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EMPREENDEDORISMO
LUIS PAULO SOARES MUNHOZ
2EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Gabriel Olmiro Castilhos
Revisora
Ana Clara Garcia
Introdução 3
Empreendedorismo e o 
processo empreendedor 6
Empreendedorismo no Brasil e no mundo: a 
nova realidade dos negócios 7
O processo empreendedor e o ciclo de vida 
das organizações 9
Reconhecimento de oportunidades: 
dos negócios tradicionais aos de base 
tecnológica 10
O processo de inovação empreendedora 16
O Novo Empreendedorismo 20
Modelo mental do Empreendedor (Mindset) 30
Design Thinking e Mínimo Produto Viável 32
Empreendedorismo de alto impacto 
(Startups) 35
Revisando 41
Parcerias e Possibilidades 43
As incubadoras de empresa e o apoio ao 
desenvolvimento de novos produtos 44
Parcerias e alianças estratégicas 49
Revisando 50
Buscando Crescimento 52
Administrando um negócio em crescimento 53
Empreendedores e a internet 54
Intraempreendedorismo e 
Empreendedorismo social 58
Revisando 63
3EMPREENDEDORISMO
INTRODUÇÃO
Estudar o empreendedorismo e o 
desenvolvimento do processo empreendedor, 
esse é o objetivo deste Ebook. Então, para 
realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em 
quatro capítulos
Estudar o empreendedorismo e o desenvolvimento do 
processo empreendedor, esse é o objetivo deste Ebook. En-
tão, para realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em quatro 
capítulos.
O primeiro capítulo aborda os conceitos de empreende-
dorismo e busca descrever o processo empreendedor. Passando 
por um estudo da importância do empreendedorismo e o 
ciclo de vida das organizações, vamos também falar sobre o 
desenvolvimento econômico e a nova realidade dos negócios 
que geram novas oportunidades. Aliás, oportunidade é motor 
do empreendedorismo. A capacidade de reconhecer oportu-
nidades tem permitido o surgimento de negócios inovadores, 
tanto em modelos tradicionais de empreendimento, quanto 
nos modelos de base tecnológica.
4EMPREENDEDORISMO
Estudar o empreendedorismo e o 
desenvolvimento do processo empreende-
dor, esse é o objetivo deste Ebook. Então, 
para realizarmos tal tarefa, dividimos a 
obra em quatro capítulos.
O primeiro capítulo aborda os 
conceitos de empreendedorismo e bus-
ca descrever o processo empreendedor. 
Passando por um estudo da importância 
do empreendedorismo e o ciclo de vida 
das organizações, vamos também falar 
sobre o desenvolvimento econômico e a 
nova realidade dos negócios que geram 
novas oportunidades. Aliás, oportuni-
dade é motor do empreendedorismo. A 
capacidade de reconhecer oportunidades 
tem permitido o surgimento de negócios 
inovadores, tanto em modelos tradicionais 
de empreendimento, quanto nos modelos 
de base tecnológica.
Neste Ebook, falaremos sobre 
processo de inovação empreendedora, 
abordando as diferenças entre invenção e 
inovação, demonstrando que empreende-
dorismo e inovação andam de mãos dadas, 
gerando um novo modelo de empreen-
dedorismo, mais tecnológico e que busca 
inovar constantemente. 
No segundo capítulo, abordaremos 
o novo empreendedorismo que trabalha 
muito forte na modelagem de negócios 
inovadores e que utiliza ferramentas que 
o aproximam muito de seu futuro cliente. 
Onde é possível vermos novas empresas 
surgirem onde o cliente já está em contato, 
mesmo antes da empresa existir formal-
mente. Nesse sentido, vamos falar desse 
tema e iniciaremos falando sobre o modelo 
de negócios das empresas.
Nosso caminho passará pela iden-
tificação do negócio, para que possamos 
definir o que vamos trabalhar e, posterior-
mente, à construção do modelo de negócio 
da empresa usando a metodologia Business 
Model Generation, com o uso do Canvas. 
Certamente, que esse processo ino-
vador exige novas visões e novas posturas 
dos empreendedores, bem como o que 
chamamos de modelo mental do empre-
endedor ou mindset. Essa nova postura 
constrói novas formas de ver os negócios 
e as relações com os clientes. Onde novas 
ferramentas são incorporadas ao conjunto 
de metodologias dos empreendedores.
Entre as novas ferramentas, o Bu-
siness Model Generation (BMG), utili-
zando um canvas para permitir que os 
empreendedores e suas equipes consigam 
desenhar seu modelo de negócios, e mais 
ainda, consigam pensar em possíveis ino-
vações. 
Com nove quadrantes, o BMG 
apresenta diversas possibilidades de cria-
ção de processos inovadores, todos liga-
dos à construção da proposta de valor que 
deve atender as necessidades dos clientes 
selecionados.
O Design Thinkign é outra opção 
de metodologia que foi incorporada ao 
arsenal dos novos empreendedores, vi-
sando aproximar clientes e negócios. O 
produto mínimo viável (MVP), trouxe 
para o mundo empreendedor a possibili-
dade da prototipagem básica, e com isso, 
criou interações maiores com os clientes 
em fases mais iniciais do processo de de-
senvolvimento do negócio.
5EMPREENDEDORISMO
Certamente, todas essas opções 
do novo empreendedor, trouxeram como 
resposta a criação de empresas com alta 
escalabilidade e alto impacto, chamadas 
startups e que também serão estudas no 
final deste capítulo. 
Parcerias e possibilidades é o títu-
lo do terceiro capítulo e embora curto, 
apresenta as incubadoras de empresas 
enquanto um modelo de apoio e parce-
ria, a qual permite o desenvolvimento de 
novos negócios, principalmente de base 
tecnológica. Muito embora tenhamos no 
Brasil, segundo o Ministério de Ciência 
e Tecnologia, incubadoras que também 
apoiam empresas que adotam o modelo 
tradicional de empreendedorismo e in-
cubadoras mistas.
Além disso, veremos que as incu-
badoras, conforme a sua capacidade de 
oferecer apoio, podem ser definidas em 
três gerações, iniciando pelo apoio básico 
(espaço e algumas atividades), até o apoio 
à formação de um ecossistema empreen-
dedor.
Claro, que ao falarmos em parce-
rias, não poderíamos deixar de abordar as 
alianças estratégicas e suas modalidades.
Finalizando nosso Ebook, o quarto 
e último capítulo, chama-se: “Buscando 
crescimento”, e apresenta, de forma sim-
ples, os principais processos que devem ser 
organizados para permitir o crescimento 
da empresa. Falamos sobre a criação de 
um sistema de gestão o qual permita que 
a empresa passe da fase inicial e continue 
crescendo e inovando.
Impossível falar em crescimento e 
não incluir entre os temas a internet e suas 
possibilidades para o mundo empreen-
dedor, desde a divulgação do negócio até 
a oportunidade de criação de negócios 
inovadores e totalmente baseados na rede.
Para fechar, falamos sobre o intra-
empreendedorismo, ou empreendedoris-
mo corporativo, e também, a opção por 
utilizar o processo empreendedor em prol 
da sociedade e das causas sociais, o em-
preendedorismo social.
Desejamos uma ótima leitura a to-
dos, e que ao percorrer as páginas desta 
obra, o espírito empreendedor seja desper-
tado, se ainda não o foi, apresentando o 
mundo de oportunidades que se constroem 
a partir do processo empreendedor.
6EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORIS-
MO E O PROCESSO 
EMPREENDEDOR
A atividade empreendedora e a inovação
Nesta primeira seção de nosso Ebook, vamos falar sobre 
os conceitos básicos envolvidos na atividade empreendedora, 
logo estudaremos também o processo empreendedor. Para 
iniciar nosso estudo, vamos explorar, primeiramente, o em-
preendedorismo em relação a nova realidade dos negócios.
7EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo no Brasil e 
no mundo: a nova realidade dos 
negócios
O processo empreendedor compre-
ende a busca por um novo empreendi-
mento, que pode caracterizar-se pela 
introdução de novos produtos em mercados 
existentes, produtos existentes em novos 
mercadosou a criação de uma nova organi-
zação (HISRICH, 2009). Vejam que neste 
primeiro passo da conceituação encontra-
mos um forte vínculo com a estratégia, 
pois podemos verificar a Matriz Produto 
x Mercado de Ansoff, sendo utilizada para 
definir parte do processo empreendedor.
Continuando, podemos encontrar 
outra interessante definição apresentada 
por Gimenez, Ferreira e Ramos (2008), 
quando dizem que:
“O empreendedorismo, sendo uma ação 
humana, é um fenômeno complexo que 
depende de interações entre pessoas e 
envolve a viabilização e articulação de 
recursos de diferentes tipos. Não é possível 
encontrar soluções universais quando esta-
mos buscando compreender ações que são 
fruto de interesses humanos, influenciados 
por diferentes entornos sociais, culturais e 
econômicos. Assim, o empreendedorismo 
deve ser visto de um modo abrangente, 
sendo mais bem compreendido como uma 
configuração de dimensões do indivíduo, 
do empreendimento e do contexto onde 
a ação empreendedora se manifesta. O 
empreendedorismo deve ser visto de um 
modo abrangente, sendo mais bem com-
preendido como uma configuração de 
dimensões do indivíduo, do empreendi-
mento e do contexto onde a ação empre-
endedora se manifesta.”
Novamente percebemos, ao analisar 
o conceito apresentado anteriormente, que 
o ambiente determina o tipo de atividade 
empreendedora que existirá em determi-
nado local, por isso mesmo, a importân-
cia do conhecimento deste contexto e das 
variáveis macroambientais o influenciam.
Ainda, podemos dizer que a palavra, 
empreendedorismo, vem sendo utilizada 
com várias conotações, sempre ligadas ao 
ato de liderar uma nova organização ou 
desenvolver ações diferenciadas, com foco 
no desenvolvimento, em organizações já 
estabelecidas. Para Schumpeter o empre-
endedorismo gera inovações que podem 
criar uma ruptura no f luxo econômico vi-
gente, de forma a gerar uma transformação 
radical em setores, ramos de atividade ou 
até mesmo em territórios.
Por essa razão, Schumpeter é uma 
referência na formação do conceito de 
empreendedorismo. Suas contribuições 
foram muito relevantes para a criação de 
um ecossistema empreendedor que opor-
tunizasse o crescimento de novas empresas 
baseadas em ideia inovadoras.
Vivemos a era do empreendedoris-
mo, pois a atuação dos empreendedores 
tem eliminado barreiras culturais, comer-
ciais e territoriais, encurtando distâncias 
e promovendo o desenvolvimento (DOR-
NELAS, 2008). Assim, empreendedo-
rismo apresenta um viés inovador e de 
desenvolvimento social.
As alterações que estão ocorrendo na educação e na 
política de nações desenvolvidas e em desenvolvimento 
onde podemos ver o surgimento de incubadoras, 
aceleradoras, programas de educação e de 
investimento, com foco na formação empreendedora, 
demonstram a importância do empreendedorismo para 
o desenvolvimento econômico das nações. (Dornelas, 2008)
8EMPREENDEDORISMO
As facilidades de comunicação, tra-
zidas pela constante evolução das mídias 
e softwares, permitiu que o mundo am-
pliasse o processo de globalização e de 
oportunidades. A partir disso, tivemos 
no empreendedorismo um impulso para 
a criação de novos modelos de empresas e 
produtos, surgindo uma nova realidade de 
negócios. Essa realidade está atrelada ao 
poder econômico das nações, que buscam, 
através do incentivo ao empreendedoris-
mo, manter seu status ou alcançar novos 
patamares de desenvolvimento. 
Organizações como o Fórum Eco-
nômico Mundial e o Global Entrepre-
neurship Monitor (GEM), acompanham 
os números e processos do empreende-
dorismo em todo o mundo, apresentando 
relatórios que demonstram a capacidade 
empreendedora e também a competitivi-
dade dos países participantes dos estudos 
realizados. 
O desenvolvimento tecnológico tem 
propiciado o surgimento de novos negó-
cios de alto impacto, os quais, no decorrer 
de nosso estudo, iremos conhecer mais 
detalhadamente. O Brasil, neste contex-
to, tem evoluído, porém, ainda temos um 
longo caminho a percorrer, principalmen-
te, quando envolve buscar a ampliação 
do empreendedorismo de oportunidade, 
pois no país ainda temos um alto grau de 
empreendedorismo por necessidade.
Conforme o quadro, podemos consi-
derar que o empreendedorismo por neces-
sidade está mais inclinado a acompanhar 
a conjuntura econômica em cada país e, 
consequentemente, está sujeito a oferta de 
emprego. Ou seja, o aumento da oferta de 
emprego, através do aumento da ativida-
de econômica, gera a redução do índice 
de empreendedorismo por necessidade. 
Logicamente, o empreendedorismo por 
oportunidade apresenta chances maiores 
de sucesso, visto que surge de uma aná-
lise mais apurada do ambiente, buscando 
identificar oportunidades. 
A pesquisa do GEM, realizada em 
2016, apresenta o Brasil com um índice 
de 42,4% de novos empreendimentos que 
surgem por necessidade e, 57,4% que sur-
gem por oportunidade. Isso nos coloca, 
enquanto país, na terceira colocação entre 
os 65 países participantes da pesquisa no 
empreendedorismo por necessidade. No 
entanto, estamos na sexagésima posição, 
entre os mesmos 65 países, no empreen-
dedorismo por oportunidade. Esses dados 
deixam clara a necessidade de ampliarmos 
o empreendedorismo por oportunidade, 
visto ser este, o que normalmente amplia a 
competitividade da nação e gera inovações 
em todos os setores.
Empreendedorismo por necessidade: os 
empreendedores por necessidade são aqueles 
que iniciaram um empreendimento autônomo 
por não possuírem melhores opções para o 
trabalho e precisam abrir um negócio a fim 
de gerar renda para si e suas famílias.
Empreendedorismo por oportunidade: os 
empreendedores por oportunidade optam 
por iniciar um novo negócio, mesmo quando 
possuem alternativas de emprego. Eles têm 
níveis de capacitação e escolaridade mais 
altos e empreendem para aumentar sua 
renda ou pelo desejo de independência no 
trabalho.
Quadro: Empreendedorismo por necessidade e por oportunidade
Fonte: Portal Brasil (2014)
9EMPREENDEDORISMO
O processo empreendedor e o 
ciclo de vida das organizações
 Ao estudarmos o ciclo de vida das 
organizações, deparamo-nos com várias 
teorias que representam diversos está-
gios que as organizações assumem du-
rante seu desenvolvimento. No entanto, 
podemos perceber que grande parte das 
teorias utilizam metáforas que comparam 
o crescimento das organizações ao cresci-
mento dos organismos vivos, inclusive ao 
ser humano. O número de estágios varia 
conforme o autor. 
Para Adizes, um dos autores mais 
conhecidos neste tema, o ciclo de vida das 
organizações tem dez estágios, iniciando 
na infância, passando pelo namoro, toca-
-toca, adolescência, plenitude e estabilida-
de. Após esses estágios, a empresa entra 
na fase de envelhecimento com os estágios 
de aristocracia, burocracia incipiente, bu-
rocracia e por fim, a morte. 
Greiner, por sua vez, propôs um ci-
clo de vida de cinco fases, que são: início, 
sobrevivência, sucesso ou decolagem, expansão e, no final, a maturidade. Esse autor 
também estudou as possíveis crises que as empresas passam ao transitarem pelos 
respectivos estágios, ainda sugeriu as possibilidades que os proprietários teriam para 
enfrentar estas crises e continuar o crescimento da empresa. Vejamos a representação 
desta teoria na figura a seguir.
Figura: Ciclo de vida das organizações Fonte: Geiner (1997)
Pequena
Grande
Jovem MaduraIdade da Organização
Ta
m
an
ho
 d
a 
O
rg
an
iz
aç
ão
1. Crise de 
Liderança
2. Crise de 
autonomia
3. Crise de 
controle
4. Crise de 
burocracia
5. Crise de
?
1. Crescimento através 
da criatividade
2. Crescimento através 
da direção
3. Crescimento através 
da delegação
4. Crescimento através 
da coordenação
5. Crescimento através 
da colaboração
Evolução
Revolução
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 
10EMPREENDEDORISMO
Observando a figura do ciclo de vida 
das organizações, conseguimos perceber as 
fases que o empreendedor deve acompa-
nhar. No início, deve prover criatividade 
para garantir o crescimentoda empresa. 
Na fase seguinte, é necessário organizar 
os processos e dar direção às atividades da 
empresa, logo, com a organização, manter 
o crescimento da empresa. Esse crescimen-
to exige do empreendedor mais atenção, e 
com o tempo fica difícil coordenar todas as 
ações sozinho, então passa a ser necessário 
delegar para que o crescimento continue. 
As duas últimas fases, coordenação e cola-
boração, também necessitam de atenção e 
ainda mais capacidade do empreendedor.
Por fim, vamos ver a proposta de 
Richard Daft, que apresenta um ciclo de 
quatro fases (empreendedorismo, coletivi-
dade, formalização e elaboração), sendo a 
primeira o empreendedorismo, que é uma 
fase de início, com a organização pequena 
e focada no produto ou serviço que for-
nece. Além disso, existe muita liberdade 
e muito compartilhamento entre os que 
estão na empresa. 
Na segunda fase proposta por Daft, 
temos a coletividade, onde o número de 
funcionários aumenta e surgem metas e 
divisões de atividades e processos. Assim, 
começam a surgir outros líderes e a di-
reção precisa destes para comunicar seus 
objetivos a todos. O crescimento gera a 
necessidade de formalização e regulari-
zação dos processos. Nesse seguimento, a 
terceira fase traz o início de várias camadas 
de gerenciamento e a separação por seto-
res. Dando sequência ao ciclo, a empresa 
entra no que Daft chamou de estágio de 
elaboração, onde é necessário mudar e 
inovar para sobreviver. 
Reconhecimento de 
oportunidades: dos negócios 
tradicionais aos de base 
tecnológica
Se existe um aspecto que define o 
empreendedor, em uma startup ou em uma 
empresa já estabelecida, é a capacidade de 
identificar novas oportunidades de negócio 
e mais ainda, conseguir aproveitar estas 
oportunidades. Mas, como identificar 
oportunidades? O que são oportunidades? 
Tenho várias ideias de negócio, isso quer 
dizer que tenho várias oportunidades?
Tudo começa com uma ideia, ou 
com uma tecnologia, ou até mesmo com 
uma inspiração. Quem já teve uma grande 
ideia? Já aconteceu com vocês o surgimento 
de uma ideia, do tipo que não te deixa dor-
mir, que te faz planejar como transformar 
esta ideia em um negócio? Como mudar o 
mundo com esta ideia, com este negócio? 
Já aconteceu com vocês?
Então, deparamo-nos com o primei-
ro obstáculo, que Belsky (2011) denominou 
“platô de projetos”. Segundo o autor, es-
tas ideias incríveis que temos geram uma 
alta dose de dopamina para nosso cérebro 
criativo, ou seja, quando temos ideias cria-
tivas que nos deixam extasiados durante 
a noite, passamos para a segunda fase, 
que está relacionada à execução, ao ato 
de colocar em prática a ideia. Talvez essa 
não seja tão agradável para a maioria das 
pessoas e, assim, preferimos voltar a fase 
da dopamina, criando novas ideias. Por 
isso, a maioria das ideias morrem no platô 
11EMPREENDEDORISMO
e perdem sua força. Por isso a execução é que faz a diferença. Logo, as ideias que 
conseguem sobreviver ao platô é que, certamente, são adotadas por empreendedores. 
Na figura a seguir, veja o modelo:
Então, a ideia sobrevivente é o ponto de partida do processo empreendedor e, 
de acordo com o que Dornelas (2011), confirma:
Vejam que estes autores não estão 
sozinhos nesta caminhada, para Degen 
(2009), a primeira etapa do processo em-
preendedor está relacionada a ação de 
procurar e conhecer a oportunidade de 
negócio. Esta etapa, segundo o autor, pode 
ser a mais penosa e com certeza é a mais 
crítica para o empreendedor. Penosa por 
envolver a execução, que está relacionada 
a trabalhar a ideia e buscar identificar se 
podemos caracteriza -lá como uma opor-
tunidade, para então continuarmos o pro-
cesso empreendedor. Cabe aqui, salientar 
que este processo de geração de ideias e de 
busca de oportunidades se aplica de forma 
semelhante ao empreendedor corporativo, 
que passa por fases idênticas, apenas di-
ferenciando no foco, que neste caso, é de 
criação de novas propostas para a empresa 
onde trabalha.
As novas tecnologias surgem de 
oportunidades que foram aproveitadas 
por empresas e empreendedores atentos 
a novas capacidades da indústria e neces-
sidades da sociedade. Mas estas mudanças 
podem tornar-se também oportunidades. 
Figura: Platô de projetos Fonte: Adaptado de Beslky(2011)
“A ideia é algo livre, sem comprometimento com nada e geralmente surge de momentos de 
criatividade do empreendedor ou de pessoas com as quais convive. No entanto, nem sempre a 
ideia mais criativa torna-se uma oportunidade de negócio. Isso ocorre, porque a oportunidade 
é uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o empreendedor poderá criar 
produtos e serviços que serão de interesse dos consumidores. Ideias que não proporcionem o 
retorno econômico serão apenas ideias... (DORNELAS,2011, pg 18)”.
Tempo durante a execução
O Platô de Projetos
En
er
gi
a 
e 
Ex
ci
ta
çã
o
Nova Ideia Nova Ideia Nova Ideia
12EMPREENDEDORISMO
Muitas vezes as oportunidades são 
identificadas pelos empreendedores, de 
forma não convencional, baseadas no fee-
ling. Por isso, Degen nos fala que o empre-
endedor tem de compreender as tendências 
que inf luenciam o dia a dia das pessoas e 
buscar prever quais mudanças podem ocor-
rer, assim como, também quando e como 
vão nos afetar. Dessa maneira, as mudan-
ças acabam gerando novas tendências, que 
podem trazer novas oportunidades. 
Em relação a avaliação das oportu-
nidades, podemos perceber que existem 
métodos mais formalizados de proceder a 
análise e métodos menos formais. Hisrich 
é um autor que aborda o empreendedoris-
mo e que considera que cada ideia inova-
dora e oportunidade devem ser avaliadas 
cuidadosamente pelo empreendedor. Uma 
boa maneira de realizar esta tarefa é a cria-
ção de um plano de análise de oportunidade. Este plano não é um plano de negócios, 
pois apresenta um foco direcionado a ideia e ao mercado dessa ideia. O objetivo do 
plano de análise de oportunidade é fornecer ao empreendedor uma base para decisão 
de agir ou esperar outra oportunidade. Para o autor, o plano deve conter quatro eta-
pas: a descrição da ideia e a concorrência identificada; uma análise do mercado para 
a ideia; uma avaliação do empreendedor e sua equipe (com relação a sua capacidade 
de execução); e uma elaboração das etapas necessárias para transformar a ideia em 
um empreendimento viável.
Ainda, falando de métodos formais, Dornelas nos sugere que o empreendedor 
utilize, para análise da oportunidade de sua ideia, a metodologia 3M (demanda do 
Mercado desejado; estrutura e tamanho deste Mercado e análise das margens possíveis 
neste Mercado). Veja a seguir, um quadro com as questões consideradas na análise de 
oportunidades usando a metodologia 3M. Percebemos uma grande afinidade com 
a análise das forças competitivas de Michael Porter. 
“Mudanças tecnológicas são uma fonte de 
oportunidades de empreendedorismo, 
porque possibilitam que as pessoas 
façam as coisas de forma nova e mais 
produtiva” (BARON e SHANE, 2011).
1º M = Demanda de Mercado 2º M = Tamanho e Estrutura de Mercado 3º M = Análise da Margem
Qual é a audiência-alvo? Qual a 
durabilidade do produto/serviço no 
mercado? (Ciclo de Vida)
Os clientes estão acessíveis? 
(Canais) Como os clientes veem 
o relacionamento com a minha 
empresa? (Valor Agregado) O potencial 
de crescimento deste mercado é alto 
(ex.: maior do que
10%, 15%, 20% anuais)? O custo de 
captação do cliente é recuperável no 
curto prazo (ex.: menor do que um 
ano?
O mercado é emergente? É fragmentado? 
Existem barreira proprietárias de entrada? 
Ou excessivos custos de saída? Você tem 
estratégias para transpor estas barreiras? 
Quantos competidores/empresas- chave estão 
no mercado? Eles controlam a propriedade 
intelectual? Em que estágio do ciclo de vida 
está o produto?
Qual o tamanho do mercado em R$ e 
o potencial para se conseguir uma boa 
participação de mercado? E o setor, como 
está estruturado? (Análise das Forças 
Competitivas – Porter) Como a indústria está 
segmentada,quais são as tendências, que 
eventos influenciam os cenários? 
Determine as forças do negócio. 
Identifique as possibilidades de 
lucros (ex.: margem bruta maior 
do que 20%, 30%, 40%). Analise 
os custos (necessidades de capital), 
breakeven (ponto de equilíbrio), 
retornos.
Mapeie a cadeia de valor do 
negócio. 
Para isso, procure saber como seu 
produto/serviço chega até o cliente 
final.
Quadro 2.1: Questões da metodologia 3M Fonte: Adaptado de Dornelas (2011).
13EMPREENDEDORISMO
Os novos empreendedores, na cons-
trução de suas startups, costumam utili-
zar métodos menos formalizados para a 
análise de oportunidades. Vejam que ao 
falarmos em métodos menos formaliza-
dos, não estamos falando de ausência de 
métodos ou mesmo de métodos não valida-
dos. Apenas observamos que existe, entre 
os novos empreendedores, um processo 
de proximidade maior com o cliente, no 
processo de validação da ideia enquanto 
oportunidade de negócio.
Seguindo um processo “Lean”, as 
novas empresas, segundo Ries (2012), 
buscam validações contínuas, que po-
dem ser realizadas em etapas, sempre de 
forma iterativa, constituindo-se critérios 
que definem a continuidade ou não para 
a próxima etapa. Esse processo é definido 
pelo autor como “aprendizagem validada”, 
que compreende um novo conceito com 
ênfase em uma interação rápida e na per-
cepção do cliente.
Baseadas no ciclo construir-medir-
-aprender, as ideias são transformadas em 
produtos que são imediatamente adaptados 
às necessidades do cliente, que já está en-
gajado neste processo e, por isso mesmo, 
conhecendo o produto e participando de 
sua elaboração. Para Ries (2012), todos os 
fluxos das startups devem estar focados em 
acelerar este processo. O autor salienta que 
as startups falham bastante por estarem 
muitas vezes ainda atreladas a elaboração 
de um bom plano, ou a uma pesquisa de 
mercado sólida. Como podemos verificar, 
trata-se de um processo diferenciado em 
relação ao que está proposto na fase mais 
formalizada que falamos antes.
Então, aqui vale a máxima de 
Maurya (2012), que resume o que traba-
lhamos com a frase “a vida é muito curta 
para construirmos algo que ninguém quer 
(MAURYA, 2012). Para garantir que a 
ideia seja válida, buscamos trabalhar com 
hipóteses que serão elaboradas na cons-
trução do modelo de negócios da empresa. 
As hipóteses devem estar relacionadas aos 
problemas que o empreendedor imagina 
que são mais importantes para os clientes. 
Assim será possível, através de entrevistas, 
validar as hipóteses e ampliar o conheci-
mento a respeito do que realmente importa 
aos clientes, o que causa “dor” aos mesmos. 
Nesse caso, a expressão dor é utilizada no 
linguajar dos novos empreendedores, a fim 
de destacar a importância da solução que 
devem desenvolver.
Infelizmente, como podemos perce-
ber até aqui, ter uma ideia não é garantia 
de ter uma oportunidade, para que isso 
aconteça, é necessário identificar a via-
bilidade da ideia, se existe mercado para 
esta, ou seja, se existem consumidores 
suficientes para garantir o retorno sobre 
o investimento. Seguem algumas orienta-
ções importantes para a identificação de 
oportunidades, classificadas pelo Instituto 
Tecnológico de Monterrey, no México 
(veja o infográfico e após as orientações 
no quadro na página seguinte):
14EMPREENDEDORISMO
1. Encontrar clientes insatisfeitos ou 
exageradamente atendidos: a base para a 
criação e aproveitamento de um nicho de 
clientes é a identificação de um grupo de 
clientes cujas necessidades se encontram 
parcialmente atendidas e que não estão 
contentes com a forma como são atendidas 
estas necessidades concretas. Normalmen-
te, estes clientes formam um grupo ou 
mesmo uma “tribo”, como por exemplo, os 
clientes com alta consciência ecológica, os 
fãs de pets, etc. Da mesma forma, existem 
clientes que consideram que a oferta atual 
do mercado se encontra excessiva para o 
que necessitam, sendo mais felizes com 
uma oferta com melhores preços, como 
exemplo, podemos citar o que aconteceu 
com as companhias áreas ao lançarem as 
linhas de baixo custo.
2. Outra forma de identificação de 
oportunidades é buscar as ineficiências 
do mercado, pois através de espaços que 
podem ser melhorados e que permitam que 
os clientes aproveitem melhor seus pro-
dutos e serviços. Essa ação pode envolver 
incremento nas informações que são dis-
ponibilizadas e auxiliam para uma melhor 
decisão, também pode fazer com que seja 
mais fácil obter determinados produtos ou 
serviços, melhorando o acesso, otimizando 
processos para que a relação seja facili-
tada e rápida. Assim, a ideia é encontrar 
algo em um mercado que pensamos que 
não funciona de maneira adequada. Um 
exemplo de ação nessa área é o surgimento 
das empresas de comparação de preços, 
principalmente nos negócios do ramo de 
hotelaria (trivago), que oferecem a possibi-
lidade ao cliente de comparação de preços 
de diárias de hotéis, algo que é complicado 
sem um serviço dessa natureza.
3. Mais outra opção é a identifica-
ção de novos segmentos demográficos ou 
de mercado, pois, periodicamente, apare-
cem novos segmentos de clientes, seja em 
função das mudanças de perfil demográfi-
co (aumento da população de idosos, no-
vas classes sociais, etc.) ou simplesmente, 
porque um segmento que antes não era 
significativo se torna importante (classes 
sem acesso a determinados produtos 
que passam a ter acesso, devido a situação 
econômica mais estável nos últimos anos), 
reconhecer sua existência e analisar suas 
1. Encontrar 
clientes 
insatisfeitos
4. Buscar 
frustrações dos 
clientes que não 
foram resolvidas
6. Acompanhar as 
novas legislações 
políticas
7. Mudanças nas 
estruturas de custos 
originárias da produção 
em grande escala
8. Probabilidade de 
eliminar barreiras 
tradicionais
9. Variáveis 
competitivas 
incorretas em 
mercados 
saturados
10. Coisas que 
funcionam em outros 
locais
40,5
56
35
35
24,8 24
19
17
12 12
15EMPREENDEDORISMO
necessidades pode ser um ótimo ponto de 
partida para novos negócios.
4. Neste caminho das oportunidades 
de negócio, outra opção é buscar frustra-
ções dos clientes que não são resolvidas, 
que certamente é um dos segmentos que 
mais oferecem oportunidades, se anali-
sarmos não só as necessidades, mas os 
aspectos da vida diária que fazem com 
que o cliente se sinta frustrado. Vejam que 
podemos dizer que o que diferencia uma 
necessidade de uma frustração é o nível de 
intensidade, quanto maior este nível, maior 
a probabilidade do cliente pagar mais para 
resolvê-la. Normalmente, os novos empre-
endedores chamam este processo de dor 
do cliente, ou seja, quanto maior a dor do 
cliente, maior o potencial de sucesso de 
conseguirmos resolver o problema.
5. Estudar novas tecnologias ou 
produtos: o surgimento de uma nova tec-
nologia é um dos elementos que mais ra-
pidamente transforma os mercados. Por 
exemplo, podemos citar o iPad que adqui-
riu, inclusive, usos na área educacional e 
revolucionou o modelo de aprendizagem 
através do surgimento de aplicativos, que 
podem ser utilizados pelas escolas para 
melhorar seu processo de ensino e apren-
dizagem, os pais que conseguem acompa-
nhar a evolução dos filhos e os alunos que 
encontram forma diferentes e divertidas 
de aprendizado. Então, ao estudarmos as 
novas tecnologias disponíveis ou em fase 
de implantação (betas), podemos identi-
ficar oportunidades diferentes de uso e 
adequação, que não são percebidas pelos 
desenvolvedores.
6. Acompanhar as novas legislações 
ou políticas: o aparecimento, ou mesmo 
o desaparecimento de normativas, leis ou 
políticas, pode ser o gérmen de uma gran-
de quantidade de produtos e serviços que 
facilitam a adaptação às novas situações 
que são geradas e ajudam a evitar uma dor 
futura. Para aproveitar estas oportunida-
des, o empreendedor deve estar bem atento 
às tendências legais e políticas, acompa-
nhando os movimentos da sociedade e as 
pressões por mudanças. Um exemplo dis-so, foi a adaptação que todas as empresas 
brasileiras tiveram de ter, recentemente, 
em relação ao E-Social.
7. As mudanças nas estruturas de 
custos originárias da produção em grande 
escala de um tipo de produto (vejam o que 
aconteceu com os celulares, que reduziram 
seu preço e aumentaram o acesso) e a con-
sequente redução dos preços dos recursos 
necessários ou a adoção de uma nova tec-
nologia (aplicações na nuvem), produzem 
situações que tornam viáveis produtos e 
serviços que eram impensáveis até pouco 
tempo, ou que só seriam acessíveis a seg-
mentos mais altos do mercado. Este tipo 
de oportunidade permite transformar em 
clientes os não-clientes.
8. Possibilidade de eliminar bar-
reiras tradicionais: normalmente temos 
muitas ideias, para as quais não dedicamos 
tempo, pois nossa forma de entender o 
mundo e a forma como as coisas funcionam 
atualmente, tornam inviáveis nossas ideias 
(barreiras). Avaliar se estas barreiras são 
reais e se existem maneiras de transpô-las 
e imaginar como seria se essa não existisse 
ou o que removeria tal barreira, pode au-
xiliar a gerar ideias novas e oportunidades 
de negócio que facilitariam o surgimento 
de outros negócios em sequência.
16EMPREENDEDORISMO
9. Variáveis competitivas incorretas 
em mercados saturados: quando as em-
presas estão competindo em um mercado 
saturado (caracterizado pelo cliente que 
só é sensível a preço e não valoriza novas 
características e diferenciais), a melhor 
ideia é pensarmos se vale a pena conti-
nuarmos competindo neste modelo. Para 
mudar essa situação é preciso deslocar o 
valor para outro ponto, criando, nova-
mente, valor para o cliente, identificando 
sua dor real e auxiliando na solução. Um 
exemplo é o mercado de medicamentos 
para diabéticos, há muito tempo os la-
boratórios de insulina estão competindo 
com base na pureza de seu produto, o que 
não tem grande inf luência para o cliente, 
visto que não existe muita diferença entre 
os produtos e a pureza mínima é aceitável. 
Consequentemente, estes clientes buscam 
o menor preço. Então, para mudar isso 
e criar uma oportunidade, o laboratório 
Lilly identificou que a dor do cliente es-
tava relacionada a forma de aplicação da 
insulina e então criou as canetas auto in-
jetáveis, que facilitaram enormemente a 
vida das pessoas.
10. Coisas que funcionam em outros 
locais: se você acha que nunca tem ideias 
sobre negócios possíveis, aconselho que fa-
çam viagens, pois certamente este contato 
com outras culturas, mercados e pessoas, 
poderá mostrar algo que funciona bem em 
um local e que não existe em outro e pode 
funcionar no seu mercado. Também ao 
contrário, algo que funciona no mercado 
onde você está localizado atualmente e que 
pode funcionar muito bem em outro país.
O processo de inovação 
empreendedora
Criatividade e inovação são dois te-
mas que andam juntos e o empreendedo-
rismo pode ser o elo de ligação entre am-
bos. Entretanto, para falarmos do processo 
de inovação empreendedora, é necessário 
antes deixarmos claro o que é inovação. 
Precisamos entender, claramente, o que 
é uma inovação, e ao mesmo tempo, ao 
fazermos este caminho, vamos verificar 
que oportunidades e inovação estão muito 
relacionadas, ou seja, as inovações criam 
oportunidades e as oportunidades iden-
tificadas podem criar processos, produtos 
e serviços inovadores. 
Muitas vezes, alguns termos são 
considerados, erroneamente, sinônimos 
de inovação e precisamos entender clara-
mente seus conceitos para que possamos 
falar mais sobre a inovação e o processo 
empreendedor, veja a seguir um quadro 
onde apresentamos os conceitos distintos 
de descoberta, invenção e inovação:
“A mente que se abre a uma nova 
ideia jamais voltará ao seu tamanho 
original”. ALBERT EINSTEIN
• Descoberta: surge normalmente 
como resultado de uma atividade de 
pesquisa científica e gera alterações 
no conhecimento que existia até o 
momento, podemos apresentar como 
exemplo a descoberta da eletricidade. 
• Invenção: quando buscamos a 
resolução de um problema prático 
através de uma atividade tecnológica 
17EMPREENDEDORISMO
Agora que entendemos o conceito 
de inovação, podemos conhecer um pou-
co mais sobre o processo de inovação e 
seus tipos. Veremos, que inovar pode ter 
variações interessantes, que muitas vezes 
passam totalmente despercebidas. Ao en-
tendermos os tipos de inovação, podemos 
ver que produtos e serviços são apenas 
uma parte das possibilidades de inova-
ção, abrindo-se outras oportunidades nos 
processos, no marketing e na organização 
como um todo, principalmente através de 
seu modelo de negócios. O infográfico 
ao lado apresenta os principais conceitos 
de inovação que utilizaremos em nossa 
disciplina.
e obtemos sucesso, o resultado algo 
novo, que resolve o problema proposto. 
Normalmente, passa pelo processo de 
registro de patentes ou de proteção 
intelectual. Podemos citar como 
exemplo o Post it (quando foi criado não 
tinha mercado e foi resultado de uma 
falha da 3M, na criação de uma cola).
• Inovação: a inovação acontece quando 
conseguimos explorar comercialmente 
uma invenção, um produto, um 
processo ou uma tecnologia, ou seja, 
a inovação acontece quando vamos ao 
mercado e temos motivação econômica. 
Diferente de invenção, a inovação tem 
por objetivo a exploração comercial de 
uma invenção, tecnologia, produto ou 
processo. A motivação é econômica. 
Nosso exemplo pode ser o próprio Post 
it (após a identificação de um mercado 
para adesivos e notas).
Quadro: descoberta, invenção e inovação
Fonte: adaptado de IBMEC
Uma inovação incremental é aquela 
que acontece a partir de produtos ou 
serviços existentes, os quais sofrem 
mudanças a�m de atender o novo 
mercado.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Incremental
Radical
Disruptiva
Uma inovação é a implementação de um produto 
(bem ou serviço) novo ou signi�cantemente 
melhorado ou e um processo, ou um novo método 
de marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do local 
de trabalho ou nas relações externas.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Diferenciam-se 
quatro tipos de 
inovação:
de produto
 de processo
 de marketing
 organizacional
Uma inovação de produto é a introdução de um 
bem ou serviço novo ou , signi�cativamente 
melhorado, no que concerne às suas características 
ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos 
técnicos, componentes e materiais, softwares 
incorporados, facilidade de uso, etc.
Uma inovação de processo de implementação de 
um método de produção ou distribuição novo ou, 
signi�cantemente melhorado, incluem-se 
mudanças em técnicas, equipamentos ou 
softwares.
Uma inovação de marketing é a 
implementação de um novo método de 
marketing com mudanças signi�cativas na 
concepção do produto ou em sua 
embalagem, posicionamento do produto, 
em sua promoção ou na �xação de preços.
Uma inovação organizacional é a 
implementação de um novo método de 
organização das práticas de negócio da 
empresa, no seu local de trabalho ou em 
relações externas.
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE NOVIDADE
GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES
Inovação para: a empresa
 o mercado
 o mundo
Grau de Novidade
Grau de Inovação
Uma inovação radical é aquela 
que representa uma mudança 
drástica na maneira como o 
produto é consumido e traz um 
novo paradigma ao mercado.
Uma inovação disruptiva é 
aquela que representa uma 
ruptura com o antigo modelo 
de negócios que o torna mais 
simples, barato e prático.
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo (2015) e Radical 
Inovation Group. Editado por Gabriel Olmiro
18EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo e inovação an-
dam de mãos dadas e podemos verificar 
que, atualmente, existe um novo modelo 
de empreendedorismo, mais tecnológico 
e que busca inovar constantemente. Tam-
bém, verificamos que as novas empresas 
de crescimento rápido e escalável, chama-
das startups, aproveitam de forma muito 
interessante os conceitos de inovação que 
apresentamos, inclusive o de inovação dis-
ruptiva, visto que muitasdessas inovações 
surgiram de empresas caracterizadas como 
startups. No próximo capítulo vamos re-
tomar a este tema.
Revisando
Neste primeiro capítulo, iniciamos 
conceituando empreendedorismo e o 
processo empreendedor.
Também definimos o empreendedorismo 
por necessidade e por oportunidade, bem 
como suas principais características, 
destacando que o empreendedorismo 
por oportunidade apresenta maiores 
chances de sucesso, justamente 
por trabalhar a identificação das 
oportunidades.
O ciclo de vida das organizações é o que, 
normalmente, é comparado ao ciclo 
de vida dos organismos vivos, e que 
o empreendedor acompanha e, mais 
ainda, assume papéis importantes em 
cada fase deste ciclo.
Oportunidades e a capacidade de 
reconhecê-las é outro tema que 
abordamos neste capítulo, ao falar das 
ideias, do platô de ideias e de métodos 
de análise de oportunidades, entre elas 
a metodologia 3M.
Criatividade, inovação e a ligação entre 
estes temas caracterizaram o processo 
de inovação empreendedora e neste 
item destacamos a diferença entre 
descoberta, invenção e inovação.
Uma inovação incremental é aquela 
que acontece a partir de produtos ou 
serviços existentes, os quais sofrem 
mudanças a�m de atender o novo 
mercado.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Incremental
Radical
Disruptiva
Uma inovação é a implementação de um produto 
(bem ou serviço) novo ou signi�cantemente 
melhorado ou e um processo, ou um novo método 
de marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do local 
de trabalho ou nas relações externas.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Diferenciam-se 
quatro tipos de 
inovação:
de produto
 de processo
 de marketing
 organizacional
Uma inovação de produto é a introdução de um 
bem ou serviço novo ou , signi�cativamente 
melhorado, no que concerne às suas características 
ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos 
técnicos, componentes e materiais, softwares 
incorporados, facilidade de uso, etc.
Uma inovação de processo de implementação de 
um método de produção ou distribuição novo ou, 
signi�cantemente melhorado, incluem-se 
mudanças em técnicas, equipamentos ou 
softwares.
Uma inovação de marketing é a 
implementação de um novo método de 
marketing com mudanças signi�cativas na 
concepção do produto ou em sua 
embalagem, posicionamento do produto, 
em sua promoção ou na �xação de preços.
Uma inovação organizacional é a 
implementação de um novo método de 
organização das práticas de negócio da 
empresa, no seu local de trabalho ou em 
relações externas.
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE NOVIDADE
GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES
Inovação para: a empresa
 o mercado
 o mundo
Grau de Novidade
Grau de Inovação
Uma inovação radical é aquela 
que representa uma mudança 
drástica na maneira como o 
produto é consumido e traz um 
novo paradigma ao mercado.
Uma inovação disruptiva é 
aquela que representa uma 
ruptura com o antigo modelo 
de negócios que o torna mais 
simples, barato e prático.
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo (2015) e Radical 
Inovation Group. Editado por Gabriel Olmiro
Refletindo
Caros alunos, ao final deste primeiro capítulo, gostaria de 
convidá-los a algumas reflexões que visam auxiliar nossa 
aprendizagem sobre os temas propostos até o momento. 
Então solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
Qual a importância do empreendedorismo para o 
desenvolvimento local?
Existe diferença entre os conceitos de ideia e de oportunidade? 
O que caracteriza cada um destes conceitos?
Qual a importância da identificação e oportunidades para o 
processo empreendedor?
Qual a diferença entre invenção e inovação? 
20EMPREENDEDORISMO
O NOVO EMPRE-
ENDEDORISMO
Diferentes propostas e novos modelos de negócio
Embora a atividade empreendedora seja antiga, todos 
os dias temos novidades, novos empreendedores utilizando 
novos processos e testando novas ferramentas. Dentro desta 
evolução, temos percebido um novo empreendedorismo que 
trabalha muito forte na modelagem de negócios inovadores e 
que utiliza ferramentas que o aproximam muito de seu futuro 
cliente. Vemos novas empresas surgirem onde o cliente já está 
em contato, mesmo antes da empresa existir formalmente. 
Neste capítulo, vamos falar deste tema e iniciaremos falando 
sobre o modelo de negócios das empresas.
Nosso caminho passará pela identificação do negócio, 
para que possamos definir o que vamos trabalhar e, posterior-
mente, para a construção do modelo de negócio da empresa 
usando a metodologia Business Model Generation, com o uso 
do Canvas. Essa metodologia visa facilitar a identificação dos 
pontos principais da proposta de negócio e, assim, permitir 
o desenho, em um formato simplificado, das premissas que 
embasam a criação da futura empresa, ou mesmo de empresas 
já atuantes.
21EMPREENDEDORISMO
Criada por Alexander Osterwalder e 
Yves Pigneur, publicada no livro “Business 
Model Generation: Inovação em Modelos 
de Negócios”, esta metodologia ganhou o 
mundo e passou a ser adotada por todos 
os novos empreendedores para a geração 
e modelagem de suas startups.
Como falamos anteriormente, todo 
novo negócio parte de uma ideia. Então, 
para identificarmos a possibilidade de 
transformarmos uma ou várias ideias em 
negócios, passamos antes pela identifica-
ção das oportunidades, que nos encaminha 
a uma análise de mercado. Atualmente, 
existem diversos processos possíveis para a 
elaboração de uma análise de oportunida-
des de negócio. Algumas mais tradicionais 
e outras mais inovadoras. Vamos abordar 
as metodologias que os empreendedores 
atuais estão utilizando com sucesso. Va-
mos a estes passos para desenvolvermos 
melhor esta etapa, então, vamos ao Modelo 
de Negócios, que facilitará nosso enten-
dimento a respeito da ideia e do negócio 
que criaremos ao redor desta.
Embora muito usado atualmente, o 
conceito de modelo de negócios começou 
a ser aplicado com maior regularidade na 
literatura de gestão e empreendedorismo, 
no final da década de 90. Nessa época, o 
conceito fazia referência a uma estrutura de 
suporte para que a empresa desenvolvesse 
formas de valor para um negócio.
O modelo de negócios descreve os 
principais componentes de um determina-
do negócio. Nesse sentido, Michael Porter, 
ao falar sobre as estratégias de baixo custo 
e as vantagens da diferenciação que as 
empresas podem atingir, discorre sobre o 
modelo estratégico e induz, ao incluirmos 
o modelo da cadeia de valor, a existência 
de um modelo de negócios. Na verdade, 
toda a literatura de estratégia aponta para 
modelos de negócios, embora não use o 
termo de forma especificada.
Mais recentemente, o termo modelo 
de negócios ganhou notoriedade com o 
trabalho de Osterwalder e Pigneur (2011), 
relatando que: “um modelo de negócio des-
creve a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, 
pg 14).” O autor considera a relação da 
estratégia com o modelo de negócios, ao 
afirmar que o modelo é um esquema que 
facilita a implementação da estratégia, 
considerando a estrutura da empresa com 
seus processos e sistemas. Logo, pode-
mos verificar que existem vários concei-
tos, principalmente, quando pensamos 
na literatura de estratégia para modelo de 
negócios, não existindo uma definição que 
seja mais correta que as demais.
Dessa forma, iremos utilizar como 
referência o conceito de modelo de negó-
cios de Osterwalder e Pigneur, por ser o 
mais utilizado e, principalmente, por estar 
no planejamento da maioria das novas 
empresas que estão surgindo. Com isso, 
mantemos a atualidade de nossa discipli-
na e abordamos temas que estão sendo 
estudados e colocados em prática, neste 
momento do mundo dos negócios.
Para desenvolver o modelo de ne-
gócios foi criado, o Canvas (tela), um 
verdadeiro Business Model Generation 
(Osterwalder; Pigneur, 2011), ou seja, um 
22EMPREENDEDORISMO
gerador de modelos de negócios. O Canvas é uma ferramenta muito interessante, 
que pode ser adaptada devárias formas. Podemos utilizá-lo para analisar o modelo 
de negócios de empresas já existentes (mesmo empresas com existência centenária) e 
também para criar uma nova empresa.
No Canvas encontramos os nove elementos que integram o Modelo de Negócio, 
dispostos em quadrantes. A figura a seguir, apresenta uma visão geral do Canvas, 
como uma quebra-cabeças, vejam que as peças devem se encaixar perfeitamente para 
que tudo funcione de forma adequada. Podemos observar que os quadrantes do Can-
vas são: Segmentos de Clientes, Proposta 
de Valor, Canais, Relacionamento com 
Clientes, Fluxo de Receita, Recursos-Cha-
ve, Atividades- Chave, Parcerias-Chave 
e Estrutura de Custos. 
Osterwalter (2011), inicia sua aná-
lise do Canvas pelo item Segmento de 
Clientes. Segundo o autor, “o componente 
Segmento de Clientes define os diferentes 
grupos de pessoas ou organizações que 
uma empresa busca alcançar e servir” (OS-
TERWALDER, 2011, pg 20). A partir 
disso, torna-se mais claro que estamos 
pensando nos clientes, mas também em 
segmentos, ou seja, grupos de clientes que 
podem caracterizar segmentos específicos 
a serem atendidos por nossa proposta de 
valor. A figura da página a seguir, apre-
senta as condições para caracterização de 
grupos de clientes como segmentos.
Figura: Canvas visão geral
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011), pg 18-19.
Atividades - 
chave
Propostas de 
valor
Relacionamento 
com clientes
Segmento de 
clientes
Fluxo de 
receitaRecursos-
chave
Parcerias 
chave
Canais
Estrutura 
de custos
23EMPREENDEDORISMO
O autor também indica a existência de variados tipos de segmentos de clientes, 
mas destaca alguns modelos de atendimento a segmentos específicos, conforme o 
quadro a seguir: 
 O próximo quadrante a analisar-
mos é a Proposta de Valor. “Uma proposta 
de valor cria valor para um segmento de 
clientes com uma combinação de elemen-
tos direcionados, especificamente, para as 
necessidades daquele segmento” (OSTE-
RWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 23). 
Através de produtos e serviços, a empresa 
busca criar valor para o cliente (segmento). 
O valor pode ser quantitativo (preço, velo-
cidade do serviço) ou qualitativo (design, 
experiência do cliente). O autor cita alguns 
elementos da proposta de valor que são 
importantes considerar, são eles: novidade, 
desempenho, personalização, fazendo o 
que deve ser feito, design, marca/status, 
preço, redução de custo, redução de risco, 
acessibilidade e conveniência/usabilidade.
Figura: Caracterização de grupos de clientes como segmentos Fonte: Adaptado de Osterwalter e Pigneur (2011).
Mercado de Massa – cujo modelo é concentrado em um grupo de clientes com necessidades 
e problemas similares. Ex.: setor de eletrônicos de consumo.
Nicho de Mercado – atendem segmentos de clientes específicos e especializados, os 
quadrantes são adequados para este nível de especialização. Ex.: fabricantes de peças de 
veículos especiais.
Segmentado – clientes com necessidades e problemas sutilmente diferentes. Ex.: clientes 
de um banco (contas com até R$ 100.000,00 e contas com mais de R$ 500.000,00).
Diversificado – modelos diversificados incluem clientes com necessidades e problemas muito 
diferentes. Ex.: A Amazon passou a oferecer serviços na nuvem (espaço e armazenamento).
Plataforma Multilateral (ou Mercados Multilaterais) – modelos que atendem dois ou mais 
clientes interdependentes. Ex.: Empresas de cartão de crédito – precisam de uma boa base 
de usuários do cartão e de lojas que aceitem o cartão.
Quadro: Segmentos específicos Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011).
Os grupos de clientes 
representam segmentos distintos 
se:
Suas necessidades exigem e justi�cam 
uma oferta diferente;
São alcançadas por canais de 
distribuiçaõ diferentes;
Exigem diferentes tipos de 
relacionamento;
Têm lucratividades substancial-
mente diferentes;
Estão dispostos a pagar por aspectos 
diferentes da oferta;
24EMPREENDEDORISMO
O quadrante Canais, “descreve como uma empresa se comunica e alcança seus 
segmentos de clientes para entregar uma Proposta de Valor” (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011, pg 26). O seguinte quadro apresenta os tipos e as fases dos canais 
utilizados para a elaboração do modelo de negócios da empresa.
Próxima parada, de acordo com o quadrante Relacionamento com Clientes, 
segundo Osterwalder e Pigneur (2011), apresentamos a descrição dos tipos de relação 
que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes específicos. O autor cita 
que as motivações que orientam o relacionamento podem ser: conquista do cliente, 
retenção do cliente e ampliação das vendas, objetivando inf luenciar profundamente a 
experiência de cada cliente. A possibilidade de atuar em diferentes tipos de estratégia 
de relacionamento, de forma conjunta ou simultânea, permite que se adote modelos 
como: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços-auto-
matizados, comunicação e cocriação.
Seguindo nosso estudo, vamos fa-
lar do quadrante Fontes de Receita, que 
segundo Osterwalder e Pigneur (2011), 
representa a possibilidade de faturamento 
(dinheiro) que a empresa gera ao atender o 
segmento de clientes, utilizando venda de 
recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, 
empréstimos/aluguéis/leasing, licencia-
mentos, taxas de corretagem, anúncios, 
etc. Enquadrando estas fontes em dois 
tipos diferentes, as transações de paga-
mento único e as transações de pagamen-
to recorrente (resultantes de pagamentos 
constantes). Também é possível trabalhar 
com sistemas de precificação que são apre-
sentados no quadro (da próxima página) 
de mecanismos de precificação.
Tipos de Canais Fases dos Canais
Pa
rt
icu
la
re
s
Di
re
to
Equipes 
de venda
1.Conhecimento
Como 
aumentamos o 
conhecimento 
sobre nossos 
produtos e 
serviços?
2.Avaliação
Como 
ajudamos 
os clientes a 
avaliarem a 
Proposta de 
Valor de nossa 
organização?
3. Compra
Como 
permitimos 
aos clientes 
comprar 
produtos 
e serviços 
específicos?
4. Entrega
Como entregamos 
uma Proposta de 
Valor aos clientes?
5. Pós-Venda
Como 
fornecemos 
apoio pós-
venda aos 
clientes?
Vendas 
na Web
In
di
re
to
Lojas 
Próprias
Pa
rc
eir
os
Lojas 
Parceiras
Atacados
Quadro: Tipos e fases dos canais. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)
25EMPREENDEDORISMO
O próximo quadrante que analisaremos será o de Recursos Principais ou Re-
cursos- Chave e aqui listamos os recursos mais importantes, necessários para fazer 
funcionar, da forma desejada, o modelo de negócios proposto (Osterwalder; Pigneur, 
2011). Aqui, trabalhamos com alguns dos recursos organizacionais que vimos em 
estratégias empresariais. Os recursos que utilizaremos serão: recursos físicos, recursos 
intelectuais, recursos financeiros e recursos humanos. Estes recursos podem ser da 
empresa (que a empresa possui), ou alugados ou ainda adquiridos das parcerias-chave.
Na sequência, vamos estudar as Atividades Principais ou Atividades-Chave, 
que segundo Osterwalder e Pigneur (2011), devem descrever claramente as ações 
mais importantes, que mais contribuem, 
para fazer o modelo de negócios funcionar 
de forma adequada. O autor categoriza as 
atividades principais em relação ao tipo 
de situação que as mesmas produzem, da 
seguinte forma: produção, resolução de 
problemas e plataforma/rede.
As Parcerias Principais ou Parce-
rias-Chave, representam o próximo qua-
drante de estudo. Aqui devemos descrever 
a rede de fornecedores e os parceiros que 
põem o modelo de negócios a funcionar. 
O autor cita quatro tipos de parcerias, que 
são: alianças estratégicas entre não com-
petidores, coopetição (parcerias estraté-
gicas entre concorrentes), joint ventures 
para desenvolver novos negócios e relação 
comprador-fornecedor para garantir supri-
mentos confiáveis. A motivação princi-
pal das parcerias também é estudada e as 
principais identificadas são a otimização 
e economia de escala, a redução de ris-
cos e incertezas e a aquisição de recursos 
e atividades particulares (Osterwalder; 
Pigneur, 2011).Precificação Fixa
(Preços predefinidos baseados em variáveis estáticas)
Precificação dinâmica
(Os preços mudam com base nas condições do mercado)
Preço de lista
Preços fixos para produtos, 
serviços ou outras propostas de 
valores individuais
Negociação (barganha)
Preço negociado entre dois 
ou mais parceiros, depende 
do poder e/ou das habilidades 
de negociação.
Dependente da 
característica do 
produto
O preço depende do número ou 
da qualidade das características 
da proposta de valor
Gerenciamento de Produção
O preço depende do inventário 
e do momento de compra 
(normalmente utilizado para 
recursos esgotáveis, como 
quartos de hotel e assentos 
de linhas áreas).
Dependente dos 
s e g m e n t o s d e 
clientes
O preço depende do tipo e de todas 
as características dos segmentos 
de clientes
Mercado em tempo real
O preço é estabelecido 
dinamicamente, com base 
na oferta e na demanda.
Dependente do 
volume
O preço fica em função da 
quantidade comprada.
Leilões
Preço determinado pelo 
resultado de um leilão 
competitivo.
Quadro: Mecanismos de precificação. Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011)
26EMPREENDEDORISMO
Finalizando, temos o nono quadran-
te que trata da Estrutura de Custo, onde 
os custos mais importantes estão envolvi-
dos na operação do modelo de negócios, 
visto que todas as atividades dos demais 
quadrantes, geram custos. Osterwalder e 
Pigneur (2011), dizem que normalmente 
os custos devem ser minimizados, também 
fazem uma relação com a estratégia, ao 
dizer que alguns modelos de negócio são 
mais direcionados pelo custo e outros pelo 
valor. Veja a relação direta com as estra-
tégias genéricas de Porter (1990). Além 
disso, o autor cita que os modelos dire-
cionados pelo custo, normalmente desen-
volvem estruturas de custo com foco em: 
custos fixos, custos variáveis, economias 
de escala e economias de escopo.
Osterwalder e Pigneur (2011) tam-
bém identificaram alguns modelos de 
negócios que podem ser agrupados em 
padrões característicos. Vamos apresentar 
aqui alguns destes modelos e seus agrupa-
mentos. O primeiro modelo que apresen-
tamos é da Lulu.com, um site que permite 
a publicação de livros, este modelo está 
incluso no agrupamento Cauda Longa, 
pois esse modelo “trata de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande 
número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequen-
tes”(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 67). A ideia por trás desse modelo 
é disponibilizar muitas opções, que mesmo sendo adquiridas em baixa quantidade, 
proporcionam altas receitas, visto que o custo de estoque praticamente inexiste, e com 
uma plataforma robusta de distribuição online, permite ganhos muitas vezes maiores 
do que os modelos tradicionais. Veja a figura abaixo.
Fabricante de 
impressoras
Desenvolviment
o e manutenção
Logística
Plataforma 
Biblioteca 
de Livros
Desenvolviment
o e Manutenção 
da Plataforma
Comissão 
dos autores
Impressão e 
logística
Qualquer 
um pode ser 
um autor
Amplo 
catálogo de 
livros de 
nicho
Recomendações
Per l online
lulu.com
Correios
Valor por 
livro (digital 
ou impresso
Autores de 
nicho e 
amadores
Leitores
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo cauda longa Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
27EMPREENDEDORISMO
Outro modelo encontrado na obra é o modelo de plataformas multilaterais, “representado por modelos que unem dois ou 
mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pag. 77). A ideia básica é 
que a plataforma crie valor, vindo facilitar a interação entre os diferentes grupos. Neste caso, a presença de um grupo de clientes 
cria valor para outro grupo de clientes. No exemplo da figura seguinte, vemos o modelo da Google. A existência de usuários 
atrai os anunciantes. 
Blogs e outros 
sites
Desenvolvimento 
e manutenção
Desenvolvimento 
de novo 
algoritmos
Plataforma de 
busca de 
anúncios 
Algoritmos 
de Busca
Desenvolviment
o e Manutenção 
da Plataforma
Comissão 
dos 
blogueiros e 
sites
Busca 
gratuita
Anúncios 
direcionados
Adwords 
plataform
iGoogle
google.com
Leilão de 
palavras-chave Gratuito
Usurios de 
internet
Anuciantes
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades-
chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios do Google Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
28EMPREENDEDORISMO
Amazon S3
Gateway de 
Pagamento
Desenvolvimento 
e manutenção
Desenvolvedores
Plataforma
Equipe de 
Desenvolvimento
Armazenamento
Armazenamento
Sincronização de 
mais arquivos (50 
a 350 GB)
Sincronização de 
arquivos entre 
dispositivos
loop viral
dropbox.com
dropbox app
per�l/login
Gratuito Mensalidades
Pessoas que 
buscam mais 
espaço de 
armazenamento
Usuários de 
internet em 
todo mundo
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios da Dropbox Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
29EMPREENDEDORISMO
Mais um modelo a ser estudado é 
baseado no conceito do Grátis ou Free-
mium (Free+Premium) como modelo de 
negócios. Segundo Osterwalder e Pigneur 
(2011), neste modelo, pelo menos um dos 
segmentos de clientes consegue se bene-
ficiar continuamente de uma oferta livre 
de custos, mas claro que os clientes não 
pagantes são financiados por outra parte 
do modelo ou outro segmento de clien-
tes. Veja na figura modelo de negócios da 
Dropbox.
Por fim, na próxima página, um 
exemplo de modelos de negócios Aber-
tos, é utilizado para criar e capturar valor, 
sistematicamente, através da colaboração 
com parceiros, podendo acontecer de fora 
para dentro (quando a empresa explora 
ideias externas dentro da empresa, ou de 
dentro para fora quando a empresa for-
nece a grupos externos recursos e ideias 
geradas internamente. Nesse contexto, a 
figura a seguir nos apresenta o modelo da 
Ideaken, site de colaboração para geração 
de inovações.
Escritório de 
Marcas e Patentes
Desenvolviment
o e manutenção
Cadastro de 
solucionadores 
Plataforma
Administração 
da Plataforma
Busca por 
solucionadores
Acesso a desa�os 
de inovação com 
recompensa
Ampla base de 
criativos
ideaken.com
Atendimento 
dedicado
Taxa de publicação 
do desa�o + 
percentual sobre o 
premio
Gratuito
Solucionadores
Buscadores
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios da Ideaken Fonte: Adaptado de Osterwalder (2011). Editado por Gabriel Olmiro
Para construir um modelo de negócios, primeiro temos de realizar a análise 
da ideia de negócio que irá dar o início do projeto. Nessa fase, busque identificar a 
“dor” do cliente que a ideia vai resolver. Procure colocar-se no lugar do cliente, ima-
gine todas as questões que ele analisa, o que sente e pensa, o que vê, o que diz e faz, 
o que escuta, identifique a dor e os ganhos possíveis ao usar seu produto ou serviço.
Partindo das informações coletadas, busque criar a proposta de valor e definir 
claramente o segmento ou segmentos de clientes que serão atendidos. As próximas 
30EMPREENDEDORISMO
etapas estão relacionadas a continuida-
de da elaboração do modelo de negócios, 
percorrendo os quadrantes, buscando 
respostas viáveis e inovadoras para todos 
os quadrantes. Assim, ao final, teremos 
o quadro completo e uma boa visão do 
funcionamento da empresa e seu modelo 
de negócios. Agora, é necessário levantar 
hipóteses e validá-las junto a um grupo 
de clientes que possa representar o clien-
te-alvo.
Modelo mental do Empreendedor 
(Mindset)
Para Meira (2013), empresas sãoabstrações, e o que realmente importa são 
as pessoas. As que estão dentro das em-
presas e as que estão fora das empresas, ou 
seja, as que produzem e as que consomem. 
Desse modo, o modelo mental do empre-
endedor, ou mindset, é o que direciona a 
atividade empreendedora.
Assim, o estudo das característi-
cas pessoais e escolhas do empreendedor, 
tem se revelado uma das áreas mais pro-
missoras, especialmente no que diz respeito à percepção e ao processamento destas 
percepções, ou seja, o que chamamos de modelo mental do empreendedor, que ca-
racteriza as suas decisões estratégicas para o seu empreendimento e as relações com 
as escolhas realizadas.
Os empreendimentos de pequeno porte apresentam um processo de escolha 
estratégica com características diferentes, pois, geralmente, ele é desenvolvido pesso-
almente pelo próprio empreendedor. Nessas condições, o processo tende a ser mais 
versátil, com elevada concentração de poder no empreendedor e tende a ref letir a 
visão de mundo de quem avalia as alternativas e toma as decisões (MINTZBERG e 
QUINN, 2007). O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por 
modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos 
(MENDES, 2017):
Biologia: rotula a capacidade de realização do ser humano com base nas suas 
limitações fisiológicas.
Linguagem: é o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano
Cultura: dentro de qualquer grupo – famílias, tribos, indústrias, organizações e 
nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências 
compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental 
coletivo.
Experiência pessoal: diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição 
social digna e econômica, às influencias familiares, ao nível de educação de à maneira 
como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros 
de infância.
Figura: Pressupostos que definem os modelos mentais
Fonte: Adaptado de Mendes (2017).
31EMPREENDEDORISMO
Os estudos sobre modelos mentais 
demonstram que existem diferenças indi-
viduais que geram múltiplas abordagens, 
no entanto Bressan e Toledo (2014), citam 
que Hambrick e Mason, em seus estudos, 
identificaram padrões que demonstram 
que alguns empreendedores estão mais 
interessados em “o que é”, enquanto outros 
demonstram predisposição a aceitar ideias 
inéditas sobre “o que pode ser”. Os auto-
res acrescentam, ainda, as observações de 
Keirsey, que verificou padrões consistentes 
em indivíduos em diferentes culturas e 
períodos de vida, no que diz respeito a 
padrões de comportamentos manifestos 
ou grupos de comportamentos e que des-
crevem diferenças entre as pessoas.
Keirsey considera, primeiramente, 
as diferenças na forma de percepção – con-
creta ou global – visto que a percepção 
define o modo como as pessoas buscam 
informações sobre o mundo, sendo assim, 
o que é percebido gera inf luência nas ou-
tras funções.
“Um modelo mental é uma explicação do 
processo mental de uma pessoa, ou seja, 
diz respeito a como ele compreende o 
funcionamento das coisas no mundo. Modelos 
mentais influenciam comportamentos e 
definem como as pessoas abordam problemas 
e realizam tarefas”. (Pinheiro, 2015)
Sem alguma compreensão sobre 
como as pessoas percebem, 
seria difícil compreender o estilo 
cognitivo e o processo de tomada de 
decisão do empreendedor, pois as 
pessoas acreditam sempre em seus 
dados e informações e com isso, um 
empreendedor que tem preferência 
pelo modelo de percepção concreta, 
caracteriza-se pela coleta de 
informações fatuais e concretas, e 
sua segunda preferência irá referir-
se ao que fará com as informações 
coletadas: se vai organizá-las ou se 
vai continuar a buscar informações.
Ainda, segundo os respectivos auto-
res, “se um empreendedor apresenta pre-
ferência pelo modelo de percepção global, 
sua percepção irá se caracterizar pela coleta 
de dados abstratos e conceituais, já a sua 
segunda preferência será por organizar 
estas informações para a tomada de deci-
são, que poderá ser realizada com base na 
lógica, ou de modo racional, ou de modo 
a considerar os valores, ideias e interesses 
das pessoas”. O quadro da página a se-
guir apresenta esta proposição de forma 
sintética:
Quadro: Modelo mental Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
32EMPREENDEDORISMO
Assim, podemos entender que o modelo mental do empreendedor define a 
forma como irá agir, buscar informações, atuar nos momentos críticos e, principal-
mente, conduzir seu negócio. Entendendo que mais do que nunca, empreender é um 
ato coletivo, que necessita soma de competências, o estudo do modelo mental facilita 
a seleção dos possíveis futuros sócios. 
Design Thinking e Mínimo 
Produto Viável
Design thinking (DT) não é consi-
derado uma metodologia por não ter um 
passo a passo, visto que a cada momento 
nos deparamos com situação diferentes e 
que exigem uma ação diferenciada. Ten-
nyson Ribeiro diz que o design thinking 
é sobre pessoas, sobre compreender e tra-
zer à tona o que as coisas significam para 
elas e projetar melhores ofertas com esse 
significado em mente. 
Para atuar neste processo, é neces-
sário desenvolver um olhar que permita 
entender e vivenciar a perspectiva de quem 
enfrenta os problemas, os quais estamos 
buscando resolver com a utilização do de-
sign thinking. O equilíbrio entre o que as 
pessoas desejam, a capacidade financeira 
do negócio e a capacidade de implemen-
tação é um dos pontos que torna esse pro-
cesso tão importante para as empresas. 
Tim Brown, presidente e Ceo da 
IDEO, empresa de consultoria e um dos 
Quadro: Modelos mentais de acordo com as proposições/abordagens dos temperamentos Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
Modo de Percepção Em seguida Info. na vida e no trabalho Estilo cognitivo / modelo mental derivado
Concreta: Pessoas que 
preferem a percepção pelos 
órgãos dos sentidos, tendem a 
ser mais interessadas no que 
seus sentidos mostram para 
eles – o que existe no presente.
Usar as 
informações
Planejado: Estas pessoas preferem 
ter as coisas decididas, ordenadas e 
bem planejadas; gostam de planejar 
com antecedência e realizar o plano 
feito, pois a vida deve ser vivida de 
forma planejada e ordenada.
OP
ER
AC
IO
NA
L
Implementador: Tradic ional ista , 
estabilizador, consolidador; trabalha com 
senso de responsabilidade, lealdade e 
assiduidade; aprende passo a passo com a 
preparação para benefícios atuais e futuros 
e sua contribuição: produção oportuna.
Improvisado: Estas pessoas tendem 
a continuar a buscar e aplicar 
as informações na solução de 
problemas que se apresentam. Eles 
desejam aproveitar tudo e para eles 
a vida deve ser espontânea e flexível.
Realizador: Solucionador de problemas, 
bombeiro, negociante. Trabalha através de 
ações com sabedoria, mas sem oportunismo. 
Aprende através do envolvimento ativo para 
atingir necessidades atuais. Contribuição: 
lida de maneira efetiva e rápida com o 
incomum e o inesperado.
Modo como toma decisão: Estilo cognitivo / modelo mental
Global: Pessoas que preferem 
este modo de percepção 
tendem a usar sua imaginação 
para identif icar novas 
possibilidades e relações 
entre as coisas e ter um foco 
no futuro.
Modo lógico ou relacional:
Estas pessoas tendem a tomar 
decisões com base em análises 
objetivas e lógicas, e de modo 
impessoal.
ES
TR
AT
ÉG
IC
O
Estrategista: Visionário, arquiteto de 
sistema, construtor; trabalha as ideias com 
criatividade e lógica; aprende através de um 
processo impessoal e analítico para domínio 
pessoal; Contribuição: estratégias e análises.
Baseado em valores:
Estas pessoas tendem a tomar 
decisões com base em valores e 
considerando interesses e desejos 
das pessoas.
Energizador: Catalizador, comunicativo, 
motivador. Trabalha interagindo com 
outras pessoas com base em valores e 
inspirações; aprende para conhecimento 
próprio, de maneira personalizada e criativa. 
Contribuição: algo pessoal ou uma visãoespecial sobre possibilidades.
33EMPREENDEDORISMO
nomes que é referência na área, diz que 
o Design Thinking baseia-se em nossa 
capacidade de ser intuitivos, de reconhecer 
padrões, desenvolver ideias que tenham 
um significado emocional além do fun-
cional, além disso, expressar em mídias 
mais do palavras ou símbolos.
Oferecer uma melhor experiência 
para seus clientes, construída de forma 
colaborativa e holística, é algo que todas as 
empresas buscam, principalmente os novos 
negócios, que necessitam atrair e conquis-
tar clientes para garantir sua existência. 
No entanto, sabemos que esta é uma tarefa 
difícil e que necessitamos de processos 
diferenciados para a geração deste tipo de 
experiência. Pois bem, o Design Thinking 
é a ferramenta de gestão que podemos 
utilizar para mudar o comportamento das 
pessoas envolvidas na criação e entrega de 
valor para o cliente. 
Ao aprimorar a experiência do clien-
te, após adotarmos ações que visem iden-
tificar o que está faltando, para entregar 
mais valor ao mesmo e criando situações de 
imersão na realidade do cliente, bem como 
um entendimento de suas necessidades de 
forma mais apurada, o Design Thinking 
acaba envolvendo os colaboradores nesse 
processo de forma a criar empatia com o 
cliente e, consequentemente, à entrega de 
valor real.
A velocidade de implementação de 
ideias inovadoras torna-se maior através 
do processo colaborativo, gerando dife-
renciais competitivos para a empresa. A 
prototipação torna-se uma importante 
fonte de inovações e criatividade, além 
de aproximar o cliente através da cocria-
ção. Dessa maneira, este envolvimento do 
cliente com o desenvolvimento do produto, 
supera a resignação em satisfazer-se com 
o que existe e permite superar obstáculos, 
criando novas realidades. 
Para Tim Brown, o Design Thinking 
está divido em três grandes etapas, que são: 
Outra vertente interessante do tema, 
surgiu com a D.School (Escola de Design 
Thinking de Stanford), que apresenta eta-
pas conforme a seguir:
Design Thinking é um processo de 
pensamento crítico e criativo que 
permite organizar informações e 
ideias, tomar decisões, aprimorar 
situações e adquirir conhecimento. 
(Charles Burnelle, ano?)
“A resignação não é uma atitude do 
design”. (Gui Bonsiepe)
Inspiração: destaca-se por ser um 
momento que motiva pesquisas por 
soluções;
Ideação: momento onde vamos gerar, 
fazer e testar as ideias e soluções 
produzidas na fase de inspiração;
Implementação: fase de implementação 
comercial e industrial, se tudo correr de 
forma adequada, ou, pode ser também 
um retorno ao início para melhorar a 
percepção de mercado.
34EMPREENDEDORISMO
A D.School considera que as etapas 
do Design Thinking acontecem em fases 
de foco e de expansão de ideias, caracteri-
zando o que chamamos de duplo diamante 
e como podemos observar na figura du-
plo diamante. Assim, a fase da empatia 
é uma fase que produz uma expansão de 
ideias, que não recebem o foco na fase de 
definição e depois são expandidas nova-
mente na fase de ideação e focada na fase 
de prototipação.
Temos muitas abordagens do De-
sign Thinking, entretanto, independen-
te de qual abordagem adotemos, o certo 
é que todas partem da noção de grupos 
multidisciplinares para a solução de pro-
blemas complexos. O pessoal da Escola de 
Design Thinking considera que o DT é 
um modelo mental de natureza iterativa 
e f lexível, sendo um processo que aceita 
o erro como parte integrante e valiosa da 
jornada.
Com tal função de identificar pro-
blemas e criar soluções, a fase da prototi-
pagem é muito importante no DT, então 
surge a possibilidade de uso do Produto 
Mínimo Viável ou MPV. Mas o que é o 
MVP? 
Jon Kolko diz que “os protótipos são 
mais valiosos como meio de colaboração e 
interação entre pessoas do que como um 
meio de validação ou prova de conceito. 
Esta fase de prototipagem é um espaço de 
divergências que possibilita a geração de 
mais ideias e, principalmente, facilitar o 
entendimento do problema. 
A Endeavor considera que o MVP 
é “um conjunto de testes primários feitos 
para validar a viabilidade do negócio. São 
diversas experimentações práticas que se-
rão desenvolvidas levando o produto a um 
seleto grupo de clientes”. Porém, esse não 
é o produto finalizado, e sim, uma versão 
com o mínimo de recursos necessários para 
manter a função de solução ao problema 
proposto. Desse modo, é possível conhecer 
a reação do mercado e termos uma visão 
da solução, isto é, sabermos se realmente 
Empatia: fase do processo centrado no 
usuário, que busca imergir na realidade 
do mesmo, engajando-se e observando 
o problema bem de perto;
Definição: fase onde se apresenta uma 
síntese focada no problema, apresenta 
um ponto de vista sobre o problema;
Ideação: neste momento se busca a 
geração de ideias que permitam a 
exploração de soluções viáveis;
Prototipação: etapa do fazer, que 
engloba a produção de ideias em um 
contexto mais próximo da realidade;
Teste: nesta fase o protótipo é colocado 
em contato com os clientes para definir 
ou redefinir as soluções.
Expansão 
de ideias
Expansão 
de ideias
Foco
empatia ideação Prototipaçãode�nição
Figura: Duplo diamante Fonte: D.School
“O design thinking não é um experimento, 
ele nos empodera e encoraja a 
experimentar.” (Idris Mootee, ano.??)
35EMPREENDEDORISMO
o produto pode atender o propósito para 
o qual foi criado. 
Certamente, a adoção de um mo-
delo de MVP permite que a empresa te-
nha uma boa ideia do comportamento do 
cliente ao usar o produto, ou serviço, o 
qual está lançando e, mais ainda, permite 
identificar ajustes necessários para melhor 
atender o cliente, além de poder testar 
sensibilidade a preço, processo logístico e 
outras informações importantíssimas para 
o empreendedor. 
Também é muito importante des-
tacarmos que o MVP é um produto em 
fase de prototipação, mas isso não significa 
um produto de baixa qualidade, mal feito, 
com falhas. A ideia principal por trás de 
um MVP é a validação da proposta de 
valor da empresa e o modelo de capta-
ção de receitas. Certamente, o sucesso do 
lançamento de um MVP é o fechamento 
de vendas ou pedidos do produto em sua 
versão final. 
Outro ponto importante a consi-
derarmos é a possibilidade de estudo do 
comportamento do cliente, que pode ser 
realizado através do uso do MVP, para 
isso, temos de estabelecer hipóteses a res-
peito do que acreditamos ser a necessidade 
do cliente. Esse processo é desenvolvido 
nas etapas anteriores do Design Thinking, 
ainda, junto das hipóteses formatadas e 
alinhadas à proposta de valor, a qual é 
elaborada ao desenvolvermos o modelo 
de negócios da empresa.
Empreendedorismo de alto 
impacto (Startups)
Segundo o Office of Technology 
Assessment, empresas de base tecnológi-
ca são organizações produtoras de bens e 
serviços, comprometidas com o desenho, 
desenvolvimento e produção de novos pro-
dutos e/ou processo de fabricação inova-
dores, através da aplicação sistemática de 
conhecimento técnicos e científicos. Ou 
seja, estamos falando de empresas de uso 
intensivo, de conhecimento científico e 
tecnológico, para sustentar sua capacidade 
competitiva.
As empresas de base tecnológica 
(EBT ś) que são conhecidas também pela 
denominação “startups” na literatura de 
gestão e empreendedorismo, são um tópico 
bastante pesquisado atualmente, embora 
seu conceito ainda necessite de um maior 
assentamento teórico, visto que o próprio 
conceito ainda gera controvérsias na lite-
ratura existente. Contudo, podemos dizer 
que existe consenso em relação ao fato 
de que estas empresas são diretamente 
ligadas ao conceito de empreendedoris-
mo (DAHLSTRAND, 2007) e por isso 
mesmo, são importantes vetores do de-
senvolvimento regional.
Souza (2017) cita que as empresas 
de base tecnológica se colocam em setores 
onde sua forma de atuação cria uma nova 
indústria, que apresenta ao mercado uma 
O MVP prova a visão inicial da 
startup, revelando se aquela boa ideia 
corresponde mesmo a um produtointeressante (na vida real) ou se era 
apenas uma expectativa utópica, sem 
lastro com as demandas práticas do 
mercado. (Endeavor)
36EMPREENDEDORISMO
inovação. Consequentemente, estas empresas sofrem com a inexistência de uma base 
de conhecimento sólida relativa ao tipo de produto ou ação que estão propondo, no 
mercado.
Além disso, a inovação é fator preponderante nas EBT’s e, especificamente no 
caso do Brasil, um importante fator a contribuir com a evolução do país, que atual-
mente não tem apresentado um bom rendimento na área de inovação, conforme pode 
ser observado na figura ranking mundial de inovação, que apresenta o ranking de 
inovação dos países, segundo o Global Innovation Index. No gráfico apresentado, 
selecionamos alguns países da América Latina e outros grandes players mundiais.
Para melhorar sua posição no 
ranking e conquistar capacidade de ino-
vação, o Brasil necessita investir em em-
presas de base tecnológica. Fato que já é 
observado ao acompanharmos os vários 
editais de inovação de órgãos e entidades 
governamentais, como a Finep, Fapergs, 
Fapesp, Sebrae e o Ministério de Ciência 
e Tecnologia, através dos editais de ino-
vação.
As empresas denominadas startups, 
são exemplos de empreendedorismo de alto 
impacto. Inicialmente, vejamos um concei-
to bem aceito no Brasil, que é desenvolvido 
pela FINEP (Financiadora de Estudos e 
Projetos, empresa pública vinculada ao 
Ministério da Ciência e Tecnologia):
Figura: Ranking mundial de inovação Fonte: Global Innovation Index disponível em: http://www.globalinnovationindex.org
Startup é uma empresa cuja estratégia 
empresarial e de negócios é sustentada 
pela inovação, cuja base técnica de 
produção está sujeita a mudanças 
frequentes, advindas da concorrência 
centrada em esforços continuados 
de pesquisa e desenvolvimento 
tecnológico. Principais características 
37EMPREENDEDORISMO
Já, para a Associação Brasileira de 
Startups, “Startups são empresas em fase 
inicial que desenvolvem produtos ou ser-
viços inovadores, com potencial de rápido 
crescimento”. Claro que estas empresas, 
depois de um tempo, passam desta fase 
inicial e tornam-se grandes empresas, onde 
podemos citar: Google, Facebook, Yahoo, 
Apple, Ebay, etc. Segundo a associação, 
o Brasil conta atualmente com mais de 
2.800 mil startups e já apresenta negócios 
representativos nesta área, como podemos 
exemplificar através de empresas como: 
Easy Taxi, Buscapé e Samba Tech.
Então, depois de que apresentamos 
os respectivos conceitos, você deve estar 
se perguntando: qual a diferença entre 
uma empresa tradicional e uma startup? 
A grande diferença é que as startups são 
geralmente empreendimentos de baixo 
custo inicial, que apresentam um modelo 
de negócio inovador e está em um ambien-
te de extrema incerteza. Outra diferença 
é a escalabilidade, ou seja, a capacidade 
de apresentarem um grande crescimento.
Outro ponto a destacar é que as 
startups iniciam de uma forma diferen-
te, desenvolvendo o que se chama MPV 
(mínimo produto viável) ou protótipo, que 
já vai para o mercado rapidamente para 
validar o modelo de negócio da empresa 
e buscar investidores. 
Outro tema importante quando fa-
lamos de startup, e que está diretamente 
ligado ao seu conceito, é a escalabilidade. 
Para Anderson (2006), a escalabilidade de 
um negócio está relacionada a capacidade 
da empresa de crescer com escala, ou seja, 
mesmo que a busca por produtos e serviços 
da empresa aumente (com o aumento do 
número de consumidores e de operações 
de venda/receitas), a empresa escalável 
consegue absorver este impacto positivo, 
mantendo um crescimento da estrutura 
e dos recursos utilizados, bem menor do 
que uma empresa não escalável, o que gera 
aumento dos lucros.
Dessa forma, podemos dizer que 
as startups, normalmente, são empresas 
“As startups geralmente atuam na 
área de tecnologia ou serviços digitais, 
porém não necessariamente. Elas 
só são mais frequentes na Internet, 
porque é bem mais barato criar uma 
empresa de software (app) e a web 
torna a expansão do negócio bem mais 
fácil, rápida e barata. Outra grande 
vantagem de produtos ou serviços 
digitais e virtuais, é que podem ser 
vendidos inúmeras vezes sem que 
seja necessário repetir o trabalho ou 
a produção de novos produtos, gerando 
um modelo de negócio repetível e 
escalável”. (Associação Brasileira de 
Startups)
das empresas nascentes de base 
tecnológica: em estruturação 
empresarial (“quase-empresa”); sem 
posição definida no mercado; inseridas 
ou não em incubadoras; que buscam 
oportunidades em nichos de mercado 
com produtos/serviços inovadores e 
de alto valor agregado. (FINEP, 2000) 
38EMPREENDEDORISMO
desenvolvidas em torno de uma ideia inovadora, que se traduz em algo totalmente novo para o mercado ou melhorado signifi-
cativamente, seja ao nível de produto, de processos, da organização ou mesmo de marketing.
No entanto, muitas startups não sobrevivem, conforme podemos verificar em uma pesquisa que a Fundação Dom Cabral 
(FDC) realizou com startups, incluindo empresas que fecharam, ainda apresentou um relatório sobre as situações que geram o 
desaparecimento de startups no Brasil. Veja um resumo do relatório nas figuras a seguir:
Aspectos que mais influenciam o encerramento
 A cada NOVO SÓCIO que trabalha em tempo 
integral, a chance da startup ser descontinuada
 E 200% a 250% em relação 
às startucs que possuem capital 
para custos operacionais dpa 
mais de 1 ANO.
 320% em relação às startups
que possuem capital para custos
operacionais de apenas 1 MÊS
 Se o capital investido cobre os custos operacionais pelo período 
de 2 MESES A 1 ANO, a chance de descontinuidade aumenta:$
Figura 4: Aspectos que 
mais inf luenciam o 
encerramento Fonte: FDC
39EMPREENDEDORISMO
Figura 5: prováveis razões para a descontinuidade de startups com mais de um sócio Fonte: FDC
5 prováveis razões para a descontinuidade de 
startups com mais de um sócio
Não alinhamento dos interesses pessoais e/ou profissionais 
dos sócios
Desentendimento entre os fundadores
Falta de identificação pessoal dos sócios com o negócio
Mau relacionamento e desentendimento entre os sócios e 
investidores
Incapacidade de adaptação às necessidades e mudanças 
do mercado
40EMPREENDEDORISMO
RAIO X DAS STARTUPS BRASILEIRAS 
ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM 
1 ANO OU MENOS DE ATUAÇÃO
ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM 4 
ANOS OU MENOS DE ATUAÇÃO
ENCERRAM SUAS ATIVIDADES COM 13 
ANOS OU MENOS DE ATUAÇÃO
Figura 6: Raio x das startups brasileiras Fonte: FDC
41EMPREENDEDORISMO
Revisando
identificadas por Osterwalder. 
Na sequência, o assunto foi o modelo 
mental do empreendedor ou Mindset, 
que visa identificar as principais 
características que influenciam o 
modelo de escolhas do empreendedor e 
verificamos os modelos, de acordo com 
as abordagens dos temperamentos.
O Design Thinking (DT) surge neste 
capítulo como um tema totalmente 
relacionado aos novos negócios e a 
forma como construímos a relação com 
o cliente, principalmente na elaboração 
da proposta de valor de nosso negócio. 
Ainda, falamos sobre as fases do DT e 
duplo diamante da expansão de ideias 
e foco. Neste contexto, abordamos 
também o Mínimo Produto Viável ou 
Produto Mínimo Viável (MVP) e as 
suas características de protótipo que 
auxilia o desenvolvimento do produto 
ou serviço de forma diferenciada, com 
a participação do cliente.
Encerramos o capítulo falando das 
startups e do empreendedorismo 
de alto impacto, afirmando que as 
startups são empresas desenvolvidas 
normalmente em torno de uma ideia 
inovadora.
Esse foi o segundo capítulo do nosso 
Ebook, aqui falamos sobre os novos 
modelos de negócio e a utilização do 
Business Model Generation(BMG) como 
ferramenta facilitadora do desenho de 
novos negócios.
Através do Canvas do BMG e passando 
pelas nove etapas do processo, 
explicamos a proposição de valor do 
negócio, a segmentação de clientes, a 
seleção de canais e escolha da forma 
de relacionamento com os clientes.Também falamos sobre o fluxo 
de receitas, os recursos chave, as 
atividades chave e parcerias, fechando 
com a estrutura de custos. Lembramos 
que a utilização deste modelo permite 
que possamos pensar em inovação em 
cada um destes quadrantes.
Apresentamos alguns modelos 
preenchidos do BMG para facilitar o 
entendimento e também para destacar 
as categorias de modelos de negócios 
Refletindo
Finalizando nosso segundo capítulo, gostaria de convidá-los 
a algumas reflexões que visam auxiliar a aprendizagem sobre 
os temas propostos até o momento. Então, solicito que reflitam 
sobre as seguintes questões:
Na sua opinião, o Business Model Generation (BMG) é um 
modelo que facilita o processo de criação de empresas?
A proposta de valor deve ser o ponto de partida do BMG 
ou segmento de clientes?
Como o Design Thinking (DT) pode auxiliar o processo de 
criação de novos negócios?
Você utilizaria o MPV durante a criação de um negócio? 
Como?
Entre as características de uma startup, qual a mais im-
portante em sua opinião?
43EMPREENDEDORISMO
PARCERIAS E 
POSSIBILIDADES
Desenvolvimento de novos produtos e novos 
modelos empresariais suportados por 
incubadoras e alianças estratégicas
Buscar e desenvolver parcerias é uma característica dos 
empreendedores de sucesso. Neste contexto as incubadoras 
tornaram-se um importante ponto de apoio ao desenvolvimento 
de novos negócios com foco nas necessidades locais e globais, 
com suporte inicial que facilita o processo empreendedor.
44EMPREENDEDORISMO
As incubadoras de empresa e o 
apoio ao desenvolvimento de 
novos produtos
As incubadoras de empresa carac-
terizam-se por serem ambientes planeja-
dos e seguros para o desenvolvimento de 
empresas e de novos produtos inovadores, 
são agentes facilitadores para o desenvol-
vimento destas empresas. Dornelas defini 
as incubadoras como entidades sem fins 
lucrativos, destinadas a amparar empresas 
nascentes que estão ligadas a determinadas 
áreas de negócio, oferecendo um ambiente 
encorajador e f lexível.
No Brasil, o Ministério da Ciência 
e Tecnologia (MCT), definiu que exis-
tem três tipos de incubadoras, conforme 
o tipo de empreendimento e a que oferece 
suporte. Vejamos quais são os tipos:
O SEBRAE, em suas pesquisas, 
identificou que as empresas iniciantes têm 
muita dificuldade em conseguir recur-
sos financeiros de bancos ou entidades 
de financiamento de projetos. Com isso, 
é alto o índice de empresas que acabam 
fechando as portas prematuramente. As 
incubadoras acabam desempenhando um 
papel importante neste cenário, que é o 
auxílio na formação de seus gestores e 
na disponibilidade de uma infraestrutura 
básica inicial.
Outro papel importante, desempe-
nhado pelas incubadoras, é a oferta de 
um ambiente de interação, transferência 
de tecnologia e possibilidades de aperfei-
çoamento gerencial e técnico, conforme a 
necessidade da empresa. Neste ambiente, 
a troca de informações e também de ser-
viços entre as empresas incubadas, faci-
lita o acesso a fontes de ideias, clientes e 
investidores. 
A Associação Nacional de Enti-
dades Promotoras de Empreendimentos 
Inovadores (Anprotec), em seu relatório 
sobre o impacto econômico do segmento 
A ideia de acompanhar um negócio 
desde o seu estágio inicial e de ajudar o 
desenvolvimento de empreendimentos, 
desde antes de seu nascimento formal e 
sua abertura para atuação no mercado, é a 
base do conceito de incubação de empresas. 
Nesse sentido, as incubadoras são o 
mecanismo mais tradicional de geração 
de empreendimentos inovadores, tendo 
suas origens na experiência de Nova Iorque, 
Estados Unidos, em 1959. (Anprotec, 2016)
Incubadora de Empresas de Base 
Tecnológica: é a incubadora que abriga 
empresas cujos produtos, processos 
ou serviços são gerados a partir de 
resultados de pesquisas aplicadas, nos 
quais a tecnologia representa alto valor 
agregado. 
Incubadora de Empresas dos Setores 
Tradicionais: é a incubadora que abriga 
empresas ligadas aos setores tradicionais 
da economia, as quais detém tecnologia 
largamente difundida e queiram agregar 
valor aos seus produtos, processos ou 
serviços por meio de um incremento 
em seu nível tecnológico. Devem estar 
comprometidas com a absorção ou o 
desenvolvimento de novas tecnologias. 
Incubadoras de Empresas Mistas: é a 
incubadora que abriga empresas dos 
dois tipos já descritos. (Fonte: MCT)
45EMPREENDEDORISMO
de incubadoras no Brasil, destaca a exis-
tência de 369 incubadoras de empresas em 
todo o país. Essas incubadoras conseguem 
reunir um grande número de empresas 
incubadas (cerca de 2.310 empresas) e em-
presas graduadas (cerca de 2815 empresas).
A associação considera empresas in-
cubadas aquelas que estão no processo de 
incubação, ou seja, utilizam o espaço da 
incubadora e os serviços por ela oferecidos. 
As empresas graduadas são aquelas que 
já passaram pelo processo de incubação. 
Também fica claro nas pesquisas da enti-
dade, a importância do alinhamento das 
incubadoras no Brasil com as boas práticas 
de gestão existentes no país e no exterior, 
buscando alinhar-se com o conceito de 
incubadoras de terceira geração, conforme 
o quadro ao lado demonstra:
Primeira Geração
O foco principal é a oferta de espaço físico de boa qualidade a baixo custo, além da oferta de 
recursos compartilhados, como auditórios, salas de reunião, equipamentos de uso comum, 
dentre outros. Uma definição característica dessa geração define uma incubadora de empresas 
como sendo uma estrutura física que oferece a novas e pequenas empresas, aluguéis acessíveis, 
escritórios compartilhados, serviços de logística e organiza gestão de negócios e assistência 
financeira. Outra característica importante dessa geração é a atuação da incubadora como um 
ambiente para transformar as tecnologias geradas em universidades e centros de pesquisa 
em negócios, numa estratégia que pode ser entendida como “technology push ”.
Segunda Geração
O foco dessa geração deixa de ser somente no espaço físico e nos recursos compartilhados 
para enfatizar serviços de apoio ao desenvolvimento empresarial, como treinamentos, 
mentorias, coaching, dentre outros. Uma incubadora de empresas pode ser definida como 
uma organização que oferece uma variedade de serviços de desenvolvimento empresarial e 
acesso a pequenos espaços em termos flexíveis, de forma a atender as necessidades de novas 
empresas. O pacote de serviços oferecidos é projetado para melhorar as taxas de crescimento 
e de sucesso das novas empresas, com consequente aumento do impacto sobre a economia 
da região. Assim, essa geração possui um viés claramente expresso como “market-pull ”.
Terceira Geração
Além dos elementos disponibilizados pelas incubadoras das duas gerações anteriores, as 
incubadoras dessa terceira geração focam na criação e na operação de redes para acesso a 
recursos e conhecimentos, sintonizando a incubadora ao ecossistema de inovação no qual ela 
está inserida. Um conceito típico dessa geração é o apresentado em estudo feito pelo infoDev: 
“uma incubadora de empresas é uma organização que acelera e sistematiza o processo de 
criação de empreendimentos bem-sucedidos, por meio do fornecimento de um conjunto de 
apoios abrangentes e integrados, incluindo espaço físico, serviços de suporte e oportunidades 
de networking e integração com clusters”.
2
4
Quadro: Gerações das incubadoras Fonte: Anprotec (2016).
² Abordagem de análise da inovação que considera o conhecimento científico como propulsor do processo de inovação.
³ Abordagem de análise da inovação que considera a demanda de mercado como propulsora do processo de inovação. (Também é conhecido como 
demand-pull).
infoDEV. Global Good Practice in Incubation Policy Development and Implementation. Disponível em http://www.infodev.org/infodev-files/resource/
InfodevDocuments_834.pdf
4
46EMPREENDEDORISMO
O modelo das incubadoras, no Brasil, com foco no apoio a atividade empreen-
dedora e inovadora, está buscando atingir este terceiro nível (3ª Geração), comapoio 
do Sebrae e da Anprotec, 108 incubadoras estão implantando o modelo Cerne, que 
foi concebido, visando propor processos genéricos e práticas que permitam a incu-
badora assumir seu papel no ecossistema de inovação local. O modelo Cerne possui 
três camadas, conforme podemos observar na figura Modelo Cerne:
A importância da estruturação de um modelo como o Cerne, está na possibi-
lidade de reprodução do sucesso de programas de incubação e, consequentemente, 
das empresas incubadas. Essa possibilidade permite encurtar etapas e contribuir para 
a competitividade dos negócios, também para o desenvolvimento local sustentável, 
visto que estudos realizados no Brasil e no exterior demonstram que existe uma es-
treita relação entre negócios graduados e o desenvolvimento local, gerando impactos 
positivos. Podemos destacar entre estes impactos, os seguintes:
Figura: Modelo Cerne Fonte: Anprotec, 2016
a) O custo de criação de um emprego nas empresas incubadas/graduadas e de sua atuação na 
economia local é compatível com os custos de criação de empregos, oriundos de uma política 
de atração de investimento empregada pelo governo. 
b) A importância da presença de empresas 
incubadas e graduadas é vital para os 
mercados dos locais onde estão inseridas. 
A Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE) considera 
que aproximadamente 60% dos empregos 
criados em todo o mundo são gerados por 
empresas com menos de 20 empregados. 
Paralelamente, a organização identificou que 
a capacidade de geração de novos empregos 
em uma empresa decresce a partir de seu 
quarto ano de existência, visto que começa 
a atingir sua maturidade.
c) Os programas das incubadoras buscam 
trabalhar, sistematicamente, a inovação 
de modelos de negócios, tecnologias 
empregadas e conceitos, os quais tornam 
as pequenas empresas mais propensas à 
inovação, buscando diferenciar-se para 
sobreviverem. Esta diferenciação gera 
crescimento econômico e impacta na criação 
e redistribuição da riqueza. 
d) Dados do Banco Mundial indicam que 
quatro em cada cinco novos empregos são 
gerados atualmente por micro e pequenas 
empresas. Isso significa que, nos últimos 
anos, globalmente, cerca de 2/3 do saldo 
dos empregos foi gerado por pequenas 
Incubadora
Processo
Empreendimento
Essa camada inclui os processos diretamente relacionados com a 
geração e o desenvolvimento dos empreendimentos
O foco dessa camada são os processos que viabilizam a transfor-
mação de ideias em negócios.
Nessa camada, o foco dos processos está na gestão da incubadora 
como um empreendimento e na ampliação de seus limites, ou seja, 
são os processos da incubadora referentes a �nanças, pessoas e ao 
relacionamento desta com o entorno
47EMPREENDEDORISMO
Confirmando os impactos citados 
anteriormente, podemos verificar que o 
Brasil segue a tendência mundial. Estudos 
da FGV com incubadoras em nosso país, 
demonstram que as empresas incubadas e 
graduadas se classificam, em sua grande 
maioria, entre micro e pequenas empresas 
(96% entre as empresas incubadas e 85,9% 
entre as empresas graduadas), conforme 
demonstra a tabela distribuição das em-
presas incubadas e graduadas por porte.
O mesmo estudo da FGV, com base 
em dados da RAIS, demonstra os percen-
tuais de empresas incubadas e graduadas 
conforme a sua capacidade de geração de 
empregos. Estes números podem ser veri-
ficados na tabela geração de emprego, em 
empresas incubadas e graduadas.
Ao analisarmos as duas tabelas do 
estudo da FGV, podemos observar a con-
firmação do que foi apresentado anterior-
mente, visto que em relação ao número 
de empresas que empregam mais de 10 
pessoas, registra-se um aumento de 6,4% 
(empresa incubadas) para 19,9% (empresas 
graduadas). 
Em um estudo realizado no Reino 
Unido, buscando identificar o impacto na 
incubação de empresas, nas empresas com 
alto potencial de crescimento, demonstrou 
que as incubadoras geram influências nas 
empresas de rápido crescimento. Esses 
números sugerem que tais empresas 
receberam aporte de conhecimento ou capital 
(ou ambos), seja através dos capitalistas de 
risco que financiaram muitas startups e 
incorporaram a essas empresas tecnologias 
de outras empresas existentes - acelerando 
seu desenvolvimento e encurtando o 
desenvolvimento de tecnologias inovadoras 
-, seja através de programas de incubação 
e/ou aceleração de empresas.
e) Estudos da International Business 
Innovation Association - INBIA e da OCDE 
sugerem que cerca de 80% dos graduados 
permanecem atuando no mesmo local 
onde foram incubados, ajudando no 
desenvolvimento e na dinâmica econômica 
local. Dado o contexto e a natureza dos 
empreendedores incubados no Brasil, 
pode-se imaginar que a realidade não seja 
diferente dos números apresentados pelos 
estudos internacionais. Esse conjunto de 
dados comprovaria a contribuição direta 
das empresas incubadas/graduadas no 
desenvolvimento local.
Quadro: Impactos dos empreendimentos incubados/graduados 
Fonte: Anprotec, 2016.
Tabela: Distribuição das empresas incubadas e graduadas por porte
Fonte: FGV, 2016
Tabela: Geração de emprego em empresas incubadas e graduadas
Fonte: FGV, 2016
Classi�cação Incubadas (%) Graduadas (%)
Microempresa
Pequena
Média
Grande
31,3
64,7
3,1
0,9
100,0
5,2
8,9
69,5
100,0TOTAL
16,4
Classi�cação Incubadas (%) Graduadas (%)
Até 4 empregos
5 - 9
10 - 19
20 - 49
82,3
11,3
3,7
2,3
0,2
0,0
0,2
0,0
100,0
7,0
1,4
1,0
0,4
0,3
9,8
15,5
100,0
50 - 99
100 - 249
250 - 499
 Acima de 499
Total
64,6
48EMPREENDEDORISMO
empresas apoiadas, gerando um maior crescimento para estas empresas. O estudo 
também apontou que o desenvolvimento da credibilidade, a possibilidade de encur-
tamento da curva de aprendizagem de seus empreendedores, as condições de acesso 
a uma rede de relacionamento de empreendedores e a capacidade de resolução de 
problemas de forma mais ágil, são fatores que contribuíram para este crescimento 
mais acelerado das empresas incubadas em relação às empresas que não passaram 
por períodos de incubação. Essa relação fica mais evidente na figura de crescimento 
com incubação, versus crescimento sem incubação. 
Outra opção de apoio a novos em-
preendimentos, principalmente startups, 
são as aceleradoras. Este tipo de mecanis-
mo de apoio difere das incubadoras por 
não ter vínculos com centros acadêmicos 
e possuir grande foco em negócios esca-
láveis. As aceleradoras são normalmente 
lideradas por empresários e empreendedo-
res de renome, que garantem capacidade 
de investimento, quer utilizando capital 
próprio ou através de financiamento via 
capital de risco.
Normalmente, vemos nas acelerado-
ras a criação de um ambiente que agrega 
investidores, pesquisadores, empresários, 
mentores de negócios e fundos de investi-
Figura: Crescimento com incubação versus crescimento sem incubação Fonte: Incubation for growth (2011, pg 5)
Negócios escaláveis geram mais 
empregos, renda e impacto, onde 
estiverem. Significa também 
reproduzir em grandes quantidades, 
repetidamente, aquilo que te dá 
ganho de escala e produtividade sem 
demandar recursos (dinheiro e/ou 
mão de obra) na mesma proporção. 
(Fonte: Endeavor)
Crescimento sem incubação Crescimento com incubação
Tempo
Crescimento
Pe
río
do
 d
e 
In
cu
ba
çã
o
49EMPREENDEDORISMO
mento, que participam do processo de ace-
leração das empresas escolhidas. Também, 
é comum a aceleração durar pouco tempo 
e buscar, principalmente, levar as empre-
sas que desenvolvem negócios escaláveis 
para o mercado, buscando investimento 
por meio de capital de risco. As empresas 
aceleradas podem ou não terem passado 
por processos de incubação. 
No Brasil, existem aceleradoras que 
desenvolvem atividade de aceleração sem 
fins lucrativos, com foco em negócios so-
ciais de alto impacto. É o caso da Artemi-
sia, que tem foco em negócios escaláveis 
de cunho social.
Estas possibilidades, incubadoras e 
aceleradoras, tornam mais fácil o ato de 
empreender e criam aliançasque geram 
maiores oportunidades e competências. 
Os novos negócios podem encontrar am-
bientes que integram o que chamamos de 
ecossistema empreendedor, cuja finalidade 
é ampliar as opções de sobrevivência e 
sucesso de empreendimentos. 
Parcerias e alianças estratégicas
Ao relembrarmos o Business Model 
Canvas, verificamos que existe um qua-
drante que é chamado parcerias chave. 
Parcerias e alianças estratégicas fazem 
grande diferença ao fomentarem o cresci-
mento das empresas, com custos menores 
do que teriam, se estivessem agindo de 
forma isolada. Na literatura da área de 
estratégias e de empreendedorismo, en-
contramos parcerias e alianças como um 
termo semelhante. Assim, abordaremos as 
alianças estratégicas neste Ebook. 
Uma aliança estratégica existe sem-
pre que duas ou mais organizações inde-
pendentes cooperam no desenvolvimento, 
na produção ou na venda de produtos ou 
serviços. 
As alianças estratégicas podem ser 
agrupadas em três categorias, que são: 
alianças sem participação acionária, alian-
ças com participação acionária e joint-
-ventures. 
Para melhor entendermos os mo-
delos de alianças estratégicas propostos, 
a figura alianças estratégicas, apresenta os 
conceitos de cada uma das três categorias 
citadas anteriormente, bem como o des-
dobramento das alianças sem participação 
acionária.
ALIANÇAS 
ESTRATÉGICAS
Sem participação 
acionária
Com 
participação 
acionária
Empresas parceiras 
suplementam os acordos 
com participação acionária 
uma da outra
Joint-ventures As empresas parceiras criam uma 
empresa legalmente 
independente na qual investem e 
da qual compartilham quaisquer 
lucros que sejam gerados
As alianças sem participação 
acionária são as mais comuns, 
neste caso as empresas não 
assumem participação 
acionária uma da outra e nem 
criam uma unidade 
organizacional independente 
para administrar as ações de 
cooperação entre as empresas
Acordos de licenciamento
Logo
Acordos de Fornecimento
Acordo de Distribuição
Uma empresa permite que 
outras usem seu nome para 
vender produtos
Uma empresa concorda em 
ser o fornecedor de outras
Uma empresa concorda em 
distribuir os produtos de 
outras
50EMPREENDEDORISMO
As alianças estratégias são impor-
tantes na medida em que podem ser uti-
lizadas pelas empresas para melhorar o 
desempenho de suas operações, ou mesmo 
para criar condições para um ambiente 
competitivo favorável, ou ainda, para fa-
cilitar a entrada ou a saída de novos mer-
cados ou setores.
Revisando
Ao abordarmos as parcerias e pos-
sibilidades da ação empreendedora, apre-
sentamos a possibilidade das incubadoras 
de empresa, que oferecem um ambiente 
planejado e seguro para o desenvolvimento 
de novos negócios.
Citamos os tipos de incubadoras 
conforme o tipo de empreendimento, que 
são: incubadoras de empresas de base tec-
nológica, incubadoras de empresas dos 
setores tradicionais e incubadoras de em-
presas mistas.
Também vimos que as incubadoras, 
conforme o tipo de apoio que oferecem, 
podem caracterizarem-se como incubado-
ras e primeira geração, segunda geração e 
terceira geração, iniciando com a oferta de 
espaço e recursos compartilhados, passan-
do pelo apoio ao desenvolvimento empre-
sarial e chegando a criação e operação de 
redes de acesso a recursos e conhecimento.
Aprendemos que empresas incuba-
das são as empresas que estão em pleno 
processo de incubação e empresas gradu-
adas são as empresas que passaram pelo 
processo de incubação e já estão atuando 
no mercado.
Percebemos que negócios escalá-
veis são caracterizados pela capacidade 
de reproduzir em grandes quantidades, 
repetidamente, aquilo que gera ganho de 
escala e produtividade, sem demandar um 
aumento de recursos na mesma proporção.
Ao falarmos sobre as alianças es-
tratégicas, descobrimos que podem ser 
classificadas em alianças sem participa-
ção acionária, com participação acioná-
ria e join-ventures. E que são utilizadas 
para facilitar o crescimento das empresas, 
através da cooperação em determinados 
momentos.
Refletindo
Para nossa reflexão sobre os assuntos abordados neste 
capítulo, convidamos que meditem sobre as seguintes questões:
O que é uma incubadora de empresas?
Como o processo de incubação pode auxiliar no desenvolvimento 
de novos negócios?
Quais são os modelos de incubadoras existentes no Brasil?
Como uma empresa pode desenvolver alianças estratégicas 
para facilitar seu processo de crescimento?
52EMPREENDEDORISMO
BUSCANDO 
CRESCIMENTO
Impacto social e o crescimento da 
comunidade onde estamos inseridos
53EMPREENDEDORISMO
Administrando um negócio em 
crescimento
A gestão dos novos negócios, aque-
les que estão em sua fase inicial, envolve 
situações que são consideradas pelos em-
preendedores, em muitas vezes, como uma 
gestão diferente daquela utilizada por uma 
empresa já estabelecida. Certamente, o 
sonho de todo o empreendedor é ver sua 
empresa crescer rapidamente, no entan-
to, para que isso aconteça, é necessário 
ter uma boa estratégia, além de um bom 
produto ou serviço.
Organizar o sistema de gestão da 
empresa, incluindo a sua estratégia, é 
fundamental para que o empreendedor 
consiga administrar o crescimento. Um 
crescimento orgânico (gradual e planejado) 
permite preparar-se para sustentar as fases 
seguintes de desenvolvimento do negócio, 
até sua consolidação. 
Além disso, devemos organizar os 
processos da empresa e o f luxo de caixa, 
que é importantíssimo. Nesse sentido, ao 
controlar os processos, certamente, con-
trolamos o estoque (quando necessário, 
ou seja, quando usamos estoque). Para 
empresas que necessitam desenvolver e 
entregar produtos aos clientes, o prazo 
é fundamental para manter os clientes 
satisfeitos. Então, o processo de compra 
de matéria-prima tem de ser bem acom-
panhado para evitar atrasos na entrega 
por falta de produtos acabados. 
Marketing é outro ponto importante 
a ser monitorado e planejado. As ações 
devem tornar seu produto ou serviço co-
nhecido. Também precisamos conhecer 
o cliente e suas necessidades ou dores e 
preparar novos lançamentos que o tornem 
mais fidelizado.
É necessário estabelecer métricas de 
acompanhamento das ações de marketing. 
Controlar fãs ou curtidas no Facebook, 
no Instagram ou no Twitter, visitas ao 
site da empresa, nada significam se não 
conseguimos convertê-las em compras. 
O mix de marketing (produto, pre-
ço, local e promoção) devem estar ali-
nhados com a estratégia da empresa e o 
desenvolvimento (e entrega) da proposta 
de valor. 
Os processos de venda e pós-venda 
também devem ser organizados e plane-
jados com foco na proposta de valor de-
senvolvida para a empresa. Nesta hora, o 
Business Model Generation é uma fer-
ramenta que ajuda a enxergar a empresa 
como um todo.
A gestão de pessoas é outro ponto 
importante e deve ser muito bem organi-
zada, visto que o crescimento da empresa 
demandará novas pessoas, novas funções, 
com atribuições mais específicas. Enten-
der as competências que necessitam ser 
agregadas à empresa, em cada fase de seu 
54EMPREENDEDORISMO
desenvolvimento, é fundamental para ga-
rantir a continuidade do processo. 
O crescimento não acontecerá por 
acidente e sim por capacidade e trabalho 
organizado. Então, temos que buscar a 
efetividade em nossas ações diárias e o 
empreendedor é o líder, aquele que todos 
observam. Para criar uma cultura de en-
gajamento, é necessário estar engajado e 
comprometido com o sucesso da empresa. 
Isso exige dedicação em tempo integral, 
mas o crescimento toma tempo do em-
preendedor e cria novas situações cada 
vez mais difíceis de gerenciar. Por isso, é 
importante delegar e preparar sua equipe 
para assumir responsabilidades.
Empreendedores e a internet
Desde o crescimento da internet, na 
década de 90, no século passado, obser-
vamos um avanço constante de suas fun-
cionalidades e com o advento do comércio 
eletrônico, posteriormente, denominado 
e-commerce. Nele, vimos a aproximação 
entre empresas e clientes gerarem novos 
modelosde negócio que somente uma tec-
nologia integradora conseguiria promover. 
O e-commerce ou comércio ele-
trônico é a realização de comunicações 
e transações de negócios através de rede 
e computadores, mais especificamente, a 
compra e a venda de produtos e serviços, 
e a transferência de fundos através de co-
municações digitais. Também podemos 
incluir todas as funções entre empresas e 
intraempresas (tais como marketing, fi-
nanças, produção, vendas e negociação) 
que viabilizam o comércio eletrônico 
(Adaptado de E-commerce Brasil). 
Inicialmente, a internet possibilitou 
novas formas de apresentação das empresas 
e contatos com os clientes, a medida que 
a aderência a esta nova forma de comuni-
cação foi crescendo, novas oportunidades 
surgiram. As mudanças de comportamento 
dos consumidores geraram respostas por 
parte dos empreendedores e o surgimento 
de aplicativos novos, que criaram as redes 
sociais, causaram uma nova revolução no 
modelo de negócios.
A partir de 2004, a evolução da Web 
2.0, criando o conceito de plataforma, onde 
temos uma segunda geração de serviços e 
tecnologia, utilizados para gerar experi-
ência de conteúdo para os usuários. Este 
modelo gera trocas de informações, que 
permitiram o surgimento de negócios das 
mais variadas formas, visando atender as 
necessidades de clientes que se tornaram 
mais participativos. 
As novas opções advindas do uso da 
internet e do surgimento do e-commerce 
inf luenciaram o comportamento do con-
sumidor (atividades mentais e emocio-
nais realizadas na seleção, compra e uso 
55EMPREENDEDORISMO
de produtos/serviços para a satisfação de 
necessidade e desejos) e as pesquisas, que 
têm demonstrado sua importância para o 
desenvolvimento do empreendedorismo 
digital.
Assim como nos empreendimentos 
tradicionais (off line), quando tratamos 
de empreendedorismo digital, o objeti-
vo da maioria das pessoas é obter lucro 
e trabalhar com condições de trabalho 
mais f lexíveis e simples. Diferente dos 
empreendimentos off line, o empreende-
dorismo digital normalmente pede um 
investimento inicial menor e não exige 
uma estrutura física complexa para seu 
funcionamento. Um negócio digital pode 
ser um e-commerce (como já vimos), um 
portal de cursos, um serviço oferecido 
online, um blog com conteúdo e muitas 
outras opções.
Sandra Turchi, consultora em 
marketing digital e e-commerce e coor-
denadora de cursos de marketing digital da 
ESPM, disse em um artigo para a revista 
Pequenas Empresas Grandes Negócios, 
que ser dono do próprio negócio é um 
sonho antigo dos brasileiros, e hoje há 
mais chances de isso se tornar realidade, 
graças às oportunidades oferecidas pela 
internet e pelo crescimento das mídias 
sociais. Nos últimos anos, proliferaram 
inúmeros casos de sucesso no ambiente 
digital, que não se restringiram apenas ao 
e-commerce. Também surgiram na web 
outros serviços, como foi o caso do Mi-
gre.me, site que encurta a URL (recurso 
muito usado no Twitter), só para citar um 
exemplo. Mas há ainda um grande campo 
a ser explorado.
Segundo dados do IBGE, apresen-
tados no primeiro semestre de 2016, 54% 
dos brasileiros já têm acesso à internet e 
a tendência é que esse número continue 
subindo cada vez mais a medida que a in-
ternet se torna mais popular entre pessoas 
de diferentes faixas etárias, sendo acessível 
independente de condições financeiras. 
Além do mais, de acordo com uma pesqui-
sa do E-bit, apenas nos primeiros 6 meses 
de 2016 houve um crescimento de 5,2% 
no comércio eletrônico, e os consumidores 
virtuais ativos também cresceram em 31%, 
atingindo a marca de 23,1 milhões. Os 
vídeos também vêm como tendência, pois 
Empreendedorismo digital está 
relacionado à criação de um negócio que 
funcione de forma digital, no ambiente 
virtual, principalmente na internet, e 
que realize seus processos, ou a maioria 
deles, neste espaço virtual. (PEREIRA; 
BERNARDO, 2016) 
Estudos da Ebit demonstram que:
– 94% dos internautas pesquisam sobre 
produtos e serviços antes de comprar;
– Os internautas brasileiros passam 3x 
mais tempo na internet do que vendo 
tv, com faixa etária média de 26 anos;
– Mais de 90% dos empreendedores 
digitais possuem fan page, canal no 
Youtube e Instagram e divulgam seus 
produtos e serviços nas redes sociais;
– O país já representa 59,1% de todas 
as transações em comércio eletrônico 
da América Latina, de acordo com um 
estudo realizado pela América Economia 
Intelligence e encomendado pela Visa.
5Ebit: empresa pioneira em realizar pesquisas online que visam analisar e entender 
o perfil e os hábitos do consumidor virtual. (Fonte: www.ebit.com.br)
56EMPREENDEDORISMO
até 2019 eles serão responsáveis por 80% 
de todo o tráfego de internet do mundo.
As notícias correm muito rápido 
na internet! Considerando que em um 
negócio tradicional sua atuação seria bas-
tante limitada, devido as dificuldades de 
acesso ou mesmo barreiras geográficas, 
por exemplo, com o empreendedorismo 
digital você consegue fazer que pessoas 
de diferentes pontos do mundo conheçam 
seu negócio e consigam comprar seus pro-
dutos ou serviços. Vejamos, então, quatro 
motivos apresentados para incentivar o 
empreendedorismo digital. 
SUCCESS
Quatro motivos para se aventurar no 
EMPREENDEDORISMO DIGITAL
1. Crescimento do 
ambiente virtual e 
facilidade de acesso 
a internet
Com a constante expansão da internet e a 
crescente facilidade de acesso virtual a 
partir de dispositivos como smartphones 
e tablets, esse ambiente se torna propício 
não só à divulgação de produtos e 
serviços, mas para a consolidação de 
empreendimentos totalmente digitais
2. Negociações dinâmicas
WI-FI
No ambiente virtual é muito mais simples 
realizar negociações e manter um empreendi-
mento dinamico, uma vez que se elimina a 
necessidade de encontros presenciais, todas as 
transações são feitas de forma instantânea e na 
maioria das vezes não existem questões como 
horário de funcionamento, de atendimento e 
etc.
3. FACILIDADE DE ATINGIR 
MUITAS PESSOAS
4. INVESTIMENTO INICIAL E CUSTOS 
DE OPERAÇÃO REDUZIDOS
Com cada vez mais gente conectada, é 
muito mais fácil fazer com que seu 
negócio consiga impactar diferentes 
pessoas e que ele ganhe visibilidade a 
nível nacional e até mundial
Para começar a se aventurar no empreen-
dedorismo digital, algumas vezes você só 
vai precisar de você mesmo e de um 
computador. E claro que isso varia de 
acordo com o tipo de negócio que você 
pretende criar e com a verba inicial 
disponível. Porém, em algumas situações 
é totalmente possível e mais do que 
su�ciente.Fonte: Adaptado de Sambatech. Editado 
por Gabriel Olmiro
57EMPREENDEDORISMO
Então pessoal, é inegável o cresci-
mento de oportunidades oferecidas pela 
internet para o empreendedorismo digi-
tal, segundo a terceira edição da pesqui-
sa PayPal/Ipsos, que entrevistou mais de 
28 mil pessoas de 31 países, sendo 800 
brasileiros, entre o final de setembro e 
começo de outubro 2016. Aqui, 67% dos 
brasileiros afirmaram ter feito compras 
online nos últimos 12 meses. E, apesar 
da crise, 44% dos entrevistados disseram 
que pretendem aumentar seus gastos no 
E-commerce durante o próximo ano.
Uma pesquisa apresentada no site 
E-commerce Brasil chama a atenção tam-
bém para o crescimento das compras dos 
brasileiros via smartphone, que subiu de 
13% para 17%, entre 2015 e 2016. Apesar 
de uma leve queda, de 76% para 74%, o 
PC (desktop e laptop) continua sendo o 
dispositivo mais usado para as compras 
online. Já os tablets, com vendas cada vez 
menores pelo mundo, também foram me-
nos usados na hora de acessar plataformas 
de E-commerce, caindo de 7% para 4% 
no último ano.
De acordo com o Secundados (2016), 
o faturamento do mercado online caiu de 
R$ 8,2 bilhões em 2008, para R$ 35 bi-
lhões no ano de 2014. A pesquisa também 
apontou que o número de consumidores na 
Internet cresceu de 13,2 milhões para 63 
milhões, no mesmo intervalo de seis anos.
Segundo o Estudo Geral de Meios, 
conduzido pela Ipsos Connect,enquanto 
os entrevistados declararam gastar, em 
média, R$ 229,00 por mês em lojas físi-
cas de shopping, os usuários de Internet 
declaram investir, em média, R$ 428,00 
mensais em compras online. Esses valores, 
de acordo com a Ipsos, variam de acordo 
com a classe social. A pesquisa ouviu um 
total de 55.576 pessoas entre os meses de 
julho de 2015 e junho de 2016, residentes 
nas principais regiões metropolitanas do 
Brasil.
Conforme informação da E-bit, o 
setor movimentou R$ 28,8 bilhões em 
2013 e R$ 35,8 bilhões em 2014, aumento 
de 24% em relação ao ano anterior. Em 
2015, chegou a R$ 41,3 bilhões, cresci-
mento nominal de 15,3%, se comparado 
a 2014.
A terceira onda do Express, uma 
pesquisa nacional online do CONEC-
TAí (iniciativa do IBOPE, referência no 
Brasil e na América Latina em pesquisas 
baseadas na voz do consumidor), revela 
que 90% dos usuários de Internet do país 
costumam fazer compras online, sendo que 
os itens mais comprados são, em ordem, 
eletrodomésticos, roupas e eletrônicos, 
conforme apresentado na Itens, que os 
internautas compram ou já compraram 
pela internet. A pesquisa foi realizada com 
2.000 internautas, em junho de 2016.
Figura: Itens que os internautas compram ou já compraram pela 
internet Fonte: Conectaí (2016)
58EMPREENDEDORISMO
Agora que conhecemos um pouco 
mais sobre as possibilidades do empreen-
dedorismo digital, vamos continuar nosso 
estudo falando do intraempreendedorismo 
e do empreendedorismo social.
Intraempreendedorismo e 
Empreendedorismo social
Vamos finalizar falando do intraem-
preendedorismo e do empreendedorismo 
social, duas vertentes do empreendedoris-
mo que despertam muito interesse. O in-
traempreendedorismo também é conheci-
do como empreendedorismo corporativo e 
empreendedorismo interno. As mudanças 
que ocorrem no macroambiente das em-
presas, tornam necessária a identificação 
de perfis diferenciados entre os colabora-
dores e, consequentemente, o aproveita-
mento destes perfis de forma a conduzir 
a obtenção dos resultados almejados pelas 
empresas. 
Nesse contexto, a implantação de 
uma cultura empreendedora surge com 
plano de fundo para a identificação de 
oportunidades inovadoras, através da cria-
tividade e da integração de processos, de 
forma a eliminar barreiras de comunica-
ção e promoverem a visão sistêmica do 
negócio.
O nível de foco é o que diferencia 
empreendedores e intraempreendedores. 
Enquanto o empreendedor pensa no ne-
gócio como um todo e assume o risco do 
empreendimento, o intraempreendedor 
atua em empresas já estabelecidas para 
resolver um problema específico. 
Certamente, o intraempreendedor 
assumirá riscos também, mas dentro do 
contexto de sua atividade na empresa, por 
isso ele possui habilidades mais aplicá-
veis a uma determinada tarefa que é sua 
responsabilidade. Deixando mais claro, 
podemos dizer que o intraempreendedor é 
focado em determinados processos dentro 
da empresa e não em toda a empresa. 
Verdadeiros motores da inovação 
dentro das empresas, os intraempreen-
dedores tornam-se habilidosos soluciona-
dores de problemas, visto que encontram 
as formas mais eficazes para realizar as 
tarefas e geram as principais contribuições 
aos aumentos na produtividade dentro das 
companhias. Eles estão sempre orientados 
para o mercado e buscam incessantemen-
te políticas, tecnologias e aplicações que 
resolvam uma barreira ao aumento da 
produtividade. 
Podemos verificar que existe uma 
grande ligação entre o empreendedorismo 
e o intraempreendedorismo, ao conside-
rarmos que é muitas vezes assumindo ta-
refas intraempreendedoras que permitem 
a alguém construir as habilidades neces-
sárias para, eventualmente, tornar-se um 
empreendedor. Sendo assim, o intraem-
Intraempreendedorismo é um conceito 
relativamente recente que se concentra 
em funcionários de uma empresa 
que têm muitos dos atributos dos 
empresários. Um intraempreendedor 
é alguém dentro de uma empresa, que 
assume riscos em um esforço para 
resolver um determinado problema. 
(NEWLANDS, 2017)
59EMPREENDEDORISMO
preendedorismo pode tornar-se o primeiro 
passo na escalada para o surgimento de 
um empreendedor. 
Usualmente, após atuar como in-
traempreendedor e desenvolver as com-
petências para reconhecer e aproveitar 
oportunidades, surge a vontade de ter mais 
liberdade de ação e, o empreendedorismo, 
torna-se a via para a realização deste de-
sejo. Muitas vezes este processo é adiado, 
quando o intraempreendedor encontra 
na empresa onde trabalha a possibilidade 
de autonomia e independência, aliadas 
à liberdade para experimentar e para a 
possibilidade de crescimento. 
Os empresários que conseguem con-
viver bem com pessoas dentro da empresa, 
que apresentam características empreende-
doras, podem criar um ciclo virtuoso onde 
a empresa cresce através da contratação 
de mais intraempreendedores talentosos, 
que são promovidos ao longo do tempo 
por suas competências e que reconhe-
cem outros intraempreendedores entre 
seus colaboradores. Dessa forma, criamos 
uma cultura empreendedora e inovadora, 
onde inovadores talentosos identificam, 
ensinam e promovem outros inovadores 
talentosos, que seguem o ciclo até gerar 
uma empresa líder em inovação em seu 
setor. Mas a promoção do engajamento 
também é um resultado interessante da 
cultura do intraempreendedorismo, veja 
o quadro engajamento e integração:
Em um ambiente de negócios, em 
rápida e constante mudança, as indústrias 
estão sendo interrompidas um a um. Em 
resposta, intrapreneurship ajuda as grandes 
organizações a inovar mais rápido, melhor 
e continuamente, adaptando os métodos 
de inovação utilizados com sucesso pelas 
startups.
O tema intraempreendedorismo é 
tão importante, que em 2011 foi criada a 
Intrapreneurship Conference, uma orga-
nização que busca criar um espaço para 
o intraempreendedorismo, destacando as 
melhores histórias, ideias e pessoas de des-
taque neste campo. Através de eventos ao 
redor do mundo, a organização se propõe 
a oferecer insights práticos sobre o que 
Muito embora o intraempreendedorismo 
tenha como resultado mais cobiçado 
a implementação de uma cultura 
de inovação, ele também é uma 
ferramenta muito eficaz para combater 
um dos maiores obstáculos para que 
empresas atinjam o seu potencial: a 
falta de engajamento do seu pessoal. 
A possibilidade de ser ouvidos e ter 
suas ideias postas em prática, eleva 
o moral do quadro de funcionários e 
seu comprometimento com a empresa. 
O intraempreendedorismo tira-os da 
posição de simples funcionários e 
coloca-os em evidência, gerando um 
sentimento de integração.
Quadro: Engajamento e integração Fonte: MJV (2017)
60EMPREENDEDORISMO
está funcionando, em termos de inovações 
corporativas, além de acesso à verdadeira 
tribo de líderes intraempreendedores.
A organização considera que o in-
traempreendedorismo é um motor para 
acelerar a mudança cultural e gerar trans-
formação organizacional, desenvolvendo a 
capacidade de capitalizar as oportunidades 
de crescimento. Dessa maneira, a incor-
poração de uma cultura de intraempreen-
dedorismo também ajuda a atrair, reter e 
desenvolver os melhores e mais brilhantes 
talentos. Veja as dicas do Business News 
Daily para a criação de uma cultura in-
traempreendedora, no infográfico passos 
para a criação de uma cultura de intraem-
preendedorismo.
Passos para a criação de 
uma cultura de 
INTRAEMPREENDEDORISMO
Fonte: Adaptado de MARTIN (2016) 
Editado por Gabriel Olmiro
Uma cultura de empresa que promove o 
pensamento empresarial interno começa 
com um lider que exempli�ca.
Incentivar a concorrência saudável: como 
empreendedores, os intraempreendedores 
devem ter um sentido sadio da competição 
um com o outro, com �nalidade para 
fazerem o melhor trabalho e colherem 
juntos os resultados
Corrigir os problemas à medida que surgem: 
Istigar o sentimento de urgência em seus 
funcionários, e ensiná-los a corrigir todos os 
problemas grandes ou pequenos, quando eles 
surgirem.
Senso de Equipe: Façaas pessoas entenderem e 
sentirem que fazem parte de algo maior.
Seja transparente: Con�ar informações 
importantes da empresa e incluí-los nas 
decisões pode torná-los mais envolvidos nos 
processos de negócios.
$
Recompensar o comportamento proativo: Líderes e 
gerentes não devem estar controlando cada detalhe 
do que seus funcionários fazem. Eles devem ser 
mais “mãos-o�” e recompensar os que encontram 
maneiras de melhorar a e�ciência por conta própria.
61EMPREENDEDORISMO
A criação de uma cultura de intra-
empreendedorismo apresenta grandes van-
tagens para as organizações. Apesar disso, 
a Intrapreneurship Conference considera 
que, devido à amplitude e profundidade de 
seu alcance e impacto potencial, não é uma 
tarefa fácil implementar o intraempreen-
dedorismo e obter resultados sustentáveis a 
partir dele. Não há uma receita sobre como 
fazê-lo, pois em grande parte depende da 
cultura única e contexto da organização. 
Outro tema importante que falamos 
no início desta seção é o empreendedo-
rismo social e vamos agora conhecer um 
pouco mais sobre esta opção. Um em-
presário é um empreendedor, ao consi-
derarmos que no início de sua atividade 
apresentou as características necessárias 
ao desenvolvimento de um negócio. Um 
empreendedor não é necessariamente um 
empresário, visto que analisamos há pouco 
a possibilidade do intraempreendedorismo, 
mas também é empreendedor aquele que 
deseja mudar o mundo, que deseja fazer 
algo que mude a realidade das pessoas, 
que se empenhe em melhorar algo. Nessa 
categoria encontram-se os empreendedores 
sociais.
Sabemos todos que o empreende-
dorismo e a capacidade de inovação são 
dinamizadores das modernas economias, 
das quais tornam-se fatores muito impor-
tantes. Ainda, é necessário, principalmente 
em tempos de crise, adotarmos ações que 
gerem crescimento e desenvolvimento, 
que reduzam o desemprego e gerem ren-
da. Para isso, este crescimento tem de ser 
inclusivo, tem de permitir acesso ao co-
nhecimento e capital. Novos modelos de 
negócio devem compatibilizar de forma 
clara o sucesso empresarial ao sucesso da 
sociedade como um todo.
Quando o valor é compartilhado, 
os modelos de geração de valor entendem 
que a geração de valor econômico está 
diretamente ligada à geração de valor para 
a sociedade, e neste contexto aparece com 
grande destaque a figura do empreendedor 
social.
Existe uma fronteira muito tênue 
que divide os conceitos de empreendedo-
rismo social, voluntariado e caridade, ao 
analisar os conceitos de empreendedorismo 
social, validados por instituições que são 
referência à área, encontramos a mesma 
dificuldade em identificar esta diferen-
ça, como podemos observar no quadro: 
Conceitos de Empreendedorismo Social.
Os empreendedores sociais são indivíduos 
que têm soluções de inovação para problemas 
sociais. São ambiciosos e persistentes, 
enfrentam os maiores problemas sociais e 
oferecem alterações a larga escala. Sakar 
(2010)
O empreendedor social é alguém que 
trabalha de forma empreendedora para 
um benefício público ou social, invés de 
ter por objetivo a maximização do lucro. 
Os empreendedores sociais podem 
trabalhar em negócio éticos, organizações 
públicas ou privadas, em voluntariados ou 
no setor comunitário. (School for Social 
Entrepreneurship - Reino Unido)
Um empreendedor social é inovador, e 
possui características dos empresários 
tradicionais como a visão, a criatividade e 
a determinação, as quais aplicam e focam 
na inovação social. (Canadian Center for 
Social Entrepreneurship)
62EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo gera mudan-
ças e não apenas novos negócios, como de-
fendeu o ex-presidente americano Barack 
Obama, durante o evento Entrepreneur-
ship Summit, no ano de 2016, enquanto 
ainda era presidente dos EUA. Claramen-
te, os empreendimentos sociais geram mais 
mudanças que afetam as sociedades de 
forma positiva. 
Segundo o ICE (Inovação em Cida-
dania Empresarial), o empreendedorismo 
social ainda é um movimento novo, mas 
tem ocorrido no mundo inteiro. O ICE 
aponta que, apesar de muitos negócios 
que já nascem neste formato no Brasil, 
ainda não há a possibilidade de medir 
seus resultados efetivos, pois não se tem 
o acompanhamento do ciclo e da história 
completa desses negócios. 
Para a Fecomercio de São Paulo, 
as empresas que atuam como negócios 
sociais configuram o que se tem chamado 
de “setor 2.5”, um setor intermediário entre 
o setor privado (2) e o setor das organi-
zações da sociedade civil (3). Logo, para 
fazer parte desse mundo, os especialistas 
recomendam: coloque a causa em primeiro 
lugar. 
Em levantamento realizado em 
2016, pela organização Artemisia , é de-
monstrado que o crescimento desta moda-
lidade de negócios tem crescido. Segundo 
dados da organização, 79 dos negócios 
que foram acelerados nos últimos 4 anos, 
Os empreendedores sociais são pessoas 
visionárias, criativas, pragmáticos e com 
capacidade para promover mudanças 
sociais significativas e sistêmicas. São 
indivíduos que apontam tendências e 
apresentam soluções inovadoras para 
problemas sociais e ambientais. (ASHOKA 
- EUA)
“Vocês (empreendedores) são os que 
constroem pontes, são a cola que une 
tudo, (...) que pode ajudar a liderar o 
caminho para um mundo mais próspero, 
que gere oportunidades para todos”.
Barack Obama
Quadro: Conceitos de empreendedorismo social Fonte: Fontes 
citadas no quadro
“Iniciativas nesse campo podem ser 
lucrativas, mas o que deve motivar o 
empreendedor é resolver um problema. 
Claro que precisa ser rentável, porque, 
diferentemente de uma ONG, não 
é mantida por doações e precisa de 
retorno financeiro. Mas não é o lucro 
que motiva”. Cynthia Serva (Centro 
de Empreendedorismo e Inovação do 
Insper).
63EMPREENDEDORISMO
receberam investimentos da ordem de R$ 
40 milhões. As ações empreendidas por 
estes negócios impactaram a vida de 23 
milhões de pessoas. Em 2011, quando 
iniciaram as atividades do programa de 
aceleração, surgiram 200 empresas buscan-
do as 10 vagas oferecidas pelo programa. 
Atualmente, são 500 novos negócios por 
semestre, buscando participar da acele-
ração. 
Maure Pessanha, diretora-executiva 
da organização, acredita que o fortaleci-
mento da cultura do empreendedorismo, 
bem como o elevado número de empre-
endedores que buscam uma carreira com 
propósito, são os propulsores deste cres-
cimento.
 Em uma reportagem publicada no 
portal Globo News, em março de 2016, 
encontramos a referência a uma pesqui-
sa da empresa Deloitte, que apresenta o 
percentual de 73% dos millennials, os hi-
perconectados da geração Z, como pessoas 
preocupadas a desenvolver carreiras atre-
ladas a um propósito com impacto social. 
Segundo a reportagem, “trabalhar 
simplesmente em troca de um salário no 
fim do mês não inspira essa nova geração”. 
Destaca-se ainda, que as principais áreas 
de atuação do empreendedorismo social 
são: saúde, educação, serviços financeiros 
e moradias.
Dessa forma, falando sobre um tema 
muito importante para o desenvolvimento 
de nosso país e totalmente voltado ao em-
preendedorismo moderno, colaborativo e 
engajado, vamos encerrando nosso Ebook. 
Esperamos despertar em todos o desejo 
de empreender, de arrojar-se em novos 
caminhos e contribuir, significativamente, 
para a evolução de nossa sociedade. 
Revisando
6Artemisia: Organização pioneira em negócios sociais no Brasil. 
Site: artemisia.org.br 
Ao finalizarmos nosso Ebook, falamos 
sobre a gestão de novos negócios e a 
necessidade de organização do processo 
de gestão para permitir o desenvolvimento 
e crescimento das empresas que estão 
nascendo.
Fluxo de caixa, controle de processos, 
compras, marketing, vendas e gestão de 
pessoas, essas são algumas das áreas que 
necessitam processos bem organizados e 
focados no crescimento da empresa.
A internet e suas possibilidades é outro 
tema que tratamos neste capítulo. As 
possibilidades são infinitas e não estão 
restritas ao e-commerce.
Vimos, também, que o e-commerce ou 
comércio eletrônicoadquiriu grandes 
proporções ao permitir a comercialização 
de produtos e serviços em larga escala e 
sem a limitação geográfica. 
A Web 2.0 trouxe mais oportunidades 
ao permitir ampliar as formas de 
relacionamento entre as empresas e 
seus clientes e o uso de aplicativos (e 
sua disseminação), que criaram novos 
comportamentos dos consumidores, aos 
quais as empresas precisam adaptar-se 
constantemente.
Com isso, o empreendedorismo 
digital tornou-se uma opção que tem 
apresentado grande crescimento e 
64EMPREENDEDORISMO
infinitas possibilidades, acompanhando o 
desenvolvimento tecnológico.
Por fim, falamos do intraempreendedorismo 
e do empreendedorismo social, duas outras 
opções para a atividade empreendedora. 
O primeiro, intraempreendedorismo 
ou empreendedorismo corporativo, 
apresenta a opção de desenvolvimento 
das características empreendedoras sem, 
no entanto, correr os riscos de abrir uma 
empresa. 
Assim, os intraempreendedores tornam-
se profissionais de destaque que podem 
agregar características empreendedoras 
a determinados setores de uma empresa. 
Um intraempreendedor é alguém dentro 
de uma empresa que assume riscos em 
um esforço para resolver um determinado 
problema.
Assim, torna-se importante para as 
empresas, que venham desenvolver 
uma cultura empreendedora através 
do intraempreendedorismo, também 
apresentamos os passos para a criação 
desta cultura, que foram assim divididos: 
exemplo da liderança, incentivo à 
concorrência saudável, corrigir os 
problemas à medida que surgem, senso 
de equipe, transparência, recompensas ao 
comportamento proativo.
Quando o empreendedor olha para os 
problemas da sociedade, onde está inserido 
e pensa em soluções inovadoras, surge a 
figura do empreendedor social. 
Para a School for Social Entrepreneurship, 
o empreendedor social é alguém que 
trabalha de forma empreendedora para 
o benefício social, sem ter como objetivo 
a maximização do lucro. 
Refletindo
Como não poderíamos deixar de fazer, propomos algumas 
reflexões sobre o que tratamos neste último capítulo do nosso 
Ebook. Acompanhem as questões propostas:
Qual a importância de criarmos um sistema de gestão para o 
sucesso de uma empresa nascente?
Como criar uma cultura intraempreendedora nas empresas?
Quais contribuições um empreendedor corporativo pode 
oferecer a uma empresa em fase de desenvolvimento?
Você considera o empreendedorismo social um modelo válido?
Qual a diferença entre empreendedorismo social e caridade?
EMPREENDEDORISMOREFERÊNCIAS
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ANDERSON, Chris. A cauda longa do mercado de massa passa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Campus Editora, 2006.
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BROWN, Tim. Design Thinking: Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das Velhas Ideias. São Paulo: Elsevier, 2010.
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