento da informação necessária. São 
adotadas diferentes terminologias para descreverem riscos, diferentes técnicas e 
métodos para gerenciarem riscos, produzindo resultados diferentes e conflitantes. 
Tal tratamento ao risco pode resultar em perdas financeiras (TAH; CARR, 2001). 
 
2.2.4 RISCO 
 
2.2.4.1EVOLUÇÃO DO CONCEITO SOBRE RISCOS 
 
 Empresas que participam de uma ou mais cadeias de suprimento, 
aprofundam suas relações com seus parceiros e, assim, tornam-se mais 
dependentes umas das outras. Surgem então oportunidades como redução de 
custos de transação, foco nas competências chave, compartilhamento de riscos 
entre os parceiros, entre outros, e isto ajuda a direcionar o processo de 
desenvolvimento (HALLIKAS et al., 2004). 
24 
 
 O risco de interrupções na cadeia de suprimento é uma indicação da 
incapacidade da empresa em atender a demanda do mercado. Parece haver um 
reconhecimento generalizado de que tais interrupções têm o potencial de causar 
impactos econômicos negativos significativos Hendricks &Singhal (2005). Segundo 
Kilgore, a maior parte dos esforços de gestão da cadeia de suprimentos no passado 
recente têm se concentrado no aumento da eficiência, ou seja, na redução dos 
custos de suas operações e menos na gestão dos riscos e perturbações. Tal 
estratégia propicia enormes reduções de custo epermanece ideal enquanto não há 
uma ocorrência exógena à empresa (KILGORE, 2003). 
 Existem diversas razões que podem causar perturbações em uma cadeia de 
suprimento, tais como: greves, desastres naturais, quebra de equipamentos, 
instabilidade política, clientes que mudam pedidos no último minuto, entre outras, 
tudo isto contribuindo para causar interrupções da cadeia. Isto não significa que 
estes eventos aconteçam todo o tempo, mas as estratégias das cadeias de 
suprimento que levaram a esta exposição são corriqueiras. Uma empresa não é 
capaz de antecipar sempre quando um risco interno ou de um fornecedor irá ocorrer, 
mas ela é capaz de diminuir sua exposição a estes riscos (KILGORE, 2003). 
 Kilgore observa que enquanto muitas empresas empregam com sucesso 
estratégias que minimizam seus riscos financeiros, falham em desenvolver 
estratégias para suas operações. Ele argumenta ainda que estas organizações 
devem gerenciar seus riscos e não os ignorar. Sem uma abordagem analítica, os 
gerentes de empresas e das cadeias de suprimento continuarão a tomar decisões 
baseadas puramente em minimização de custos ou em uma abordagem 
absolutamente subjetiva. Importante notar que a gestão de riscos não implica que 
todos os riscos devam ser mitigados. Em algumas situações, o custo de prevenção 
do risco pode ser maior que o impacto da ocorrência dele, como é o caso de 
empresas automotoras (KILGORE, 2003). 
 A melhora da eficiência é uma atividade contínua na maioria das empresas, 
gerentes têm desenvolvido habilidades necessárias para lidar com ela, e sabem 
como justificar e gerenciar os recursos que melhoram a eficiência. Por outro lado, 
grandes interrupções na cadeia de suprimento não são frequentes, além de serem 
difíceis de prever e controlar, tornando-se um problema justificar porque recursos 
devem ser disponibilizados para gerenciar proativamente estes riscos. Evidências 
sobre o impacto econômico negativo de interrupções pode mudar a percepção de 
25 
 
uma empresa sobre a importância de antecipar e gerir este tipo de risco 
(HENDRICKS; SINGHAL, 2005). 
 Os efeitos de interrupções na cadeia de suprimento são importantes porque 
aumentos a exposição de riscos podem ter um impacto significativo sobre a empresa 
e diversos stakeholders, incluindo investidores, administradores, empregados, 
fornecedores e clientes. O aumento de um risco pode acarretar elevações das taxas 
de retorno exigidas pelos investidores, aumentando assim o custo de capital. Ele 
também pode levar a dificuldades financeiras, como a dificuldade da empresa ser 
capaz de honrar seus compromissos conforme o risco se intensifica ou o 
rebaixamento da dívida pelas agências de classificação de crédito, tornando mais 
caro e difícil levantar capital (HENDRICKS; SINGHAL, 2005). 
 Mudanças causadas por riscos, também afetam os diversos stakeholders de 
diferentes maneiras. Empregados que tenham um perfil de aversão a riscos podem 
exigir compensações financeiras maiores para continuarem trabalhando. 
Fornecedores e clientes também podem se tornar mais criteriosos ao lidarem com 
uma empresa que tem alto risco e assim exigirem garantias antes de fazerem 
negócios com esta, aumentando, assim, o custo de angariar negócios para a 
empresa. Como os riscos têm implicações econômicas, é importante entender como 
as interrupções afetam a direção e magnitude do risco (HENDRICKS; SINGHAL, 
2005). 
 Além disso, os anúncios de interrupção são por vezes feitos como parte da 
divulgação de resultados e / ou lucros pré-anunciados. Issosugere que as empresas 
normalmente atrasam a liberação de informações sobre as interrupções. Isto pode 
ser motivado por alguns fatores. Em primeiro lugar, as interrupções divulgadas 
precocemente podem fornecer informações aos concorrentes, os quais acabam por 
se beneficiar desta situação. A divulgação rápida também pode criar incerteza junto 
aos clientes, o que poderia afetar as vendas de outros produtos. Em segundo lugar, 
as empresas já podem ter tomado medidas corretivas e estarem aguardando que 
elas surtam efeito rapidamente. Assim, não haveria necessidade de anunciar a 
interrupção tão logo ela ocorra (HENDRICKS; SINGHAL, 2005). 
 Uma perturbação pode causar efeitos de diferentes maneiras, incluindo 
dificuldade na obtenção de produtos daquela empresa, acúmulo de estoques em 
fornecedores, estoque da empresa em níveis críticos, comunicados na imprensa por 
parte de outros parceiros da cadeia, artigos na imprensa de negócios e relatórios de 
26 
 
pesquisa de analistas. Embora gerentes se sintam compelidos a adiarem a 
confirmação de ocorrência de risco, eles precisam considerar isto com o fato de que 
riscos são eventos significativos e que atrasar a comunicação dos mesmos, pode 
resultar em perda de credibilidade e reputação no mercado ou torna-los vítimas de 
ações judiciais por seus acionistas (HENDRICKS; SINGHAL, 2005). 
 Interrupções podem continuar a afetar o desempenho financeiro, mesmo após 
o anúncio destas, quando clientes e fornecedores reagem à ruptura. A capacidade 
da empresa de lidar eficazmente com seus clientes e fornecedores pode continuar a 
se deteriorar além das expectativas, levando a um pior desempenho financeiro do 
que o esperado após o anúncio das interrupções. As empresas também são 
propensas a tomarem ações corretivas para lidar com as perturbações. Dependendo 
da eficácia dessas ações, elas podem ser capazes de recuperar parte das perdas 
reais ou evitar algumas outras perdas previstas (HENDRICKS; SINGHAL, 2005). 
 
2.2.4.2 DEFINIÇÃO DE RISCO 
 
 Para viabilizar a discussão de riscos numa empresa ou cadeia de 
suprimentos, é preciso antes de tudo defini-los (HALLIKAS et al., 2004). Entretanto, 
o seu significado evoluiu ao longo do tempo e parece significar coisas diferentes 
para pessoas diferentes, dependendo da sua percepção individual do mundo 
(FROSDICK, 1997). 
 A ideia de risco originou-se na matemática associada a jogos de azar no 
século dezessete. Risco se referia a probabilidade combinada com a magnitude de 
ganhos ou potenciais perdas. No século dezoito, a ideia de risco era tida como um 
conceito neutro e considerava tanto ganhos quanto perdas e foi empregada no 
negócio de seguros marítimos. No século dezenove, ideias de risco surgiram no 
estudo de economia. As pessoas foram consideradas avessas ao risco, e, portanto, 
empreendedores necessitavam de incentivos especiais para assumir os riscos 
envolvidos no investimento (FROSDICK, 1997). 
 O século vinte viu o conceito de risco passar a referir-se apenas a resultados 
negativos em engenharia e ciência, com especial foco nos perigos advindos da 
evolução tecnológica moderna na indústria nuclear no mar, petroquímica e 
offshore(FROSDICK, 1997). 
27 
 
 Moore (1983) explica que o termo risco se relaciona a acontecimentos futuros 
que afetam a vida de todas as pessoas de diversas formas. Realizar uma ação que 
envolve um risco significa arriscar ou apostar, o que implica um grau de incerteza e 
incapacidade de controlar totalmente os resultados ou consequências de tal ação. 
Às vezes as chances de vantagens são baixas e é apenas possível, que o risco se 
pague. Em outros momentos, as chances são altas e é muito provável que o 
resultado desejado ocorra. Com isso percebe-se que para Moore, risco é composto 
por dois componentes básicos que são: o resultado futuro e a probabilidade de que 
o evento aconteça (MOORE, 1983). 
 Para Sitkin e Pablo, risco é uma decisão que é definida como sendo o grau de 
uma incerteza se resultados potencialmente importantes e/ou decepcionantes 
acontecerão. Esta definição captura as três dimensões chave, essenciais ao 
entendimento do termo risco: a incerteza do resultado, expectativas do resultado e 
potencial do resultado (SITKIN; PABLO, 1992). 
 Mitchell define risco como sendo uma expectativa subjetivamente 
determinada de perda; quanto maior a probabilidade de perda, maior será o risco 
que se pensa existir para um indivíduo (MITCHELL, 1999). 
 De acordo com a norma ISO 31000, risco é o efeito da incerteza nos objetivos 
almejados. Este efeito é um desvio do que era esperado e pode ter consequências 
positivas ou negativas. Além disso, o risco é muitas vezes expresso em termos de 
uma combinação das consequências de um evento e a probabilidade associada de 
ocorrência. Por outro lado, a incerteza é o estado, ainda que parcial, da deficiência 
de informações relacionadas com, a compreensão ou o conhecimento de um evento, 
sua consequência ou probabilidade (STANDARD, 2009). 
Em 1921, Knight estabeleceu que apesar de haver uma ambiguidade entre os 
termos risco e incerteza, este último, deve ser entendido em sentido radicalmente 
distinto da noção familiar de risco, do qual nunca foi devidamente separado. 
Situações que apresentam risco são aquelas em que os tomadores de decisão são 
confrontados com resultados desconhecidos, mas é possível a sua mensuração, ou 
seja, há uma distribuição de probabilidades conhecida antes do evento. Assim, risco 
é algo que pode ser antecipado e quantificado ao passo que incertezas não podem 
ser quantificadas e a probabilidade de um possível resultado não é conhecida 
(KNIGHT, 1921). 
28 
 
 Slack e Lewis afirmam que apesar de risco e incerteza estarem intimamente 
conectados, não são constituem sinônimos. Os riscos são as consequências 
negativas da exposição à incerteza. Incerteza é um fator-chave do risco, mas 
argumentam que os gestores são capazes de medir e alterar a sua exposição ao 
risco através do desenvolvimento de estratégias de prevenção, mitigação e 
recuperação. Embora isto não elimine a incerteza, eles permitem aos gerentes 
executarem ações que reduzam os riscos que possam surgir a partir de incertezas 
(SLACK; LEWIS, 2001). Isto não significa que a incerteza será eliminada, mas 
permite que os gerentes sejam capazes de reduzirem a exposição de suas 
empresas a riscos que porventura ocorram. Khan e Burnes consideram que a 
incerteza não pode ser mensurável, mas que o risco é tanto mensurável, como 
controlável (KHAN; BURNES, 2007). 
 
2.2.4.3 TIPOS DE RISCO EM CADEIAS DE SUPRIMENTO 
 
 Os riscos em uma cadeia de suprimentos podem ser categorizados de muitas 
formas e perspectivas diferentes, como governança corporativa ou financeira ou até 
em termos de um sistema complexo de múltiplos níveis.Uma cadeia é composta por 
diversas camadas de fornecedores. A primeira camada de fornecedores têm seus 
próprios fornecedores, como mostra a figura 3. Assim, como as empresas 
manufatureiras, os fornecedores precisam lidar com a responsabilidade do trabalho 
de seus fornecedores contra a de seus clientes, os fabricantes. A diferença é a 
escala das entregas. A relação entre os fornecedores primários e fabricantes é 
muitas vezes mais constante do que a que o fabricante tem com os seus clientes. À 
medida que os fornecedores fazem investimentos para satisfazer a demanda 
antecipada do seu principal contratante, eles também carregam parte do risco de 
demanda do contratante principal. O fator primordial que afeta os riscos do 
fornecedor é ser fortemente dependente de um cliente ou operar em muitas cadeias 
(HALLIKAS et al., 2004). 
29 
 
 
Figura 3: Cadeia de suprimentos com duas camadas de fornecedores e clientes (Adaptado de SLACK; 
LEWIS, 2001) 
 
 Christopher e Peck (2004) afirmam que existem três categorias de risco que 
podem ser subdivididas totalizando um total de cinco categorias: (1) Internosa 
empresa, que se subdivide em processo e controle; (2) Externo a empresa, mas 
interno a cadeia de suprimentos, se subdivide em demanda e oferta; (3) Externo a 
cadeia de suprimentos, os de meio ambiente. A figura 4 sumariza os links entre 
estas categorias de risco (CHRISTOPHER; PECK, 2004). 
 
Riscos Internos a Empresa: 
 
1. Processo - São as atividades gerenciais empreendidas pela empresa que 
agregam valor. A realização destes processos é passível de ser 
imediatamente dependente dos ativos próprios ou gerenciados e de uma 
infraestrutura que funcione. Portanto, bens próprios ou geridos e a confiança 
em apoiar as áreas de transporte, comunicação e infraestrutura devem ser 
30 
 
cuidadosamente considerados. Os riscos de processo estão relacionados a 
rupturas nestes processos (CHRISTOPHER; PECK, 2004). 
2. Controle - Estes são as premissas, regras, sistemas e procedimentos que 
governam como uma organização exerce controle sobre os processos. Em 
termos de cadeia de suprimentos podem ser quantidades de pedidos, o 
tamanho dos lotes, as políticas de estoque de segurança, entre outros, além 
das políticas e procedimentos que regem o transporte e gestão dos ativos. 
Risco de controle é, portanto, o risco decorrente da aplicação ou má 
aplicação dessas regras (CHRISTOPHER; PECK, 2004). 
 
Riscos Internos a Cadeia de Suprimento: 
 
3. Demanda - Se relaciona com as perturbações potenciais ou reais no fluxo de 
produtos, informações, e neste caso do dinheiro que emana de dentro da 
rede, entre a empresa local e o mercado. Em particular, ele se relaciona com 
os processos, controles, ativos e dependências de infraestrutura das 
organizações a jusante e adjacente à empresa local (CHRISTOPHER; PECK, 
2004). 
4. Oferta - É o equivalente a montante do risco de demanda. Refere-se às 
perturbações potenciais ou reais para o fluxo do produto ou informação que 
emana a partir de dentro da rede, a montante da firma local (CHRISTOPHER; 
PECK, 2004). 
 
Riscos externos a Cadeia de Suprimento: 
 
5. Meio Ambiente - Estes eventos podem impactar diretamente sobre a empresa 
local ou sobre aquelas a montante ou a jusante, ou mesmo no próprio 
mercado. Eles podem impactar a cadeia de suprimentos de diferentes 
maneiras, desde um fluxo específico, como a contaminação de um produto 
até um elo da cadeia, como consequência de um acidente, ação direta, 
condições meteorológicas extremas ou catástrofes naturais. Eles podem ser 
resultado de eventos sócio- político, econômico ou tecnológico que ocorreram 
a distancia ou a muitas organizações da própria empresa, que podem ter 
repercussões através das ligações da cadeia. É possível estimar o 
31 
 
sincronismo destes eventos, no entanto, há casos em que algumas 
organizações tiveram todas as oportunidades para identificar futuras 
interrupções, mas não conseguiram fazê-lo (CHRISTOPHER; PECK, 2004). 
 Outra questão que agrava o risco da cadeia de suprimentos é a falta de 
informação entre empresas adjacentes, tanto a montante quanto a jusante. A 
realidade é que a maioria das organizações é orientada com base em 
previsões ao invés da demanda e por isso, somente conseguindo tomar 
decisões de forma isolada umas das outras. O não compartilhamento das 
informações causa um considerável aumento no custo para toda a cadeia de 
suprimentos, além de constituir uma fonte de vulnerabilidade significativa 
(CHRISTOPHER; PECK, 2004). 
 
 
Figura 4: Fontes de risco em uma cadeia de suprimento (Adaptado de CHRISTOPHER; PECK, 2004) 
 
 Behnezhadet al (2013) apresenta uma proposta diferente para categorizar os 
riscos que afetam diretamente ou indiretamente uma cadeia de suprimentos. 
Embora exista uma grande variedade de riscos que impactam uma cadeia, os 
autores focaram nos riscos incontroláveis: (1) Meio Ambiente, (2) Políticos e (3) 
Econômicos. 
 
1. Meio Ambiente 
 
 A habilidade em lidar com os riscos na cadeia de suprimento é problemática 
por si só, mas caso um fornecedor em potencial esteja em um país onde há falta 
de uma infraestrutura adequada, esses problemas são amplificados. Os gerentes 
da cadeia precisam prestar atenção na infraestrutura do país de seus 
32 
 
fornecedores, visando garantir um fluxo suave e ininterrupto de mercadorias 
(BEHNEZHAD; CONNETT; NAIR, 2013). 
 Além disso, também deve ser considerado se a área onde estes fornecedores 
se encontram é propensa a desastres naturais como terremotos, vulcões, 
enchentes e furacões. Os terremotos podem afetar qualquer região do mundo, 
mas as regiões situadas ao longo do anel de fogo no Oceano Pacífico parecem 
ser mais vulneráveis. Quando as empresas estão considerando a terceirização 
nesta parte do mundo, elas precisam estabelecer com seus fornecedores, que 
portos serão utilizados. Se os portos estiverem localizados no anel de fogo, é 
preciso garantir que o fornecedor tenha uma rota alternativa que possa ser usada 
no caso de um desastre natural (BEHNEZHAD et al., 2013). 
 Desastres impactam em todos os setores da cadeia de suprimentos, mas os 
danos causados por tempestades e inundações parecem ser dramaticamente 
diferentes da de um terremoto fornecendo evidências contra uma abordagem que 
englobe o conjunto destes riscos (ALTAY; RAMIREZ, 2010). 
 
2. Políticos 
 
No passado, empresas que historicamente ficavam geograficamente próximas 
a seus fornecedores primários, têm terceirizado parte de sua produção para 
países como a China e Índia, como forma de reduzir custos. A China, por 
exemplo, tem mudado a um ritmo impressionante. Isto significa que as políticas 
das empresas e seus gerentes devem constantemente reavaliar uma ampla 
gama de questões no suprimento. Indo desde o grau de visibilidade que pode 
ser esperado quanto aos processos de planeamento dos parceiros chineses até 
o nível de conformidade que pode ser esperado das suas fábricas relativo a 
legislação ambiental. Tais mudanças muitas vezes são mais rápidas do que as 
empresas conseguem perceber (HANDFIELD; MCCORMACK, 2005). 
Os gerentes da cadeia de suprimento devem estar atentos às questões 
trabalhistas dos países onde seus fornecedores se encontram. Como por 
exemplo, o controle rígido do governo chinês, assegurou que os sindicatos não 
se tornassem muito fortes, no entanto, greves em fábricas como a da Foxconn, 
sugerem que o governo chinês possa estar mais tolerante para manter a 
população feliz.As rivalidades e políticas locais desempenham um papel 
33 
 
importante em muitas economias asiáticas e é essencial compreendê-las, com a 
finalidade de trabalhar com elas e minimizar os atrasos causados por 
burocracias locais. (BEHNEZHAD et al., 2013). 
 
3. Econômicos 
 
Os aspectos econômicos do risco da cadeia de suprimentos consideram o 
relacionamento que as empresas têm com seus fornecedores. A cooperação, 
colaboração e coordenação no compartilhamento de informações têm que 
prevalecer tanto dentro da empresa quanto com os parceiros da cadeia de 
suprimentos. Estratégias não cooperativas e colaborativas na gestão dos riscos 
são de custo alto, não aproveitam possíveis sinergias entre as empresas e 
impedem a identificação e melhoria de elos frágeis da cadeia (KLEINDORFER; 
SAAD, 2005). 
Uma base de fornecedores reduzida é adotada por algumas empresas, para 
viabilizar uma rede de fornecedores competitivos. Por outro lado, uma base de 
fornecedores diversificada é essencial para que as operações continuem 
ininterruptas(OGDEN, 2006). 
 
 Embora estes três tipos de risco sejam totalmente diferentes em relação a 
como eles se manifestam, eles não são mutuamente exclusivos em muitas 
situações. Por exemplo, um risco ambiental pode facilmente ter conotações políticas, 
enquanto riscos econômicos quase certamente terão um elemento de risco político. 
Conforme o comércio mundial se expande, e os países se tornam mais 
interdependentes, esses três tipos de riscos da cadeia de suprimento terão maiorimpacto na gestão desta cadeia (BEHNEZHAD et al., 2013). 
 
2.2.4.4 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 
 
 Um processo de gestão de risco típico consiste em quatro fases: (1) 
Identificação de riscos, (2) Avaliação de riscos, (3) Decisão e implementação de 
ações de gerenciamento de riscos e (4) Monitoramento de riscos. Basicamente, o 
processo de gerenciamento de risco de uma cadeia de suprimentos têm as mesmas 
fases. Cada empresa é impactada pelos seus próprios riscos e deve ela mesma 
34 
 
gerenciá-los. Como as interligações das empresas na cadeia as tornam 
dependentes umas das outras, pode ser útil compartilhar parcialmente o processo 
de gestão de risco e desenvolver meios de colaboração mútua para gerir os riscos 
(HALLIKAS et al., 2004). 
 
1. Identificação de riscos 
 
A identificação dos riscos é uma fase fundamental na prática de gestão de 
risco. Ao identifica-los, os gerentes se tornam conscientes sobre eventos ou 
fenômenos que causam incertezas. O foco principal da identificação de riscos é 
reconhecer as incertezas futuras para ser capaz de gerir esses cenários de forma 
proativa. Em uma cadeia de suprimentos, a identificação de riscos deve levar em 
consideração as dependências entre organizações. Riscos de interrupções, falhas 
de qualidade e flutuações de entrega são fortes indicadores de problemas na 
produção. No entanto, nem todos os riscos são fáceis de identificar (HALLIKAS et 
al., 2004). 
Como cada empresa é responsável por cuidar de seus próprios riscos, ela 
deve identifica-los de acordo com o seu próprio ponto de vista. Isso não exclui os 
benefícios potenciais de partilhar informações, opiniões e visões com os parceiros 
da cadeia. Em um ambiente como este, onde as relações de negócios são 
estabelecidas em grande parte com base em parcerias entre organizações, um 
eficaz compartilhamento de informação é o fator chave para diminuir a incerteza 
externa e interna. No entanto, à medida que as empresas pertençam a várias 
cadeias, até mesmo concorrentes, é compreensível que existam restrições para o 
compartilhamento de informações (HALLIKAS et al., 2004). 
 
2. Avaliação de riscos 
 
A avaliação e priorização de riscos são necessárias para possibilitar a seleção 
de ações de gestão adequadas aos fatores de risco identificados de acordo com a 
situação, tanto da empresa quanto da cadeia. Aqui dois componentes do risco, a 
probabilidade e as consequências de um evento de risco, são avaliados 
separadamente em uma escala de cinco classes. Os quadros 1 e 2 apresentam as 
35 
 
escalas de avaliação para a consequência e probabilidade de eventos de risco 
(HALLIKAS et al., 2004). 
Ao avaliar subjetivamente a probabilidade de um risco, a própria experiência 
da empresa e o desempenho de outras empresas são utilizados. Além disso, a 
participação das demais empresas da cadeia deve ser levada em consideração. Em 
algumas, um determinado evento pode ter uma maior probabilidade de perturbação 
enquanto que para outras, uma menor. As consequências devem ser avaliadas do 
ponto de vista da empresa: que tipo de riscos pode impactá-la. Isto porque um 
evento ou alteração que é prejudicial a uma empresa em uma cadeia, pode ter um 
efeito positivo ou nulo para outra empresa na mesma rede (HALLIKAS et al., 2004). 
 
Rank Estimativa Subjetiva Descrição 
1 Sem impacto Insignificante em relação à empresa como um todo 
2 Baixo impacto Pequenas perdas 
3 Médio impacto Causa dificuldades no curto prazo 
4 Alto impacto Causa dificuldades no longo prazo 
5 Impacto catastrófico Descontinuidade do negócio 
Quadro 1: Escala de avaliação de impacto (Adaptado de HALLIKAS et al., 2004) 
 
Rank Estimativa Subjetiva Descrição 
1 Muito improvável Evento muito raro 
2 Improvável Há evidência indireta deste evento 
3 Moderado Há evidência direta deste evento 
4 Provável Há evidência forte e direta deste evento 
5 Muito provável Evento acontece frequentemente 
Quadro 2: Escala de avaliação da probabilidade (Adaptado de HALLIKAS et al., 2004) 
 
Muitas vezes, a empresa prioriza as perdas financeiras, como os custos. 
Outros fatores importantes também devem ser considerados como: confiança, 
reputação e degradação do conhecimento, que por serem imateriais, são difíceis de 
serem convertidos em valor monetário, mas que podem causar perdas financeiras 
no longo prazo. Numa cadeia de suprimentos, uma consequência especial pode ser 
a perda da posição da empresa na cadeia (HALLIKAS et al., 2004). 
Quando os riscos identificados foram avaliados, é útil apresentá-los como um 
diagrama de risco, conforme figura 5. O diagrama de risco dá uma visão geral sobre 
todos os riscos, e faz com que os riscos mais importantes que requerem a maior 
36 
 
atenção fiquem visíveis. Além disso, ele indica se os riscos podem ser reduzidos, ao 
diminuir a sua probabilidade ou as suas consequências. Um diagrama de risco (vide 
figura 5) também pode ser utilizado como um método para a troca de informação 
entre empresas depende, no entanto, das relações entre as empresas e de quão 
abertas e dispostas estão a expor os seus riscos para seus parceiros. Em um 
ambiente com diversas cadeias, as empresas podem em algumas situações 
cooperar e em outras competir. Isso permite utilizar o conhecimento das fraquezas 
de um parceiro, por exemplo, ao fazer contratos (HALLIKAS et al., 2004). 
 
 
Figura 5: Diagrama de risco (Adaptado de HALLIKAS et al., 2004) 
 
3. Decisão e implementação de ações de gerenciamento de riscos 
 
As estratégias geralmente utilizadas para gestão de risco incluem: (1) 
Transferência de risco, (2) Tomada de riscos, (3) Eliminação do risco, (4) Redução 
do risco e (5) Posterior análise de riscos individuais. A identificação e avaliação de 
riscos dá uma indicação mais específica sobre onde concentrar as ações. Alguns 
riscos podem ser reduzidos pelo desenvolvimento colaborativo na cadeia de 
suprimentos e outros devem ser gerenciados por cada empresa individualmente 
(HALLIKAS et al., 2004). 
37 
 
Em um ambiente com múltiplas cadeias de suprimento, os objetivos de 
diferentes cadeias podem causar contradições para uma empresa. A avaliação dos 
riscos ajuda a empresa a decidir como operar nestas situações. As relações em uma 
cadeia, muitas vezes incluem a transferência de riscos de uma empresa para outra. 
Isto pode reduzir o risco total se a empresa que assumir o risco conseguir lidar de 
melhor maneira que a empresa que o transferiu. Na análise de risco de toda a 
cadeia, a ideia básica é encontrar as estratégias ideias de gestão de risco para 
compartilhar e equilibrar os riscos em toda a cadeia (HALLIKAS et al., 2004). 
 
4. Monitoramento de riscos 
 
A empresa e o ambiente em que ela está inserida não são estáticos, e isso 
também afeta o risco. Os fatores de risco identificados podem ser monitorados para 
identificar potenciais tendências crescentes em sua probabilidade ou consequência. 
Além disso, novos riscos significativos podem surgir. Para identificá-los, é necessário 
monitorar as mudanças na cadeia de suprimento, necessidades dos clientes, novas 
tecnologias, estratégias de parceiros e concorrentes e atualizar a avaliação do risco 
sempre que necessário (HALLIKAS et al., 2004). 
 
2.2.4.5 IMPACTO DE RISCO EM FORNECEDORES DE DIFERENTES CAMADAS 
 
 Para uma cadeia de suprimentos com fornecedores em duas camadas, o 
impacto de uma ruptura nas diferentes camadas de fornecedores irá impactar a 
cadeia de forma diferente. A cadeia é um modelo conceitual simplificado com uma 
estrutura de multi-escalão que considera as funções de produção e distribuição, 
fluxo de produto e informação e a demanda de clientes, como mostra a figura 6 
(RODRIGUES et al., 2007). 
 O modelo assume que cada empresa opera seus estoques de maneira 
independente. Os clientes são instalações de varejo que recebem seus produtos da 
fábrica, que por sua vez, repõe seu estoque a partir de três fornecedoresdiferentes. 
Cada fornecedor da primeira camada oferece um tipo diferente de componente para 
o produto final. Cada fornecedor da primeira camada recebe seu respectivo estoque 
de fornecedores individuais localizados na segunda camada. Cada fornecedor é 
necessário para construir o produto final na fábrica(RODRIGUES et al., 2007). 
38 
 
 
 
Figura 6: Cadeia de suprimento com fornecedores de duas camadas (Adaptado de RODRIGUES et al., 
2007) 
 
O delineamento experimental utilizado para este estudo considerou dois 
fatores: (1) Interrupção da cadeia de suprimentos e (2) buffers de estoque. O 
primeiro fator é composto por dois níveis: sem interrupção e interrupção presente. A 
interrupçãofoi modelada para ocorrer em um dos fornecedores: Fornecedor 1 ou 
Fornecedor 4. Ela tem a duração de duas semanas e assume a perda total do 
suprimento durante este evento, ou seja, a capacidade do fornecedor é reduzida a 
0%. As ordens recebidas durante esse período são canceladas pelo fornecedor.O 
segundo fator, buffers de estoque, consiste em seis níveis (5 dias, 6 dias, 7 dias, 8 
dias, 9 dias, e 10 dias de estoque) (RODRIGUES et al., 2007). 
Para avaliar o impacto potencial das interrupções na cadeia de suprimento, 
são registradas duas medidas de desempenho: a disponibilidade do produto (medida 
pela Fill Rate - a quantidade prevista na ordem do cliente dividido pela quantidade 
solicitada) e o estoque da fábrica (medida pelo a posição final de estoque em cada 
período) (RODRIGUES et al., 2007). 
As figuras 7 a 11 apresentam o impacto resultante de um dos diferentes 
cenários. A parte superior destes gráficos apresenta o Fill Rate semanal e na parte 
inferior apresenta o estoque semanal da fábrica (RODRIGUES et al., 2007). 
 
1. Cenário 1–Pequena interrupção no fornecedor de primeira camada 
 
39 
 
 
Figura 7: Baixa interrupção na cadeia de suprimentos – 1º fornecedor (RODRIGUES et al., 2007) 
 
O buffer de estoque é capaz de minimizar os impactos negativos desta 
pequena perturbação. 
 
2. Cenário 2– Interrupção severa no fornecedor de primeira camada 
 
 
Figura 8: Interrupção severa na cadeia de suprimentos – 1º fornecedor (RODRIGUES et al., 2007) 
 
É possível perceber a diminuição do serviço quando a interrupção severa está 
presente. O buffer de estoque não é capaz de evitar descontinuidade do 
fornecimento, 
 
3. Cenário 3–Pequena interrupção no fornecedor de segunda camada 
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=5 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
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)
Fill Rate
Plant Inventory
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=6 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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l 
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-
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1,000
1,500
2,000
2,500
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P
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n
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 (
U
n
it
s
)
Fill Rate
Plant Inventory
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=7 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
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1,500
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2,500
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 (
U
n
it
s
)
Fill Rate
Plant Inventory
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=8 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
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1,500
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2,500
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Fill Rate
Plant Inventory
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=9 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
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Fill Rate
Plant Inventory
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0.8, Longevity=70, Target Inventory=10 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
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1,000
1,500
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2,500
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s
)
Fill Rate
Plant Inventory
 
Scenario: Location=1st Tier , Severity=0, Longevity=14, Target Inventory=5 Days
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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