Metodologia Ágil na Gestão de Produtos Tecnológicos

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IMPACTO DA METODOLOGIA ÁGIL NA 
GESTÃO DE PRODUTOS TECNOLÓGICOS: O 
CASO DE UMA EMPRESA DE SOLUÇÕES DE 
PAGAMENTOS 
 
Gabriel Tavares da Silva Oliveira 
Guilherme Brito de Marsillac 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte 
dos requisitos necessários à obtenção do título de 
Engenheiro. 
 
Orientador: Renato Flórido Cameira 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Agosto de 2019 
 
3 
 
 
 
Oliveira, Gabriel Tavares da Silva 
de Marsillac, Guilherme Brito 
 
Impacto da metodologia ágil na gestão de produtos 
tecnológicos: o caso de uma empresa de soluções de 
pagamento / Gabriel Tavares da Silva Oliveira, Guilherme 
Brito de Marsillac – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 
2019. 
XV, 115 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientador: Renato Flórido Cameira 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia de 
Produção, 2019. 
Referências Bibliográficas: p. 128-130. 
1. Gestão de produtos. 2. Metodologias ágeis. 3. Product Design. 
I. Cameira, Renato Flórido. II. Universidade Federal do Rio de 
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Impacto da 
metodologia ágil na gestão de produtos tecnológicos: o caso de 
uma empresa de soluções de pagamento. 
 
4 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos 
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
 
Impacto da metodologia ágil na gestão de produtos tecnológicos: o caso de uma 
empresa de soluções de pagamento 
 
Gabriel Tavares da Silva Oliveira 
Guilherme Brito de Marsillac 
Agosto/2019 
 
Orientador: Renato Flórido Cameira 
Curso: Engenharia de Produção 
 
O atual panorama de atuação das maiores empresas do mundo, em contínua mutação, tem 
evidenciado o papel de destaque que as empresas de tecnologia (da informação) têm 
assumido. Tal contexto reflete como o mercado de tecnologia atende a uma exigência 
crescente por novos produtos e soluções inovadoras, com destaque à demanda por aguda 
velocidade de entrega, alta confiabilidade e flexibilidade. O protagonismo dessa indústria 
traz à tona discussões sobre como a introdução da tecnologia tem afetado o ciclo de vida 
dos produtos. 
Uma das vertentes refere-se aos métodos de gestão desses produtos e, em particular, à 
opção por metodologias ágeis que estimulem a iteração, com feedback rápido e constante, 
e o lançamento assertivo de soluções inovadoras num curto espaço de tempo. 
Este trabalho apresenta, a partir da identificação dos pontos de compatibilidade entre as 
metodologias ágeis e a gestão do desenvolvimento de produtos de tecnologia, a definição 
de um modelo de gestão ágil que seja eficiente e viável. Posteriormente, realiza-se uma 
aplicação no caso de uma empresa de soluções de pagamentos, em que são analisados os 
aspectos da gestão de produtos na companhia e, depois, as principais oportunidades de 
incorporação do conhecimento acumulado no desenvolvimento e na gestão de produtos, 
e os possíveis impactos do modelo definido para a entrega de soluções de alto valor. 
 
Palavras-chave: gestão de produtos, metodologias ágeis, entrega de valor. 
 
5 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of 
the requirements for the degree of Industrial Engineer. 
 
Leverage points and the impact of agile methodology on tech product 
management: a case study of a payment solutions company 
 
Gabriel Tavares da Silva Oliveira 
Guilherme Brito de Marsillac 
August/2019 
 
Advisor: Renato Flórido Cameira 
Course: Industrial Engineering 
 
The current landscape of the biggest companies in the world, in continuous mutation, 
endorse the important role tech business companies are assuming. This scenario reflects 
how tech product’s market meets the growing demand for innovative solutions and new 
products, mainly for faster product launches and flexible and reliable releases. The 
leading role played by technology industry highlights discussions about how technology 
introduction has affected the product life cycle. 
One of the main discussions refers to the products management methods and, specifically, 
the choice for agile methodologies that stimulate iterations, with rapid and constant 
feedbacks, and the assertive launching of innovative solutions in a short period. 
This work presents, as a result of the identified points as to the compatibility of the agile 
management with the tech product management, the definition of a agile model that is 
both efficient and viable. Later, there is a practical case application of the study in a 
payment solutions company, in which the main aspects of the product management are 
analyzed, and afterwards, the main opportunities of incorporating the accumulated 
knowledge in products development and management, as well as the possible impacts of 
the defined model for delivering high value solutions. 
 
Keywords: product management, agile methodologies, value delivery. 
 
6 
AGRADECIMENTOS GABRIEL TAVARES 
 
A felicidade que sinto de atingir mais um objetivo é enorme e com ela vem a 
enorme gratidão que tenho pelas companhias que tive longo dessa trajetória. Vocês foram 
minha base. Pai, muito obrigado por ter me capacitado e permitido que eu chegasse até 
aqui. 
Deixo um agradecimento mais do que especial aos meus pais, Eliane e Josué, por 
todo o sacrifício que fizeram para que eu pudesse estar vivendo esse momento. Não tenho 
palavras para descrever o meu amor por vocês e o quanto foi confortante ter todo o apoio 
que me deram em absolutamente todos os momentos. Estendo esse agradecimento ao meu 
irmão Rafael e aos meus avós Pedro e Maria. 
Agradeço também aos meus amigos de colégio pelo suporte de vocês e pela 
amizade de longa data. Aos meus amigos de baixo F, agradeço por terem tornado esses 
anos mais leves e divertidos. Certamente preciso destacar também minha gratidão à Fluxo 
Consultoria por ter sido uma verdadeira escola para mim, especialmente em termos 
profissionais, mas também por todos os amigos que pude fazer ao longo da minha 
passagem pelo Movimento Empresa Junior. 
À Universidade Federal do Rio de Janeiro deixo meu reconhecimento por ter me 
formado enquanto aluno e acrescentado valores tão importantes na minha formação 
enquanto cidadão brasileiro. Destaco também minha felicidade por ter compartilhado 
esses anos com profissionais de excelência e tão dedicados a essa instituição quanto os 
professores que pude ter ao longo do curso de engenharia de produção. Deixo, como 
símbolo disso, meu agradecimento ao professor Renato Flórido Cameira. 
Aos amigos da Stone Co e meus queridos amigos da Ralé, deixo meu muito 
obrigado por acrescentarem tanto em tão pouco tempo, esse lugar é realmente feito para 
esticar gente e, o principal, feito por pessoas integras, inteligentes e com muita energia. 
Deixo dois últimos agradecimentos. À Catarina, pois sem ela teria sido muito mais 
difícil. Cata, obrigado por todo companheirismo, apoio e carinho, você é muito especial 
para mim. E ao Guilherme, muito obrigado pela confiança e pela amizade que 
construímos ao longo desse período, você foi o melhor parceiro que eu poderia ter. 
 
 
7 
AGRADECIMENTOS GUILHERME MARSILLAC 
 
É extremamente gratificante agradecer - de forma sincera e um tanto emocionada 
- a todos os que, à sua forma, contribuíram para o presente momento. Seguem abaixo 
meus agradecimentos: 
Aos meus pais, Marcelo e Márcia, por seu apoio, incentivo e amor incondicional, 
sem os quais eu não estaria aqui. Não há agradecimento suficiente para a dedicação e para 
o esforço vocês; 
À Universidade Federal do Rio de Janeiro, por me oferecer conhecimento e 
aprendizados que me engrandeceram pessoal e academicamente e me tornaram mais 
preparado para o mercado de trabalho e - mais importante - para a vida;Ao professor Renato Cameira, por sua confiança, paciência e orientação nesse 
processo, além de sua leal e admirável dedicação ao curso de Engenharia de Produção; 
Ao meu grande amigo e parceiro, Gabriel, por estar ao meu lado sempre, do início 
ao fim. Não consigo imaginar forma e companhia melhor para encerrar esse ciclo; 
À minha família e ao Clã dos Marsillacs, por seu constante apoio e, 
principalmente, por me ensinarem que tudo vale a pena se a alma não é pequena; 
Aos amigos do Baixo F, por todas as provas, noites mal dormidas e por todas as 
resenhas ao longo desses anos; 
Aos meus amigos do Colégio de São Bento, por sua amizade inabalável apesar do 
tempo e da distância e por todo o apoio e carinho; 
Aos amigos da Ambev, e especialmente à Ju, pela cumplicidade, pelo incentivo e 
pelo apoio essenciais e indispensáveis nesses últimos momentos; 
Por fim, sou grato às experiências, momentos, alegrias e tristezas que construí até 
aqui e que me condicionaram ao que vem a seguir. 
 
8 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Distribuição do número de ofertas públicas iniciais e volumes captados. ...... 25 
Figura 2: Histórico de preço das ações da Microsoft ao longo do tempo em dólares. ... 26 
Figura 3: Análise das vendas de iPhone, iPad and iPod do primeiro trimestre de 2006 ao 
quarto trimestre de 2018 (em milhões de unidades) ....................................................... 32 
Figura 4: Ciclo de vida de um projeto ............................................................................ 38 
Figura 5: Características do ciclo de vida do projeto. .................................................... 39 
Figura 6: Ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender de Eric Ries. ........................... 46 
Figura 7: O atalho proposto por Jake Knapp no processo de aprendizado .................... 47 
Figura 8: Os ciclos e fases do modelo de Desenvolvimento do cliente. ........................ 48 
Figura 9: Lean Canvas para registro de hipóteses e aprendizados das etapas de descoberta 
do negócio. ..................................................................................................................... 50 
Figura 10: Framework da metodologia Scrum ............................................................... 52 
Figura 11: Quadro kanban para gestão de produto......................................................... 55 
Figura 12: Principais motivos pelos quais startups falham ............................................ 62 
Figura 13: Quadro representativo do Mapa de Empatia do cliente ................................ 65 
Figura 14: Exemplo de aplicação do Mapa de Empatia para curso de ensino à distância
 ........................................................................................................................................ 66 
Figura 15: Exemplo da estrutura de uma persona definida sobre um grupo de potenciais 
clientes ............................................................................................................................ 68 
Figura 16: Relação entre o canvas de modelo de negócios e o canvas de proposta de valor.
 ........................................................................................................................................ 72 
Figura 17: Canvas de proposta de valor. ........................................................................ 72 
Figura 18: Processo de validação de conceitos e usabilidade com o cliente. ................. 74 
 
9 
Figura 19: Exemplo de aplicação de um teste A/B. ....................................................... 76 
Figura 20: Matriz de priorização de funcionalidades. .................................................... 83 
Figura 21: Evolução dos níveis de concentração do segmento bancário conforme índice 
de Herfindahl-Hirschman (IHH). ................................................................................... 93 
Figura 22: Análise da evolução do índice de concentração do segmento bancário nos 
quatro maiores participantes. .......................................................................................... 93 
Figura 23: Apresentação da Agenda BC+ do Banco Central do Brasil. ........................ 95 
Figura 24: Ferramenta de estruturação de roadmap e identificação de dependências de 
iniciativas. ..................................................................................................................... 120 
Figura 25: Canvas de comunicação dos fluxos do piloto do produto. .......................... 121 
Figura 26: Importância do registro de aprendizados nas entrevistas de problema e solução.
 ...................................................................................................................................... 124 
 
 
10 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Ranking de maiores empresas públicas nos EUA em 1967 .......................... 23 
Tabela 2: Lista das dez maiores empresas públicas dos EUA em 18/03/2019. ............. 27 
Tabela 3: Classificação das maiores empresas de tecnologia por receita por colaborador 
(2014-2017) .................................................................................................................... 28 
Tabela 4: Comparativo da redução do custo médio de funcionalidades ao longo do tempo
 ........................................................................................................................................ 29 
Tabela 5: Princípios do Lean aplicado a produtos tecnológicos. ................................... 54 
Tabela 6: Guia de entrevistas com clientes. ................................................................... 69 
 
 
 
 
 
11 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14 
1.1. Motivação .................................................................................................... 14 
1.2. Objetivos ..................................................................................................... 15 
1.2.1. Objetivo geral ....................................................................................... 15 
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................. 15 
1.3. Estrutura de Escopo ................................................................................... 15 
1.4. Metodologia................................................................................................. 16 
1.5. Limitações e delimitações .......................................................................... 17 
2. MERCADO DE TECNOLOGIA .................................................................... 18 
2.1. Evolução da tecnologia e introdução da ‘tecnologia da informação’ .... 18 
2.2. Tendências do mercado tecnológico ......................................................... 22 
2.2.1. Democratização do mercado ................................................................ 22 
2.2.2. Necessidade de agilidade e enfoque na gestão de produtos ................. 30 
3. METODOLOGIAS ÁGEIS ............................................................................. 34 
3.1. Definição e contextualização ..................................................................... 34 
3.1.1. Modelo Cascata versus Métodos Ágeis ................................................ 37 
3.1.1.1. Modelo Cascata ............................................................................... 37 
3.1.1.2. Breve Comparativo ......................................................................... 39 
3.1.2. Manifesto Ágil ....................................................................................... 40 
3.1.3. Lean Market Validation ........................................................................ 43 
3.1.4. Scrum .................................................................................................... 51 
 
12 
3.1.5. LeanKanban ......................................................................................... 53 
3.2. Compatibilidades com o mercado de tecnologia ..................................... 55 
4. GESTÃO DE PRODUTOS TECNOLÓGICOS ............................................ 59 
4.1. Definição ...................................................................................................... 59 
4.2. Validação do problema .............................................................................. 61 
4.3. Definição e validação de requisitos ........................................................... 74 
4.4. Gestão e desenvolvimento do produto ...................................................... 77 
4.4.1. Iterações ou ciclos de gestão ................................................................ 78 
4.4.2. Elementos de gestão .............................................................................. 80 
4.4.3. Priorização de desenvolvimento ........................................................... 82 
4.4.4. Validação de entregas .......................................................................... 84 
4.4.5. Definição e acompanhamento de metas e indicadores ......................... 86 
4.5. Gestão do conhecimento ............................................................................ 88 
4.6. O papel do gestor: product manager ......................................................... 89 
5. CASO APLICADO: UMA EMPRESA DE SOLUÇÃO DE PAGAMENTOS
 91 
5.1. Caracterização da empresa ....................................................................... 91 
5.1.1. Mercado de soluções de pagamento no Brasil ..................................... 91 
5.1.2. Histórico e composição ........................................................................ 96 
5.2. A gestão de produtos tecnológicos na empresa XPTO ........................... 99 
5.2.1. Validação do problema ....................................................................... 100 
5.2.2. Definição e validação de requisitos .................................................... 103 
5.2.3. Gestão e desenvolvimento do produto ................................................ 106 
 
13 
5.2.4. Gestão do conhecimento ..................................................................... 110 
5.2.5. O papel do gestor ................................................................................ 111 
5.3. Aplicabilidade da metodologia ágil nos pontos de alavancagem ......... 114 
5.3.1. Validação do problema ....................................................................... 114 
5.3.2. Definição e validação de requisitos .................................................... 116 
5.3.3. Gestão e desenvolvimento do produto ................................................ 119 
5.3.4. Gestão do conhecimento ..................................................................... 122 
5.3.5. O papel do gestor ................................................................................ 124 
6. CONCLUSÃO ................................................................................................. 126 
7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 128 
 
 
14 
1. INTRODUÇÃO 
 
Ao longo desse primeiro capítulo, serão detalhados aspectos iniciais em relação ao 
desenvolvimento desse trabalho e sobre o que é esperado como resultado dele. Dentre os 
principais pontos, inicialmente é apresentada a motivação dos autores pela escolha do 
tema e condução do projeto, assim como os objetivos do presente trabalho e a estrutura 
de escopo estabelecida. Por fim, são esclarecidas também a metodologia utilizada e sob 
quais delimitações e limites esse trabalho se desenvolveu. Com todos esses 
esclarecimentos será possível ter a compreensão da forma como o projeto evoluiu. 
 
1.1. Motivação 
 
Marc Andreessen, co-fundador da Andreessen Horowitz, um dos principais fundos 
de venture capital dos Estados Unidos, escreveu em 2011 sobre porque o software está 
dominando o mundo1. Acompanhada dessa mudança no contexto mundial, surge uma 
série de questões sobre a abordagem ágil quanto à gestão de produtos, e de suas 
aplicabilidades no mercado de produtos de tecnologia e de tecnologia da informação. Esse 
mercado ainda possui grande possibilidade de análise e investigação e é extremamente 
importante, do ponto de vista econômico e estratégico, compreender os impactos da 
implementação da metodologia ágil na gestão de produtos tecnológicos. 
Portanto, a motivação para o presente estudo veio da possibilidade de ser capaz de 
analisar de forma profunda e eficiente um mercado dinâmico e flexível como o de 
tecnologia, bem como refletir sobre as melhores e mais compatíveis formas de gestão de 
produtos ou projetos nesse mercado, sendo as principais conhecidas como metodologias 
ágeis. Por fim, a motivação veio também da possibilidade de tangibilizar o conhecimento 
adquirido em um caso prático em um mercado extremamente atual e com grande potencial 
no Brasil como o de solução em pagamentos. 
 
 
 
1
 Disponível em: <https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/> Acesso em 
05/07/2019. 
https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/
 
15 
1.2. Objetivos 
 
Os objetivos de um projeto são uma das partes mais importantes de um trabalho 
como esse pois sintetizam o resultado esperado pelos autores na condução e aplicação dos 
conhecimentos adquiridos ao longo da graduação. A seguir, são esclarecidos o objetivo 
geral - o elemento que resume e apresenta a ideia central do trabalho acadêmico - e os 
objetivos específicos - elemento que relaciona mais profundamente o objeto do trabalho 
e suas particularidades. 
 
1.2.1. Objetivo geral 
 
Como objetivo geral é esperado discursar sobre a gestão ágil, apresentar suas 
principais metodologias e compreender os diversos elementos gerenciais, desde a 
validação de mercado até a gestão de produtos e/ou projetos, que viabilizem de forma 
eficiente a gestão de produtos digitais, cumprindo seu propósito de entrega de valor. 
 
1.2.2. Objetivos específicos 
 
No que tange a objetivos específicos, busca-se a partir de uma análise inicial do 
cenário do mercado de tecnologia e de gestão de produtos, tema ainda com exploração 
incipiente, entender quais os impactos da aplicação da metodologia ágil nesse contexto e 
enquadramento de ferramentas e técnicas que deem mais agilidade ao processo de 
desenvolvimento de produtos. A partir daí, procura-se tangibilizar e destacar as vantagens 
oriundas da compatibilidade e aplicabilidade dos temas aprofundados para empresas. 
 
1.3. Estrutura de Escopo 
 
Primeiramente, a presente seção busca apresentar o estudo a seguir, definindo 
requisitos técnicos como motivação, objetivos, metodologia de pesquisa e 
desenvolvimento do projeto e, por fim, limites e limitações para o estudo. 
Na seção 2, é feita uma introdução ao mercado de tecnologia (e tecnologia da 
informação), com uma análise histórica de sua evolução e de seus avanços. Também são 
analisadas as tendências desse mercado, não quanto às tecnologias desenvolvidas, mas 
quanto às características competitivas e dinâmicas do mesmo. 
 
16 
Posteriormente, na seção 3, aborda-se o conceito das metodologias ágeis. Nesse 
sentido, realiza-se uma contextualização de seu surgimento e de seus princípios, bem 
como um breve comparativo entre essa metodologia e o modelo cascata de gestão. 
Também, são descritos alguns dos métodos mais conhecidos de gestão ágil e de 
pensamento ágil e, por fim, é realizada uma análise quanto à compatibilidade entre o 
cenário do mercado de tecnologia exposto na seção 2 e a metodologia ágil abordada. 
A seguir objetiva-se, na seção 4, encontrar um modelo de gestão ágil que reúna 
diversos pontos abordados na seção anterior e que seja viável e eficiente para a criação e 
para agestão de produtos e projetos tecnológicos, considerando a validação das ideias, o 
desenvolvimento do produto e a manutenção e/ou validação com o cliente final. 
Chega-se, então, à seção 5, em que é analisado o caso prático de uma empresa de 
tecnologia em pagamentos. Essa análise possui uma introdução à empresa, com descritivo 
de sua história, de sua estrutura e de sua abordagem quanto à gestão de projetos e produtos 
tecnológicos. Posteriormente, é realizado um levantamento dos pontos de falha quanto à 
gestão de produtos dessa empresa e, por fim, define-se a aplicabilidade do modelo de 
metodologia ágil sugerido nos pontos definidos para benefício da companhia. 
Finalmente, a seção 6 contém a conclusão quanto ao estudo realizado, e a seção 7 
contém as referências bibliográficas utilizadas para embasar as análises. 
 
1.4. Metodologia 
 
De acordo com a classificação das pesquisas com base em seus objetivos, 
apresentada em GIL (2010), este trabalho se enquadra como uma pesquisa de caráter 
exploratório. A pesquisa exploratória consiste tanto em pesquisas bibliográficas quanto 
em estudo de caso (GIL, 2010) e, portanto, esses foram os dois tipos de coleta de dados 
empregados no presente estudo. 
Primeiramente realizou-se uma pesquisa bibliográfica, que buscou reunir insumos 
quanto ao mercado de tecnologia, à gestão de produtos e a metodologias ágeis, para 
posterior estudo do caso prático e elaboração de uma análise consistente quanto aos 
pontos mencionados. O levantamento foi feito por meio da busca dessa base teórica em 
artigos e publicações encontrados em bases de artigos científicos online - Academia, 
Google Acadêmico, RefSeek, dentre outros - bem como livros dos assuntos supracitados 
e matérias em revistas e websites. 
 
17 
O estudo de caso na empresa de soluções de pagamento foi realizado como forma 
de investigação da aplicação prática dos pontos mencionados, considerando a aplicação 
da metodologia ágil na gestão de produtos tecnológicos. O acesso à empresa foi ilimitado, 
buscando apenas manter a discrição quanto ao nome da empresa (a ser chamada de 
empresa XPTO) e dos produtos analisados, para evitar possível divulgação de informação 
confidencial. 
Por fim, as sugestões e inferências da aplicabilidade da metodologia ágil e de seu 
impacto no caso estudado podem servir como insumo para estudos futuros focados em 
sua implementação e na consequente mensuração desses impactos de forma quantitativa 
e qualitativa. 
 
1.5. Limitações e delimitações 
 
Devido ao escopo do projeto, decidiu-se por não adentrar a temática de estratégia 
na análise de gestão de projetos e produtos, bem como na validação das ideias. Isso porque 
essa temática é extremamente profunda e vasta, e abordá-la exigiria mudança de escopo. 
Pelo mesmo motivo o tema de inovação também é abordado de forma apenas superficial 
ao longo do texto, sem aprofundamentos técnicos e teóricos acerca do assunto. 
No que tange ao tema de Lean Market Validation, na seção 2, o estudo possui 
como limite as duas primeiras fases do processo. Isso se dá porque as duas últimas fases 
se referem à escalabilidade do negócio, o que foge do escopo do estudo sobre gestão de 
produtos. Por fim, o estudo também não aborda os processos de alteração do produto, 
tornando isso de seus limites. 
 
 
 
18 
2. MERCADO DE TECNOLOGIA 
 
O mercado de tecnologia tem mudado de forma muito rápida e isso tem impactado 
a dinâmica com que ele se comporta e a forma com que são desenvolvidos novos produtos 
no mundo. Ao longo deste capítulo serão debatidas algumas das consequências da 
evolução da tecnologia, quais são as principais tendências em termos de mercado e como 
tudo isso tem afetado a dinâmica competitiva das empresas e deixado o mercado cada vez 
mais democrático e exigindo agilidade daqueles participantes que desejam ter vantagem 
competitiva. 
 
2.1. Evolução da tecnologia e introdução da ‘tecnologia da informação’ 
 
O ser humano, em toda a sua história, teve que enfrentar diversas situações em 
que foi exigido aplicar sua inteligência para superar desafios de diferentes naturezas, 
inclusive relacionados à sua sobrevivência. Em meio a esses momentos, é possível 
observar a existência de inovações que, hoje, podem ser encaradas como marcos da 
história da humanidade, como o surgimento de instrumentos que facilitaram a busca por 
alimentos, a comunicação escrita, a descoberta do fogo, os primeiros motores a vapor, a 
eletricidade, a internet, entre outros. Algumas dessas novas tecnologias modificaram 
completamente a forma como vivemos e abriram caminho para o surgimento de novas 
empresas e modelos de negócio que as explorassem. 
O período considerado como pré-revolução industrial pode ser destacado como 
responsável por avanços diretamente relacionados à sobrevivência e pelo 
desenvolvimento da humanidade enquanto sociedade. Sob essa ótica, este longo período 
ficou marcado por avanços político-sociais que proporcionaram o começo das primeiras 
civilizações urbanas. 
A utilização dos primeiros instrumentos que exploravam recursos disponíveis, 
como ossos e pedras, e que passaram a ser entendidos como modeláveis para diferentes 
propósitos, criou uma base de aprendizado que culminou na descoberta e exploração do 
fogo e roda - importantíssimo para avanços de transporte -, nas primeiras construções, 
avanços de irrigação e agricultura, bem como na manufatura e posterior utilização de 
metais e armas de fogo. Todas essas novas habilidades acumuladas possibilitaram o 
crescimento populacional e implicaram numa economia majoritariamente agrária com 
atividade produtiva artesanal e emprego de algumas máquinas simples. 
 
19 
A revolução industrial ficou marcada como uma época de mudanças significativas 
e avanços tecnológicos relevantes num curto espaço de tempo. Um dos principais 
destaques podem ser as máquinas a vapor, que mudaram completamente o nível de 
produção industrial, já que não só substituíram outras fontes de energia utilizadas até 
então, como também foram importantes na melhoria do design e eficiência das fontes 
tradicionais. Eficiência, aliás, nesse mesmo período, virou obsessão2. 
A máquina a vapor é símbolo de um período que ficou marcado pela mudança de 
paradigma na organização e avaliação do trabalho, já que as máquinas potencializaram a 
técnica, com a criação de instrumentos mecânicos em substituição às operações manuais, 
além de poderem ser comandadas por pessoas que não necessariamente tinham aptidão 
para as atividades artesanais. Duarte (1999, p.15) destaca que, em decorrência das 
transformações produtivas, tem-se um redesenho dos territórios dos países que se 
industrializavam em virtude do movimento populacional do campo para as cidades. Essa 
nova conjuntura agravou a necessidade de desenvolvimento dos meios de comunicação, 
pois o aumento da população urbana e o crescimento na oferta de bens e serviços 
modificaram o aspecto das grandes cidades, inserindo a rapidez de produção e 
distribuição de produtos e informações como fatores chave. 
Ainda no século XIX, os estudos de Benjamin Franklin, Alessandro Volta e 
Michael Faraday foram cruciais para o desenvolvimento da eletricidade como fonte de 
energia, já em um primeiro momento com resultados que introduziram a geração de 
energia mecânica a partir da corrente elétrica e utilização dos motores elétricos. Neste 
mesmo período, foram conhecidas as técnicas básicas de geração, distribuição e utilização 
dessa forma de energia que se espalharia por todo mundo a partir do século XX. 
A partir do advento da eletricidade, uma série de inovações no campo da 
comunicação, principalmente, pôde ser notada. O surgimento da primeira dessas 
inovações, o telégrafo elétrico, responsabilidade de Alexander Graham Bell em 1876, que 
introduziu a comunicação oral de curta distância; e, no final do mesmo século, do 
primeiro sistema de radiocomunicação,de Guglielmo Marconi, utilizado para conexão de 
duas pessoas separadas pelo oceano Atlântico, impactaram positivamente numa 
sociedade globalizada - ainda que em um estágio inicial - por meio da possibilidade 
prematura de comunicação instantânea. 
 
2
 Disponível em https://hbr.org/2019/01/rethinking-efficiency. - Acesso em 31/07/2019 
https://hbr.org/2019/01/rethinking-efficiency
 
20 
Essa gama de acontecimentos do século XIX potencializou um volume ainda 
maior de inovações nos séculos posteriores. O século XX é um período reconhecido por 
mudanças políticas que têm relação direta com a capacidade tecnológica de cada país, 
especialmente por ter duas Guerras Mundiais que trouxeram consigo novos materiais e 
tecnologias que eram inimagináveis até então. Invenção dos aviões, foguetes, bomba 
atômica e avanços na indústria farmacêutica, foram aparatos resultantes da inovação 
estimulada tanto na indústria privada quanto pública. Segundo Castells (2011), o forte 
impulso tecnológico dos anos 1960 promovido pelo setor militar preparou, por exemplo, 
a tecnologia norte-americana para o grande avanço que culminou na primeira revolução 
da tecnologia da informação, nos EUA nos anos 70. 
Além disso, os estudos não ficaram concentrados apenas em novas tecnologias, 
mas também evoluíram nos campos de ganho de produtividade e melhoria de técnicas 
empregadas. Os estudos do trabalho e os conceitos de administração científica, 
introduzidos por Taylor, se espalharam por todas organizações industriais dos EUA e da 
Europa no início do século. 
Com o final da Segunda Guerra Mundial, foi observada também a introdução da 
engenharia de controle e automação de processos e técnicas computadorizadas. O estopim 
para o surgimento rápido dos primeiros computadores pode ser a invenção dos 
transistores, resultado das invenções decorrentes da era espacial e principal responsável 
pela revolução da eletrônica. Dali em diante, verificou-se impressionante expansão de 
tecnologias de processamento de dados e de técnicas e métodos que marcaram época, 
como o Toyotismo e o Controle de Qualidade. 
Peter Drucker elucida ainda que o trabalhador industrial tradicional passou a ser 
substituído pelos knowledge workers, os ‘trabalhadores do conhecimento’, que aliam o 
trabalho teórico com o antigo trabalho manual (Drucker, 1959). Todo esse processo de 
mudança estabeleceu um novo paradigma em que a informação passa a ser a matéria-
prima e a tecnologia permeia toda a atividade humana. 
Esse novo paradigma alterou completamente as formas utilizadas de acesso aos 
dados e como armazená-los; reduziu custos e intensificou a comunicação das pessoas e 
organizações, através de programas de processamento de texto, de formação de bancos 
de dados, bem como de tecnologias que permitiam a transmissão de documentos, 
compartilhamento de mensagens e arquivos, mas também a interligação de dados a outros 
computadores da época, a Internet. Essa última explodiu e ganhou capilaridade de forma 
 
21 
comparável à eletricidade, e, a partir da sua popularização deu-se início a revolução 
digital, que modificou completamente a sociedade e as organizações. 
De modo geral, como tendência desse paradigma estabelecido, há a convergência 
de tecnologias específicas em um sistema integrado com foco na geração de informação. 
Gordon Moore, co-fundador da Intel, definiu, naquilo que ficou conhecida como Lei de 
Moore, que a densidade de transistores deve dobrar a cada dois anos, enquanto o custo de 
produção dos chips cai. Assim, como consequência, ano após ano, os computadores e 
dispositivos móveis seriam significativamente mais rápidos e poderiam ser comprados 
com a mesma quantidade de dinheiro. Esse cenário projetado por Moore já é observado 
na medida em que, nesse padrão de duplicação, são construídos computadores mais 
rápidos que auxiliam na construção de computadores ainda mais rápidos que servem de 
base para tecnologias que fazem a informação também seguir nessa mesma trajetória 
exponencial através da inteligência artificial, biotecnologia, data science, internet das 
coisas e outras. 
Nesse contexto, Ismail (et al., 2015) defende que, nos próximos anos, a maioria 
dos grandes empreendimentos construirá seus negócios a partir de novas fontes de 
informação ou pela conversão de ambientes previamente analógicos em informação, de 
modo que as organizações de sucesso do século XXI serão aquelas que conseguirem se 
adaptar a esse mundo de informação onipresente e convertê-la em vantagem competitiva 
(Ismail et al., 2015). Com base nisso, a exploração da tecnologia da informação por parte 
das empresas passa a ser encarada como sinônimo de vantagem competitiva e fonte de 
capacitações importantes para a sustentação da posição competitiva das empresas em um 
cenário que demanda alta flexibilidade estratégica e capacidade de resposta às mudanças. 
Não à toa, o termo economia digital tem sido utilizado com frequência para 
descrever o momento atual. O termo se refere à atividade econômica que resulta das 
bilhões de interações geradas todos os dias entre as pessoas, negócios e, agora, dados e 
dispositivos. Tudo como consequência de um processo de transformação digital que 
possibilita uma maior conectividade e alavanca a conexão entre pessoas, máquinas e 
organizações. Essa mudança de contexto destaca algumas mudanças naturais de 
princípios de estruturação de negócios, interações entre as empresas e a dinâmica de 
competição, desenvolvimento de produtos e como os usuários consomem produtos, 
serviços e informações. 
 
 
22 
2.2. Tendências do mercado tecnológico 
 
A partir da aproximação inicial feita quanto ao mercado de tecnologia, cabe 
apresentar as tendências do mesmo. Explorar esse assunto traz benefícios para a 
compreensão do que é possível se esperar de um mercado que agora possui outro ritmo 
de crescimento de demanda. Serão analisados portanto, não essencialmente aspectos 
quanto às tecnologias de estado da arte, mas quanto às principais características que os 
comportamentos e a competição dentro desse mercado passam a exigir de empresas, 
equipes e sistemas, bem como as capacitações insurgentes no meio. 
 
2.2.1. Democratização do mercado 
 
O avanço no desenvolvimento de tecnologias proporcionou ganhos de eficiência 
e outros impactos positivos em uma série de situações do cotidiano humano, esse 
incremento foi também uma das principais alavancas para o crescimento populacional na 
velocidade que temos hoje. Não à toa, esse comportamento exponencial que o 
desenvolvimento tecnológico tem dado às coisas traz consigo tópicos importantes de 
serem compreendidos, como o efeito de rede, a alta exigência de escalabilidade e, 
também, a democratização dos mercados. Se por muitos anos o mundo dos negócios 
apresentou um cenário em que os líderes de mercado e marcas mais valiosas do mundo 
tinham um posicionamento praticamente hegemônico, quando se torna possível um 
movimento de migração global do hardware e do bem físico para o software, a dinâmica 
muda em uma velocidade inédita e atinge volumes que impressionam. 
Em 1967, a lista de companhias mais valiosas dos EUA, divulgada anualmente 
pela Forbes, contava com a presença de gigantes do ramo de óleo e gás na maioria das 
dez primeiras posições - a Exxon Corp., antiga Standard Oil of N.J., era a quinta maior 
companhia de uma lista que tinha também entre as dez maiores a Texaco e Gulf Oil, que 
posteriormente deram origem à Chevron (Tabela 1). Analisando as empresas que se 
destacavam à época, é fácil perceber que a lista era dominada por empresas relacionadas 
a bens tangíveis como computadores, câmeras fotográficas, carros e afins. O surgimento 
da internet proporcionou então mudanças em cadeia na dinâmica de negócios de muitas 
empresas, seja por seu potencial atingimento em massa ou simplesmente pelo fato de 
permitir a digitalização e desmaterialização de umasérie de negócios. 
 
 
23 
Tabela 1 - Ranking de maiores empresas públicas nos EUA em 1967 
Rank Empresa Indústria 
Valor de 
mercado (em 
bilhões de 
dólares) 
Valor de 
mercado (com 
ajuste de 
inflação - 2017) 
1 
International Business 
Machines Tecnologia $35.20 $258.57 
2 
American Telephone & 
Telegraph Telecom $27.30 $200.54 
3 Eastman Kodak Filmes $24.10 $177.03 
4 General Motors Auto $23.40 $171.89 
5 Standard Oil of N.J. Óleo e Gás $14.50 $106.51 
6 Texaco Óleo e Gás $11.20 $82.27 
7 Sears, Roebuck Consumo $8.80 $64.64 
8 General Electric Conglomerado $8.70 $63.91 
9 Polaroid Filmes $7.90 $58.03 
10 Gulf Oil Óleo e Gás $7.90 $58.03 
Fonte: <https://howmuch.net/articles/100-years-of-americas-top-10-companies> - Acesso em 06/07/2019 
 
Segundo ponto de vista de Diamandis e Kotler (2015), há algumas décadas atrás, 
as discussões chave nas empresas estavam relacionadas a criação de determinado produto 
- em geral físico - ou serviço e em como, quase que obsessivamente, encontrar 
mecanismos e ajustes em toda a produção para produzir entregáveis de maior qualidade 
e a um custo inferior ao dos demais concorrentes. O momento atual inverte alguns pontos 
da lógica anterior já que, ao invés de milhares de funcionários e grandes plantas físicas, 
 
24 
exige que as empresas modernas coordenem suas atividades como pequenas organizações 
focadas em tecnologias da informação. 
Essa inversão força as empresas, em meio à transformação digital, a usar as 
tecnologias mais modernas para fazer atividades já desempenhadas, porém melhor. O 
resultado disso é a contínua desmaterialização do que antes era físico. Ainda segundo os 
autores, quando um processo ou produto é digitalizado – passando do meio físico para o 
meio digital –, ele passa a adquirir poder de impacto exponencial e se tornar disruptivo, 
ou seja, cria um mercado e abala outro já existente (Diamandis & Kotler, 2015, p.18). 
 
“Imagine a primeira câmera digital da Kodak dobrando de 0,01 megapixel para 
0,02, de 0,02 para 0,04, de 0,04 para 0,08. Para o observador desatento, todos 
esses números parecem zero. No entanto, há uma grande mudança no 
horizonte. Como essas duplicações rompem a barreira dos números inteiros 
(tornando-se 1, 2, 4, 8 etc.), estão a apenas 20 duplicações de distância de uma 
melhoria de 1 milhão de vezes e a somente 30 de 1 bilhão. 
 
Toda a teoria dos autores está alinhada com o potencial de escalabilidade de 
determinado modelo de negócio, o que, principalmente após essa fase de transformação 
digital, tem sido um dos principais pontos de atenção de investidores. Cabe destacar a 
repercussão e todo o impacto econômico gerado pela bolha das empresas ponto.com no 
final dos anos 90 e início dos anos 2000. Durante esse período, a economia americana 
passava por um cenário de excessiva liquidez no mercado acionário e o número de IPOs 
- empresas abrindo capital nas bolsas de valores - cresceu de forma expressiva, sendo 
majoritariamente ligados a empresas de tecnologia. Era uma época de negócios sendo 
alavancados pelo surgimento da internet que deixavam de ser negócios locais e tomavam 
proporções globais, como no exemplo da Amazon. 
 
 
25 
 
Figura 1: Distribuição do número de ofertas públicas iniciais e volumes captados. 
Fonte: <https://www.nytimes.com/interactive/2019/05/09/business/dealbook/tech-ipos-uber.html> - 
Acesso em 06/07/2019. 
 
Um dos principais motivos da formação da bolha foi o fato de que os benefícios 
trazidos pela digitalização afetaram a percepção de valor dos investidores que se 
defrontaram com uma realidade de baixo investimento, alta capilaridade e alcance e 
velocidade de atingimento de resultados esperados muito maiores do que a de até então. 
Sob esse novo ponto de vista, a volume e ritmo de captação de capital para financiar todo 
o crescimento da indústria tecnológica acelerou e teve como efeito disso que os preços 
dos ativos foram incorporando, além dos fundamentos econômicos, um componente 
especulativo alimentado pelas taxas de crescimento anormais, daí a formação da bolha 
especulativa que posteriormente veio a estourar, conforme tese apresentada por SHILLER 
(2001, apud MORANDIM, 2018). 
Independente disso, como parte de um processo evolutivo e de seleção natural, 
algumas empresas que incorporaram esses conceitos muito rapidamente começaram a 
despontar e figurar entre as maiores empresas e consolidar o protagonismo do setor de 
tecnologia. E é nesse contexto, que a Microsoft atinge o maior resultado já registrado de 
valor de mercado de uma companhia (figura 2). 
 
26 
 
 
Figura 2: Histórico de preço das ações da Microsoft ao longo do tempo em dólares. 
Fonte: <https://www.nasdaq.com> - Acesso em 06/07/2019. 
 
A partir dali, com a desmaterialização e maior democratização do mercado, 
começa o surgimento das hoje gigantes Apple, Facebook e Amazon, assim como outras 
iniciativas de impacto gigantesco ao redor do mundo, como as chinesas Alibaba e 
Tencent3. O fato é que essas empresas fazem parte de uma geração que, conforme 
destacado por Ismail (et al. 2015), está expandindo e gerando valor a um ritmo inédito, 
pois conseguiram criar organizações suficientemente escaláveis, velozes e inteligentes, 
com um mínimo de tempo e recursos. Todas elas conseguiram de forma muito rápida e 
com equipes cada vez menores alcançar resultados que até então exigiam ser parte de 
grandes corporações com investimento alto e presença em uma centena de países. 
 
 
 
3 Disponível em <https://singularityhub.com/2018/08/17/baidu-alibaba-and-tencent-the-rise-of-chinas-
tech-giants/> - Acessado em 06/07/2019. 
 
27 
Tabela 2: Lista das dez maiores empresas públicas dos EUA em 18/03/2019. 
Rank Empresa 
Valor de marcado (em 
18/03/2019) 
#1 Microsoft $902 billion 
#2 Apple $887 billion 
#3 Amazon $856 billion 
#4 Alphabet $824 billion 
#5 Alibaba $471 billion 
#6 Facebook $458 billion 
#7 Intel $243 billion 
#8 Cisco $236 billion 
#9 Oracle $192 billion 
#10 Netflix $159 billion 
Fonte: <https://www.visualcapitalist.com/biggest-tech-companies-market-cap-23-years/> - Acesso em 
30/06/2019. 
 
 
 
28 
Tabela 3: Classificação das maiores empresas de tecnologia por receita por colaborador (2014-2017) 
Rank Empresa 
Receita por 
colaborador 
2017 
($000s) 
Crescimento 
da receita 
por 
colaborador 
Crescimento 
de receita 
Crescimento 
do quadro de 
colaboradores 
1 Apple 1.864 0% 6% 6% 
2 Facebook 1.619 0% 47% 47% 
3 Alphabet 1.384 10% 23% 11% 
4 Broadcom 1.260 49% 33% -11% 
5 Visa 1.224 15% 22% 6% 
6 VeriSign 1.224 6% 2% -4% 
7 HP 1.062 8% 8% 0% 
8 Mastercard 933 3% 16% 13% 
9 Lam Research 853 9% 36% 25% 
10 NVIDIA 843 26% 41% 12% 
11 Applied 
Materials 
790 22% 34% 10% 
12 Microsoft 725 -3% 5% 9% 
13 Activision 
Blizzard 
716 4% 6% 2% 
14 PayPal 700 17% 21% 3% 
15 eBay 679 -5% 7% 12% 
16 Qualcomm 659 -15% -5% 11% 
17 Cisco 659 -1% -3% -1% 
18 Intuit 631 6% 10% 4% 
19 Xilinx 613 -4% 6% 11% 
20 Intel 611 9% 6% -3% 
Fonte: <https://craft.co/reports/where-do-the-most-productive-employees-work> - Acesso em 30/06/2019. 
 
 
29 
É válido destacar que as mais novas gigantes mencionadas acima são bons 
exemplos de uma mudança significativa na dinâmica de mercado: barreiras de entrada 
reduzidas e surgimento de novos entrantes. Em muitos setores, já é possível fazer upload 
de seus produtos e serviços, empreender negócios inéditos, utilizando as mais recentes 
ferramentas on-line para projetar e imprimir a partir da nuvem sua mais recente inovação 
a um custo cada vez menor. 
 
Tabela 4: Comparativo da redução do custo médio de funcionalidades ao longo do tempo 
Funcionalidade 
Custo médio para uma 
funcionalidade equivalente Escala 
Impressão 3D De US$ 40 mil (2007) para US$ 
100 (2014) 
400x em 7 anos 
Robôs Industriais De US$ 500 mil (2008) para US$ 
22 mil (2013) 
23x em 5 anos 
DronesDe US$ 100 mil (2007) para US$ 
700 (2013) 
142x em 6 anos 
Energia Solar De US$ 30 por kWh (1984) para 
US$ 0,16 por kWh (2014) 
200x em 20 anos 
Sensores (sensor LIDAR 3D) De US$ 20 mil (2009) para US$ 
79 (2014) 
250x em 5 anos 
Biotecnologia (sequenciamento de 
DNA humano) 
De US$ 10 milhões (2007) para 
US$ 1 mil (2014) 
10.000x em 7 anos 
Neurotecnologia (dispositivos de 
interface cérebro-computador) 
De US$ 4 mil (2006) para US$ 90 
(2011) 
44x em 5 anos 
Medicina (escaneamento completo) De US$ 10 mil (2000) para US$ 
500 (2014) 
20x em 14 anos 
Fonte: ISMAIL, 2015 
 
O Youtube, em pouco mais de um ano e meio fundação, deixou de ser uma 
empresa financiada com cartões pessoais de seus fundadores e foi comprada pelo Google 
por US$1,65 bilhões4. À época, com cerca de apenas um ano operacionalmente ativa, a 
empresa já estimava ter mais de 50 milhões de usuários ativos, hoje esse número já passa 
 
4 Disponível em <https://www.nytimes.com/2006/10/09/business/09cnd-deal.html> - Acesso em 
30/06/2017. 
 
30 
de 1,9 bilhão de 2 de todo o mundo ativos no mês5. O Whatsapp, fundado em 2009, cinco 
anos depois a taxa de novos usuários era de 1 milhão por dia e atrai atenção do Facebook, 
que o adquiriu por cerca de US$19 bilhões6. Uma leitura possível desses movimentos é 
que tanto Google quanto Facebook optaram por comprar empresas insurgentes que 
escalaram rapidamente e usufruíram das novas oportunidades que o mercado agora digital 
e democrático traz. 
 
2.2.2. Necessidade de agilidade e enfoque na gestão de produtos 
 
O cenário teorizado por Gordon Moore e explicitado na Lei de Moore mostra, como 
citado anteriormente, que computadores cada vez mais capazes e potentes criarão 
tecnologias cada vez mais disruptivas e avançadas, originando um ciclo de feedback de 
reforço que tende à exponencialização de tecnologias da informação e, por consequência, 
de sistemas e empresas como um todo. Segundo Salim Ismail (et al., 2015), em seu livro 
“Organizações Exponenciais”, as empresas que conseguirem utilizar esse comportamento 
exponencial para garantir vantagem competitiva serão as empresas que dominarão o 
mercado. 
Nesse contexto, a aceleração da tecnologia da informação faz com que haja 
avanços cada vez maiores e mais disruptivos, permitindo assim uma cultura de busca e 
estímulo à inovação como poucas vezes se viu na história. Como descrito nos pontos 
anteriores, é visível a democratização do mercado - com redução das barreiras de entrada 
- e uma mudança na dinâmica de competição. Assim, empresas de diversos portes 
competem de forma mais acirrada, exigindo cada vez mais diferenciação e, da mesma 
forma, inovação. Em 1934 o cientista econômico Josef Schumpeter, em seu artigo “The 
Theory of Economic Development” afirmou, em linhas gerais, que empresas que não 
inovarem estarão fadadas ao insucesso. 
A realidade do mercado tecnológico prova, constantemente, que Schumpeter 
estava correto, mas além disso explicita um outro ponto acerca do assunto: não basta 
apenas inovar, mas inovar com agilidade e assertividade. Isso porque o mercado 
tecnológico, como já mostrado, se transforma de forma cada vez mais rápida, e o 
 
5 Disponível em <https://youtube.googleblog.com/20,18/06/vidcon-2018-helping-creators-earn-
more.html> – Acesso em 30/06/2019. 
6 Disponível em <https://money.cnn.com/2014/02/20/technology/social/whatsapp-19-billion/> - Acesso 
em 30/06/2019. 
 
31 
consumidor muda seus gostos e suas preferências também com frequência cada vez 
maior. De acordo com NAJRANI (2017), o maior motivo para quedas de grandes 
companhias como Kodak e Ericsson foi a inabilidade de se adaptar a novas tecnologias e 
às mudanças do mercado consumidor. Ainda segundo NAJRANI (2017), essas empresas 
falharam em inovar de forma rápida e essa foi a principal razão para que elas estejam no 
seu atual panorama. 
Inúmeros são os exemplos de empresas que, como as citadas acima, não 
conseguiram se adaptar às mudanças de mercado e perderam market share, foram 
compradas por concorrentes ou, nos piores casos, encerraram suas atividades. Inúmeros 
também são os casos de empresas como a Dupont, a Apple ou o Google, que por inovarem 
constantemente, sempre focadas em captar as percepções, tendências e necessidades do 
mercado e, dessa forma, atingiram (ou permaneceram em) posições consolidadas em seus 
respectivos mercados. Fica claro assim que a agilidade organizacional, implicando em 
agilidade de inovação e absorção de tecnologias, se torna vantagem competitiva 
significativa e, mais ainda, condição essencial para a subsistência e manutenção de 
empreendimentos em mercados tecnológicos e rapidamente mutáveis. 
Um outro fator extremamente relevante com toda essa dinâmica acelerada do 
mercado de produtos de tecnologia é o de que o incumbente passa a ter responsabilidade 
de conciliar tanto uma estratégia sustentadora quanto disruptiva. Esse dilema foi discutido 
e apresentado pelo professor Clayton M. Christensen e nos ajudou a compreender porque 
empresas como Uber, Netflix e Airbnb deixaram incumbentes gigantescos para trás de 
forma muito rápida. Esses exemplos, especialmente no mercado de tecnologia, acendem 
um sinal de alerta daqueles que estão como líderes de mercado. O Dilema da Inovação é 
a análise de que empresas que já estão em ritmo de sustentação dificilmente conseguem 
conciliá-lo com os riscos necessários para o crescimento inovador. Os exemplos de 
aquisições que foram destacados no tópico anterior ilustram a preocupação das hoje 
gigantescas Google e Facebook em momentos que lidaram com insurgentes que se 
destacavam. 
A introdução do conceito do Dilema da Inovação se torna relevante para a 
discussão desse tópico pois está diretamente relacionada, numa análise mais macro, com 
o efeito prático da redução do tempo de vida de produtos, especialmente digitais. A 
necessidade de disrupção vir de “dentro de casa”, quando se olha sob o prisma da gestão 
de produtos, exige dois pontos principais: tirar o foco do produto oferecido e direcioná-
lo para o problema que ele resolve e desapegar-se da realização de seu produto principal. 
 
32 
Um bom exemplo disso foi a ideia de Steve Jobs de substituir o seu produto de maior 
sucesso, o iPod, pelo iPhone, medida que não contou com apoio do conselho da Apple na 
época. 
 
Figura 3: Análise das vendas de iPhone, iPad and iPod do primeiro trimestre de 2006 ao quarto trimestre 
de 2018 (em milhões de unidades) 
Fonte: <https://www.statista.com/> Acesso em 30/06/2019. 
 
Exemplos como esse, bem como todo o cenário acima reportado e as 
características apresentadas, tornam claro que o mercado tecnológico está cada vez mais 
competitivo, democrático, dinâmico e ágil. Isso faz com que seja essencial a capacidade 
das empresas de se transformarem, de absorverem novas tecnologias e de se adaptarem 
às mudanças de mercado. Esses processos, que consequentemente exigem a busca por 
constante e ágil inovação, demandam alta criatividade das companhias, o que durante 
muito tempo passou a ideia de que empresas deveriam ter liberdade criativa, ou a 
permissividade de ser criativo de forma descontrolada e desinibida. 
Segundo WILSON (2005), contudo, cada vez mais percebe-se a necessidade de 
gerenciar a criatividade e, também, a inovação nas empresas. Wilson define, em seu 
artigo, inovação e criatividade como conceitos distintos, definindo como criatividade a 
geração de ideias, e inovação a capacidade de explorar e executar as ideias geradas. De 
 
33 
qualquer forma, o autor afirma que é preciso ter controle sobre os processos de cada um 
desses conceitos para fazê-los de forma eficiente e produtiva. 
Para tal, é necessário que se tenha uma gestão contínua e eficiente sobre o negócio, 
que envolva todos os stakeholders, que compreenda as vontades (e as mudanças) do 
mercado consumidor e que tenha capacidade de síntese e de execução,utilizando as 
ferramentas e os recursos necessários (humanos, físicos, tecnológicos, etc.) para 
implementar melhorias e inovar, de forma disruptiva ou incremental. 
 No mercado atual, em que empresas de tecnologia buscam diversificar cada vez 
mais seus pontos de contato com o consumidor, percebe-se cada vez mais uma 
pulverização de produtos e enfoques dentro de uma companhia. Assim, não basta apenas 
uma gestão empresarial eficiente, como também uma gestão de cada um dos produtos, 
dado que seu sucesso pode, como citado, transformar e redirecionar a empresa para novos 
mercados e focos. Torna-se fundamental, portanto, no cenário tecnológico e competitivo 
apresentado, que se passe a gerir produtos de forma similar à gestão da companhia em si, 
com equipes, processos, metas distintos entre si, ainda que partilhem de metas e objetivos 
que façam com que as companhias avancem e se sustentem economicamente. 
 Essa tendência vem sendo percebida e, consequentemente, implementada em 
empresas do mercado de tecnologia. A busca por uma gestão de produtos tecnológicos 
eficiente e produtiva fez com que surgissem, dos meios prático e acadêmico, diversas 
metodologias e diversos processos que buscam garantir o sucesso desses produtos. 
Abaixo serão abordados alguns desses métodos que se tornaram, por diversos motivos a 
serem apresentados, conhecidos e aplicados mundialmente em larga escala. 
 
 
 
34 
3. METODOLOGIAS ÁGEIS 
 
No capítulo anterior, foi enfatizada a mudança de cenário competitivo e a 
necessidade de agilidade que se faz necessário no desenvolvimento de novos produtos, 
especialmente os digitais. Essa mudança traz consigo novos princípios fundamentais que 
foram explorados no que ficou conhecido como Manifesto Ágil e que passa a ter o cliente 
no centro da gestão e desenvolvimento do produto. Os conceitos de validação do mercado 
que serão apresentados ajudam a diminuir incertezas de que os esforços e recursos serão 
empregados sobre o que realmente tem demanda validada e entrega valor para o cliente. 
Ao longo da etapa de desenvolvimento em si, as metodologias conhecidas para a 
condução desse processo também foram refatoradas e com isso, surgem as metodologias 
ágeis, que compartilham princípios e direcionamentos sobre como encaminhar essa etapa 
já diante dessa necessidade de agilidade nas entregas. Ao longo deste capítulo, serão 
apresentadas as principais diferenças entre esses métodos ágeis e os métodos clássicos de 
gestão de projetos e produtos e como esses métodos são compatíveis com o mercado de 
tecnologia. 
 
3.1. Definição e contextualização 
 
No início de 2001, dezessete conceituados gestores e desenvolvedores de 
softwares se uniram para escrever o “Manifesto for Agile Software Development” ou, 
como ficou conhecido posteriormente, “Manifesto Ágil”. Esse documento uniu doze 
princípios fundamentais para um desenvolvimento com agilidade, baseados em 
experiências pessoais, profissionais e conhecimentos técnicos de diversas metodologias 
que prezavam pela velocidade e continuidade de entrega de valor, como Scrum, Lean 
Kanban e Design Sprint. 
Essas metodologias, ainda que sejam, possivelmente, mais antigas do que o 
próprio Manifesto, tornaram-se mais conhecidas e utilizadas devido a ele e, apesar de 
terem abordagens diferentes quanto à gestão de projetos, possuem princípios similares e 
estreitamente ligados aos princípios ágeis. 
No que tange ao desenvolvimento, gestão e acompanhamento de produtos (ou 
projetos), o Agile pode ser considerado uma disrupção ao que existia, dado que propõe 
abordagens significativamente distintas das utilizadas nos métodos mais empregados até 
então, sendo mais conhecido o Waterfall Project Management Methodology, ou 
 
35 
Metodologia Cascata de Gestão de Produtos. Ele foi concebido exatamente pela 
percepção, por parte de seus criadores, dos pontos de falha - ou defasagem - do modelo 
cascata para o desenvolvimento de produtos tecnológicos. FILHO (2008, p. 22) retrata 
esse momento na seguinte passagem: 
 
“Durante a evolução dos processos de Engenharia de Software, a indústria se 
baseou nos métodos tradicionais de desenvolvimento de software, que 
definiram por muitos anos os padrões para criação de software nos meios 
acadêmico e empresarial. Porém, percebendo que a indústria apresentava um 
grande número de casos de fracasso, alguns líderes experientes adotaram 
modos de trabalho que se opunham aos principais conceitos das metodologias 
tradicionais. Aos poucos, foram percebendo que suas formas de trabalho, 
apesar de não seguirem os padrões no mercado, eram bastante eficientes. 
Aplicando-as em vários projetos, elas foram aprimoradas e, em alguns casos, 
chegaram a se transformar em novas metodologias de desenvolvimento de 
software. Essas metodologias passaram a ser chamadas de leves por não 
utilizarem as formalidades que caracterizavam os processos tradicionais e por 
evitarem a burocracia imposta pela utilização excessiva de documentos.” 
 
Essa “nova abordagem” coloca o cliente no centro do desenvolvimento e da gestão 
de produtos e preza pela interação constante com stakeholders e envolvidos no projeto, 
exigindo a sua participação na idealização, na priorização e na validação de todas as 
entregas. De acordo com PRESSMAN (2011), “a filosofia defende a satisfação do cliente 
e a entrega de incremental prévio; equipes de projeto pequenas e altamente motivadas”. 
Além disso, o objetivo é garantir sempre entregas incrementais em períodos curtos - 
chamados iterações -, passando para o cliente a sensação de entrega de valor contínua por 
parte da equipe. 
Ainda, devido a esses curtos períodos de execução, exige-se menos tempo de 
planejamento e de definição de escopo, o que teoricamente faz com que haja menos 
retrabalho e maior capacidade de adaptação e alteração do entregável ao longo do projeto 
ou, também, dinamização do direcionamento do produto gerido. 
 A centralização do cliente nesse processo, bem como o curto tempo de iteração 
traz outra grande vantagem: feedbacks constantes, rápidos e assertivos. Dessa forma, a 
equipe consegue validar se o seu produto ou projeto está atingindo o objetivo almejado e, 
em caso negativo, realizar o pivoteamento (adaptação) do produto para a direção correta. 
 
36 
Isso poupa tempo, recursos e acelera a entrega de valor, atingindo as necessidades do 
mercado de forma mais rápida e assertiva. 
É válido mencionar que, como citado por FILHO (2008), a ideia foi concebida 
para o desenvolvimento de softwares. Segundo SOMMERVILLE (2011), “os métodos 
ágeis foram desenvolvidos para serem usados por equipes de programação de pequeno 
porte que podiam trabalhar juntas na mesma sala e se comunicar de maneira informal”. 
A ideia é que equipes pequenas podem ser autogeridas, podem trocar informações de 
forma mais clara e direta e seus membros podem auxiliar uns aos outros sem grandes 
empecilhos. Posteriormente, o ágil foi analogamente utilizado como abordagem para a 
gestão de produtos, de sistemas e de organizações de distintos e inúmeros mercados. 
Ademais, ficou clara a necessidade de agilidade, principalmente para produtos 
tecnológicos, mas também para diversos outros, não só no desenvolvimento do produto, 
mas também no que tange ao desenvolvimento de protótipos, soluções e validação de 
ideias antes de efetivamente engajar-se em um projeto. Esse processo foi definido por 
Steve Blank (2012), em seu livro “The Startup Owner’s Manual”, como Customer 
Development, processo em que a empresa busca o seu market fit, ou alinhamento com 
mercado consumidor. 
Atualmente, metodologias ágeis são extremamente populares e utilizadas cada vez 
mais por empresas tecnológicas. Segundo uma pesquisa do Product Management Journal 
(volume 7), em 2017 50% da base de empresas de tecnologia contatadas utilizavam 
exclusivamente metodologias ágeis, 42% utilizavam adaptações de metodologiaságeis e 
tradicionais e apenas 8% utilizavam metodologias tradicionais7. Por isso, neste capítulo 
serão descritos os princípios do Manifesto Ágil, o aprofundamento do conceito de Lean 
Market Validation e sua importância para o mercado tecnológico e, por fim, as principais 
metodologias de desenvolvimento de produtos utilizadas pelo mercado. Ao final, 
objetiva-se definir as principais compatibilidades desse modelo de gestão (e 
desenvolvimento) com o mercado já caracterizado anteriormente. 
Contudo, é válido, antes, realizar um breve comparativo entre o método de gestão 
de projetos tradicional, conhecido também como Cascata (do inglês, Waterfall), e a 
metodologia ágil. É fato que ambos têm vantagens e desvantagens, e não se pode dizer se 
um ou outro são “melhores”, mas pode-se pontuar as suas principais características e 
 
7 Disponível em <https://www.productfocus.com/journals/product-management-agile/?page=1> – Acesso 
em 05/06/2019. 
 
37 
divergências para, posteriormente, compreender qual metodologia tem maior sinergia 
com o mercado de produtos de tecnologia. 
 
3.1.1. Modelo Cascata versus Métodos Ágeis 
 
Nesta seção é realizada uma breve introdução ao Modelo Cascata de gestão de 
projetos, bem como uma comparação entre tal modelo e as metodologias consideradas 
ágeis. Isso é importante para caracterizar de forma mais completa e profunda cada um dos 
modelos e as diferenças e divergências de paradigmas entre eles, para posteriormente 
analisar a compatibilidade de um ou outro método com o mercado de produtos 
tecnológicos. A análise segue abaixo. 
 
3.1.1.1. Modelo Cascata 
 
Antes da disseminação da metodologia ágil, a principal metodologia 
implementada na gestão e no desenvolvimento de produtos e projetos era o modelo 
cascata. Ele possui esse nome em analogia ao fluxo de uma cachoeira (waterfall), em que 
todo o fluxo de atividades é sequencial e linear, ou seja, segue-se uma lógica de um nível 
alto para um nível mais baixo. Neste modelo é necessário que uma fase termine para que 
outra possa ser iniciada e todos os processos precisam estar bem documentados para uma 
execução efetiva. Segundo RAMOS E GHODDOSI (2016, p. 48), “baseia-se em 
processos bem definidos e bem documentados em todas as etapas do projeto, 
preocupando-se também com fatores como testes e qualidade do produto ou serviço a ser 
desenvolvido”. 
 O método tradicional de gerenciamento de projetos é dividido em cinco grupos de 
processos, conhecidos como Ciclo de Vida do Projeto, baseado no método PDCA (Plan, 
Do, Check, Act). São eles: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 
Abaixo na figura 4 pode-se ver um gráfico que define essas etapas quanto ao esforço a 
ser empregado: 
 
38 
 
Figura 4: Ciclo de vida de um projeto 
Fonte: ALMEIDA, 2006, p.18. 
 
Cada um deles é extremamente importante para o modelo cascata e, como já 
citado, precisa estar encerrado para se passar ao seguinte. A Fase de Iniciação é quando 
surge a necessidade ou demanda e o projeto inicia. Na Fase de Planejamento é realizada 
a elaboração e o detalhamento de cronogramas, interdependências de atividades, alocação 
de recursos e outros fatores referentes ao que foi levantado na primeira fase do Ciclo de 
Vida. Segundo Vargas (2009), “nesta fase, os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições são desenvolvidos”. 
 Ainda de acordo com Vargas (2009), a Fase de Execução “é a fase que materializa 
tudo aquilo que foi planejado anteriormente. (...). Grande parte do orçamento e do esforço 
do projeto é consumida nessa fase”. É a fase em que emprega-se o maior esforço ao 
projeto. 
Concomitantemente deve-se realizar a Fase de Monitoramento, que objetiva 
controlar as tarefas desenvolvidas durante o Ciclo de Vida, de modo que quaisquer 
problemas ou divergências sejam detectados de forma mais rápida e assertiva, e que as 
ações corretivas causem o menor impacto no projeto. Na Fase de Encerramento ocorre a 
validação das entregas do projeto, bem como da gestão de conhecimento e das lições 
aprendidas. 
 Pode-se ver abaixo característica importante do modelo tradicional de gestão de 
projetos quanto ao custo e quanto à influência das partes interessadas (feedbacks e 
validações de stakeholders) dado o andamento do projeto (figura 5): 
 
39 
 
 
Figura 5: Características do ciclo de vida do projeto. 
Fonte: <wpm.wikidot.com/conceito:caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do-projeto> - Acesso em 07/01/2019. 
 
É possível concluir que quanto mais o projeto avança, no modelo cascata, maior 
é o custo de mudanças e modificações e, dessa forma, menor é a influência das partes 
envolvidas, já que o escopo fechado dificulta alterações no projeto. 
 
3.1.1.2. Breve Comparativo 
 
Dada a explanação inicial, bem como a introdução ao ágil já realizada, é possível 
então pontuar algumas das principais divergências referentes às mesmas características 
de cada uma delas, para compreender o movimento de popularização da metodologia ágil, 
especialmente no que tange à gestão e ao desenvolvimento de projetos e produtos 
tecnológicos. 
 Quanto ao objetivo de cada um dos métodos, percebe-se que enquanto o método 
tradicional é centrado em processos e orientado por atividades, a metodologia ágil é 
centrada em pessoas e orientada por produtos. Além disso, enquanto a gestão de 
projetos/produtos tradicional é estável, estruturada e com baixa possibilidade de 
mudanças (vide figura 5), o método ágil possui feedback constante e mudanças rápidas. 
Isso se dá devido à divergência quanto ao planejamento do projeto/produto, posto que o 
Cascata exige planejamento estruturado e detalhado no início do Ciclo de Vida, 
 
40 
majoritariamente sem envolvimento de quem o realiza. Por outro lado, a gestão ágil 
possui curto planejamento, com total envolvimento da equipe que a executa. 
Essa equipe, no modelo tradicional, possui papéis claros e bem definidos, e deve 
atuar de forma funcional e hierárquica, respondendo sempre ao gerente de projetos, com 
comunicação majoritariamente formal. Em projetos ágeis, contudo, as equipes são 
essencialmente multidisciplinares e autônomas, o gerente de projeto tem função de 
facilitação e auxílio e a comunicação é essencialmente direta e informal. Ainda, a 
execução do projeto é realizada de forma sequenciada e linear (semelhante a uma 
cachoeira) na gestão tradicional, enquanto que na gestão ágil é iterativa e incremental. 
 A participação do cliente é, também, diferente entre os métodos. O cliente, no 
modelo cascata, participa das fases iniciais de levantamento de requisitos, bem como das 
validações dos produtos ao final, mas não tem alta relevância ao longo do planejamento 
e da execução. Já no ágil, o cliente possui papel central e essencial, validando entregas 
incrementais e dando feedbacks rápidos e constantes. Feedbacks esses que são absorvidos 
de forma dinâmica e rápida devido às curtas iterações da metodologia ágil, enquanto que 
no modelo tradicional o controle de mudanças é burocrático e tende a ser caro e lento. 
 Sobre isso, segundo Palmquist et al (2013), em ambientes dinâmicos, o modelo 
tradicional tem dificuldades em realizar entregas, já que está sempre referenciado a 
planejamentos e prioridades fixados no início do projeto, enquanto que projetos ágeis 
conseguem se adaptar, já que realizam entregas incrementais focadas em participação do 
cliente e envolvendo alterações de prioridades e requerimentos para escopos também 
dinâmicos. 
 Portanto, é possível perceber que, no que tange às principais características de um 
projeto, os métodos cascata e ágil possuem grande divergência de enfoque e abordagem. 
Feita a comparação, pode-se então prosseguir com aprofundamento às metodologias 
ágeis, dada a sua popularização e, também, a sua aparente compatibilidade com o 
mercado de produtos tecnológicos, que ainda será abordadaneste estudo. O primeiro 
ponto a ser abordado será, assim, o fundamento de todo o ágil, o chamado Manifesto Ágil, 
que segue abaixo. 
 
3.1.2. Manifesto Ágil 
 
Como citado no início do capítulo, o Manifesto Ágil foi criado em 2001, em uma 
convenção em que diversos gestores e desenvolvedores reuniram-se para debater as 
 
41 
dificuldades e os pontos de alavancagem dos modelos de gestão presentes à época. O 
manifesto é composto de doze princípios de “agilidade” para a gestão, que estão descritos 
abaixo (agilemanifesto.org, 2001): 
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e 
adiantada de software com valor agregado; 
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no 
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando 
vantagem competitiva para o cliente; 
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos 
meses, com preferência à menor escala de tempo; 
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto 
por todo o projeto; 
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o 
suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho; 
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma 
equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face; 
7. Software funcionando é a medida primária de progresso; 
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, 
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante 
indefinidamente; 
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade; 
10. Simplicidade - a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado - é 
essencial; 
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-
organizáveis; 
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então 
refina e ajusta seu comportamento de acordo. 
 
É possível compreender, ao ler os princípios listados, que o Manifesto buscou 
posicionar o cliente no centro do desenvolvimento do projeto. O cliente é diretamente 
envolvido na validação de ideias, na busca por feedbacks assertivos e recebe entregas de 
valor contínuas. Dessa forma, consegue enxergar avanços, avaliar mudanças e propor 
melhorias, dado que uma das conclusões do Manifesto é que a colaboração com o cliente 
é mais importante que negociação de contra (agilemanifesto.org, 2001). 
 
42 
Também, pode-se ver o posicionamento do grupo quanto à equipe envolvida no 
trabalho. Busca-se, com esses princípios, não mais uma organização hierarquizada, em 
que o líder ou gerente de projetos é supervisor e controlador, mas sim uma autonomia da 
equipe, que deve receber as tarefas e os objetivos e definir a melhor forma de alcançá-los 
no prazo estipulado. A equipe deve, portanto, ser multidisciplinar, possuir capacidade de 
auto-organização, auto-crítica e, por fim, auto-reflexão, garantindo um momento formal 
de análise dos pontos de melhoria e de alavancagem ao final de cada iteração. 
A empresa deve garantir também, como dito anteriormente por Nonaka, as 
melhores condições possíveis para o trabalho de sua equipe, garantindo assim indivíduos 
motivados e que enxergam propósito no que fazem. Deve-se evitar comunicações e 
feedbacks internos desgastantes ou burocráticos, prezando pela simplicidade e pela 
comunicação “face a face”. Dessa forma, o Manifesto conclui que indivíduos e iterações 
são mais importantes do que processos e ferramentas (agilemanifesto.org, 2001). 
Além disso, é tangível a necessidade de reduzir as burocracias e encurtar as 
entregas de valor. A possibilidade de alterações ao longo do projeto, sem escopo 
totalmente definido desde o início, bem como a definição de entregáveis menores e mais 
compactos, faz com que o cliente tenha a sensação de entrega contínua e, também, permite 
que a empresa consiga adaptar ou alterar o projeto para satisfazer a real necessidade do 
cliente, antes que se tenha investido tempo e dinheiro de forma indevida e seja necessário 
retrabalho. Portanto, quanto à entrega de valor contínua e assertiva, define-se que o 
software funcionando é mais importante que documentação completa, e que a adaptação 
a mudanças é mais importante do que seguir o plano normal (agilemanifesto.org, 2001). 
Percebe-se, então, que o Manifesto Ágil objetiva, segundo seus autores, reduzir 
burocracias (tanto processuais quanto nas relações de trabalho), aproximar o produto do 
cliente, fazendo-o coator no desenvolvimento, e entregar valor de forma contínua e 
rápida, sem escopo de projeto fixo, possibilitando maior satisfação para o cliente e maior 
flexibilidade na adaptação e na redefinição de escopo, evitando assim retrabalhos e 
lentidão no processo de desenvolvimento de projetos. Pode-se dizer que o foco do Agile 
é desenvolver a capacidade de rápida adequação do software em desenvolvimento de 
acordo com as necessidades do cliente, além da obtenção de resultados em um curto 
espaço de tempo (ROLA et al, 2016). 
Esses princípios são base de diversas metodologias de desenvolvimento de 
produtos e, portanto, extremamente importantes no contexto de gestão de produtos e 
projetos. Devido a ele, foram criadas - ou disseminadas - grande parte das metodologias 
 
43 
utilizadas hoje na gestão de produtos, que se estruturam em torno da agilidade de entrega 
e do foco no cliente para tal. Algumas a serem citadas são Feature Driven Development 
(FDD), eXtreme Programming (XP), Dynamic Systems Development Model (DSDM), 
Scrum e Lean Software Development, também conhecida como Lean Kanban (FILHO, 
2008). 
Dentre essas, talvez tenham maior destaque o Scrum e o Lean Kanban, muito 
porque, apesar de serem metodologias ágeis, possuem processos e ferramentas pré 
definidos para o desenvolvimento, ainda que não se limitem a eles e sejam adaptáveis de 
acordo com o projeto ou os times envolvidos. Essa flexibilidade, atrelada à escalabilidade 
e a uma dificuldade não tão alta de implementação faz com que elas sejam as 
metodologias ágeis mais utilizadas pelo mercado atualmente (ROLA et al, 2016). 
A seguir os conceitos trazidos pelo Manifesto serão mostrados como, ao longo do 
tempo, também foram incorporados em um processo anterior ao desenvolvimento do 
produto em si, mas que também exigia grande agilidade nas validações de hipóteses 
críticas a determinados modelos de negócios. Esse aproveitamento de princípios permitiu 
com que a agilidade estivesse presente tanto na etapa de validação do mercado quanto nas 
metodologias ágeis de desenvolvimento de produto, o que, conforme será mostrado a 
seguir, pode se tornar uma vantagem competitiva importante no cenário de 
democratização e desmaterialização do mercado. 
 
3.1.3. Lean Market Validation 
 
A mudança na dinâmica de mercado, que tem a tecnologia como um dos seus 
principais motores, passa então a ser fator de muita relevância quando se pensa no sucesso 
de determinado produto. A concorrência e os mercados, até então consolidados e 
comandados pelas empresas multinacionais, caminhava em um ritmo que permitia que a 
velocidade de mudança de rumo dos gigantes garantisse a capacidade de entrega de 
produtos que, explorando todos os métodos mais clássicos de gestão de produtos e 
projetos, tinham milestones espaçados e canais de distribuição majoritariamente físicos. 
A introdução da tecnologia se torna disruptiva em termos comerciais pois ela 
desmaterializa os produtos e os canais de distribuição, ou seja, é possível observar a 
migração do mercado para produtos digitais e que exploram esse mesmo ecossistema no 
relacionamento com o cliente. O cliente assume ainda o protagonismo e o centro da 
construções dos produtos pois, além de toda troca de mentalidade que o coloca no centro 
 
44 
- “customer centric” -, há, em meio a essa revolução digital, a democratização